Giorgio Maggiali estaba cada vez más frustrado. Como director de logística para el mayor productor de pasta del mundo, Barilla SpA Societa por Aziont se convierte en !Sociedad de Accionistas! y es interpretada como !"nc!#, Maggiali era agudamente consciente de la creciente carga $ue las %uctuaciones de la demanda impusieron a la &l sistema de fabricaci'n y distribuci'n de la compa(ía. )esde su nombramiento en *+ como )irector de -ogística, abía estado tratando de avanzar en una idea innovadora propuesta por Brando /itali, $uien abía sido director de logística de Barilla antes de Maggiali. -a idea, $ue /itali llam' distribuci'n 0usto a tiempo 1"2)#, fue inspirada en el popular concepto de fabricaci'n !0ust3in3time!. &n esencia, /itali propuso $ue, en lugar de seguir la práctica tradicional de entregar productos a los distribuidores de Barilla sobre la base de las 'rdenes de los distribuidores colocados en la empresa, la propia organizaci'n de logística de Barilla especi4caría las cantidades de entrega !apropiadas! 5espondería más efectivamente a las necesidades del consumidor 4nal y distribuiría la carga de traba0o de los sistemas de fabricaci'n y logística de Barilla de manera más uniforme. )urante dos a(os, Maggiali, un 4rme partidario de la propuesta de /itali, abía tratado de aplicar la idea, pero aora, en la primavera de *++6,
eco. 7arecía $ue los clientes de Barilla simplemente no estaban dispuestos a renunciar a su autoridad para acer pedidos a su anto0o8 Algunos eran incluso
reacios a proporcionar los datos de ventas detallados sobre los cuales Barilla podía tomar decisiones de entrega y me0orar sus pron'sticos de demanda. 9uizá lo más desconcertante fue la resistencia interna de las propias organizaciones de ventas y mar:eting de Barilla, $ue consideraban $ue el concepto era imposible o peligroso, o ambos. 2al vez era ora de desautorizar la idea como simplemente simplemente impracticable. )e no ser así, ;c'mo podría Maggiali aumentar las posibilidades de $ue la idea fuera aceptada<
A=2&C&)&=2&S A=2&C&)&=2&S )& -A &M75&SA Barilla fue fundada en *>? cuando 7ietro Barilla abri' una pe$ue(a tienda en 7arma, "talia, en /ia /ittorio &manuele. 1unto a la tienda estaba el pe$ue(o !laboratorio! 7ietro utilizado para acer los productos de pasta y pan $ue vendía en su tienda. 5icardo, i0o de 7ietro, gui' a la compa(ía durante un período signi4cativo de crecimiento y, en los a(os cuarenta, pas' la empresa a sus propios i0os, 7ietro y Gianni. Con el tiempo, Barilla evolucion' desde sus modestos comienzos asta convertirse en una gran corporaci'n integrada verticalmente con molinos de arina, plantas de pasta y fábricas de productos productos de panadería ubicadas en toda "talia. &n un campo atestado de más de @.666 fabricantes italianos de pastas, 7ietro y Gianni Barilla diferenciaron su empresa con un producto de alta calidad apoyado en programas de mar:eting innovadores. Barrilla 5evolucion' las prácticas de mercado de la industria italiana de la pasta creando un nombre de marca e imagen fuertes para su pasta, vendiendo pasta en una ca0a de cart'n sellada con un patr'n de color reconocible y no a granel e invirtiendo en programas de publicidad a gran escala . &n *+, 7ietro y Gianni Barilla iniciaron en *+ la construcci'n de una planta de pasta de ltima generaci'n de *@? millones de metros cuadrados en 7edrignano, una ciudad rural ? m fuera de 7arma. &l costo de esta instalaci'n masiva 3la planta de pasta más grande y tecnol'gicamente tecnol'gicamente más avanzada del mundo3 izo $ue los Barillas fueran endeudados. &n *+>*, los ermanos vendieron la empresa a la empresa multinacional estadounidense D5 Grace, "nc. Grace aport' más inversiones de capital y prácticas de gesti'n profesional a la compa(ía y lanz' una nueva línea de productos de panadería Mulino Bianco . A lo largo de la dEcada de los setenta, ante condiciones econ'micas difíciles y una nueva legislaci'n italiana $ue limit' los precios de las pastas al por menor y aument' el costo de vida de
los empleados, Grace luc' para $ue su ad$uisici'n Barilla diera sus frutos. &n *+>+, Grace vendi' la compa(ía de nuevo a 7ietro Barilla, $ue entonces abía asegurado los fondos necesarios para comprarlo. -as inversiones de capital y los cambios organizacionales $ue Grace abía traído a Barilla, 0unto con la me0ora de las condiciones del mercado, ayudaron a 7ietro Barilla a lanzar un eFitoso retorno a la compa(ía. )urante la dEcada de *+6, Barilla disfrut' de una tasa de crecimiento anual de más del @* por ciento ver 2abla 3*#. &l crecimiento se materializ' a travEs de la eFpansi'n de negocios eFistentes, tanto en "talia como en otros países europeos, así como a travEs de la ad$uisici'n de nuevos negocios relacionados. &n *++6, Barilla se abía convertido en el mayor fabricante de pasta del mundo, con un H? por ciento de la pasta vendida en "talia y un @@ por ciento de la pasta vendida en &uropa. -a participaci'n de Barilla en "talia comprendía sus tres marcasI -a tradicional marca Barilla representaba el H@ por ciento del mercado8 &l HJ restante de la cuota de mercado se dividi' entre su marca /oiello una tradicional pasta napolitana compitiendo en el segmento de alto precio del mercado de pastas de sEmola# y su marca Braibanti una pasta tradicional de parmesano de alta calidad a base de uevos y sEmola# . AproFimadamente la mitad de la pasta de Barilla se vendía en el norte de "talia y la otra mitad en el sur, donde Barilla tenía una cuota de mercado menor $ue en el norte, pero donde el mercado era mayor. Además, Barilla tenía una participaci'n del @+ por ciento en el mercado italiano de productos de panadería.
BA5"--A SA-&S, *+63*++* Barilla venta al por mayor italiana A(o liras en miles de millones K# índice de precios *+6 *? *6, *+>6 > *,? *+6 H ?>,?
*+* ? >, *+@ 6+ >,+ *+H >@ , *+ *,6H +H,@ *+? *,@6 *66,6 *+ *,H* ++,6 *+> *,H *6@,6 *+ *,>>? *6,? *++ @,6 *@*,> *++6 L @,H+6 *@,6 K &n *++6, *,*+ liras NS O *,66. L -as cifras de *++6 son estimaciones. PuenteI Basado en documentos de la compa(ía y en el Anuario &stadístico Pinanciero "nternacional, Pondo Monetario "nternacional. &n *++6, Barilla se organiz' en siete divisionesI tres divisiones de pasta Barina, /oiello y Braibanti#, la )ivisi'n de 7roductos de 7anadería fabricaci'n de productos de panadería de mediano a largo plazo#, la )ivisi'n de 7anes Prescos 3 panadería de larga vida til#, la )ivisi'n de 5estauraci'n distribuci'n de pasteles y croissants congelados a bares y pastelerías#, y la )ivisi'n "nternacional. -a sede corporativa de Barilla se encontraba adyacente a la planta de pasta 7edrignano.
A=2&C&)&=2&S )& -A "=)NS25"A -os orígenes de la pasta son desconocidos. Algunos creen $ue se origin' en Cina y fue llevado a "talia por Marco 7olo en el siglo Q""". Rtros a4rman $ue los orígenes de la pasta estaban arraigados en "talia, citando como prueba un ba0o relieve en una tumba del tercer siglo situada cerca de 5oma $ue representa un rodillo de la pasta y un cortador. !"ndependientemente de sus orígenes!, la literatura de mar:eting de Barilla se pronunci', !desde tiempos inmemoriales, los italianos an adorado la pasta!. &l consumo per cápita de pasta en "talia promedi' casi * :ilos al a(o, superando ampliamente el de otros países de
&uropa occidental. #. abía una estacionalidad limitada en la demanda de pasta, por e0emplo, los tipos de pasta especiales se utilizaron para ensaladas de pasta en el verano, mientras $ue la pasta de uevo y la lasa(a eran muy populares para las comidas de 7ascua. A 4nales de los a(os 6, el mercado italiano de pastas 2otal era relativamente plano, creciendo menos del * por ciento por a(o. &n *++6, el mercado italiano de pasta era &n H,? trillones de liras. Semolina de pasta y fresco 7asta fueron los nicos segmentos de crecimiento de la Mercado de pastas. &n cambio, el mercado de eFporta3 &Fperimentando un crecimiento rEcord8 &Fportaciones de pasta de "talia a
Se esperaba $ue otros países europeos aumentaran Al igual $ue el @6 al @? por ciento al a(o a principios de los noventa. -a gerencia de Barilla estim' $ue dos tercios de &ste aumento se atribuiría al nuevo %u0o de 7asta eFportada a los países de &uropa del &ste 7roductos alimenticios básicos de ba0o precio. Gerentes de Barilla &l mercado de &uropa del &ste como un eFcelente Rportunidad de eFportaci'n, con el potencial de abarcar Gama completa de productos de pasta. 5&) )& 7-A=2AS Barilla poseía y operaba una eFtensa red de plantas localizadas en toda "talia ver 2abla 3H y Pigura 3*#, incluyendo grandes molinos de arina, plantas de pasta y plantas de pan fresco, así como plantas $ue producían productos especiales como el panettone 7astel de =avidad# y cruasanes. Barilla mantuvo instalaciones de investigaci'n y desarrollo " T )# de ltima generaci'n y una
planta piloto de producci'n en 7edrignano para desarrollar y probar nuevos productos y procesos de producci'n. Pabricaci'n )e 7asta &l proceso de fabricaci'n de pasta es similar al proceso por el cual se ace el papel. &n las plantas de Barilla, se mezclaron arina y agua y para algunos productos, uevos y U o arina de espinaca# para formar pasta, la cual luego se enroll' en una o0a continua larga y delgada mediante pares secuenciales de rodillos a0ustados a tolerancias cada vez más cercanas. )espuEs de ser enrollado asta el espesor deseado, la o0a de masa se forz' a travEs de una pantalla de matriz de eFtrusi'n de bronce8 &l dise(o del dado dio a la pasta su forma distintiva. )espuEs de pasar a travEs de la eFtrusora, los traba0adores de Barilla cortaron la pasta a una longitud especi4cada. -as piezas cortadas fueron entonces colgadas sobre pasadores o colocadas sobre bande0as# y se movieron lentamente a travEs de un largo orno de tnel $ue serpenteaba a travEs del piso de la fábrica. -a temperatura y la umedad en el orno se especi4caron con precisi'n para cada tama(o y forma de la pasta y tuvo $ue ser estrictamente controlada para garantizar un producto de alta calidad. 7ara mantener ba0os los costos de cambio y la calidad del producto, Barilla sigui' una secuencia de producci'n cuidadosamente elegida $ue minimiz' los cambios incrementales en la temperatura y umedad del orno entre las formas de las pastas. )espuEs de completar el proceso de secado de cuatro oras, la pasta fue pesada y envasada. &n Barilla, los ingredientes crudos se transformaron en pastas empacadas en líneas de producci'n completamente automatizadas de *@6 metros de largo. &n la planta de 7edrignano, la más grande y tecnol'gicamente avanzada de las plantas de Barilla, ** líneas produ0eron +.666 $uintales +66.666 :ilos# de pasta al día. -os empleados de Barilla usaban bicicletas para via0ar dentro de esta enorme instalaci'n. -as plantas de pasta de Barilla se especializaron por el tipo de pasta producida en la planta. -as distinciones principales se basaban en el consumo de la pasta, por e0emplo, si se acía con o sin uevos o espinacas y si se vendía como pasta seca o fresca. 2oda la pasta de Barilla se elabor' con arina molida de grano duro, la arina de más alta calidad para elaborar productos de pasta tradicionales. -a sEmola, por e0emplo, es una arina de trigo duro 4namente molida. Barilla utiliz' arina de grano tenero, como el farina, para productos más delicados como pasta de uevo y productos de panadería. -os molinos de arina de Barilla molieron la arina de ambos tipos de trigo.
"ncluso dentro de la misma familia de productos de pasta, los productos individuales fueron asignados a las plantas basándose en el tama(o y la forma de la pasta. 7roductos de pasta !cortos!, como macarrones o fusilli, y productos !largos!
2ales como spagetti o capellini, se icieron en instalaciones separadas debido a los diferentes tama(os del e$uipo re$uerido. CA=A-&S )& )"S25"BNC"V= Barilla dividi' toda su línea de productos en dos categorías generalesI W 7roductos !frescos!, incluyendo pastas frescas, $ue tenían @* días de vida til, y pan fresco, $ue tenía un día de vida til. W 7roductos !secos!, incluyendo pasta seca, y productos de panadería de larga vida til tales como galletas, galletas, arina, palitos de pan y tostadas secas. -os productos secos representaron cerca del >? por ciento de las ventas de Barilla y tuvieron una larga vida til de * a @ meses por e0emplo, pastas y tostadas secas# o de !media! de *6 a *@ semanas por e0emplo, galletas#. &n total, los productos !secos! de Barilla se ofrecieron en unas 66 unidades de inventario SN#. 7asta se izo en @66 diferentes formas y tama(os y se ofreci' en más de >6 diferentes envasados SNs. -os productos de pasta más populares se ofrecieron en una variedad de opciones de envasado8 7or e0emplo, en cual$uier momento, los espaguetis X ? de Barilla podrían ofrecerse en un pa$uete de ? :g, en un pa$uete de @ :g, en un pa$uete de * :g con motivo del norte de "talia, en un pa$uete de @ :g con motivo del sur de "talia, 7a$uete de 6,? :g de !motivo norte(o!, un pa$uete de !6,? :g de! motivo meridional !, un palE de eFibici'n y un pa$uete promocional especial con una botella de salsa de pasta Barilla. -a mayoría de los productos de Barilla fueron enviados de las plantas en las cuales fueron ecos a uno de dos Centros de )istribuci'n Centrales de Barilla C)Cs#I el C)C norte(o en 7edrignano o el C)C meridional en las afueras de =ápoles. /ea la Pigura 3@. Algunos productos, como el pan fresco, no %uían a travEs de los C)C.# Rtros productos frescos se movieron rápidamente a travEs del sistema de distribuci'n8 &l inventario de productos frescos se mantuvo
normalmente s'lo tres días en cada uno de los C)C. &n cambio, cada C)C tenía cerca de un mes de inventario de productos secos. Barilla mantuvo sistemas de distribuci'n separados para sus productos frescos y secos debido a sus diferencias en los re$uisitos de perecederos y de servicio al por menor. -os productos frescos se ad$uirieron de los dos C)C por agentes independientes concessionari# $ue luego canalizaron los productos a travEs de >6 empresas regionales Almacenes ubicados en toda "talia. Casi dos tercios de los productos secos de Barilla estaban destinados a supermercados8 &stos productos fueron enviados primero a uno de los C)C de Barilla, donde fueron comprados por distribuidores. -os distribuidores a su vez enviaron el producto a los supermercados. -a propuesta 1"2) de Brando /itali se centr' nicamente en productos secos vendidos a travEs de distribuidores. &l resto de los productos secos se distribuy' a travEs de * pe$ue(os almacenes propiedad de Barilla, en su mayoría a pe$ue(as tiendas. -os productos de Barilla se distribuyeron a travEs de tres tipos de puntos de ventaI pe$ue(os almacenes independientes, cadenas de supermercados y supermercados independientes. &n suma, Barilla estim' $ue sus productos se ofrecían en *66.666 puntos de venta en "talia solamente.
1. Pequeñas tiendas independientes.
-as tiendas pe$ue(as eran más frecuentes en "talia $ue en otros países europeos occidentales. A 4nales de los a(os ocenta, el gobierno italiano abía apoyado a las pe$ue(as tiendas de comestibles a menudo denominadas tiendas !Signora Maria!# restringiendo el nmero de licencias proporcionadas para operar grandes supermercados. Sin embargo, a principios de los noventa el nmero de supermercados comenz' a crecer a medida $ue las restricciones gubernamentales disminuyeron. AproFimadamente el H? por ciento de los productos secos de Barilla H6 por ciento en el norte de "talia y 6 por ciento en el sur# se distribuyeron desde los almacenes regionales de Barilla asta pe$ue(as tiendas independientes, $ue típicamente tenían más de dos semanas de inventario a &l nivel de la tienda. -os propietarios de pe$ue(as tiendas compraron productos a travEs de intermediarios $ue se ocupaban del personal de compra y distribuci'n de Barilla.
2. Supermercados.
-os restantes productos secos fueron distribuidos a travEs de distribuidores eFternos a los supermercados 3el >6 por ciento a las cadenas de supermercados y el H6 por ciento a los supermercados independientes. Nn supermercado típicamente llevaba de *6 a *@ días de inventario de productos secos dentro de las tiendas, y en promedio llevaba un total de .66 SN de producto seco. Aun$ue Barilla ofrecía mucos productos de pasta en varios tipos de envases, la mayoría de los minoristas llevaban un producto en s'lo una y como máFimo dos# opciones de envasado. -os productos secos destinados a una cadena de supermercados se distribuyeron a travEs de la propia organizaci'n de distribuci'n de la cadena, conocida como grande distribuzione !Gran distribuidor!#, o G)8 -os destinados a los supermercados independientes fueron canalizados a travEs de un con0unto diferente de distribuidores conocidos como distribuzione organizzata !distribuidores organizados!#, o )Rs. A )R actu' como una organizaci'n central de compra para un gran nmero de supermercados independientes. -a mayoría de los R) tenían operaciones regionales, y los minoristas $ue servían usualmente obtuvieron sus productos de solo una )R. )ebido a las preferencias regionales ya las diferencias en los re$uisitos de venta al detalle, un distribuidor típico podría distribuir *H6 de las 66 SN de productos secos de Barilla. -a mayoría de los distribuidores mane0aban productos procedentes de unos @66 proveedores diferentes8 )e estos, Barilla típicamente sería el más grande en tErminos del volumen físico de los productos comprados. -os distribuidores típicamente llevan de >.666 a *6.666 SN en total. Sin embargo, sus estrategias variaron. 7or e0emplo, Cortese, una de las )R más grandes de Barilla, llevaba s'lo *66 de los productos secos de Barilla y llevaba un total de s'lo ?,666 SN. 2anto los G) como los )R compraron productos de los C)C de Barilla, mantuvieron el inventario en sus propios almacenes y luego llenaron los pedidos de los supermercados de su inventario de almacEn. &l almacEn de un distribuidor típicamente tenía un suministro de dos semanas de productos secos Barilla en inventario. Mucos supermercados colocaron pedidos diarios con distribuidores8 &l gerente de la tienda subía y ba0aba por los pasillos de las tiendas y anotaba cada producto $ue necesitaba reponerse y el nmero de ca0as necesarias los
minoristas más so4sticados utilizaban ordenadores portátiles para registrar las cantidades de pedidos al comprobar los estantes#. -a orden entonces sería transmitida al distribuidor de la tienda8 -os pedidos se recibieron típicamente en la tienda @ a oras despuEs de la recepci'n de la orden en el centro de distribuci'n.
/&=2AS Y MA5&2"=G Barilla disfrut' de una imagen de marca fuerte en "talia. Su estrategia de mar:eting y ventas se bas' en una combinaci'n de publicidad y promociones. 7ublicidad -as marcas de Barilla fueron fuertemente anunciadas. -a publicidad diferenci' la pasta Barilla de los !4deos! básicos de la mercancía al posicionar la marca como el producto de pasta más so4sticado de la más alta calidad disponible.
Nna campa(a publicitaria fue construida sobre la fraseI !Bar3illaI una gran colecci'n de pasta italiana superior.! -a dimensi'n de la !colecci'n! fue ilustrada mostrando las formas individuales de la pasta cruda contra un fondo negro, como si fueran 0oyas, evocando un sentido )e lu0o y so4sticaci'n. A diferencia de otros fabricantes de pastas, Barilla evit' imágenes del folclore tradicional italiano, pre4riendo entornos modernos y so4sticados en las principales ciudades italianas. -os temas publicitarios fueron apoyados por patrocinadores de famosos atletas y celebridades. 7or e0emplo, Barilla contrat' a las estrellas de tenis SteZ Graf para promover los productos de Barilla en Alemania y Stefan &dberg en los países escandinavos. -uminarias como el actor 7aul =e[man tambiEn se usaron para promocionar los productos de Barilla. Además, la publicidad de Barilla se centr' en el desarrollo y el fortalecimiento de relaciones leales con familias italianas mediante el uso de mensa0es como !)onde ay Barilla, ay un ogar!.
7romociones comerciales -a estrategia de ventas de Barilla se bas' en el uso de promociones comerciales para impulsar sus productos en la red de distribuci'n de comestibles. Nn e0ecutivo de ventas de Barilla eFplic' la l'gica de la estrategia basada en la promoci'nI /endemos a un sistema de distribuci'n muy anticuado. -os compradores esperan frecuentes promociones comerciales, $ue luego pasan a sus propios clientes. Así $ue una tienda sabrá de inmediato si otra tienda está comprando pasta Barilla en un descontento. 2ienes $ue entender lo importante $ue es la pasta en "talia. 2odo el mundo sabe el precio de la pasta. Si una tienda vende pasta con un descuento de una semana, los consumidores notan el precio reducido inmediatamente. Barilla se divide cada a(o en *6 o *@ períodos de !encuesta!, generalmente de cuatro a cinco semanas de duraci'n, cada uno correspondiente a un programa promocional. )urante cual$uier período de prospecci'n, un distribuidor de Barilla podría comprar tantos productos como se desee para satisfacer las necesidades actuales y futuras. -os incentivos para los representantes de ventas de Barilla se basaron en el logro de los ob0etivos de ventas establecidos para cada período de prospecci'n. )iferentes categorías de productos se ofrecieron durante diferentes períodos de la encuesta, con el descuento dependiendo de la estructura de margen de la categoría. -os descuentos promocionales típicos eran *. por ciento para la pasta de la sEmola, por ciento para la pasta del uevo, por ciento para las galletas, por ciento para las salsas, y *6 por ciento para los breadstic:s. Barilla tambiEn ofreci' descuentos por volumen. 7or e0emplo, Barilla pag' por el transporte, proporcionando así "ncentivos de @ a H por ciento para los pedidos en cantidades de carga de cami'n completo. Además, un representante de ventas podría ofrecer a un comprador un descuento de *.666 liras por cart'n $ue representa un por ciento de descuento# si el comprador persigue un mínimo de tres camiones de pasta de uevo Barilla.
5epresentantes de ventas -os representantes de ventas de Barilla $ue sirven a )Rs gastaron un estimado +6 por ciento de su tiempo traba0ando a nivel de tienda. &n la tienda, los
representantes de ventas ayudaron a vender productos Barilla y crearon promociones en la tienda8 2om' nota de la informaci'n de la competencia, incluidos los precios de los competidores, los desabastecimientos y la introducci'n de nuevos productos8 Y discuti' los productos de Barilla y las estrategias de pedidos con la administraci'n de la tienda. Además, cada representante de ventas pas' medio día en una reuni'n semanal programada con el comprador del distribuidor, ayudando al distribuidor a realizar su pedido semanal, eFplicando promociones y descuentos y solucionando problemas como devoluciones y supresiones asociadas con la ltima entrega. Cada representante llevaba un ordenador portátil para introducir 'rdenes de distribuci'n. &l representante tambiEn pasaría unas oras a la semana en el C)C, discutiendo nuevos productos y precios, cubriendo problemas relativos a las entregas de la semana anterior y solucionando disputas sobre diferentes descuentos y estructuras de reparto. &n contraste, una fuerza de ventas muy pe$ue(a sirvi' a los G)s. -a fuerza de ventas de G) rara vez visitaba los almacenes de G) y generalmente enviaba sus pedidos a Barilla vía faF. CA7\2N-R I &- /A-R5 )& -A "=PR5MAC"V= +> )"S25"BNC"V= 7rocedimientos de pedido del distribuidor -a mayoría de los distribuidores 3G)s y )Rs por igual3 revisaron sus niveles de inventario y realizaron pedidos con Barilla una vez por semana. -os productos de Barilla se enviarían al distribuidor durante el transcurso de la semana $ue comenz' días despuEs de $ue la orden fue colocada y termin' * días despuEs de $ue la orden fue colocada. &l plazo de entrega promedio fue de *6 días. 7or e0emplo, un distribuidor grande $ue orden' todos los martes podría ordenar $ue se entreguen varios camiones a partir del miErcoles siguiente asta el martes siguiente vEase más adelante#. -os volmenes de venta de los distribuidores variaron8 -os pe$ue(os distribuidores podrían ordenar s'lo un cami'n a la semana, mientras $ue el mayor de ellos garantiza entregas de asta cinco camiones por semana. -a mayoría de los distribuidores usaron sistemas de inventario de revisi'n peri'dica simple. 7or e0emplo, un distribuidor puede revisar los niveles de inventario de los productos Barilla cada martes8 &l distribuidor pondría
entonces 'rdenes para a$uellos productos cuyos niveles caían por deba0o del nivel de reorden. Casi todos los distribuidores contaban con sistemas de pedido soportados por computadora, pero pocos tenían sistemas de pron'stico o so4sticadas erramientas analíticas para determinar las cantidades de pedidos. "mpulso para el 7rograma 1"2) A medida $ue avanzaba la dEcada de *+6, Barilla sentía cada vez más los efectos de la %uctuaci'n de la demanda. -as 'rdenes de los productos secos de Barilla a menudo cambiaban de una semana a otra ver Pigura 3H#. &sta variabilidad eFtrema de la demanda Rperaciones de fabricaci'n y logística de Barilla. 7or e0emplo, la secuencia especí4ca de producci'n de pasta necesaria por las especi4caciones de calor y umedad a0ustadas en el orno de tnel izo difícil producir rápidamente una pasta particular $ue se abía vendido debido a una demanda inesperadamente alta. 7or otra parte, mantener su4cientes eFistencias de productos terminados para satisfacer las necesidades de los distribuidores era eFtremadamente caro cuando la demanda semanal %uctuaba tan ampliamente y era tan impredecible. Algunos fabricantes y personal de logística pre4rieron pedir a los distribuidores o minoristas $ue llevaran inventario adicional para veri4car la %uctuaci'n de los pedidos de los distribuidores, observando $ue con sus niveles actuales de inventario, los niveles de servicio de mucos distribuidores a los minoristas eran inaceptables. -os niveles de inventario del distribuidor de muestras y las tasas de indisponibilidad#. Rtros opinaron $ue
-os distribuidores y los minoristas ya llevaban demasiado inventario. A 4nales de los a(os 6, un gerente de logística de Barilla discuti' la presi'n del inventario al por menorI =uestros clientes están cambiando. ;Y sabes por $uE están cambiando< Segn lo veo, se están dando cuenta de $ue no tienen su4ciente espacio en sus tiendas y almacenes para llevar a los fabricantes de inventarios muy grandes les gustaría. 7iense en el espacio de los estantes en los puntos de venta.
=o se puede aumentar fácilmente. Sin embargo, los fabricantes están introduciendo continuamente nuevos productos, y $uieren $ue los minoristas muestren cada producto en los frentes de sus estantes. ]&so sería imposible incluso si los supermercados fueran de cauco^ -os distribuidores sintieron la misma presi'n para aumentar el inventario de artículos $ue ya almacenaban y para agregar artículos $ue actualmente no llevaban. &n *+> Brando /itali, entonces director de logística de Barilla, abía eFpresado fuertes sentimientos acerca de encontrar un enfo$ue alternativo para el cumplimiento de los pedidos. &n ese momento, se(al', !2anto los fabricantes como los minoristas están sufriendo de márgenes de adelgazamiento8 )ebemos encontrar una forma de sacar los costos de nuestro canal de distribuci'n sin comprometer el servicio !. /itali fue visto como un visionario cuyas ideas se eFtendían más allá de los detalles del día a día de una organizaci'n logística. 7reveía un enfo$ue $ue cambiaría radicalmente la forma en $ue la organizaci'n logística gestionaba la entrega de productos. A principios de *+ /itali eFplic' su planI "magino un enfo$ue sencilloI en lugar de enviar productos a los distribuidores de acuerdo con sus procesos de plani4caci'n interna, debemos eFaminar todos los datos de envío de los distribuidores y enviar s'lo lo $ue se necesita en las tiendas, ni más, ni menos. -a forma en $ue operamos aora es casi imposible anticipar los cambios de demanda, por lo $ue terminamos teniendo $ue mantener un mont'n de inventario y acer un mont'n de codi4caci'n en nuestras operaciones de manufactura y distribuci'n para satisfacer la demanda de los distribuidores. Y an así, los distribuidores no parecen acer un gran traba0o de servicio a sus minoristas. Mire las eFistencias ver Pigura 3 # $ue estas )Rs an eFperimentado en el ltimo a(o. Y eso a pesar de $ue tienen un par de semanas de inventario.
&n mi opini'n, podríamos me0orar las operaciones para nosotros mismos y nuestros clientes si fuEramos responsables de crear los orarios de entrega. Seríamos capaces de enviar el producto s'lo cuando sea necesario, en lugar de construir enormes eFistencias en ambas de nuestras instalaciones. 7odríamos tratar de reducir nuestros propios costos de distribuci'n, niveles de inventario
y, en ltima instancia, nuestros costos de fabricaci'n si no tuviEramos $ue responder a los volátiles patrones de demanda de los distribuidores. Siempre emos tenido la mentalidad de $ue los pedidos eran un insumo inalterable en nuestro proceso y por lo tanto $ue una de las capacidades más importantes $ue necesitábamos lograr era %eFibilidad para responder a esos insumos. 7ero en realidad, la demanda del consumidor 4nal es la entrada y creo $ue deberíamos ser capaces de gestionar el 4ltro de entrada $ue produce los pedidos. ;C'mo funcionaría esto< Cada día, cada distribuidor nos proporcionaría datos sobre los productos de Barilla $ue abía enviado desde su almacEn a los minoristas durante el día anterior, así como el nivel de stoc: actual de cada SN de Barilla. &ntonces podríamos ver todos los datos y tomar decisiones de reposici'n basados en nuestras propias previsiones. Sería similar a la utilizaci'n de datos de punto de venta de los minoristas, s'lo estaríamos respondiendo a la informaci'n de ver a travEs de un paso detrás del minorista. "dealmente, usaríamos datos reales de venta al por menor, pero eso es difícil de conseguir dada la estructura de nuestro canal de distribuci'n y el eco de $ue la mayoría de los tenderos en "talia no están e$uipados todavía con los escáneres de c'digos de barras necesarios y los enlaces informáticos. CA7\2N-R I &- /A-R5 )& -A "=PR5MAC"V= ++ 7or supuesto, no es tan simple como eso. =ecesitamos me0orar nuestros propios sistemas de pron'stico para $ue podamos acer un me0or uso de los datos $ue recibimos. 2ambiEn necesitaremos desarrollar un con0unto de reglas de decisi'n $ue podamos usar para determinar $uE enviar despuEs de aber eco un nuevo pron'stico. -a propuesta de /itali, !distribuci'n 0usto a tiempo!, se encontr' con una resistencia signi4cativa dentro de Barilla. -as organizaciones de ventas y mar:eting fueron particularmente vocales en su oposici'n al plan. /arios representantes de las ventas creyeron $ue sus responsabilidades se verían menoscabadas si se pusiera en marca dico programa. Nna gama de preocupaciones se eFpres' desde el fondo asta la parte superior de la organizaci'n de ventas. &l personal de ventas y mar:eting de Barilla escuc' las siguientes observacionesI
W !=uestros niveles de ventas se aplanarían si ponemos este programa en marca!. W !Corrimos el riesgo de no ser capaces de a0ustar nuestros envíos lo su4cientemente rápido a los cambios en los patrones de venta o aumentos de las promociones!. W !Me parece $ue una buena parte de la organizaci'n de distribuci'n an no está preparada para mane0ar una relaci'n tan so4sticada!. W !Si se libera espacio en los almacenes de nuestros distribuidores cuando los inventarios de nuestro propio producto disminuyen, corremos el riesgo de dar a nuestros competidores más espacio en el distribuidor. -os distribuidores entonces empu0arían el producto de nuestros competidores más $ue el nuestro, puesto $ue una vez $ue algo se compra debe ser vendido. ! W !Aumentamos el riesgo de $ue nuestros clientes salgan de nuestro producto si tenemos interrupciones en nuestro proceso de suministro. ;9uE pasa si tenemos una uelga o alguna otra perturbaci'n< ! W !=o podríamos realizar promociones comerciales con 1"2). ;C'mo podemos conseguir $ue el comercio empu0e el producto Barilla a los minoristas si no ofrecemos algn tipo de incentivo< ! W !=o está claro $ue los costos incluso se reducirían. Si una )R disminuye sus eFistencias, en Barilla podríamos tener $ue aumentar nuestro propio inventario de a$uellos productos para los cuales no podemos cambiar los programas de producci'n debido a nuestra falta de %eFibilidad de fabricaci'n !. /itali respondi' a las preocupaciones de la organizaci'n de ventasI Creo $ue 1"2) debe ser considerado una erramienta de venta, en lugar de una amenaza para las ventas. &stamos ofreciendo al cliente un servicio adicional sin costo adicional. Además, el programa me0orará la visibilidad de Barilla con el comercio y ará $ue los distribuidores sean más dependientes de nosotros3debería me0orar las relaciones
&ntre Barilla y los distribuidores en lugar de lesionarlos. Y lo $ue es más, la informaci'n sobre el suministro en los almacenes de los distribuidores nos proporciona datos ob0etivos $ue nos permitirían me0orar nuestros propios procedimientos de plani4caci'n. Giorgio Maggiali, director de gesti'n de materiales para el grupo de productos frescos de Barilla, fue nombrado director de logística a 4nales de *+ cuando /itali fue promovido para dirigir una de las nuevas divisiones de la compa(ía. Maggiali era un director práctico, conocido por su orientaci'n a la acci'n. 7oco despuEs de su nombramiento, Maggiali nombr' a un reciente graduado universitario, /incenzo Battistini, para ayudarlo a desarrollar e implementar el programa 1"2). Maggiali relat' sus frustraciones al implementar el programa 1"2)I &n *+ desarrollamos las ideas básicas para el enfo$ue $ue $ueríamos usar e intentamos convencer a varios de nuestros distribuidores para $ue 4rmen. =i si$uiera estaban interesados en ablar de ello8 &l gerente de uno de nuestros distribuidores más grandes casi resumi' mucas de las respuestas $ue tuvimos cuando interrumpi' una conversaci'n diciendoI !-a gesti'n del stoc: es mi traba0o8 =o necesito $ue veas mi almacEn o mis 4guras. 7odría me0orar mi inventario y los niveles de servicio yo mismo si usted entregaría mis 'rdenes más rápidamente. 2e arE una propuestaI arE la orden y entregarás dentro de las H oras. =o entendía $ue no podíamos responder a 'rdenes $ue cambiaban violentamente sin más aviso $ue eso. Rtro distribuidor eFpres' su preocupaci'n por estar demasiado vinculado con Barilla. !-e daríamos a Barilla el poder de empu0ar el producto a nuestros almacenes para $ue Barilla pueda reducir sus costos!. Rtro preguntaI !;9uE te ace pensar $ue podrías administrar mis inventarios me0or $ue yo
&l grupo de logística pens' $ue sonaba genial y estaba interesado en llevar a cabo una e0ecuci'n eFperimental del programa. 7ero tan pronto como los compradores de Marconi lo oyeron, todo el in4erno se solt'. 7rimero los compradores comenzaron a eFpresar sus propias preocupaciones8 )espuEs de ablar con sus representantes de ventas de Barilla, comenzaron a repetir algunas de nuestras propias ob0eciones del departamento de ventas tambiEn. Marconi 4nalmente accedi' a vender los datos $ue $ueríamos, pero de lo contrario las cosas continuarán como antes con Marconi tomando decisiones sobre las cantidades de reposici'n y el tiempo. _ste no era claramente el tipo de relaci'n $ue buscábamos, así $ue ablamos con otros distribuidores, pero no eran muco más responsivos. =ecesitamos reagruparnos aora y decidir d'nde ir con 1"2). ;&s este tipo de programa factible en nuestro entorno< Si es así, ;$uE tipo de cliente debemos apuntar< ;Y c'mo convencerlos de $ue se inscriban<
A$uí termina.
&l caso Barilla plantea dos cuestiones importantesI W -as variaciones en los patrones de pedidos de los distribuidores an causado severas ine4ciencias operacionales y penalizaciones de costos para Barilla. -a eFtrema variabilidad en los pedidos $ue Barilla recibe es sorprendente teniendo en cuenta la distribuci'n de la demanda de pasta en "talia. )e eco, si bien la variabilidad de la demanda agregada de pasta es bastante pe$ue(a, los pedidos de los distribuidores tienen una enorme variabilidad. W &n la estrategia 1"2) propuesta, Barilla estará a cargo del canal entre los C)Cs y los distribuidores y decidirá sobre el tiempo y el tama(o de los envíos a sus distribuidores. 7or lo tanto, a diferencia de las cadenas de suministro tradicionales en las $ue las distribuidoras realizan pedidos y los fabricantes tratan de satisfacer estas 'rdenes tanto como sea posible, en 1"2) !la propia organizaci'n logística de Barilla especi4caría las cantidades de entrega apropiadas 3$ue responderían más efectivamente a las necesidades del consumidor 4nal )istribuir de manera más uniforme la carga de traba0o en los sistemas de fabricaci'n y logística de Barilla !. &n los ltimos a(os, esta estrategia se a denominado inventario gestionado por el proveedor /M"#. Al 4nal de este capítulo, debería ser capaz de responder a las siguientes preguntasI W ;Cuáles son las razones del aumento de la variabilidad en la cadena de suministro de Barilla< W ;C'mo puede la empresa acer frente al aumento de la variabilidad<
W ;Cuál es el impacto de la transferencia de informaci'n de demanda a travEs de la cadena de s W ;7uede la estrategia de /M" solucionar los problemas operacionales a los $ue se enfrenta Barilla< W ;C'mo puede la cadena de suministro cumplir ob0etivos contradictorios de diferentes socios e instalaciones< .* "=25R)NCC"V= /ivimos en la !era de la informaci'n!. -os almacenes de datos, servicios [eb, QM-, "nternet inalámbrico, y portales son s'lo algunas de las tecnologías $ue dominan la página de negocios del peri'dico. &n el Capítulo **, eFaminamos estas tecnologías en detalle y observamos los problemas $ue rodean su implementaci'n. &n este capítulo, consideramos el valor de utilizar cual$uier tipo de tecnología de la informaci'n8 =os ocupamos especí4camente de la disponibilidad potencial de más y más informaci'n a lo largo de la cadena de suministro y de las implicaciones $ue esta disponibilidad tiene sobre el dise(o y la gesti'n efectivos de la cadena de suministro integrada. -as implicaciones de esta abundancia de informaci'n disponible son enormes. -os eFpertos de la cadena de suministro y los consultores como para utilizar la frase, en las cadenas de suministro modernas, la informaci'n sustituye el inventario. =o discutimos esta idea, pero su signi4cado es vago. )espuEs de todo, en algn momento el cliente necesita productos, no s'lo informaci'n^ Sin embargo, la informaci'n cambia la forma en $ue las cadenas de suministro pueden y deben ser gestionadas de manera e4caz, y estos cambios pueden conducir, entre otras cosas, a ba0ar los inventarios. )e eco, nuestro ob0etivo en este capítulo es caracterizar c'mo la informaci'n afecta el dise(o y el funcionamiento de la cadena de suministro. Mostramos $ue al aprovecar efectivamente la informaci'n aora disponible, se puede dise(ar y operar la cadena de suministro muco más e4ciente y e4cazmente $ue nunca. )ebe ser evidente para el lector $ue tener informaci'n precisa sobre los niveles de inventario, los pedidos, la producci'n y el estado de entrega a lo largo de la cadena de suministro no debe acer $ue los gerentes de una cadena de suministro menos e4caz $ue si esta informaci'n no estuviera disponible. )espuEs de todo, podrían optar por ignorarlo. Sin embargo, como veremos, esta informaci'n ofrece una tremenda oportunidad para me0orar la forma en $ue se dise(a y gestiona la cadena de suministro. -amentablemente, el uso e4caz de esta informaci'n ace $ue el dise(o y la gesti'n de la cadena
de suministro sean más comple0os por$ue ay $ue considerar mucos más problemas. Argumentamos a$uí $ue esta abundante informaci'n W Ayuda a reducir la variabilidad en la cadena de suministro. W Ayuda a los proveedores a acer me0ores previsiones, contabilizando promociones y cambios en el mercado. W 7ermite la coordinaci'n de sistemas y estrategias de fabricaci'n y distribuci'n. W 7ermite a los minoristas servir me0or a sus clientes ofreciendo erramientas para localizar los artículos deseados. W 7ermite a los minoristas reaccionar y adaptarse a los problemas de suministro más rápidamente. W 7ermite reducir el tiempo de entrega. &l capítulo se basa en el traba0o seminal en `+6 y `+*, así como el traba0o reciente en `@ y `H6. &n la siguiente secci'n, seguimos el artículo de revisi'n `@+. .@ &- &P&C2R )&- PR=)R &n los ltimos a(os mucos proveedores y minoristas an observado $ue aun$ue la demanda de los clientes por productos especí4cos no varía muco, los niveles de inventario y bac:3order %uctan considerablemente a lo largo de su cadena de suministro. 7or e0emplo, al eFaminar la demanda de pa(ales de eliminaci'n de 7ampers, los e0ecutivos de 7rocter Gamble notaron un fen'meno interesante.uministro<
