9-505-S12 MARZO 3, 2003
DAVID B. GODES
Avon.com (A) Mientras Len Edwards, Presidente y Director General de Avon.com esperaba en la antesala del Green Room del Centro de Conferencias del Venetian Hotel en Las Vegas en una calurosa tarde del mes de julio del año 2000, repasaba en su mente todo lo que estaría presentando a los miles de representantes de ventas de Avon que se habían congregado para la convención anual. En pocos minutos, les explicaría los detalles detrás de Avon.com, el esfuerzo electrónico tan esperado de la empresa, que se lanzaría en septiembre. Por supuesto, ellos no sabrían todo lo que se había trabajado en el desarrollo de la estrategia. Edwards y su equipo habían pasado meses y gastado millones de dólares en el proyecto, en un esfuerzo de asegurar que hacían las cosas de la manera correcta. ¿Habrían tomado las decisiones correctas después de todo? El tiempo lo diría, pero las elecciones no eran sencillas. ¿Cuáles de los miles de productos de la empresa deberían ser vendidos por Internet? ¿Cómo deberían promover el sitio? Más importante aún, ¿cuál era la mejor manera de apoyar a sus 500.000 representantes de ventas al desarrollar Avon.com? Avon había sido la empresa pionera en las ventas directas y era aún líder de la industria. Todos sentían que probablemente no deberían alejarse demasiado de esta tradición. Por otro lado, la red parecía ofrecer un potencial ilimitado para llegar directamente a millones de mujeres, las cuales no tenían contacto con representantes de ventas. Avon era la mayor empresa de venta directa1 de productos de belleza a nivel mundial y la empresa número cinco en productos de belleza en general con ventas anuales de más de 5 mil millones de dólares (ver Anexo 1 para información financiera consolidada, Anexo 2 para el desglose de ventas por región, y Anexo 3 para el desglose por línea de producto). La industria de los productos de belleza en Estados Unidos, sin embargo era madura; con un crecimiento anual esperado entre el 2 y el 4% para el futuro predecible. En 1999, los productos Avon se vendían a través de una red de alrededor de 2,8 millones de representantes de ventas a nivel mundial, casi 500.000 de los cuales se encontraban en Estados Unidos (ver Anexo 4 para el crecimiento de la fuerza de ventas).
La Historia de Avon A finales del siglo XIX, David McConnell lanzó lo que se convertiría en la industria de las ventas directas, casi por accidente. Como vendedor de libros, se interesaba en que las personas escucharan su discurso de ventas. Ideó una manera en la que ofrecía a las amas de casa un regalo de pequeñas botellas de perfume si le escuchaban describir sus libros. No tardó mucho en darse cuenta que el perfume era más popular que sus libros. Así en 1886 lanzó la empresa California Perfume Company. Basado en sus antecedentes, era natural para él intentar, al inicio, distribuir sus productos de puerta en puerta.
1 “Ventas directas” generalmente se refiere al contexto en el cual los fabricantes venden directamente a los consumidores, sin intermediarios. Generalmente se trata de fabricantes de productos de consumo. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 505-S12 es la versión en español del caso de HBS número 9-503-016. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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La señora P.F.E. Albee en Winchester, New Hampshire fue la primera “Señora Avon” contratada por McConnell. En el transcurso de los siguientes seis meses, había contratado 100 vendedoras más. Doce años después, había más de 5.000 señoras Avon vendiendo perfumes directamente al consumidor. Mientras el nombre de la empresa no se cambió a Avon hasta 1939, muchas de las prácticas de negocio típicas de la empresa, que aún se usaban en 1999, se originaron en la década de 1930. En 1932, Avon instituyó el ciclo de ventas de tres semanas (después se cambió a dos semanas). Más aún, la amplia línea de productos ya estaba tomando forma, llegando a contar con 100 productos para 1939. Se había diversificado lejos del perfume a otros productos de casa y belleza de bajo costo, así como artículos de cuidado personal, como cepillos de dientes. En la década de 1950, Avon comenzó a publicitar sus productos de manera masiva con la conocida campaña “Ding Dong, Avon Llama”. En este período Avon se expandió a mercados foráneos, incluyendo Europa y Sudamérica. Los mercados foráneos serían extremadamente importantes para la empresa. Avon se hizo pública en 1964. En la década de 1970, las mujeres empezaron a entrar a la fuerza de trabajo a gran escala. Esto tuvo un efecto negativo no sólo en Avon, sino en toda la industria de venta directa, por dos razones. Primero, si las mujeres no estaban en casa durante el día, las visitas de los representantes no serían atendidas. Más aún, una carrera como representante Avon ya no representaba una oportunidad única para las mujeres como había sido en el pasado. Muchos pensaron que el cambio de las mujeres en la fuerza laboral sería el final de las ventas directas como institución. La respuesta inicial de Avon fue intentar utilizar el negocio de ventas directas como una fuente de efectivo para diversificarse a otros negocios. Adquirió marcas tan reconocidas como Tiffany y Giorgio Beverly Hills, así como otros negocios menos relacionados incluyendo Foster Medical, un fabricante de equipo médico; Retirement Inns of America; y Mediplex Group. Esta estrategia produjo resultados desastrosos. Cada una de estas divisiones se vendió después por Avon cuando regresó a sus raíces como vendedor directo de productos de belleza. Un cambio estratégico clave que acompañó a este cambio de “regreso a las bases” fue un cambio en énfasis en la venta. Anteriormente, casi todas las ventas de Avon se llevaban a cabo en reuniones de uno a uno en los hogares. Sin embargo, para finales de la década de 1980 el Presidente James Preston comenzó a alentar a los representantes con otros empleos a vender productos en sus lugares de trabajo. Para 1988, estas ventas en el lugar de trabajo constituyeron del 25 al 30% de todas las ventas de Avon.2 A mediados de la década de 1990, Avon experimentó con el correo directo. Se enviaron folletos directamente a los consumidores, quienes entonces adquirían sus productos de Avon, sin tener que hacerlo a través de un representante. Para asegurarse que los representantes no se sintieran amenazados por este plan, Avon les pagaba una comisión por las ventas hechas en el área, aún si el cliente era nuevo para la empresa. La comisión era del 20%, aproximadamente la mitad de lo que ganaban normalmente.3 Los clientes pagaban por el costo de envío del producto a su hogar. El experimento del correo directo fue un fracaso. Un análisis posterior comprobó que una razón principal de la falta de éxito era que los tamaños de pedidos tendían a ser demasiado pequeños para cubrir los márgenes de utilidad de Avon. En 1999, Andrea Jung fue la primera mujer nombrada Directora General de Avon. Jung había sido anteriormente Presidenta y Directora Comercial. Su meta expresa como Directora General era liderar una “transformación pensada cuidadosamente” de Avon. Sus énfasis principales eran:
2 “For James Preston, It’s Still Avon Calling,” The Wall Street Journal, 9 de diciembre de 1988. 3 “Catalogs Help Avon Get a Foot in the Door,” The Wall Street Journal 28 de febrero de 1992.
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•
Fortalecer y aumentar la imagen de belleza de Avon en todo el mundo
•
Utilizar el capital de la marca Avon en nuevos mercados
•
Construir nuevos productos y canales
•
Acelerar el crecimiento en ventas
•
Mejorar la experiencia de los representantes Avon
Productos Avon en 1999 Productos Los productos de belleza mejor conocidos de Avon – incluyendo el lápiz labial, los cosméticos, y los productos de cuidado de las uñas – comprendían la base de la línea de productos. La marca “Avon Color” era la marca líder de cosméticos del mundo. Los productos estadounidenses de Avon estaban diseñados para agradar al mercado masivo de aproximadamente 25 millones de mujeres en Estados Unidos de edades entre los 25 y 50 años, con ingresos promedio o menor al promedio. Los productos se posicionaron para brindar alta calidad e innovación en productos a un valor extraordinario. Como muestra la Tabla A, los productos de Avon tenían un precio igual o menor al de otras empresas de productos de belleza masivos vendidos a través de canales de detalle tradicionales. Tabla A
Posicionamiento de Precio Competitivo de Productos Avon (en dólares)
Producto
Avon
(por ejemplo Revlon) 6- 9
Lápiz labial Esmalte para uñas Tratamiento anti-envejecimiento Fragancia
Otra Marca Masiva
3–7 2 –4 16 - 24 20
3 –5 13 - 22 20
Marca de Prestigio (por ejemplo Lancome) 12 - 16 8 - 12 30 - 60 45
Fuente: Archivos de la empresa.
Avon también tenía antecedentes exitosos con su línea de productos de fragancia. Avon vendía más perfumes que cualquier otra empresa en el mundo, en unidades. A finales de la década de 1990, la empresa lanzó un esfuerzo para mejorar su posición en los productos de cuidado personal. Estos productos – tales como aquellos para el cuidado del cabello y la piel – comprendían casi el 50% del mercado de los cosméticos, fragancias y artículos de higiene personal (CFT por sus siglas en inglés) a nivel global, pero Avon tradicionalmente no había sido un participante importante. Jung planeaba un incremento significativo en el presupuesto de investigación y desarrollo para fortalecer o mejorar la posición de Avon en casi todas las líneas de producto CFT.
Fuerza de Ventas En 1999, Avon tenía casi 500.000 representantes de ventas en Estados Unidos, que representaban casi el 5% de todos los estadounidenses empleados en ventas directas. El perfil del representante de Avon era típico de la industria de ventas directas. Como director de integración de canal, Vicki Bancak-Crowell, notó, “Desde la perspectiva de la fuerza de ventas, Avon no es tan diferente de otros 3
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vendedores directos. Casi todos nuestros representantes en Estados Unidos son mujeres, tienden a tener una edad entre 30 y 40 años y a menudo venden productos Avon como un segundo trabajo. De hecho, el promedio de los representantes probablemente pasa menos de 10 a 15 horas a la semana vendiendo.” Todos los representantes Avon eran vendedores independientes y no empleados de la empresa. Sin embargo, Avon utilizaba una gerencia de ventas jerárquica y extensiva para reclutar, entrenar y apoyarlos. (Ver Anexo 5 para una imagen de la organización de ventas corporativa.) La función de reclutamiento era de particular importancia para la empresa. Como todas las empresas de venta directa, Avon experimentaba una rotación de casi el 100% de su fuerza de ventas cada año.4 Sin embargo, Avon era diferente de la típica empresa de venta directa en dos formas: en la forma de organización de los representantes, y en la forma de venta. Banchak-Crowell comentó: Somos diferentes a otros vendedores directos en el sentido que no enfocamos nuestra atención solamente en la comercialización dentro de la red.5 La mayoría de nuestros representantes están organizados en un solo nivel, lo cual les permite dedicarse a vender y no a reclutar, aunque sí alentamos y premiamos la participación en reclutamiento dentro de nuestros programas de reconocimiento. Por supuesto, esto sólo significa que nuestro equipo gerencial necesita reclutar más que en las empresas de comercialización de red. Además, nuestros representantes, mientras tienen la oportunidad de utilizar el “plan de reunión”, como regla general la mayoría no venden de esta manera. La imagen que algunas personas tienen de un grupo de mujeres sentadas alrededor de alguna sala siendo presionadas a comprar lápiz labial no es de lo que se trata Avon. Nuestros representantes tienden a vender en reuniones de uno a uno ya sea en el trabajo, en el café después del trabajo o en casa donde los beneficios de los productos Avon realmente se pueden explicar y entender. Como comparación, alrededor del 80% de los vendedores directos en Estados Unidos estaban organizados en una estructura multinivel. En estas organizaciones, no era raro que los representantes ganaran más por la venta de sus reclutados que por las ventas que hacían ellos mismos. Además, alrededor del 50% de los vendedores directos utilizaban un enfoque de reunión, ya sea exclusivo o además de la venta de persona a persona.
Proceso de Venta Como vendedores independientes, los representantes de Avon tenían la libertad de vender de la manera que mejor se ajustara a su estilo personal. Así, mientras la imagen de Avon había sido construida alrededor de mujeres vendiendo productos de puerta en puerta a extraños, esto rara vez sucedía en 1999. De acuerdo a Edwards: Es difícil describir a un único “típico” representante Avon. De hecho, realmente hay varios prototipos diferentes. Por un lado, tenemos al representante Avon de carrera, nuestros Presidentes y miembros del Club. Estas mujeres venden nuestros productos a tiempo completo. Tienden a tener una larga lista de clientes y han vendido productos Avon por
4 Por supuesto esto no significaba que cada representante dejaba la empresa cada año. Significaba que si el número promedio de representantes vendiendo Avon en un año era de 500.000 entonces Avon necesitaba reclutar 500.000 nuevos representantes ese año para mantener el tamaño de la fuerza de ventas. 5 En una organización de comercialización de red típica, se puede ganar dinero de dos maneras, ya sea a través de sus propias ventas de productos o reclutando otras personas para vender el producto y ganando comisión sobre las ventas de los vendedores que reclutaron.
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mucho tiempo. Probablemente representen el 20% de los representantes. También tenemos muchas mujeres que venden nuestros productos medio tiempo. Tal vez hayan iniciado porque les encantaron los productos pero su representante se mudó o dejó el negocio. Al convertirse en representante, ella obtiene el producto con un descuento y se asegura que sus amigas en el trabajo tengan productos Avon. Este último grupo, sin embargo, tiene una rotación altísima. Vender no es un trabajo fácil. Muchos nuevos representantes encuentran muy pronto que vender no es para ellos. Esta alta rotación tenía otro impacto importante: creó muchos “clientes abandonados.” Estos clientes anteriormente compraban productos Avon de un representante que dejó el trabajo o se mudó. La empresa estimaba que aproximadamente 5 millones de clientes estadounidenses cabían en esta categoría. Debido a que los representantes eran vendedores independientes y por lo tanto eran “dueños” de su lista de clientes, la empresa tenía muy poca información de quiénes eran los clientes finales. En parte en un esfuerzo por incrementar la proporción de mujeres que podrían considerar hacer carrera en Avon, la empresa lanzó varios programas especiales. El programa de Liderazgo permitía que la representante ganara dinero adicional al promover que otras mujeres se convirtieran en representantes Avon. Este programa era algo diferente de otros de muchas empresas de venta directa en que Avon requería un nivel de ventas personales además de las ventas de aquellos a los que reclutaba para asegurar los bonos. Como resultado, los representantes líderes aún pasaban una gran cantidad de tiempo vendiendo. En 1999, había 12.000 representantes líderes. Otro programa bajo desarrollo en 1999 era el programa de Asesor de Belleza. Estos representantes tendrían un entrenamiento especial para ayudarlos a asesorar a sus clientes en la selección y aplicación de los productos de belleza y de cuidado personal adecuados. Esto era importante porque los productos se veían y tenían un desempeño distinto en mujeres de distintas edades, razas, y tipo de piel. Además del entrenamiento de producto y aplicación, este programa incorporaba habilidades de ventas consultivas críticas para el éxito del asesor. Ambos programas estaban diseñados para expandir la oportunidad de ingresos de los representantes y apoyar los esfuerzos para incrementar su negocio personal. Campañas. El tiempo de los ciclos de venta estaba establecido por el calendario de “campaña” Avon. Cada año, Avon manejaba 26 campañas de venta de dos semanas de duración. Para cada campaña, la empresa producía un folleto de más de 150 páginas a color mostrando los productos en venta (ver Anexo 6 para una muestra de páginas del folleto). Cada folleto contenía una serie de productos base – incluyendo, por ejemplo la línea de productos “Avon Color” – que se mostraba en cada edición del folleto junto con productos estacionales de interés (artículos escolares, regalos navideños, ropa de verano). Además de los artículos estándar de belleza y cuidado personal, cada folleto contenía artículos de otras categorías tales como joyería, juguetes, colecciones, y ropa. En promedio, cada representante activo de Avon participaba en 12 de estas campañas cada año. La “participación” significaba que compraba un juego de folletos, los distribuía a sus clientes, y colocaba un pedido. En promedio, un representante tenía alrededor de 15 clientes en su lista, aunque algunos representantes tenían más de 200. Los folletos se vendían a los representantes en una escala desde 0.56 dólares por folleto en cantidades de 10, o 0.19 dólares por folleto en cantidades de 100 o más. Estas cuotas apenas cubrían el costo de Avon de diseñar, producir y distribuir los folletos. Un representante Avon recibía un descuento de, en promedio, 30 a 40 % del precio al detalle del producto listado en el folleto. Este descuento podría llegar a ser hasta 50%. Esto representaba las ganancias sobre la venta.
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Ventas La manera más común para que un representante de Avon encontrara un cliente nuevo era a través de sus clientes existentes. Por ejemplo, un cliente satisfecho podría mencionar el nombre de su representante a una amiga quien, a su vez podría ser cliente también. Como explicó BanchakCrowell, los representantes Avon también estaban entrenados para ser proactivos en sus relaciones de negocio: El representante típico de Avon al empezar el día llamará a un grupo de personas cercanas…amistades, parientes, compañeros de trabajo. Estas personas ciertamente no garantizan ventas, pero por lo menos están dispuestos a darle un minuto de su tiempo para escuchar lo que tiene que decir. Algunos de ellos comprarán algo, y esto tiene un doble impacto. Primero, le da al representante la confianza de continuar. Segundo, dada la calidad de nuestros productos, probablemente generará un cliente satisfecho, lo cual a su vez crea oportunidades para que el representante pregunte, “¿hay alguien más que conozcas que pueda interesarse en este producto?” Esta cadena de referencias realmente es la magia de la venta directa. Mientras que Avon todavía asignaba “territorios” a algunos representantes – especialmente aquellos en áreas rurales – la mayoría podían vender libremente a amigos, parientes y colegas en cualquier parte que vivieran o trabajaran. Había muchas maneras para que un representante distribuyera el folleto más reciente, como dijo Banchak-Crowell: La mayoría de los folletos son distribuidos en una de las siguientes tres maneras. Primero, muchos de ellos son simplemente entregados por el representante, quien podría tener una base de clientes en el trabajo, digamos que se asegura que vean la versión más reciente del folleto. También muchos representantes tienen clientes que no viven o trabajan cerca, y pueden enviarlo por correo. Esto es realmente común con representantes que tienen listas largas de clientes. Finalmente, muchos representantes compran copias adicionales del folleto y las dejan en lugares conspicuos. Por ejemplo, conozco a una representante que tiene una hermana con un salón de belleza. Su hermana le permite poner folletos en el mostrador, y ella ha encontrado varios clientes nuevos de esta manera. Esto puede ser un poco caro para el representante promedio, pero si está bien pensado puede ser bastante efectivo. Logística Después de levantar los pedidos de sus clientes durante un período de dos semanas, los representantes juntan los pedidos y hacen un pedido con Avon. Para esto, habrían llenado una orden de compra de 35 páginas (ver Anexo 7 para un ejemplo). Además, tampoco era raro que un representante pidiera cantidades adicionales de artículos populares para poder tener un inventario de entrega rápida. En promedio, cada cliente en la lista de los representantes hacía un pedido de un valor de 20 dólares de producto por campaña. Los costos de Avon de proceso de pedidos eran de alrededor de 4 dólares. De estos 4 dólares, alrededor de 1 dólar cubría el proceso de la orden en sí (abrir el sobre, alimentarlo a un lector automático, manejar los errores, etc.), mientras el resto cubría el envío de producto al representante. Esto no incluía el costo de envío por medio de una mensajería como UPS o Fedex, el cual se cubría por el representante. El representante generalmente recibía el paquete de productos aproximadamente cinco días después de enviar su pedido a Avon. El envío llegaba en varias cajas grandes, y era responsabilidad del representante organizar los productos en pedidos de clientes y enviar los artículos. Esta distribución generalmente se hacía en persona, ya sea en el hogar o el lugar de trabajo del cliente. Algunos representantes también enviaban por correo productos a sus clientes, especialmente a aquellos que no vivían cerca. Avon proveía una garantía de satisfacción del 100% tanto para clientes como para representantes. Si un cliente no estaba satisfecho con un producto, el representante era responsable de regresar el artículo a Avon para obtener un reembolso.
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Comercialización En la década de 1980, Avon fue el objeto de intentos de adquisición hostil. Todos fueron fallidos, pero indicaban la atracción y poder de la marca Avon. Como se muestra en la Figura A, encuestas llevadas a cabo por la empresa apoyaban este punto de vista de la fuerza de la marca. Estos resultados indicaban que la mayoría de las mujeres estadounidenses en el mercado objetivo creían que valía la pena considerar los productos Avon. Figura A
Porcentaje del Mercado Objetivo que Compraría Productos Avon
No comprarían productos Avon
12%
Comprarían productos Avon pero no a tráves de un representante
18%
Comprarían productos Avon a través de un representante
70%
El mensaje de Avon a sus clientes y representantes era que Avon era un “empresa para mujeres.” La meta de Avon era ser percibida como una empresa que escuchaba y que realmente le importaban las vidas de las mujeres en todo el mundo. Lo principal en alcanzar esta meta era la misión de le compañía de proveer oportunidades profesionales emocionantes y lucrativas para mujeres. Además, Avon había establecido y apoyado numerosas fundaciones enfocadas a la salud y bienestar de las mujeres, incluyendo la Fundación de Productos Avon y el Fondo Mundial Avon para la Salud de las Mujeres. Éste último había recolectado casi 100 millones de dólares para el final de 1999. La empresa era probablemente más conocida en este aspecto por su apoyo apasionado a favor de la lucha contra el cáncer de mama. En 1998, lanzó la marcha anual “Avon Breast Cancer 3-Day Walk” (Marcha de Tres Días Avon Contra el Cáncer de Mama) que para 1999 había recolectado más de 20 millones de dólares para combatir la enfermedad. Jung se había comprometido a contribuir con 250 millones de dólares a la concientización de la enfermedad para el 2003. En relación a las ventas, Avon gastaba muy poco en publicidad tradicional. Mientras las ventas mundiales en 1999 eran de 5,3 mil millones de dólares, la empresa asignaba sólo 45 millones a la publicidad y alrededor de 12 millones al muestreo. Mientras las ventas en Estados Unidos eran de 1,8 mil millones de dólares, Avon gastó alrededor de 38 millones en publicidad y 6 millones en muestreo.
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Avon.com Los Primeros Días: 1997 Avon fue una de las primeras empresas de venta directa en incursar en la red de Internet. En 1997, lanzó Avon.com, que se desarrolló con un presupuesto de menos de 400.000 dólares. Este esfuerzo inicial en la red estaba limitado en varias maneras. Primero, era sólo un sitio de comercio, había muy poco en el sitio de desarrollo de comunidad o información para personas nuevas a la empresa que podría haber ayudado con el posicionamiento de marca de Avon. Además, el sitio proveía sólo ventas directas a clientes, el representante no tenía ningún rol. Finalmente, Avon.com vendía únicamente productos de belleza. Otros productos –que constituían el 40% de los ingresos de la empresa– no estaban disponibles por Internet. Esto limitaba la funcionalidad y se debía principalmente al hecho de que Avon veía el sitio más como una prueba de un canal potencial que como una oportunidad de utilidad. Por esta razón, la empresa tenía poca publicidad en el sitio, y por lo tanto Avon.com nunca representó un volumen de ventas significativo.
Avon.com Toma II Para finales de 1998, estaba claro que la red ofrecía muchas más oportunidades que la empresa estaría aprovechando. Edwards fue contratado como presidente y director general de Avon.com y se le encargó la tarea de formular la estrategia de la empresa para el Internet. Edwards llevaba 17 años en Avon y había lanzado con éxito varias líneas de negocio para la empresa. Edwards explicó el reto que enfrentaba: “con la tradición y el capital de marca de Avon, había muchas direcciones en las que podíamos orientarnos en la red. ¿Queríamos ser Eve.com o iVillage, ambos o ninguno? La respuesta no era obvia, pero teníamos que hacer nuestras apuestas. Había un sentimiento de que teníamos que actuar rápido.” La estrategia de Eve.com sería construir un sitio de comercio solamente, como Avon.com había sido desde 1997. Eve.com, como Sephora, era un detallista electrónico bastante tradicional que manejaba una variedad de marcas de lujo de cosméticos y fragancias. De manera similar, en el mercado masivo, empresas como drugstore.com y CVS.com ofrecían marcas que uno podía encontrar normalmente en los estantes de la farmacia local como Revlon y L’Oreal. El seguir esta estrategia significaría que Avon.com podría permanecer únicamente como un producto de una marca reconocida vendido directamente a través de Internet por el fabricante. Aún así, esto parecía que podía encajar bien con la tradición de venta directa de Avon. Por otro lado, el modelo iVillage era muy atractivo. Al igual que Oxygen.com y women.com, había construido rápidamente comunidades masivas y activas de mujeres. En este papel, el sitio actuaba como intercambio de información en el cual las mujeres llevaban a menudo discusiones profundas sobre un rango de temas. Este enfoque era emocionante para Stephen King, vicepresidente de comercio en línea: La idea de una comunidad en línea realmente se acopla bien a nuestra visión de Avon como una “empresa para mujeres.” Desde que Avon empezó, la empresa ha tratado acerca de la construcción de relaciones, y parece natural que nosotros tomemos el poder de la red para ayudar a las mujeres a forjar relaciones más allá de sus confines geográficos. Podríamos fácilmente imaginar comunidades fuertes que evolucionan tanto a nivel de los clientes como a nivel de los representantes. Recordemos que tenemos medio millón de representantes en Estados Unidos en cualquier momento. Tres de cada cuatro tienen acceso a la computadora y dos de tres tienen acceso a la red. Esto podría ser una gran comunidad. 8
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Edwards estaba convencido que la primera etapa debía ser la recolección de datos. Por lo tanto, contrató a una empresa reconocida de consultoría de comercio electrónico para ayudarle a pensar bien la estrategia. También invitó a expertos en comercio electrónico de empresas que no competían con Avon, tales como AOL, Yahoo!, y Microsoft para visitarlos y dar su opinión de cómo Avon debería adaptarse a la red. Finalmente sostuvo una serie de grupos de enfoque con los representantes para obtener su retroalimentación. En total tardó alrededor de nueve meses en recolectar la información que consideró necesaria para tomar la decisión correcta.
El Dilema de Edwards Después de haber recolectado todos los datos, era el momento para que Edwards y su equipo hicieran una recomendación al consejo directivo. Había muchos temas por resolver. Las dos decisiones principales eran relativas a cómo Avon utilizaría la red en sus relaciones empresaconsumidor (B2C) y empresa-empresa (B2B).
B2B Avon
B2C Representante Avon
Consumidor
B2C
B2C ¿Qué rol, si acaso alguno, deberían tener los representantes en Avon.com? Mientras muchas empresas en Internet parecían tomar la visión de que la Nueva Economía significaba que “todas las reglas cambiaban,” King prefería no ignorar completamente la realidad de los negocios de la empresa: En la superficie, es difícil discutir contra la economía. Pagamos del 30 al 40% del precio al detalle al representante. Sin embargo, no significa que ella no está trabajando para obtener ese dinero. Ella encuentra a los prospectos, les ayuda a seleccionar el producto, entrega el producto al consumidor, y maneja cualquier problema post-venta. ¿Nosotros podríamos hacer eso por menos de 6 u 8 dólares en un pedido de lápiz labial de 20 dólares? No estoy seguro. La decisión de cómo la representante Avon podría integrarse a Avon.com, si acaso, no era uno u otro. En un extremo, como con el sitio original Avon.com, el sitio podría ser únicamente para consumidores. En el otro extremo, podría copiar lo que habían hecho otros vendedores directos y no vender directamente al público en general. En este caso, la empresa podría utilizar Avon.com como un sitio de contenido o comunidad. En medio de estos extremos, por supuesto, había una infinidad de configuraciones posibles. Sin embargo, el rol de los representantes sólo era el primer paso. Una vez que esto se hubiera decidido, Edwards debía hacer recomendaciones con respecto a los detalles detrás de la estrategia. Comisiones ¿Debería recibir comisión una representante si su cliente compraba en Avon.com? Si fuera así, ¿cómo debería establecerse esta comisión en comparación con la comisión estándar? ¿De qué debería depender? Comercialización ¿Cómo llevaría la empresa a la gente al sitio Avon.com? ¿Debería depender en los representantes para esto?
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Producto ¿Qué productos debería vender Avon.com? ¿Deberían estar disponibles todos los productos de los folletos o sólo una parte? ¿Debería haber productos que se vendieran únicamente en Avon.com? Envíos ¿Debería la empresa enviar productos directamente al cliente, o mantener por ahora el método tradicional de consolidar las compras de los representantes y permitirle que ella los entregue? B2B Le parecía a Edwards que la página en la red debería ayudar a Avon a fortalecer su relación con sus representantes. Más aún, había un sentimiento de que lo “correcto” sería hacer más fácil que los representantes hicieran sus pedidos en línea en vez de llenar las arcaicas órdenes de compra a lápiz. Esta capacidad no sería barata. De acuerdo a un consultor contratado para asesorar a Avon en el proyecto, la capacidad funcional de hacer pedidos en línea con una liga directa al inventario y al sistema de compra costaría más de 60 millones en tres a cinco años. Esto no era necesariamente una inversión excesiva para una empresa del tamaño de Avon, pero Edwards debía convencer a Jung y al resto del consejo directivo de que valdría la pena. Después de todo, costaría únicamente alrededor de entre 3 y 5 millones de dólares simplemente actualizar la versión de 1997 de Avon.com para hacerla una tienda de vanguardia en línea. Más aún, la complejidad del proyecto – integrarlo a todos los demás sistemas existentes, por ejemplo – hacía del enfoque B2B una propuesta mucho más arriesgada.
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Anexo 1
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Utilidad operativa de productos Avon 1997-1999 (en millones)
Años fiscales terminan el 31 de diciembre Ventas netas Costos, gastos y otros: Costo de lo vendido Comercialización, distribución y gastos administrativosª Cargos especiales Utilidades de operación
1999 $5.289,1
1998 $5.212,7
1997 $5.079,4
2.031,5 2.603,0 105,2 549,4
2.053,0 2.570,0 116,5 473,2
2.051,0 2.490,6 537,8
Fuente: Reporte anual de Avon Products, 1999. ªIncluye el costo de los representantes de Avon.
Anexo 2
Ventas de Avon por región 1997-1999 (en millones)
Año terminando el 31 de diciembre
1999 Ventas netas
1998
Utilidad operativa
Ventas netas
1997
Utilidad operativa
Ventas Netas
Utilidad operativa
Norteamérica Estados Unidos Otros Total
$1.809,3 274,0 2.083,3
$329,3 44,7 374,0
$1.774,0 287,6 2.061,6
$308,8 40,2 343,0
$1.696,7 275,4 1.972,1
$261,8 35,1 296,9
Internacional: América Latina Europa Pacífico Total
1.607,7 878,0 720,1 3.205,8
353,6 126,2 102,1 581,9
1.665,1 862,7 623,3 3.151,1
344,4 102,2 62,5 509,1
1.513,3 811,6 782,4 3.107,3
280,0 85,4 67,0 432,4
$5.289,1
$955,9
$5.212,7
$852,1
$5.079,4
$729,3
Total de operaciones
Fuente: Reporte anual de Avon Products, 1999.
Anexo 3
Ventas por línea de producto, 1997-1999
Productos Cosméticos, fragancias y artículos de cuidado personal Regalos y artículos decorativos Joyería y accesorios Ropa
1999 3.226
1998 3.176
1997 3.094
1996 2.947
1995 2.797
1994 2.604
1.052 455 556
1.060 4.089 568
1.050 370 566
934 377 556
781 414 501
769 413 580
Fuente: Reporte anual de Avon Products, 1999.
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Anexo 4
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Crecimiento de la fuerza de ventas 1994-2000
Fin de Año Fiscal
Total 1.745 1.900 2.000 2.300 2.600 2.800 3.000
94 95 96 97 98 99 00
Fuente: Reporte anual de Avon Products, 1999.
Anexo 5
Organización de ventas de Avon
Vicepresidente de Ventas de Grupo 3 Vicepresidentes Regionales 7 Directores de Ventas Regionales 85 Gerentes de División
1.700 Gerentes de Distrito
12
Estados Unidos 415 440 445 440 445 445 445
Muestra de páginas del Catálogo Avon
Fuente: Catálogo de la Compañía Avon, Campaña 27, 2000, pp. 5 y 6.
Anexo 6
505-S12
-13-
(continuación)
Fuente: Catálogo de la Compañía Avon, Campaña 27, 2000, pp. 6 y 7.
Anexo 6
505-S12
-14-
(continuación)
Fuente: Catálogo de la Compañía Avon, Campaña 27, 2000, pp. 50 y 51.
Anexo 6
505-S12
-15-
505-S12
Anexo 7
Avon.com (A)
Muestra de una página de la orden de compra Avon
Fuente: Información de la compañía.
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