Autoestima, Estrés y Trabajo

Simon L. Dolan . Salvador Garcío . Miriam Díez piñol

Slmori

¿

Catedrático de Psicotogía det Trabajo y Gestión de Recursos Humanos en la

Universidad de Montreal en Canadá. Ha impartido docencia en McGill University, Boston University, TelAviv University y People

University of China, así como en la Universidad de Cádiz. Doctorado por la Carlson Graduate School of Management (Universidad de Minnesota). Es consultor de empresas de diversos países, y ha presidido la lnternational Society for the 5tudy of Values at Workand Organizations (ISSVWO), que agrupa a profesionales de más de 3o nacionalidades. Es autor de numerosos libros sobre su especialidad y, actuatmente, es profesor de ESADE Business School en Barcelona, con el títuto de Director científico, por el lnstituto de Estudios La-

borales

(l EL).

www.mbvsuite.com/dolancv

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Profesor titular de Psicología Socialen la Universidad de Barcelona (UB), donde imparte asignaturas de Ética, Psicotogía del Trabafo y Satud Laboral, Formación

y Desarrollo de las Personas en la Empresa, y Gestión del Cambio Estratégico. Doctor en Medicina por [a UB, realizó su tesis doctoral sobre estrés e incontrotabitidad. Diplomado en Formación y Desarrollo de Directivos por [a Universidad de Harvard, colabora en diversos programas docentes en ESADE y otras escuelas de negocio. Compagina su actividad académica con ta consultoría y capacitación en valores y humanización de empresas en diversas organizaciones españolas y latinoamericanas. lmpulsor deI Proyecto Eutopia: "otra empresa es posible, otro mundo es pasible". www.eutopia.cc.

Miriam Díez Píñol Psicóloga organizaciona[. Desde el año 1993 trabaja en el ámbito de los recursos humanos. Es profesora asociada del Departamento de Psicología SociaI de la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB). Desde el año zoor colabora como investigadora con el lnstituto de Estudios Laborales de ESADE. Su [ínea de investigación se centra en temas relacionados con [a calidad de vida en el trabaio, la

salud taboral y el estrés, desde una perspectiva organizativa y cultura[.

Recursos Humanos / Comportam iento organizacional

presente texto aparece en un momento bien oportuno, pues el mundo de la empresa se encuentra sometido a uno exigencia de productividad que todavía no sobemos afrontarla con un grado de estrés sdecuado. El

Cualquier trabajador sabe que et trabajo y las demandas organizacionales son una importante fuente de estrés en [a vida diaria. La típica expresión presente hoy día en la mayoría de organizaciones de todo e[ mundo es: "necesitamos que acabes el proyecto ayer". Plazos límite, emergencias, las relaciones cotidianas con compañeros, con subordinados y con supervisores empujan de [unes a viernes [a vida de los empleados de todo niveljerárquico, categoría profesional y nivel de responsabilidad en las organizaciones laborales. Mucho tiempo atrás, en una sociedad que se consideraba
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@. ISBN: 84-481-4230-6

AUTOESTIMA, ESTRÉS Y TRABAJO

Simon L. Dolan Salvadon García Miniam Díez-Piñol

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Contenido Acerca de los

autores...................

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Introducción

xiii

Capítulo 1. La vida laboral, el estrés y la

salud

Capítulo 2. Conceptos básicos sobre estrés y estrés Capítulo 3. Autoestima y

......................

laboral

1

19

esffés

43

Capítulo 4. ¿Por qué se produce el estrés laboral? Antecedentes y consecuencias ...............

89

Capítulo 5. Estrategias individuales para la gestión del estrés

laboral

.........

113

Capítulo 6. Estrategias organizativas para la gestión del estrés

laboral

......... 149

Capítulo 7. Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuro ........

Epílogo Apéndice. Contrato
l7l

.,. 24I

mismo>

............... 243

Acenca de los aubones

SIMON L. DOLAN Simon L. Dolan es catedrático de Psicología del Trabajo y Gestión de los Recursos Humanos en la Universidad Ramón Llull de Barcelona. Es director científico del Instituto de Estudios Laborales (IEL) en ESADE. Desde 1986, fue catedrático de Recursos Humanos en la Universidad de Montreal (Canadá) y también fue director del Instituto Internacional del estrés y salud en el trabajo de la misma universidad. Obtuvo su doctorado en Carlson Graduate School of Management (Universidad de Minnesota). Ha sido profesor invitado en diversas universidades (Universidad de Boston, Northeastern University, Universidad Popular de China, Universidad de Tel Aviv, Universidad Concordia, Universidad de McGill, Universidad de Barcelona, Universidad Pompeu Fabra, EGADE-ITESM en México, Cranfield University, ESSEC-París, etc.). Ha escrito solo y con otros, más de 25 libros sobre temas de psicología del trabajo y gestión (en tres idiomas: inglés, francés y español), y ha publicado más de 100 artículos en revistas científicas. Sus principales campos de interés son el comportamiento organizacional y, sobre todo, la cultura y los valores de 1a empresa, la gestión de los recursos humanos, la gestión del cambio y el estrés laboral dentro del campo de la salud y la calidad de vida laboral. A nivel profesional, es presidente de la empresa consultora canadiense Gestión MDS Inc. ubicada en Montreal (www.groupemds.com), y socio de Equity-MDS (www.equityMDS.com). En su trayectoria profesional ha sido consultor para miles de empresas en todo el mundo (EE.UU., Canadá,América Latina, Europa, Oriente Próximo y Africa). Puede consultar un currículum vitae más amplio ethttp://www.arrakis.es/

-dolan/dolancv.html. vii

viii

Autoestima, estrés y trabajo

SALVADOR GARCÍA SANCHEZ Salvador García es profesor titular de Psicología Social (Area de Trabajo y Organizaciones) en la Facultad de Psicología de la Universidad de Barcelona. Es doctor en medicina por la Universidad Autónoma de Barcelona, con una tesis doctoral cum laude sobre estrés e incontrolabilidad. Es especialista en medicina interna y en medicina de empresa, con estudios de posgrado en Formación y Desarrollo de Directivos en la Universidad de Harvard. Ha sido presidente de APDO (Asociación de Profesionales en Desarrollo Organizativo), y fue director del Programa de Gestión del Cambio de Formación Continuada Heures de la Universidad de Barcelona, habiendo organizado diversas ediciones en colaboración con Andersen Consulting, Price Waterhouse y Naciones Unidas (Programa Empretec para Latinoamérica). Colabora habitualmente con ESADE, el IDEC y otras escuelas de negocios. Es coautor junto con Simon L. Dolan del primer texto sobre dirección por valores, el cual ha ayudado a aplicar como consultor en numerosas empresas y organismos gubernamentales de España y América Latina. Es miembro del Consejo Asesor de PHAROS, empresa de consultoría estratégica y de la Fundación Augere, dedicada al estudio del liderazgo y el coaching. Forma parte del foro de conferenciantes y consultores Top-Ten Management. Ha impartido numerosas conferencias y talleres sobre dirección por valores y gestión del cambio en España, Chile, Argentina, Portugal, Brasil, Canadá, Uruguay, Israel, Suiza, Cuba, Guatemala, Venezuela y Costa Rica. Ha publicado y participado en una docena de libros, entre los que destacan La Dirección por Valores, Liderando con emoción y Cómo vivir francamente estresado: Guía de la buena vida emocional. También ha escrito unos cincuenta artículos científicos y de divulgación sobre valores, gestión de1 cambio y liderazgo. Es impulsor del movimiento eutópico: otra empresa es posible, otro mundo es posible (www.eutopia.es).

MIRIAM DÍEZ-PIÑOL Miriam Díez-Piñol es psicóloga organizacional. Desde el año 1993 trabaja en el ámbito de los recursos humanos. Es profesora asociada del Departamento de Psicología Social de la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB). Desde el año 2001 colabora como investigadora con el Instituto de Estudios Laborales de ESADE. Su línea de investigación se centra en temas relacionados con la calidad de vida en el trabajo, la salud laboral y el estrés, desde una perspectiva organizativa y cultural.

Pnólogo

El presente texto aparece en un momento muy oportuno, pues el mundo de la empresa se encuentra sometido a una exigencia de productividad que todavía no sabemos afrontar con un grado de estrés adecuado. Según mi experiencia como empresario y directivo de una de las empresas españolas más competitivas a nivel internacional, una cierta respuesta al estrés incrementa la productividad de las personas, tanto cuantitativa como cualitativamente. La ausencia absoluta de es-

trés produce adormecimiento, inmovilismo y burocratizaciín. Por otro lado, un nivel más elevado de estrés genera improductividad en el trabajo, debido entre otras cosas a la hiperactividad, necesitando más esfuerzo para acabar una tarea. También interfiere en la vida fuera del trabajo, haciendo que se reduzca la creatividad y frescura en las ideas. Por tanto, tiene un impacto negativo tanto cuantitativo como cualitativo. Un nivel muy elevado de estrés puede llegar a ser destructivo, deprimiendo a una persona y reduciendo drásticamente su productividad laboral, así como afectando intensamente su vida fuera del trabajo. Por tanto, gestionar la cantidad adecuada de carga de trabajo y estrés es clave, para lo cual se debe tener en cuenta entre otras cosas:

1. La motivación

2.

3.

4.

e ilusión en un proyecto genera tolerancia y capacidad de afrontar el estrés de forma productiva. Las cargas de trabajo no son homogéneas a lo largo del año, y en muchos puestos son predecibles, por lo que una planificación adecuada incrementa la capacidad de asumir más trabajo de forma productiva. Cuando el trabajo incrementa de forma no predecible, un jefe insensible hace que las personas se desborden y se alienen. La asertividad y comunicación con el jefe muchas veces incrementa la motivación y dedicación del afectado y se hallan soluciones creativas y productivas. No todo el mundo tiene la misma tolerancia al estrés.

tx

Autoestima, estnés y tnabajo La autoestima también varía en las diferentes personas, y los autores relacionan muy adecuadamente su carencia con el estrés laboral. En mi experiencia, la falta de autoestima genera más estrés debido a que la inseguridad asociada drena energía innecesariamente. Además, los entornoi empresariales a veces generan a la propia autoestima o conflictos con trasfondo emocional que generan estrés. Las personas con una buena autoestima capean mejor estos incidentes. Finalmente, estimo destacable la noción de <. A nivel colectivo y empresarial también existe una autoestima, que genera el orgullo de pertenencia a una compañía. Una organización con orgullo de pertenencia entre sus empleados se beneficia de una mayor productividad del trabajo derivado de una mayor ambición de sus empleados, además de un entorno motivacional más favorable. De la misma forma, una falta de orgullo de pertenencia produce el efecto contrario. Pero tampoco podemos pasar por alto que también existan organizaciones con un exceso de autoestima y orgullo, que les conduce a una falta de humildad y una arrogancia comercial, la cual limita su crecimiento al enajenar a muchos clientes potenciales. Algo similar se puede observar en algunas personas cuya autoestima es bien escasa aunque a primera vista parezca todo lo contrario. Como apuntaba al inicio, este libro nos ya a dar pautas teóricas y prácticas para tratar de dar respuesta a uno de los mayores retos de nuestro tiempo: cómo continuar creando riqueza y puestos de trabajo en un entorno mundial hipercompetitivo sin generar un estrés excesivo y procurando cuidar nuestra autoestima como seres humanos. Los valores corporativos que Chupa-Chups pretende construir son vitalidad, audacia resolutiva, confianza y dulzura, y queremos tener resultados sostenibles basados en el esfuerzo de cuidar. Un exceso de estrés laboral genera desvitalización, bloquea la audacia resolutiva, genera amargura y pone en peligro la consecución de resultados sostenibles en el tiempo. Así pues, hemos de esforzanos en cuidar de nosotros mismos y de los demás para cuidar eficientemente nuestras empresas.

Marcos Bernat Vicepresidente de Chupa-Chups

Pnólogo

xt

Cuando me propusieron escribir unos comentarios, a modo de prólogo, sobre este interesante y acertado libro, pasó por mi mente durante, fal vez un instante, un soplo de vanidad, que me hacía intuir la gran cantidad de aportaciones que podría plantear, convencido de que, aún a pesar de los cientos de libros que sobre este apasionante tema se han escrito, nunca se alcanzarán, posiblemente, a completar todas las facetas y matices que esta amplia y compleja problemática abarca. En primer lugar quisiera destacar que, tras una detenida y también complacida lectura del libro, hay algo que ha llamado poderosamente mi atención, como lector impenitente de cualquier tipo de estudio, ensayo o documento de carácter técnico que llegue a mis manos: es la, para mi nada casual, voluntad de huir de todo tipo de adorno técnico, introduciendo a cualquier precio aquellas palabras rebuscadas, a ser posible de origen anglosajón, que en buena medida suelen ser incomprensibles para el lector medio y a las que tan aficionados son, en la actualidad, escritores y articulistas. El lamentable resultado de ello es que, en buena medida, estas prácticas levantan auténticas barreras de entrada, que acaban por

ahuyentar al lector no profesional. También son muy útiles las constantes referencias a obras de otros autores y articulistas, con el fin de proporcionar una panorámica diversa y enriquecedora, que posibilite a profesionales y aficionados acceder a aquellos temas de su interés.

Como suele ser norrna en libros de este particular género, se introducen en el mismo innumerables citas de reconocidos presidentes de multinacionales, grandes corporaciones y escuelas de negocio. Con el aval de su demostrada experiencia y visión estratégica de futuro, estos destacados hombres de empresa vierten en sus máximas aquellas conclusiones que han ido extrayendo en su lucha diaria por ganarle el pulso a la competencia y a las crisis. Pero ¿qué ocurre en la vida real, en el día a día de las empresas, a un nivel más bajo, allá donde las estrategias derivadas de la globalización sólo se perciben en forma de reducción de plantillas o de planes de competitividad? ¿Han sabido transmitir los dirigentes de las empresas a sus trabajadores y empleados, la necesidad de asumir y compartir esffategias y objetivos, describirles la misión y dibujarles los valores que constituyen su identidad? Creo sinceramente que no se puede concluir con una respuesta simple, genérica y rotunda. Habrá probablemente empresas que lo hayan conseguido en buena medida, pero las más se habrán quedado a medio camino o no habrán empezado siquiera. Largo es, pues, el camino pendiente. Respecto a las personas, ¿tenemos a las mejores en los puestos clave, o nos sorprendemos un día al descubrir que, por diversas circunstancias, una parte de esta plantilla está formada por personal escasamente comprometido, por no decir refractario al cambio y a la mejora? En este sentido, Jim collins, tras fructíferos estudios, demuestra la enorme importancia de conseguir el mejor equipo de personas posible, para poder posteriormente afrontar, con éxito, cualquier reto que se plantee. En la actualidad, debido al traslado de empresas hacia el Este, cierres, fusiones, crisis, etc., aquella frase tan repetida como sospechosa, , está empezando a sonar como algo vacío, retórico, escasamente creíble. Si las personas pierden la confianza, se reduce la autoestima, crece el estrés, y se pone en peligro el trabajo.

xil

Autoestima, estnés y tnabajo Parece razonable intuir la gran cantidad de combinaciones que pueden reali-

zarse con las tres palabras del título del libro. En efecto, si planteamos la hipótesis de que cada una de ellas puede tener signo positivo o negativo en función de su nivel de intensidad y de la forma en que afecte al individuo, llegaríamos a la conclusión de que un exceso o una insuficiencia de autoestima, estrés y cantidad

de trabajo podría proporcionar al individuo trastornos y complicaciones de toda índole. Ello conduce a pensar que la clave podría ser conseguir el equilibrio de estas tres fuerzas, que actúan a un tiempo en el ser humano. Un símil que se me ocurre, no sé muy bien si acertado o no, podría ser un neumático con tres compartimentos independientes. Si uno de ellos tuviera poca o demasiada presión,

probablemente la rueda se desequilibraría. Se dice que esta problemática que comentamos es consecuencia de la feroz lucha por la competitividad del siglo XXI. No me atrevería a negarlo, pero lo cierto es que a lo largo del tiempo han existido presiones extremas, de todo tipo, incidiendo sobre el trabajador. Han adoptado formas diversas, en función de las distintas circunstancias económicas, políticas y sociales que, en cada caso, han concurrido y que están en la mente de todos, pero con uno u otro ropaje, con mayor o menor intensidad, el fantasma de este controvertido trinomio siempre ha gravitado en torno a la órbita de los trabajadores. En cualquier caso, me gustaría plantear una proposición que me parece de vital importancia para el futuro de nuestras empresas. Me refiero a asumir de una vez por todas y sin complejos, que una empresa, por el simple hecho de generar beneficios, no sólo no debe ser, en principio, sospechosa de prácticas antisociales, sino que es bueno y natural que lo logren. Es más, una empresa sin beneficios durante un cierto periodo de tiempo, está más que probablemente abocada a su pronta desaparición. Bien es cierto que, en el otro extremo, se sitúa la lamentable figura del empresario que persigue el beneficio f6c11 y rápido, sin importar demasiado la forma de conseguirlo. Y si se me permitiera un instante de utopía, me gustaría añadir la tremenda importancia que supondría disponer, en todas las empresas, de equipos de directivos ilusionados con su proyecto, capaces de insuflar ánimo a sus colaboradores, enseñarles a automotivarse, al tiempo que muestran un comportamiento ético y social adecuados y, en definitiva, tratando a su personal como a ellos les gustaría ser tratados. Como dice Ronald C. Stern: <. Sí, ya sé que no parece una fórmula muy realista, pero ¿verdad que sería hermoso?

Felipe Pérez Giménez Director general PHILIPS IBERICA, S.A.U. División Industrial Lámparas

lntnoducción

Las reflexiones y claves de acción del presente texto se nutren en buena parte de las experiencias profesionales y personales que han tenido sus autores, tanto juntos como por separado. Simon L. Dolan inició su interés en el campo del estrés laboral tras una impactante experiencia que tuvo en la Clínica Mayo en Minnesota. Como estudiante de doctorado, estuvo implicado en una investigación que estudiaba las percepciones de pacientes que habían sobrevivido a un primer ataque cardiaco. Se trataba de pacientes sin historia previa de cardiopatía y que estaban activos laboralmente, básicamente pacientes que durante toda su vida creyeron tener buena salud. De los 2 10 pacientes, fue una sorpresa comprobar que más del 90Va de ellos atribuía el infarto a su trabajo. Obviamente, sólo se frataba de la percepción de las víctimas, y al no constituir una prueba científica, no se podían extraer grandes conclusiones, pero la revelación fue suficientemente significativa para el autor como para dedicar más de veinte años de su vida a investigar en este ámbito. El paradigma de trabajo de esta investigación fue que, a pesar del hecho de que el trabajo puede resultar positivo e incrementar el bienestar de las personas (económica, social y psicológicamente), cuando las cosas van mal en el trabajo, el impacto en la salud puede resultar devastador. Éste fue el motivo de un nuevo interés en la psicotoxicología del trabajo. Tras la obtención de su doctorado en Minnesota, se incorporó al equipo internacional de Hans Selye, por entonces el gran guni del estrés, en Montreal. Simon L. Dolan desea mostrar su reconocimiento a algunos profesionales científicos y expresar su gratitud hacia el compañerismo y colaboración en este ámbito de estudio. Primero al profesor Hans Selye por su apoyo en el principio del viaje; al doctor André Arsenault (médico y estadístico) por su sabiduría y colaboración durante casi quince años; al doctor Lucien Abenhaim (médico y antiguo director general de la salud de Francia) por sus aportaciones en los años ochenta; al profesor Arie Shirom (de la Universidad de Tel Aviv) por insistir en la importancia de los enfoques multidisciplinarios en el estudio del estrés; a los profesores Susan Jackson y Randall Schuler por la confianza y las aportaciones en los temas de burnout y estrés laboral; y, por ultimo, a las generaciones de alumnos de doctorado y jóvenes colaboradores en Montreal (Adnane Belout, xilt

xiv

Autoestima, estnés y ü'abajo

Eric Gosselin) y Barcelona, por su pasión al estudiar diferentes ángulos del estrés laboral. Salvador García rcalizó su tesis doctoral sobre >, tratando de estandarizar una prueba de esfuerzo emocional que pudiera calibrar la oportunidad de volver a trabajos psicológicamente estresantes. El conocimiento más estrecho de estos pacientes y la vivencia familiar muy estrecha de uno de estos casos le llevó a asumir la codirección de un programa de adaptación psicosocial posinfarto (el club coronario de Acard), que le ha permitido conocer y tratar de ayudar psicológicamente a lo largo de casi veinte años a centenares de pacientes cuya autoestima debe reestructurarse después del episodio coronario, en buena parte condicionado en muchos casos por su estrés laboral. También tuvo algunos años de experiencia en psicoterapia individual para el afrontamiento de trastornos psicosomáticos relacionados con el estrés, tanto funcionales como orgánicos. Trabajando como médico de empresa en una multinacional, descubrió el inmenso campo de trabajo que existe en el terreno de los factores psicosociales, la salud y el rendimiento laboral. Una estancia de posgrado en la Universidad de Harvard sobre formación y desarrollo de directivos le reorientó definitivamente su enfoque profesional. En la actualidad es profesor de Psicología del Trabajo y Salud Laboral en la Universidad de Barcelona y realiza trabajos de consultoría en el área de Humanización y Dirección por Valores en organizaciones laborales. Algunas de las personas más significativas en su canera profesional y a las que desea mostrar desde aquí su agradecimiento son el Dr. Juan Wulff, psicoanalista en el Hospital de San Pablo de Barcelona; los Drs. Bayés de Luna y Manuel Wilke, cardiólogos fundadores del club coronario de Acard, actualmente presidido por el Dr. Jordi Rius; el Dr. Tom Thinkham, profesor de Conducta Organizativa en la Universidad de Harvard; el Dr. Simon L. Dolan, coautor del libro l"a

Dirección por Valores. Asimismo, debe expresar su agradecimiento a muchos de sus pacientes, alumnos y clientes que le han ayudado a comprender y a aplicar ideas sobre estrés, autoestima y salud, lo cual es casi lo mismo que hablar de cómo conseguimos ser más felices. Miriam Díez-Piñol se incorporó en el año 2OOl al equipo de investigadores del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. Desde un inicio se mostró interesada por participar en estudios e investigaciones relacionados con la calidad de vida. Por este motivo, uno de los primeros estudios tuvo que ver con el estrés laboral y el burnout en los profesionales de la Medicina. Después de un paréntesis en su doctorado, actualmente está realizando su tesis doctoral en el tema del estrés laboral y el síndrome del burnoul en el personal médico desde una perspectiva transnacional. Considera que una de las responsabilidades del psicólogo organizacional es contribuir a que el entorno organizativo constituya una fuente de estrés y que fomente la seguridad y autoestima personales y de la propia organización. Quisiera agradecer al Dr. Dolan la posibilidad que le ha brindado de colaborar en la preparación de este libro.

Cualquier trabajador sabe que el trabajo y las demandas organizacionales son una importante fuente de estrés en la vida diaria. La típica expresión presen-

lntroducción

XV

te hoy día en la mayoría de organizaciones de todo el mundo es: <. Plazos límite, emergencias, las relaciones cotidianas con compañeros, con subordinados y con supervisores empujan de lunes a viernes la vida de los empleados de todo nivel jerrírquico, categoría profesional, y nivel de responsabilidad en las organizaciones laborales. Mucho tiempo atrás, en una sociedad que se consideraba
Autoestima, estnés y trabajo

)o/t

graves. En este libro compartimos la idea de que la falta o el exceso de autoestima generan estrés y que idealmente necesitamos una dosis óptima de autoestima para sentirnos bien y para no generar estrés a nuestros compañeros de trabajo. Dicho en otras palabras, a inicios del siglo XXI hemos aprendido a trabajar pero no sabemos serenarnos, querernos, vivir ni compartir como auténticos seres humanos evolucionados. El presente texto pretende aportar algunas claves indi-

y organizativas para afrontar este nuevo fenómeno psicopatológico masivo. Este libro no pretende mostrar cómo eliminar la presión en el trabajo. Más bien presentaremos conjuntamente todos los complejos elementos de este fenómeno de una manera simple y sintética, para así entender qué es el estrés, cómo se relaciona con tu propia autoestima y cuáles son las opciones disponibles para reducir tu nivel de estrés. Focalizaremos nuestra atención en el diagnóstico y también en los remedios. También propondremos y mostraremos algunos ejemplos de políticas y estrategias organizacionales para acabar con esta cuestión. Prestaremos especial atención en este libro a aquellos directivos y profesionales que presentan altos niveles de estrés en su trabajo. Más específicamente, el libro esfá organizado en siete capítulos con los siguientes contenidos: viduales

o El Capítulo o r

o o o o

1 plantea las bases de reflexión entre la necesidad de alta productividad, la calidad de vida laboral, el estrés y la salud. El Capítulo 2 ayuda a comprender algo más el fenómeno del estrés en general y del estrés laboral en particular, analizando sus factores determinantes y reguladores, sus síntomas y sus resultados. El Capítulo 3 desarrolla la definición y variables antecedentes y consecuentes de la autoestima, y la diferencia de otras dimensiones próximas, tales como el narcisismo y la arrogancia. También reflexiona sobre la autoestima y otras diferencias individuales como la juventud o el género. Finalmente, analiza las relaciones entre autoestima y estrés laboral. El Capítulo 4 profundiza en los factores antecedentes del estrés laboral, así como en sus costes y consecuencias a nivel de la salud mental y física de los empleados. El Capítulo 5 proporciona claves prácticas para la estrategia individual de afrontamiento de estrés, incluyendo orientaciones para su prevención a través del desarrollo de una buena autoestima personal. El Capítulo 6 hace referencia a las estrategias organizativas para la gestión del estrés laboral, analizando los obstáculos a superar y sus posibles niveles de intervención. El Capítulo 7, finalmente, plantea una propuesta de definición novedosa

de autoestima organizacional, ataTizando las claves del liderazgo > necesario para impulsar una dirección por valores y una polí-

tica de empowermen¡ o liberación de talento en la empresa del futuro, condiciones todas ellas estratégicamente necesarias para un auténtico abordaje de fondo del fenómeno de la autoestima y el estrés laboral en nuestros días.

La elaboración del libro Autoestima, estrés y trabajo se ha realizado teniendo presentes cuatro objetivos: suministrar un material de fácil lectura y comprensión, incorporar los temas esenciales, adaptar el contenido a la situación

lntnoducción

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actual de las organizaciones y proporcionar un material estimulante para el lector. El resultado esperamos que haya sido el de un texto que provoque el pensamiento, la discusión y la reflexión en el campo de la gestión del estrés laboral. El libro está dirigido tanto a los empresarios y dirigentes de las empresas, como a los profesionales que trabajan en el campo de la salud laboral. X por tanto, algunas de las características importantes que este libro incluye son las siguientes:

¡

o o

Uso de un lenguaje y una terminología sencillos. En la redacción se ha procurado utilizalr un lenguaje de fáci1 comprensión para los profesionales, evitándose la presentación de ejemplos abstractos y poco concretos. La intención ha sido escribir un texto claro, que permita una rápida lectura y un fácil aprendizaje. Uso de ejemplos actuales. El contenido es completado con 1a presentación de casos de empresas y comentarios de reconocidos especialistas en

la materia. Incluye material estimulante. En cada capítulo

se incluye material que sirve para el debate y la discusión de los aspectos expuestos. Se plantean instrumentos de autoevaluación con el objetivo de poder detectar el grado de comprensión y se describen casos que permitan un análisis de situaciones reales.

El imperativo de esta obra aspira a obtener empresas socialmente responsable, líderes eficaces y honestos en la conducción de empresas, instituciones, familias, etc. En síntesis, debemos tener presente que el mundo del trabajo depende de nosotros, y que podemos crear con solidaridad un entorno de trabajo sano, emocional y productivo. El futuro será solidario o no será futuro para la humanidad. Por último, expresamos nuestro agradecimiento a Mercedes Franco y su equipo de McGraw-Hill por su apoyo técnico y moral, así como a Sandra Rubio de IELESADE, por sus excelentes aportaciones en la revisión del manuscrito.

Simon L. Dolan Salvador García

Miriam Díez-Piñol Barcelona, marzo de 2005

CapflHrlo

3

Autoestima y estnés



Ios hombres de acción,

Anrsrórsr,ns

PLAN DEL CAPÍTULO

3.1. 3.2, 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9.

¿Gué es la autoestima ? Variables antecedentes y consecuentes de la autoestima Autoestima y confianza Autoestima, entre la depresión y el nancisismo Autoestima y hetenoestima: la benevolencia Autoestima y personalismo Autoestima y luventud Autoestima y género Autoestima y estrés 3.10. Claves pana desarnollar la autoestima individual y prevenir el estrés

43

44

Autoestima, estrés y trabajo

3.1,

¿OUE ES LA AUTOESTTMA?

La autoestima es uno de los conceptos psicológicos más popularizado, probablemente debido a su utilidad práctica para comprender buena parte de los aspectos de nuestro paso por la vida en búsqueda de la felicidad.

El ser humano goza de una autoestima esencial y originaría

que poco a

poco va perdiendo al navegar por mares de desconfianza y de ffin de control de variables externas a sí mismo. Por mucho que haya aprendido a navegar por Internet en la llamada era del conocimiento y la información.

De forma intuitiva se sabe que la autoestima es algo deseable, sobre todo si se mantiene de forma equilibrada, sin caer en el autodesprecio ni en la egolatría.

3.1.1.

Autoestima y sentido vital

El diccionario de la lengua española no incluye la palabra autoestima, auque sí incluye la palabra estima: f. Consideración y aprecio que se hace de una persona o cosa por su calidad o circunstancias. ll 2. Mar Concepto aproximado que se forma de la situación del buque por los rumbos y las distancias recorridas en cada uno de ellos.

A un nivel existencialmente profundo, nos autovaloramos en función de encontrarnos o no en nuestro destino o rumbo adecuado. El destino de cada persona, lo que cada persona busca a lo largo de su vida, es ser feliz. La felicidad, la eudeimonia helénica, es encontrar el destino adecuado y encontrarse a gusto en é1. La felicidad consiste en saborear el camino libremente elegido. La autoestima es, pues, esencial para la felicidad. La autoestima está en el centro de un bucle: depende de lg que cada persona hace con su vida a partir y como consecuencia de su valoración íntima de lo que es. Y la auténtica tarea moral consiste en llegar a ser todo lo que se puede llegar a ser con lo que se es, nos dice Arangurenl.

---1

+ Lo que valoro

que soy

Autoest¡ma

tt

Lo que decido hacer con mi vida

El ser humano goza de una autoestima esencial y originaria que poco a poco va perdiendo al navegar por mares de desconfian za y de afán de control de variaI Aranguren,

J.L. (19'15), Ética,Ma&id, Alianza Editorial

Autoestima y estnés

45

bles externas a sí mismo. por mucho que haya aprendido a navegar por Internet en la llamada era del conocimiento y ia infórmación. Parte de la misión de nuestra vida es la de asumir la responsabilidad de crear entorno y en nosotros mismos más salud, más fóHci¿ad, mayor com_ :i^T*: promlso y mayor entrega. cuando eso se produce aumenta nuestfa auténtica autoestima (Carrión López, 1999)r. El amor propio es fuente tanto de autoconservación, supervivencia, como de sensibilidad hacia uno mismo y hacia ros demás. La dignidad p"*onui, er propio honor, es la axioprepia: el encaje de los valores adecriados ei er valor final por

excelencia.

Es biológicamente

natural por instinto de supervivencia y superación que cada persona se quiera a sí misma (amor propioipor encimat al^rnenos rgual que a cu-alquier otra persona o_goja, de ahí qué algünos puedan in"ruro querer el

propio fracaso como forma disfuncional

di autóafirmición (polaino-Lorente, 2003)3.Y de ahí también la regla de oro en casi todas las religiones, nosólo en la cristiana, de
3.1.2. Autoestima

apapente, fantaseada

y profunda

una cosa es la autoestima aparente, derivada de la representación cJe un personaje más o menos valorado por uno mismo y po, lo, demds, y otra muy diftrente es la autoestima auténtica, la conexiin con el yo eseicial y verdadero.

una cosa es la autoestima aparente, derivada de la representación de un personaje más o menos valorado-por uno mismo y por los ¿emas, y otra muy diferente es la autoestima auténtica, la conexión con-ei yo esencial y verdadero. La plmera es frágil y volátil, la segunda es sólida y permanente, permitien-

.

do prescindir de muchos mecanismos áe defensa contra la ansiedad derivada de sentirse relativamente falso y vulnerable. uno de estos mecanismos de defensa, y no precisamente infrecuente, es el de acumular logros profesionales y materia_ les de forma obsesivamente activa, estresante y agotadora. Y también existe otra dimensión de la autoéstiáa: la que se basa en nuestras fantasías y anhelos de lo que desearíamos hacer. López, S. (1999), Autoestima ]!af0n Polaino-Lorente, 3

t

y tresarroilo personar

conpN!

Barcelona, obelisco.

A. (2003), En busca'de ra autoestima perdida,Birbao,Desclée de Brouwer

46

Autoestima, estrés y trabajo

3.1.3.

El yo-personaje, el yo-anhelante y el yo-conciencia

correspondiendo a lo que más adelante plantearemos como > de valores en la empresa utópica det futuro, podemos identificar tres estados del yo (Figura 3.1):

1. El yo-personaje,

2. 3.

pragmáticamente adaptativo, generador de nuestra autoestima aparente. El yo-anhelante, ilusionadamente creativo, generador de nuestra autoestima fantaseada. El yo-conciencia, auténticamente propio, esencial o ético, generador de nuestra autoestima más profunda y estable.

El yo-personaje o el yo-aparente Es el personaje que representamos en nuestras interacciones cotidianas como

máscara convencional de nuestros verdaderos anhelos y esencias humanas en nuestros esfuerzos por sobrevivir. Se asocia a lo que en catalán sellamaría seny, juicio o razón práctica. constituye nuestra identiáad mental, normativizada, rácional y prudente, y la teoría psicodinámica fácilmente lo identificaría con el > controlador, conformado básicamente en la interacción disciplinada con las figuras de autoridad en la infancia, padres y maestros. Fsta máscara adaptativa resulta superficialmente tranquilizadora, y está convencionalmente elaborada pala aparentar un papel socialmente apro'bado y reforzado por nuestros grupos de referencia y de pertenencia, aqueilos a los que deseamos emular y aquellos en los que percibimos que estamos integrados. Résponde a un guión de vida que muchas veces adquieré un carácter linitante de las auténticas potencialidades prácticas, emocionales y éticas de la persona. cuando hablamos del principio utópico de que la persona es el fin nos referimos a la persona en toda su plenitud.

El yo-anhelante Es la dimensión de nuestro ser que responde a impulsos Qtoiesis= gene-

rar' parir) de vida, de creación, de espontanei¿i¿, ¿e loóura, de pücer, de rauxa daliniana. correspondería al. >, o impulso libidinal en la teoríá psicódinámica,

el cual, como veremos, va siendo convencionalmente modulado e incluso reprimido a lo largo del proceso educativo convencional. correspondería ala fase ,,preconvencional> de evolución de la conciencia moral, según la teoría de Kohlberg.

El yo-conciencia Es el auténticamente propio, esencial y característico. Es donde radica la mora-

da interna del ser, la instancia ética más profunda de nuestro carácter moral (ethos = morada y carácter), y su vivencia résulta especialmente serena, inspiradora y generadora de autoestima más allá de convencionalismos. El exceso de exteriorización y de estímulos derivado del afán de control y del temor al aburrimiento y al rechazo social dificulta el acceso a este bien esencial y fuente de libertad, bondad y sabiduría vital que todos llevamos dentro.

Autoestima y estrés

Figura

3.1.

47

Autoestima y dimensiones del vo.

3.1.4. El triángulo

de pirágoras

Según Brian Bacon, consultor de- líderes y autor del modelo de serf Managnent Leadershipa, pitágoras propuso Ia existencia d. u;;-r";;;;ijÍ; ffiangular entre el yo, los demás y la virdad lFigura 3a. Lomás habituar es pretender que nuestra autoestima se base en que loi ¿em¿s nos den lo que necesitamos en la vida: admiración, dinero,.lrabajo Ui", ¡""ü apoyo, cariño, diversión, etc. De hecho, nos pasamos la vida pio"uranaáiá-J. unu u orra maner a, pararo cual también tratamos de tener uná cierta actitud de reciprocidad. sin embargo, existe otra,posibilidua p*u qu" los demás nos acaben dando lo nolrrerendérlo direcram"nr"j ,,no

:ff ffi:"i:ffis: ",;1í#;,ru i

ó

;;

*"#;lo esencial i."i: : il: ilH"{ :: ff :?":#f l:'"::T'r?: "' nor ¡á;;;;;.

"'" "'' de causa-efec.: estricta u.u-u"i.á uportando ro que realmente necesitamos para llegar a arcanzar dicha.verdad á proposito así una plena y profunda construcción ""ii,"*r"i,^!áerándose ¿"nuát

li "{i

u autoestima.

3.1.5.

Definiciones de autoestima

Abraham Masrow, unos de los psicólogos más humanistas der siglo XX, identi_ ficó la autoestima como una neiesidaJvital de orden intermedio, precedida por a

Yer: http://www. s hambhalainstitute. org/2005/cm_bacon.s html

4A

Auhestima, estnés y trabajo

VERDAD SUPERIOR EN MIVIDA

o

\

+W I--

III---'

o

\ \ 7

A: relación de ¡ntercambio utilitarista habitual entre lo que necesito de los demás y de la vida B; posib¡lidad de conexión con una verdad superior y adecuada en sí misma a la cual me entrego C: consecuencias de movilización da lo que ms rodea para podér alcanzar una verdad super¡or

Figura

3.2. El triángulo de Pitágoras.

las necesidades básicas de seguridad y vinculación afectiva y previa alarealización personal. Desde su punto de vista, la búsqueda de autoestima sería pues una iuerza motriz generadora de motivación. uná vez cubiertas las necesidades fisiológicas y sociales
o o o

Experiencia de la propia competencia y el sentimiento de autoeficacia que se sigue de ella (White, 1963)6. Una actitud positiva o negativa hacia un objeto particular: el sí mismo (Rosenberg, 1919)7. Evaluación que hace el individuo, que generalmente mantiene respecto de sí mismo, y expresa una actitud de aprobación o desaprobación e indica el grado en que el individuo se considera capaz, importante, con éxito y valioso (Coopersmith, l96i)8.

5 Ver capítulo primero, , en Dolan, S.L., Martín, I. y Soto, E. (2004), Los diezmandamientos para la dirección de personas, Barcelona, Gestión 2000. 6 white, R. (1963), >, Psychological Issues,3 (3), pp. 125-150. 7 Rosenberg, M. (i979), Conceiving the Self, New York, Basic Books. 8 Coopersmith, s. (1967), The antecedents of self-esteem, San Francisco, Freeman and company.

Autoestima y estrés

o

49

La convicción de ser digno de ser amado por sí mismo, y por ese mismo motivo por los con independencia de lo que se ,"á,'t"ngu o parez_ 9g-ít, ca. Fs la capacidad de que está dotada la persóna p*u ér,p".irrrentar el propio valor intrínseco, con independencia áe las caiacterísticas, circunstancias y logros personales que, parciarmente, también la definen e iden-

tifican (Polaino-Lorente,

2003)e.

Para Branden (1969)to, ra autoestima cuenta con dos aspectos interrelacionados; vincula un sentimiento de errcacia personal y un ,"niido de merecimiento personal. constituye la suma integrada de aubcbnfi anza y autorespeto. Es el convencimiento de que uno es competente para vivir y vivir,bs la expe-"ré"" riencia de ser competente para enfréntarse á los desafios básicos de la vida, y de ser dignos de felicidad. Consta de dos componentes:

1) considerarse

eficaces, confiar en la capacidad de uno mismo para pensar, aprender, elegir y tomar decisiones correctas y, por extensión, supérar los retos y producir cambios. 2) El respeto por uno mismo, o la confianza en su derecho de ser feliz y, por extensión, confianza en que las personas son dignas de los logros, el éxito, la amistad, el_re-speto, el amor y larealización q,.," upur"Tcan en sus

vidas (Branden, 1994)r.

3.1.6. Autoeficacia,

autoconcepto, resiliencia

y

hardiness

Entre los muchos conceptos psicológicos relacionados con la autoestima cabe

destacar la autoeficacia, el autoconcepto, la resiliencia y la resistencia al estrés o hardiness. La autoeficacia ha sido definida por Bandurar2 como la creencia en las capa-

cidades propias para organizar y ejécutar el curso de acciones requeridas pira manejar las posibles situaciones, contemplando a los individuos ctmo productos y productores de sus propios ambientes y sistemas sociales. El autoconcepto es la resultante de una c-onstelación de actitudes mantenidas por el individuo hacia sí mismo, y resulta predicativo de las acciones que el indivilug lleva a- cabo para mantenerlo, ya sea de contenido positivo o negativo, a modo de.- (Burns, 1990)13. La res.iliencia puede definirse_ como la capacidad íe una persona o grupo para seguir proyectándose hacia el futuro a peiar de la ocurrericia de acontecimientos desestabilizadores, de condiciones dó vida difíciles y a" traumas a veces graves. Su aparición resulta en ocasiones casi incomprensiblá e incluso psicopáti_ ca, pero indica un ajuste saludable a la adversidad, y en su génesis tiene'probable-

e

Polaino-Lorente, A. (2003), op. cit. Branden, N. (1969), The psyihotogy of self-esteem,New york, Banram. rr Branden, N. (1994), El poder de lá'aitoestima,México, paidás. 12 Bandura, A. (1999), Autoeficacia: cómo afrontamos los cambios de la sociedad actual,Bilbao, Desclée de Brouwer. 13 Bums, R'B' (1990), El autoconcepto. Teoría, medición, tlesarrollo y comportamiento, Bilbao, Ediciones Ega. r0

L

50

AutoesLima, estrés y trabajo

mente mucho que ver la posibilidad de autoestima a toda costa (Bonanno, 2004)t4, como si se tratara de un mecanismo más que de defensa, de supervivencia. Existen relativamente pocos estudios sobre antecedentes iositivos de la salud, resultando la mayoría sobre antecedentes negativos de ia enfermedad. La personalidad resistente al estrés o hardiness ha sido descrita por Kobasals en relación con la protección frente a los estresores vitales. Tiene tres dimensiones esenciales: sentido del compromiso jovial y espontáneo, interpretación de los acontecimientos estresantes como retos naturalei de la vida, y iperturas a los cambios vividos como retos. En forma de relación causa-efecto,-este patrón de resistencia al estrés también tiene una indudable relación con la autoesiima.

3.8.

VAHIABLES ANTECENDENTES

DE LA AUTOESTIMA

Y

CONSECUENTES

como vamos viendo, la autoestima es una dimensión compleja, resultante de numerosas variables antecedentes y generadora a su vez de muy diversas conse_ cuencias individuales y organizativas (Figura 3.3). Urdimbre afectiva trabada desdela niñez Gonexión con el prop¡o centro Asertiv¡dad emocional Mayor amatrilidad, ¡niciativa y

Experiencias de éxito psicológico (consecución de pDpósitos en la vida) Reconocimiento emocional del esfuezo de trabajo

Orgullo de pertenencia identitaria organlzac¡onal

itenor vulnerabilidad a enfermar

y soc¡al

Apertura al desaprendizaje y al cambio

3.3. variables antecedentes autoestima y el estrés laboral.

Figura

-, 20-28. -ra

15

Bonanno' G.A. (2004),

<
y consecuentes más significativas de la

trauma and human rcsirie¡ce>>, American psychorogisr, 59 (r), pp.

Kobasa' S.C. (1979), ,

Journal of Personality and Socíal psychology,3T (1), pp.

I_II.

Autoestima y eslrés

ts.2'1' urdimbre

51

afectiva en ra infancia y adorescencia

La disponibilidad, la accesibilidad, la credibilidad, la ternura, el estímulo y

er

de los padres son esenciales para la autoestima del niño, base indiscutiJgfugrzg ble de la autoestima en la edad adultá.

La urdimbre

o entramado afectivo viene constituido por las relaciones tem_ pranas de afecto en el seno de la familia (Carballo, 1911;rc,"rp*iui-"nte entre e hijos pero también con los hermanos, abueros y ot o, mieÁbros de la ?ud{9r familia que le aceptan a uno más o menos incondicionaimente po. et hecho de

existir, a la vez que establecen límites de lo que es o no adecuado hacer. La

experiencia de sentirse querido es esencial parJsaber querer a ros demás

y

-

y

parc

llegar a quererse a sí mismo. Es muy difícil que un niño llegue a confiar en sí mismo si antes no ha experimentado conftanza et sus padres (polaino-Lorente, 20orn. una de las mejores fuentes de autoestima es la de t"r"i:*", p"dres que ejemplifiquen una buena autoestima (Coopersmith, l96:,)t|. Los padres generadores de autoestima adoptan una serie de valores

ductas con respecto a sus hijos:

o o o o o o

con-

Los crían con amor y respeto. Les permiten experimentar una aceptación de sí mismos coherente y be_ nevolente. Les ofrecen la estructura de respaldo que suponen unas reglas razonables y unas expectativas adecuadas. No les bombardean con contradicciones. No recurren al ridículo, la humillación o el maltrato físico para controlar_

les. Demuestran que creen en su competencia, bondad y autonomía responsa-

ble.

3.2.2.

AutonomÍa y gestión de sf mismo

Tal como plantea Fernando savater en La tarea del héroers,
Carballo R. (19./7), Violencia y ternura, Madrid, prensa Española. Polaino-Lo¡ente, A. (2003), op. cü. Coopermisth, S. (1967), op. cit. re Savate¡ F. (i993), La taria del héroe,Madrid, Taurus. 17

i8

52

Autoestima, estnés y trabajo

rey de este mundo, su familiaridad con las cosas le ha destronado. La normalización forzosa de su comercio con los objetos le cuesta el acatamiento de la muerte, en el sentido menos biológico y más espiritual de la palabro>. Partimos de la base de que no sólo el mundo exterior está dominado por la técnica y los objetos materiales, sino que ese dominio ha llegado a calar hasta la esencia misma de los seres humanos. ¿O quizás la tecnología y el dinero que domina el mundo no es más que la expresión de nuestros niveles preexistentes de conciencia interior? ¿Cuántas personas son dueñas de fortunas materiales y no son dueñas de sí mismas, de sus estados emocionales, de su conciencia interior, de su ser, o simplemente, de algo tan importante para la salud como dejar de fumar? ¿Cuántas personas van por la vida representando un personaje o respondiendo a impulsos más o menos caprichosos sin detenerse a pensar y decidir por sí mismas, desde el centro de ellas mismas? Vivir fuera de sí es vivir enajenado, fuera del propio eje, alienado, extrañado. ¿Se puede tener un alto rendimiento profesional estando dentro de sí? Por supuesto que sí. De hecho, el ser incompetente para gestionarse a sí mismo y estar fuera de sí es fuente de equivocaciones, errores, olvidos, accidentes y conflictos de relación en el trabajo, todo lo cual es a su vez inhibidor de la autoestima. Estar dentro de sí no es simplemente sentir o pensar. Es contemplar desde dentro lo que se valora: 1o que se siente y lo que se piensa, pudiendo libremente elegir otro sentimiento u otro pensamiento. Dice al respecto Emilio Lledó2o: <
20

Emilio Lledó:
vida>>,

citado en: http://www.aea.es/revísta/43/dos.htm.

Autoestima y estrés

53

¿qué hombre interesa; el que piensa o el que piensa al que piensa?... por encima de las condiciones reales en que la vida *e despüega "sintiéndota y pensándola", hay una capacidad que nos levanta sobre el nivel en donde se perciben esos momentos elementales y esenciales. El ser no es sólo sentir o pensarf sino sentir el sentimien_ to y pensar el pensamiento. El ser es, pues, superar la saturación que lleva consigo el pensamiento que se realiza con lo pensado. peto esto es ya trasCender las limitaciones que imponen los objetos y llegar a un dominio qu" el hombre alcanza "n "iobservarse y superarse>. su propia libeftad. Eso le permite contemplarse y elegirse,

¿cuóntas personqs son dueñas defonunas materiales y no son dueñas de sí mismas, de sus estados emocionales, de su conciencia interio4 de su ser, o simplemente, de algo tan importante para la salud como dejar de

fumar?

Tal como advertía ortega y Gasset en su delicioso ensayo En torno a Gatileo, de hace ya medio siglo, . eué sonora palabra castellana ésta de , absolutamente precursora del tan manido estrés. Yo soy yo... y mis circunstancias. Demasiadas personas han perdido el control y la serenidad interna y están abrumadas por demasiadas ,.iircunstancias>> de su entorno, por demasiados pensamientos y emociones que se viven como apegos interiores inevitables o controles externos ineludibleJ. De tan abocadas al control de variables externas a sí mismas acaban desbocadas. Al final, vamos a llegar a pensar que la culpa de que se nos haya quemado la paella o cualquier otra contrariedad doméstica la tiene el <> o la >, cuindo no (la falta de carácter, será).

3.2.3. Autoestima,

liderazgo y el síndnome del éxito

una gran parte de la literatura empresarial actual trata, exclusivamente, de historias de éxitos. Mucho puede aprenderse de ellos, naturalmente, pero hay que comprender muy bien sus raíces para sacar las lecciones correctas. Dijo una vez Mark rwain que si un gato salta sobre un horno caliente, no volverá a saltar, pero tampoco sobre un horno frío. El éxito, entonces, puede llevar al conservadurismo, que en un entorno competitivo y rápidamente cambiante, puede causar un fallo, pero ¿es inevitable? Los autores especifican una serie de relaciones causales del , y que son las siguientes: cuando las empresas tienen éxito y son dominantes, están convencidas de que tienen razón. Esto, a su vez, hace [ue dejen de prestar atención a cambios importantes que se producen en el mundo externo. . De aquí se deduce qug n9 tienen nada que témer o aprender de sus competidores. Además,rechazan las ideas y las estrategias que n^o se producen dentro de la empresa (el síndrome del NIH, not invested heri, no inventado aquí). Pero, para Kurt Lewin, uno de los fundadores de la psicología roiiul, é^ito más importante es el éxito psicológico, que es la consécuenciá de haberse "r esta91::19" y reconocido por sí mismo el logro de metas adecuadas, ni demasiado difíciles ni demasiado carentes de reto.

64

Autoestima, estrés y traba¡o

3.2.4.

Autoestima = Exito

,/

pretensiones

Según James2l, la autoestima está determinada por la relación de nuestra realidad conruestras expectativas. En consecuencia,la autoestima puede aumentar o disminuir según los valores que se atribuyan al numerador o aldenominador. Es

una definición finalista, calificada como por Polaino-Lorente, pues basa la autoestima en los resultados más que en los principios y cualidades propias de la dignidad personal. Según Jamls, la persona se estima o desestima por lo que consigue más que por cómo actúa. por otra parte, la realidad es siempre la realidad percibida, y las potencialidades que se perciben de sí mismo siempre son subjetivas y cambiantes. pero no cabe duda de que constituye una interesante aproximación al fenómeno que nos ocupa. La estimación, reconocimiento y admiración percibida de áquellas personas relevantes con quien nos relacionamos a lo largo de la vida es una fuente esencial de nuestra percepción de éxito psicológico y autoestima. por eso es tan importante en el contexto laboral el reconocimiento emocional por el trabajo bien hecho, el cual no es ni mucho menos tan frecuente como deúiera.

3.2.5.

Autoestima y guión de vida propio

El guión de vida es una especie de partitura o rol teatral a representar en la vida, redactado básicamente en nuestra nifez y adolescencia en li relación de dependencia con nuestras figuras de poder familiares y escolares. Detectarlo y atreverse a superarlo es una de las acciones más significativas en la vida. paia ello, es fundamental la introspección, la honestidad y el coraje (Figura 3,4). El/La número uno El/La nunca tengas bastante El/La triunfo o fracaso El/La siempre deprisa El/La gran líder solitario/a El/La gran serio/a El/La gran realista práctico/a El/La pobrecitola de mí El/La niño/a bueno/a El/La empresario/a sin contemplaciones El gran papá La gran mamá sacrificada El/La eterno/a chistoso/a El/La oficinista gris

Elplayboy La barbie El/La ejecutivo/a agresivo/a

Figura

3.4.

2r James'

Ejemplos de guiones de vida limitantes.

w. (1989)'

The

principres of psychorog,r, cambridge. Hana¡d universirv press

Autoestima y

3.2.6.

estrés 5b

Autoestima y equilibrio de logros y valores

La autoestima resulta de una adecuada combinación de dos valores esenciales para el éxito psicológico: la humildad para reconocer las limitaciones personales y evitar_fracasos, y la valentía pu.u atr"u"rre atratar de arcanzarretos y tener vivencias de éxito. Esta polaridad es generativa, a diferen"iu a" io qu" ocurre entre la humillación y la arrogancia, istados emocionales ambos négativos y adaptativamente disfuncionales (Figura 3.5). James distingue tres tipos de autoestima:

1. Material:

vanidad, orgullo por la riqueza.

2. Social: orgullo social y familiar, vanagloria 3. Espiritual: sentido de superioridad moial.

profesional.

La axiología o estudio de los valores proviene de la raíz griega axios, que significa eje. Así pues, los valores son ejesilrededor de los cuies nu"rt.u,

flr*

acciones. Basándonos en estas categoríai pero desarrollándolas denño del modelo triaxial de la dirección por valores (Garcíá, 200222 y 2o0523,Dolan, zo}y',Dolan, García y Díe2,200425) y del pensamiento de pérez-López26 (Figurá :.0), po¿"*o, identificar tres ejes de valores interrelacionados sobñ tos quE constríir una au-

toestima equilibrada:

"""A

Figura

3.5.

valentía

Autoestima y equilibrio de logros y valores.

22 García, s, (2002), >, en Management españor: ros mejores textos, \fadrid, Ariel, Cap. 8, pp. 225-265. 23 García, s. (2005), La Empresa : er equilíbrio económico, éticoy emocionar,Ma-

drid, McGraw-Hill. 'a Dolan, s.L. (2003), , ESADE MBA Business Review,yor. r, pp. 8-1 1. 2s Dolan, S.L.' García, S. y Díez-piñot, M. (2004),
i

56

Autoestima, estrés y tnabaio

Modelo triaxial de la autoestima

Apertura Alegría lmaginación Atrevim¡ento Armonía Estética llusión

Disciplina Trabajo Adaptación Ahorro Resultados Eficacia Ef¡ciencia

$upenviven*ia

Sensibilidad Dign¡dad lntegridad -coherencia Generosidad -solidaridad Amor por el ser humano (Filantropía)

Altruismo-alteridad Amistad ( Fi lia, conlianza profunda) BeneYolenc¡a

Figura

1.

3.6.

Modelo triaxial de la autoestima.

El eje de los logros materiales y de estatus social, eje < o eje utilitario. Es el eje más convencionalmente desarrollado en sociedades capitalistas-consumistas como la nuestra, política y culturalmente gobernadas por el pragmatismo de la economía y la empresa. Praxis significa actuar, obrar, y de ahí proviene la palabra prosa. Los valores prosaicos más adecuados para desarrollar el eje económico-práctico de la autoestima son la disciplina, el trabajo duro, la adaptabilidad

)

al cambio, el ahorro, la orientación a resultados, la eficacia y la eficiencia. El eje de los logros emocionales y creativos, eje <> o eje genera-

tivo. Como hemos visto al hablar del yo-anhelante, poiesis significa generar, parir, y de ahí proviene la palabra poesía. Muy relacionado con el anterior en relación teórica de causa-efecto bidireccional, el eje emocional-creativo o tiene su identidad propia, tanta que en muchas ocasiones está disociado, y casi siempre empequeñecido en el mundo de la empresa ante el predominio cultural del anterior. El imperativo pragmático tiende a anular equivocadamente al muchas veces frágil imperativo poético. El logro emocional y el logro creativo van muy unidos. ¿La producción de una nueva idea genera abatimiento o entusiasmo?

Autoestima y

3.

estrés 57

valores asociados al logro emocional son la apertura, la aregría, la imaginación, el atrevimiento, la armonía, la experiencia estética, lá amistad (la filia o confianza profunda) o la ilusión por nuevos proyectos. La autoestima emocional proviene del sentido de valía para saber superar adversidades, generar pensamientos positivos, ser imaginativo, crear armonía física y afectiva a nuestro alrededor y, en general, vivir la vida con compromiso, con ilusión e incluso -aun a riesgo de quemarse- con entusiasmo y pasión. El eje de los logros éticos y sociales o eje trascendente. John Stuart Mil127, uno de los precursores del mejor pensamiento liberal, decía que existen tres tipos de goces: el goce sótitário, el gregario y el solidario, siendo este último el mejor generador de auténticá feHcidad.

Los valores o principios de acción para desarrollar el ético-social de la autoestima son la autenticidad con uno mismo, la dignidad, la filantropía o amor por el ser humano, el altruismo/alteridad (el reconocimiento del otro) y la benevolencia o querer el bien para el otro. La autoestima es, según este modelo triaxial, el grado de percepción interna de que somos competentes para trabajar, para vivir y para compdrti4 desarrolándonos así como personas en plenitud y equilibrio. Es, dicho de otra manera, el resultado de la percepción de logros materiales, emocionales y éticos en función del propio esfuerzo, y se basa erla confianza en uno mismo y en los demás. Se basa en la autoconftanza en nuestra capacidad de

soñar, de cuidar, de pensar, de conseguir ser eficaces y de hacer fiente a los desafíos de la vida, tanto positivos como negativos. y también se basa en la confianza o creencia en los demás, así como en la confiabilidad que nosotros despertamos en ellos. Así como humildad y valentía son extremos virtuosos generadores de autoestima, y la humillación y la arrogancia son sus extremos conductuales adaptativamente negativos, la depresión y el narcisismo (o la manía) son sus extremos psicopatológicos.

3.3.

AUTOESTIMA

Y CONFIANZA

una cosa es la confianza o creencia en uno mismo o autoconfian za; otra la confianza en los demás, en el futuro de la humanidad, en nuestros líderes políticos o en el proyecto de empresa en el que se pueda estar participando (heteioconfianza) y otra la conf,ranza de los demás hacia nosotros o conñabilidad. Thnto las personas como los sistemas sociales están más dispuestos a la confianza si poseen seguridad interior, si tienen una buena autoestima y confranza en sí mismos, si están dentro de sí de forma potenciada.

' Mill, J.S. (1991),

Sobre Ia libertad, Madrid, Alianza Ediroriat

58

Autoestima, estrés y trabajo

Tal como representa la Figura 3.7, generamos confianza cuando nos mostramos íntegros, queremos el bien del otro, demostramos capacidad para resolver sus necesidades, adoptamos un tono emocional positivo y mantenemos una buena autoestima. Las consecuencias sociales organizativas de la confianza son notables: diálogo, mantenimiento de la relación, apoyo y aprendizaje mutuo, iniciativa creativa y construcción de lo que podríamos llamar autoestimq organizacional, qu,e veremos con más atención en el último capítulo. La confianza actúa como <> de las relaciones entre personas, grupos, organizaciones y sociedades. Sin conftanza hay desvinculación, disgregación y fragmentación interpersonal, organizativa y social. Siguiendo a Arrow, la falta de confianza como , hace chirriar todos los engranajes del sistema social constituido por los diferentes grupos de interés de la empresa: propietarios, empleados, clientes, sindicatos, financiadores, agencias públicas y proveedores. Sin ella, todos los subsistemas resultan mucho más difíciles de hacer funcionar de forma coordinada, sinérgica y efectiva. Tal como afirma Joseph Arrow, la confianza actúa como facilitador o lubricante de los sistemas sociales. Atreverse a construir el valor de la confianza en los sistemas sociales es el lubricante crítico para prevenir conflictos y gestionar el cambio. Y también existe una tercera buena analogíapara la confianza: la clave de bóveda o dovela central (Figura 3.8) de todo proyecto humano perdurable, fluido, feliz y efectivo. Sin ella, todo el edificio se desmorona, teniendo enton-

Integridad Benevolencia Gapacidad resolutiva Humor positivo

Autoestima individual

Diálogo

Mantenimiento relación Apoyo y aprendizaje mutuo Apertura mental lniciativa creativa Autoestima

Figura

3.7.

organización.

Factores generadores de confianza y consecuencias sociales en la

Autoestima y estrés

Cl¿ve-

Figura

3.8.

-

59

-1.+lrr

La confianza: clave de bóveda del sistema.

ces que apuntalarlo con antiestéticas e ineficientes estructuras de control de alto coste emocional, económico e incluso estético. ¿cabe imaginar el acueducto.de Segovia, espléndida arquitectura romana, mantenida con andamiajes metálicos? Autoestima y confianza o creencia en uno mismo, son conceptos muy próximos. Cuando confían en nosotros y nos dan libertad de acción, aumenta nuestra autoestima y tenemos tendencia a adoptar una conducta de alto rendimiento. Esta es, como veremos, la base de los enfoques de empowerment en la empresa.

cuando confían en nosotros y nos dan libertad de acción, aumenta nuestra autoesti.ma y tenemos tendencia a adoptar una conducta de aho rendimiento. Esta es, como veremos, la base de los enfoques de empower_ menf en la empresa.

Por otra parte, tendemos a conf,rar en los demás (heteroconfianza) y a estimarlos en la medida en que confiamos en nosotros mismos y tenemos una alta autoestima. En tercer lugar, es más fácil conhar en alguien que tiene una buena autoestima, lo cual genera círculos viciosos, o virtuosos, al respecto. Sin embargo, conftanza y autoestima no son conceptos sinónimos.

60

Autoestima, estrés y tnabajo

La confianza es un gran valor, es puro valor y tiene gran valor. La conftanza es una elección estratégica valiente. La necesidad de confianza surge cuando decidimos arriesgarnos a hacernos vulnerables a las consecuencias de la conducta de otros o de nosotros mismos sin sentirnos intimidados, sin temor inhibitorio a dichas consecuencias. La creencia en la previsibilidad del comportamiento propio o ajeno provoca un sentimiento positivo, que anticipa un futuro carente de amenazas y favorecedor de las condiciones para la construcción de autoestima. La confianza es la expectativa generalizada de que el otro manejará su libertad, su potencial perturbador para nuestro bienestar, de forma responsable hacia é1 mismo y hacia nosotros, lo cual se deriva de creer en su buena intención o benevolencia hacia nosotros. La necesidad de confianza sólo surge en las situaciones de riesgo. Nuestra voluntad de hacernos vulnerables a las acciones de otros se basa en la expectativa de que emprenderán acciones que nos resultan importantes para nuestros intereses, independientemente de nuestra capacidad de monitorizar o controlar dichas acciones. La importancia del concepto confianza surge a partir de la necesidad de disminuir mecanismos de control e incrementar la interacción en el caso de modelos de gestión basados en equipos de trabajo autónomos y empleados potenciados.

La sabiduría helénica denominaba empistosini, o <, al término confianza, derivado del latín y que, de hecho, debería llamarse , sin fiducia o .

Sin confianza, sin fe conjunta, no hay proyecto ni delegación posible. y lo que sí hay es mucho estrés por sobrecarga de trabajo y aislamiento social. El término griego para designar confianza es empistosinl, <. Estar convencido, tener fe, creer en uno mismo, en los demás o en algún ideal, es la base para atreverse a vivir y a dejar vivir con credibilidad, seguridad

y

alegría.

Laconfianza interpersonal es la expectativa de un individuo o grupo de individuos de que la palabra, promesa o declaración verbal o escrita de otro individuo o grupo puede ser tomada en serio.

Autoestima y estrés

La confianza

o o ¡ ¡ o o

61

se expresa en múltiples niveles de la empresa:

Autoconfianza de las personas en sí mismas. confianza de los empleados en el liderazgo y el futuro de la empresa. Confianza del cliente en la empresa. Confianza del propietario en la dirección de la empresa. confianza entre miembros de la empresa, personas y unidades funciona-

les.

Confianza de la empresa en los proveedores (y viceversa).

La libre decisión de confiar se puede situar en un continuum que va de la cotftanza profunda a la desconfianza activa (Figura 3.9). Las técnicas sectarias de persuasión coercitiva se basan en la anulación de la autoestima para después ofrecer una posibilidad cle reconstrucción dentro de un nuevo sistema de posibilidades de acción.

La confianza profunda o metaconfianza genera la creación de vínculos humanos sólidos y estables, y es la principal fuente del compromiso y frdelidad en la relación interpersonal o entre la persona y la organización para la que trabaja. sin verdadera confianza no hay libre compromiso, en todo caio debe haber contrato para evitar la conducta oportunista de las partes. La confianza superficial se refiere a la familiaridad o camaradería relacional que, al facilitar las interacciones sociales, hace la vida más agradable.

Exkemog patológ¡óoi t¡¿:n¡iesl,r,:

Figura

3.9.

Continuum de la confianza.

62

Autoestima, estrés y tnabalo

3.3.1.

Confianza

y fe ciega

En un extremo patológico, y por tanto no libre de la confranza, se sitúa la fe ciega en el líder, situación tristemente frecuente en las sectas destructivas e incluso en determinadas organizaciones que utilizan de forma manipulativa y coercitiva el discurso de valores para mantener compromisos inquebrántables, incluso en el caso de tener que emprender conductas que el sujéto ilegaría a valorar como no éticas si pudiera llegar a pensar libremente. Es bien sabido que las técnicas sectarias de persuasión coercitiva se basan en la anulación de la áutoestima para después ofrecer una posibilidad de reconstrucción dentro de un nuevo sistema de posibilidades de acción. Tal como decía el comediógrafo inglés George Bernard Shaw;
3.3.2.

Confianza y pananoia

El término paranoia deriva del griego para, qve significa de lado, paralelo, y nous, qrte remite a la idea de espíritu, pensamiento. Tal vez podría traducirse como pensamiento paralelo o espíritu no cenffado. La personalidad paranoica caracteriza por una serie de factores:

o o ¡ o o o

se

Rigidez.

Hipertrofia del yo. Juicios erróneos pasionales. Justicia y fanatismo. Mecanismos de defensa, especialmente, la negación y la proyección. Desconfianza, es decir, suspicacia permanente, a veces oculta en la apariencia de lo contrario.

Tales sujetos poseen una creencia exagerada de las posibilidades agresivas y conspiradores del prójimo y se sienten fácilmente provocados o aludidos. presentan por todo ello una actifud distante en sus relaciones sociales que se vehicula básicamente en dos maneras: cortesía desmesurada y gentrleza, meicladas con resistencia, o una agresividad manifiesta directamente o disfrazada en proyecciones. cuanto menos confranza, más necesidad de control. La empreia jerárquica convencional se basa en un exceso de afán de control basado én el temor-y Ia inseguridad. Sin confianza, el temor hace hipertrofiar las estructuras de control y,genera sistemas poco fluidos, burocráticos, lentos, tristes, repetitivos, predeci-

bles y, en definitiva, ineficientes y emocionalmente atrofiantei. La obsesión por el control suele basarse en la desconfianza,lafalta de auténtica autoestima, la inseguridad y el miedo a la incertidumbre y a la libertad. Llevada a un extremo, implica aversión al riesgo, resistencia al cámbio e inhibición de la creatividad propia y de los demás. La obsesión por el control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de la éspontaneidad y áe la alegría. De ahi la máquina y el ejército como los mejorei conceptos para la organización humana desde la perspectiva militar-economicista que impregna los mapas mentales de las empresas más convencionales.

Autoestima y

estrés 63

La conftanza es una disposición básica para fluir por la vida y afrontar sus incertidumbres y complejidades con un cierlo grado de éxito emoc-ional. Sin ella -como dice Luhman28- no podríamos ni levantamos por Ia mañana, y mucho menos proyectar hacia el futuro. Sin confianza no hay esperanza, ni libertad, ni tolerancia ni posibilidad de aprendizaje a partir de los ér:rores, con 1o cual la construcción de la autoestima se hace más bien difícil. La confianza es un atrevimiento, requiere una cierta dosis de valor en el sentido de coraje o valentía. Atreverse a confiar, a asumir la libertad propia y ajena, a estar abiertos a las ideas de los demás, a ser creativos, a equivocarse y a aprender, es la base de una vida plena y bien vivida. La falta de confianza en uno mismo inhibe la voluntad de arriesgarse a emprender nuevos proyectos, de afrontar cambios o, <
o o o o o

Arriesgarse positivamente a concederse poder. Estar abierto a cuestionar los propios prejuicios y desaprender. Ejercer la propia libertad responsable. Conocer los valores y creencias personales. Vivir desde la integridad personal.

3.4.

AUTOESTIMA, ENTRE LA DEPHESÚN Y EL NAHCISISMO

Podemos hablar de un continuum entre la depresión como trastorno afectivo y lo

que los psiquiatras observarían ocasionalmente como sobrevaloración hipomaniaca o trastorno narcisista de la personalidad (Figura 3.10). Sin llegar a ser trastornos patológicos, existen una serie de rasgos de personalidad asociados a un aparente exceso de autoestima, como son la arrogancia y la soberbia. En el fondo, ambas son consecuencia de una falta de auténtica autoestima de fondo. La persona arrogante es envidiosa e insaciable, exigiendo que se le trate como ella cree que debe ser tratada. san Gregorio Magno sintetiza muy bien las características de la arogancia y la soberbia: la soberbia es un apetito desordenado de grandeza pervertida, dice, conduciendo a la susceptibilidad, la impaciencia, la exigencia, la inflexibilidad, la frialdad y la exageración en la defensa de los propios derechos.

La infraestimación, en cambio, lleva al resentimiento (polaino-Lorente, y a la automarginación, y forma parte de los cuadros depresivos. Es

1003)'ze

evidente que el depresivo no se quiere a sí mismo, por 1o que constántemente se culpabiliza, se castiga y se atormenta con la selección de aspectos negativos de

ia vida y de sí mismo. Su memoria tristemente selectiva tiine una ólara

base

neurobiológica. La exageración de la autoestima lleva al narcisismo y a la búsqueda de aceptación incondicional. El narciso se ve como el ombligo del mundo, se contempla r! Luhmann, N. (1996), Conrtanza, Barcelona, Anthropos. '' Polaino-Lorenre. A. {2003t. o¡. cir.

64

Autoestima, estrés y trabalo

Depresión Autodevaluación Sentimiento de in Automarginación Autoagresión Resentimiento Sumisión Humillación

Euforia Narcisismo Sobrevaloración

Autoinclusión Vanagloria Dominación ncta

Figura 3.10. Continuum de la autoestima. en un espejo que sólo le remite a él mismo, se autocontempla como si él fuera la

única realidad a su alrededor digna de ser estimada, siendo los demás simplemente agentes generadores de su supuesta grandeza y valía. El narciso siempre está hablando de su supuesta grandeza y valía, de sus maravillosas experiencias fuera de lo común, de sus interesantísimos proyectos, de 1o mucho que ha hecho para superarse en la vida e incluso para ayudar a los demás. El narciso es un actor que necesita espectadores entregados a reconocer y afirmar de forma entusiasta e incondicional sus brillantes éxitos y su valía personal a prueba de toda duda, sobre todo a prueba de su propia duda íntima y personal. Su vida es un infierno histriónico, sólo salvable por el cielo de la muer-

te aparente.

Sabías El DSM-Mefine los siguientes criterios para el episodio maniaco: (DSM es el Manual Diagnóstico y Estadístico de los Trastornos Mentales de la American Psychological Association.)

A.

Un periodo difurenciado de un estado de ánimo anormal y

B.

persistentemente elevado, expansivo o irritable, que dura al menos una semana (o cualquier duración si es necesaria la hospitalización). Durante el periodo de alteración del estado de ánimo han persistido tres (o mds) de los siguientes síntomas (cuatro si el estado de ánimo es sólo irritable) y ha habido en un grado significativo:

Autoestima y

estrés

l.

Autoestima exagerada o grandiosidad. Disminución de la necesidad de dormir (por ejemplo, se siente descansado tras sólo tres horas de sueño). Más hablador de lo habitual o verborreico. Fuga de ideas o experiencia subjetiva de que el pensamiento está acelerado. 5. Distraibilidad (por ejemplo, la atención se desvía dentasiado fiicilmente hacia estímulos externos banales o irrelevantes). 6. Aumento de la actividad intencionada (ya sea socialmente, en el trabajo o los estudios, o sexualmente) o agitaciónpsicomotora. Implicación excesiva en actividades placenteras que tienen un aho potencial para producir consecuencias graves (por ejemplo, enzarzarse en comprqs irrefrenables, indiscreciones sexuales o inversiones económicas alocadas). C. Los síntomas no cumplen los criterios para el episodio mixto. D. La alteración del estado de ánimo es suficientemente grave como para provocar deterioro laboral o de las actividades sociales habituales o de las relaciones con los demás, o para necesitar hospitalización con el fin de prevenir los daños a uno mismo o a los demás, o hay síntomas psicóticos. E. Los síntomas no son debidos a los efectos fisiológicos directos de una sustancia (por ejemplo, una droga o un medicamento) ni a una enfermedad médica (por ejemplo, hipertiroidismo).

2.

Sabfas

El DSM-Mefine los siguientes criterios para el episodio depresivo mayor:

A. Presencia de cinco (o más) de los siguientes síntomas durante un período de dos semanes, que representan un cambio respecto a la actividad previa; uno de los síntomas debe ser 1) estado de ánimo depresivo o 2) pérdida de interés o de la capacidad para el placer. l. Estado de ánimo depresivo la mayor parte del día, casi cada día según lo indica el propio sujeto (se siente triste o vacío) o la observación realizada por otros (por ejemplo, llanto). En los niños y adolescentes el estado de ánimo puede ser irritable. 2. Disminución acusada del interés o de la capaci.dad para el placer en todas o casi todas las actividades, la mayor parte del día, casi cada día (según refiere el propio sujeto u observan los denuis). 3. Pérdida importante de peso sin hacer régimen o aumento de peso (por ejemplo, un cambio de más del 5Va del peso corporal en un mes), o pérdida o aumento del apetito casi cada día. Nota: En niños hay que valorar el fracaso en lograr los aumentos de peso esperables.

65

I

66

Aubestima, estnés y trabajo lnsomnio o hipersomnia casi cada día.

Agitación o enlentecimiento psicomotores casi cada día (ob_ servable

por los demds, no meras sensaciones de inquietud o de estar endentecido). Fatiga o pérdida de energía casi cada día.

6. 7. Sentimientos

de inutil,i.daá o a"

*tpi

(que pueden ser detirantes¡ casi

8. 9.

n*rlrivos o inapropiados

,"iá-áio fu" i;r;í;;k",

autorreproches o culpabilidad por el hecho d) esnr ,"fr:r._';;.

Disminución de la capa,cidad^poro piiro, o concentrarse, indecisión, casi cada día (ya,ro uio atiibución,"i¡irlrá,o una obse rvación ajena ).

Pensamientos recurrentes de muerte (no sólo temor a la muer_ te), ideación suicida recunente sin un plan específico o una tentativa de suicidio o un plan específic'o para suicidarse. Ios síntomas no cumplen los'criteriás pári episodio mixto. Los síntomas provocan malestar clin¡cámenti"i significativo o dete_

rioro social, laboral o cle otras ar"o, t*porioltrs d, la actividad

del individuo.

D. Los síntomas no son debidgs a los efectos fisiológicos directos de una sustancia (por efemflg, una droga, in med"icame"nl i-"ná e nfe rme da d mé d i c a ( p o r ej e mp lo, hip"o tiro di s mo ). E. Los síntomas no se ixptican mej-or po, to- prrrrncia de un duelo (después de la pérdidá de un seí qiertao¡,'los síntomas ;:;;;;;;; i,

durante mós de dos r,

raei(ydtuc;;";f ,;::::;":í":#':#;:;;i:,';:,Hf tí;:;:i;"';i:; suicida, síntomas psicótícos o enlentecimiento psicomotor

S

,"0,"s

que..,

El DsM-Iv define ros siguientes criterios para

de Ia personatidqdz

er trastorno narcisista

un patrón generar de gmndiosidad ¡en ra imaginación o en er comDofta_ i e n r o ). u n a n e c e s i d a d ct a mi y.c i a, y un o l / aclulta y"qur t tá2 r *"ñ','t",' J"ííL, r _ zan al principio de la eaad rL-do, como lo indican cinco o más de los ", d;;;;;;;';'i','ríro, íiguientes ítems:

ji

m

I.

f

ií

Tiene un grandioso sentido de autoimportancia (por ejemplo, exa_ gera los logros y capacidades, ser reconocicro como supe_ "rprrá unos logros proporcionadosl. :or.sin ^ Í.sta z. preocupado por fantasías de éxito ilimüado, poder brillantez, belleza o amor imaginarios. 3. Cree que.:s "y ,iriro y que sólo puede ser comprendido pori o sóro puede relacionarse-rár, otro, personas (o instituci'nes) que son especiales o de alto

"itotur.

Autoestima y estnés

67

Exige una admiración excesiva. Es muy pretencioso (por ejemplo, expectativas irrazonables de recibir un trato de favor especial o de que se cumplan automáticamente sus expectativas), Es interpersonalmente explotador (por ejemplo, saca provecho de los demós para alcanzar sus propias metas). Carece de empatía: es reacio a reconocer o identificarse con los sentimientos y necesidades de los demás. 8. Frecuentemente erwidia a los demtis o cree que los demás le envi6.

dian a é1. Presenta comportamientos o actitudes arrogantes o soberbios.

3.5.

AUTOESTIMA

Y

HETEROESTIMA:

LA BENEVOLENCIA

La heteroestima es la valoración positiva o negativa que hacemos de los demás. La predisposición de ánimo o actitud de benevolencia, del latín bene-volere, querer el bien para el otro, buscar el beneficio mutuo, surge de la secuencia entre autoestima y heteroestima positivas. De hecho, es prácticamente imposible sin ella, y es esencial para establecer vínculos de confianza mutua profunda con los demás, ya sean la pareja, los clientes, los proveedores o los amigos. Querer el bien de la otra persona significa querer que llegue a ser la mejor persona posible en todos los sentidos, y es una actitud de importantes consecuencias económicas, emocionales y, por supuesto, éticas (Figura 3.11).

AUTOESTIMA Alta

Gapacidad de amar y ser amado

Baja

Abnegación compulsiva

=

F o lrl o É, t¡J t¡J

I

(U

'(ú-'

Íl

Narcisismo egoísta

Figura 3.11. Relación entre autoestima y heteroestima.

Depresión

68

Autoestima, estnés y trabajo

Como ya dijimos, la misma tradición religiosa universar sugiere como máxima ética <. EI antónimo del arñor es el odio. Lo que no se conoce no es posible ser amado (Figura 3.12). Hemos, pues, de conocernos a nosotros mismos y a los demás si queremos tener autoestima y ser benevolentes. una persona que no se quiere a s? misma p""¿. q""r", a nadie. Es la < de la que nos habla polaino-Lorente "" (i0ót, p. g0)ro, uno de los mejores estudiosos de la autoestima.

Las.personas que disponen de una estimación apropiada se experimentan mejor a sí mismas, están y se sienten vivas, se iienten orguilásas de eilo, y estón mds dispuestas a salir de sí mismas y o oruporsi de los demás.

. Lu9 personas que disponen de una estimación apropiada se experimentan mej.or a sí mismas, están y se sienten vivas, se sienten órguilosa, de ello, y estiín más dispuestas a salir de sí mismas y a ocuparse de los démás. Estabrecen

con facilidad ciertos vínculos interpersonal"s, no r" sienten solas, y disfrutan de esa joie de uivre que tan necesaria es para,conducir la propia vi¿a con tigiiziy soltura hacia su propio destino (polaino-Lorente, 2003)3r, tracia su prffi-iJicioao.

3.6,

AUTOESTIMA

Y

PERSONALISMO

una de las soluciones al individualismo hipercompetitivo asociado a una baja autoestima de fondo es el personalismo el cual preóisa de la comparecencia del otro.

Amabilidad feliz

Narcisismo agresivo

Figura 3.12. Relación entre amor y odio. r0

Polaino-Lorente. A. t2O03), op. cit. rr Polaino-Lorente. A. i2003i. op. cír.

(imposible)

Depresión

destructiva

Autoestima y

estrés 69

El personalismo es una toma de postura filosófica, antropológic a, ética y política que afirma la primacía de la persona sobre el realismo material o sobre el idealismo abstracto. En palabras de uno de sus principales fundadores, el francés Emmanuel Mounier, persigue < y se alza contra <> tanto por el capitalismo como por el comunismo, propugnando un mundo más habitable donde la dignidad de la persona como fin en sí misma, y no como objeto o fin mercantil, pueda ser finalmente respetada. Pueden considerarse personalistas filósofos de la talla de Mounier, Lévinas, Ricoeur, Max Scheler, José Luis Aranguren, Pedro Laín Entralgo, María Zambrano o Simon Weil32. El personalismo va más allá del individualismo en cuanto que entiende a cada persona como una identidad singular llamada a realizar la plenitud de su propia existencia en la relación con los demás. Ser persona es ser sí mismo y, a la vez, estar expuesto, abierto a los demás y a sus necesidades. La aparición del tú hace significativo al yo. Y sin tú no hay nosotros. Es precisamente el tú y el nosotros lo que crea las condiciones de posibilidad para que el vacío universo del yo individualista se llenede sentido. La autoestima crece cuando se sirve al tú y al ellos. servir es sinónimo de crecer, desarrollarse, desprenderse de sí y abrirse a los demás (Polaino-Lorente, 2003)33. Latarea ética esencial es la de hacerse la mejor persona posible, y eso pasa por el descubrimiento del otro como fuente inagotable de auténtica autoestima.

3.7,

AUTOESTIMA

Y JUVENTUD

La autoestima pasa por ciclos a lo largo de la vida. La adolescencia, la cincuentenay la vejez son fases críticas para ella. EI adolescente, en tanto que ocupado en construir su identidad, no posee todavía la experiencia necesaria para serenarse y evaluar sus logros y sus procesos de logro. Su autoestima está tan under construction como muchas páginas web de las que hoy día maneja con tanta soltura. El cincuentenario, cuando percibe que ha alcanzado su techo de logro personal y profesional, empieza a cuestionarse si ha valido la pena el esfuerzo y si ha sabido estar o no en el mejor de los destinos y a la mejor de las alturas, con lo que empieza a minar su autoestima y su percepción de felicidad: corre el riesgo de sentirse acabado. La cincuentena es entonces un momento crítico de crisis y enfermedad, pues se superpone un cierto estado depresivo -y en ocasiones una auténtica depresión- a una inercia de lucha y afán de control propia de las décadas anteriores. Su organismo entra en una fase de extrema vulnerabilidad psicobiológica, tendiendo a disminuir sus defensas inmunológicas y produciéndose un baile de hormonas y neurotransmisores cerebrales, cardiacos y de sus otras vísceras absolu-

tamente desconcertante, que induce a claudicar a los mecanismos de mantenimiento de la homeostasis y la salud (Henry y Stephens, 1977)34. 32 citado en: vegas, J.M. (1997), > neo,Di¡. M. Moreno, Madrid, San Pablo. 33

, en

Diccionario de pensamiento contemporá-

Polaino-Lorente, A. (2003), op. cit. Henry, J.P. y Stephens, P.M. (1977), Stress, health and the social environment. A sociobiologic ipproach to Medicine, New York, Srpinger Verlag.

!

70

Autoestima, estnés y trabajo

El viejo, el desvitalizado tras un afán ya consumido y consumado, renuncia a continuar explorando y asumiendo retos, por lo que entra en una fase de vivencia de_estima vegetativa, viviendo de las rentas deipasado -¿, o -"no, glorioso, más o menos valioso. Sin embargo, para que la depresión no altere nuestra autoestima si no tene_ mos veinte años, leamos las magníficas líneas de Fontana Tarrats35 sobre la juventud y la vejez: <
Ins años a-rrugan la piel; renunciar a nuestros

ideqres arruga er arma. que se sorprende y maravilra. Er que pregunta como un niño -el insaciable: ¿y después qué?

Joven.es

Lajuventud no es un periodo de la vida, sino un estado de espíritu, un efecto de la voluntad, una cualidad de la imaginación, una intensidad emotiva, una victoria del valor sobre la trmidez, del gusto a la aventura sobre el amor a la comodidad.

3.8. AUTOESTIMA Y GENERO Mujeres y hombres tendemos a poner en juego nuestra autoestima y a estresarnos de diferente manera. Hace yá décadas-quó se conocen diferencias en la activación.catecolaminérgica en función del género mediadas por diferencias cultu_ rales de valores (Frankenhauser, 1976)í6. Los varones tienden a activarse y estresarse en mayor medida cuando está en juego su capacidad y rogro competitivo,.mientras que en el caso de las mujerer"r"l", induie a impíicáise en mayor medida en determinados papeles considerados culturalmente como >, tales como el cuidado de loJhijos (Tabla 3.1).

3,9.

AUTOESTIMA Y ESTHES

como decía ortega y Gasset en su delicioso ensayo En torno a Garileo3i, absolutamelte precursor de la idea del estÉs de la vida moderna al hablar a mediados del siglo pasado de : <
Thrrats, F. (191.9), Dos trenes se cruzan en Reus,Barcelona, Acervo. F¡ankenhauser, M', Dunne,.F,. y r-unJu"rg, u. iis76), *s"r diff"rences in siympathetic-adrenal modularly reactions induced by.diffórent ,t.".r-o.ro, pry"í opharmacology,ll, pp. i_1.' 37 Ortega y Gasset, J. 6e+i¡, n" ror"o o Coil"L,ü"áin, Revista de Occidente. 36

Autoestima y estnés 71

Tatlla

3.1.

Lorente,

Posibles diferencias de género

y autoestima

(basado en Polaino-

2003)38.

Fuentes de autoestima Mujeres

Hombres

Aspecto corporal

Más juvenil

Más maduro

Orientación existencial

Mayor referencia a la intimidad y vinculación afectiva

Mayor orientación la conquista del territorio y la

que a la transformación del mundo

transformación del mundo que a la vinculación afectiva

Predominio sensorial

Auditivo y fáctil

Visual y espacial

Especialización

Acariciar, señalar,

de las manos

gesticular, comunicar

Apresamiento, transporte

Manipulación fina

Manipulación grosera

Mantenimiento

Instantaneidad y fugacidad

Temporalidad

y Concreto-abstracto

espera

a

Motivación por

Motivación por

lo concreto

lo abstracto

Atención sobre el propio cuerpo

Mayor atención por el propio cuerpo

Menor atención por el cuerpo

Actitud relacional

Acogida y cuidado

Intervención y tratamiento

Vida emocional

Capacidad para colorear las vivencias emocionales

Tendencia a disociar lo emocional de la acción

Intelectualidad

Capacidad de memoria, la intuición y la integración

Capacidad para la

lógica,

1a

visualización

y el pensamiento formal puntual

contorno las que deciden nuestro hacer, nos empujan mecánicamente a esto o a 1o otro, nos llevan al estricote>. Efectivamente, hace décadas -¿o quizás siglos?- que vivimos fuera de nosotros mismos, 1o cual ya hemos visto que es una gran dificultad para la construcción de auténtica autoestima. rE

Polaino-Lorente, A. (2003), op. cit.

72

Autoestima, estrés y tnabajo

RENDIMIENTO

Estrés por aburrimiento

Figura 3.13. Relación entre autoestima y

Estrés por claudicación

estrés.

Nuestra vida urgida, desazonada, amostazada y agobiada por un exceso de compromisos y actividades por encima de nuestras reates posrbilidades de adaptación,.control y sosiego, está siendo fuente de insatisfacción, J" pe.aiou o" autoestima y de infelicidad colectiva. En la llamada pretenciosámente ,,era del conocimiento>) carecemos de la sabiduría necesaria para vivir de forma serena y armónica con nosotros mismos, con los demás y con nuestro entorno.

Tal como advertía Aristóteres hace ya veinticuatro siglos: . . una autoestima positiva funciona, en la práctica, como el sistema inmunoló_ gico de la conciencia, ofreciendo unu -uyoi resistencia, t""riiiiliucidad regeneradora ante los traumas de la vida. ias personas con baja autoe'stima tienden a sentirse más influidos por el deseo de evitar el ooto, que-por el de experimentar alegría. y nada de lo que hagan les parecetá,un"i'*"1 Esto les

hace realizar esfuerzos titánicos u .nódo dJun Sísifo incesantemente esforzado por metas imposibles y sin suficiente sentido, sin nunca reconocerse suficiente

mérito y recompensa.

Autoestima y estnés

73

Muchas personas de aparente éxito profesional y social, tan seguras de sí mismas que incluso se llegan a mostrar impecables, tienen en el fondo de su ser muy poca autoestima. Y quizás por eso se afanan y sobre activan de sobremanera para demostrar valía como individuos. La auténtica autoestima ha sido sustituida por el individualismo como valor cardinal (Lipovetsky, 1986)'. Este individualismo hipercompetitivo es especialmente promovido desde el mundo de la empresa eficientista, la cual pretende obtener cadavez mayores resultados económicos reduciendo costes, aunque sin preguntarse a costa de qué otros valores y resultados. Y el pobre individuo estresado se somete de forma conformista y convencional a semejante presión, sintiéndose atrapado, víctima y agente de un mundo sin sentido que cada vez le exige más y le recompensa menos.

La autoestima basada en el ser es mucho más sólida, prffinda y duradera que la autoestima basada en el hacer y el acumular.

Las personas crispadas no se sienten satisfechas de sus vidas, no se sienten a gusto consigo mismas. Se vuelven <> en el sentido que le da al término Polaino-Lorenteao: es muy difícil dialogar con ellos, se cierran dentro de su coraza, tienen conflictos de pareja, no disponen de verdaderos amigos. En definitiva, están en una crisis de identidad muy parecida a la de la adolescencia mal vivida. La falta de autoestima hace entrar en un laberinto sin salida de estrés y fracaso adaptativo. Cuanto más segura está una persona de sí misma, menos necesita hacer cosas para afirmarse ante sí misma y ante los demás, por lo que menos posibilidades tiene de padecer estados de percepción de incontrolabilidad y estrés y menos vulnerable es al acúmulo patógeno de acontecimientos vitales no controlados, aumentando así su saludal.

Figura 3.14. Consecuencias de la falta de autoestima.

3e

Lipovetsky, G. (1986), La era del vacío. Ensayos sobre el individualismo contempordneo,

Ba¡ce1ona, Anagrama. 10

Polaino-Lorente, A. (2003), op. cit.

rr García S¡ánchez, S. (1990), , Medicina de Empresa,Yol.23,3,pp. 5-14. i

t

74

Autoestima, estr'és y trabajo

AUTOESTIMA Y PERCEPCION DE CONTROLABILIDAD

Alta

Baja

o Activac¡ón

FPó o-E(J

Estrés

oEP

E*i Hi* uJ

o ñ

(f)

Relajación

Depresión

Figura 3.15. Autoestima y control de la situación.

3.9.1.

Emociones, autoestima y estnés

Se puede definir el estrés profesional crónico como una situación de sobrecarga adaptativa cada vez más-frecuente en los países tecnoeconómicamente prósperos y humanamente en vías de desarrollo. Én el fondo de la situación existe una importante desorienración esrrarégica sobre hacia dóndsuuÁ;;, ;;; que y con qué valores. Resulta del exceso dé compromisos laboraler y p.rránui"s lexterna e internamente condicionados) asociadb ah falta o" ,""*ri, priJógicos de control o afrontamiento situacional y al descuido de la construcóión d" un uu"n apoyo social a lo largo del tiempo (Tabla 3.2).

Tabla

3.2.

Definición de estrés profesional.

Estrés profesional =

Compromisos adaptativos Recursos de control

_ Calidad del apoyo social percibido

situacional

Desarrollando algo más esta fórmula del estrés y con fines nemotécnicos, podemos plantear el acrónimo CRASH (Figura 3.16), aludiend;p* ;* paÍte a las consecuencias dramáticamente n"gutruá, del estrés crónico. Es de destacar -unu que la autoestima funcionaría variable amortiguaJo*l"ra con el apoyo social. Por otra parte, el "o-o humor se destaca como uno de los recursos de afrontamiento más propia*ánt" fruÁuná, y

"fr"u""r.

Autoestima y

Figura 3.16. Fórmula del

estnés 75

estrés.

La fórmula CRASH también destaca la importancia de la humildad como una virtud y alto poder desestresante. No cabe duda de que reconocer los propios límites, estar abierto al aprendizaje y superar guiones de vida excesivamente autoexigentes es absolutamente recomendable para evitar un estrés excesivo. Como ya dijimos, la humildad y la valentía son necesariamente complementarias para una buena autoestima, a diferencia de sus versiones negativas de la humillación y la arrogancia temeraria. Con respecto al valor humanísimo del buen humor, tan ignorado y en ocasiones incluso denostado por el pensamiento pragmático racionalista, nos ilustra Antonio Galaa2: >. a2

Gala, A. (1995), ,

EL PAÍÍ, diciembre, p.

122,

76

Autoestima, estrés y trabajo

Desde el punto de vista existenciar, el recurso psicológico de control situa_ cional más importante -además ¿er ¡uen rrumor- es la valentía para decidir vivir como realmente se desea, más allá de lo considerado convencionalmente .,nor_ mal> en una sociedad r oregaa3' vive y ha perdido la capacidad ¿" El fenómeno ""nri#r?;ffit",1Tt del estrés es puro miedo y desconfianza vital hacia el futuro. Miedo a no valer, a no ser capiz de afrontai a no ser querido, miedo a no ser reconocido, "rig"n.i^-uá"pr"i""i'-iedo miedo a decidir o a no decidir, miedo a vivir, miedo a morir... miedo a perder existencial. m riJ"rurgo, ," r. adjetive como se le adierive, es afrontami"nio, "r ""ntrora"tiua",d,l;ñ;, iu""., logro' entusiasmo y, en ¿lnnitiva, e"it y salud. Es pura percepción de ' controlabilidad

existencial.

"á"pi"ir"o

la perspectiva psicobiológica (Figura 3.r7), ,básicas , Desde existen cuatro emociones resultantes de lal diferent.r"poriuitiJuáes

de esfuerzo adaptativo y per_

cepción de control: alegría, tristeza, placidez y rabia.

cuatro posibles estados psicobiorógicós básicos mor y activación-derrota.

fo,

ot

ulurt",

y contrapuestos:

existen

serenidad_te_

La autoestima se senera.en una dimensión psicobiorógica de serenidad-activación, donde el .rfuErro adaptativo p-u .o'tiot* la situación es bajo o moderado pero, en todo caso, se asoiia a sensación de controlabilidad y percepción de logro y autodominio.

ü*fitrsl

€sfilene$

{:*,1 *áf{J*tx{}

sin eo¡:tro!

Activación

ANSIEDAD

Temor

Eekée Desconfianza,

Serenidad

**¡rir*i siti!

i\li ¡:cn{r¡:}

*lii{J*ru*

¡ri es{xer"{¡

oepReslóN

a

Acción, controlabilidad, salud

<_i

¡

I

lncontrolabilidad inhibición, enfermedad

Figura 3.17. Dimensiones emocionales, salud y liderazgo.

a3

Ortega y Gasset,

frustración, huida, fracaso, hostilidad, sometimiento

L (1947), op. cit.

Autoestima y estrés

77

Cuando se experimenta placidez, se percibe controlabilidad sin que sea necesario esforzarse por controlar nada. Se produce en contextos de relajación o contemplación meditativa, y es absolutamente necesaria para el descanso y para la producción intelectual de alto rendimiento. La serenidad es una experiencia vital entre la placidez y la alegría, en la que no existe miedo ni tensión, que evoca ternura, alejada de la agresividad y próxima a la activación, a la vida y al sentido existencial. La alegría es un bien emocional asociada al logro, al placer, a la generosidad y la fluidez vital. Es lo opuesto a la tristeza y a la neurosis existencial. A medida que la persona necesita ir esforzándose para controlar múltiples situaciones, empieza a tener que activarse para luchar. La rabia, hostilidad, cólera e irritabilidad son las manifestaciones de que se empieza a eÍffaf en un estado de temor, ansiedad y descontrol cuando sus recursos adaptativos resultan insuficientes, entrando entonces en un peligroso estado de vulnerabilidad a enfermar. El temor es una experiencia vital entre la rabia y la tristeza, en la que existe ansiedad, inhibición y desconfianza,próxima a Ia agresividad y al cinismo, a la depresión, a 1a enfermedad, ala derrota, ala falta de sentido de la existencia y, eventualmente, a la muerte. Para Aristóteles, el miedo es la espera de un mal, existiendo males a los que hay que temer si no se quiere ser un temerario o un desvergonzadoa. Para é7, entre los males a temer están la infamia (si no se quiere ser un desvergonzado) y la carencia de amigos (si no se quiere ser un temerario). Males a los que un valiente no debe temer son la pobreza o la enfermedad, y sobre todo la muerte.

Tabla

3.3.

Principales miedos a superar para la construcción de autotoestima.

o o ¡

Miedo a soñar Miedo a no ser capaz de materializar lo soñado Miedo a confiar en uno mismo, en los demás y en el futuro de la humani-

o o ¡ o o ¡ o o r o o o o o

Miedo Miedo Miedo Miedo Miedo Miedo Miedo Miedo Miedo Miedo Miedo Miedo Miedo Miedo

dad a cooperar y compartir a vivir y disfrutar a perder el control de la situación a ser apartado del sistema a pensar de forma diferente a no ser comprendido y quedarse solo a sentirse culpable por no estar permanente ocupado a hacer el ridículo a ensimismarse a perder seguridades al fracaso a cambiar a ser libre a ser

s Aristóteles (199'],), Ética nicomóquea, Madrid, Santillana

78

Autoestima, estrés y trabajo

¡Ahí es nada! Platón había llegado a estigmatizar el temor como vicio, contrario a las <
3.9,2.

La fatioa de nn sen nnn miema

, dijo un sabio tardío

cr

pero optimísr"

cumpleaños.

procurar

," i"

SO

El activismo incesante por falta de auténtica autoestima es fuente inagotable de estrés crónico. El sobresfuerzo adaptarivo en búsque¿u

¿e ia ;ác-iJircia como valor final y relativamente despreciaiivo de los sentimientos, sin auténtica con_ ciencia de la propia identidad y varíapersonal, es sumamente enajenante y descentrante, extractor y alienante del propio eje central. El hombre se encuentra vacío. y culpable por dentro y convenciónalmente exitoso por fuera.

Fl temor culpable a no haber encontrado el destino p"d;ul;;lectivo adecuados es una de las fuentes más profundas de la panoernia ¿" rar ara que estamos abocados. "rt "rlu¡o Las personas con patrón de conducta tipo A, predispuestos a padecer cardiopatía coronaria, tienen interiorizado un r"niido ¿ét ¿eué. -rt";i;;;;; y perfec_ cionista que les lleva a tener una más que elevada implicacián dü;;i un senti_ do crónico de urgencia derriempo y, 1o que es gruu" p*;;;

,;ü;antienen

-at unos niveles de hostilidad y fáciI encólerizacióri"n ,,i"."ru"ionli'i".ronut., que les hace vivir en un estado cronificado de violencia u"g"tuiiuurr.' Hacer las cosas sólo por sentido de' deber y perfeccionit"*o co-putrivo amputa de la acción humana.la imaginación, la sensibilidad, h;p;;;;idad y el placer de saborear el camino.

3.9.3, Autoestima,. conducta

emprendedora, estnés

y efectividad organizativa '

En contraposición con la estresante condena bíblica de , representando el trabajo como sufrimiento o sometimien_ to, el renacentista pico de la Mirandora puúlica

Manffiesto del Humanismo.

Flores Valdés.

or-ut*?"

M

en 14g6 oratio,llamada ruego nueva versión em-

Arí upur"i" unu int"r"runte

y García Sánchez, s. (r9gs), Estrés

,-

cardiopatía isquémica,Ba¡cerona,

Autoestima y estrés

79

prendedora del mito de la inevitabilidad del estrés laboral, según corresponde al ethos renacentista antropocéntrico, forjador de una nu.uu uitorrtima colectiva: .

3.1O. CLAVES PARA DESARROLLAB LA AUTOESTIMA INDIVIDUAL Y PREVENIR EL ESTRES

1. Centrarse,

aprender a estar dentro de sí con calma. La práctica regular de las diferentes técnicas de meditación contemplativa nos permite entrar en contacto con la esencia inmutable de nuestro ser, con lo mejor de nosotros, con la instancia esencial más pura de nuestra naturaleza. Es una experiencia de serenidad y centramiento esencial para la construcción de auténtica autoestima, séguridad y confianza en nosotros mismos y en los demás. Es especialmente importante en el caso de aquellas personas que han de tener influencia sobre otras, como es el caso de padres, directivos, líderes políticos,jueces, médicos o profesores.

Se trata de procurar una reflexión sobre el yo, viéndose desde fuera para estar dentro de sí y desde allí poder contemplar nuestros sentimien-

tos, ideas

y

acciones. Ser consciente de lo que pensamos, sentimos y

hacemos es muy importante para adoptar una actitud de observador desapegado con respecto a nuestra vivencia de autoestima, pudiendo así modularla de forma racional y efectiva para nuestra felicidad y la de quienes nos rodean. De tal ser, tal obrar. Primero el ser, luego el obrar. Lo hecho por una persona aporta valor añadido a su propio ser. De ahí el concepto aristotélico

de hábito. La buena persona es aquella que comunica su bondad a las cosas sobre las que habitualmente actia. La interiorización es esencial para el conocimiento veraz de la realidad de sí mismo. sin conocerse es muy difícil amarse a sí mismo. y nadie ama 1o que no conoce. Por otra parte, al reflexionar de forma meditativa, al flexionarse sobre sí mismo, es más fácil poder llegar a rediseñar los auténticos valores y propósitos vitales que son convenientes realizar para estimarse mejor, más allá del yo icónico o representativo. Hay que procurar ser interesante para sí mismo; si no, los otros tam_ poco podrán interesarle y no será interesante para los demás. Si una persona deja de ser interesante para sí misma, no puede estimarse, y es muy difícil que los otros lo hagan. y ni tan siquiera és probable que lé resulten interesantes a ella las demás personas. ser capaz áe pasárseio bien consigo mismo es fundamental para no ser ácidamente envidioso. La efervescencia.de la propia intimidad ha de resultar creativa y recreativa para la vivencia de autoestima profunda y perdurable

80

Autoestima, estnés y trabajo

,

Rememorar y reconstruir en lo posibre ras relaciones de amor y con-

franza de los padres en Ia infancia y adolescencia. Thl como nos recuerda poraino-Lorentea. (2003), la vida de una persona vale lo que valen sus arnores. Sobre todo, podríamos añadir, ta vr¿a de una persona vale lo que valen sus amores tal como ella los percibe, ros recuerda y los reconstruye. Es evidente que la urdimbre afectiva en la infancia y la adolescencia se ha podido producir de forma más o menos trabada de forma objetiva. Sin embargo, en ocasiones pueden existir filtros cognitivos que mini_ micen o distorsionen en forma negativa nuestros r"cu"ido, de haber sido queridos.y aceptados por nuestros padres y otros referentes significativos en las primeras etapas de ra vida. Es muy importante en este sentido para

nuestra autoestima tratar de racionalizar

y positivizar estos filiros

cognitivos, procurando escoger y fijar escenás, diálogos y otros recuer_ dos positivos de nuestro patrimonio de recuerdos ¿e náueisi¿o queridos. 3. Thatar^de ser-íntegros y coherentes con ros varores profesados, viviendo de forma íntegra y no disociada ni inconsistente. La congruencia o integridad entre lo que se dice y lo que se hace es esencial para la autoestima, y eso es espe-cialmente cierto en lo que respecta a los valores morales. El problema radica muchas veces en que los valores que se profesan se quedan, como diría MaturanaaT,

"n "l -"ro

.

El disvalor antónimo de la integridad es la corrupción. Es muy difícil que un corrupto, una persona rota por dentro, llegue a experimentar auténtica autoestima. 4. Tener proyectos con éxitos psicológicos. Hay que proyectar propósitos con perseverancia y determinación hasta conseguir éxitos psicológicos. Sin proyecto y sin ielebración de consecución del proyecto no hay autoestima. y ei muy importante celebrar logros no sólo cuantitativos sino también cualitativos. Hay que darse recompensas basándose en hechos reales, tanto cuantitativos como cualitalivol, pero siempre basados en la verdad. Es imposible engañarse en el fondo de la propia intimidad. . Y no hay que olvidar que el auténtico éxito psicológico se consigue ---' al integrar y equilibrar logros materiales, emocionales y?ticos. a) Logro emocional'. esforzarse por llegar a ser capáz de autogenerarse pensamientos y emociones positivas in la vida cbtidiana, así"como de modular las propias emociones reactivas a los acontecimientos negativos de la vida. por otra parte, llegar a ser capaz de querer y ser querido es, obviamente, el principar logro emocional incluso gene-e ral- en la vida. b) Logro ético: esforzarse por llegar a ser la mejor persona posible, saboreando la puesta en práctica de valores talés como la integriáao, la generosidad o la autenticidad.

aó

a7

Polaino-Lorenfe, A. (2003), op. cit.

p'.L. (tsao), . Maturana' H.R. y varela, philosop,hy ving>>, Boston Studies in the

<
Li-

Autoestima y estrés

1¡-:Y;: .i.-,., COHERENTE COMPLETO ENTERO CONSISTENTE

sóLtDo COHESIONADO

IMPARCIAL PLENO

VITAL, SANO SIN FISURAS AUTÉNTICO INTACTO INOCENTE UNIFICADO

CONFIABLE, CREíBLE VALORADO CONSTRUIDO

81

$rd*üMmñqrug\¡YK DtsoctADo INCOMPLETO ROTO

BLANDO FRÁGIL/INSOLIDARIO FRAGMENTADO

PARCIAL VAC¡O CORRUPTO, PODRIDO

QUEBRADO FALSO CONTAMINADO

CULPABLE SEPARADO NO CREíBLE, NO DE FIAR DESPRESTIGIADO DESTRUIDO

Figura 3.18. Características de la integridad y la incoherencia.

c)

I'ogro materiali esforzarse por llegar a ser autosuficiente económica-

mente, disfrutando de las cosas materiales que uno mismo ha conseguido a través de la mezcla de su ingenio, dJsu empeño y de su fortuna en la vida. 5. Thascender, ir más allá de uno mismo. La auténtica autoestima va más allá de los logros materiales o emocionales de cada cual. como hemos dicho al habll de los orígenes de la autoestima, más allá del utilitarismo individual, la autoestimi se funda_ menta en la percepción de utilidad para otros. Por otra pa"rte, es muy improbable que alcancemos unas metas elevadas, en cualquier campo personal o social, si no vamos dando parte de lo que vamos recibiendo, si no vamos compartiendo con los demás. si somos como un canal que transmiiimos lo aprendido, dejamos espacio para seguir aprendiendo, y estaremos vivos. La ,.trans-niisión' es la misión de transmitir. 6. Darse permiso más ailá de las creencias y varores convencionares. La auténtica autoestima se basa en la adopción de juicios y conductas que surgen de la propia conciencia de lo que es apropiado hacer o decir, más allá de las creencias y valores culturalmente prediominantes de nues_ tros grupos de pertenencia y de referencia. Si se desea construir una sana autoestima < (Kohlberg, 1992)48 hay que darse permiso para: r8

Kohlberg, L. (1992), Psicología del desarrollo moral,Bllbao,Desclée de Brouwer

82

Autoestima, estrés y trabajo a) Ser

rye7

.yi!*9

Hay que atreverse a conocer la propia realidad, con

debilidades y fortalezas, mucho más allá ¿e tos port"fuáái informáticos de la . b) Salir del armario emocional. Hay que expresarse, ser espontáneo. su^s

manifestar los propios sentimientos, tánto penas como alegrás. y tam_ bién los propios principios y criterios: éricos, iolíticos, áe "r?éti"or, todo tipo. Pero, sobre todo, hay que darse permiso p".u,i"

adecuada de estas emociones y derechos. i{uy qu" superar ""pr*lJ" el temor a hacer el ridículo y adoptar un estilo de expresiói no á^ug".uauÁl;t" pasivo ni agresivo, que nos permita de maneia y ""p."su.no, en el momento adecuado, procurandó "ou-uáu además que los otros tengaí oportunidad de participar y ayudarnos a construir nuestro razonamiento.

c) Llegar realmente a alcanzar lo que se visualiza, manteniendo la intención a lo largo del tiempo y transfiriendo la energía donde se pro_ yecte. Hay que perder al miedo tanto al fracaso como al éxito. cómo

dice Brian Bacon: . d) Disfrutar aprendiendo de todo y de todo el mundo. e) Saborear lo que la vida presenta en cada instante.

0

Aceptar-el propio cuerpo y la propia autoimagen. El cuerpo manifiesta el yo al mundo. Por ejemplo, uno de los "mejores in¿ica¿o.es áe autoestima y salud mental es el aceptar con garbo algunos kilos de más.

c) Ser feliz.

Sabías Los derechos emocionares básicos para ra autoestima que conviene ser asertivamenfe expresados y ejecutados son:

o o o o o c o c o o c o

Derecho a decir <>. Derecho a decir . Derecho a no hacer nada o de disponer de tiempo para uno mis_ mo, independientemente de las obligaciones láUorates, famLilia res u otras. Derecho a aniesgarse y cometer errores (ya sea cocinando, com-

prando o practicando su deporte favoritoj.

Derecho a cambiar de opinión o iriterio sobre ras cosas sonas.

y

ras per-

Derecho a cambiar de imagen e, incluso, de estilo de vida.

D_erecho a pedir ayuda cuando se cree que se necesita.

Derecho a no tener que oguantar compromisos sentido.

Derecho Derecho Derecho Derecho hecho.

y relaciones sin

a interrumpir para preguntar o pedir una explicación. a no tener que ser siempre ingenioso y grorioro. a estar triste cuando ró ,, alegrá." a recibir er reconocimiento"rlá formaT por er trabajo bien

Autoestima y

o c

7.

8.

9.

estrés

83

Derecho a buscar nuevos camínos. Derecho a no aceptar consejos (incluso, por supuesto, los de este capítulo).

Atreverse a confiar. Hay que confiar o creer en uno mismo y en las propias potencialidades. Hay que confiar en el funcionamiento correcto de nuestlos procesos mentales (análisis, comprensión, secuenciación, aprendizaje, elección y decisión). Hay que creer en la propia capacidad dé observáción objetiva de los hechos. Y hay que creer en la propia capacidad de intuición y de

acción éticamente adecuada. Hay que confiar en la vida y en que la belleza y la verdad son posibles. Hay que confiar en que los demás nos van a ayudar a conseguir nuestros propósitos honesta y apasionadamente planteados. Hacer comparaciones adecuadas. La satisfacción vital es subjetiva, dependiendo de nuestras comparaciones con referentes propios y ajenos, pasados, actuales y futuros. ¿Cómo estd tu marido? ¿Con respecto a quién7 -contestó una mujer de sabia autoestima. Desarrollar orgullo de pertenencia. Hay que amar el territorio natal y las organizaciones en las que se trabaja. La comunidad de origen y el lugar de trabajo no ha de verse como fuente de identidad prepotente sino como raíz valorada y fuente de legítimo orgullo y por su cultura diferenciada. y hay que procúrut que así sea.

10.Hay que decidir tener tiempo. La decisión de tener tiempo para las tareas humanas esenciales tales como jugar, leer, pensar, poner en orden las ideas, tener amigos, amar o>simplemente> ser es esencial para dar sentido humano a la vida. y hay que legitimarlo políticamente y facilitarlo a nivel práctico desde los diferentes grados de poder y gestión que cada cual tenga en la vida. Y, sobre todo, hemos de saber que nadie vendrá mágicamente a hacernos feliz, a rescatarnos de nuestro vacío esencial. eue hemos de ser nosotros mismos los que decidamos vivir con propósito y ser nosotros mismos con todas las consecuencias.

RESUMEN como veremos en el último capítulo, una adecuada autoestima de las personas que componen una organización es fundamental para su efectividad por muchos motivos. En primer lugar, la autoestima es una condición precedenL de la ini-

ciativa, de la amabilidad y de la productividad creativa, variables todas ellas necesarias en una organización de éxito competitivo, tanto en sí misma como

porque aumenta la resistencia al estrés y la resistencia a enfermar. por otra parte, la autoestima aumenta la apertura al desaprendizaje y al cambio, absolutamente necesarios para la adaptabilidad organizativa a entornos complejos.

a4

Autoestima, estnés y tr"abajo

Sin embargo, la autoestima está dificultada por el temor en el mundo de la empresa. Las personas tienen miedo en los lugares de trabajo. Mucho más de lo que a primera vista parece. Tienen miedo a expresar lo que opinan de sus jefes, a cuestionar el sistema, a ser despedidos, sancionados o maltratados en cual-

quier momento. Tienen miedo a ser ellas mismas, a decidir tener tiempo para cuidar de su familia y de sus amigos o > para dar pleno sentido a su vida.

Como también veremos en el último capítulo, es necesario un cambio esen-

cial en los estilos de liderazgo y los modelos de dirección de empresas si queremos aspirar a una auténtica autoestima y felicidad como seres humanos.

Autoestima y estrés BE

Ejercicio de autoevaluación de mi autoestima rndique con una marca de cotejo en la corumna provista a Ia derecha el número aplicable a su respuesta de acuerdo la siguiente

"o.

4 Siempre

3 Casi

siempre

2 Algunas

veces

Me siento alegre Me siento incómodo con la gente que no Me siento dependiente de otros 4.

"on*.o

Los retos representan una amenaza a mi persona

:-).

Me siento triste

a

Me siento cómodo con la gente que no conozco

1

Cuando las cosas salen mal es mi culpa

8

Siento que soy agradable a los demás

9.

Es bueno cometer errores

r0. Si las cosas salen bien se debe a mis esfuerzos t1 Resulto desagradable a los demás 1

2. Es de sabios rectificar

i;

-1.

Me siento el ser menos importante del mundo

t4. Hacer lo que los

demás quieran es necesario para

sentirme aceptado

15. Me siento el ser más importante del mundo 16. Todo me sale mal Siento que el mundo entero se ríe de mí Acepto de buen grado la crítica constructiva

19. Yo me río del mundo entero A mí todo me resbala Me siento contento/a con mi estatura

ll.

Todo me sale bien Puedo hablar abiertamente de mis sentimientos

t5

Siento que mi estatura no es la correcta Sólo acepto las alabanzas que me hagan

Me divierte reírme de mis errores

"r"utu,

1 Nunca

86

Autoestima, estr.és y trabajo 27

.

l|dis sentimientos me los reservo exclusivamente para mí

28. Yo soy perfecto/a 29. Me alegro cuando otros fracasan en sus intentos 30. Me gustaría cambiar mi apariencia física 31. Evito nuevas experiencias 32. Realmente soy tímido/a 33. Acepto los retos sin pensarlo 34. Encuentro excusas para no aceptar los cambios 35. Siento que los demás dependen de mí 36. Los demás cometen muchos más errores que yo 37 . Me considero sumamente agresivo/a 38. Me aterran los cambios 39. Me encanta la aventura

40. Me alegro

cuando otros alcanzan el éxito en sus

intentos

Valoración del autoexamen En cada columna sume las marcas de cotejo y multiplique por el número que aparece en la parte superior de esa columna. Por ejemplo, diez marcas en la primera fila se multiplican por 4 y equivalen a 40. Anote esa cantidad en el espacio correspondiente. Luego sume los totales de las cuatro columnas, y anote ese total. Examine, entonces, la interpretación de los resultados con la tabla siguiente:

160-104 Autoestima alta (negativa)

103-84

83-14 73-40

Autoestima alta (positiva) Autoestima baja (positiva) Autoestima baja (negativa)

Autoestima y estrés

¿Glué puedo hacer para

según el

Dr cirilo

mejorar mi autoesüima?

Toro vargas, las siguientes son algunas estrategias

e.ficaces:

l.

Lea buenos libros de superación personal. Ésns le ayudarán a pensar nuevas alternativas de cómo hacer las cosas y cómo

visualiz.arse usted positivamente. Algunos de estos libros ion, por ejemplo: La actitud mental positiva: un camino hacia el éxito, de

Napoleon Hill y W. Clement Stone; Cómo ganar amigos e influir sobre las personas, de Dale Carnegie; El poder del pensamiento tenaz, de Norman Vincent Peale; Serás lo que qui,eras ser, de Robert H. Schulle4 o El vendedor más grande del mundo, de Og

Mandino.

2.

3.

4.

Mantenga su mente ocupada con pensamientos positivos sobre usted y los demás. En otras secciones det libro Nuevos srrreos encontrará sugerencias específicas de cómo hacerlo. Comience a desarrollar confianza en usted mismo. (Jsted es la per_ sona más importante que existe sobre la tierra. No existe otra per_ sona igual que usted en el mundo. Crea en usted mismo y el mindo se enterará de los buenos resultados. siéntase orgulloso de lo que hace, especialmente cuando las cosas las realiza bien. Por el contrario, no permita que otros interfieran negativamente cr¡n usted. No puede cambiar la conducta de los

mismos, pero sí la suya. Entonces, obre bien y serti el ejemplo para otros.

5. Siéntase orgulloso

de lo que usted es. Identifique y acepte sus des_

y conocimientos. Todo el mundo posee talentos otorgados por Dios. Usemos esos talentos para desarrollarnos al máximo. trezas

6.

Tómese tiempo ocasionalmente para evaluar sus adelantos. Sobre todo, sea usted mismo. No imite a nadie. Establezca met(ts realistas a corto plazo. Fije su mente en las mismas y visualice cómo puede realizarlas. Desarrolle nuevas destre_ zas y conocimientos sifuesen necesarios para alcanzar dichas me_ tas.

7. Adopte la actitud de .

8.

9. 10.

Cree conciencia de que no es perfecto. por tanto, necesita madu_ rant crecer espiritual y mentalmente. Otras personas estón en su misma posición. Aprenda a tolerarlos y a ayudarlos. Juntos podremos formar un mundo mejox Desunidos podremos provocar la des_ aparición del universo.

solicite y acepte la ayuda de otras personas. En la unión está la fuerza. Mantenga un diario de todo lo bueno y positivo que realice diariamente. Le ayudará a evaluarse periódicamente, a visualizar sus metas y a mejorar sus destrezas y conocimientos. Se mantendrá ocupado evaluándose a sí mismo y menos criticando a los demds.

87

Autoestima, estrés y traba¡o

¡Atrévase a cambiar positivamente! El mundo es nuestro y debemos

compartirlo. Permitamos que éste see un lugar mós adecuado para con-

vivir

Fuente

: http : //memb ers.tripod.

com/-pirata_2/autoe stima.htm

Capítulo

7

Autoesüima, estnés y onganizaciones eutópicas del futunol


empresas más capaces de enfrentar eI

futuro no creen en sí mismas por

lo que son, sino por su capacídad de dejar de ser Io que son. No se sienten fuertes por su cultura y sus estructuras, síno por su capacidad de hacerse con otras cuando sea necesario.>

En¡psro Gonn
por Io demás, no se plantean pues el genio no mira de soslayo sino que vive absorto en sus estudios y realilaciones, demasíado Jascinado, colmado por el placer de la creación, par'necesitar la recompensa bastarda y banal del reconocimiento o la opinión. Después de todo, ¿quiénes pueden ser sus pares? Muy pocos, y ésos siguen tan absortos como ellos en la búsqueda de la verulad y la creación de la belleza. Nosotros sólo nos preocupamos de lo que puer)an pensar de nosotros Hermes y prometeo.> Lurs R¡croNpno

La sonrisa de la Gioconda

rAlgunas secciones de este capítulo están incluidas en

fuentes siguientes: García, S. (2005), S. y Dolan, L (2003), I'a Dirección por valores, McGraw-Hill; Dolan, s. (2003), ' E^9ADE MBA Business Review; y Dolan, s.L. y Richley, B. (2005), oMan"agement By values \fBV): A New Philosophy to absorb the complexity of managing organization ii n"* economic ordeo>, en Coate (ed.), Handbook of Business Strategy, Emerald publictions. ^ 1as

bt Empresa Eutópica: el equilibrio económico, ético y emocíonal, McGráw-Hill; García,

171

172

Autoestima, estrés y trabajo

PLAN DEL CAPITULO 7.1

.

7.2.

La autoestima onganizacional El papel del lider azgo en aumentar o neducir la autoestima cor-

7.3.

Autoestima y empowerment

porativa

7.1.

LA AUTT]ESTIMA OHGANIZACIONAL

La autoestima organizacional es un concepto nuevo que reúne el conjunto de la autoestima de los miembros de la organización. En este sentido, la autoestima organizacional representa la cultura dominante de la empresa y sus valores. por supuesto, la autoestima de una organización depende de la autoestima de sus personas. Los valores económicos, sociales, emocionales y otros, forman parte de la autoestima corporativa. Pero, desde la perspectiva sistémica, la autoestima de una sociedad depende de la autoestima de las organizaciones que la construyen, y de los miembros de la organización (Figura 7.1).

Figura

7.1.

Visión sistémica de la autoestima.

I

Autoestima, estt"és y organizaciones eutópicas del

futuro 17g

Las organizaciones son-sistemas vivos, aunque ya sabemos que unas más que otras. En todo caso, haciendo una analogía antropomórfica, podemos decir que ias organizaciones, ya sean públicas, privadas u oNc, tienen una mayor o menor autoestima o valoración de sí mismas, como si de sistemas vivientes se tratara.

In

humildad es una virtud muy conveniente para las organizaciones que deseen aprender y relacionarse de forma amabre y ,on/iodo no sóro ion

sus empleados, sino tam,bién con sus clientes, dad en general.

sus

proviedores y la socie-

una organización sana ha de tener una buena autoestima, aunque sin caer en la arrogancia y la prepoten cia. La máxima arrogancia de una orgánización consiste en creerse superior a sus personas, lo cuál supone uno, álto, niveles de inseguridad de fondo. También es frecuente creerse superiores a sus clientes o proveedores, lo que sólo genera un alejamiento de su párte. . Por otra parte, las personas con mayor autoestima desean trabajar con organizaciones líderes en su sector, seguras de símismas, que destacan"de las demás no sólo por sus productos, sino por su liderazgo y por su cultura o forma de hacer las cosas.

La autoestima organizativa

se desarrolla en función de diferentes variables:

1. Existencia de un liderazgo eutópico,

capaz de armonizar los ideales humanistas de la persona como fin con el realismo pragmático de la búsque-

da de eficiencia.

l.3.

Equilibrio sinérgico entre sus logros económicos, éticos y emocionales. Establecimiento de objetivos realistas, participativos y dé moderada-alta intensidad.

4. celebración creativa de metas colectivas, grupales e individuales. 5. construcción de auténticos vínculos de confiinza mutua desde sus ini-

6. 7.

cios y entre sus propietarios y todos sus agentes, desde la alta dirección hasta los proveedores y clientes, pasando por el resto de empleados. Integridad o coherencia entre los valores que declara y lo que se hace en el día a día. Establecimiento de una misión orazón de ser que, por supuesto, incluya

el beneficio económico y la eficiencia, pero que loentienda no como el único valor final y a costa de lo que sea, sino más bien como un medio para su supervivencia y desarrollo o como una consecuencia de hacer las cosas bien con las personas, ya sean clientes, empleados, proveedores o

ciudadanos en general.

una que no cuide su autoestima corre el riesgo cle estresar-organización se, deprimirse y, eventualmente, autoagredirse y desaparecer.

8.

Reputación externa: aparición en rankings de excelencia, evitando escándalos o noticias de malas prácticas de cualquier tipo.

174

Autoestima, estrés y tnabajo

9. Compromiso

y respeto con el entorno cultural y medioambiental. l0.Respeto con sus personas, procurando que puedan liberar todo su potencial y que, a la vez, gocen del mayor equilibrio posible entre tra6ajo y resto de la vida.

- Yry organización que no cuide su autoestima corre el riesgo de estresarse. deprimirse y, eventualmente, autoagredirse y desaparecer. una de las más importantes y difíciles decisiones estratégicas es la de no crecer en exceso para mantener niveles esenciales de calidad, calidez e identidad y autoestima.

En ocasiones, la autolisis se puede expresar en forma de crecimiento desmesurado. una de las más importantes y difíciles decisiones estratégicas es, entonces, la de no crecer en exceso para mantener niveles esenciales de calidad, calidez, identidad y autoestima.

S

,"0,"s

que...

El éxito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso. cuando una empresa alcanza el éxito puede convertirse en arrogante y posteriormente fracasar, cuando klefonica era la única compañía de telefonía en España, era obvio que la persona interesada en adquirir uno de los servicios de comuni-

cación (línea residencial, celula| beepers, Internet, etc.) teníq que dirigirse a ella, donde le exigían al cliente cumplir ciertos requisitos (gara-nte, tarjeta de crédito, etc.) para poder venderle el servicio, pero adimás de e-so,. el cliente debía esperar cierto tiempo para que su soliiitud fuera aprobada. Años después llegan al mercado otras empresas de telecimunicición (UNI2, AUNA, etc.), las cuales dejan a un lado ciertos requisitos, y usando la flexibilidad, se apoderan de un mercado olvidado y sibordinaáo por la a-rrogancia de Telefonica, que si bien no hafracasado, después de la llegada de ln competencia ha tenido que sufrir las consecueniio, porqr" idrmás de la influyó La tey de ta ofena y Ia demaida.' <.

Fuente

:

http : //www. ciao. es/Telefonica_Opinion _727005

Autoestima, estrés y onganizaciones eutópicas del

7.2.

futuro 175

EL PAPEL DE LIDEBAZGO EN AUMENTAR O REDUCIR LA AUTOESTIMA COBPORATIVA
y en una permanente ruptura creativa... Es, pues, necesario íntroducír en nuestras consideraciones una cierta utopía, digamos responsable, mtis aIIá de la racionalidad convencional estricta, que nos ayude a imaginar el futuro posible de la nueva sociedad ahora emergente y en la que el hombre y la empresa serón, estoy convencitlo, una auténtica pieza clave...>>

Prn¡

Duru(N F¡.nrr,r,2

El valor no es nada fácil de llevarlo y ejecutarlo en la empresa porque para dar un verdadero servicio, es necesario superar la propia arrogencia y esforzarse constantemente por adquirir actitudes que nos eleven como personas y engrandezcan nuestra organización. Requiere de altas dosis de tolerancia ante los defectos de los otros y la sensibilidad a flor de piel de que mi razón de ser y est(tr en medio de la sociedad, en este caso en la empresa, es para hacer que las relaciones humanas sean las que tienen que ser y .florezcan.

Sabemos que una buena función directiva requiere una buena dosis de autén-

tico liderazgo (Figura 7.2).

LIUEN

APnfo> ("argigós)

Figura

7.2.

Significado helénico del término líder.

2 Pere Durán Farell fue presidente de Gas Natural, desarrollando un liderazgo que podríamos considerar <>, relativamente escaso en la alta dirección. Durán Farell, P. (1997), en García, S. y Dolan, s.L., La Dirección porvalores: el cambio mós allá de la dirección por objetivos, Madrid, McGraw-Hill-ESADE (2" ed.). prólogos de pere Durán y de Ceferí Soler.

1

76

Autoestima, estrés y tnabajo

Sin embargo, desde multitud de foros y espacios de reflexión se está constatando su actual carencia, tanto a nivel de empresa como de la administración pública y la política. ¿Qué está ocurriendo? Realmente, empiezan a cansarse -y a cansar- los directivos con baja autoestima de fondo, aislados, estresados y estresantes, sin tiempo para pensar ni para vivir, sin suficiente apoyo social, con escasa formación psicológica y f,rlosófica, excesivamente controladores, emocionalmente comprimidos, socialmente poco solidarios, tópicos e incluso .

Empiezan (t cansarse -y a cansar- los directivos con baja autoestima de fondo, estresados y estresantes, sin tiempo para pensar ni para vivit; sin suficiente apoyo social, aislados, con escasa formación psicológica y fiI o s ófi c a, exc e s iv ament e c o nt ro lado re s, e mo c i onalme nt e c omp rimi do s, socialmente poco solidarios, tópicos e incluso .

En este sentido, resultan muy significativas las palabras de Peter Senge, conocido autor y consultor de empresas, en un interesante documento denominado >3: <
de sus dilemas personales; el tipo de conversaciones en las que todos nosotros nos basamos buscando un sentimiento de conexión cuando estamos afrontando cosas difíciles. La consecuencia es la existencia de personas a quienes contemplamos desde abajo y se encuentran muy aislados como seres humanos, y pienso que sufren tremendamente. No acostumbramos a pensar que sufren, ya que los vemos como poderosos. Sin embargo, cuando estamos a su alrededor, podemos sentir inmediatamente las constricciones que llevan encima de ellos>. Las personas con más necesidades de poder-influencia tienden a descuidar sus necesidades de establecer relaciones cálidas, de confianza, con los demás, o -lo que es 1o mismo- sus necesidades de querer y ser queridos. Estas personas tienden a ser relativamente sensibles a la pérdida de confianza de sus superiores en ellos, pero tienen dificultades para confiar en sus subordinados o para que sus subordinados lleguen a confiar plenamente en ellos. Más allá de las necesidades de autoestima de Maslow, McClellanda formuló un modelo de tres necesidades humanas básicas: logro (achievement), búsqueda de poder-influencia y afiliación (necesidad de querer-ser querido). Empeñado en demostrar que los ciudadanos del rercer Mundo podrían desarrollar conductas emprendedoras con una formación adecuada, planteó a Naciones Unidas un programa específico al respecto: el actual Programa EMPRETEC de la UNCTAD. Sin embargo, resulta curioso comprobar que este programa tiene como objetivo estimular la necesidad de logro, la necesidad de poder y -como sustituto de la necesidad de afiliación- la necesidad de . 3 Senge, P., , en Experiments in Silence. The Journal Time Dialogues, info@ callofthetime.com.

ofthe Catl-of+he

aMcClelland,D.C. et.al.(1953),Theachievementmotive,NuevaYork,Applerton-Century-Crofts.

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas der futuno

177

- se necesitan emprendedores y ríderes <> que no sólo tengan una alta necesidad de logro material, sino que la armonicen óon ona alta necesidad de logro ético y emocional, pretendiendo así un concepto amplio de autoestima y <éxito en la vida> (Tabla 7.1). - Mientras que los cambios adaptativos buscan ra optimización o la reducción, los cambios transformadores buscan la reinvención, ñ recreación, la renovación esencial del sistema mediante nuevas creencias y valores legitimádores de nue_ vas posibilidades de acción. Los cambios adaptativos necésitan gestores que manejen bien los números; los cambios transfórmadores necesitañlíderes que legitimen e inicien la construcción de nuevos valores, empezando por ellos mis_ mos, claro está. Desde una postura de una cierta ingenuidad conscientemente adop_ tada, necesitamos más líderes capaces de combinir los valores eutópicos del sueño humanista de la persona como fin, con Ia capacidad de gestión del pensamiento eficientista: (aunque sin pregunta$e a costa de qué otros resultados y valores). Aquí y en china. sobre todo en China.

Tabla

1.

2. 3. 4. 5. 6. 7.

7.1.

Gestionar la confianza (creencia en el proyecto, en los demás y en uno mismo). Gestionar la atención (hacia el sueño de futuro). Gestionar el pleno sentido de la acción (económico, ético y emocional). Gestionarse a sí mismo (tiempo para ser). Gestionar temores (construir confianza). Gestionar inercias (inducir iniciativa). Gestionar ilusión.

Tabla7.2. positiva.

a a a a

a a

o

Funciones de de un directivo-líder eutópico

Necesidades de los líderes eutópicos generadores de autoestima

Necesidad de sentido ético de la vida y de sentirse socialmente comprometidos, útiles y trascendentes a través de sus proyectos emprendedores. Necesidad de ser creativos y mostrar su valía a los demás. Necesidad de llegar a tener poder-influencia. Necesidad de prosperidad material. Necesidad de dar y recibir amor, placer y afecto. Necesidad de libertad y control sobre su propia existencia. Necesidad de tiempo para saborear la vida sin culpabilizarse. Necesidad de desarollo estético a su alrededor.

1

78

Autoestima, esmés y trabajo

.Ea significa adecuado, bueno,

feliz.Y topos,lugar. El liderazgo

eutópico

está al servicio de la creación de espacios de trabajo felices para trabajar e inver-

tir. Espacios de flujo creativo entre la utopía y la realidad a través de los cuales se pueda expresar la vida. Tenemos relativamente buenos directivos gestores del status quo, capaces de aumentar los niveles de eficiencia del sistema, pero nos faltan líderes capaces de preguntarse ¿a costa de qué? También tenemos, no pocos, directivos que incluso llegan a actuar como líderes , empequeñeciendo a las personas y generándoles estados de . Por supuesto, más kantiana que taylorista, más promotora del poder de la persona como agente decisorio y constructor de valor que del poder de la estructura de control descendente. Sin ignorar la existencia de circunstancias económicas, biológicas o cultura-

les, consideremos la necesidad de contrarrestar la de tanto discurso intimidatorio (llamado por muchos) sobre el peso del entorno, del mercado global, del sistema, de la lamentable naturaleza humana, del temor y de la mera inercia.

El liderazgo eutópico está al servicio de la creación de espacios de trabajo felices en los que trabajar e invertir Espacios de flujo creativo entre la utopía y la realidad a través de los cuales se pueda expresar la vida. Esta nueva propuesta de liderazgo podrá resultar > para un gran número de directivos, pero es realmente necesaria. Para ellos mismos como personas, para sus colaboradores, para sus organizaciones y pana la sociedad en general. En el fondo, 1o saben ya mucho antes de leer este capítulo. Necesitamos más líderes éticos que pongan a trabajar para ello sus dos hemisferios cerebrales, el analítico y el imaginativo. Atreviéndonos con una analogía
5

García-Sánchez S., Guindo, J. y Bayés de Luna, A. (1990),
death>>, en Sudden Cardiac

Autoestima, estr.és y organizaciones eutópicas del

Hemisferio izquierdo: { valores analítico-práxicos"r

futur"o 179

' 2,

Sistema límbico procesador de las emociones

Bulbo raquídeo y médula esp¡nal:

''

Eje central de valores éticos conductuales observables

'i

7.3. Sustrato neurológico del modelo triaxial de valores a integrar desde un liderazgo eutópico.

Figura

Nivel

corporativo

Nivel

individual

Desarrollo organizativo

Dirección por valores (DpV) y equ¡librio de valores económicos éticos y emocionales

Gestión de sí mismo, saber trabajar, saber vivir y saber

compartir

Figura

7.4.

Desarrollo personal, organizativo y social.

1

8O

Autoestima, esrés y trabajo

7.3. Competencias evolutivas de la persona madura y con buena autoestima de fondo, capaz de formular en su vida objetivos desafiantes pero alTabla

canzables.

o o o o o r o o o o o o o o o o ¡

Se sienten confortables consigo mismos.

No se dem¡mban por sus propias emociones, miedos, ira, amor o envidia. Son capaces de sobrellevar los desengaíos de su vida. Son tolerantes porque pueden reírse de uno mismo. Intentan conseguir ser ecuánimes y equilibrados en sus actividades. Aceptan sus defectos y limitaciones y por ello se autorespetan. Disfrutan de los placeres sencillos de su vida. Piensan bien de los demás porque son capaces de amar y respetar los intereses de su comunidad. Tienen relaciones personales duraderas y gratificantes. Respetan las diferencias interculturales que encuentran en las otras personas. Tienen un sentido de responsabilidad y solidaridad respecto a sus vecinos, colaboradores y amigos. Son capaces de afrontar las exigencias de su vida. Influyen en su entorno siempre que es posible y se adaptan a él cuando es necesario. Planifican sus actividades y no tienen miedo a su futuro porque se proponen objetivos desafiantes pero para ellos realistas. Tienen la capacidad para tomar sus decisiones y piden opinión a sus colaboradoresPonen su conocimiento y esfuerzo en conseguir sus objetivos y resultados. Saben y pueden decir > con argumentos sólidos y coherentes.

encuentran muchas veces comprimidos a modo de < entre la relativa falta de auténtico desarrollo ético y emocional de los directivos empresariales y la existencia de un entorno socioeconómico capitalista todavía más salvaje que sostenible, y que, en todo caso, dista mucho de ser sensible6. Necesitamos estilos de liderazgo maduros (Tabla 7.3) y con buena autoesti-

ma de fondo, abiertos, al servicio, inspiradores, democráticos, culturalmente cosmopolitasT sin olvidar sus raíces identitarias, constructores de confianza y generadores de auténtica estima y autoestima, que sepan equilibrar el desarrollo económico con el desarrollo ético y el desarrollo emocional, contribuyendo así a hacer posible un capitalismo sensible. Necesitamos líderes más 7.4) y humanistas.

<>

(Tabla

6 García, S., Soler, C. y Falcón, B. (2000), , Management & Empresa, n" 25, pp.24-27. 7 Held, D. y Kóler, M. (1998), ', Studies in Cosmopolitan D emocracy,Stanford University Press.

Autoestima, estnés y onganizaciones eutópicas del

futuro 181

Tabla 7.4. Propuesta de saberes eutópicos -de la A alaz- del líder empresarial desarrollado como profesional y como persona, que para este caso es lo mismo.

o o

Saber amar o, al menos, poner cariño en todo lo que se hace. Saber apasionar, o al menos entusiasmar o ilusionar, más allá del

a a

simple compromiso. Saber compartir conocimientos, información, buen humor, tiempo, incluso algo de dinero. Saber construir reglas del juego de forma participativa. Saber darse permiso para ser feliz. Saber delegar y liberar talento.

a a a

Saber divertirse y ser interesante para sí mismo. Saber ensimismarse o esta"r dentro de sí con calma, en el propio centro. Saber equilibrar los ideales del sueño humanista con la eficiencia del

o a

e

realismo pragmático. a a a a

Saber Saber Saber Saber

¡ o o o ¡ o

escuchar.

expresarse de forma emocionalmente competente. formular hacia dónde vamos y para qué, de forma participativa. formular un triple sentido utilitario, intrínseco y trascendente del esfuerzo de trabajo bien hecho. Saber permanecer en la frontera creativa entre orden y caos, entre dentro y fuera del sistema. Saber ser educado. Saber ser querido. Saber tener detalles creativos y personalizados. Saber trabajar y ser eficiente, generando así riqueza económica. Saber vivir. Saber zozobrar sin que cunda el pánico y, en todo caso, siendo el último en abandonar la nave.

Atrevámonos a contemplar una nueva propuesta de liderazgo confiadamente centrada en la persona y su salud, dignidad y autoestima como fin del sistema, y no como mero recurso humano a optimizar (Jna propuesta más innovadoramente .

En su crucial obra de 1960 The Human Side of Entrerprises, McGregor ya dehnía al directivo humanista como el directivo profesional que, con el fin de dirigir personas y obtener resultados empresariales, aplica conocimientos derivados de las ciencias humanas, tales como la psicología social, la antropología, la ciencia política o la filosofía. Las ciencias económicas son claramente insufi-

E

McGregor, D. (1960), El aspecto humano de las empresas, México, Diana.

1

82

Autoestima, estrés y tnabajo

cientes para saber dirigir personas y proyectos. Ingeniería y humanidades son mutuamente necesarias. Ni podemos volar en aviones de papel ni los aviones sirven para dar sentido al vuelo por la vida. Lamentablemente, y aunque sea triste reconocerlo, existen escasos líderes humanistas al frente de las empresas y organizaciones de todo tipo, la mayoría de las cuales están gobernadas por excelentes, buenos o mediocñs gestores de recursos para los que los valores que realmente interesan son los dJ eficiencia cortoplacista y los de no creación de problemas, que son en definitiva los que les valen en su estructura de poder y ascenso profesional.

El líder eutópico, construye confianza y supera el estrés y el temor Habitualmente, cuanto más se asciende en el nivel jerárquico de la empresa, menos tiempo se tiene para leer, para entender lo que se lee, para cuidar a la p.areja y a los hijos, para tener amigos con calma, para pensar, pára reflexionar o simplemente para saborear la vida o para estar sin hacer nada. Este estrés o fracaso adaptativo tiene importantes consecuencias negativas emocionales, empresariales

y sociales.

cuanto más se asciende en el nivel jerárquico de la empresa, menos tiempo se tiene para leer, para entender lo que se lee, para cuidar a la pareja y a los hijos, para tener amigos con cctlma, para pensa\ para reflexionar o simplemente para saborear la vida o para estar sin hacer nada. Este estrés o fracaso adaptativo tiene importantes consecuencias negativas emocionales, empresariales y sociales.

Los numerosos líderes convencionales (tópicos e incluso distópicos) traba-y mucho, casi siempre demasiado- administrando jerarquías, recursos y números, incluidos los llamados <, miéntrai que los escasos

jan

líderes eutópicos , los auténticos directivos-líderes, tienen

el especial valor de pensar de forma diferente, de decidir desarrollarse como personas, de liberar energía creativa en sus colaboradores, de contribuir a la

creación de una sociedad más solidaria y de crear espacios conversacionales para la verdadera construcción de valores compartidos. La gestión de sus propios miedos y de los miedos de los demás es su principal valór. y ése es precisamente el valor que deben ayudar a potenciar sus asesores más directos. Decía Horacio'. Qui metuens vivet, liber mihi non erit unquam (El que vive temiendo nunca le podré tener por libre). En este contexto pbdemos proponer: Qui metuens vivet, lider mihi non erit unquam (El que vive temiendo nunca le podré tener por líder). . como venimos planteando, hacen falta nuevos líderes empresariales eutópicos, capaces de decidirse a fluir y facilitar el fluir creativo énffe el realismo y la utopía. Pero para eso, los directivos tienen que atreverse a superar el miedo a soñar, a expresar lo que realmente opinan de sus colaboradores y de su empresa; tienen que superar el miedo a cambiar, a compartir, a vivir y a disfrutar, a ser.

Autoestima, estnés y organizaciones eutópicas del

futuro

1

Ba

En esencia, el liderazgo eutópico es la capacidad de construcción de confian-

y superación del miedo. La confianza es la creencia en algo o alguien, empezando por uno mismo. El miedo es sentirse vulnerable ante el no óonfol o Lstrés. El estrés es incontrolabilidad, miedo, desconfianza, hostilidad, inhibición, huida, displacer, sometimiento, fracaso adaptativo y enfermedad. La palabra confianza es empistosini en griego antiguoe, y significa
en>. La necesidad de confianza surge cuando decidimos arriesgarnos a hacernos vulnerables a las consecuencias de la conducta de otros o de nosotros mismos. La confianza es la clave de bóveda de toda organización humana perdurable, fluida, feliz y efectiva. sin ella, todo el edificio se desmorona, teniendo entonces que apuntarlo con estructuras de control de alto coste emocional y económico. Otra analogía, esta vez prestada de Arrow, premio Nobel de economía: Ia confianza es el lubricante de los sistemas sociales. Sin confianza, los sistemas

sociales chirrían, no funcionan de forma equilibrada y productiva, viven a la defensiva. ¿Puede funcionar sin confianza mutua una pareja? ¿y un equipo deportivo o de trabajo? ¿Y una empresa? Sin confianza mutua, una pár"¡a, un equipo o una organización de cualquier tipo malgastan excesivas eneigías dedicadas al control y difícilmente pueden conversar, aprender y prosperai hasta su pleno desarrollo. A nivel individual, la falta de confianza en uno mismo inhibe la voluntad de arriesgarse a emprender nuevos proyectos, de afrontar cambios o, simplemente, de desaprender y evolucionar. La conftanza es el antídoto del miedó, y es la principal característica del líder que cree en sí mismo, en sus colaboradores y en el sentido de su acción. Generar confianza y no defraudar la confianza qtJe los demás depositan en nosotros es una variable de conducta de claro contenido ético. >, llega a afirmar Femando Savater. Las personas tienen miedo en sus lugares de trabajo. Mucho más de lo que a primera vista parece. Tienen miedo a expresar lo que opinan de sus jefés, a cuestionar el sistema, a ser despedidas, sancionadas o maltratadas en cualquier momento. Tienen miedo a ser ellas, a decidir tener tiempo para cuidar de sí y de sus amigos y aficiones o, simplemente, para dar pleno sentido a su vida a través de su trabajo, al cual le dedican según algunos cálculos entre 70.000 y 75.000 horas a lo largo de su vida; como mínimo un tercio de la misma.

Hacen faha líderes empre sariale s < ansiolíticos >, emancipadore s y trans formadores, que ayuden a superar las presiones de un entomo emenazqdor y limitante.

Hay que empezar a pensar en serio en nuevos contratos de trabajo >

eTomará, N. y García, s. (2000), <>, Perspectivas de Gestión, yol. 2, pp. 46-59.

1

84

Autoestima, estrés y trabajo

el creciente absentismo psíquico e insatisfacción vital a los que estamos asistiendo. Se requieren nuevos contratos laborales basados en menor medida en el control y en mayor medida en la confianzay en la libertad e iniciativa creativa de las personas. Hacen, pues, falta líderes , emancipadores y transformadores, que ayuden a superar las presiones de un entorno amenazador y limitante, gobernado con abuso por grandes comerciantes con pequeñas contemplaciones éticas y poiéticas y excesivamente dirigido por jefes-capataces emocionalmente escasos, que únicamente aspiran a gestionar el status quo del sistema.

La evolución postconyencional del nivel de conciencia moral del líder eutópico Hablando de las >, Kets de Vrieslo ha observado que los mecanismos de defensa neuróticos que utilizan los líderes para afrontar su propia ansiedad personal (tales como la negación, la proyección, el trabajo compulsivo o las reacciones de desconfianzade tipo paranoide) tienen un impacto en cascada en el conjunto de la organización que lideran. De la misma manera, el nivel de evolución de conciencia moral del líder puede tener un impacto significativo en el conjunto del capital axiológico del sistema organizativo que lidera. El psicólogo evolutivo Lorenz Kohlbergll ha propuesto la existencia de tres niveles secuenciales de desarrollo de madurez de la conciencia moral de la persona, desde la infancia hasta la edad adulta. Nos permitimos aquí hacer una lectura adaptada a la construcción del modelo del liderazgo eutópico.

a)

b)

i0

Conciencia moral preconvencional: la persona juzga lo que es o no correcto desde la perspectiva de sus propios intereses inmediatos, de lo que le conviene o no de forma egoísta e insolidaria. Lo correcto es lo que evita el castigo, lo que sigue las directrices dictadas por la autoridad y lo que proporciona beneficio inmediato. Según Kohlberg, éste es el razonamiento moral de los niños pequeños, aunque afirma que . A un nivel más popular, estaríamos hablando de los < a los que se refiere el cantautor Joan Manel Serrat, absolutamente . ¿Alguien se imagina que un niño quiera ir al colegio ? Conciencia moral convencional: al integrarse en el sistema educativo, en la familia y en la escuela -escuelas de negocio incluidas* la persona enfoca las cuestiones morales según las noffnas, expectativas e intereses del orden social establecido, importando esencialmente la aceptación por el grupo de referencia y valorando como buena la adaptación a lo que su sociedad considera como bueno. El directivo tópico de conciencia convencional está agobiado por sus excesivos compromisos cotidianos, y piensa y acúa habitualmente de

Kets de Vries, M. (1993), La organización neurótica, Clásicos Management Apóstrofe. t' Kohlberg, L. (1992), Psicología del desctrrollo moral,Bilbao, Desclée de Brouwer.

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del

futuro 1 Bs

forma conservadora, temerosa y autoritaria, adaptándose al pensamiento predominante en sus círculos de referencia e influencia social. De hecho, no es propiamente un líder con iniciativa propia, sino un gestor o admi_ nistrador de los recursos y valores del status quo que le rodea. Es más bien un < que un
De hecho, muchos de los nuevos e interesantes enfoques de management actuales (códigos de ética, noÍnas ISO, cuademos de mando de control integral y similares) no son más que meros <
esencia del sistema, aunque lo van perfeccionando poco a poco. pero tan poco a poco, que se puede llegar a pensar que, en el fondo y en la superficie, nunca les ha interesado llegar realmente a cambiarlo. c) Conciencia moral postconvencional: partiendo de su urdimbre cultural y educativa, pero yendo más allá, la persona llega a distinguir con criterio propio entre las normas de su entorno y los principios éticos que ella considera universales y defendibles, tales como la libertad, la cooperación o la alegria. Kohlberg afirma que es el menos frecuente, llegando a citar líderes como Sócrates, Gandhi o Luther King como sus máximos exponentes. Es igualmente el nivel de conciencia que más se asocia a las sociedades democráticas más evolucionadas. En la Figura 7.5 se procura integrar a modo de ensayo analógico las tres fases de maduración de la conciencia moral del líder con otras dimensiones sociales, económicas, empresariales e ideológicas del pasado, del presente y del futuro

eutópicamente deseables.

$

,"0,"s que"'

Algunos ejemplos diversos del pensamiento de líderes empresariales eutópicos Es necesario pensar en un nuevo tipo de empresa entregada a un nuevo tipo de hombre sensible y en libertad responsable, es decir, con un máximo potencial creativo, porque no hay creatividad sin libertad. y que por

su sensibilidad sienta, este tipo de hombre, la necesidad de impulsar, firmemente, los valores morales, culturales, éticos y estétícos a niiel personal y social, de manera que estos valores converjan y no diverjan como hasta ahora con el admirable desarrollo material de nuestro tiempo... (Pere Durán Farell, presidente de Gas Natural) Cuando las personas dan a la empresa lo mejor que tienen de ellas, lo menos que uno puede hacer es estar a su altura y cuidarles. (Justo Soria, fundador y director de ASM)

1

86

Autoestima, estrés y trabajo

Ser realistas y pragmáticos no quiere decir renunciar a los ideales, que no deben ser confundidos con quimeras y bellos sueños, sino aceptados como ob.jetivos a realizar... La existencía, en tento humana, no puede ser muda, ní tampoco nutrirse de falsas palabras, sino de palabras verdaderas con las cuales los hombres se apoyan y transforman eI mundo. Los personas son fines, no recursos... (José María Arrizmendiarríeta, fundador de la experiencia cooperativa de Mondragón) Si a las personas se les ponen cerc(ts se vuelven bonegos. (William McKnight, CEO de 3M) Mi trabajo consiste en agilizar Ia libre comunicación de ideas y asegu-

rar un ambiente de trabajo en el que la creatividad y la iniciativa

sean

reconocidas y recompensadas. (Minoru Makira, presidente de Mitsubishi) El modelo tradicional de empresa, donde las personas son tratadas como <> estó agotado. Cuando los recursos humanos (es decir las personas) tienen cubiertas sus necesidades básicas, buscan

algo mós en su empresa: quieren estar orgullosas de ellas, quieren ser respetados, valorados

y escuchados, y quieren sentirse cómplices de

su

futuro. (Marcos Urarte, director general de PHAROS, Consultoría Estra' tégica)

Dentro de diez años, queremos que las revistas especializadas digan que GE es un lugar donde las personas tienen la líbertad de ser creativas, un lugar que promueve lo mejor de cada cual, un lugar abierto y iusto donde las personas tengan Ia sensación de que lo que hacen se tiene en cuenta, y donde este sentido de cumplimiento tiene su recompensa lonto en el bolsillo como en el alma. (JackWelsh, presidente de General Electric) Los sistemas jerárquicos han fracasado. Para avanzar hay que dar

confianza y libertad a las personas. El dinero no lo es todo. Lo principal es servir a la gente. Soy un emprendedor (Reínhard Mohn, presidente del Grupo Berteslman) Tenemos que hacer de nuestra empresa un lugar donde las personas sientan la libertad de la innovación, en una atmósfera que permita obtener lo mejor de cada uno estimulando el intercambio de ideas y el compartir éxitos. Y en donde los logros sean recompensados en el bolsillo y en eI corazón. Que nos sirva de plataforrna para el desarrollo de diferentes unidades de negocio con un denominador común: soluciones en identificación y trazabilidad de productos. (Jordi Piñot, director general de MACSA) Cuando hay unidady avenencia (oneness) hay éxito, y junto al éxito hay cooperación. Es con la cooperación que creamos juntos un mundo mejon (Dadí Janki, directora adjunta de la Brahma Kumaris World Spiritual University) Ya es hora de implantar un nuevo modelo de dirección que permita el desarrollo profesional de las personas en un contexto en el que prime la iniciativa y la creatividad. Es lo que llamamos . (Isidro Fainé, director general de ) Una empresa afectiva es un(t empresa mós efectiva. (Antonio Vega director general de HUMANIZA y presidente de la Asociación Red Eutopia)

Autoestima, estrés y onganizaciones eutópicas del

Dirección por ¡nsirucc¡ones (nPl)

*"& "

D¡rección

Ob¡etivos

por (DPO) "

futuno 1A7

DireCción pOf

Valores (DpV)

Persona

Capitalismo sensible

como fin

?

?

Cap¡lalismo sostenible

Persona como

recurso

^I I Capitalismo salvaje

Persona como máquina

Parroquial¡smo

"'iF

Globalismo

Cosmopolitismo

7.5. Evolución de la conciencia, Liderazgo empresarial y otras dimensiones sociales, económicas, empresariales e ideológicas.

Figura

En la Tabla 7.5 se presenta una matriz evolutiva de estilos de liderazgo. Así como el estilo autocrático puede descartarse por distópico, el estilo gestor de recursos es tópico pero meritorio y basalmente necesario, sobre todo si no pretende gobernar el conjunto del sistema únicamente con su enfoque. Lo que ocurre es que no es tan fácil que excelentes gestores y excelentes líderes sepan, quieran y puedan trabajar en equipo. Los líderes eutópicos corresponden al perfil descrito por otros autores que también están señalando las incoherencias y nuevas posibilidades organizativas,

como Gary Hamel cuando habla de forma radicalmente atrevida de >12 o Charles Handy al calificar de l3 a es-

tos revolucionarios sociales, a los cuales asocia con pulgas muy ágiles en colaboración con los grandes elefantes que representan ser las empresas multinacionales.

Gary Hamel introduce el concepto de líderes empresariales > con los siguientes atributos:

o o o o 12

Democraciainformativa. Capitalismo popular donde todos podrían ser accionistas. Mejora continua e innovación no lineal. Visionarios, activistas para crear riqueza.

Hame1, G. (2000), Leading the Revolution, Boston, Harvard Business School Press. Handy, Ch. (2002), El elefante y la pulga. Mirando hacia atrás hacia el futuro, Madrid, Ediciones Apóstrofe; Handy, Ch. (1999),The new alchemists, London, Hutchinson Comunicación. 13

1

88

Tabla

Autoestima, estrés y tnabajo

7.5.

Matriz evolutiva de estilos de liderazgo y otras dimensiones socia-

les y organizativas.

dC liderazgo

EStiIO

Tipo de

DE DISTÓPICO TÓPICO GESTOR

EUTÓPICO

AUTOCRATICO

RECURSOS

AUTENTCO

IMPOSITOR

CONTROLADOH DE CONFIANZA

mundo Asustado

CONSTRUCTOR

Normativizado Confiado

que le rodea

Capitalismo Salvaje

Sostenible

Sensible

promovido Conciencia Sistema

moral Preconvencional Convencional

de

dirección de la empresa

control organizativo

Tipo de

Dirección

por

Dirección

por

instrucciones objetivos

(DPD

Control

@PO)

Postconvencional

Dirección por valores

(DpV)

externo Control externo- Control

interno

interno

Estructura Verticalista Aplanada organizativa descendente

Orgánica, molecular, viva

(militar). Organigrama >

Valores esenciales

Obediencia Optimización, jerárquica simplificación

Libertad creativa, alegría,

conftanza, sensibilidad

Hemos de plantearnos por qué en estos últimos años de democracia informativa hemos conocido tantos episodios de comrpción endogámica. No es que no tuviéramos con anterioridad situaciones similares, lo que ocurría es que no teníamos la posibilidad de conocerlas con la misma rapidez.

Estrés, eficiencia y la < de la responsabilidad social corporativa

A nuestro entender, el crecimiento ininterrumpido de los ingresos del valor para el accionista tiene que llegar a sus límites. De forma similar a la racionalización de los costes del sector de automoción, no podrá mantenerse de forma indefinida. La gueffa de los costes es una gimnasia empresarial competitivamente ade-

Autoestima, estnés y organizaciones eutópicas del

futuro 189

cuadala, pero que tiene un recorrido estratégico muy limitado; dirigir con criterios financieros no debería excluir la estrategia de dirigir personas, porque el crecimiento global es el marcador del partido, no el partido en sí mismo, tal

como ya apuntaba Hamel en la década de los 90. Desgraciada o afortunadamente, según se mire, todavía estamos muy lejos de que se cumplan profecías conservadoramente alarmistas e intimidadoras tales como la del profesor Pedro Nuenol5, conformador de los modelos mentales neurológicamente (Figura 7.6) de muchos directivos actuales: . Una sugerencia para el debate discurso de la necesidad de equilibrio trabajo-familia, la emergencia de la dirección por valores parricipativa y la aspiración humana de autoestima, libertad, creatividad y felicidad en empresas ética y emocionalmente sostenibles.

El tema del estrés laboral y del equilibrio trabajo-vida

es un tema de ética empresaríal, petfectamenle integrable dentro de los planteamientos de auténtica .

Dirección por Valores

Resultados económicos, éticos y emocionales

Figura

ra 15

7.6.

Modelos mentales neurológicamente .

Porter, M. (1998), On competition, Boston, Harvard Business School Press. Nueno, P. (2005), , LaVanguardia, l6 de enero de2005.

'l

9O

Autoestima, estrés y tnabajo

Añadamos también la necesidad de cuestionar el tener que trabajar -literalmente- como los sometidos y chinos, los cuales pasaron del feudalismo a la dictadura comunista y de ahí directamente a la tiranía del capitalismo eficientista y sin contemplaciones éticas ni poiéticas, propugnado en multitud de foros académicos, políticos, empresariales y periodísticos devotos de 1a religión . Su letanía más repetida es <, sin cuestionar a costa de qué otros resultados y valores. Quizás ante lo que haya que plantarse sea ante la abusiva prepotencia académica, empresarial y política del modelo de . Por supuesto, el tema del estrés laboral y del equilibrio trabajo-vida es un tema de ética empresarial, perfectamente integrable dentro de los planteamientos de una auténtica que integre tres niveles de sostenibilidad mutuamente sinérgicos (Figura 7.7).

1.

Sostenibilidad económica: eficiencia y creación de puestos de trabajo. emocional: política de equilibrio trabajo-vida y reconocimiento emocional. Sostenibilidad ética: producción ética, respeto medioambiental y acción social estratégicamente diseñada y mantenida.

2. Sostenibilidad 3.

Los líderes eutópicos no se implican en auténticas acciones de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) meramente para aprovechar la oportunidad de mejora de reputación de su empresa o para diferenciarse inteligentemente en el mercado, cosa que tampoco rcchazan en la práctica, sino por auténtica filantropía (amor por el ser humano) y por sus propias inquietudes éticas y poiéticas construidas a lo largo de una vida bien vivida, así como contribuir a la construcción de un mundo mejor (Figura 7 .8).

Económic€rrn*xt* s*{$t*si*l*

Emocionalx¡*n¡* s¿:*f*nlhi*

Ética r'¡*clr¡ l¡:*l*rii:ir: Figura

7.7.

Niveles de sostenibilidad en la empresa eutópica.

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del

Razones antecedentes:

¿p*r rtrr*?

.Conciencia moral postconvencional .Modelaje familiar y otros .Vivencias de formación y desarrollo .Emulación de empresas más avanzadas .Creencias religiosas y políticas .Desarrollo personal y sensibilidad social .Filantropía(amor por el ser humano)

Figura

7.8.

futuro 191

Razones consecuentes: ¿p¡¡;¡ ¡ (.(.

.Mejora de la reputación corporativa iDiferenciación de la competencia .Atracción yfidelización de clientes, inversionistas, proveedores, empleados y otros sfaket orders .Orgullo de pertenencia a la empresa .Menor absentismo (físico, psíquico, familiar y social) .Credibil¡dad del liderazgo de la empresa .Construceión de un mundo mejor

Razones de la responsabilidad social de la empresa, RSE.

Tal como afirmaba José María Arrizmendiarrieta basándose en el personalismo de Mounier: <>r6.

La capacidad de liderazgo eutópico procede de su elección de permitir que la vida se despliegue a través de su función. Estos auténticos líderes están al servicio de la vida, actuando como inspiradores y legitimadores de conversaciones para construir confianza, sensibilidid y libertad. como sugiere la bella expresión de GreenleaflT, su capacidad de liderazgo procede de su elección de permitir que la vida se despliegue a través de ellos. Algunos de ellos, los de más valo¡ lo han llegado a pagar con su propia e intensa vida. otros muchos han vivido y siguen viviendo bien felices. Hoy día,

incluso llegan a formar parte activa de la aventura del movimiento eutépico, absolutamente en construcciónr8: >. Antes de aterrizar, hay que despegar.

16

w. (1988), Mondragón: más que una utopía, San Sebastiiín, EditorialTxertoa. Greenleaf, R. (1977), Semant Leadership: AJourney into the Nature ofLegitimate power and Greatness, NuevaYork, Paulist Press. r8 www.eutopia.es. 17

Foote, W. y King,

1

92

Autoestima, estnés y trabajo

7.2.2. AUTOESTIMA

CORPORATIVA

Y VALORES: EL MODELO

TRIAXIAL DE LOS VALORESI9 La dirección por valores es una herramienta de liderazgo para la construcción de empresas eutópicas o buenos lugares con equilibrio de valores para trabajar e

invertir.

¿Qué son los valores? El modelo triaxial

Existe una confusión generalizada al plantear los < y la <ética> como sinónimos. Valor es lo que vale, lo que pesa, lo que orienta la acción. Valor es valentía. valor no es sinónimo de ética, pero la incluye como eje central. valor es todo y no es nada, según como se defina. Habrá, pues, que precisar un poco más. Los seres humanos somos temerosos y desvalidos; nos falta valor -y valorespara llegar a ser plenamente humanos en los tiempos actuales de creciente temor, complejidad e incertidumbre económica, moral, política, emocional, estética y social. La capacidad valorativa es la capacidad de elegir estratégicamente, de estimar-desestimar, de valorar, de elegir, de ponderar, de sopesar, de guiar la acción, de darlp sentido a la existencia.

La capacidad valorativa es la capacidad de elegir estratégicamente, de estimar-desestimar, de valorar, de elegir, de ponderar, de sopesa4 de guiar la acción, de darle sentido a la existencia.

A pesar de su popularidad como término, existe una falta de consenso sobre la naturaleza de los valores. Entre otras cosas, los valores se han considerado como principios éticos, necesidades, objetivos, actitudes, tipos de personalidad, intereses, hábitos o competencias. Según Rockeach2o, un valor es una creencia perdurable de que un modo de conducta específico o fin en la vida, es personal o socialmente preferible sobre offo modo de conducta o fin de existencia. Para otros autores2r, un valor es una concepción, explícita o implícita, propia de un individuo o característica de un grupo, acerca de lo deseable, to que inRuye sobre la selección de los modos, medios y fines de acción accesibles. o también metas transituacionales deseables, que varían en impofancia y que sirven como principios guía en la vida de las personas22. cuando se habla de , tanto a nivel popular como incluso académico, se acostumbra a restringir el término a los valores éticos o morales,

re

Seccióninspiradaen: García, s. yDolan, s.L.(2003),LaDirecciónporvalor¿s, McGraw-Hill. Rockeach, M. (i973), The Nature of Human Values, Nuevayork, MacMillan. 21 Kluckhohn, F. y Strodtbeck, F.L. (1961), variations ín value orientations, Evanston. Row 20

Peterson. 22 Schwartz, s.H. y Bilsky, A. (1987), <, Journal of Personality and Social psychology,53 (3), pp. 550-562.

Autoestima, estnés y organizaciones eutópicas del

futuro 1gg

tales como la integridad, la sinceridad, la honestidad, la justicia, ra dignidad o el respeto. Por supuesto, estos valores éticos son esenciales para la supervivencia y evolución de la especie humana, y corresponden a la dimensión social y medioambiental del discurso actual de sostenibilidad y responsabilidad social corporativa. Sin embargo, en un sentido amplio, un valor es algo digno de estima, lo cuál abre el campo de los valores, por ejemplo, a la creatividad, la alegía o la misma eficiencia.

Valor como valía, como valentía y como elección estratégica La palabra valor contiene en sí misma una gran riqueza hermenéutica o interpretativa. Es una palabra polisémica, preñada de múltiples sentidos y utilidades. La palabra valor tiene básicamente tres significados en lenguas románicas: económico, emocional y ético.

Valor económico

1. Valor

Valentía

Elección

como valía económica Valor como lavalía inherente de una persona, un producto, un objeto, un servicio o un resultado en relación con su mérito, escasez, utilidad práctica, signos de estatus asociados, precio o interés que le confiere atractivo de posesión o uso. Esta valía siempre es subjetiva y culturalmente atribuida. La necesidad de demostrar valía a los demás explica buena parte del esfuerzo profesional. En el lenguaje empresarial se habla de las teorías del valor añadido, del análisis de la cadena de valor, del mercado de valores, de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, etc. De hecho, los valores bursátiles son los que definen el mayor número de decisiones estratégicas en las compañías que cotizan en Bolsa, lo cual es, dicho sea de paso, una de las principales fuentes de deshumanización de muchas grandes empresas y del sistema capitalista mismo. En muchos contextos de la realidad social, lo crematístico (dinero = jrima en griego) es lo único que importa, lo que tiene valor. Desde luego, los valores económicos son algo de peso, no son ninguna trivialidad. En la Grecía antigua el valor del dinero estaba en relación con su peso, de donde proviene las palabras peseta y peso como monedas. No cabe duda que las competencias o valías de un buen profesional, un buen líder o un buen consultor son algo útil, escaso e importante, por lo que llegan a tener incluso un elevado precio de mercado en el mundo de la empresa.

1

94

Autoestima, estrés y trabajo

2.

Valor como valentía El estrés es puro miedo a no ser reconocido como valor, a no valer lo suficiente. De ahí el afán incesante de demostrar valía de las personas francamente estresadas, profundamente inseguras y *en el fondo- con poca autoestima. El diccionario define también significativamente valor como cualidad moral que mueva a acometer grandes empresas sin temor. Valor es, pues, coraje y autoconfianza. ¿Cuándo se ha visto un emprendedor o un líder cobarde? ¿Y cuando un líder que no confía, que no cree en sí mismo y en su equipo? Desde luego, es poco líder y va a construir poca confianza a su alrededor.

El estrés es puro miedo a no ser reconocido como valor, a no valer lo suficiente. De ahí, como ya hemos dicho, el afdn incesante de demostrar valía de las personas francamente estresadas, prffindamente inseguras y

-en

el

fondo* con poca autoestima.

La palabra bueno (agathos) tiene interesantes resonancias semánticas en griego: es el valiente, el héroe, el capaz de guiar, el que es útil, el que está al servicio de. Sin embargo, para el valor como valentía tenían reservado el discriminador término de andros, de varón. Resulta curioso comprobar cómo también los antiguos griegos tenían tanto miedo de las mujeres valientes que les negaron tal cualidad en el lenguaje.

3. Valor

como elección ética estratégica Un valor es una creencia internalizada sobre cómo debemos actuar, soi bre cuáles son las reglas del juego. La libertad humana permite elegir valores que los animales no pueden hacer. Tal como plantea la ética, el hombre se hace humano mediante su capacidad de elección para el bien y el mal. Así, para alcanzar nuestras metas la calidad puede ser preferible sobre la chapuza, la lealtad a la traición, la imaginación a la imitación, la soli-

daridad al egoísmo o la alegría a la amargura. Los valores son palabras clave para la autoestima organizativa y personal.

Los valores son elecciones estratégicas entre una forma de actuar y su contrario para conseguir nuestros fines, para que nos salgan bien las cosas a partir de princípios adecuados.

¿Qué significa tener éxito y vivir bien? El gozo del momento presente máximo cuando excluye todo miedo ante el futuro. De la misma manera, un pasado lleno de rencor, de resentimiento o de deudas, enturbia la alegría presente. ¿Qué bienes inmediatos sacrificar para obtener otros mejores más adelante? ¿Qué riesgos acometer? Todas estas elecciones son cuestiones éticas estratégicas23. es

23

Savater, F. (1993), Ética para Amador, México,

Ariel.

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del

futuro ,t gb

En inglés, al valor como valentía le llaman courage, perdiendo así el significado de la frase .

Valores y cultura de empresa

Los valores constituyen el componente esencial de las denominadas culturas

y a menudo son reconocidos como factores de diferenciación y éxito empresarial. Tanto los valores como sus antecedentes, las creencias, constituyen el corazón o núcleo vital de la llamada o de utta "*presa. Una cosa es lo que verdaderamente se piensa, otra, lo que se hace, y otra, l,o que se dice que se piensa y lo que se aparenta (Figura 7.9). Lamentablemente, toáaorganizativas,

vía hay empresas que confunden su <> con comparar ordenadores o, peor aún, con cambiar el logotipo. Los valores son estructuras mentales intangibles que, metafóricamente hablando, no se pueden ni deben tocar con las manos, y menos si están sucias. El riesgo de encefalitis o infección cerebral sería enorme, y la muerte del sistema está prácticamente asegurada. Pero las creencias y valores, por más que son intangibles, son inteligibles, lo cual significa que no sólo pueden ser claramente comprendidos, sino que lo son como materia de puro conocimiento, sin necesidad de recurrir a los sentidos ni a

los paquetes estadísticos.

Creencias y valores, estructuras y resultados

Lo que se percibe

es lo que se nos ha enseñado a percibir. La visión del mundo, cosmovisión o discurso interno autoexplicativo de la realidad prqsente y deseada

Lo que se aparenta Nivel tangible de la cultura

que se piensa y que se hace

("artefactos culturaled')

Nivel nuclear o "coraán" de la cultura

Figura

7.9.

Valores: el corazón de la empresa.

1

96

Autoestima, esmés y trabajo

de las cosas está compuesta por un < de creencias esenciales desa-

rrollado a través del aprendizaje en la vida. Este núcleo organiza los valores

a

modo de centro de gravedad, y proyecta hábitos y objetivos concretos de coherencia de acción para corroborar nuestras creencias, satisfacer nuestras necesidades y, en definitiva, hacer realidad nuestros valores más allá de las palabras. El cambio de creencias y valores precede al de estructuras y procesos de interacción, es más significativo y puede ampliar el concepto mismo de resultados, yendo más allá de la dimensión económica e incluyendo la dimensión individual y ético-social. Tal como muestra el esquema adjunto (Figura 7.10), una cuestión fundamental es la de que, independientemente del sentido de los resultados ético-sociales en sí mismos, es muy probable que el cuidado de la humanización interna de la empresa y de su responsabilidad social contribuya a aumentar sus resultados económicos. En el lenguaje actual, los valores son elementos mucho más soft que las estructuras y los procesos. Sin embargo, lo supuestamente más soft o irrelevante puede resultar 1o más hard o significativo. Los cambios de estructuras y procesos para mejorar los resultados son cambios de , sin llegar a replantear nunca la esencia misma del sistema. Por otra parte, los cambios asociados al aprendizaje son realmente significativos, matacambios o (Watzlawick2a), son cambios más profundos y reconfiguran creencias y valores. A modo de ejemplo, la creen-

ffi Económicocompetitivos

A

.:e ó:' a

¡

1

Cambios tipo o "más de lo mismo"

: 'r

v

Aprendizaje significat¡vo y cambios tipo 2 o "cambio del cambio"

Figura 7.10. Creencias, valores organizativos y resultados del sistema. 2a Watzlawick, P. (1994), El Lenguaje det Cambio. Nueva técnica de la comunicación terapéutica,Barcelona, Herder; Watzlawick, P. (1994), ¿Es real Ia realidad? Confusión, desinformacíón, comunicación, Barcelona, Herder; wazlawick, P. (1995), Lo malo de lo bueno o las soluciones de

Hecate, Barcelona, Herder, 4' edición.

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del

futuno 197

< condiciona el diseño de estructuras organizativas verticalistas descendentes, mientras que el cambio hacia una nueva creencia de que condiciona el diseño de estructuras organizativas en red.

cia de que

Creencias tópicas con respecto a la naturaleza humana y el mundo del trabajo (que, afortunadamente, ya empiezan a estar trasnochadas en muchas organizaciones con mayor autoestima):

o o o o o o

se puede medir no existe (y en todo caso no tiene demasiada importancia empresarial, por 1o que no hay por qué promoverlo). A1 trabajo uno no va a divertirse. El conocimiento (incluso el de valores) está arriba. Es inevitable que las > empresas se deshumanicen para poder funcionar eficientemente. El estrés laboral es una cuestión privada de cada cual, que básicamente depende de su falta de resistencia y que, por tanto, no es responsabilidad ni motivo de preocupación formal por parte de la empresa. El impacto negativo del trabajo sobre la vida personal es algo normal e inevitable, e incluso constituye un signo de estatus y triunfo social.

Lo que no

Creencias eutépicas con respecto a la naturaleza humana y el mundo del

trabajo (que, esperanzadoramente, empiezan a emerger en empresas humanamente avanzadas y con una mayor autoestima):

o

o o ¡ o o o o e

Cuanto más importante es un valor, más inútil es tener que estar midiéndolo todo el tiempo para conocer su existencia, y sobre todo para promoverla (por ejemplo, la amistad). Aunque puede ser conveniente evaluar

periódicamente su percepción subjetiva e incluso definir algunos indicadores para estimular el aprendizaje. El trabajo recreativo llega a confundirse con eljuego, y es una aspiración legítima de la máxima dignidad humana. El exceso de estructuras de control ahoga la iniciativa, la creatividad y la alegría y, por tanto, es un claro obstáculo para la eficiencia.

La frecuencia de un dato no es lo mismo que su importancia. El mundo es comprensible por las personas normales y corrientes, y su conocimiento debe y puede ser organizado de forma colectiva y significativa. Las personas desean y pueden crear su propio futuro. Llegar a hacerlo es característico y definitorio de la especie humana. Las personas trabajan más y mejor cuando perciben que son tratadas como tales y que participan en algo nuevo y especial. Las personas desean oportunidades para poner manos a la obra tanto sus cerebros y corazones como sus manos. Una vez razonablemente satisfechas sus necesidades materiales, la posibilidad de mostrar su valía ante los demás es el principal mecanismo de motivación o atribución de sentido al esfuerzo de alto rendimiento. Hay que equilibrar la energía dedicada al trabajo, a la familia y a uno mismo.

1

98

Autoestima, estrés y Fabajo Un buen líder es un facilitador del éxito de su gente, por lo que se preocupa más en desarrollarlos que en simplemente controlarlos. Si se les da la oportunidad, las personas son mucho más proclives a cooperar que a combatir. La tarea del líder es la de estructurar oportunidades para dialogar, cooperar y aprender. No es lo mismo un negocio oportunista que una verdadera empresa. Bastantes tienen pequeños valores. La formación en valores es tan importante como la formación en conocimientos o en habilidades y competencias.

Valores finales e instrumentales Se acepta desde la propuesta de Rockeach que existen dos tipos esenciales de valores: los valores finales y los valores instrumentales. Los valores finales responden a la pregunta ¿qué desea usted llegar a ser en la vida? o ¿qué desea usted para el mundo?, o ¿qué sueña llegar a ser su empresa y para qué? Según la ética eudemónica aristotélica, el valor final por excelencia es la felicidad o búsqueda del destino adecuado, y ejemplos de valores instrumentales para alcanzarla son la generosidad o la alegría. Cuando un valor instrumental se le concede mucha importancia acaba convirtiéndose en final: éste es el caso del dinero o de la buena forma física, por ejemplo. En el contexto de empresa, los valores finales corresponden a las formulaciones de visión y de misión, mientras que los valores instrumentales han de servir para alcanzar la visión y cumplir con la misión (Figura 7.l l). citemos aquí a modo de ejemplo valores empresariales finales tales como el beneficio económico, el desarrollo personal y familiar de los empleados, el servicio excelente, nuevos productos útiles, prestigio de los propietarios, aportación a la humanidad, desarrollo del país correspondiente (que, por cierto, casi nunca se menciona en las declaraciones de misión), etc.

Los universitarios...

Valores "instrumentales"

l¿ Valores'finales"

Figura 7.11. Valores finales e instrumentales.

Autoestima, estnés y organizaciones eutópicas del

futuro 1 99

Valores de competencia práxicos y poiéticos

Milton Rockeach diferencia claramente entre dos grandes grupos de valores instrumentales potencialmente reguladores de las elecciones de conducta para llegar a alcanzar los valores finales: los valores éticos y los de competencia (Figwa 7.12).

Los valores prdxicos están orientados al control del sistema y de las personas, y son sistemáticamente inculcados y reforzados a modo de un nuevo culto desde las estructuras de poder político, económico, académico y comunicacional eficientista y neoliberal dominantes en el planeta.

Los valores éticos, tales como la solidaridad, la honestidad, la dignidad, la generosidad, la humildad, la sinceridad o el respeto a las personas o al medio ambiente, serían un subgrupo de valores instrumentales, el más importante de cara ala supervivencia y felicidad de la especie humana. Más adelante hablare, mos de ética con algo más de detalle. Los valores de competencia son las valías necesarias para competir socialmente: flexibilidad, impacto personal, resistencia al estrés, creatividad, etc. La hace referencia explícita a este tipo de valores. Desarrollando la propuesta de Rockeach, los valores de competencia podemos diferenciarlos en dos diferentes ejes que deben estar armonizados: 1) eje de valores económicos, < o de control y 2) eje de valores emocional-creativos, o de desarrollo.

¿Sueño de llegar a ser qué?

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Figura 7.12. Taxonomía de valores .,DpV"

2OO Autoestima, estrés

y tnabajo

Praxis significa obrar, actuar, y también transaccionar, negociar, y de esta raíz griega provienen los términos <> y <
automática, el aire acondicionado o Internet, aunque todavía no sean para todos. Los valores práxicos están orientados al control del sistema y de las personas, y son sistemáticamente inculcados y reforzados a modo de un nuevo culto desde las estructuras de poder político, económico, académico y comunicacional eficientista y neoliberal2s dominantes en el planeta. También pueden denominarse valores materialistas (Inglehart), y corresponderían a los modelos de valores económicos y políticos de Allport26. El exceso de orientación al control suele basarse en la desconfianza, la inseguridad y el miedo a la incertidumbre y a la libertad. Llevada a un extremo, implica aversión al riesgo, resistencia al cambio e inhibición de la creatividad propia y de los demás. La obsesión por el control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de la espontaneidad y de la alegría. De ahí, la máquina y el ejército como los mejores conceptos parala organizaci1n humana desde el paradigma racionalista-económico que impregna de forrna imperativa los mapas mentales de la mayoría de directivos convencionalmente formados. A modo de contrapunto, aparece la y el <. El término proviene de poieo, un interesante verbo que en griego significa hacer, fabricar, construir, pero también engendrar, dar aluz, parir. De esta conjunción, el verbo poieo también puede significar crear o innovar. De poiéo se deriva poíeyM, que viene a significar desde creación del espíritu hasta poesía. Aristótéles y Platón hablaban de como de la actividad creadora en general. Los principales valores de competencia poiéticos son la imaginación, la libertad, lá ternura, la confianza, la aventura, la estética, la calidez, la creatividad , la alegría, la armonía, la familia, la pasión o la apertura mental. La (Maturana, 1981) es la capacidad autogeneradora de los sistemas vivos. La hematopoiesis es la capacidad generativa de las células sanguíneas para autofabricarse y multiplicarse.

Los estados poiéticos generativos o creativos se asocian a una especial disposición emocional positiva. ¿Es posible tener una nueva idea sin expiesar alegiia? ¿Pueden surgir nuevas ideas que transformen positivamente las coias desde estados depresivos? ¿Puede haber creatividad en estados de agobio laboral, familiar o personal? Por supuesto, la creación artística puede asociarse con estados emocionalmente crispados, e incluso melancólicos, pero nos referimos aquí a la relación entre valores de emocionalidad positiva (serenidad, optimismó, fantasía, etc.) y creatividad para transformar a mejor las cosas q.re nos rodean. Los valores poiéticos están orientados a generar o desarrollar y a expresar más que a controlar y medir. También pueden denominarse valores generativos. Hacen referencia a la salud o de la y junta"-próru, mente con los valores éticos corresponden a una categoría de válores de alto

^ for

25,

Begley, P.T., y Stefkovich (2004), , Journal of Educational Administration,yol. 42, n" z, pp. tzz-tze. George, S. (l 999), , Conference on Economic Sovereibnitv

v^airres 26

in a Globalising World, March, pp.24'26.

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del

futuro

?,O1

potencial transformador que, aunque sean inteligibles y materializables, se acostumbran a descartar por idealistas, > o poco tangibles en el mundo de la empresa. Equivaldrían a los denominados valores postmaterialistas de Inglehart y al modelo estético de Allport, centrado en la armonía vivencial2T. La exitosa introducción de la idea de > (Goleman, 1995)28 en el mundo de la empresa ha facilitado la lógica de su legitimación de los valores emocionales. La creación de empresas -y de riqueza- depende tanto o más de valores de desarrollo que de control. El nacimiento y revitalización de todo proyecto empresarial depende de valores poiéticos generadores de nuevas posibilidades de acción, tales como la imaginación, la libertad y el entusiasmo. Sin embargo, los valores de control son esenciales para la eficaz aplicación innovadora de las nuevas ideas, para el mantenimiento del status quo y, en definitiva, para la administración de la riqueza emprendedoramente generada por los valores poiéticos. Así, la obsesión por el desarrollo puede caer con facilidad en una inocencia poiética que descuide la necesidad de control y gestión de los recursos del sistema. En este sentido podríamos decir que los valores práxicos son más propios de

gestores y los poiéticos de emprendedores. Ambos deben, pues, armonizarse (Tabla 7.6).

Valores éticos Los valores éticos son esenciales para la supervivencia física de la especie humana y para su buena vida emocional. Tal como afirma Fernando Savater, hay muchas formas de vivir, pero hay formas que no te dejan vivir. A nivel de la empresa, el incumplimiento de los valores éticos pone en grave peligro su supervivencia a medio-largo plazo. Casos como los de Enron o de Arthur Andersen han resultado tristemente aleccionadores al respecto.

La ética consiste en la libre elección estratégica de valores y el uso del tiempo con el fin de ir dando pleno sentido humano a la existencia y

procurnr así la felicidad.

Los valores éticos surgen de la vida o, mejor, de la necesidad de afrontar la vida con altura humana. No se construye primero una teoría éticay luego se vive de acuerdo con ella. La formulación ética surge de aprendizajes vitales para darle sentido humano a la interacción social. La ética se ocupa de la combinación vital y dichosa de valores como la dignidad, la eficiencia, la igualdad, el gozo, la libertad, la justicia, la solidaridad, la evidencia, la duda, el respeto, la belleza o la felicidad. La implicación y el compromiso con la propia vida, la entrega a las propias opciones y preferencias con todos sus riesgos, la vida plenamente elegida y vivi27

28

Allport, G., Vernon,

P. y Lindzey, G. A. (1961), Study of Values, Boston, Houghton. Goleman, Daniel (1995), La Inteligencia Emocional: Buenos Aires, Javier Vergara Editor S.A,

POP Autoestima, estrés ytrabajo

7.6. Valores instrumentales de competencia (necesarios para alcanzar los valores finales de la empresa). Tabla

Valo¡es práxicos, económicos,

técnicos, racionalisüas, de control, prosaicos o gestopes

Valores poiéücos, emocionales, de desanrollo, generativos, poéticos o emprendedores

Eficiencia

Confianza

Calidad Centralización Responsabilidad

Calidez Autoorganización Libertad

Cumplimiento Optimización Planificación

Creatividad Potenciación Aprendizaje en la acción Variedad

Orden

Análisis

Intuición

Conveniencia Ausencia de problemas Obediencia

Franqueza Riesgo y aprendizaje de errores

Persistencia

Iniciativa Flexibilidad

Contrato Compromiso

Equidad

No generar desperdicios

No limitar oportunidades

Certeza

Debate

Seriedad

Alegría

Pasión

da es, por antonomasia, la actitud ética y, sin duda, la condición suprema de la felicidad.

Ética normativa limitante y ética generativa transformadora Una ética triste y no emancipadora es moralmente indigna.

obviamente, la sensibilidad ética sitúa límites a la acción deshumanizante o peligrosa para uno mismo y para los demás. Sin embargo,la ética se ha presentado habitualmente como algo tristemente serio y normativamente limitánte de la acción vital espontánea. Tradicionalmente, los códigos y clases de ética acostumbran a ser más soporíferos que activadores de la acción. una ética triste y no emancipadora es moralmente indigna y execrable, desacralizable. La generosidad, la solidaridad, la igualdad, la libertad, la honestidad, la fraternidad o la benevolencia con los demás (bene-volere, querer el bien), son gozosas y divertidas. Los valores éticos no son tristes ni rutinarios ni graves, todo lo contrario.

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del

futuro 2O3

Hace siglos que los buenos filósofos -los malos son demasiado monótonos y pesados para tenerlos en cuenta- saben que la alegría y el buen humor son consecuencia de la libertad y la originalidad, nunca de la esclavitud ni de la monotonía. Hablando de la relación entre voluntad, libertad y alegría, José Antonio Marina cuenta en El misterio de la voluntad perdida2e que la alegría procede del gnego elapho,s, que significa lo sin lastre, ligero y rápido. Y también significa <>. >, se puede leer en la Biblia. Puede decirse que lo contrario de esta levedad es la gravedad, palabra que hace referencia a plomo, a seriedad y a mal pronóstico. Muy mal pronóstico. La éticapráxica es una ética deontológica, normativa. preceptiva u orientadora de la acción, una ética del cumplimiento, de los límites y de1 control. Es la ética negativa o limitante de los primeros códigos éticos de empresa y de las actuales normativas de responsabilidad social corporativa. En ellos no aparece nunca, por ejemplo, el concepto de generosidad, sino el de no robar. No aparece la pasión, sino el simple compromiso.

se encuentra según la suerte que el destino divino o demoniaco te depara, sino que se construye con esfuerzo, de forma virtuosa. O, al menos, de forma artesanal.

Lafelicidad no sólo

La ética poiética es una ética generadora de la acción para la búsqueda de la felicidad como valor final, una ética del estímulo de humanización y de confianza, utra ética de la liberación. Una ética eudemónica en el lenguaje de Aristóte-

De máximos

De mínimos

Conciencia moral transformadora postconvenc¡onal

Concienc¡a moral convenc¡onal

Falta de

No ética

conciencia moral

Figura 7.13. Niveles éticos. 2e

Marina,

José

Antonio. (1998), El misterio de Ia voluntad perdida,Madrid, Anagrama

2O4

Autoestima, estrés y trabajo

les. Eudemonia significa destino adecuado. La felicidad no sólo se encuentra según la suerte que el destino divino o demoniaco te depara, sino que se construye con esfuerzoo de forma virtuosa. o, al menos, de forma artesanal. ParaAristóteles, la felicidad es la concreción del bien, de la virtud perfecta y a lo largo de una vida completa; y la dicha sería la suma de lo anteri,or más el bienestar material. La sabiduría es la máxima virtud intelectual, consistente en la contemplación de las verdades fundamentales. El mundo de la empresa necesita ambos tipos de éticas. Necesita controles limitantes para no cometer abusos, pero también necesita estímulos positivos para desarrollar conductas generosas.

Figura 7.14.Ética poiética

y

pr6xica.

El modelo triaxial de valores práxicos, éticos y poiéticos

un error típico de muchas declaraciones de valores de empresa es el de mencionar un número excesivo de ellos y, sobre todo, hacerlo sin seguir ninguna taxonomía o clasificación teórica consistente (García y Dolan, tín y zob:;. otros autores del enfoque denominado <, Blanchard y o'conno¡ no hacen mención alguna a este error ni proponen"o*ó ninguna clasifica-

ción específica.

. Proponemos aquí la existencia de un modelo taxonómico de valores en tres ejes, denominado < para tratar de ubicar de forma simple, integradora y significativamente sistémica3' los diferentes valores: el eje práxico, el eje poiético y el eje ético. 30 Bertalanffy, L' von (1968), Generar systemTheory. Foundations, deveropment, apprications, Nueva York. George Brazi.ller.

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del futuno

205

El triple sentido utilitario, intrínseco y trascendente del trabajo Cuanto más valor (o cuanto más sentido) tiene para la persona la acción de trabajo que realiza, más se compromete a dar lo mejor de sí mismo o, lo que es lo mismo, más le entusiasma trabajar. Según algunos escritores existen tres posibles niveles de valor o satisfacción de una acción, que pasamos a comentar: I

.

2.

3.

El valor utilitario o extrínseco: satisfacción que para quien realiza la

ac-

ción supone la reacción de intercambio del entorno, que reacciona suministrando, por ejemplo, dinero o prestigio. Elvalor intrínseco: satisfacción que supone para el agente que la realiza la ejecución en sí de la acción (con independencia de los efectos externos de tal acción). Incluiría aspectos tales como aprendizaje, estímulo, diversión o posibilidad de mostrar valía. El valor trascendente: satisfacción que la acción produce en personas distintas a quien la ejecuta, percibiéndose por tanto útil para otras personas.

Según este concepto, el trabajo plenamente motivador tiene un triple sentido: utilitario, intrínseco y trascendente. Estar bien pagado por lo que uno hace, pasárselo bien y sentirse útil para los demás es toda una dicha en esta vida. Lamentablemente, pocas veces se produce en toda su extensión. Pero hay que procurarlo, tanto desde el punto de vista del diseño de puestos de trabajo como de la propia configuración mental de lo que queremos hacer con nuestra vida a través de nuestro trabajo.

La tríada de valores práxicos, éticos y poiéticos Como se ha venido diciendo de forma más o menos explícita a lo largo del capítulo y volveremos a ver al hablar de la dirección por valores, hemos de superar polaridades o incluso antagonismos entre los diferentes tipos de valores. En un modelo que podríamos denominar triaxial, por representarse en tres ejes y por ser un modelo axiológico o referente a valores, situaríamos los valores éticos en el eje central de un triiíngulo invertido, alrededor del cual gtrarían los otros dos grandes grupos de valores: los práxicos y los poiéticos (Figura 7.15). Sin embargo, hemos de reconocer que el mundo no gira en torno al imperativo ético ni al de la emocionalidad creativa o poiético, sino en torno al imperativo pragmático del dinero, del poder y de la tecnología para la eficiencia.

En la práctica, los valores asociados al saber trabajar tienden a preponderar de forma abusiva sobre los valores del saber vivir y, aún más, sobre los del saber compartir.

En todo caso, el mundo empresarial es esencialmente práctico y prosaico, estando gobernado por valores de orientación a la operatividad y el control (por ejemplo, cumplimiento y optimización). Sin embargo, su legitimación y desa-

2OEi Autoestima, estrés

y mabajo

ffit

Eje de valores "práxicos"

Eje de valores "poiéticos"

Saber trabajar

Sabe. y dejar viv¡r

de f0rma simplilieádamante

d* fortra squi¡¡brada, librr y

efiüieNtte

Eje de valores morales y cívicos

Sabé¡ compartir y respetar

cte

forná {iigna y g*neró**

Figura 7.15. Modelo triaxial.

rrollo depende de la incorporación de valores éticos, estéticos y poiéticos, construyéndose así un equilibrio sociotécnico a medida humana. como ilustra la Figura 7.16, los ejes éticos y poiéticos acosfumbran a estar relativamente atrofiados con respecto al eje práxico en la mayoría de empresas. otra cosa es lo que les gustaría a la mayoría de sus miembros en función de sus propios valores personales. o al menos lo que declaran que les gustaría. En la práctica, los valores asociados al saber trabajar tienden a preponderar de forma abusiva sobre los valores del saber vivir y, aún más, sobre los del saber compartir.

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Figura 7.16. Ejemplo de modelo triaxial individual una gran empresa de telecomunicaciones española).

us. organizacional (caso de

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del

futuro

2O7

Tanto el eje emocional como el ético tienen una mayor intangibilidad que el económico, pero ello no significa que sean ininteligibles, aunque en muchas ocasiones

lo parczca.

¿Para cuándo los ingenieros se harón amigos de los poetas? ¿y para cuándo los poetas se harán amigos de los ingenieros?

Mientras que los valores poiéticos son esenciales junto con los éticos para dar verdadero sentido humano al trabajo, para crear nuevas posibilidades de acción y para tener una buena vida emocional, los valores prosaicos sirven para gestionar la supervivencia y la productividad, sobre todo la cuantitativa, que no es poco pero sí insuficiente para la plenitud humana. Los tres grupos de valores son necesarios y debe buscarse su equilibrio mutuo con el f,rn de aumentar los resultados del sistema, tanto a nivel de la autoestima organizativa como de la individual. Es necesario superar fantasías de descontrol y atreverse a reconocer y gestionar la existencia de un equilibrio vivo, y por tanto inestable, entre el imperativo realista de los valores práxicos y el imperativo eutópico o idealista de los valores éticos y poiéticos. Economicismo y humanismo no deberían estar tan disociados. ¿Para cuándo los ingenieros se harán amigos de los poetas? ¿Y para cuándo los poetas se harán amigos de los ingenieros?3r Desde una visión sistémica32 el equilibrio entre los tres ejes de valores eco-

nómicos, éticos y emocionales tiene como núcleo el desarrollo personal basado en la autoestima y la confianza, y conduce a un mayor desarrollo social. El desarrollo organizativo33,3a es el subsistema intermedio entre uno y otro, el cual también se sustenta en mayor medida en la confianza q\e en el control. La confianza es el metavalor central del modelo triaxial:

a) La confianza

predice la evolución económica de una empresa y de todo sistema social. Su construcción es un factor crítico y muchas veces insos-

pechado e infrautilizado para aumentar la eficiencia. Es un valor simplificador y antiburocrático. Su existencia atÍae a clientes, inversionistas, proveedores y futuros empleados. La confianza genera cohesión grupal y organizativa. Resulta, pues, una variable crítica de éxito para el desarrollo de equipos de alto rendimiento, para el compromiso con el proyecto de empresa y para la credibilidad del liderazgo. 3r Bennis, W. (1962), , General Systems Yearbook, 1 , pp. 269-282. 32 Argyris, C. y Shón, D.A. (1978), Organizational Learning: a theor¡, of action perspective,

Reading, Mass., Addison-Wesley. rr Cummings, T.G. y House, E.F. (1989), Organiz.ational Development and Change, Nueva york West Publishing Company. 3a Argyris, C. y Schón, D. (i978), Organisational Learning: a theor!- of action perspective, Reading, Mass., Addison-Wesley;Argyris, C. (1992), On Orgonisational Learning,Oxford, Blackwell; Argyris, C. y Schón, D. (1996), Organisatíonal Leaming II: Theory, Method arul Practice, Readlng Mass., Addison-Wesley.

2OB

Autoestima, estnés y trabajo

b) Desde el punto de vista poiético, laconfi,anza es un valor esencial para el bienestar emocional. Como veremos al profundizar en ella más adelante, poder hacerse vulnerable ante otros sin sentirse intimidado es un elemento esencial de la salud emocional. En las organizaciones con exceso de defensividad, la vida es mucho más desagradable e incómoda. Además, la confianza es una variable claramente antecedente a la creatividad.

c)

<>, llega a afirmar el filósofo Fernando Savater. ¿Cómo vamos a confiar en alguien al que le presuponemos una intención no ética? La conftanza o creencia de los demás en nosotros nos estimula a desarrollar nuestros mejores aspectos como personas, tendiendo así a no defraudarla. La confianza es una variable facilitadora de la cooperación y la solidaridad, pues ayuda a prever sus posibles consecuencias positivas. Así mismo, si no confiamos en nuestra capacidad de ser éticos, difícilmente lo seremos.

7.2.3.

¿Oué es la dirección por valores?

Resulta francamente precipitado e inconsistente proponer la dirección por valores como una < alternativa a otras.

Todas las organizaciones de todos los tiempos se han gobernado por valores. Todas y cada una de ellas en cada momento de su evolución.

Todas las organizaciones de todos los tiempos se han gobernado por valores. Todas y cada una de ellas en cada momento de su evolución. La mafia se dirige por valores. China se dirige por valores. Igual que la Iglesia o el Ejército. General Electric se dirige por valores. El presidente de Estados Unidos de Norteamérica afirma dirigir el país por valores. Incluso Al Qaeda se dirige por valores. La organización del padre Vicente Ferrer se dirige por valores, aunque de moralidad bien distinta a las anteriores.

Al hablar de dirección por valores nos referimos a la realización de un proyecto humanizador conscientemente impulsado desde la propiedad y la dirección de la empresa para hacer explícilos los valores finales e instrumentales a construir por el conjunto de la organización, seguido de acciones de coherencia igualmente explícitas parq poner en práctica, evaluar y mejorar la efectividad organizativa de esta nueva construcción cultural participativ ct. Todo proyecto humano, y por tanto toda empresa, se gobierna o dirige en base a unos determinados valores que desde dentro de la organización tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. La ética o adecuación interna de dichos valores viene, pues, dada por las conversacio-

Autoestima, estrés y onganizaciones eutópicas del futur.o

209

nes surgidas al respecto dentro de cadaorganización. Aunque desde la mirada de un observador extemo muchos de ellos puedan ser, y son, más que cuestionables. En ocasiones, estos valores son explícitamente declarados. En otras, la mayoría flotan en el ambiente o, académicamente hablando, en el . Y, en todo caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, constituyendo así su verdadero capital axiológico o patrimonio de valores acumulado a lo largo del tiempo. Ya en los años sesenta, hace ahora casi medio siglo, el ejecutivo y teórico organizativo Chester Bamard afirmaba que el papel fundamental de un líder de una organización empresarial es poner a trabajar todas sus fuerzas sociales para conformar y orientar valores. Su concepción del alto directivo como conformador o moldeador de valores (value shaper) ocupado en tratar los aspectos sociales informales de la organización es claramente pionera. Su doble condición de directivo de una compañía telefónica estadounidense y de teórico de la dirección de empresas confiere una legitimación y mérito especial a su atrevimiento postconvencional de pensar de forma diferente en su época y en su país. Las posteriores aportaciones divulgativas sobre la importancia de los valores compartidos en las (Tom Peters35) como elementos nucleares de la (Edgar Schein36) han consolidado la gestión de los valores corporativos como parte esencial de la función directiva. El término Dirección por Valores (DpV) aplicado a la dirección de empresas

fue acuñado a finales del siglo pasado, et 1991, por los profesores Salvador García y Shimon Dolan, el mismo año en que apareció la obra novelada de sus colegas norteamericanos Ken Blanchard y Michael O'Connor Managing by Va/¿¿¿s37. Otros autores que han propuesto el mismo concepto son Hall y Tonna (2001)38 y Femández Aguado (2001), aunque este último le confiere un carácter y propone que sea sustituido por el modelo de la Dirección por Hábitos (DPH), a su juicio más evolucionado que el anterior3e. Blanchard y O'Connor plantean de forma amena la dirección por valores como un proceso de tres fases: l) clarificar el objetivo y los valores de la compañía, 2) comunicarlos, y 3) alinearlos con las prácticas. García y Dolana0 plantean

35 Peters alcanzó el éxito c on In Search of Excellence (1982, con Robeft H. Waterman, Jr. recientemente denominado por el NPR como uno de los ) con cuatro éxitos más de ventas en tap a dtra: A Passion for Excellence ( 1 985, con Nancy Austin), Thriving on Chaos (.1981), Liberation Management (1992 aclamado como < en los 90), The Circle of Innovation: You Can't ShrinkYour Way to Greatness (1997); y un par de éxitos en rúsfica: The Tom Peters Seminar: Craty Times Call for CraTy QrganiTltions (1993) y The Pursuit of WOW!: Every Person's Guide toTopsy-TurvyTimes (1994). 36 Schein, Edgar H. (1992), Organizational culture and leadership,2'ed., San Francisco, Jossey-

Bass. 37 Blanchard, K. y O'Connor, M. (1997), Managing by Values, San Francisco, Berret-Koehler. (Publicado en España por Gestión 2000 con el. títLtlo Dirección por valores.) 38 Hall y Tonna (2001), >, Journal of Knowledge ManagemenÍ,Yol. 5, n' 1, pp. 19-32. 3e Fernández Aguado (2001), , sep.-oct., n" 17 9, pp. 46-48. a0 García, S. y Dolan, S. (1997), La Dirección por VaLores: el cambio más allá de Ia dirección por objetivos, Madrid, McGraw-Hi1l-ESADE, 2" ed., prólogos de Pere Durán Farell y de Ceferí Soler.

21

O

Autoesiima, estrés y trabajo

en un texto algo más académico pero igualmente dirigido a profesionales un proceso participativo similar, compuesto por cuatro fases:

1.

Auténtica legitimación del proceso por parte de la propiedad de la empresa y el equipo directivo.

2. Formulación participativa de valores finales y, sobre todo, de los instrumentales. 3. valores en acción. Equipos de proyecto específicos. comunicación de los 4.

valores. Selección por valores, formación específica en los valores de futuro y reconocimiento del cumplimiento de valores compartidos. Auditoría de coherencia de valores,

Definición y bases conceptuales de la dirección por yalores

Al hablar de dirección por valores nos referimos a la realización de un

proyecto humanizador conscientemente impulsado desde la propiedad y la dirección de la empresa para hacer explícitos ros v'rores jiraies e instrumentales a construir por el conjunto de la organización, seguid.o de

acciones de coherencia igualmente explícitas para poner en práriiro, ,roluar y mejorar la efectividad organizativa de estct nueva construcción cul_ tural pafticipativa. El valor nuclear de la DpV es la conlianza, el antídoto qara qu: no degenere en un sistema sectario coercitivo es la libertad, y la

integridad o consistencia es la base para llegar a hacerse realidad.

Al hablar aquí

de dirección por valores para la construcción de empresas eutópicas nos referimos a7a realización de un proyecto humanizador conscientemente

impulsado desde la propiedad y la dirección de la empresa para hacer explícitos los valores finales e instrumentales a construir por ei conjunto de la organización, seguido de acciones de coherencia igualmente para poner en "^pií"itur práctica, evaluar y mejorar continuamente Ia efectividad organüativa de esta nueva construcción cultural participativa. El valor nuclear de la bpV es la confian_ za, el antídoto para que no degenere en un sistema sectario es la liber"oer"itiuo tad, y la integridad o consistencia es la base para llegar a hacerse realidad. I a dirección por valores es una propuestá de dirección de empresas de carácter integrador, que se sustenta en diferentes enfoques y teorías y que, de hecho, está en construcción (Tabla 7.7). Al proponer la dirección por valores, o Dpv García y Dolan plantean una clara diferenciación entre visión y misión, y sugieren la nécesidad á" u.ro ur-onía sinérgica entre valores éticos, valores competenciales de control y valores competenciales de desarrollo, lo que posteriormente denominan valorei > y valores <, integrados en un modelo triaxial junto con los valores éticosal. como hemos dicho, su esencia radica en la construcción de confian_

a' García, s' (2002), , en Management españor: Cap. 8. pp. 225-265. Madrid, Ariel.

Los

mejores textos,

Autoestima, estrés y organizaciones eutÓpicas del

futuno 21

1

Principales enfoques conceptuales y teorías científicas en las que se sustenta la propuesta de la dirección por valores.

Tabla7.7.

Axiología (filosofía o estudio de los valores) Antroplogía cultural (estudio de la conformación y desarollo de las

a a

culturas de los seres humanos) Balance social (resultados económicos y sociales de la empresa) Criterios de la European Foundation for Quality Management

a a

(EFQM) Capitalismo sensible (más allá del sostenible y el salvaje) Constructivismo conversacional (la verdad dialogadamente construida) cosmopolitismo ys. parroquialismo (la humanidad como la comunidad moralmente significativa) Desarrollo organizativo (aplicación de la psicología y otras ciencias sociales para la salud organizacional) Desarrolio personal (libertad responsable y equilibrio trabajo-vida) Dirección ósftatégica (visión, misión, valores y objetivos estratégicos) Empowamenr (confianza y liberación de talento) Ética empresarial (ética aplicada a los negocios) Excelencia empresarial (cultura de empresa como ventaja

a a a

a a a a a

competitiva) Gestión del cambio (dinámica política y emocional de la resistencia al

a a a a a

cambio) Humanismo y personalismo (la persona como centro o como fin del sistema, no como mero recurso) Liderazgo participativo vs. autocrático (gestión de la participación) Ontología (estudio del modo del ser -no sólo de ser- del hombre) Ontología del lenguaje (el lenguaje es acción) Pensamiento eutópico (utopismo pragmático) Pensamiento religioso universal (por ejemplo, regla de oro de la reciprocidad) Posiconvencionalismo (evolución de la conciencia moral preconvencional, convencional y postconvencional) i{esponsabilidad social de la empresa (respeto social y medioambiental activo) Sociobiología (estudio de las bases biológicas del comportamiento social de los animales y de los humanos) Teoría biopsicosocial del estrés (vulnerabilidad a enfermar por sobresfuerio adaptativo en entornos percibidos como incontrolables) Teoría de la lateralizacíón hemisférica y toma de decisiones (estilo

a a a

más pragmático o más imaginativo según el predominio cerebral izquierdo o derecho) Teorías de la felicidad (ética aristotélica, psicología positiva) Teorías del sentido del trabajo y de la motivación laboral Teorías del caos y la complejidad (funcionamiento autoorganizativo de los sistemas adaptativos complejos más allá de la teoría física clásica)

2'l 2 Autoestima, estrés y trabajo za como metavalor central. Y le confieren un papel más evolucionado e integra-

dor que la anterior propuesta de la dirección por objetivos y la dirección por instrucciones u organización científica del trabajo, propuestas como es bien sabido por otros autores a inicios y mediados del siglo anterior (Figura 7.17). La dirección por valores (DpV) es una nueva propuesta generadora de la acción organizativa éticay creativa más allá de la dirección por objetivos (DpO) de los años setenta y la dirección por instrucciones (DPI) de principios de siglo pasado, para moverse de forma efi,caz, ética y emocionalmente positiva en los actuales contextos de alta complejidad e incertidumbre que exigen altos niveles de rendimiento, conhanza, compromiso y creatividad por parte de las personas.

La DpV como marco ideológico integrador La DpV no anula a la DpO, y ni siquiera a la DpI, sino que les confiere un mayor sentido, siempre y cuando no se planteen de forma hegemónica y desproporcionada.

La DpV no anula a Ia DpO, y ni siquiera a la DpI, sino que les confiere un mayor sentido, siempre y cuando no se planteen de forma hegemónica y desproporcionada. Así, por ejemplo, si la agilidad es un valor corporativo, parecerá coherente definir objetivos anuales específicos para ser cada vez más ágiles. y también deberán existir instrucciones detalladas en contextos de rutina o de su contrario, de emergencia, por ejemplo, para evacuar con agilidad los locales de la empresa en caso de incendio. El problema es que muchos propietarios y directivos tienen

' -. ,,,,, jefes

"ordeno y mando"

jefes facilitadores urreccton por

vaiores,

il

,rtrl:,r,,,,

Estructura mínima y orgánica (molecular)

clientes potenciados

Dirección por ob.¡etivos, 1960

I f920

ii

Gran estructura

tipo militar, descendente

,,¡lljiii'

acatamiento-ii+

libertad responsable (empowermentl

Figura 7.17. Evolución de las teorías de dirección de

empresas.

I

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del

futuro 213

la creencia de permanecer crónicamente en un peligroso incendio al que, lógicamente, hay que combatir a costa de lo que sea. Por otra parte, es evidente que los valores, sobre todo los finales, deben materializarse a través de la definición de objetivos estratégicos. En la Figura 7.18 se representa un modelo sistémico de dirección de empresas que a modo de muñecas rusas piramidales integra la dirección por valores con la dirección por objetivos, la dirección por proyectos, la reingeniería tecnológica de procesos y la gestión por competencias. En su base, aparece el nuevo y necesario liderazgo eutópico.

El paradigma tecnoestructural hoy día predominante es excesivamente prosaico y normativo, quedando muy limitado para otorgar pleno significado emocional y ético a la acción organizativa de alto rendimiento hoy día necesaria en entornos competitivos de alta compleiidad adaptativa. La DpV puede considerarse una nueva herramienta de lidetazgo y dirección de empresas basada en la construcción paiticipativa de un buen equilibrio entre tres clases de valores para alcanzar su visión y cumplir con su misión (modelo triaxial):

Estrüctura orqanizat¡vá ñínima y flex¡ble, pa¡a máneisr la añbigüedad s¡ñ desttü¡r la ¡n¡c¡at¡v¡, le creatividad y lá alegría. Bassde en la conf¡arua y ¡¿ ,¡bedad fiás que en el cóntrol v e! lemor

Flé¿ciónrde. obielivói e$l¡dtégieos iés€iqjales ..iÉiá alcániarla Vjsión V qqñpl¡r eon lá:riiaión

l-iderazgo gUTÓP¡90: ele¡¡losrático, insplradsr, emoe¡onante y Negitirnador

Figura 7.18. Modelo sistémico de dirección de

empresas

2'l

4

Autoestima, estnés y tr.abajo

1.

Los valores económicos, de control o práxicos habitualmente predominantes y nunca suficientemente desarrollados (por ejemplo, la eficiencia o la calidad).

2. Los valores emocionales, de desanollo, poiéticosa2, creativos o generativos

(por ejemplo, la imaginación o la calidez), abusiva y emóneamente negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmá-

tica eficientista. ').

Los valores éticos (por ejemplo, la generosidad o la honestidad), integrándolos con toda normalidad con los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos aparte y sin considerarlos una categoría ni mucho menos ajena al núcleo del negocio productivo. Incluso llegándolos a considerar como el eje central alrededor del cual deben girar tanto las conductas de control como de desarrollo.

La DpV pretende esencialmente:

1. El equilibrio

entre la salud económica, la salud emocional y la salud ética de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo

mejor.

2. Construir 3.

4.

participativamente una idea ilusionante y ética de hacia dónde vamos, para qué y con qué compromiso de reglas del juego. Humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como fines a potenciar y no como meros <. Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la propiedad y del equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y ante el conjunto de la sociedad.

Ventajas e inconvenientes de ta DpV En la Tabla 7.8 se muestran algunas de las ventajas e inconvenientes de la Dpv para fluir en entornos de alta complejidad adaptativa con respecto a la dirección convencional en búsqueda de .

7.2.4.

MetodologÍa de la DpV; de la tecnocracia al constructivismo conversacional > Hurrnrnro M,qrunlN¡. BróLoco sABro cHrr.ENo



Kunr Lswll. pslcóloco soclll_

a2

Weick, K. (2001), Making Sense ol the Organí1atlon, Basil Blackwell

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del Tabla

7.8.

a o)

Dinección por valores pana fluin en entornos de alta complejidad [en la ttfrontera del caosu]

e

o

c

.q (¡)

o o

c

o

c

o

o o

o o

p1E

Dirección convencional vs. dirección por valores.

Dirección convencional en búsqueda de

¡ JJ

futuro

Bloqueo de la creatividad Falta de confianza (
defensivu) Orden sólo aparente Gastos de control elevados Falta de ilusión del proyecto

Disociación entre valores empresariales y valores personales Sobrecarga de trabajo en mandos

¡ o

r

o o

Relativa falta de desarrollo directivo en competencias éticas y emocionales Escasez de buenos equipos

directivos Necesidad de cambio cultural a todos los niveles de la empresa Inseguridad y temor ante lo nuevo Entorno socioeconómico poco centrado en la persona Carencia de empresas consultoras especializadas

Tristeza

o Seguridad de Io conocido o Pocas dudas (aparentes) o Percepción de control a corto plazo a o

'o-' +¡

c

Aumentar eficiencia (mayor confianza y menos burocracia) Orientar la toma de decisiones cotidiana con referencias compartidas a Liberar energía creativa a Construcción de una identidad diferenciada y atractiva en el mercado

o)

Dar coherencia al discurso de a a

Equilibrar trabajo y vida Crear un ambiente óptimo de relación

Atracción y liberación de talento Mayor credibilidad de la dirección a Mayor legitimación social a a

La metodología más adecuada para la construcción participativa y eficaz de valores compartidos en un sistema humano de alta complejidad como son las organizaciones, no es la metodología tecnocrática descendente que hasta ahora ha predominado, tanto en contextos académicos como de consuitoría o incluso políticos. como veremos, el enfoque del constructivismo conversacional puede ser el más apropiado.

6

21

Autoestima, esFés y trabajo

DpV para animar y para reanimar: diferentes metodologías Existen dos momentos en los que un proceso de formulación y coherencia de visión, misión y valores resulta esencial: al animar o fundar un nuevo proyecto organizativo y al reanimarlo o estratégica y culturalmente antes de su declive, en su etapa de madurez.

Quiérase o no, todos los proyectos humanos, empresas incluidas, tienen un

ciclo vital de inicio, ascenso, madurez, declive y muerte. Tal como ilustra la Figura 7.19, existen dos momentos en los que un proceso de formulación y coherencia de visión, misión y valores resulta esencial: al animar o fundar un nuevo proyecto organizativo y al reanimarlo o estratégica y culturalmente antes de su declive, en su etapa de madurez, cuando las cosas van razonablemente bien pero puede anticiparse la existencia de una fase de declive si no se rcvitaliza la organización.

Lamentablemente, muchos nuevos retos se efectúan pensando mós en eI cuerpo que en el alma, uno de los principales motivos por los que muchos de ellos tienden a resultar efímeros.

fotnvencron madurez

a o

!

o

=.t)f c) L

aseens0

DpV para

animar

O

oeclive

desaparición

tiempo Figura 7.19. DpV en el ciclo vital de la empresa.

Autoestima, estrés y onganizaciones eutópicas del

futuro 217

Obviamente, ambas opciones requieren la existencia de un auténtico liderazgo catalizador de la acción con energía fundacional. De hecho, ésta es su principal función. Mientras que a1 inicio del proyecto la DpV juega un papel constituyente, podemos decir que en la fase de madurez actúa más como reconstituyente, como tónico y como refundador. En un principio juega un papel esencial para generar la empresa y más adelante sirve para >. La función del directivo-gestor es esencial para mantener y mejorar el status quo de la organización, pero no tanto para inventarlo, cuestionarlo, inquietarlo, reinventarlo y proyectarlo de nuevo hacia una nueva imagen mental compartida que dote de un nuevo sentido económico, ético y emocional a la acción de alto rendimiento cotidiano en entornos exigentes. Lamentablemente, muchos nuevos retos se efectúan pensando más en el cuerpo que en el alma, uno de los principales motivos por los que muchos de ellos tienden a resultar efímerosa3. ¿Se imaginan que un cuerpo sin alma pueda funcionar vivo mucho tiempo? ¿O es que existen las empresas ? Algunos podrían afirmar que sí, y que incluso son muy prósperas y enormes corporalmente hablando: hasta les llaman . Aunque tampoco es cierto que exista una relación directa entre la falta de alma y el tamaño del cuelpo. Hay para todos los gustos y medidas. En todo caso, cuando empieza una nueva empresa u organización de cualquier tipo es lógicamente importante que sus fundadores, líderes o promotores iniciales dialoguen y definan lo que anhelan llegar a alcanzat, para qué y con qué reglas del juego compartidas por todos aquellos que vayan a colaborar para ello. En su fase de madurez, cuando las cosas van razonablemente bien, las organizaciones acostumbran a estar dirigidas por un buen gestor, el cual muchas veces no formó parte del equipo fundador inicial. Es un momento de predominio pragmático en busca de la eficiencia continua. Y es un momento peligrosamente crítico para el desgaste de 1a ilusión fundacional. Manteniéndose en la misma tesitura, el proyecto organizativo corre el riesgo de ir desvitalizándose: la alegría que al principio significaba un nuevo cliente se convierte luego en sobrecarga para poder desarrollar otras actividades personales o incluso profesionales. Y la organización entra en declive y ,.desmoralización>>, pudiendo llegar a desaparecer. En algunas ocasiones, es, para mal o para bien, inevitable, e incluso debe precipitarse por razones económicas, emocionales e incluso éticas.

Tal como advierte Brian Bacon4, la revitalización o reinvención del sistema en fase de madurez pasa por un periodo de caos o crisis de identidad incómodo pero extremadamente fértil para la aparición de un liderazgo con energía refundacional. En la Tabla 7.9, se presentan las diferentes dimensiones metodológicas de un proceso de DpV en la fase inicial o de madurez de una organización.

a3 García, S. y Bonell, F. (2002), .Empowerment: El Poder de una palabra>, Dimensión Humana, 6(2), pp. 7 4-77 . a Bacon, B., , y'¿¡tp://www.shambhaktinstitute.org/2005/

cm-bacon.shtml.

218

Autoestima, estnés y trabajo

Tabla

7.9.

Dos posibles funciones esenciales de un proyecto de dirección por

valores (DpV).

Animan una nueva empress Nombre y logotipo

El de la nueva empresa, reflejando su <> o esencia

Reanimar o revitalizar una empresa Específico del proyecto DpV,

reflejando su

<> o esencia y añadiéndole su

propósito u objetivo genérico Valores

Valores finales (visión-misión) e instrumentales (uno económico, otro emocional y otro ético)

Quién

Equipo fundador

Propiedad y nivel l: visión-misión (asumida y completada participativamente). Valores instrumentales: toda la organización (equipo proyecto X)

Cuándo

Al inicio, asociado al

Antes de la fase de desvitalización, cuando las cosas van razonablemente bien, en la fase de madurez

plan de negocio

Duración Por qué

Fase de ascenso, hasta alcanzar la madurez

Aproximadamente un año

Constituir, sentar bases,

Rejuvenecer, dar nuevo sentido, reinventar, ampliar miras, reilusionar

dar sentido

Cohesionar, ilusionar, orientar la acción, comprometer

A quién va dirigido

Fundadores, futuros empleados, futuros clientes y futuros grupos

Fundadores, empleados, clientes y otros grupos de interés

de interés

Legitimador esencial

Fundadores

Fundadores, propietarios actuales, consejo de administración, órganos de gobiemo. X por supuesto, toda la organización y otros grupos de interés

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del

futur"o 219

El fin de la estrategia basada en el paradigma de control racional descendente: las teorías generadoras > Parnn Lurs on Fouoo, s. XV es una nueva propuesta de teoría y acción empresarial humanamente más generadora (y regeneradora) que otras predecesoras, predominantemente más racionalistas, tales como la dirección por objetivos o la dirección científica del trabajo de Taylor (dirección por instrucciones).

La dirección por valores (DpV)

La dirección por valores (DpV) es una nueva propuesta de teoría y acción empresarial humanamente más generadora (y regeneradora) que otras predecesoras, predominantemente más racionalistas, tales como la dirección por objetivos o Ia dirección científica del trabajo de Taylor (dirección por instrucciones ).

Hablando de su técnica de , Srivastva y Cooperridels han acuñado el término de en ciencias sociales, y las comparan con las teorías explicativas o positivistas-expertas, habitualmente predominantes no sólo en el mundo de la consultoría y la dirección de empresas, sino en el educativo, el académico y el político. Las teorías generadoras potencian a quienes las utilizan para que sean capaces de desarrollar un nuevo repertorio de conductas, de modos de tratar con sus entornos naturales y culturales. Estas teorías generadoras impregnan modelos tales como el de la educación de adultos de Knowles (1980)46 cuando habla de < como clave de la innovación y el aprendizaje organizacional, el de la consultoría de procesos de Sheina?, el de los escenarios prospectivos de Weisbord (1987)48 o el del aprendizaje significativo de Rogers (1961)ae: <<... ese proceso sin

vida estéril y fútil, rápidamente olvidado, y que el pobre e indefenso individuo engulle mientras lo montan en su asiento las cadenas del conformismo...>>. El futuro hacia donde va a ir la empresa, y más aún el sentido o utilidad de este esfuerzo, difícilmente va a ser el futuro predicho por métodos técnicos positivistas, sino que es mucho más probable que sea el futuro generado o construido por todos los miembros del sistema y de su entorno que legítimamente otorguen sentido a dicho futuro.

a5 Cooperrider, D.L. y Srivastva, S. (1987), >, Research in organizational change and developmenl, vol. i, pp.129-169. a6 Knowles, M.S. (1980), >, en J.M. Petets y associates (eds.), Buílding an effective adult education enterprise, San Francisco, Jossey-Bass. a7 Schein, E. (1989), Psicología de la organización,México, Prentice-Hall. a8 Weisbord, M.R. (1987), Productive Workplaces: Organizing and Managing for Dígnity, Meaning and Community, San Francisco, Jossey-Bass. ae Rogers, C.R. (196i), On becoming a person,Boslon.

22O

Autoestima, estr"és y tr-abajo

según weisbord (1987)50, la decisión de hacer compartida la formulación estratégica de la empresa se basa en un conjunto de creencias que quedan reflejadas en la Thbla 7.10. Las teorías de management racionalistas-explicativas resultan más limitadas que las del repertorio conductual dentro de unos confines, los cuales vienen determinados por el desde el poder del sistema, que expresa sus intenciones en forma de leyes deterministas. Equivaldría a lo que ñemos llamado dirección por instrucciones.

Muchos de los nuevos enfoques de management acruales (códigos de ética, normas ISO, cuadernos de mando de control integral y similares) no son más que meros en su esencia. euizás por eso nunca consiguen llegar a transformar la esencia del sistema.

La teoría de la denominada organización científica del rrabajo de hace un siglo sería un buen ejemplo de ellas. y muchos de los nuevos á interesantes enfoques de management acttJales (códigos de ética, nonnas ISo e incluso criterios EFQM, cuadernos de mando de control integral y similares) no son más que

Tabla 7.10. creencias generadoras de una nueva forma de entender la estrategia en organizaciones capaces de aprender.

El mundo real

es comprensible por las personas normales y corrientes, conocimiento puede ser organizado de forma colectiva y significativa. (De hecho, la gente normal y corriente es una iuente extraordinaria de información sobre el mundo real.) Las personas desean y pueden crear su propio futuro y sus propios valores para alcanzarlo. Llegar a hacerlo es exclusivo de la especie y. su.

humana. Las personas desean oportunidades para poner manos a la obra tanto sus cerebros y corazones como sus manos. una vez razonablemente satisfechas sus necesidades materiales, la posibilidad de mostrar su valía ante los demás es el principal mecanismo de motivación o atribución de sentido al esfuerzo de alto rendimiento. El proceso creativo de la organización no debe ser exclusivo de la elite

directivaSi se les da la oportunidad, las personas son mucho más proclives a cooperar que a combatir. La tarea del consultor organizativo es la de estructurar oportunidades para dialogar, cooperar y aprender. La diversidad de opiniones y procedencias culturales debe ser valorada como fuente de aprendizaje organizativo.

ro

Weisbord, MR. (1987), op. cít

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del

futuno 221

meros < en su aplicación pero, sobre todo, en su esencia. Quizás por eso nunca consiguen llegar a transformar la esencia del sistema, aunque lo van perfeccionando poco a poco. Pero tan poco a poco que se puede llegar a pensar que, en el fondo y en la superficie, nunca les ha interesado llegar a cam-

biarlo. Sin embargo, a inicios del siglo XXI estamos empezando a asistir tímidamente a la configuración de una nueva forma de pensar y hacer las cosas en el mundo de las organizaciones empresariales: una nueva cultura que está descartando el antiguo supuesto de que sólo unos pocos en la cima de la organización tengan el conocimiento y la energía ética y emocional suficiente para diseñar y poner en práctica eficazmente las estrategias de supervivencia y desarrollo de la empresa. Por otra parte, la predicción generada por expertos -ya sean internos o externos- no tiene el mismo valor motivador que la visualización creativa y el consenso de valores verdaderamente propuesto y compartido por todos.

La obsesión por el trabajo incesante para tenerlo todo > suele basarse en la inseguridad, la falta de auténtica autoestima y el miedo a la incertidumbre. Llevada a un extremo, implica aversión al riesgo de desaprender y desconfianza en la libertad, la espontaneidad y creatividad humanas. Especialmente, la obsesión por el control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de la espontaneidad. De ahí la pirámide vertical y no la naf.raleza como la mejor representación estructural para la organización empresarial convencional. La responsabilidad histórica de muchas de las escuelas de negocios internacionales y grandes empresas consultoras en la conformación de los actuales patrones mentales no participativos ni generativos de los directivos es más que patente. Sin embargo, desde las aportaciones del psicólogo social Kurt Lewinsl en los años cincuenta es bien comprobado y sabido que la participación en un proceso de toma de decisiones aumenta el compromiso para su puesta en práctica. Por supuesto, cuando en una gran mayoría de empresas la simple idea de participar en el diseño de la estrategia está incluso vedada a los mandos intermedios, la idea de implicar a todos sus miembros en el diseño de una nueva cultura

sr Lewin,K.(1915),Fiekltheoryinsocialscience:Selectedtheoreticalpapers,Westport,Conn.,

G¡eenwood Press.

222

Autoestima, estnés y trabajo

Figura 7.20. Cartel ilustrativo de los valores compartidos en Mondragón Corporación Cooperativa (MCC).

puede parecer prácticamente y que incluso se puede aprender de él! ¡Eso si que es poner en práctica que !

En la actualidad, hasta el mismo Ejército y otras organizaciones conceptualmente emparenladas a nivel organizativo como la lglesia católica han de cambiar radicalmente muchos de sus supuestos tradicionales esenciales de orientación al control si desean sobrevivir t desanollarse.

El término estrategia proviene del griego strategós, compuesto con stratós, orden o ejército, y ago, condlcir, por lo que viene a significar el arte de dirigir o conducir el orden de las operaciones militares. Sin embargo, si confiamos en que los cambios de todo tipo se suceden de forma acelerada en este inicio de siglo, podemos afirmar que el fin de la concepción estratégica empresarial basada en el paradigma militar racionalista-tecnocrático está próximo. En la actualidad, hasta el mismo Ejército y otras organizaciones conceptualmente emparentadas a nivel organizativo como la Iglesia católica han de cambiar radicalmente muchos de sus supuestos tradicionales esenciales de orientación al control si desean sobrevivir y desarrollarse. Tal como afirma Weick (2001)52, <
Weick, K. (2001), Making Sense of the OrganiTation,Basil Blackwell.

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del

futuno 223

hincapié en las oportunidades más que en las limitaciones, descubra nuevas acciones más que defienda las acciones del pasado, valore el debate por encima de la tranquilidad, y esümule la duda y la contradicción más que la creencia estable.> Por supuesto, la concepción de Weick de las organizaciones como sistemas provisionales para manejar la ambigüedad dista mucho de la concepción cuantitativa de los antiguos teóricos de la eficiencia y la tecnocracia como Taylor o Weber, así como de sus versiones neotayloristas ya mencionadas. El diseño de la estructura organizaiiva burocrático-formal, basado en el modelo militar y eclesiástico, crea una común y peligrosa diferenciación entre generadores, gestores y miembros del sistema de valores. Según este planteamiento, resulta paradójico pedir a los miembros que se sientan entusistas propietarios psicológicos de un sistema que ellos mismos no han contribuido a construir. Lo que esto provoca es la clásica diferenciación entre y <>, entre los que se sienten empresa y los que no, entre .

Resulta paradójico pedir a los miembros que se sientan entusiastamente propietarios psicológicos de un sistema que ellos mismos no han contribuido a construin

En todo caso, la estrategia de empresa está evolucionando a pasos notables desde su enfoque inicial de planificación y de marketing estratégico, casi exclusivamente centrado en la relación de idoneidad entre producto y mercado, hacia una comprensión más global del pensamiento estratégico, que incluye la cultura organizativa idónea para alcanzar los objetivos de mercado. La estrategia de empresa está ampliándose desde las ciencias económicas hacia las ciencias sociales, recuperando el sentido del antiguo término de . Hoy día cabe preguntarse: ¿qué tipo de decisiones estratégicas son más significativas para el éxito de la empresa: las alternativas de mercadotécnia clásicas, tales como la del liderazgo en costes o en diferenciación, o las alternativas culturales, tales como las de tratar a los empleados como recursos o como fines, como dependientes o como personas adultas con autonomía responsable? ¿Cuáles son estratégicamente más trascendentes para el éxito de la empresa? Ambos tipos de decisiones económicas y culturales son complementarias, ambas tienen

224

Autoestima, estrés ytrabajo

un profundo sentido estratégico, y ambas requieren buenas dosis de liderazgo y de capacitación profesional de la alta dirección. Una declaración estratégica -y más si ha de ser compartida- es un tema de cultura de empresa tanto o más que de una cuestión de análisis de mercados. X como venimos repitiendo, las nuevas culturas de empresa no se pueden adoctrinar ni imponer, se construyen mediante diálogo y apertura al desaprendizaje entre todos los miembros del sistema, empezando por la propiedad y la alta dirección.

El ciclo conversacional para la generación eficaz de valores compartidos La declaración estratégica compartida de una empresa, que puede ser tanto una declaración de

<>

como de <>, es la formulación compartida del con-

junto de sus propósitos de reglas del juego para alcanzar sus propósitos finales

(Figura 7.21). El constructivismo conversacional viene a plantear que . De cara a la generación eftcaz de valores compartidos, la metodología de la DpV tiene cuatro grandes fases conversacionales cíclicamente secuenciales:

a) b) c) d) Tabla

Legitimación Formulación de valores finales y destilado de valores instrumentales Valores en acción

Auditoría de valores

7.11.

Dos categorías complementarias de decisiones estratégicas.

Mercadotécnicas ¿Vamos a diferenciarnos de la competencia en

costes

o en calidad? ¿Vamos a operar a nivel local o internacionacional? Culturales

¿Vamos a tratar a los empleados como recursos o como fines? ¿Vamos a mantener la estructura burocrática de control y comunicación vertical con los empleados o vamos a confiar en ellos de una vez por todas y a liberar su talento, desarrollando en serio su autonomía responsable y su creatividad? ¿Vamos a mejorar nuestra reputación corporativa con alguna pequeña inversión en acción social o vamos a tomarnos en serio la mejora del mundo en que vivimos, empezando por nosotros mismos? ¿Vamos a seguir disociando el mundo afectivo del mundo de la empresa o lo vamos a integrar

definitivamente? ¿La ética va a ser en esta empresa la guinda del pastel o va a ser su masa?

Autoestima, estnés y organizaciones eutópicas del

futuro 226

DpV sobre el papel

Emoción de intenc¡ón

Emoción

Legitimación de la DpV

DpV en acción

Emoc¡ón de

Auditoría de la DpV

Figura 7.21, Ciclo conversacional para la construcción

efi.caz de valores com-

partidos. Las dos primeras fases tienen por objeto llegar a formular una Declaración Estratégica Compartida (DEC) de qué queremos llegar a ser, para qué y con qué valores compartidos. Las otras dos constituyen acciones de coherencia para alcanzat la visión y cumplir con la misión con respecto a todos los grupos de interés (Figra 7 .22).

Emoción Comunicación Participación Formación Coherencia

Figura T.22.FasesparaalcanzarunaDeclaraciónEstratégicaCompartida(DEC).

2ZEi Autoestima, estrés y trabajo

Misión

&"*"*r@**""* *"-*;'ffi.::

r6Fñd;

M'd4qbq!ú

ffi, ;E*,; *&"t-*.dnla* ** ;; "Mis empléados; lo más importante"

ffiJHtFHH,* qg¡ru

Mi misión más importante es cómo hacer más confortable la empresa a los trabajadores... después vienen los clientes y luego los accionistas

Akio Morita,

Una industria fuerte necesita buenos profesionales...

Declaración Estratégica Compartida (DEC) Coherencia de acción

Proyecto de Dirección por Valores (DpV)

Destilado de valores instrumentales Son errores frecuentes plantear un excesivo número de valores, casi imposibles de memorizar ni por los más próximos al poder, hacerlo sin ninguna taxonomía o modelo clasif,rcatorio previo y, por supuesto, sin atribuirles un significado con-

ceptual y conductual compartido. La Dpv propone realizar un destilado de sólo tres valores: uno claramente económico, otro insólitamente emocional y otro profundamente ético. Es casi cómico que los empleados tengan que recurrir a tarjetas plastificadas con resúmenes interminables y letra pequeñísima para poder recordar los muchísimos valores redundantes de su empresa. Resulta duro decirlo, pero así es. Idóneamente, los valores instrumentales compartidos han de cumplir algunos requisitos:

1. Han de ser palabras no desgastadas, lo cual listado cerrado de términos convencionales.

es

difícil si surgen de un

I

Autoestima, estrés y organizaciones eutÓpicas del

futuro 227

¿Por qué hay tan pocas empresas que formulen la alegría, la sensibilidacl, la simplicidad, ta libertad, la generosidad, la imaginación, el cariño en lo que se hace o el equilibrio trabajo-vida como valores corporativo.s?

Igual que las empresas se esfuerzan en diferenciarse en sus productos y servicios, igualmente deben procurar hacerlo en su cultura interna y, por tanto, en sus valores declarados. A no ser que pretendan ser simple y prácticamente clónicas las unas de las otras, no existiendo diferencias en ios pragmáticos mapas mentales de sus directivos y asesores. Puede ser duro reconocerlo, pero eso es lo que se sospecha al observar a tantas y tantas empresa. c,ryor valores son <>: calidad, responsabilidad, trabajo en equipo, honestidad, eficiencia, etc. ¿Por qué hay tan pocas empresas que formulen la alegría, la sensibilidad, la simplicidad, ia libertad, la genérosidad, la imaginación, el cariño en lo que se hace o el equilibrio trabajo-vida como valores corporativos? 2. Deben asociarse a: a) Una breve definición redactada en primera persona del plural' b) Ejemplos de conductas de coherencia e incoherencia para cada uno de ellos. c) Imágenes (fotografías, dibujos infantiles, etc')' Esta es una excelente oportunidad sin excusas para abrir a la participación colectiva la formulación de los valores de la empresa. El burbujeo iscendente de ideas acostumbra a ser insólito, creativo y sumamente ilusionante. Coherencia es la palabra clave en dirección por valores. Lafalta de correspondencia entre 1o qui se dice y lo que se hace es una causa directa de absentismo psíquico y abandono literal por parte de los miembros de la empresa. Los valores han de ser criterios de entrada, promoción y salida. En modo alguno debe confundirse el humanismo con la rigidez de la burocracia ni con debilidad del laisse faire. Por supuesto, la coherencia de puesta en práctica sistemática y sostenida de los valorei de empresa debe implicar necesariamente el diseño o rediseño de diversos subsistemas organizativos. La construcción de confianza es el mento>> de todos ellos:

o o o

Estructura organizativa: organigrama

<
y roles funcionales coherentes con

los valores de la emPresa.

Imagen externa

e

interna, incluyendo el diseño de espacios y molbiliario

de trabajo.

Política de personas: selección, formación, evaluación, recompensa y sistemas de promoción/desvinculación específicamente basados en los valores compartidos. Los valores han de ser criterios de entrada, promo-

228

Autoestima, estnés y tnabajo ción y salida. En modo alguno debe confundirse el humanismo con la rigidez de la burocracia ni con debilidad del laisse faire. ¿Cuántas empresas que hablan constantemente de > todavía no han hecho un triste (o, mejor, divertido) taller de herramientas de creatividad ni saben cuál es realmente la creatividad actual y potencial de sus empleados? Sistemas de información, incluyendo nuevas tecnologías para la gestión

del conocimiento que incorporen la dimensión ética y emocional de la empresa en el portal del empleado, Balance Scorecard incluyendo indicadores de cumplimiento de valores corporativos, etc. Procesos de trabajo, ya sean estratégicos, clave o de apoyo, que han de ser llevados a cabo mediante competencias humanas derivadas de los va-

lores corporativos. Conductas cotidianas, hábitos, rituales y símbolos conductuales y gráficos. Atreverse a introducir aquí de forma honesta < cambios coherentes con las nuevas creencias y valores acostumbra a generar impactos de gran significado. Acción social. La gestión ética ha de llegar a ser el estilo o , y ha de abarcar la relación auténticamente respetuosa con los empleados, con los clientes y proveedores y con la sociedad y el medio ambiente en general. Es muy importante innovar formas de participación directa de los empleados en iniciativas de solidaridad, mecenazgo y <> que la empresa pueda promover.

Tabla7.12. Algunos ejemplos internacionales de formulación de valores

de

empresa.

o o o o o o o

Equipo, confianza, dinamismo y fortaleza. Caixa de Catalunya Apertura, entusiasmo y humanismo. Danone Apertura, autenticidad y agilidad. ATS, Argentina Personas, conocimiento e innovación. Manpower Expertos, acogedores y solidarios. Hospital de la Vall d'Hebron BCN Calidad, calidez y colaboración. Registro Civil de Chile Cooperación, participación, compromiso social e innovación. Mondragón

r r o

Respeto, calidad, cohesión y futuro. Lladró Respeto, responsabilidad y diálogo. Velcro Europe

o o o o o o o

Co4loración Cooperativa (MCC) Respeto, trabajo en equipo y transparencia. Mancomunidad de Servicios de la Comarca de Pamplona Confianza y compromiso. Redbanc, Chile Honestidad, orden, aprecio a las personas y profesionalidad. Fincas

Anzizu, Barcelona Profesionalidad, armonía y honestidad. Servihábitat (Grupo "La Caixa")

Amistad, superación y mejora ética continua. ASM Resolución, originalidad y sensibilidad social. PHAROS Equipo, ilusión y honestidad. Ingicer-Solincer Dignidad, armonía y seguridad y confianza. Declaración de Espinoso del Compludo de la enfermería española

Autoestima, estnés y or.ganizaciones eutópicas del

futuro e29

Claves del éxito de una dirección por valores Entendemos por éxito de una dirección por valores cuando:

l. 2.

Los valores finales e instrumentales compartidos gobieman y se expresan coherentemente en estructuras y espacios concretos, nuevos procesos de trabajo y políticas consistentes de selección, formación, incentivación, promoción y desvinculación de personas. La coherencia de acción de los valores finales e instrumentales compartidos genera de forma sinérgica una mayor salud económica, ética y emocional de la organización

A partir del conocimiento y la experiencia de diversas experiencias de esfuerzos de puesta en marcha y mantenimiento en el tiempo de una dirección por valores más o menos satisfactorias, podemos destilar tres principios o claves de éxito a incorporar por todos los miembros dela organización, pero especialmente por sus líderes eutópicos (para lo cual deben de existir previamente) y por sus propietarios y representantes de la propiedad:

o o o

7

Audacia ética. La reflexión ética honesta y transformadora ha de poder generar inquietud y autoconfianzepara implicarse a fondo, con valentía y prudencia, en el proyecto de definir y aplicar los valores finales e instrumentales compartidos por todos. Imaginación dialogada. La liberación de talento creativo en un contexto de participación, optimismo y diálogo ha de poder formular, interpretar y buscar formas de aplicación de los valores finales e instrumentales compartidos por todos. Integridad consistente. La solidez de coherencia declarativa entre lo que se dice que se va a hacer y lo que se hace a todos los niveles ha de poder lanzar, mantener y evaluar periódicamente el proyecto de definir y aplicar los valores finales e instrumentales compartidos por todos.

.3.

AUTOESTIM

A Y EMPOWEBMENT



Srulnr Mrlr,,

1855

Las organizaciones que ponen en práctica enfoques de empowermerzl de sus personas consiguen mayores niveles de autoestima organizativa e individual. Sin embargo, las personas potenciadas y con libertad responsable pueden caer con facilidad en niveles de implicación laboral y sobrecarga horaria que claramente van en detrimento de su equilibrio vital y de su salud personal. Por ello es especialmente importante tener también en consideración junto a los enfoques de empowermenr la puesta en marcha de programas de equilibrio trabajo-vida.

23O

Autoestima, estnés y tnabajo

Origen y definición Empowermenl es una palabra poderosa que surge de la tradición de pensamiento denominada Desarrollo Organizativo (DO) anticipada en los años setenta por autores como Argyris, McGregor, Beckhard, Schein, Bennis y otros, venidos del campo de la consultoría académico-humanista, en su intento de >. El desarrollo organizativo puede definirse como la aplicación de la psicología social y otras ciencias de la conducfa para aumentar los resultados de las empresas a través de la liberación de la energía creativa, ética y práctica de las personas. Un cambio esencial de creencias y valores de abajo hacia arriba es una revolución. Un cambio de creencias y valores de arriba a abajo es DO. Al menos encontramos tres acepciones para la palabra inglesa empowerrnent, de la cual propondríamos la traducción de <, o .

1.

Como ciudadano quiero empowerrnenl para poder decidir más y mejor. Quiero decidir, por ejemplo, el tratamiento médico que recibiré entre las diferentes opciones disponibles. Quiero ser tratado como cliente en mis relaciones con empresas u organizaciones de cualquier tipo. Quiero que cualquier empresa de servicios me considere persona, no mera mercancía. Incluso también quiero intervenir en las decisiones estratégicas, a través de ONG o en un futuro en referéndums vía internet. Todo esto es empowerment.

2. Como

trabajador quiero aumentar mi autonomía de decisión y desarro-

llar al máximo mis capacidades. Quiero ser responsable en el sentido

3.

de

dar respuestas, darlas asumiendo el coste y el beneficio de esta ampliación de tareas. No es lo mismo sentirse un < que sentirse potenciado como persona. A este nivel se ha definido empowerrnent como: 53. Finalmente, y éste es el uso más profundo del vocablo, como individuo

quiero ensanchar mis propias capacidades intelectivas y creativas

generadoras de autoestima. Quiero empequeñecer los limitadores externos e internos a estas capacidades y, por consiguiente, quiero ganar en locus de control y sentimiento de autoeficacia: yo soy mi principal factor de cambio y de progreso personal. Como dice Antonio Gala:
Empowerment hace referencia a tener valor para elegir valores, a concederse pode4 a tolerar la ambigüedad, a manejarse en medio de la com-

plejidad. Implica que confiamos en la libertad responsable de uno mismo y de los demás.

53 Thomas, K.W. (1990), , Academy of Management Review, oct., pp. 666-681.

Autoestima, estnés y organizaciones eutópicas del

futuro 231

tftP{" /erb

Oportunidad oculta

Para los direct¡vos

*-l*ncs

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prola$i0ñü!

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Para el resto de

empleados

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Para el conjunto de la empresa

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l¡a3 sü11$leani! i,ltJrtt

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Figura 7.23, Principales oportunidades y amenazas de la delegaciín eficazlempowerment. Una definición más completa de empowerment sería la siguiente: proceso participativo en el que, sin renunciar a su responsabilidad final, los directivoslíderes confían en la capacidad de libertad responsable del resto de empleados, delegando eficazmente en ellos un mayor grado de autoridad y recursos para la toma de decisiones, liberando así su talento intelectual, ético y emocional-creativo, y confiriéndoles un sentido de propiedad emocional de su propio trabajo, una mayor autoestima y un mayor entusiasmo por el trabajo de calidad en una <>

empresa.

Para resumir, ¿qué signifrca e7 empowerrnent en una organización? (Figura 7.24).

1.

2. 3.

4.

Replanteamiento del rol de la alta dirección, que pasa de mandar y pensar a inspirar y legitimar para que se libere energía creativa y circulen las ideas de forma ética y eficiente. Replanteamiento del rol de los mandos intermedios, que pasan de ser jefes a facilitadores del éxito, autoestima y rendimiento de sus colaboradores. Replantamiento del rol de los trabajadores: oenriquecimiento vertical y ensanchamiento horizontal de puestos de trabajos>. Evolución de a <. Legitimación, formación y diseño organizativo para trabajar mediante equipos de proyecto.

La empresa con un liderazgo eutópico y dirigida mediante un equilibrio de valores económicos, éticos y emocionales, confía en la libertad responsable de todos sus miembros, liberando así todo su potencial y cuidando su autoestima y su salud.

232

i

Autoestima, estnés y traba.jo

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' ' --l]#li¡*f;1¡?fffi :r'üri:etdt]t3l:

v &r.!{**${lst*'J f **rxir$ *i:sia*:.¡ li¿*qI¿:¡**

"i-as pr:rsonas trabajan rnás y mejor e uancNg se eo¡rfía en sllas eomo $ére$ aclultos y |ibres"

"El conocimiento está arriba" "Las personas son recursos, no fines',

A¡.jrn*nto del ¡livel ¡le escolarizaeión

€v*lueién de usuarios a cl¡entes

Presión de rentabilidad a corto plazo

.,"¡

een:pctitivietael ¡ntcrnaciona, (:reeiente y raci*nalieaeión/f iexil¡ili:ación de e$trilctur;!n y pr*ücsos

nuevas

&v*no<¡ de le soc¡alden'iol:rac¡a

Temor a perder estatus y poder lnercia de modos verticalistas descendentes

'-''&

Falta de consultores especializados

fonmas de interaceión y traba.io

€stré& erec¡ente de los directivos y ¡iesmotivaeión del resto de emplcados

Falta de formación y desarrollo directivo Falta de confianza en la libertad responsable de las personas

F

fde*esiel*eJ dc creatividad, agilidarl, ainahilld*d y efi*ieneia por pante de ¡!}s smp¡e¡:{:,os an a¡ltornos exigentes

nestlrrollc tecnolégico y

-

Dificultad de delegar por inseguridad y perfeccionismo

-,,¡

-

Falta de incentivos a la creatividad y al trabajo en equipo

Figura 7.24. Favorecedores y obstáculos del empowerment.

5. Replanteamiento de

la política de selección, capacitación, promoción y reconocimiento de las personas. Selección por valores. Formación especifica a todos los niveles. Reconocimiento moral y económico de los incrementos de responsabilidad y tolerancia de ambigüedad propias del empowerment.

6. Inversión en desarrollo de habilidades directivas de comunicación y dele-

gación eficaz

Claves prácticas pana el empowerment y la potenciación de la autoest¡ma en el tnabajo por parte de los directivos

. . . .

Deje que los demás muestren su valía sin atribuirse usted el mérito. Prepare a sus colaboradores con la suficiente antelación. Sea rápido en el elogio, lento en la críticay, por todos los medios, ponga interés en conocer los resultados. Celebre los logros participativamente conseguidos.

En definitiva, la empresa con un liderazgo eutópico y dirigida mediante un equilibrio de valores económicos, éticos y emocionales, confía en la libertad responsable de todos sus miembros, liberando así todo su potencial y cuidando su autoestima y su salud.

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del

futuro eBg

@ Pensar y mandar

lnspirar y legitimar

Controlar, optimizar

Facilitar y potenciar

Construir

Trabajar

la realidad de servicio excelente

"Recursos Humanos" a optimizar

"

P*rs*nes" a ñcll*n*i¿r

¡

Figura 7.25. Diferencias entre organización tópica y eutópica.

RESUMEN Algunos empleadores suponen que las condiciones estresantes de trabajo son un mal necesario, que las compañías deben aumentar la presión a los trabajadores y prescindir de las preocupaciones de su salud para seguir siendo productivas y lucrativas en la economía de hoy. Pero las conclusiones de nuestra investigación, así como otras, cuestionan esta opinión. Los estudios sugieren que las condiciones estresantes de trabajo son creadas por los hombres, y que la autoestima corporativa depende mucho de la visión y la valentía de los lideres de la empresa. un liderazgo que no es valiente para cfear una cultura de valores compartidos donde más allá de los valores económicos se integran valores éticos y emocionales, fracasará en el largo plazo. Presionar a los trabajadores, desarrollar una cultura anogante con niveles de autoestima corporativa no realistas, basados sólo sobre valores económicos, termina teniendo un impacto negativo en la salud económica de la empresa y en la salud personal de sus empleados. F.l estrés que surge por la autoestima no realista (muy alta y reducida o muy baja y sin visión), está asociado con el absentismo, la-tardanza, y nn número mayor de intenciones de dimisiones -todo lo cual tiene un efecto negativo en lo esencial. Los estudios recientes de las organizaciones denominadas <> sugieren que las políticas que benefician la salud del trabajador también benefician lo ese-ncial. una organización sana se define como una que tiene tasas bajas de enfermedad, lesiones e invalidez en su personal, y tamblén que sea compLtitiva

234

Autoestima, estnés y trabajo

en el mercado. unas características organizativas asociadas con el trabajo sano de bajo estrés, con niveles adecuados de autoestima corporativa y con niveles altos de productividad incluyen los siguientes:

o o o o o

Un liderazgo que genera confianza. Un reconocimiento de los empleados por buen rendimiento en el trabajo. unas oportunidades para el crecimiento individual (fomento de la carrera u otras formas de desarrollo). Una cultura de organización que valora al trabajador individual. Una cultura clara de la dirección que concuerda con los valores organizativos compartitos (estilo de dirección por valores).

Evaluación de

la autoestima corpopativa en mi empresa

Empresa:

Fecha:

fnstrucciones Lea cuidadosamente cada enunciado y marque la calificación que mejor defina a su organizacion o la calificación que cree que la mayoría de empleados elegiría para la organización Por favor, responda a todas las preguntas.

Utilice la siguiente escala de calificación marcando de Casi

01234 nunca

Rara

vez

A

veces

A

menudo

I a4 Generalmente

En eventos sociales y apariciones públicas, los líderes de nuestrut compañía tienen algo inspirante que decir sobre

n

nuestra firma. 2. 3.

La mayoría de personas en nuestrq compañía suelen ser más D competentes que otras personas que trabajan en nuestro sector A nuestra compañía le gusta su imagen y no hace esfuerzos D

por cambiarla. Cualquier nuevo negocio en el que incursionamos, rminamo s atuinóndolo. Cuando la compañía encuentra una buena oportunidad, la reconocemos y la aprovechamos. Los líderes en nuestra compañía respetan y gustan sólo a aquellos que son listos, ingeniosos y talentosos. Para nuestra organizacion eI éxito no es impeftativo. Lo importantes es tratar y hacer lo mejor que podamos. La compañía actúa de manera que por lo general merece ser

tr

te

5.

6. 7.

8.

aplaudida y respetada.

tr tr tr tr

Autoestima, estrés y organizaciones eutópicas del

futuro 235

9.

Realmente nosotros tenemos que salirnos de nuestra línea para mantener una imagen positiva en nuestro secton 10. En nuesta cultura, la creencia predominante es que ser

11.

12.

honesto y transparente es una receta para el fracaso. Cuando las cosas salen mal, la compañía busca inmediamente

un culpable. Cuando las cosas salen bien, Ia compañía busca inmediatamente los líderes a quien atribuirles el éxito.

tl A

tr tr

13. Lacompañíanotoleratrabajarconfracasos. E 14. Si no logramos ser tan buenos como otras compañías, signffica Q que somos una compañía inferior 15. Muchas personas en la empresa sienten que si la compañía tr desapareciera de la tiena, nadie lo notaria. 16. Una creencia común en la empresa es que unfracaso parcial tr es tan malo como un.fracaso total. 17. 18. 19.

20. 21. 22. 23.

24 25.

Una creencia común en la empresa es que si alguien comete un erron el/ella no perderá el cariño y respecto de los demás. Nunca nos surnaremos a algo significativo en nuestro secton Tenemos lo que se requiere para obtener el éxito y no necesitamos de ayuda externa. Creemos que nuestra empresa es un fracaso total. Nunca seremos capaces como empresa de triunfan Las personas comentan que la arcogancia es una actitud predominante en los líderes de nuestra empresa Una creencia común es que lo que hacemos, lo hacemos muy bien y debemos continuar haciéndolo. La humildad es un valor querido en nuestra empresa. El sentimiento general en nuestra compñía es que somos realmente .

tr

o D D

n tr tr

tr tr

TOTAL: Interpretación/valoración Nota importante: Antes de calcular la puntuación total, debe invertir las calificaciones de los 10 enunciados siguientes: 4,'7,9,14, 15, 16, I7,18, 21,24 (si marca 0 se convertirá en 4, I en 3, 3 en 1 y 4 en 0).

0-20 2l-60 61

-80

8L o

más

Tu organización sufre de una baja autoestima que en ciertos momentos puede generar estrés en los empleados, falta de identificación de los miembros de la organización y no estar orgullosos de su organización. Tu organización tiene una autoestima normal. Estos niveles de autoestimararavez provocan un alto nivel de estrés. Tu organización tiene una alta autoestima que puede ser una fuente de satisfacción para la mayoría de los empleados. Tu organización está bordeando la arrogancia que produce un nivel alto de estrés.

236

Autoest¡ma, estrés y tnabajo

¿Es usted un líder eutópico? ¿Conoce alguno? Cuestionario de liderazgo DTE-15 (Distópico-Tópico-Eutópico)

1.

Buen gestor de

símismo.Capazde

0 123 4 5 67 89 10

conectar con su propio centro y observar así sus propias emociones y pensamientos, pudiendo entonces modularlos según el contexto. Presente en todo lo que hace. Con tiempo para sí mismo y para las tareas esenciales de la vida, tales como pensar, amar, jugar, tener amigos, expresarse o, >, ser capaz de gestionar sus propios miedos.

2.

Soñador organizado. Capazde inspirar, legitimar e impulsar de forma valiente y eficaz la materialización colectiva de grandes sueños que inicialmente parecían imposibles. Equilibra utopía con realismo.

01234567

8 9 10

Pensador que sueña y soñador que piensa. Combina eficientemente idealismo con pragmatismo, dotando de sentido utilitario, ético y emocional a la acción emprendedora.

3.

Euficiente. Eficiente con

sensibilidad

0123 4 567 8 910

éiica y emocional. Consigue eficiencia económica y rentabilidad sin que sea a costa de deteriorar el medio ambiente, la cultura o la calidad de vida de las personas

4.

5.

Liberador de talento. Capaz de delegar eficazmente y de potenciar equipos de alto rendimiento. Confía (cree) en sí mismo y en los demás, liberando talento pragmático, ético y creativo. Promotor de un capitalismo sensible. Socialmente responsable, emocionalmente sostenible y económicamente eficiente. Materializador de la idea de que . Va más allá de la visión meramente eficientista de la empresa: el beneficio económico es para él una consecuencia de hacer bien las cosas con las personas (clientes, empleados, proveedores y ciudadanos) y un medio para seguir creciendo, no un fin en sí mismo y a cualquier precio.

012345 67 I

0t23

45

9 L0

67 8 910

Autoestima, estnés y organizaciones eutópicas del

6. Concienciamoralyestilo

futuro 237

01234567 8910

postconvencional. Juicio y conducta más allá de convencionalismos, basados en el criterio y creencias propias. Algo más allá de los criterios, noÍnas y valores de los grupos de referencia y pertenencia. En la

7.

8.

frontera entre dentro y fuera del sistema. Conexión con valores universales como la libertad, la confianza, la libertad o la justicia. Dirige por valores. Creador de espacios 0 123 4 5 conversacionales para la construcción de valores finales y de reglas del juego realmente compartidas. Trata de armonizar valores económicos (por ejemplo, resultados) con valores éticos (por ejemplo, respeto) y valores emocionales (por ejemplo, ilusión). Liberador de tiempo para vivir. Amante 0123 4 5

67

8 9 10

67 8 910

de la libertad y legitimador y facilitador de tiempo para las tareas de desarrollo personal esenciales en la vida de sus colaboradores (tales como pensar, amar, jugar, tener amigos, expresarse o,

9.

, ser). Coherente. Entre lo que dice y lo que hace. Íntegro. No disociado. Consistente. Tiene palabra.

10.Con sentido del humor. Capaz de reírse de sí mismo y legitimar y generar alegría

0123

45

0 L23 4 5

a su alrededor.

67

8

910

67I910

11.A1 servicio de sus colaboradores y de 0123 4567 8 9 10 un proyecto que trasciende a sí mismo. Al servicio de un mundo mejor a través de una empresa mejor. 0123 4 5 67 8 910 l2.Cosmopolita con raíces, orgulloso de su origen cultural pero abierto al mundo y respetuosamente activo con otras culturas del mundo. 13.Generoso) capaz de compartir conocimiento, O 123 4 5 6 7 8 9 10 información, tiempo y buen humor con los demás, incluso si están jeriírquicamente por encima o por debajo de é1. l4.Apasionante, capaz de generar ilusión, 0123 4 5 67 8 9 10 entusiasmo e incluso pasión a su alrededor, más allá del mero compromiso. l5.Humilde, consciente de sus limitaciones 0L234567I910

y buscador de la verdad. Abierto a la escucha, al desaprendizaje y al cambio.

Total:

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238

Autoestima, estrés y trabajo Valoración: 100 - 150 50-99

0-49

Liderazgo eutópico. Muy infrecuente pero necesario. Liderazgo tópico. El más frecuente. Más gestor eficaz que auténticamente líder. Liderazgo distópico. No infrecuente. Acostumbra a generar más problemas que beneficios a su organizaciín.

"...este libro nos va o dor pautas teóricas y prádicas para trator de dar respuesto a uno de los mayores retos de nuestro tiempo: cóma continuar creando riqueza y puestos de trabaio en un entorno mundial hipercompetitivo sin generar un estrés excesivo y procurando cuidar nuestra autoestima como seres

hLtmanos."

Marcos Bernat VicePresidente de ChuPa ChuPs "Con el aval de su demostrqda experiencia y vísión estrotégica de futuro, estos destacados hombres de empresa, vierten en sus móximas aquellas conclusiones que han ido extrayendo, en su lucha diaria, por ganarle el pulso a la competencía y a Ias crisis."

Felipe Pérez Giménez Director General PHILIPS IBERICA 5.A'U.

División lndustrial LámParas "Esta obra ha tratado de forma innovadora uno de los temas mós significativos en el Siglo XXI: Ias interacciones entre Ia Autoestíma, la respuesta de Estrés y el Trobaio." Dr. Roberto Kertész Doctor en Medicina Y Rector de ta Universidad de Flores, Argentina

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dirección porvalores Salvador Gorcia . Simon Dolan

Liderazgo y capitat morat Alejo José G. Sison Domine su tiempo Marc Mancini

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Cualquiertrabajador sabe que el trabajo y las demandas c-3-- : fuente de estrés en [avida diaria. La típica expresión prese-:: -. organizaciones de todo el mundo es: "necesitamos que aca::! . emergencias, las relaciones cotidianas con compañeros. .: - : -: empujan de lunes a viernes la vida de los empleados de :: :: profesional y nivel de responsabilidad en las organizacioi e: :: :

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Además, es bastante paradójico que a pesar de todos nues:rc. . , , medicina y e[ aumento de conocimientos científicos, sociaLes, =; líderes organizacionales no consiguen darse cuenta de que Los -= para [o que parece ser una lucha por la supervivencia econó decepciones, tristezas, amargura e incluso en ocasiones, un c,: : las mismas personas que han construido las organizaciones c. aprecian que e[[os mismos pueden convertirse en víctimas de. .: organizacional que ellos mismos han creado. Añadiendo dificulta: : que e[ estrés en e[ trabajo es un fenómeno que no tiene otor ni c: en [a salud y e[ bienestar tanto de las personas como de las org:

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