INTRODUCCIÓN El factor tiempo ha obligado a cambiar muchas cosas, la industria, el comercio, los servicios pblicos, entre otros! "l crecer la empresa, la administraci#n se hace m$s compli complicad cada, a, adopta adoptando ndo ma%or ma%or import importanc ancia, ia, la comprob comprobaci aci#n #n % el contro controll interno, debido a una ma%or delegaci#n de autoridades % responsabilidad de los funcionarios funcionarios!! &or tal motivo motivo es necesario reali'ar una revisi#n revisi#n sistem$tica sistem$tica de una entidad o parte de ella, con la finalidad de determinar si la organi'aci#n est$ operando eficientemente o por el contrario, locali'ar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la organi'aci#n! Este proceso es la auditoria administrativa la cual abarca la revisi#n de los ob(etivos, planes % programas de las empresas) su estructura org$nica % funciones) sus sistemas, procedimientos) el personal, las instalaciones instalaciones de la empresa % el m*todo en el +ue se desarrolla, desarrolla, en funci#n de la eficiencia de operaci#n % el ahorro en los costos!
"UDITORI" INTEI-ENTE
Representa la oportunidad de capacitar a toda una organi'aci#n para adaptarse % establecer un sistema din$mico de transferencia de ideas +ue le faculte para lograr un me(oramiento continuo basado en el conocimiento % la innovaci#n!
./I0I" "0"RE1, 23456 a auditor7a inteligente constitu%e una visi#n +ue abre el camino para +ue una organi'aci#n no solo se evale su comportamiento % derive las medidas necesarias para corregir % redireccionar sus acciones a fin de cumplir con su ob(eto en t*rminos de eficiencia % eficacia, sino de constituirse como una fuente de cambio +ue permita generar conocimiento % nuevas ideas para aprender!
Tambi*n es una forma de retroalimentaci#n compensadora +ue responde a las presiones con respuestas accesibles pero bien focali'adas, reali'adas en los momentos % sitios apropiados para producir resultados representativos % duraderos! El punto clave est$ en aprender a ver estructuras en lugar de hechos para inferir patrones de cambio en lugar de instant$neas est$ticas, percibir la simplicidad l#gica +ue e8iste en el trasfondo de problemas comple(os, % poder comprender +ue el m$8imo potencial del traba(o reside en la habilidad para concentrarse ob(etivamente en las soluciones intr7nsecas, no en las secundarias! 1. Significado
a auditor7a inteligente es una connotaci#n formulada con la intenci#n de brindar otro $ngulo del alcance % las bondades +ue esta herramienta ofrece en su versi#n cl$sica! a esencia de la auditoria inteligente es su visi#n sustentada por informaci#n % hechos concretos, revisados a la lu' de una actitud constructiva) orientada por un compromiso con la verdad, los valores, la responsabilidad % la *tica! .R"9"E, :"0IER ; DUNI"! 4<<=6Es una t*cnica relativamente nueva de asesoramiento +ue a%uda a anali'ar, diagnosticar % establecer recomendaciones a las empresas, con el fin de conseguir con *8ito una estrategia! Uno de los motivos principales por el cual
una empresa puede decidir emprender una auditor7a de gesti#n es el cambio +ue se hace indispensable para rea(ustar la gesti#n o la organi'aci#n de la misma! Este orden de ideas hace permeable a la organi'aci#n % fortalece el proceso de toma de decisiones, sin eliminar el riesgo o la incertidumbre, afront$ndolos con una #ptica m$s integrada, producto de la con(unci#n de la informaci#n cualitativa % cuantitativa +ue la conforma a adopci#n de un modelo mental por medio del cual la auditor7a visuali'a +ue las organi'aciones s#lo aprenden a trav*s de individuos +ue aprenden, por lo +ue es necesaria una apertura a una inteligencia aplicada tanto en problemas convergentes como divergentes! De esta manera, la organi'aci#n puede desarrollar el aprendi'a(e en e+uipo, convirtiendo las e8periencias en conocimientos % los problemas en oportunidades para crecer de forma individual % organi'acional! 2. Interacción para el cambio.
a organi'aci#n +ue tiene en mente ma8imi'ar sus resultados minimi'ando el margen de error %, en todo caso, aceptando las restricciones como una circunstancia inherente al traba(o, no como una limitante, encuentra en la auditor7a inteligente un campo propicio para conocerse, entenderse % evolucionar Esta aceptaci#n aumenta la capacidad para asimilar los resultados producto de la aplicaci#n de la auditor7a, % transformarlos en una conducta +ue combine el respeto % la comprensi#n por las personas % la organi'aci#n, liberando su potencial para poder cambiar por convicci#n, no por obligaci#n "hora bien, el contenido fundamental de tal enfo+ue se encuentra
estrechamente
relacionado
con
las
condiciones
de
funcionamiento % entorno de la organi'aci#n) esto es, en cada caso presentar$ una fisonom7a propia, con un perfil nico, a pesar de las coincidencias o similitudes con organi'aciones an$logas!
.">&"RO ?UIR"N, "9ON/O ORTE-"! 233=6as organi'aciones empresariales se ven envueltas ho% en d7a en un entorno +ue cambia de forma tan vertiginosa +ue deben adaptarse a *l, con el
riesgo de poder sucumbir! Es necesario enfrentarse efectivamente al
reto del cambio aun+ue sea solo por una ra'#n@ la supervivencia! /egn ./TONER! 4<<26, el cambio planeado ha sido definido como Ael diseBo premeditado % el establecimiento de una innovaci#n estructural, un nuevo plan de acci#n o nuevas metas, o un cambio en la filosof7a de operaci#n, clima o estilo! &or supuesto, todas las organi'aciones reali'an adaptaciones estructurales menores como reacci#n a los cambios en sus entornos de acci#n directa % acci#n indirecta!
o anterior permitir$ desarrollar una caracteri'aci#n encaminada a afian'ar aspectos tales como@
•
Refor'ar la identidad personal % organi'acional! Impulsar el traba(o multidisciplinario! 9omentar la tolerancia! >ane(ar la polaridad % la correspondencia como factores de e+uilibrio
•
Integrar la compensaci#n % la movilidad en el ritmo del cambio! Consolidar la creaci#n, generaci#n % regeneraci#n de modelos
• • •
• • •
mentales! Conte8tuali'ar la causaci#n! 9le8ibili'ar las l7neas de actuaci#n! Crear una conciencia clara del valor del ser % del deber ser!
" partir de puntuali'ar estos componentes, es necesario +ue la organi'aci#n efecte un an$lisis de causaefecto en el +ue interrelaciones las variables clave de cada fase, factor o elemento +ue se e8amine, de all7 discernir$ por +ue una misma acci#n puede tener consecuencias distintas en un mismo ambiente % en periodos distantes! De acuerdo con esto, en primer lugar se debe considerar el comportamiento hist#rico de la organi'aci#n para disponer de un punto de partida +ue constitu%a el marco de referencia de motivos, hechos, fines % antecedentes +ue la sitan en su conte8to!
Despu*s, es conveniente +ue revise su nivel de desempeBo con el an$lisis de las variables +ue, de manera directa o velada, inciden en el, como@ •
Estrategia@ Una estrategia es un plan +ue especifica una serie de pasos o de conceptos nucleares +ue tienen como fin la consecuci#n de un determinado ob(etivo! El concepto deriva de la disciplina militar, en particular la aplicada en momentos de contiendas) as7, en este conte8to, la estrategia dar$ cuenta de una serie de procedimientos +ue tendr$n como finalidad derrotar a un enemigo! &or e8tensi#n, el t*rmino puede emplearse en distintos $mbitos como sin#nimo de un proceso basado en una serie de premisas +ue buscan obtener un resultado espec7fico, por lo general beneficioso! a estrategia, en cual+uier sentido, es una puesta en pr$ctica de la inteligencia % el raciocinio! .D"0ID 9RED R! 2336 as estrategias son los medios por los •
cuales se logran los ob(etivos a largo pla'o! as estrategias empresariales
inclu%en
la
e8pansi#n
geogr$fica,
la
diversificaci#n, la ad+uisici#n, el desarrollo de productos, la penetraci#n de mercado, la reducci#n de gastos, el retiro de inversiones, la li+uidaci#n % las empresas con(untas! as estrategias son acciones potenciales +ue re+uieren de decisiones por parte de los altos directivos % de grandes cantidades de recursos de la empresa! "dem$s, las estrategias afectan la prosperidad a largo pla'o de la organi'aci#n, por lo general, durante un m7nimo de cinco aBos, % por eso se orientan hacia el futuro! as estrategias tienen consecuencias multifuncionales o multidivisionales % re+uieren +ue la empresa considere los factores tanto •
e8ternos como internos a los +ue se enfrenta! .>ICF"E &ORTER, 23446 a estrategia competitiva consiste en ser diferente! /ignifica la selecci#n deliberada de un con(unto de actividades distintas para entregar una me'cla
nica de valor! /u competencia podr$ implantar me(oras en su calidad % eficiencia, pero no ser$ capa' de copiar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el •
elemento diferenciador de su compaB7a frente a las dem$s! /upuesto@ Un supuesto es algo +ue es tenido por certero, aun cuando no ha%a sido probado! /on las premisas en las +ue se basan los ra'onamientos l#gicos! Cuando el supuesto reviste la caracter7stica de evidente % no re+uiere ser demostrado se convierte en un a8ioma! os supuestos son posibilidades de considerar causas +ue conducen a efectos, por e(emplo@ Asupongamos +ue el cuadro se ca%# por acci#n del viento, colo+u*moslo donde estaba % abramos la ventana a ver si de nuevo la corriente de aire lo tira o Asupongamos +ue
•
estudiaste, ahora dime la lecci#n % me lo demostrar$s! Reglas de (uego tacitas@ Greglas ocultasG, en lugar de GmetareglaG, Greglas clarasG para los fines! Como su nombre lo indica, es invisible, no se especifica e8presamente acordado un vulgar, pero +ue an es ampliamente
•
reconocido, el traba(o real, ha% +ue GseguirG una regla! Cultura@ a cultura es una especie de te(ido social +ue abarca las distintas formas % e8presiones de una sociedad determinada! &or lo tanto, las costumbres, las pr$cticas, las maneras de ser, los rituales, los tipos de vestimenta % las normas de comportamiento son aspectos incluidos en la cultura! Es el con(unto de informaciones % habilidades +ue posee un individuo! En una organi'aci#n es un grupo comple(o de valores, tradiciones, pol7ticas, supuestos, comportamientos % creencias esenciales +ue se manifiesta en los s7mbolos, los mitos, el lengua(e % los comportamientos % constitu%e un marco de referencia compartido para todo lo +ue se hace % se piensa en una organi'aci#n! &or ser un marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino +ue
establece las prioridades % preferencias acerca de lo +ue es esperable por parte de los individuos +ue la conforman! a cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fen#meno compartido por todos los miembros de la organi'aci#n, a partir del cual se genera sentido! Esto implica reconocerla como un emergente, lo cual no e8clu%e su condici#n de relativamente estable, %a +ue la noci#n de proceso alude tanto a la idea de reconfiguraci#n como a la de dicha estabilidad! ?ue las pautas sean compartidas no implica +ue sean producto del consenso) nunca son totalmente aceptadas o recha'adas % se van for(ando en el entramado de las relaciones cotidianas! &or tratarse de un proceso +ue recrea una configuraci#n particular de elementos, el e+uilibrio de este sistema est$ en permanente tensi#n, la cual puede ser til de visuali'ar en una fase diagn#stica! &or eso, sostener +ue tiene una relativa estabilidad % +ue aporta cierta regularidad a la organi'aci#n no implica decir +ue es algo estanco o est$tico! /e debe tener claro +ue el proceso de cambio se desarrolla dentro de un campo din$mico de fuer'as, las cuales se desenvuelven en el conte8to de las condiciones prevalecientes % actan en varios sentidos! "lgunas de ellas, las impulsoras, como innovaci#n, creatividad, adaptaci#n, a(ustes estructurales, tecnol#gicos % de las personas, tienden a apalancarlos para producir condiciones nuevas +ue favorecen las iniciativas nuevas encaminadas a evolucionar hacia estados renovados con una perspectiva distinta! Otras, las estabili'adoras, representadas por el mane(o eficiente de la inteligencia emocional % espiritual, el estr*s, el conflicto % la crisis, incluso con una l7nea pol7tica sub%acente, mantiene +l e+uilibrio para +ue prevale'can condiciones estables +ue, si bien tiene una carga intr7nseca de cambio, tambi*n mantiene las l7neas de acci#n probadas! 9inalmente las restrictivas, como resistencia al cambio producto de los modelos % mapas mentales, h$bitos, protecci#n de status +uo, e8periencias pasadas % las reglas no escritas del (uego lo inhiben de forma abierta para conservar las
condiciones sin cambio! En la realidad la combinaci#n de fuer'as es tan sutil +ue puede llegar a ser tan imperceptible a primera vista, por lo +ue es necesario emplear una visi#n profunda para hacerla tangible! &ara precisar la fuente de cambio se debe revisar el origen de las fuer'as +ue influ%e en *l! E8isten dos fuentes de cambio@ e8ternas e internas! as fuer'as e8ternas se pueden enmarcar en tres ambientes@ •
"mbientes e8ternos@ con(unto de fuer'as % condiciones e8teriores a
•
la empresa +ue e(ercen poder real % potencial en su desempeBo "mbiente de tarea@ fuer'as con caracter7sticas +ue afectan a la
•
organi'aci#n de forma inmediata! "mbiente general@ fuer'as +ue inciden de manera general en el ambiente e8terno % de tarea!
a suma de estas fuer'as asume distintas $reas de influencia a nivel de@ •
Tecnol#gico, innovaci#n tecnol#gica, cambio en los procesos
•
productivos % en la gesti#n organi'acional! Econ#mico, inflaci#n, desempleo, tasas
de
inter*s,
ciclos
econ#micos e industriales, cambios estructurales, producto bruto •
interno, inversi#n directa e8tran(era! &ol7ticolegal@ marco legal, gasto
•
internacional! /ociocultural, demograf7a, cultura, nivel socioecon#mico, valores
•
sociales, grupos de referencia % convivencia! -lobal, ambiente global, dimensi#n cultural,
•
negociaci#n! Clientes, inter*s, naturale'a, ubicaci#n, poder ad+uisitivo, costo del
pblico,
reglamentaci#n
relaciones de
•
cambio! Competidores, rivalidad, barreras de entrada, sustitutos! &roveedores, numero, capacidad, mercado, convenios, tratados! Reguladores, organismos, grupos de inter*s, inversi#n,
•
infraestructura, normas de actuaci#n! /ocios estrat*gicos, formas de sociedad estrat*gica, participaci#n
• •
coordinaci#n!
•
9uer'a laboral, oferta % demanda, filiaci#n, sindicatos!
as fuer'as internas se generan en el ambiente intr7nseco, el cual representa los factores % fuer'as clave dentro de la organi'aci#n +ue afecten su forma de operar, los niveles en el interactan son@
a. Asamblea de accionista: as asambleas de accionistas legalmente
convocadas por el #rgano supremo de la sociedad % e8presan la voluntad colectiva en las materias de su competencia! as facultades +ue la le% o la escritura social no atribu%an a otro #rgano de la sociedad, ser$n de la competencia de la asamblea! "rt! 4H2 C#digo de Comercio a "samblea -eneral de "ccionistas, es el Órgano /upremo de la /ociedad) podr$ acordar % ratificar todos los actos % operaciones de *sta % sus resoluciones ser$n cumplidas por la persona +ue ella misma designe, o a falta de designaci#n, por el "dministrador o por el Conse(o de "dministraci#n! b. Consejo directivo: es el #rgano de gesti#n % de representaci#n de una &ersona ur7dica, es el m$8imo #rgano +ue hace posible el funcionamiento de la misma! Toma los acuerdos de acuerdo a su estatuto % a le% .acto (ur7dico6, para ser v$lida esta debe ser convocada v$lidamente, con un +uorum reglamentaci#n % sus acuerdos deben ser tomados por ma%or7a! c. Enfoque estratgico: El enfo+ue estrat*gico constitu%e actualmente una e8igencia en la gesti#n de las organi'aciones, dado los constantes cambios del entorno empresarial % el alto nivel de competitividad! " partir del an$lisis de concepto estrategia se plantea +ue@ permite orientar las decisiones para lograr la meta propuesta, asignando los recursos % estableciendo las principales acciones para su logro, constitu%e un fen#meno ob(etivo, +ue tiene +ue tiene un car$cter din$mico por la inestabilidad del entorno! En la pr$ctica directiva actual, re+uiere de la participaci#n en el proceso de
planeaci#n estrat*gica de todos los niveles de la empresa dada su influencia en la creaci#n de un pensamiento % actitud estrat*gicos! d. Estilo de administración: a teor7a del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administraci#n +ue est$n a disposici#n
del
administrador!
a
administraci#n
de
las
organi'aciones en general est$ fuertemente condicionada por los estilos +ue utili'an los administradores para seguir el comportamiento de las personas! " su ve', los estilos de administraci#n dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organi'aci#n! Estas convicciones moldean no s#lo la manera de conducir las personas sino la forma como se divide el traba(o % se planean % organi'an las actividades! as organi'aciones son pro%ectadas % administradas de acuerdo con ciertas teor7as administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las personas en las organi'aciones! >c-regor, uno de los m$s famosos te#ricos del enfo+ue del comportamiento en la administraci#n, se preocup# por comparar dos estilos antag#nicos de administrar@ un estilo basado en la teor7a tradicional, e8cesivamente mecanicista % pragm$tica .teor7a :6, % e otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano .teor7a ;6! e. !uer"a de trabajo: Con(unto de condiciones f7sicas % espirituales +ue se dan en la personalidad viviente de un hombre % +ue *sta pone en acci#n al producir bienes de cual+uier clase! f. Cultura organi"acional: El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicaci#n a la gesti#n empresarial! Es una nueva #ptica +ue permite a la gerencia comprender % me(orar las organi'aciones! os conceptos +ue a continuaci#n se plantear$n han logrado gran importancia, por+ue obedecen a una necesidad de comprender lo +ue ocurre en un entorno % e8plican por +u* algunas actividades +ue se reali'an en las organi'aciones fallan % otras no!
Con el prop#sito de cohesionar las fuer'as del cambio ha% +ue calibrar la intermitencia entre lo simple % lo comple(o por medio de acciones tendientes a@ • • • • • • • •
Impulsar la autoconciencia Conciliar la colaboraci#n % el desarrollo "rticular valores Crear cadenas de fines % medios Configurar el dialogo "ctivar la autoorgani'aci#n Dominar la parado(a 9omentar la cooperaci#n tacita % e8plicita!
Definido el marco del cambio, se re+uiere disponer de un modelo para dirigir el proceso! Con ese prop#sito de deben alinear las fuer'as del cambio como una macro envolvente en la +ue este sea un constante +ue sea el orden de cosas establecido, cu%o fondo real es una ruptura de los eslabones de viabilidad probada! En ese sentido, el cambio no solo es el camino para probar nuevas formas de ser % estar, sino +ue constitu%e el punto de partida para implementar una forma de pensar distinta, en la +ue el riesgo % la incertidumbre se transforman en criterios para resolver aspectos tanto funcionales como disfuncionales! Es la alternativa para convertir las debilidades en fortale'as % las amena'as en oportunidades! "un mas, para redireccionar la planeaci#n estrat*gica % visuali'ar las fortale'as como habilidades medulares, las debilidades como potencial de cambio, las oportunidades con competencias centrales % las amena'as como rivalidad estrat*gica! En este aspecto segn@ •
.D"0ID 9RED R! 2336 as oportunidades % amena'as e8ternas se refieren a las tendencias % acontecimientos econ#micos, sociales, culturales,
demogr$ficos,
ambientales,
pol7ticos,
legales,
gubernamentales, tecnol#gicos % competitivos +ue podr7an beneficiar o per(udicar significativamente a una organi'aci#n en el futuro! as
oportunidades % amena'as se encuentran m$s all$ del control de una sola organi'aci#n, de ah7 el calificativo de e8ternas! a revoluci#n inal$mbrica, la biotecnolog7a, los cambios demogr$ficos, los altos precios de la gasolina, los valores % las actitudes cambiantes en el traba(o, los problemas relacionados con la inmigraci#n ilegal % la creciente competencia por parte de empresas e8tran(eras son e(emplos de oportunidades % amena'as para las empresas! Estas formas del cambio est$n creando una clase diferente de consumidor %, por consiguiente, generan la necesidad de distintos tipos de productos, servicios % estrategias! >uchas empresas en diversas industrias enfrentan la severa amena'a e8terna de las ventas online, +ue absorben una participaci#n de mercado cada ve' ma%or en sus •
industrias! .D"0ID 9RED R! 233J6 as fortale'as % debilidades internas son las actividades +ue una organi'aci#n s7 puede controlar % +ue desempeBa especialmente bien o con deficiencias, respectivamente! /urgen a partir de otras actividades empresariales, como la administraci#n, el marKeting, las finan'as % la contabilidad, la producci#n % las operaciones, la investigaci#n % el desarrollo % los sistemas de informaci#n gerencial! Identificar % evaluar las fortale'as % debilidades de la organi'aci#n en las $reas funcionales de una empresa es una actividad esencial de la administraci#n estrat*gica! as organi'aciones destinan grandes esfuer'os a encontrar estrategias +ue capitalicen las fortale'as internas % eliminen las debilidades internas! as fortale'as % debilidades se determinan en relaci#n con los competidores! a deficiencia o superioridad relativa es una informaci#n importante! "dem$s, las fortale'as % debilidades tambi*n pueden estar determinadas m$s por elementos propios de la naturale'a de la compaB7a +ue por su desempeBo! &or e(emplo, poseer recursos naturales o go'ar de una reputaci#n hist#rica por mantener la calidad constitu%en una fortale'a! as fortale'as %
debilidades tambi*n pueden estar determinadas por los ob(etivos particulares de una empresa! &or e(emplo, una alta rotaci#n del inventario no ser$ una fortale'a para una empresa cu%o ob(etivo es nunca +uedarse sin e8istencias! os factores internos se determinan de varias maneras, por e(emplo, mediante el c$lculo de proporciones, la medici#n del desempeBo % la comparaci#n con periodos anteriores % con los promedios de la industria! Tambi*n es posible desarrollar % aplicar diversos tipos de encuestas para e8aminar factores internos como la moral de los empleados, la eficiencia de la producci#n, la efectividad de la publicidad % la lealtad de los clientes! El trasfondo del cambio es una forma de estrategia para construir nuevos modelos mentales, revitali'ar actitudes, replantear costumbres, renovar creencias, romper con h$bitos, aprender nuevas formas de hacer las cosas e impulsar valores para sustentarlo, sin olvidar +ue la clave no es cuales don los valores adecuados, sino cuales son los valores aut*nticos! a magnitud de su esencia es tambi*n una via para reconsiderar los argumentos % las posiciones +ue han (ustificado la inercia e el diseBo de escenarios, suponiendo +ue la pro%ecci#n % e8trapolaci#n son suficientes para prospectar! Desde esta perspectiva el proceso de cambio est$ inmerso en un estado cu%o e+uilibrio est$ en la #ptica con la +ue se enfrente! &ara ello, es necesario contar con la opci#n del cambio +ue amalgamen naturale'a, profundidad, intensidad % velocidad, sin de(ar de focali'ar +ue dentro del rango de su continuidad, la cual est$ latente no como contraparte sino como signo de alternancia, % +ue todos los movimientos +ue se reali'an para ponerlos en marcha son consecuentes con una superestructura +ue va m$s all$ de enfo+ues simplistas! De manera general, el proceso de cambio flu%e como dos vertientes@ el cambio menor % el cambio profundo!
•
El cambio menor@ surge por la necesidad de reali'ar una transformaci#n m$s de forma +ue de fondo, cu%o origen, mane(o % consecuencias, son fluidos % naturales, %a +ue no re+uiere de ma%ores pre$mbulos ni de un seguimiento e8haustivo! /u propia din$mica lo hace $gil, permeable % hasta cierto punto imperceptible, toda ve' +ue su a(uste autom$tico se adapta e
•
inserta en la realidad de manera casi instant$nea! El cambio ma%or@ se reali'a por medio de dos v7as@ a acci#n secuencial) se produce cuando el cambio implica, en ma%or o menor medida, acciones de forma % fondo, por su naturale'a, no re+uiere de movimientos mu% complicados ni de una revisi#n anal7tica de las condiciones para llevarlo a cabo, pero sus acciones demandan tiempo %
concentraci#n para e(ecutarlas, por m7nimas +ue sean! El an$lisis dialectico) conlleva variaciones concretas de forma % fondo, as7 como un (uego de ideas especifico +ue compara e interrelaciona tesis % ant7tesis para llegar a una s7ntesis, la cual, a manera de conclusi#n, es una selecciona alternativa!
El hecho de +ue tanto los cambios menores como los profundos se efectan en un continuo de fuer'as del cambio lleva a +ue su flu(o sea permanente, traduci*ndose en un proceso t$cito de gesti#n constante a manera de autogesti#n +ue, en algn momento, se convertir$ en una multigesti#n o gesti#n e8presa del cambio! Una ve' +ue se han establecido las fronteras del cambio, procede su gesti#n, si bien la interrelaci#n de fuer'as % la magnitud del cambio definen su naturale'a, origen, direcci#n % rangos para implementarlos, las dosis de energ7a, informaci#n % conocimiento +ue se utilicen son claves, en tanto +ue constitu%en la plataforma +ue agrupa actitudes, relaciones interpersonales, motivaci#n, estrategia, sensibilidad intercultural, competencia % lidera'go para guiarlo!
" efectos de orientar de manera l#gica la gesti#n del cambio, es necesario no perder de vista +ue su concepto parte del auto seme(an'a entre el pensamiento lineal % no lineal) esto es entre lo concreto % lo abstracto! De esta forma el conte8to determina el $rea de influencia hist#ricamente viable en un tiempo real, pero preservando la dimensi#n del e+uilibrio interno del tiempo, en tanto +ue el sentido implica e8aminar las circunstancias predominantes, e8terna e interna, para ubicarla posici#n competitiva de la organi'aci#n! El siguiente paso es llevar a cobo un diagnostico con el fin de formular una propuesta interpretativa de la realidad, la cual necesita un consenso para ponerla en pr$ctica, lo +ue significa integrar un e+uipo +ue lidere el cambio, con base en una estrategia donde se visualicen las e8pectativa % consecuencias +ue se esperan lograr, as7 como tra'ar el camino a seguir para conseguirlo! Con la depuraci#n de puntos de vista, perspectiva % una ruta fundamental, prosigue su implementaci#n, lo +ue re+uiere una transmisi#n de la iniciativa con todos los medios % canales posibles, llegando incluso a la creaci#n de v7as espec7ficas para asegurar la puntual e(ecuci#n del cambio! En forma paralela, es conveniente +ue las facultades de decisi#n re+ueridas para su consolidaci#n se asignen a todos los responsables de instrumentarlo) asi mismo es necesario +ue esta se obtenga de manera gradual para refor'ar la credibilidad % aceptaci#n de a+uel, condici#n +ue posibilita su posibilitamiento a fin de e8tenderlo con ma%or profundidad % crear las condiciones para el nacimiento de una cultura del cambio! &ara asegurar su continuidad % encausar su gesti#n, es prioritario +ue las acciones tomadas para su seguimiento % evaluaci#n se realicen ba(o una #ptica permeable % fluida, sustentada por un pensamiento anal7tico % capa' de abrirse a la incertidumbre, la sensibilidad hacia lo emergente % la informaci#n ausente, con el prop#sito de lograr una retroalimentaci#n total!
#. Elementos de decisión.
a auditor7a inteligente lleva a cabo un acercamiento entre la organi'aci#n % una posici#n +ue le posibilita bos+ue(ar iniciativas % acciones, articuladas por informaci#n % criterios acordes con las necesidades % e8pectativas +ue re+uiere, toda ve' +ue abar+ue las $reas de influencias % mecanismos de traba(o! Esta visi#n global, cifrada en el conocimiento, aporta los criterios necesarios para afrontar el proceso de toma de decisiones en forma m$s consistente, sean estas programadas o no, al vincularlas con una din$mica organi'acional s#lida, pero fle8ible, capa' de integrar respuestas, no de fragmentarlas, % siguiendo siempre una secuencia de pensamiento por encima de circunstancias aparentemente importantes! De una u otra manera, contribu%e a desarrollar un sentido para percibir la realidad m$s ob(etivamente, menos influenciado por conductas +ue con el tiempo se han convertido en h$bitos, no siempre imparciales, o independientes de una cultura organi'acional, con una gran dosis de ingredientes informales!
proceso administrativo
alternativas de accion
desempeño
toma de decision es
elementos complementa rios
Ilustración 1: fujo de inormación para la toma de decisiones (uente: auditoria administrativa)
El flu(o audita el desempeBo, donde radica la parte medular del proceso, pues engloba el an$lisis individual % comparativo de los componentes del proceso administrativo % los elementos complementarios para determinar el comportamiento % las tendencias actuales, asi como los hechos % supuestos sub%acentes +ue han incidido en su aparici#n! "l aplicarlo se desprender$ las alternativas de acci#n +ue, sobre una base de consenso % unidad de prop#sito, servir$n para fortalecer el proceso de toma de decisiones! $. %erspectivas.
El campo de la auditoria inteligente brinda un inmenso abanico de posibilidades, a +ue puede emplearse en los sectores pblico, privado % social, en cual+uier tipo de organi'aci#n, ba(o toda clase de sistema % conte8to, en el cual el an$lisis % prospecci#n va m$s all$ de enfo+ues estrictamente de diagn#stico % evaluaci#n del desempeBo est$ndar, toda ve' +ue visuali'a la forma en +ue las estrategias, estabili'adoras % emergentes, e+uilibran de manera sucesiva la convergencia % divergencia, ba(o un patr#n sub%acente +ue interrelaciona los conceptos con los hechos! a auditor7a inteligente es una herramienta de estrategia +ue permite pasar de un orden de ideas a otro diferente, al eslabonar con una sensibilidad e8trema la cadena de secuencia de causas % efectos para relacionar compromisos e integraciones en una totalidad! Es innegable +ue esta versi#n de la auditoria se circunscribe al es+uema cl$sico, sin embargo, su perspectiva % tendencias var7an en funci#n de diferentes espec7ficas, %a +ue tiene una clara orientaci#n al aprendi'a(e, a encau'ar la informaci#n en forma distribuida, a considerar una pluralidad de visiones para definir estructuras, administrar los recursos % crear, agregar e innovar valor! En forma detallada posibilita plasmar una ar+uitectura concentrada en elementos medulares!
•
CONCU/IONE/ a auditor7a inteligente es una herramienta de estrategia efica', e8presamente formulada para +ue una organi'aci#n cuente con la posibilidad de no solo conocer su comportamiento, sino tambi*n de constituirse en un mecanismo de aprendi'a(e % en una fuente de energ7a, informaci#n % conocimiento, con el +ue se interrelacionan causas % efectos, fuer'as, procesos % gesti#n del cambio en pro de perfilar oportunidades de me(ora e innovar valor, as7 como
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lograr una venta(a competitiva sustentable! a auditor7a tambi*n es una vertiente +ue constitu%e una fuente de cambio para +ue las organi'aciones capitalicen aprendi'a(e e innoven valor en su desempeBo al dimensionar % entender sus e8periencias con la finalidad de aumentar su capacidad de respuesta aun en condiciones de riesgo e incertidumbre!
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LILIO-R"9I" >ICF"E E! &ORTER, 2344! M?u* es estrategia Estados Unidos de
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Norteamerica! Universit% of Farvard! D"0ID, 9RED R, 233! Conceptos de la "dministracion estrat*gica! >e8ico,
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&ER"/ON EDUC"CIÓN! /TONER, 9REE>"N ; -ILERT R! Administración! >e8ico, &E"R/ON
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EDUC"CIÓN! ">&"RO ?UIR"NT E/&INO/" ; "9ON/O ORTE-" -I>ENE1! 233= El Cambio Organizacional: la importancia del factor humano para lograr el éxito del proceso de cambio. EspaBa, revistadeempresa!
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&A!AE' &E()*() (+&A*, -AIE& '')%A&/ %E&E0 (+*IA (+&A* +E.
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4<<= Auditoria de Gestión. Espa3a, +niversidad de 4arcelona ! /I0I" "0"RE/, 2345! Interaccion para el cambio. >*8ico! &re'i!
