Performance Measurement in Decentralized Organizations (Pengukuran (P engukuran Kinerja dalam Organisasi yang Terdesentralisasi) ( DOSEN : Dr. Edhi Asmirantho,MM.,SE .) .)
Chapter 11 Power Poi Power Point nt Aut Authors hors : Susan Coomer Galbreath, Ph.D.,CPA, Charles W. Caldwell, D.B.A.,CMA, Jon A. Booker, Ph.D.,CPA,CIA. Cynthia J. Rooney, Ph.D.,CPA Dr. Edhi Asmirantho, MM.,SE.
212.Edhi As.078
1
Desentralisasi dalam Organisasi Manfaat Desentralisasi
Manajemen Puncak dibebaskan untuk berkonsentra berkonsentrasi si pada strategi Keputusan tingkat yang lebih rendah sering didasarkan pada informasi yang lebih baik Manajer tingkat yang lebih rendah dapat merespon dengan cepat Manajer tingkat yang lebih kepada pelanggan rendah mendapatkan pengalaman dalam pengambilan keputusan Pengambilan keputusan otoritas menyebabkan kepuasan kerja
212.Edhi As.078
2
Desentralisasi Desentr alisasi dalam Organisasi
Mungkin kurangnya koordinasi antara manajer otonom. Tujuan tingkat tin gkat manajer manaj er yang lebih rendah mungkin bukan orang-orang dari organisasi.
212.Edhi As.078
Manajer tingkat yang lebih rendah mungkin membuat keputusan tanpa melihat "gambaran besar.“ Kerugian dari Desentralisasi
Mungkin sulit untuk menyebarkan ide-ide inovatif dalam organisasi. 3
Biaya, Keuntungan, dan Pusat Investasi
Pusat Harga
Biaya, keuntungan, dan pusat investasi semua dikenal sebagai pusat tanggung jawab. 212.Edhi As.078
Pusat Keuntungan
Pusat Investasi
Pusat Pertanggungjawaban
4
Laba atas investasi, rumus (ROI) Laba sebelum bunga dan pajak (EBIT)
Pendapatan operasional bersih ROI = Rata-rata aktiva operasi
Kas, piutang, persediaan, pabrik dan peralatan, dan aktiva produktif lainnya
212.Edhi As.078
5
Pengertian ROI Pendapatan operasional bersih ROI = Rata-rata aktiva operasi Pendapatan operasional bersih Margin = Penjualan Penjualan Turnover = Rata-rata aktiva operasi
ROI = Margin x Turnover 212.Edhi As.078
6
Kritik dari ROI
Dengan tidak adanya adanya keseimbangan keseimbangan scorecard, manajemen mungkin tidak tahu bagaimana untuk meningkatkan ROI
Manajer sering mewarisi banyak banyak biaya komitmen di mana mereka tidak memiliki control
Manajer dievaluasi ROI mungkin mungkin menolak menolak peluang investasi yang menguntungkan
212.Edhi As.078
7
Menghitung Sisa Pendapatan Sisa Pendapatan = Pendapatan Operasion Operasional al Bersih – ( Rata-rata Aktiva Operasi x Tingkat Tingkat minimum pengembalian yang diperlukan )
Perhitungan ini berbeda dari ROI
ROI mengukur pendapatan operasional bersih yang diperoleh relatif terhadap investasi dalam ratarata aktiva operasi. Ukuran sisa pendapatan bersih pendapatan operasional yang diperoleh kurang minimum yang diperlukan dari aktiva operasi rata-rata.
212.Edhi As.078
8
Motivasi dan Sisa Pendapatan Sisa pendapatan mendorong manajer untuk membuat investasi yang menguntungkan yang akan ditolak oleh manajer menggunakan ROI
212.Edhi As.078
9
Perbandingan Divisi dan Sisa Pendapatan
212.Edhi As.078
10
Pengiriman Ukuran Kinerja Pesanan Diterima
Waktu menunggu
Produksi dimulai
Barang yang dikirim
waktu proses + waktu inspeksi + bergerak + waktu antrian waktu
waktu siklus pengiriman
212.Edhi As.078
Efisiensi siklus
nilai – tambahan waktu =
11
Balanced Scorecard Manajemen menerjemahkan menerjemahkan strategi ke dalam ukuran kinerja karyawan memahami dan mempengaruhi Keuangan
Pelanggan Ukuran kinerja
Proses bisnis internal 212.Edhi As.078
pembelajaran dan pertumbuhan 12
Seimbang kartu catatan angka: Dari Strategi Pengukuran Kinerja? Ukuran performa Keuangan Apakah Kinerja keuangan keuangan kami membaik
Apa tujuan keuangan kita?
Pelanggan Apakah pelanggan mengakui bahwa? bahwa? Kami memberikan nilai lebih
Apa yang pelanggan pelanggan lakukan lakukan Kita ingin melayani dan Bagaimana kita akan Menang dan mempertahankan mereka?
Proses Bisnis Intern Apakah kita meningkatkan meningkatkan proses bisnis utama sehingga kami dapat memberikan nilai lebih kepada pelanggan? Belajar dan Pertumbuhan Apakah kita mempertahankan mempertahankan kemampuan 212.Edhi As.078 kita? Untuk mengubah dan
Apa busi- intern intern Ness proses yang penting untuk memberikan nilai Kepada pelanggan?
13
Visidan Strategi
Balanced Scorecard: Tindakan Non- keuangan Balanced scorecard bergantung pada tindakan-tindakan nonkeuangan di samping langkah-langkah keuangan untuk dua alasan:
Langkah-langkah keuangan adalah indikator lag yang meringkas hasil dari tindakan masa lalu. Tindakan-tindakan non-keuangan indikator utama kinerja keuangan masa depan.
Manajer puncak yang biasanya bertanggung jawab untuk keuangan ukuran kinerja - tingkat manajer tidak lebih rendah. Tindakan-tindakan nonkeuangan yang lebih mungkin dipahami dan dikendalikan oleh tingkat manajer yang lebih rendah.
212.Edhi As.078
14
Akhir Akh ir BAB 11
212.Edhi As.078
15
Dr.Edhi Dr .Edhi Asmirantho, Asmirantho,MM.,SE. MM.,SE.
Akhir BAB 11
terima kasih
212.Edhi As.078
16
