Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no pide permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatización, el cual generalmente su decisión no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones totalmente contrarias a su ejecución.
Cambio Organizacional : Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto. Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provechoso financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.
Fuerzas externas: 1. Características demográficas: Edad, educación, nivel de habilidad, genero, inmigración. 2. Progresos tecnológicos: Automatización de la fabricación. Nuevos sistemas. 3.Cambios del mercado: Fusiones y adquisiciones, recesión. Competencia nacional e internacional 4.Presion social y política: Guerra, valores, liderazgo
Fuerzas internas: •Problemas- expectativas de recursos humanos. Necesidades no satisfechas Insatisfacción en el trabajo Ausentismo y giro laboral Productividad Participación/sugerencias •Conducta-decisiones directivas Conflicto liderazgo Reorganización estructural Sistemas de compensación
ASPECTOS TECNICOS
ASPECTOS HUMANOS
-Metodología
-Medición de
la propensión
-BEST PRACTICES -Efectivo gerenciamiento de proyectos -Experiencia en tecnología y procesos. -Experiencia en la industria -Experiencia funcional
al cambio. -Alineamiento cultural del cambio. -Compromiso de los lideres. -Participación del personal -Comunicación abierta -Capacidad individual y grupal.
MAGNITUD DEL CAMBIO
•Números de interesados •Tiempo para implementar el cambio •Cantidad de personas impactadas •Grado de colaboración interfuncional requerido •Impacto en las competencias centrales •Aspectos que requieren cambios simultáneos (tecnologia,cultura,organizacion, entre otros)
PROPENSION AL CAMBIO
•Entendimiento de la necesidad del cambio •Grado de consenso del management •Apoyo de los interesados •Historia pasada de cambios •Necesidad de transformaciones culturales •Recursos dedicados al cambio •Numero de iniciativas de cambio simultaneas.
Cambiar no es muy fácil, primero por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos patrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, re congelar estos nuevos valores.
1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el recorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Re congelar significa transformar en regla general un nuevo patrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición. La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones. Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos: 1. Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales, 2. Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, 3. Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros, 4. Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o 5. El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos técnicos Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho más en cuanto a los enfoques más efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO 1. En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: 2. La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales; 3. La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Algunos factores que contribuyen son: 1. El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error. 2. La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto. 3. Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio. 4. La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos; 5. La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. 6. Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
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El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados.
b)
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.
c)
La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas.
d)
La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
e)
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.
De acuerdo con William Bridges, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar por tres estados muy importantes. 1. El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". 2. El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. 3. El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.
Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos: 1. Algunos de ellos perciben que pierden: y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: 2. Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una visión, Eventualmente es imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la visión. 3. Generar sentido de urgencia 4. Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio; 5. Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible;
1. 2.
3.
4. 5. 6. 7.
Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparará el cambio. Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario: dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información. Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda la organización; Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicación; Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energía en torno del cambio. La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio.
La zona neutral En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares: 1. Se pierde el anclaje, el modelo de referencia. 2. En esta situación los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los demás porque no quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el momento en que se continua por inercia con tareas inútiles. Aquí resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creación del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energía se utilice lo más productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar. 3. La gente choca con sus limitaciones de análisis y de ejecución. 4. Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hace sentir. No se tiene toda la información necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situación es imperioso:
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Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones; Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir información. Generar solidaridad; Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos; Usar equipos de trabajo como implementos del cambio. Verdaderos action teams Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qué no. Ser indulgente. Se pierde foco La urgencia oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario: Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transición. Crear mecanismo de feedback
La etapa de transición es una etapa de dudas y de improductividad. EL NUEVO INICIO Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen: 1. Los nuevos conceptos no están totalmente definidos 2. . Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades de consulta, el desaliento, cuando se pensaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario: Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejoría Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias
Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes
del cambio Comunicar, comunicar, comunicar. Las funciones no están claras. En la redefinición de la organización, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario: Definir claramente quien está a cargo y de qué Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con el poder Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos; Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a través de los límites Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisión.
LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO. La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerla no es la mejor. La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro "Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la Organización.
Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes. 2. Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. 3. Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad. 1.
Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reacción. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidades de cambio. Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la conforman. Además, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organización. El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organización.
Ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo. Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los múltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa. Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios. La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y el control de las amenazas. También es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.
La autogestión implica: 1. •Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión. 2. •Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias. 3. •Convertir a la empresa en una organización que aprende continuamente. 4. •Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen. 5. •Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio. 6. •Que cada uno de los empleados actúe como un empresario creativo y auto motivado. 7. •Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado. 8. Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a los demás.
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como: la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa. Las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.
. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean coincidentes a lo planificado inicialmente.
Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencia el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes.
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).
ELEMENTOS DE LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL 1.
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La asignación de la autoridad para tomar decisiones. Los sistemas para evaluar el desempeño tanto de los individuos como de las unidades de negocio. Los métodos para compensar los individuos.
Estos son las tres patas de un banquillo, que como ellas estos tres elementos son independientes, pero que a su vez son dependientes, pues no se puede cambiar una pata sin que el banquillo no se caiga.
Entorno de Negocios Tecnología Mercados •Computadores. •Competidores. •Telecomunicaciones. •Clientes. •Métodos de Producción •Proveedores.
Regulación •Impuestos. •Antimonopolios. •internacional
Estrategia •Elección de Industrias. •Bases para competir (precio, calidad, servicio) Arquitectura Organizacional •Asignación de autoridad para tomar decisiones. •Sistema de compensaciones. •Sistema de medición de desempeño.
Incentivos y acciones.
Valor Accionario
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Darwinismo Económico: la supervivencia del mas apto. La competencia elimina las organizaciones con un diseño mediocre y que no logren adaptarse. La competencia en el mercado crea fuertes presiones para que se tomen decisiones eficaces. No siempre una arquitectura organizacional bien elaborada contribuye al éxito de una compañía, esta no contribuye a su éxito, sino tiene una estrategia de negocios creíble Con una estrategia de negocios sustentable la elección de una arquitectura Organizacional puede tener un importante impacto en la rentabilidad y en el valor de la compañía.
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La elección de una Arquitectura Organizacional, dada una estrategia de negocios sostenible, puede tener un importante impacto en la rentabilidad y en el valor de las compañías. Las compañías que sobreviven en el mercado tienden a poseer estrategias y arquitecturas que se adaptan a su entorno. Una Arquitectura apropiada, reduce los costos al promover la producción eficiente, lo cual también, aumenta los precios que los clientes estann dispuestos a pagar, para, de esta manera, contribuir a una producción de alta calidad, una entrega confiable y un servicio seguro.
2 . Benchmarking ( Estándares Comparativos)Es estudiar a las compañías que están haciendo bien las cosas para luego imitarlas. Ejemplo, el caso de la Pepsi Cola con la Coca Cola. Las compañías que sobreviven en el mercado tienden a poseer estrategias y arquitecturas que se adaptan a su entorno, y el estudio de dichas compañías, suele producir ideas valiosas.
a. b.
CONSECUENCIAS DEL ENFOQUE DE BENCHMARKING: Arquitecturas diferentes son apropiadas para entornos diferentes. Resulta importante observar la arquitectura de otra compañía como un sistema de complementos. Estudiar un rasgo aislado de la arquitectura Organizacional de otra compañía sin considerar como se ajusta este rasgo a los demás elemento de la arquitectura organizacional puede dar pie a malas conclusiones.
En estos últimos años de la década de los noventa y la primera de los dosmil son cada vez mayores las presiones que deben soportar las empresas y las condiciones que permiten alcanzar el éxito cada día se tornan más difíciles. El liderazgo de las organizaciones norteamericanas han pasado, y las nuevas condiciones reclaman de los gerentes que utilicen todas las estrategias posibles para crear y mantener organizaciones eficientes. Por tal motivo es necesario diseñar nuevas arquitecturas organizacionales.
a)Tecnología: la rapidez con que ocurren los cambios, constituye una amenaza para los empresarios y por supuesto para las inversiones. b) Competencia: cada vez hay más competidores eficaces en las principales industrias. c) Exceso de producción: la capacidad para proveer muchos productos y servicios excede la demanda. d) Mundialismo: ahora la competencia se lleva a cabo a nivel internacional;
e) Expectativas de los clientes: al ampliarse la gama de opciones los clientes se tornan más exigentes. f) Participación de los gobiernos: han adoptado una posición más activa apoyando las industrias de sus respectivos países. g) Propiedad: al cambiar los modelos de propiedad corporativa se manifiestan c. on más fuerza los requisitos de los dueños y h) Los cambios en las estructuras sociales: están creando un potencial de mano de obra muy diferente a la que habia en el pasado.
Cuando los lideres empresariales hablan de la Arquitectura de las organizaciones consideran los elementos de diseño, o los sistemas que crean para ejecutar estrategias. . Los tratadistas han dejado de lado los detalles estructurales, para dedicarse a un concepto más amplio denominado arquitectura de la organización. Cuando se utiliza este término se refiere a una visión mucho más global de los sistemas sociales y laborales que constituyen una organización amplia y compleja. Por tales motivos la palabra "arquitectura" se relaciona con la estructura formal, la administración de las políticas laborales y la naturaleza de la organización informal, así como también los procesos de reclutamiento, selección y empleo, sociabilización y el crecimiento personal.
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Un aumento de la competencia. Grandes cambios sociales y tecnológicos,. El desarrollo de los mercados internacionales y de la velocidad de los cambios. En consecuencia las organizaciones con categoría mundial deben reafirmar su capacidad para enfrentar y administrar la incertidumbre. La calidad exigida por los clientes hace que las empresas reconozcan la necesidad de estimular a los trabajadores, dándole un mayor sentido a los puestos de trabajo. La obligación de cambiar con la rutina, ha hecho que muchas organizaciones decidan otorgar un mayor grado de responsabilidad a su personal. Ante el reto de la economía globalizada, las empresas deben transformarse en organizaciones verdaderamente competitivas, a través de la ampliación de su radio de acción.
Aunque resulte difícil y tal vez muy arriesgado predecirlo, es posible identificar algunas de las formas estructurales que habrán de venir: a) Equipos de trabajo autónomo: los equipos auto dirigidos, responsable de un trabajo completo o del segmento entero;. b) Sistemas laborales de alto rendimiento: este es un término que describe un diseño de organización donde se subraya la integración de los sistemas laborales, sociales y técnicos. c) Alianzas y "joint venture": un número creciente de compañías descubrirán que no pueden hacerlo solas.
d) Satélites: al liberar la creatividad humana tratando de promover los cambios, muchas organizaciones se encontrarán con más oportunidades de las que pueden enfrentar. e) Redes: aquellas empresas que se tornen particularmente expertas en enfrentar la incertidumbre se transformarán en una combinación de operaciones con un sólo propietario. f) Organizaciones auto diseñadas: a medida que se incrementen los cambios, las organizaciones necesitarán volver a ser diseñadas. g) Límites difusos: los límites que definirán a las organizaciones se mostrarán menos claros . h)Trabajo en equipo a nivel Directivo: a medida que evolucionen todas estas nuevas formas, tiene que producirse un cambio en la cúspide organizacional.
Un viaje arquitectónico Arquitectura: El arte de dar
forma al espacio conforme a las necesidades y aspiraciones humanas. Limita el espacio de tal modo que podamos habitar en él, creando un marco en torno a nuestras vidas. Los arquitectos convencionales trabajan en el espacio tridimensional, dentro del cual las personas se mueven. De un modo similar, los arquitectos de organizaciones trabajan en el espacio conductista, dentro del cual las personas actúan. Crean oportunidades y restricciones para la acción.
Los
arquitectos físicos diseñan con luz. Ésta configura el espacio, modela formas y revela texturas. En forma análoga, el arquitecto de organizaciones puede diseñar el “espacio de información”. La información ilumina a la organización revelando el estado actual de sus actividades, decisiones, eventos, etc., y también puede contener los conocimientos y experiencias de la organización.
Los
arquitectos deben diseñar la “organización informal”. Esto puede ser denominado el “espacio de valoración” en el diseño de organizaciones.
La
relación de una compañía con sus clientes, sus posturas hacia la excelencia, la innovación, la calidad y la autonomía de los empleados.
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Predominio del Objetivo: “La forma acompaña a la función”. Cuando un diseño arquitectónico satisface las necesidades para las cuales fue creado, perdura por muchas generaciones. Cuando los managers intentan hacer que sus organizaciones cumplan funciones para las cuales no fueron diseñadas se arriesgan a enfrentar la frustración y el fracaso. Sólo mediante un diseño completamente nuevo puede lograrse un verdadero cambio.
2.
Al buscar la forma adecuada para sus organizaciones, es muy importante que los directivos evalúen objetivamente el propósito estratégico de las mismas y la gestión primordial. Cualquier cambio producido puede indicar que las formas que ha funcionado bien durante tantos años están necesitando una transformación
3. Afinidad arquitectónica: tener un estilo arquitectónico capaz de satisfacer las expectativas del arquitecto, los requisitos de la situación y las necesidades de las personas que viven allí. 4. La forma internacional surgió poco después de finalizada la Segunda Guerra Mundial con la expansión de las compañías norteamericanas en el exterior. El principal cometido de la forma internacional es la transferencia de conocimientos. Proporciona a las subsidiarias una mayor libertad en lo que se refiere a las prácticas directivas y métodos de información.
Entre los componentes de estas arquitecturas existen desigualdades críticas con respecto a las culturas, los valores, y competencias requeridas, y los procesos de construcción en las sedes y sucursales. Las fuerzas políticas, económicas y competitivas, la cultura nacional y la personalidad de los fundadores, desempeñan un papel clave en determinar el tipo de arquitectura que se esta siendo creada. El uso de materiales estructurales capaces de sostener la arquitectura: Los nuevos materiales posibilitan crear nuevas arquitecturas. En términos de organización, el papel de la jerarquía como método principal para coordinar, controlar y facilitar la comunicación, ha recibido un dramático impacto con la tecnología de información, la cual vendrá a ocupar el puesto de un material estructural.
Tecnología de la información como material estructural Para emplear cualquier material estructural, uno debe comprender sus capacidades. Los avances tecnológicos amplían los límites de las posibilidades actuales. Comunicaciones: En toda la organización, las comunicaciones constituyen una de las finalidades básicas. Transmitir sonidos, imágenes a cualquier persona en cualquier momento y parte del mundo permitirá concebir organizaciones libres de las limitaciones creadas por las distancias geográficas y las diferencias horarias.
Vínculo: Desde
principio de los 80, se han documentado las ventajas de utilizar la tecnología de la información para crear una mayor integración o vínculo entre las distintas partes de una organización. , o entre ella y sus clientes o proveedores. Además, un enriquecimiento de los vínculos servirá para desdibujar los límites externos y facilitar las alianzas entre compañías.
Desarrollo de conocimientos: Una de las áreas más apasionantes de la tecnología de la información es la de inteligencia artificial. Debido a que las expectativas de la gente crecía más rápido de lo que era posible obtener en término de resultados, se han hecho grandes adelantos en el campo de la robótica. Además, los sistemas que buscan incorporar los conocimientos humanos al software de los ordenadores se encuentran entre los más importantes para la organización.
Tecnologías complementarias: requisitos que son críticos para la organización pero que no resultan vitales ni para su arquitectura básica ni para su gestión . Enumeración de varias tecnologías complementarias compatibles con los requisitos de nuevas arquitecturas de organizaciones: *Métodos de selección de personal acordes a las necesidades de los nuevos diseños laborales *Educación y sistemas de entrenamiento compatibles con la nueva forma de trabajo *Sistemas de feedback, evaluación y recompensa compatibles, en particular aquellos que se refieren a estructuras de trabajo grupales y emplean altos niveles de automatización *Métodos y tecnología que permitan la intimidad y seguridad necesarias para emplear sistemas más automatizados *Diseño de instrumentos para crear, observar y modificar procesos laborales automatizados.
Arquitectura
de la organización en el siglo XXI: ¿ Hacia dónde nos dirigimos?
El La
problema del diseño.
raíz de cada nuevo proyecto debería encontrarse en las funciones que deben cumplirse (“Problema de diseño”)
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Ser competitivo con los costes de los productores más eficientes abasteciendo productos que superen los requisitos de los clientes Satisfacer las necesidades cambiantes de los mercados locales Aprender tanto de los éxitos como de los fracasos Aprovechar las innovaciones, ya sea de ideas provenientes del interior de la compañía como del exterior Alcanzar compatibilidad con los principales valores y culturas dela comunidad
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Los bienes materiales e intelectuales residen en múltiples sitios Los recursos no están concentrados en el centro ni tampoco se distribuyen en unidades comerciales No todos los comercios o unidades desempeñan el mismo papel en la organización La interdependencia entre unidades esta dada a través de objetivos comunes, procesos de conducción e incentivos conjuntos Los modelos de interacción son dinámicos y se establecen por necesidad más que por un pan estricto
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No se emplea la jerarquía como forma principal de comunicación, coordinación o inicio de las acciones 7. El sistema de valores esta caracterizado por la cooperación, la confianza, la autoridad del conocimiento y el valor del aprendizaje 8. Su amplio alcance y conocimientos técnicos pueden ser desplegados rápidamente para enfrentar problemas y oportunidades. 9. La red debe ser cultivada y sus posibilidades de éxito dependen en gran medida de la gente que la integra.
Organización
Plataforma: esta diseñada para redistribuir sus recursos rápidamente según los cambios requeridos en la gestión y en la estrategia básica. Su principal virtud es el cambio inherente.
Diseño
a nivel de unidad: se ocupa de conducir el flujo de trabajo y configurar los grupos laborales dentro de la organización, es decir, las pautas que sirven para dar forma a la arquitectura de organizaciones a nivel de unidad.
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2.
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Para que las innovadoras organizaciones alcancen el éxito, deberá existir armonía entre las actitudes de la gente y las nuevas estructuras, procesos y tecnologías. Como los valores cambian muy lentamente, las arquitecturas de las organizaciones evolucionarán de forma gradual. A diferencia de lo que ocurre con la tecnología, la cual puede efectuar adelantos que dejen atrás generaciones anteriores, la arquitectura de la organización es una forma de arte social que se mantiene ligada a las necesidades de sus consumidores y las personas que trabajan en ella.
¿Qué requisitos debe tener presente un arquitecto de organizaciones? 1. Por un lado, debe crear una arquitectura que permita a la organización ejecutar sus diversas estrategias y realizar las tareas requeridas. Las mismas son simples dispositivos creados para cumplir con el trabajo, para ejecutar estrategias, crear beneficios favoreciendo a clientes, accionistas, sociedad en general. 2.
Por otro lado debe considerar el modo en que la arquitectura se adaptará a los individuos que trabajar para la organización ya que la misma es creada para satisfacer necesidades, deseos y aspiraciones de sus accionistas.
Muchos teóricos han afirmado que sería más fácil comprender a las organizaciones si se las considera como sistemas sociales abiertos. Sistema: Conjunto de elementos vinculados entre sí donde un cambio en cualquier de los elementos afecta a todos los demás. Un sistema abierto interactúa con su entorno.
Las organizaciones muestran las características básicas de los sistemas. Es por eso que resulta sencillo concebir a las organizaciones como sistemas. 1. Independencia Interna Los cambios en un componente de la organización suelen tener repercusión sobre los demás porque las partes se encuentran conectadas entre sí. 2. Capacidad de Feedback El sistema puede ser controlado mediante la información sobre el rendimiento. Las organizaciones pueden corregir errores, efectuar cambios e incluso realizar mejoras a través de este feedback.
3. Equilibrio Cuando un incidente causa un desequilibrio en el sistema, éste reacciona volviendo a la estabilidad. 4. Adaptación Cualquier sistema necesita adaptarse a los cambios externos para sobrevivir. La organización debe mantener un equilibrio favorable de transacciones insumo / producción con el exterior.
Este modelo considera que las organizaciones están construidas por componentes que interactúan. Estos componentes existen en un estado de relativo equilibrio y estabilidad, se adaptan entre sí. Este modelo de congruencia para la conducta de las organizaciones se basa en lo bien que los componentes se amoldan entre sí, en la congruencia de los componentes. La eficacia de la organización refleja la congruencia de sus componentes.
Insumos (Input) En el modelo de congruencia, los insumos incluyen elementos que integran el contexto de la organización.
Entorno: Impone exigencias a la organización, puede aplicar restricciones sobre las actividades (Limitaciones por falta de capital o tecnología y prohibiciones aplicadas por reglamentos del gobierno.) y ofrecer oportunidades para la organización. Recursos: Activos de la organización (empleados, tecnología, capital, información, posición de la organización en el mercado) Historia de la Organización: El funcionamiento actual de una organización se encuentra influenciado por los acontecimientos pasados Claridad en el objetivo Rendimiento (output) El rendimiento es lo que la organización produce, cómo se desempeña y cuán efectiva resulta.
1. La capacidad de la organización para cumplir sus objetivos.
2. El empleo de los recursos (si la organización es consciente de su potencial y si lo utiliza para alcanzar sus objetivos) 3. Flexibilidad (si la organización es capaz de adaptarse a los cambios en su entorno)
En este modelo, la organización y sus principales componentes son el medio fundamental para transformar la energía y la información de insumo en rendimiento. Componentes de la organización:
Trabajo: constituye la actividad básica de la organización que debe ser compatible con la estrategia. Las personas que realizan las tareas: La cuestión en este punto es identificar las características de los empleados, sus conocimientos, aptitudes individuales, necesidades, preferencia, percepciones o expectativas que los mismos tienen. También se deben tener en cuenta los factores demográficos como el sexo y la edad.
Organización formal: Las estructuras y procedimientos que se elaboran en forma explícita para que los individuos desempeñen tareas compatibles con la estrategia de la organización. Organización Informal: medidas o disposiciones tácitas, que a pesar de no estar escritas en ningún lado, pueden ejercer una influencia considerable sobre el comportamiento. En consecuencia, una organización puede ser considerada un conjunto de componentes: la tarea, los individuos, la organización formal, y la organización informal.
En
una organización, existe un relativo grado de congruencia entre cada pareja de sus componentes. La congruencia entre dos componentes se define como el grado en el cual las necesidades, exigencias, objetivos y estructuras de un componente son compatibles con las necesidades, exigencias, objetivos y estructuras del otro. Por lo tanto, la congruencia permite determinar lo bien que cada pareja de componentes se adapta entre sí.
Cuanto
mayor sea el grado de congruencia entre los componentes más efectiva será la organización, es decir, mas cerca de cumplir su estrategia.
Una
organización alcanza un máximo de efectividad cuando su estrategia es compatible con el medio y cuando los componentes son congruentes con la tarea necesaria para aplicar esta estrategia.
Diseño
de organizaciones: A nivel Empresa: Se ocupa de la forma general de la organización. Esta sección se ocupa en gran medida de cuestiones relacionadas con el empleo de adquisiciones y empresas conjuntas como vehículo para aplicar la estrategia. A
nivel Unidad: Se ocupa de proyectar unidades comerciales, divisiones, platas, grupos de trabajo y puestos individuales.
Adquisición: cuando
una empresa (la matriz) obtiene el control sobre otra (la adquirida) con intención de conservarla y gobernar sus operaciones. La combinación de dos compañías puede proporcionar una ventaja estratégica significativa debido a sus fuerzas complementarias, sus capacidades, sus posiciones en el mercado, sus activos, sus productos, y su tecnología. Sin embargo, los resultados de las adquisiciones han sido algo frustrantes.
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2.
Debido a estrategias mal combinadas, diferencias industriales, que no permiten la transmisión de conocimientos, mala elección del momento, falta de recursos, sobreestimación de los activos. Se presentan problemas de incompatibilidad cultural, resistencia de los empleados y dificultad para combinar diferentes funciones, unidades y actividades.
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2.
3.
Perspectiva estratégica: la mira se encuentra en la decisión de adquirir y en la elección de qué adquirir. Este aspecto se concentra fundamentalmente en los asuntos financieros. Perspectiva de los Recursos Humanos: La mira se encuentra en los problemas de integración que surgen después de la adquisición, el impacto de la misma sobre los individuos y cómo éstos responden a esa experiencia traumática de cambio (“síndrome de fusión”) Perspectiva de la dinámica en la organización: Se ocupa del vínculo entre las cuestiones estratégica y el impacto sobre los recursos humanos. Concibe a la adquisición como un cambio en la organización.
Estado
Actual, Estado de transición y Estado Futuro Ideal Los cambios en las organizaciones pueden verse como unos movimientos que parten de un cierto estado para llegar a un estado futuro ideal. El estado de transición es el período mediante el cual se produce la transición. El mismo, resulta crítico y resulta efectivo cuando se alcanza ese estado futuro, cuando se cumplen las expectativas que movilizaron la adquisición y cuando se minimizan los costes asociados a la misma.
Se considera que hay cuatro fases en toda adquisición: 1. Etapa previa: En general en la primera se priorizar lo financiero 2.
Negociación: en la segunda la planificación de la integración.
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Control de daños.
4.
Etapa Posterior.
LOS FACTORES A CONSIDERAR A LA HORA DE APLICAR UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACION SERIAN: 1. 2.
El contexto y la historia Característica de la empresa matriz La integración se ve influenciada por la identidad de la empresa matriz, las motivaciones de la misma para efectuar su adquisición, por el modo en que la adquisición se adapta a los objetivos de la matriz, por los motivos por los cuales se decidió adquirir la compañía., la historia de la empresa matriz, su estado financiero, su situación de liquidez, recursos y estilo de management.
La
integración se ve influenciada por el estado general de la empresa, su historia previa con las adquisiciones, sus expectativas y fantasías, su historia reciente y los factores que motivaron a la empresa a realizar el trato.
Grado
de compatibilidad entre la empresa matriz y la adquirida, sus similitudes y diferencias en término de managements , sus culturas, aptitudes, orientaciones, sistemas de operación, etc. Estas diferencias pueden conducir a conflictos.
Constan de tres componentes: 1. Influencia estratégica: Se realiza una adquisición por la expectativa de que las dos entidades combinadas crearán una nueva entidad más valiosa que las anteriores a fin de beneficiarse con la combinación. La adquisición está motivada por la creación de un valor que tenderá beneficiar a las dos partes y a lograr un mejor aprovechamiento de recursos de una o ambas partes. Esta influencia estratégica motiva, justifica y recompensa la inversión efectuada al adquirir la compañía. La empresa adquirida puede tener recursos o capacidades que acrecientan aciertos valores de la matriz .
Acceso
al mercado Productos o servicios Acceso al capital Tecnología Redes de distribución Recursos de management Gente Nombre y reputación Economías de escala Diversificación
2. Factores críticos para el éxito: Aspectos de la integración que resultan a la vez necesarios y suficientes para el éxito. 3. Grado y ritmo de integración: Grado de integración necesario entre la matriz y la adquirida, y el ritmo al cual debe ser efectuada.
Ante cada adquisición la empresa matriz debe decidir cuán intensiva será la integración.
1.
2.
3.
Integración Acoplada: Algunas actividades y funciones de la compañía adquirida se integran con la matriz, y otras permanecen independientes. Integración de Acoplamiento Libre: Aquellas en las cuales se integra un mínimo de actividades para alcanzar influencia estratégica, pero en su mayoría la empresa adquirida continúa funcionando como entidad independiente. Integración Operativa: No están consolidadas por completo, todavía pueden ser identificadas como entidades, pero todos los principales procedimientos y operaciones se encuentran estrechamente unidos a la matriz.
Existen tres problemas típicos en el cambio de management: 1. Poder: Debido al choque de culturas y estilos operativos entre las dos organizaciones, se debe reformar la topografía política de la empresa adquirida con claros ganadores y perdedores 2. Ansiedad: el cambio significativo provoca ansiedad t estrés en la gente ya que significa una incertidumbre y temores. La adquisición lleva consigo una carga psicológica. 3. Control: Durante ese período se suspende el control de piso y el sistema de recompensas en la empresa adquirida.
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Acción estratégica: los pasos necesarios para obtener la influencia estratégica buscada. Restauración y mantenimiento comercial: medidas necesarias para corregir cualquier problema inmediato Management de Transacción: Instrumentos y conceptos que den forma a la dinámica política de la empresa adquirida, que motiven la conducta constructiva y que administren el estado para entender el control (comunicación intensiva, recopilación de datos, feedback, símbolos y lenguaje y una conducta directiva orquestada). Respaldo personal: es necesario que los individuos reciban asesoramiento psicológico y otros mecanismos de apoyo en el proceso de integración debido al impacto que estos pueden llegar a sufrir.
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Combinar los planes de integración con los términos del acuerdo Efectuar un diagnostico antes de la adquisición Identificar los puntos de influencia estratégica y los factores críticos de éxito Definir cual será el grado y ritmo de integración Tener planificada las etapas iníciales del proceso de integración antes de notificar el acuerdo Emplear conceptos que pertenecen al manejo de la transición Crear sistemas para aprender y modificar sobre la marcha.
Muchas
compañías ven a las empresas conjuntas como un instrumento accesible para obtener nuevas tecnologías y mercados, o como una forma de cobrar impulso dentro de la industria uniendo sus fuerzas a la de un grupo exitoso.
1. Las empresas conjuntas son alianzas comerciales estratégicas que las compañías han comenzado a formar como respuesta a los rápidos cambios en la estructura empresarial. La lucha por ganar posición competitiva ha dado origen a las alianzas como fusiones, adquisiciones de influencia, privatizaciones y empresas conjuntas. 2. El mundo se ha vuelto demasiado complicado como para que una organización ingrese a nuevos mercados o cree nuevas empresas por su cuenta. Las empresas conjuntas proporcionan una forma efectiva de influencia. En los próximos años la mayoría de las compañías serán miembros de grupos que compiten unos contra otros tratando de controlar los mercados. A las compañías individuales les resultará cada vez más difícil seguir adelante.
3. Las compañías que desean introducir nuevos productos encuentran atractivas a las empresas conjuntas, puesto que el porcentaje de éxito para un producto nuevo es mas alto cuando el producto es introducido en un mercado existente con tecnología conocida. Las posibilidades de éxito son considerablemente bajas si el producto es presentado en un mercado nuevo o con una nueva tecnología.
Etapa 1: Evaluación.
Durante esta fase una organización debería recopilar y evaluar tres clases de información: A. B. C. a. b. c. d. e. f. g.
Evaluación de la organización. Plan estratégico. Requisitos de management en la E.C. Disposición para el cambio Evaluación de las oportunidades Productos Tecnología Mercados Personas Capital
D.
Evaluación de los Socios Potenciales. Organización A. Organización B. Organización C.
Evaluación de Actividades. Juntas, todas estas actividades se realizan durante el periodo en el que se realiza el acuerdo. F. Evaluación de la organización. Plan estratégico. Es particularmente importante alcanzar un acuerdo sobre los objetivos a largo plazo. Esto proporcionará orientación y estabilidad para superar cualquier dificultad que se presente a corto plazo. Una clara comprensión estratégica también proporciona la ocasión de evaluar la compatibilidad con un socio potencial. Los posibles socios comparten una serie de objetivos complementarios cuando se proponen iniciar una E.C. E.
Primero los objetivos convergentes sirven como base a la organización entre las tres entidades (es común a las tres). Estos son los objetivos y actividades comunes que suelen recibir la mayor atención al iniciarse la E.C., puesto que representan las principales razones por las cuales ha sido creada. Además cada organización tiene otro conjunto de objetivos que le pertenecen exclusivamente y son compatibles con las otras dos. Estos no interfieren con el desempeño de los socios en la empresa conjunta. El tercer conjunto de objetivos contiene el potencial de conflicto
1.
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3.
Reconocer y comprender estos objetivos posibilita un discernimiento mas preciso de las posibles áreas problemáticas antes de que se forme la E.C. Requisitos en la conducción de una empresa conjunta. Los socios deben cooperar, ser flexibles y con frecuencia compartir responsabilidades en la conducta de la empresa. En esta etapa lo que debe ser evaluado es la disposición de la organización a aceptar las condiciones impuestas por estos requisitos internos. Preparación para el cambio. Los inconvenientes pueden presentarse en las organizaciones asociadas o en la E.C.
4. Los problemas asociados con la introducción de cambios
se manejan mejor desarrollando un plan específico para administrar la aplicación de este cambio. No es suficiente evaluar y decidir el contenido apropiado para la empresa, es decir su estructura, su diseño, su personal, etc. El proceso de crear y aplicar ese contenido también es muy importante. 5. E valuación de la oportunidad comercial Una mala interpretación de la oportunidad comercial es la principal causa de descontento con el proyecto. Es evidente que para tomar la decisión de embarcarse en una E.C. resulta fundamental comprender a fondo la oportunidad que se busca y sus límites. 7. Evaluación de los posibles socios
1.
Al escoger un socio, las firmas a una organización que ofrezca las aptitudes, los recursos y los atributos que satisfagan los requisitos de la oportunidad comercial que desean.
2.
Cuando no existe historia de haber trabajado junto a un posible socio, las firmas suelen pasar por un largo período de cortejo durante el cual llegan a conocerse y a desarrollar una base empírica. Con socios nuevos, lo mejor es proceder en forma sucesiva. Antes de comprometerse con una E.C. grande y ambiciosa, primero gestione un pequeño proyecto y evalúe sus resultados. Esto permitirá que ambos socios se conozcan mejor. La ausencia de confianza creará una relación muy difícil entre los socios, lo cual afectará la conducción de la E.C.
3. La importancia de evaluar con precisión cosas tales como el estilo de management y la cooperación es fundamental. Con estilos culturales incompatibles resulta muy difícil para los socios conciliar sus diferencias sobre la forma de conducir la E.C.. 4. También es importante que los socios tengan opiniones similares sobre algunas de las cuestiones críticas. Los socios también deben estar dispuestos a dedicar el tiempo que sea necesario a la E.C.. 5. También es conveniente que ambos socios atribuyan el mismo nivel de confianza a la E.C..
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Ofrece los recursos necesarios Es financieramente sólido Es confiable y respetado Su estilo de management y su cultura son compatibles Es capaz de resolver conflictos y diferencias Es colaborador y flexible Es experimentado en E.C. Comparte la necesidad de crecimiento Concuerda con los objetivos a largo plazo de la E.C. Está dispuesto a comprometerse Atribuye similar nivel de importancia a la E.C. Aporta una contribución comparable Comprende el negocio de la E.C.
Un
último tema a tener en cuenta es el contrato formal de la empresa. El convenio documenta la comprensión, la responsabilidad y los compromisos de los socios. Un acuerdo claro y completo evitará muchas de las sorpresas, malentendidos y conflictos que pueden surgir cuando la empresa ha sido iniciada formalmente.
Este
trabajo se efectúa antes y después de cerrar el trato en forma legal. Un elemento importante de esta segunda etapa es la provisión de personal y la estructura de management
Existe
un porcentaje de fracaso mucho mayor cuando ambos socios se implican ejecutivamente en la E.C. que cuando solo uno de ellos tiene el dominio. Las probabilidades de supervivencia aumentan cuando uno de los socios administra la empresa conjunta como si fuese una subsidiaria. También el éxito de la E.C. aumenta con la autonomía del gerente general.
En
este caso, el gerente general de E.C. presenta sus informes a una junta directiva compuesta por gerentes de ambas organizaciones asociadas. El gerente y el personal de la E.C. suelen provenir de una de las empresas asociadas o de ambas.
Cualquier organización nueva puede fracasar rápidamente si su puesta en marcha no recibe la atención directiva adecuada. Por lo tanto el eje de la etapa 3 es asegurar la puesta en marcha y la ejecución exitosa de la E.C. (buen manejo del cambio). La previsión del cambio y la incertidumbre asociada con él crearán problemas que deberán ser manejados en forma adecuada. Un buen manejo del cambio implica lograr una buena comprensión del cambio imperante, desarrollar una imagen del estado futuro ambicionado y llevar a la organización a un período de transición que enlace a uno con otro.
Los
problemas que surgen en los inicios de una E.C. son los mismos que aparecen con cualquier cambio importante en la organización:
1.
Problemas de poder.
2.
Problemas de ansiedad.
3.
Problemas de control.
Una organización es un sistema político compuesto por diferentes individuos, grupos o coaliciones que compiten por el poder. Si la E.C. es vista como un éxito, los managers pueden competir por los mejores cargos y prometer puestos a sus subordinados. Asi, el personal es elegido según las ambiciones personales y no en base a los requisitos laborales. Por otro lado, si la E.C. es considerada demasiado riesgosa. Por temor a ser reclutado para el nuevo proyecto, los managers pueden actuar de un modo político y hacer acuerdos para protegerse. Lo peor de esta estrategia es que si los managers consideran que la E.C. constituirá un fracaso su conducta colaborará para que esto se vuelva realidad.
2. Ansiedad A medida que aumenta la incertidumbre sobre el futuro, lo mismo ocurre con la ansiedad. La ansiedad creada por los cambios suele traer como resultado problemas en la conducta y el desempeño. Es posible que la gente se resista a los cambios que perciben. 3.Control Es sencillo perder el control durante los períodos de cambio. A medida que se realizan transformaciones fundamentales en la estrategia, se torna cada vez más difícil vigilar el desempeño e impulsar a la organización hacia los objetivos adecuados. La redistribución de personas, tareas, materiales y sistemas puede resultar en una pérdida de control directivo.
Después
del período inicial, el gerente general debe continuar reforzando la identidad e independencia de la empresa conjunta. Aquí la empresa debe establecer su identidad aparte de las organizaciones matrices. Instaurar esta independencia implica la creación de una actitud mental en la cual la E.C. es vista como algo diferente de las organizaciones asociadas. Debe generarse la lealtad de los empleados hacia la E.C..
Resultará
muy difícil motivarlos para que apoyen a la E.C. si estos creen que pueden regresar a sus organizaciones de origen cuando lo deseen, o si sienten que las cosas no funcionan bien. La gente debe estar comprometida con la empresa y con su éxito. Ese compromiso no puede lograrse cuando los empleados se encuentran psicológicamente identificados con otra organización y otro trabajo.
1.
Modelo Científico: A principios de siglo 20, un norteamericano llamado F.W. Taylor desarrolló un modelo "científico” de organización utilizando como pautas las máquinas de la Rev. Industrial. Taylor creía en un amplio análisis del sistema laboral, y en la eliminación de cualquier posible causa de cambio.
2. Burocracia: para la misma época, Max Weber articuló un modelo de management llamado burocracia, el cual era una teoría coherente de organización que contenía los siguientes elementos: A. Las organizaciones deben ser creadas en torno a un sistema claro de relaciones jerárquicas, con una cadena establecida de mando como mecanismo fundamental de coordinación B. Las organizaciones deben ser gobernadas por un sistema claro y consistente de reglas escritas y procedimientos C. Los operarios deben estar capacitados para cumplir con sus tareas.
3. La burocracia mecánica que surgió con la fusión de las ideas de Taylor y Weber mejoró el desempeño individual y la coordinación entre unidades de la organización. A medida que fue madurando este modelo de “organización como una máquina” estableció un modelo industrial que persiste hasta nuestros días.
4. Relaciones
Humanas: A pesar del dramático éxito obtenido por el modelo de “organización como una máquina”, la productividad se produjo a costes enormes. Las empresas carecían de la motivación y la creatividad de la gente, las cuales no podían ser aprovechadas. La coordinación entre las unidades era difícil.
Transformación de los Modelos: El modelo de burocracia mecánica terminó por sufrir tres problemas: 1.
2.
3.
A medida que fue creciendo el ritmo de los cambios, las organizaciones basadas en este modelo se tornaron menos eficientes. Cuando los trabajadores comenzaron a ser persona mas educadas, con mayor movilidad y el deseo de recibir retribuciones mas allá de lo económico, las organizaciones construidas en base a este modelo tuvieron mayores dificultades para motivar y satisfacer a los trabajadores. Con el correr del tiempo, las organizaciones basadas en este modelo tendieron a tornarse mas complejas, menos sensibles y mas difíciles de manejar.
Los sistemas laborales de alto rendimiento se remontan a una serie de experimentos realizados a fines de los '40. Las investigaciones revelaron que el alto rendimiento resultaba cuando el diseño del sistema técnico y el de los sistemas sociales de trabajo eran congruentes; es decir, que el alto rendimiento exigía que las necesidades del sistema social de la organización y las del sistema técnico fuesen consideradas por igual y en forma simultánea durante el proceso de diseño. En lugar de adaptar trabajos y personas al sistema técnico óptimo, era necesario el perfeccionamiento conjunto de ambos sistemas (el social y el técnico).
Las investigaciones condujeron al desarrollo de un sistema laboral denominados sistemas socio técnicos. En el núcleo del modelo socio técnico se encuentra el concepto de dos elementos del sistema laboral (el social y el técnico) diseñados para adaptarse el uno al otro. Cuando se alcanzaba un nivel mas alto de adaptación socio técnica, se incrementaba el rendimiento. En la práctica, el diseño socio técnico también condujo a la formación de equipos autorizados para dirigir sus propios procesos y flujos laborales. Fueron conocidos como “equipos de trabajo autónomos”(década de los '70).
Definición Los
sistemas laborales de alto rendimiento (SLAR) son una arquitectura de la organización que reúne al trabajo, la gente, la tecnología y la información perfeccionando la congruencia o “adaptación” entre ellos.
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4.
Una forma de pensar acerca de las organizaciones: En lugar de adaptar personas a los requisitos del sistema técnico, los SLAR acentúan la adaptación entre trabajo, gente, tecnología e información. Un conjunto de principios para diseñar organizaciones: Los SLAR comprenden principios de diseño muy específicos que orientan al diseñador. Un proceso para aplicar este principio de diseño: Los SLAR también incluyen una serie de pasos genéricos para el diseño de sistemas laborales y organizaciones. Una variedad de características de diseño específicas de la organización: Se emplean mecanismos muy específicos como equipos de trabajo autónomos, enriquecimiento del trabajo y jerarquías planas.
Los SLAR son un conjunto de principios de diseño que se aplican a situaciones particulares de las organizaciones. Se diferencian DIEZ PRINCIPIOS: 1. Diseño concentrado en el cliente y el entorno. El diseño debe estar determinado por los requisitos y condiciones del entorno. El diseño se inicia afuera de la organización, comenzando con los requisitos, para luego regresar al trabajo y los procesos de la organización. El principal propósito del diseño de SLAR es permitir que grupos de personas trabajen juntas para elaborar productos y servicios que satisfagan los requisitos de los clientes en un entorno cambiante. 2. Unidades autónomas capacitadas. Las unidades de una organización deben ser diseñadas en torno a partes completas del trabajo. El objetivo es alcanzar la máxima interdependencia dentro de la unidad de trabajo. Para esto se necesita de cierta coordinación entre las unidades.
3. Rumbo y objetivos claros. Es importante que exista claridad sobre los requisitos de la producción total. Las unidades autónomas capacitadas deben tener una misión clara, requisitos de producción definidos y una forma de evaluar el rendimiento, lo que proporcionará a la unidad la información necesaria para diseñar y administrar su propia estructura laboral. 4. Control de errores. Esto implica que la unidad posea la información y las herramientas que le permiten detectar y prevenir los errores. 5. Integración socio técnica. En lugar de diseñar el sistema técnico para las personas, o de elegir a las personas con respecto al sistema técnico, el objetivo es alcanzar un perfeccionamiento conjunto para crear un sistema de trabajo integrado, capaz de responder a los requisitos de los clientes y del entorno. 6. Acceso a la información. El flujo de información debe ser diseñado de tal forma que los miembros de la unidad puedan crear, recibir y transmitir la información necesaria. 7. Trabajos enriquecidos y compartidos. La competencia de la unidad autónoma capacitada aumenta si las personas que la componen están adiestradas en varias capacidades. Los trabajos mas amplios incrementan la autonomía individual, el aprendizaje y la motivación interna.
8. Recursos humanos capacitados. Dentro de una organización, muchas de las políticas y prácticas en recursos humanos reflejan el modelo de burocracia mecánica. El diseño de SLAR implica la necesidad de crear prácticas de recursos humanos coherentes con las unidades autónomas capacitadas como la selección local, la retribución basada en la aptitud, el feedback entre pares, las bonificaciones, la reducción al mínimo de rangos y jerarquías, y la distribución de ganancias. 9. Capacitar estructuras de management, procesos y cultura. El principio de diseño procura que el “sistema anfitrión” sea compatible con la unidad autónoma capacitada y actúe en su apoyo. En las primeras etapas del diseño de SLAR esto puede significar el diseño de un padrinazgo protector, pero al fin requerirá que el sistema sea rediseñado: distintas formas de estructura y coordinación, distintos modos de planificar y presupuestar, distintos tipos de sistemas de información, y procesos de management radicalmente diferentes.
10. Capacidad para volver a configurarse. Éste es, de alguna forma, un resultado de la aplicación de los otros principios. La unidad de trabajo (o unidades) debe tener la capacidad para volver a configurarse según las necesidades. Se supone que las organizaciones están diseñadas para anticipar o responder a los requisitos y cambios del entorno. Si este se modifica a un ritmo cada vez mayor, existe una ventaja competitiva para aquellos que pueden anticipar y responder mas rápido a estos cambios. Esto implica la creación de unidades capaces de aprender: de reunir información, de comprender las consecuencias de sus acciones y de ganar discernimiento. Al combinar estos diez principios, el diseñador crea organizaciones muy distintas al modelo tradicional de burocracia mecánica.
TRADICIONAL 1. Diseño de impulso interno 2. Unidades fraccionadas y altamente controladas 3. Requisitos ambiguos 4. Inspección de errores 5. Predominio del sistema técnico 6. Flujo de información limitado 7. Trabajos limitados y fraccionados 8. Recursos humanos controlados y restringidos 9. Control sobre la estructura de management, los procesos y las culturas 10. Diseños estáticos que dependen de los directivos superiores
SLAR 1. Diseño con eje en los clientes y el entorno 2. Unidades autónomas capacitadas 3. Orientación y objetivos claros 4. Control de errores en su origen 5. Integración socio técnica 6. Acceso a la información 7. Trabajos enriquecidos y compartidos 8. Recursos humanos capacitados 9. Estructura de management, procesos y cultura capacitados 10. Capacidad para reconfigurarse 11. Comparación entre el sistema tradicional y el de alto rendimiento
Los datos que arrojan las investigaciones y experiencias sugieren que las unidades de SLAR producen los siguientes resultados: 1. Costes reducidos. Las unidades de SLAR han demostrado ser capaces de producir artículos comparables, con la misma tecnología básica, a un coste significativamente menor que sus análogos tradicionales (en general de un 40 a un 50% menos). 2. Mayor calidad. Muchos de los principios de SLAR son compatibles con los de la calidad total. Por lo tanto o resulta sorprendente que las unidades de SLAR tengan menos porcentaje de error y mas calidad en el servicio o producto. 3. Mayor motivación interna. Al sentir que el trabajo, el producto y el proceso les pertenece, los empleados experimentan un mayor nivel de compromiso y motivación interna.
4.Menos ausentismo y cambio de personal. Los sentimientos de compromiso y pertenencia al equipo parecen conducir a permanencias mas largas, junto con menores niveles de ausentismo y tardanzas. 5.Incremento en el aprendizaje. El énfasis puesto en la adquisición de aptitudes individuales conduce a una mejor recepción de las nuevas ideas y una mayor valoración del aprendizaje. 6.Mayor capacidad de adaptación. Como los que se encuentran implicados en el trabajo tienen la capacidad de reconfigurarse o rediseñar el proceso laboral, estas unidades parecen ser capaces de responder mas rápido a los cambios y adaptarse a las modificaciones del entorno, la tecnología o las necesidades de los clientes. Esto conduce a una ventaja competitiva importante.
ENFOQUE El enfoque de SLAR es más que un simple conjunto de principios de diseño. En él esta presente una forma de pensar en el proceso de diseño. Hay varias hipótesis que sustentan este proceso: 1. El proceso de diseño debe estar impulsado por un diagnóstico. Los SLAR no son una solución universal; más bien son un modo de emplear el diseño para mejorar el desempeño de la organización o resolver problemas empresarios. No en todas las situaciones constituyen la mejor alternativa; por lo tanto, el proceso de diseño debe incluir una fase de diagnóstico en el cual se examinen el sistema imperante, su desempeño y sus problemas. 2. El proceso de diseño debe incluir una recopilación de datos, tanto del sistema técnico como del social. 3. El proceso de diseño debe ser participativo. Quienes suelen poseer los datos mas precisos y completos sobre la verdadera naturaleza de los sistemas sociales y técnicos son aquellos que trabajan en ellos. Por esto resulta difícil, si no imposible, que personas de afuera elaboren diseños de SLAR efectivos.
Los diseñadores de sistemas laborales de alto rendimiento han desarrollado varios procesos de diseño diferentes, pero la mayoría de ellos sigue una lógica relativamente uniforme tal como se muestra en la figura. 1. El proceso se inicia con un análisis de los requisitos del entorno, de los clientes y de la tecnología. 2. La segunda etapa es un análisis del proceso laboral. Esto incluye un examen y una descripción del flujo laborar, de los elementos del sistema técnico, y de los procesos y estructuras que rigen el trabajo en la organización formal imperante. 3. La tercera etapa consiste en el análisis del sistema social. Esto comprende recopilación de datos sobre patrones de comunicación, valores, prácticas laborales, modelos informales de conducción, normas y otros ítem.
4. La cuarta etapa es diseñar la nueva organización. Esto comprende la aplicación de 10 principios de diseño (mencionados anteriormente) a la unidad particular. 5. La quinta y sexta etapa comprenden la ejecución. En la etapa 5 se elabora un plan de transición para las cuestiones técnicas y sociales de la organización. La estratégia de cambio necesita comprender, explicar y administrar las cuestiones previsibles como el poder, la ansiedad y el control, las cuales siempre surgen cuando se efectúa un cambio sustancial en la organización. En la etapa 6 son ejecutados los planes de transición.
Una característica importante del proceso de diseño es una séptima etapa, la cual es continua. Debe existir una forma de evaluación que determine si el sistema está funcionando bien. Una evaluación periódica puede servir como catalizador de la renovación. La evaluación, la reflexión, el aprendizaje y el perfeccionamiento proporcionan a las unidades de SLAR la capacidad para rehacerse con el tiempo.
Aunque
se emplean los mismos procesos básicos en el diseño de organizaciones nuevas o existentes, deben destacarse algunas diferencias significativas: Resulta más sencillo diseñar una instalación nueva que rediseñar un sistema laboral existente. Aquellos que tienen intereses creados en la organización muestran una resistencia natural a los cambios. Además existen costes asociados con el rediseño, los cuales incluyen inversión de capital e ínter Durante la etapa de rediseño, las cuestiones relacionadas con el cambio de management requieren una atención adicional.
Los sistemas laborales de alto rendimiento son una entre varias estrategias de perfeccionamiento que se han hecho populares en años recientes. Por supuesto que se están descubriendo muchos otras estrategias, y para evitar confusiones puede resultar útil examinar brevemente la relación entre los SLAR y algunas de estas otras tendencias. Probablemente, los sistemas laborales de alto rendimiento estén ligados en forma más directa con lo que podría darse en llamar Diseño estratégico de la organización, o el diseño de las organizaciones complejas empezando desde arriba hacia abajo.
1.
2.
Los nuevos diseños estratégicos han comenzado a orientarse hacia nuevas formas de estructurar y vincular a los grupos mediante organizaciones en red, empresas conjuntas, alianzas, jerarquías planas, etc. Por el contrario, los SLAR son un proceso de diseño “de abajo hacia arriba “, comenzando con el trabajo y los requisitos externos. Los SLAR y el diseño estratégico de la organización son complementarios. Las unidades de SLAR tienen más posibilidades de éxito cuando el diseño de la organización global es compatible con los principios de SLAR. En forma similar los diseños estratégicos tienen más probabilidades de éxito cuando conducen a consecutivas reconsideraciones de trabajo. Otra estrategia de perfeccionamiento, la participación de los empleados se basa en el descubrimiento de que cuando los empleados participan, se sienten mas motivados, se comprometen mas con la organización, la calidad aumenta y se toman decisiones mas acertadas.
3.En muchas organizaciones, se han iniciado importantes avances hacia el management de calidad total. Esta estrategia se basa en los conceptos del perfeccionamiento de la calidad, incluyendo la satisfacción de los requisitos de los clientes, los procesos de control estadísticos, el management por prevención y el perfeccionamiento continuo. Los SLAR son altamente compatibles con la calidad total; de hecho gran parte de sus principios son idénticos a los de la calidad total, no obstante, los SLAR cubran ciertos vacíos en la estrategia de la calidad total.
Etapa
1: Evaluación. Etapa 2: Planificación Y diseño Etapa 3: Establecimiento Etapa 4: Desarrollo a. Analizar requisitos de los clientes, b. el entorno y la estrategia. c. Analizar el proceso laboral. d. Analizar el sistema social e. Diseñar una nueva organización/sistema f. Evaluar, reflexionar, aprender y perfeccionar g. Establecer Plan de transición.
MECANISMOS COORDINADORES EN EL DISEÑO ORGANIZATIVO
Hay cinco mecanismos coordinadores que parecen explicar
las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo. ELEMENTOS BASICOS DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
El ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo (en manos de los que lo Efectuaban), por el simple proceso de comunicación informal. Es utilizado en las organizaciones simples como también en las complicadas, como por ejemplo los que resuelven problemas sofisticados al enfrentar situaciones complicadas deben comunicarse informalmente si quieren llevar a cabo su trabajo. b) Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. a)
c) Estandarización de procesos de trabajo: Los
procesos de trabajo .Son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Ejemplo: los cirujanos del hospital en la sala de operaciones , saben que esperar exactamente de sus colegas y proceden de acuerdo. d) Estandarización de producciones de trabajo: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo está especificado. Ejemplo: a los conductores de taxis no se les dice como conducir, se le informa solamente donde dejar a sus pasajeros.
e) Estandarización de destreza de trabajadores: cuando están especificando el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo (Perfil del cargo). La estandarización de destreza logra indirectamente lo que la estandarización de procesos de trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo. El núcleo operativo Abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios; realizan 4 funciones principales: •Aseguran los insumos para la producción •Transforman los insumos en producción •Distribuyen las producciones •Proveen apoyo directo
Las organizaciones están estructuradas para captar o dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal. Sin embargo, las palabras deben tomar esta forma lineal. Por eso se describe a la organización con imágenes. Podemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes que componen la organización y la gente que contiene cada una. f) La cumbre estratégica: esta encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización, se encuentran personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (director general), aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios asistentes), comité ejecutivo, oficina del director general.
Hay una Supervisión directa, los gerentes asignan recursos, emiten órdenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, etc. La administración de las condiciones fronterizas de la organización y sus relaciones con su ambiente. Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organización, debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre estratégica. 1.
La línea media: la cumbre estratégica esta unida al núcleo operativo por la Cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad Directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que Hemos llamado supervisión directa. Las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre Estratégica): las mayores requieren más (en la línea media). El gerente de línea media recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de esta a los gerentes por encima de el. El gerente de la línea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad. Pero las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad.
La Tecno estructura: encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera del trabajo operacional, pero pueden diseñarla., planearla, cambiarla o entrenan genta para que lo haga pero no lo hacen ellos mismos. Estos analistas sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la organización bajo su supervisión. 3. El staff de apoyo: existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Ejemplo: en una universidad encontramos los fondos de la universidad, la prensa de la universidad, etc. (muchas conforman mini organizaciones), pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía dependiendo de los receptores. 2.
ETAPA Nº 1: DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente. Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organización si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organización está inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones.
Desde este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno. Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor integradora.
COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una organización más serio serán los problemas de coordinación y control.
Diferenciación horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia). Es la forma predominante de división de trabajo, lo dividen especializando sus tareas y así permite el aumento de la productividad. RAZONES PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 1.
La mejor destreza del trabajador al especializarse en una tarea. El ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y E l desarrollo de nuevos métodos y maquinas que provienen de la especialización. Permite aumentar la repetición en el trabajo, centra la atención del trabajador, permite que el individuo corresponda al trabajo. Ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo agudiza y así hasta llegar al producto terminado. a) b) c)
2. La diferenciación vertical es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puede medirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas Organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación. Esta diferenciación separa el desempeño del trabajo de la administración de este. Las organizaciones especializan tareas en la dimensión vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para determinar como debe hacerse el trabajo, ya que en la horizontal se estrecha mas la perspectiva del trabajador, haciendo difícil relacionar su trabajo con el de otros.
3. La dispersión espacial.- Representación de la organización en distintos lugares, puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales por medio de la separación de centros de poder o de labores. . La organización tiende a volverse más compleja a medida que el medio que la rodea se hace más complejo. La especialización de tareas crea una cantidad de problemas propios especialmente de comunicación y coordinación. Ejemplo: pocos médicos tratan el cuerpo como un sistema integrado.
En la ampliación horizontal de tarea el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la producción de productos y servicios. Cuando una tarea es verticalmente ampliada, el trabajador no solo ejecuta más tareas, sino que también gana más control sobre ellas.
Los resultados de la dispersión espacial dependen claramente de la tarea en cuestión. Las tareas pueden ser demasiado grandes tanto como demasiado estrechas. Así que el éxito de cualquier rediseño de tarea depende claramente de la tarea en cuestión y de cuan especializada sea esta en primer lugar la dispersión espacial vale la pena hasta el punto en que las ganancias de trabajadores mejor motivados en una tarea particular neutralicen las perdidas de la especialización técnica menos que optima.
Con respecto al trabajador algunos prefieren tareas estrechamente especializadas y reiterativas. En el diseño de tarea la gente funciona con el extremo inferior de la escala de Maslow, la mayoría preocupados por necesidades de seguridad y otras parecidas, prefieren las tareas especializadas, mientras que aquellos en el extremo superior, especialmente en el nivel de autorrealización responden mas favorablemente a tareas ampliadas. La Especialización de tareas por parte de una organización: la productividad es mas importante en el núcleo operativo, y allí es donde el trabajo es más repetitivo. Es por eso que se espera encontrar las tareas más especializadas allí, especialmente en la dimensión horizontal. En la dimensión vertical, esperaríamos encontrar mas variación. Muchos operadores ejecutan las tareas mas estrechas tanto en amplitud como en profundidad. Estos son los trabajadores no calificados. 1.
2. Pero otros operarios, a causa de que sus tareas especializadas son más complejas, retienen el control sobre ellas (sus tareas son especializadas horizontal pero no verticalmente). Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son llamadas profesionales. Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal. Cuan especializadas son en la dimensión vertical depende de cuan complejas o profesionales son. En cuanto a los analistas de tecno estructura, ellos son profesionales, pero en el sentido de que su trabajo requiere considerables conocimientos y destreza. Los empleados tecnocráticos tenderían a ser menos especializados y por lo tanto tener tareas especializadas en ambas dimensiones.
3. Los gerentes en todos los niveles parecen desempeñar un grupo básico de papeles interpersonales, informativos y determinantes; en ese sentido, su trabajo es especializado horizontalmente. Pero en un sentido más fundamental, ninguna tarea realmente administrativa es especializada en la dimensión horizontal. Las tareas de gerentes son típicamente las menos especializadas en la organización. Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la jerarquía.
Se llama FORMALIZACIÓN a las normas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y rutinario es un procedimiento, más formalizado puede encontrarse. Formalización no significa necesariamente anotación escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas también. Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta como una forma de asegurar un desempeño consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, además estas organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulación, pero la extrema formalización puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones.
La formalización es un proceso por el cual la organización establece las normas y los procedimientos así como los medios para asegurarse de que tipos e instancias de relación interinstitucional. Elaborar: Manual de Objetivos y Políticas Manual de Organización y Funciones, Manual de Procesos. Diseño de los procesos, resultados e indicadores Se identificarán y establecerán los procesos por los cuales se generan Los servicios que satisfacen las necesidades de los usuarios. El diseño de los procesos será formalizado en el Manual de Procedimientos. Se procederá aal diseño de los procesos en forma general o de las actividades, de acuerdo con los requerimientos de la entidad: Los procesos descritos en forma general, seguirán las etapas determinadas en el Reglamento Específico del Sistema de Organización Administrativa.
Los procesos seleccionados para ser descritos hasta el nivel de procedimientos, seguirán al menos, las siguientes etapas: 1.Definición del objetivo del proceso. 2.Ordenamiento lógico y secuencial de tareas necesarias, como también su descripción. 3.Identificación de los insumos que requieren los procedimientos y sus especificaciones. 4.Identificación de la unidad responsable de la ejecución de cada tarea, o del cargo respectivo. 5.Descripción de los registros, formularios u otros impresos a utilizar. Identificación de los resultados verificables.
6.Definición de periodos de seguimiento y ajustes. 7.Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales Una vez definidos los usuarios, los servicios y los procesos de la entidad, se identificarán y conformarán sobre la base de estos, las unidades organizacionales, las que tendrán objetivos organizacionales específicos. 8.Posteriormente, se conformarán las áreas agrupando unidades que requieren estar relacionadas entre sí, y se determinará su ámbito de competencia. 9.Formalización del diseño organizacional
I. Manual de Organización y Funciones QUE INCLUIRÁ: 1. Las disposiciones legales que regulan la estructura. 2. Los objetivos institucionales. 3. El organigrama. 4. La disposición legal interna de aprobación. 5. Manual de Funciones para las unidades de nivel superior: 6. Los objetivos 7. El nivel jerárquico y relaciones de dependencia. 8. Las funciones. 9. Las relaciones de coordinación interna y externa.
II. Manual de Funciones para las otras unidades: 1. Los objetivos. 2. La relación de dependencia. 3. Las funciones III. Manual de Procedimientos 1. Denominación del proceso. 2. Objetivo del proceso. 3. Normas de operación. 4. Descripción del proceso y sus procedimientos debidamente detallados. 5. Diagramas de flujo. 6. Formularios y otras formas utilizadas. 7. Fecha de vigencia. 8. Ámbito de aplicación.
IV.Diagrama de Flujo •Es una representación gráfica de los pasos en un proceso útil para determinar como funciona.. •Sirve para examinar los diferentes pasos. •Ayuda a descubrir causas de problemas, cuellos de botella, pasos innecesarios, círculos de duplicación para lograr mejoras. éstos sean cumplidos. El problema de la formalización suele agravarse si las funciones diseñadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles.
Dimensiones del diseño organizacional Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño. El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.
La división del trabajo en actividades y Sub actividades elementales reconoce DIMENSIONES CRÍTICAS tales como: 1.Funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. 2.En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización. 3.La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio.
4.De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. 5. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.
Si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo . Los mecanismos más usados para lograr la INTEGRACIÓN son los siguientes: 1. Roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración. Liderazgo). 2. Estructura formal (organigrama). 3. Comunicación. 4. Planificación . 5. Asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) Y 6. Cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y le da identidad)
Comprender la organización como un sistema de decisiones significa que en la definición del devenir organizacional ,las premisas de decisión tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc. A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia. Likert definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles de estructuración de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control.
De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo puedan definir. 1. Descentralizadas: las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más mecánicas (Burns y Stalker). Según este concepto la organización orgánica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera más efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad.
2. La mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, división precisa del trabajo, él ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrático weberiano). Este diseño es propio de ambientes más estables y predecibles. La comunicación es una variable que circula de una manera muy diferente, según el diseño del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones.
3.
Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones.
•
Diferencias en orientación temporal: los horizontes de planificación y de acción de los ejecutivos varían de corto a largo plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.
Diferenciación. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de Diferenciación que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales: 1. Diferencias en orientación temporal: los
horizontes de planificación y de acción de los ejecutivos varían de corto a largo plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.
2. Diferencias en la orientación a metas: las tareas específicas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difícil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.
3.
Diferencias en la orientación interpersonal: será difícil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varían las pautas de comunicación, toma de decisiones e interacción social.
4. Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especialización del trabajo así como en sus tendencias generales hacia una configuración mecánica u orgánica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad. Las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertos requieren de una mayor diferenciación interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos más estables.
A mayor diferenciación se requiere mayor coordinación la cual a su vez ésta se hace más difícil, a medida que crece la diferenciación, la Integración en el Diseño Organizacional con este concepto se representa el nivel de coordinación alcanzado entre los subsistemas de una organización. para GALBRAITH, entre los mecanismos utilizados para lograr integración mediante relaciones laterales afectivas están los siguientes:
1. Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se . especifican claramente. Las personas de las distintas unidades saben que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas específicas. 2. Jerarquía: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinación son elevados al superior común. 3. Planificación: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma dirección. 4. Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades 5. Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicación y la coordinación entre unidades.
Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo d Antigüedad de la organización, al tamaño, a la tecnología que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc. LAS ESTRUCTURAS DE HENRY MITZBERG 1. LA ESTRUCTURA SIMPLE. CARACTERISTICAS a) Mecanismo coordinador principal: supervisión directa. b) Parte Clave: cumbre estratégica c) Principales parámetros de diseño: centralización ,estructura orgánica d) Factores situacionales: joven, pequeña, sistema técnico no sofisticado, ambiente simple, dinámico; posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general; fuera de moda. e) Descripción de la Estructura Básica: Se caracteriza, por sobre todo, por lo que no es elaborada, tiene poca o ninguna superestructura, poco staff de apoyo, división del trabajo floja, mínima diferenciación entre sus unidades y una pequeña jerarquía gerencial. 6.
f) Poco de su comportamiento esta formalizado y hace uso mínimo del planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace. g) Es por sobre todo orgánica. Es la no estructura; evita usar todos los dispositivos formales de la estructura y minimiza la dependencia de los especialistas de staff. h) La coordinación es efectuada en su mayor parte por supervisión directa. i) El poder de todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en el director general.
. j) Así, la cumbre estratégica pasa a ser la parte clave de la estructura; en realidad la estructura a menudo consiste en poco más que una cumbre estratégica de una persona y un núcleo operativo orgánico. k) El director general tiende a tener una amplia extensión de control. l) El agrupamiento en unidades, si existe ,es sobre una base floja y la coordinación entre unidades recae sobre el director general.
CARATERISTICAS DE LA BUROCRACIA MECANICA a) Mecanismo coordinador principal: estandarización de procesos de trabajo Parte clave de la organización: la tecno estructura. b) Principales parámetros de diseño: formalización del comportamiento, especialización de la tarea vertical y horizontal, unidad operativa grande, centralización vertical y descentralización horizontal limitada. Factores situacionales: antigua y grande. c) Descripción de la estructura básica Mecánica: Existen tareas operativas rutinarias, altamente especializadas, procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo, hay una comunicación formal en toda la organización, la dimensión del núcleo operativo es grande.
d) Núcleo operativo: Las tareas operativas son simples y repetitivas. Hay una division del trabajo. La especialización es tanto vertical como horizontal. e) Se estandarizan los procesos para coordinar. La formalización del comportamiento es el parámetro de diseño clave. f) La supervisión directa es limitada porque la estandarización maneja la mayor parte de la coordinación, por lo tanto las dimensiones del núcleo operativo pueden ser muy grandes. g) El componente administrativo: la línea media esta desarrollada. Sus gerentes tienen ciertas tareas principales: una es manejar las perturbaciones entre los trabajadores que son altamente especializados. Estos conflictos no se pueden manejar fácilmente por el ajuste mutuo ya que la comunicación informal es inhibida por la estandarización.
h) Otra de las tareas es trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecno estructura, para incorporar las normas hacia el núcleo operativo. i) Y la última tarea de la línea media es apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar el feedback hacia arriba y elaborar los planes de acción que bajen. j) La tecno estructura debe ser altamente elaborada. La burocracia mecánica depende de la estandarización de sus procesos para su coordinación, la tecno estructura hace la estandarización que es la parte clave de la estructura. k) En el nivel jerárquico el trabajo es formalizado. Esta configuración enfatiza con más fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades.
l) La obsesión por el control: una mentalidad de control la impregna de arriba a bajo. Esto sucede en los tres niveles jerárquicos. Los temas pueden ser diferentes, pero la mentalidad de control permanece igual. Dicha obsesión refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: primero, se hacen intentos para eliminar la incertidumbre posible, para que la maquina burocrática pueda correr suavemente, sin interrupción; Segundo, en virtud de su diseño, las burocracias mecánicas son estructuras cargadas de conflictos: se requieren sistemas de control para contenerlos. El problema de la burocracia mecánica no es desarrollar una atmosfera abierta, donde los individuos puedan discutir los conflictos, sin imponer una atmosfera cerrada, estrechamente controlada, donde el trabajo pueda ser hecho a pesar de ellos.
m) La cumbre estratégica: los gerentes se ocupan en gran parte de afirmar sus maquinas burocráticas. Hunt nota que estas son organizaciones de desempeño, no de resolución de problemas. No todo es estrictamente mejoramiento del desempeño. Los gerentes de la cumbre estratégica deben intervenir frecuentemente en las actividades de la línea media para efectuar allí la coordinación. Los altos gerentes son los únicos con una perspectiva lo suficientemente amplia para ver todas las funciones.
La burocracia mecánica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estratégica. Los únicos que comparten cualquier poder informal con los altos gerentes son los analistas de la tecno estructura. n) La Burocracia mecánica es centralizada en la dimensión vertical y descentralizada solo en una extensión limitada en horizontal. ñ) Estrategia: la estrategia emana de la cumbre estratégica. El proceso de elaboración de estrategia es claramente un asunto de arriba-abajo, con fuerte ´énfasis en el planeamiento de la acción.
o) En la elaboración de la estrategia arriba-abajo, toda la información relevante es ostensiblemente enviada a la cumbre estratégica, donde es formulada en una estrategia integrada. Esta es entonces enviada hacia abajo por la cadena de autoridad para su ejecución, elaborada primero en programas y luego en planes de acción. p) La cumbre estratégica formula y la línea media y el núcleo operativo ejecutan.
La burocracia mecánica es altamente racionalizada, siendo sus tareas simples y repetitivas. 2. El trabajo se encuentra sobre todo en ambientes simples y estables. En los ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas simples, y en los ambientes dinámicos no puede predecirse. 1.
3. La burocracia mecánica se encuentra típicamente en la organización madura., grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su Burocracia Profesional.
a) Mecanismo coordinador: estandarización de b) c)
d)
e)
destrezas Parte clave de la organización: núcleo operativo. Principales parámetros de diseño: capacitación, especialización horizontal de tarea, y descentralización vertical y horizontal. Factores situacionales: ambiente complejo y estable, sistema técnico no regulador, no sofisticado, y de moda. Burocracia profesional: común en universidades, hospitales, sistemas escolares, etc. Todos confían en las destrezas y el conocimiento de sus profesionales.
f) Estructura básica El trabajo del núcleo operativo g) La naturaleza burocrática de la estructura : el proceso de encasillamiento h) Centralización en el núcleo operativo i) La descentralización en la burocracia profesional j) La estructura administrativa. Los roles del administrador profesional K) La formulación de estrategias en la burocracia profesional Condiciones de la burocracia profesional. Cuestiones asociadas con la burocracia profesional: a) Problemas de coordinación b) Problemas de discrecionalidad c) Problemas de innovación d) Respuestas disfuncionales
l) El trabajo del núcleo operativo •La burocracia profesional confía es la estandarización de destrezas y en la capacitación y enseñanza. •Contrata especialistas capacitados para el núcleo operativo, y luego les da control sobre su trabajo. •Trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. •La coordinación necesaria entre los profesionales es estandarización de destrezas y conocimiento.
•m )Por mas estandarizados que estén los conocimientos y las
destrezas, la complejidad asegura que queda considerable libertad en sus aplicaciones. •n) Nunca dos profesionales las aplican exactamente de la misma manera. ñ)L a capacitación inicial se adquiere universidad. Aquí las destrezas y el Conocimiento de la profesión son programados. Es el primer paso y elmas importante. o) Sigue un periodo largo de capacitación en el cargo, durante el cuál es aplicado el conocimiento formal y la practica perfeccionada. p)La asociación profesional examina al estudiante para determinar si tiene el conocimiento, la destreza y las normas requeridas para entrar en la profesión. Solo pone a prueba los requerimientos básicos.
a) Mecanismo coordinador principal: Estandarización de productos. Parte clave de la organización: Línea media. b) Principales parámetros de diseño: Grupo comercial, sistema de control de desempeño, descentralización vertical limitada. c) Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda. d) La Forma Divisional no es tanto una organización integrada como un grupo de entidades cuasi autónomas, unidas por una estructura administrativa central; formada por unidades de la línea media. e) Estas unidades se llaman generalmente divisiones, y la administración central, el cuartel general. e) El flujo de poder es de arriba abajo.
g) No constituye una estructura completa desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo, sino mas bien una estructura sobre impuesta atras. O sea que cada división tiene su propia estructura. h) La configuración de la Forma Divisional misma se centra en la relación estructural entre le cuartel general y las divisiones; en efecto entre la cumbre estratégica y la cima de la línea media.
LOS PARÁMETROS DE DISEÑO 1. La Forma Divisional confía en la base de mercados para agrupar unidades en la cima de la línea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados. La interdependencia entre divisiones está minimizada, por lo que cada uno puede operar como una entidad autónoma, libre de la necesidad de coordinar con las otras. Esto, a su vez, permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general; o sea que la extensión del control en la cumbre estratégica de la Forma Divisional puede ser bastante amplia. Se produce una descentralización pronunciada desde el cuartel general: a cada división se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones.
La Forma Divisional necesita una descentralización vertical, paralela y limitada. Los cuarteles generales conceden a las divisiones autonomía casi totalpara tomar sus propias decisiones, y luego controlan los resultados de estas decisiones. Esto lo realiza a partir de un parámetro de diseño específico: el sistema de control de desempeño. El mecanismo coordinador principal en la Forma Divisional es la estandarización de productos, y un parámetro de diseño clave es el sistema de control de desempeño.
Este mecanismo coordinador y los tres parámetros de diseño mencionados determinan la estructura básica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la línea media; la descentralización vertical y paralela a esas unidades (pero no necesariamente dentro de ellas); y la confianza en la estandarización de los productos de estas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeño para efectuar el control de la casa central de las divisiones. La estandarización de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general porque eso interferirá con la autonomía divisional. El ajuste mutuo entre las divisiones, está excluida en esa estructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones.
•Existe, un rol limitado para los dos mecanismos
coordinadores que restan (la estandarización de destrezas y la supervisión directa). La Forma Divisional depende para su ´éxito de la competencia de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho del poder de decisión. •La línea media es la parte clave de esta estructura. El cuartel general la responsabilidad de ensenar tan bien como pueda a estos gerentes de división (estandarización de sus destrezas gerenciales). El adoctrinamiento es usado para asegurar que los gerentes de división persigan las metas más amplias del cuartel general en lugar de las metas mas estrechas de sus divisiones. La supervisión directa sirve como un mecanismo. coordinador de apoyo en la Forma Divisional. Cuando una división tieneproblemas, el cuartel general puede tener que intervenir. •Esta necesidad de supervisión directa reduce en algo la amplitud de control de los gerentes del cuartel general.
La forma integrada La forma funcional pura, usada por las corporaciones cuyas actividades de producción forman una cadena integrada, ininterrumpida. Solo el producto final es vendido a los clientes. 2. La forma de subproducto . A medida que la empresa integrada busca mercados más amplios puede elegir diversificar sus líneas de productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura divisional pura. Una alternativa menos riesgosa sería comenzar a comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. Esto introduce pequeños cortes en sus cadenas de procesamiento, lo que a su vez reclama cierta divisionalizacion en su estructura, que puede llamarse la forma de subproducto. 1.
3. La forma de producto relacionado Algunas corporaciones continúan diversificando sus mercados de subproductos descomponiendo mas su cadena de procesamiento hasta que lo que las di- visiones venden en el mercado abierto se vuelve mas importante que lo que se suministran entre ellas. La organización entonces se mueve a la forma de producto relacionado. 4. La forma conglomerada A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos mercados o adquiere otras empresas, con menos consideración por un tema estratégico central, la organización se mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura (estructura básica).
DEFINICION DE ADHOCRACIA. Es la ausencia de Jerarquía y por tanto lo opuesto de la Burocracia CARATERISTICAS a) Mecanismo coordinador principal: Ajuste Mutuo Parte clave de la organización: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa; junto con el núcleo operativo en la Adhocracia Operativa). b) Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización selectiva, especialización horizontal de cargos, capacitación, agrupamiento funcional y de mercado a la vez. c) Factores situacionales: Ambiente complejo, dinámico (a veces dispar); joven (especialmente la Adhocracia Operativa); sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa); de moda.
d) Los parámetros de diseño Es una estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento; alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo. e) Una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos; y descentralización selectiva hacia y en estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de líneas y expertos operativos y staff.
c) Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. Debe evitar todas las trampas de la estructura burocrática, especialmente las agudas divisiones de tarea, la extensiva diferenciación de unidades, los comportamientos altamente formalizados, y el énfasis sobre los sistemas de planeamiento y control. Debe permanecer flexible.
d) La Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clásicos de Administración, especialmente por el de unidad de mando. e)Los procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente, adonde sea necesario para promover la innovación. Y eso significa sobrepasar la cadena de autoridad, si es necesario. f) La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de capacitación). Pero a diferencia de la Burocracia Profesional, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinación, porque eso conduciría a estandarización en vez de innovación. En las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multidisciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación específico.
g) Tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propósitos internos pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación. h) El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia. Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto; se favorece la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de mercado. i) La Adhocracia es descentralizada. Los expertos son distribuidos a través de la estructura, especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales así como en el núcleo operativo. J ) La centralización de la Adhocracia se denomina: selectiva, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no gerentes, en todos los niveles de la jerarquía, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. j) En la Adhocracia nadie monopoliza el poder de innovar.
La Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. 2. Sus especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto orgánicamente estructurados. 3. Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo. 4. La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a si misma; y hace una aguda distinción entre su componente administrativo y su núcleo operativo. El núcleo operativo es truncado (separado del resto de la organización) para que el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una Adhocracia. 1.
EL PENSAMIENTO SISTEMICO EN LAS ORGANIZACIONES- 2.015 INTRODUCCIÓN EL PENSAMIENTO SISTÉMICO ES UNA DISCIPLINA QUE DATA DE VARIOS SIGLOS Y CUENTA CON DIFUSIÓN EN EL MUNDO DE LA EMPRESA HACE APROXIMADAMENTE CINCUENTA AÑOS, Y DE MANERA FUNDAMENTAL DESDE PRINCIPIOS DE LA DÉCADA DEL 90 DEBIDO AL ÉXITO EDITORIAL DE LA OBRA DE PETER SENGE, “LA QUINTA DISCIPLINA” (PENSAMIENTO SISTÉMICO, DOMINIO PERSONAL, MODELOS MENTALES, VISIÓN COMPARTIDA, Y TRABAJO EN EQUIPO).
SISTEMA SE DEFINE A SISTEMA COMO UN CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE INTERACTÚAN EN FORMA DINÁMICA Y ESTÁN ORGANIZADOS CON RELACIÓN A UNA FINALIDAD (ENTRE ELLOS LA EMPRESA).
EN TANTO QUE DISCIPLINA ES EL ESFUERZO QUE SE REALIZA PARA ADQUIRIR APTITUDES O COMPETENCIAS (TIENE QUE VER CON LA PERSONA, INDIVIDUAL Y COLECTIVAMENTE).
RELACIONES EN UN SISTEMA • El estudio de un sistema involucra a todas sus partes relacionándolas entre sí, lo cual equivale a decir que las propiedades de los sistemas no pueden describirse solo en términos de sus elementos por separado. Y más aún: los sistemas existen dentro de otros sistemas (todo tiene que ver con todo):
• En el cuerpo humano el sistema molecular existe dentro del sistema celular, las células dentro de los tejidos, los tejidos dentro de los órganos y así sucesivamente. El funcionamiento coordinado de todos genera las condiciones para la preservación de la vida. • Un auto es un claro ejemplo: todas sus partes –mecánicas, hidráulicas, eléctricas, electrónicas- deben funcionar en forma correcta para generar movilidad, confort y seguridad.
• También lo es el avión, no vuelan las alas, ni las turbinas, ni la aparatología de alto nivel, tampoco el piloto ni las auxiliares de a bordo, lo que vuela es el avión en su conjunto: su estructura y las interrelaciones entre sus partes. • El ecosistema también: el agua en la tierra se evaporiza y se convierte en nubes que producen lluvia. Esta a su vez beneficia y permite el trabajo en los campos y la cosecha de alimentos.
EJEMPLO DE UN SISTEMA NATURAL En una película reciente, El Centinela, interpretada por Michael Douglas, Kiefer Sutherland y Kim Bassinger, se comenta un ejemplo de sistema que brinda la naturaleza: en cierta zona inclemente de Canadá se dan períodos en los cuales existe superpoblación de conejos, seguidos de otros en los cuales casi desaparecen. Durante muchísimo tiempo se trató de dilucidar esos ciclos de vida, sin encontrar respuesta, hasta que se lo observó desde una mirada sistémica. ¿Cuál es la causa? Los conejos son el único alimento de los zorros, y ante el exceso de caza las colonias de conejos disminuyen. Es entonces cuando los zorros casi no tienen qué comer y ante la falta de alimento también ellos comienzan a disminuir en número. En esos momentos, aprovechando la falta de su depredador natural, los conejos se reproducen fácilmente hasta que su abundancia hace que los zorros tengan alimento y crecimiento cuantitativo… y vuelta a recomenzar el ciclo.
¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO SISTEMICO?
El pensamiento sistémico no es una “teoría en uso”, tampoco una moda organizacional, ni una herramienta infalible para lograr resultados espectaculares de gestión. Como su nombre lo indica el pensamiento sistémico es un modelo de pensamiento, que tiene como finalidad la visión totalizadora, en reemplazo de las miradas parcializadas utilizadas habitualmente
EL PENSAMIENTO SISTEMICO Y LA EMPRESA • Toda empresa es una organización, un sistema, creado por personas, y está integrada por diversas partes (sectores) que se relacionan entre sí. Esas partes suelen ser denominadas secciones, departamentos, gerencias, unidades operativas, etc. En ellas se desempeñan personas realizando actividades muchas veces repetitivas que se complementan con las efectuadas por otras. • La empresa posee dependencia con su entorno, muchas veces complejo en lo económico, político, tecnológico, cultural y social, entorno que a menudo cambia afectando de distintas maneras e intensidades, razón por la cual las relaciones con él deben ser cuidadosas para asegurar la continuidad.
LA GENTE EN LA EMPRESA • ¿Y cómo se traslada la visión sistémica al mundo de la empresa? Para lograr metas y objetivos (organizacionales y personales) cada uno de los empleados deberá ser seleccionado observando que sus competencias sean acordes a la cultura de la empresa, e integrarse a sectores (partes de la empresa) que trabajen con armonía en su ambiente interno, y mantengan interacciones dinámicas con los demás sectores. • Al ser la empresa un sistema social, resulta de fundamental importancia establecer un adecuado nivel de comunicación y de transmisión de conocimientos, con el propósito de que diferentes sectores se manejen en base a criterios similares de pensamiento y acción. Esto a veces no se logra debido a la existencia de regulares relaciones interpersonales y a distintas visiones sobre el accionar de la empresa o la marcha de los negocios. • A nivel de los líderes, las consecuencias son la sensación de estar “apagando incendios”, reiteradas quejas por falta de tiempo y –peor aún– por los malos resultados de sus colaboradores o de los trabajos con errores realizados en otros departamentos, situaciones que no permiten un ordenado y eficiente trabajo en “MI área de gestión”.
LOS EJECUTIVOS EN EL ÁREA DE GESTIÓN
De esto deducimos que: • Los ejecutivos saben que algo pasa pero a veces desconocen la causa. • Las justificaciones suelen estar dadas con sentido de excusa. • Las expresiones son con sentido de propiedad, no de integridad. • De la calidad del análisis depende la calidad de las resoluciones. • Quizás sea necesario que esos ejecutivos cambien su forma de pensar.
FORMAS DE PENSAMIENTO • Las formas de pensamiento determinan el diseño y la forma de gestionar la empresa. Todo dirigente desea liderar una empresa exitosa integrada por los mejores profesionales en los puestos claves. Algo así como “... en mi empresa no quiero tener vagones, todos deben ser locomotoras”. Pero... ¿lo que queremos es lo que necesitamos?; más aún: ¿tenemos definido el perfil de una empresa ? puede tener los mejores productos, el mejor contador, el mejor financista, el mejor vendedor, el mejor publicista, el mejor analista de sistema, el mejor programa informático, y sin embargo no obtener los resultados deseados. • Es que para que el equipo –deportivo o empresario– logre éxitos, es necesario que su staff no sólo sea de alta capacidad técnica, también debe serlo en lo humano, y trabajar en forma coordinada, sistematizada e interrelacionada. • Investigadores en ciencias humanas afirman que tan importante como el talento es la “química” entre sus miembros, y que en todo equipo debe haber personas que aporten al entendimiento colectivo.
RESPUESTAS A LOS PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES • En la empresa textil T la RENTABILIDAD disminuye año tras año. •
El director general afirma que todo el sector anda mal porque la política económica impulsada por el Ministerio de Economía de la Nación es equivocada.
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En Finanzas afirman que los créditos que pueden obtenerse en el circuito bancario y en el no bancario son caros y que no es conveniente seguir tomándolos pues el endeudamiento actual es muy alto.
• En marketing se justifican afirmando que los consumidores prefieren los productos de diseño moderno de la competencia, y que sus esfuerzos serán en vano si es que no se adopta una política acorde a las tendencias del mercado. • En Costos afirman que éstos son altos porque la tecnología de la empresa es obsoleta, demanda mucha mano de obra, y la capacidad productiva es baja. •
Otros cuestionan a Compras porque las hacen a precios muy altos y a destiempo, y hay sospechas sobre la honestidad del personal del sector.
RESPUESTAS A LOS PROBLEMAS DE LAS ORGANIZACIONES • Hay voces según las cuales la gente de Ventas no sirve y que habría que despedirlos a todos, quienes a su vez gritan a voz en cuello que Control de Calidad no tiene eficiencia.
• Administración de Personal que hay que prestar atención a la excesiva rotación de personal por fallas en el liderazgo y que es necesario pagar sueldos a nivel de mercado, además de que la moral de los empleados está en niveles deplorables, lo que explica el ausentismo y el bajo rendimiento. • Producción no dice nada , pero sigue haciendo más de lo mismo.
• Muchos afirman que la empresa no tiene cultura competitiva, o que hay que comenzar a diseñar y producir nuevos productos, o que se deben bajar los precios, y hasta que la empresa debería ocuparse de “hacer otra cosa o bajar la persiana”. • Es posible que todos tengan parte de razón, y hasta que sea cierto que haya que hacer otra cosa, pero no solo cambiar de rubro, también tratar de pensar en profundidad para ENCONTRAR SOLUCIONES y no para brindar explicaciones parcializadas como si la empresa fuera un sistema cerrado.
RESPUESTA A LOS PROBLEMAS DE LAS ORGANIZACIONES • Para verificar ese DIAGNÓSTICO se realiza una entrevista con la totalidad de jefes y empleados en reuniones individuales, algunos se re entrevistan nuevamente luego de hablar con sus compañeros. • La intención es verificar la exactitud de los comentarios de los entrevistados, diseñar la actividad y ajustar contenidos. Finalizado el análisis, se define que la necesidad de la empresa no era la expresada por sus ejecutivos. •
En la primera etapa, se decide trabajar sobre “Integración, Participación y Comunicación”, programa que se implementó con éxito.
• La segunda etapa fue, como forma de lograr visiones compartidas, • realizar reuniones grupales de trabajo y debatir problemas comunes. • Posteriormente se implementó la rotación de empleados por distintos sectores, y los nuevos empleados, al ingresar, tomaron conocimiento cabal de las actividades de las empresas y de la sucursal a través de programas de inducción.
PROBLEMAS EN EMPRESAS CERRADAS SIN UN PENSAMIENTO SISTEMICO
1. La causa fundamental es que ejecutivos y empleados se circunscriben en su área, su departamento o sector, sin tener visión generalista. 2. En la segunda, no existe firmeza en las decisiones para superar una situación que no debe existir ni tampoco ser tolerada. 3. Pero en ambas, las visiones parcializadas, más la imprevisión de la dirigencia, fueron responsables de pérdida de tiempo, esfuerzos, mala utilización de recursos económicos y pérdida de confianza de los empleados en sus líderes.
TRABAJO EN CONJUNTO • Toda acción de colaboración beneficia a los integrantes del equipo. Lo importante es que todos trabajen juntos en pos del beneficio común, no que sean los mejores por separado. • Cuando en el período de verano se produce algún incendio forestal, varias pueden ser las situaciones que se presenten: insuficiente disponibilidad de agua, vientos intensos y de direcciones variables, zonas de difícil acceso, los focos ígneos pueden propagarse de manera acelerada y en sectores alejados entre sí.
• ¿Qué hacen entonces? Trabajan en forma coordinada y sinérgica con Defensa Civil, Policía, Municipalidades, Hospitales y ONGs con acciones preventivas (difundiendo medidas para el alerta, informando y aconsejando a la población qué hacer y qué no), acciones activas (apagando algunos focos, a veces desde el aire con aviones hidrantes), y proactivas (creando barreras provocando incendios controlados con el fin de que cuando el fuego llegue a esos sectores, al no tener nada que quemar, se extinga naturalmente). • Lo cual demuestra que una solución lógica, obvia (en este caso tratar de apagar todo el incendio con agua), puede empeorar la situación y la solución hallada –a través de la visión sistémica, con aprovechamiento de recursos escasos– da resultados efectivos, a pesar de ir contra el criterio lógico.
COORDINACIÓN DE ESFUERZOS • A la corta o a la larga, los inconvenientes se convierten en problemas, y la no resolución de éstos genera conflictos con consecuencias muchas veces negativas para la empresa, cuando no de luchas internas. ¿El resultado? Ciclos de conejos vs. zorros, vastos incendios, o rotundos fracasos comerciales. • Es que con los avances tecnológicos, lo que diferencia a una empresa de otra es la calidad de sus interacciones. • El pensamiento sistémico promueve abandonar la tendencia a responsabilizar a los demás de todos nuestros males, y a trabajar de manera coordinada. La existencia de buen clima de trabajo mejora la eficiencia, y en consecuencia mejora la rentabilidad. • Ahora bien, nadie participa de lo que no conoce o no comprende, y pocos apoyan aquello de lo que no participan. • La participación se logra promoviendo una visión totalizadora, a través de la cual es posible eliminar las diferencias que puedan existir entre integrantes de los departamentos de la empresa. Esto puede verse cuando se deciden medidas de cambio y la existencia de resistencias. Si bien éstas no son totalmente evitables, pueden disminuirse con acciones preventivas, activas y proactivas... pero la resistencia al cambio es un tema fascinante y que debe verse a través de la visión sistémica.
FORMAS PARA FACILITAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO • Para eliminar diferencias, los ejecutivos deben modificar modelos mentales, tener coherencia entre el decir y el hacer, responsabilidad de que los empleados sepan cómo hacer su trabajo y de que lo hagan muy bien, que conozcan de qué manera su trabajo facilita el trabajo de los demás, que adviertan la forma en que interactúan con otros, y de cómo colaboran con los propósitos de la empresa. • ¿Cómo se logra? Mediante el dominio personal, con la persuasión y el ejemplo, con la realización de trabajos grupales (cuando la gente aprende a trabajar junta, forma equipos que mediante la sinergia generan resultados hasta entonces impensados), con capacitación y mucha, pero mucha, mucha comunicación. • Toda empresa comienza con una conversación, toda empresa se afianza con la comunicación. Cuando se buscan resultados eficientes y que los colaboradores posean sentido de pertenencia a la Empresa y no sólo al sector de trabajo, la comunicación nunca es mucha. • Es entonces cuando se torna necesario “elaborar una estrategia para que nos ocurra aquello que queremos que nos ocurra, y no nos ocurra lo que no queremos que nos ocurra”.
ESTRATEGIA PARA LOGRAR EL CAMBIO • "Una Visión de futuro sin acción es simplemente un sueño. Acción sin Visión de futuro carece de sentido. Una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo." Joel A. Barker • El estado de la empresa en el día de hoy es consecuencia, para bien o para mal, de las decisiones adoptadas años atrás. El estado de la empresa dentro de algunos años será consecuencia directa de las decisiones que se adopten hoy.
• La planificación estratégica se ocupa de definir un sistema flexible e integrado de objetivos y de medios que contemplen visión y misión de la empresa y sus negocios. • El término estrategia se refiera a ajustar las actividades de la organización al entorno en el que opera. En consecuencia, tiene que ver con el ajuste de las actividades de la organización a su capacidad de recursos, para lo cual es necesario saber qué se hace, definir objetivos, y establecer planes de acción.
ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA • VISIÓN. Es la idealización del futuro de la empresa. ¿Cuál es el futuro deseado?, ¿cómo queremos estar y cómo queremos que nos vean en ese futuro? • MISIÓN. Se la puede definir como la guía de navegación, los principios y los mecanismos que se utilizarán para cumplir con los objetivos. ¿A qué nos dedicamos hoy?, ¿cuál es el objeto del negocio?, ¿qué hacemos bien? • VALORES: conductas predeterminadas y habituales, consideradas positivas en la cultura de la organización. • ACCIONES ESTRATÉGICAS: diseño de métodos de control de gestión y de las actividades para lograr los objetivos. • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: definiendo indicadores que definan cuánto falta para lograr la Visión. • Estos elementos son la base del plan estratégico. Las compañías más exitosas son las que las definen más adecuadamente.
HERRAMIENTAS EN EL ANALISIS ESTRATEGICO • El análisis estratégico estudia la comprensión de la posición estratégica (competitividad) de la empresa al preguntarse: ¿qué cambios ocurren en el entorno?, ¿qué efectos tendrán en la organización y sus actividades?, ¿a qué aspiran directivos, accionistas, ejecutivos, entidades sindicales, políticas, sociales? Para ese estudio se utilizan diversas herramientas. Entre ellas se encuentran el PEST, que establece la importancia de las influencias políticas, económicas, sociales y tecnológicas. Otra es el Ciclo de Vida. Una de las más conocidas es la matriz de crecimiento del mercado/participación de la empresa, de la Boston Consulting Group. Otra es el análisis de los factores claves de Porter. Y otra es el análisis FODA, conocido como SWOT (strenghtsweaknesses-oportunities-threats) en países de habla inglesa, y como DAFO en España. • Luego de lo cual se llega a la formulación de acciones (planeación estratégica), que consiste en diseñar tácticas para alcanzar los fines propuestos. Se trata, entonces, de analizar los cambios reales y posibles en el entorno, las capacidades o recursos con que cuenta la empresa, las expectativas de crecimiento y desarrollo de sus directivos, y los objetivos que se plantean dentro del marco cultural, económico, político, que se define. Y de acuerdo a esos análisis, definir los cambios y las modificaciones necesarias en el seno de la empresa para ajustarse a las nuevas realidades.
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO PROCESO • De la empresa como un todo (sistémico), no de sus partes ni de sus funciones; • de su continuidad, supervivencia y desarrollo; • de las decisiones que se tomen con visión de futuro; • del potencial de utilidades a lograr y no solo de los resultados obtenidos;
• de la mejor combinación de recursos y alternativas para lograr los objetivos. • Al respecto, es de fundamental importancia considerar que la Estrategia pertenece al campo de la Planeación Estratégica, en tanto que el Tablero de Comando viene después de que la o las estrategias han sido definidas. • Es más fácil tener una buena idea que llevarla a la práctica tal como fue ideada. El éxito del plan estratégico no se deberá a la calidad de su elaboración, sino en la capacidad de llevarlo al terreno de los hechos concretos, de la eficiencia de sus ejecutivos a través de acciones de pensamiento y de acción para obtener los objetivos o resultados esperados. • Teniendo en cuenta que colaboradores son todos –empleados, jefes y ejecutivos–, es vital que los líderes formen un conjunto homogéneo en cuanto a la calidad de sus interrelaciones. La visión de uno no necesariamente es la de otro, pero sí pueden analizar y –respetando sus conocimientos, puntos de vista, certezas y divergencias– lograr consenso en la adopción de medidas que hagan al fondo del problema.
TABLERO DE COMANDO (BALANCE SCORE CARD . BSC )
• El control de gestión es de fundamental importancia para orientar esfuerzos sistémicos orientados al logro de los objetivos estratégicos. • “Algunas empresas se ocupan casi de manera excluyente del proceso filosófico, cuando la razón de su existencia no es la de tener ideas muy bien formuladas, sino acciones estratégicas contundentes que se reflejen en éxito, prosperidad y supervivencia”. • Gestionar una empresa analizando solamente los resultados pasados es algo así como “conducir un auto mirando el espejo retrovisor”. Algo parecido a la frase “gestionar una empresa en base solo a resultados financieros es un suicidio”. • Es por ello que se hace necesario poseer información que refleje las relaciones existentes entre objetivos financieros, operativos y organizacionales, que permita analizar tendencias y hechos, tanto en lo interno como en lo externo.
TABLERO DE COMANDO (BALANCE SCORE CARD . BSC ) • Una metodología sistémica, fundamental para integrar distintas realidades, es la implementación del Tablero de Comando (también llamado control de gestión, cuadro de mando, Balance Score Card - BSC) relacionando un conjunto de indicadores (expresión fiel y cuantitativa del comportamiento o desempeño de la organización) que, teniendo como norte la visión de la empresa, permite “ver” cómo se traslada la estrategia a la acción y monitorear en tiempo real, tomando decisiones que ayuden a conservar y/o mejorar la gestión. • Al estar el tablero de comando orientado a lo estratégico, en los hechos implica una nueva manera de analizar a la empresa a partir de grandes dimensiones o perspectivas, vinculadas a través de relaciones de causa y efecto.
PERSPECTIVAS CONSIDERADAS EN EL TABLERO DE COMANDO 1. Financiera, contemplando la rentabilidad empresaria a corto y largo plazo, control presupuestario, satisfacción de propietarios o accionistas, etc.;
2. Clientes, afianzando la relación con los tradicionales, mejorando índices de satisfacción y retención; 3. Procesos internos, identificando procesos críticos con la finalidad de asegurar la calidad, mejorar la eficiencia y reducir costos; y 4. Crecimiento y aprendizaje, monitoreando el clima laboral, aumentando las competencias estratégicas, logrando satisfacción del empleado como forma de reducir la rotación y aumentar la productividad.
PERSPECTIVAS CONSIDERADAS EN EL TABLERO DE COMANDO
La experiencia indica la necesidad de agregar otras perspectivas tales como: • Proveedores (ej.: en empresas de distribución); • Comercios (en el caso de tarjetas de crédito), o • Ecología, en la industria química. El tablero de comando proporciona información en tiempo real a través de las pantallas de PC, razón por la cual gerentes, ejecutivos y mandos medios pueden tomar decisiones ágiles y efectivas. Proporciona, además, una medición objetiva del aporte de cada uno de los ejecutivos al logro de los objetivos estratégicos de la empresa.
EL SERVICIO AL CLIENTE • En este orden, ¿qué debería hacer el Departamento de Recursos Humanos? Hoy todas las empresas son de servicios, razón por la cual en forma ineludible deben brindar calidad en servicio y atención al cliente. La Gestión de Recursos Humanos, dentro de su papel estratégico, tiene el desafío de inculcar el concepto de servicio al cliente, tanto al interno como al externo, y mantener en forma permanente el foco en el desarrollo del capital intelectual de la empresa, entendiendo como tal a la “posesión de conocimientos, experiencia en la práctica, relaciones con clientes, tecnología empresarial, y destrezas profesionales que dan a la empresa ventajas competitivas”. • El éxito de la gestión será logrado al practicar liderazgo transformador, desarrollando las competencias de todos los integrantes de la organización. • Los empleados deben contar con precisos sistemas de información sobre clientes, procesos y consecuencias de su labor.
• Los líderes deben contar con información en tiempo real sobre las capacidades de los empleados, desarrollar su capacidad de liderazgo, practicar la delegación de tareas, tener plena capacidad para brindar capacitación y, entre otras, estar orientado a resultados. • Y, de manera fundamental, todos –jefes y empleados–, deben querer y saber trabajar en equipo.
CONCLUSIONES
• Siendo el pensamiento sistémico un modelo de pensamiento que tiene como finalidad la visión totalizadora, es necesario articular las competencias de los empleados con el tablero de comando (Balance Score Card), con el propósito de generar ideas innovadoras que permitan a la empresa alcanzar y sostener ventajas competitivas.