CAPÍTULO I Marco teórico Defnición: Benchmarking es el proceso contino !e comparación !e nestros procesos" pro!ctos # ser$icios" %rente a los !e los competi!ores o a los !e a&ellas compa'(as reconoci!as como l(!eres permitien!o i!entifcar # a!optar pr)cticas e*itosas+ La !efnición !el Benchmarking es e s n proceso !e ,apren!i-a.e,/ espec(fcamente este es te co conc ncep epto to es otra otra %or %orma o alte alterrnat nati$a i$a !e !esarrollo pro%esi pro%esiona onall &e comp co mple leme menta nta las las otra otrass ma maner neras as en &e &e la gent gente e apre apren! n!e+ e+ Dent Dentro ro !e este este conte*to"
se
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Benchmarking
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complementa0a los m1to!os m1to!os !e n !esarrollo pro%esional+ 2s importante &e !etr)s !etr)s !e to!as to!as las acti$i! acti$i!a!e a!ess !e planif planifcac cación ión"" organi organi-ac -ación ión # an)lisis an)lisis &e &e !efnen el Benchmarking como e*periencia est)n los o0.eti$os o0.eti$os %n!amentales %n!amentales !el apren!i-a.e !e algo ne$o # el apro$echamiento !e ne$as i!eas para la organi-ación+ Un termino !e ma#or importancia es la organi-ación &e apren!e" # s concepto es &e las empresas !e0en sitarse por %era !e ellas # e*aminar ci!a!osamente
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2l Benchmarking se con$ierte en na herramienta %n!amental &e pe!e giar a la gent gente e haci hacia a el proc proces eso o !e anal analii-ar ar el e*te e*teri rior or en 0sc 0sca a !e i!ea i!eass e inspiración en esencia" na herramienta para la organi-ación &e organi-ación &e apren!e+
3ese'a 3es e'a histórica !el 0enchmarking 2n 4567" en 3ochester" !rante na renión !e la Corporación 8ero* !on!e se trato el aspecto organi-acional !e esta" con respecto a ss competi!ores" se tili-ó
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#
c#o sistema sistema impresionó impresionó por la manera en &e se recopilo la in%ormación in%ormación++ All( se cono co noci cier eron on !os !os %ace %aceta tass !el !el Benc Benchm hmar arkin king/ g/ la prim primera era era era n proceso proceso para para enten!er a los competi!ores o no competi!ores" !on!e s cla$e era separar las me!i! me !i!as as co com mnes nes en %nciones simi simila larres es"" la se seg gn! n!a a se en%a en%ati ti-o -o en los los aspectos !el proceso" no solamente !e la pro!cción pro!cción"" sino como se !ise'a0a" %a0rica0a"
comerciali-a0a
#
proporciona0a
el ser$icio ser$icio o o pro!cto pro!cto++
A ra(ra(- !e esto esto 8ero ero* * contin contino o per%ecc per%eccion ionan! an!o o el concepto !e Benchmarking Benchmarking
Competiti$o !rante los a'os 69 # solo a fnales !e estos se !io %orma a lo &e ho# es+
Tipos de benchmarking
1.
Interno: Es el más fácil de aplicar, ya que se ejecuta dentro de una misma empresa y se obtiene información directamente de los empleados. Se aplica este tipo de Benchmarking para determinar la eficiencia y eficacia de las unidades en grandes empresas.
.
Competitivo: Se trata de comparar una empresa, productos, ser!icios y procesos con otra que es l"der en el mismo mercado, y además es la mejor. #a idea es mostrar cuales son las !entajas y des!entajas comparati!as entre los competidores directos para mejorar alg$n proceso cr"tico o productos. Se hace dif"cil la obtención de la información.
%.
Genérico: Este se aplica para funciones similares en las empresas. Se utili&a para mejorar procesos gen'ricos, como por ejemplo, contabilidad, administración, facturación, in!entario, tecnolog"a uni!ersal entre otros.
(.
Funcional: )e este proceso nace el benchmarking cooperati!o, el cual consiste en la reali&ación de un intercambio de información con las empresas competidoras. )e esta forma fluye mejor el proceso del análisis.
*.
No competitivo: En ocasiones es posible obtener información a tra!'s de empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que act$an sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente.
2TAPA D2 B2;C
:2>UIMI2;T O @ ACCIO;2: D2 M2O3A
PLA;I?ICA3
B2;C
32CO>IDA D2 DATO:
A;ALI:I: D2 DATO:
1. PLANIFICAR ¿Qué procesos deseo medir? ¿Con qué empresas quiero compararme? ¿Cómo vamos a medir las dierencias?
•
!a"r# que ormar un equipo de $enc%mar&in' . Parece aconse(a"le que cualquier empresa
que es)é iniciando su andadura en el campo del $*+ cuen)e con un con(un)o de recursos %umanos , ma)eriales que %a'an posi"le la reali-ación de pro,ec)os de $*. s)os pro,ec)os+ adem#s de servir para que se cono-ca la ac)ividad de $* en la empresa+ )am"ién pueden acili)ar la diusión de la visión de la misma a )ravés de sus procesos /en el caso de que no e0is)a dic%a visión. s)#n cons)i)uidos normalmen)e por2 3 4eren)e del pro,ec)o2 planiica+ or'ani-a+ diri'e , con)rola el pro,ec)o de "enc%mar&in'. Adem#s esla"ona los resul)ados con o)ras unidades or'ani-acionales. 3 Recopiladores de da)os5analis)as2 desarrollan , emplean )écnicas de "enc%mar&in' para recopilar+ anali-ar , presen)ar da)os. 3 4rupos de apo,o de "enc%mar&in'2 proporcionan apo,o a los equipos de $enc%mar&in'
6. RC74I8A 8 8A97: Proceden)es del socio de "enc%mar&in' o 'enerales siempre que sean ia"les , co%eren)es con la ac)ividad propia de la empresa para su pos)erior an#lisis. ;. ANmeros. Con)es)ar a pre'un)as del )ipo ¿cómo? , ¿por qué? suele ser )an)o o mas valioso que responder a la pre'un)a ¿Cu#n)o?. Para de)erminar las dierencias se de"en se'uir los pasos si'uien)es2 a) Normalizar los datos. s necesario iden)iicar los da)os relevan)es del proceso o"(e)o del es)udio , anali-arlos )eniendo en cuen)a ac)ores indus)riales+ económicos+ cul)urales , de en)orno que pueden inluir en los resul)ados. As@ se desmon)a el ar'umen)o )@pico2 somos dieren)es+ cualquier comparación con o)ros es imposi"le. Casi )odo puede compararse+ pero para que la comparación sea v#lida es preciso normali-ar an)es los da)os. 8e"e ase'urarse que los da)os son %omo'éneos , que no se %an vis)o inluidos por o)ras varia"les e0)ernas no con)rola"les. Al'unos ac)ores que pueden %acer necesaria la normali-ación son2 •
9amaBo+ de la empresa. Por e(emplo+ n de empleados.
•
Con)enido de los procesos que se reali-an en la empresa.
•
4rado de in)e'ración ver)ical.
•
Condiciones del mercado.
•
s)ruc)ura de cos)os. Por e(emplo+ apo,o del 'o"ierno+ salarios.
•
8ierencias in)ernacionales2 le,es+ condiciones especiales del pa@s.
*uc%as veces al anali-ar los da)os so"re resul)ados del proceso se pueden iden)iicar medidas dieren)es+ lo cual puede llevar a replan)ear las medidas de resul)ados propias en o)ras
/por e(emplo+ las empresas americanas median sus deec)os en D las )asas de deec)os u)ili-adas por los (aponeses eran pie-as por millón. b) Tabular los datos y realizar cálculos estadísticos sencillos. n ocasiones es preciso u)ili-ar medidas es)ad@s)icas sencillas )ales como medidas de )endencia cen)ral o de dispersión. Cuando la inormación lo permi)a es >)il represen)arla median)e %is)o'ramas+ 'r#icos de )ar)a+ e)c. c) Cuantificar la diferencia. Cuando sea posi"le conviene calcular el porcen)a(e que suponen las dierencias en)re los resul)ados de los procesos propios , los del socio de $*2 8ierencia /D E /mpresa propia mpresa 3 comprada 0 1GG mpresa propia Pues)o que es esencial para de)erminar si las dierencias se ampl@an o reducen+ siempre que sea posi"le se de"en rele(ar+ adem#s de los resul)ados ac)uales+ la evolución de dic%os resul)ados a lo lar'o del )iempo. 8e es)a orma es posi"le reevaluar las acciones emprendidas+ los recursos , pla-os necesarios e incluso los o"(e)ivos plan)eados en o)ras ocasiones. :i los resul)ados propios son superiores a los de la empresa con la que se eec)>a la comparación %a"r# que calcular el cos)o de lo'rar esos resul)ados , eec)uar un an#lisis cos)o3 "eneicio para de)erminar si procede man)enerlos. d) btener información sobre !rácticas o m"todos de traba#o. La inormación reco'ida no se de"e limi)ar a aspec)os numéricos de los resul)ados+ sino )am"ién es necesario conocer los elemen)os causales e0is)en)es. ETAPA $. %dentificación de las causas de las diferencias s)a e)apa es una de las m#s impor)an)es del $* pues)o que en ella se iden)iican las causas mas si'niica)ivas de las dierencias en)re los procesos. Los pasos a se'uir son los si'uien)es2 a) Análisis de las causas de las diferencias. =na ve- que se %an iden)iicado+ dierencias si'niica)ivas en los niveles de ac)uación de"en inves)i'arse las causas que ori'inan dic%as dierencias. Para ello e0is)en diversas %erramien)as como el dia'rama causa3eec)o o el dia'rama de relaciones. 9am"ién pueden u)ili-arse diversas %erramien)as. Por e(emplo+ la comparación de varios diseBos or'ani-a)ivos+ represen)ados por sus respec)ivos dia'ramas de lu(o+ puede su'erir causas que e0pliquen las dierencias en los resul)ados2
•
Pasos que solo es)#n presen)es en un proceso.
•
Circui)os de realimen)ación que solo se encuen)ran en un proceso.
•
8ieren)es a'rupaciones de )areas en pasos.
•
8ieren)e orden de los pasos.
•
8ieren)e or'ani-ación de ac)ividades2 en serie o en paralelo.
•
8ieren)e cone0ión en)re pasos.
b) &ormulación y !rueba de teorías. n "ase a )oda es)a inormación de"er#n ormularse )eor@as e0plica)ivas so"re las causas de las dierencias. *uc%as veces ser# suicien)e con la simple e0periencia del equipo de $* para iden)iicar opor)unidades de me(ora. Aunque )am"ién e0is)en )écnicas como la es)ad@s)ica /re'resión , diseBo de e0perimen)os o la simulación /din#mica de sis)emas que pueden a,udar a pro"ar las )eor@as plan)eadas+ la aplicación de es)as )écnicas cuan)i)a)ivas e0i'e la u)ili-ación de da)os que no siempre es)#n disponi"les. Por o)ra par)e+ siempre ser# necesario %acer un an#lisis cos)o3"eneicio an)es de aven)urarse a emplear una de es)as sois)icadas )écnicas. c) Determinación de las causas !rinci!ales de las diferencias. A con)inuación de"e ele'irse+ como pun)o de par)ida para la ac)uación+ aquellas causas que )en'an una incidencia m#s uer)e en las dierencias o"servadas. Para lo que ser# necesario de)erminar el 'rado en que cada una de las causas con)ri"u,e a la dierencia de ac)uación o"servada+ orden#ndolas se'>n su impor)ancia /por e(emplo+ median)e la u)ili-ación del an#lisis de Pare)o u o)ras )écnicas de an#lisis , resolución de pro"lemas. H. PLAN 8 ACCIN a) Estudio de alternati'as de acción !ara corre(ir las diferencias. =na veiden)iicadas las causas de las dierencias+ el equipo de $* de"er# es)udiar los cam"ios que es necesario in)roducir en el proceso ac)ual+ as@ como en los planes de u)uro e0is)en)es para el mismo /por e(emplo2 un plan de inversiones. b) Establecer diferentes ob#eti'os de me#ora para eliminar las dierencias en)re los elemen)os causales ac)uales , aquellos ideales que conver)ir@an a la empresa en una de primera clase. s)os o"(e)ivos se ele'ir#n de acuerdo con su impor)ancia para los clien)es. c) %dentificar diferentes alternati'as de acción que )iendan a lo'rar el con(un)o de o"(e)ivos de me(ora an)eriores+ median)e la adap)ación de los procesos propios+ incorporando nuevas ideas o sus)i)u,éndolos comple)amen)e+ a )ravés de un cam"io+ con)rolado reali-ado en el menor )iempo posi"le. Conviene des)acar que al es)udiar en
me(ores o peores de los inicialmen)e es)a"lecidos como o"(e)ivo. :iempre que se presen)e es)a si)uación+ %a"r# que )enerla en cuen)a a la %ora de seleccionar los o"(e)ivos , las al)erna)ivas de acción. d) eleccionar las alternati'as de acción que se consideren mas apropiadas para alcan-ar los o"(e)ivos es)a"lecidos+ )eniendo en cuen)a2 •
La impor)ancia de dic%os o"(e)ivos para los clien)es.
•
Las repercusiones que los cam"ios ori'inados por la u)ura. pues)a en prac)ica de las
reeridas acciones puedan )ener en o)ras #reas de la empresa+ •
l cos)o , el )iempo que implican )ales acciones.
•
La resis)encia que pueda encon)rarse a la in)roducción de los cam"ios.
n "ase a es)e es)udio se podr# decidir pos)eriormen)e la conveniencia o no de acome)er acciones seleccionadas para lo'rar el nivel de ac)uación es)a"lecido por el equipo de $*. J. :4=I*IN97 K ACCI7N: 8 *7RA An)es de pasar a la si'uien)e ase+ el equipo de $* ela"orar# un inorme so"re el )ra"a(o reali-ado con el in de acili)ar las ac)ividades de las ases pos)eriores+ as@ como para de(ar cons)ancia de las conclusiones o")enidas , de los procedimien)os , ra-onamien)os empleados. s)e inorme cons)a de las si'uien)es par)es2 •
Resumen. Inclu,e el de)alle de los resul)ados clave+ conclusiones+ ,
recomendaciones. •
8escripción del es)udio. Inclu,e la descripción del proceso o"(e)o de $*+ las mé)ricas
u)ili-adas+ la relación de socios po)enciales considerada , la ar'umen)ación de las conclusiones. *. AP+%CAC%,N DE+ -ENC/A0%N2 l principio undamen)al del $enc%mar&in' es aprender de los me(ores+ inda'ar en los conocimien)os /propios+ adquiridos+ e0periencia de o)ros+ reunir inormación so"re las empresas o produc)os o"(e)ivos an)es de acercarse a es)os+ anali-ar la ac)ividad propia para sacar el ma,or provec%o , prac)icar lo m#s pron)o posi"le lo que se %a aprendido. s)a %erramien)a permi)e compe)ir con ven)a(a ,a que se puede reali-ar un comple)o an#lisis a la compe)encia+ para me(orar , desempeBarse con ma,or eiciencia , calidad. :u u)ilidad radica en la enorme po)encialidad de 'eneración ideas de me(ora que se o")iene con la simple comparación de nues)ros procesos , ac)ividades+ con los de o)ras or'ani-aciones o empresas consideradas como lideres. Cuando se "usca comprender como las empresas consi'uen sus resul)ados es m#s impor)an)e el an#lisis , la comparación que )ener una mé)rica e0ac)amen)e cuan)iicada+ el uso del "enc%mar&in' reduce los rie'os de perder de vis)a lo que se quiere conse'uir2 aprendi-a(e >)il. 8e es)a orma el $enc%mar&in' se puede u)ili-ar para me(orar las propias or'ani-aciones , sé es)a prac)icando ac)ualmen)e por )res ra-ones "#sicas2
aprender por )an)eo , se pueden u)ili-ar procesos cu,a eec)ividad ,a se %a,a compro"ado o concen)rar ideas para me(orar los procesos desde G o adap)arlos a los procesos e0is)en)es en la propia or'ani-ación. 6. A,uda a in)roducir las me(oras m#s r#pidamen)e2 en la ac)ualidad el )iempo es una de)erminan)e en la compe)encia+ , los direc)ivos se ven or-ados a "uscar medios para %acer las cosas me(or , m#s r#pidamen)e+ el "enc%mar&in' madura den)ro de una empresa , le permi)e %acer las cosas me(or , m#s r#pidamen)e+ ,a que se emplean m#s a prisa los procesos. ;. n la pr#c)ica con el "enc%mar&in' se pre)ende dar a la or'ani-ación una ven)a(a compe)i)iva , una capacidad de superación ren)e a la compe)encia. Como conclusión+ el $enc%mar&in' )iene aplicaciones mu, amplias+ pero se de"en es)a"lecer al'unas pau)as para de)erminar+ que unción+ ac)ividad+ proceso o produc)o se es)udiar#. :e de"en adap)ar los procesos "#sicos para a(us)arlos lue'o a las necesidades espec@icas. La me)odolo'@a se podr@a resumir en los si'uien)es pun)os clave2 •
8e)erminar que ac)ividades de la or'ani-ación son aquellas que una ve- me(oradas
permi)ir#n un ma,or "eneicio a la empresa. •
8e)erminar los ac)ores claves de es)as ac)ividades.
•
Iden)iicar las empresas con pr#c)icas avan-adas orien)adas al valor+ ósea
encaminadas %acia los cos)os m#s "a(os o un 'rado de valor m#s elevado para los clien)es. •
8esarrollar planes para i'ualar , superar las pr#c)icas avan-adas o para consolidarse
como l@der. •
7")ener un compromiso en )odos los niveles de la or'ani-ación , comprome)erlos en
el plan a se'uir. •
Poner en pr#c)ica el plan , supervisar los resul)ados.
CAPITULO II APLICACI; C2;I;T223 Benchmarking: 32CU3O
clientes #a f!eli-a!os" !e los cales n 9" apro*ima!amente" son organismos pE0licos" como la 8nta" &e ha0italmente reali-an gra n ! e s pe!i!os+ O%rece na amplia $arie!a! !e pro!ctos #a &e" a pesar !e &e centan con mo0iliario pro!ci!o en serie" tam0i1n o%recen al cliente la posi0ili!a! !e personali-ar ss me0les a tra$1s !el !ise'o+ Centan con las sigientes l(neas !e pro!ctos: F Mo0iliario pro%esional F Mo0iliario para el hogar I;
CAO P3ACTICOK C2;I;T223 FI; P a ra gestionar esta o%erta Ceninteser centa con los sigientes recrsos:
F 9 personas !e0i!amente califca!as F Me!ios t1cnicos i!óneos F Personal con$enientemente prepara!o FPlanifcación log(stica necesaria La plantilla !e esta P#me es !e treinta emplea!os+ in em0argo" mchos !e ellos son !e reciente incorporación" lo &e origina cellos !e 0otella &e !esem0ocan en retrasos en los compromisos a!&iri!os con los clientes+ Por tanto" se ha selecciona!o el )rea !e recrsos hmanos para la reali-ación !el proceso !e 0enchmarking+ BJ P3OC2O D2 B2;C La empresa &e se ha elegi!o para li!erar el proceso ha si!o la I;
CAO P3ACTICOK C2;I;T223 FI; 3ecrsos hmanos
CAO P3ACTICOK C2;I;T223 FI;
!i%(cil !e copiar o imitar+ As(" la manera en &e gestionamos a nestros emplea!os" cómo amentamos s satis%a c c i ó n la0oral # amentamos s ren!imiento" $a a sponer para nosotros na $enta.a so0re nestra competencia+ 2n el caso !e Ceninteser" los recrsos hmanos tienen n peso espec(fco" !a!o &e es na empresa 0asa!a en la pro!cción" !e la cal el 69 es por encargo" %rente al 79 &e es pro!cción en serie+ La pol(tica !e recrsos hmanos !e na empresa tiene como fn marcar las patas para &e" a tra$1s !e los emplea!os" po!amos alcan-ar los o0.eti$o s estrat1gicos !e la organi-ación+ 2sta pol(tica" !ise'a!a as( por la !irección !e recrsos hmanos !e Inhara" la empresa l(!er" tiene &e aten!er a los sigientes principios: 4+ na a!eca!a gestión !e la plantilla es na potencial $enta.a competiti$a+ 7+ !e0e !ise'arse a largo pla-o" !e manera &e se pe!a ma*imi-ar la contri0ción !e los emplea!os a la empresa+ + la !irección !e recrsos hmanos es competencia" no sólo !e la persona encarga!a !e los mismos" sino !el !irector o encarga!o !e ca!a !epartamento+ 2n resmen" Nla !irección !e recrsos hmanos !e0e tratar !e !irigir a los emplea!os con el fn !e &e la empresa alcance ss o0.eti$os+ Para lograr este o0.eti$o" Inahara aporta !i$ersas consi!eraciones a tener en centa por Ceninteser: nos 0enos emplea!os pero mal !irigi!os pro!cir)n reslta!os por !e0a.o !e ss capaci!a!es+ 2ste pe!e ser el actal pro0lema !e Ceninteser" no por estar mal !irigi!os" sino por no ha0er po!i!o integrar a!eca!amente a los ne$os emplea!os con el resto !e la plantilla" lo &e !eri$a en na pro!cción menor !e la espera!a+ no sólo ha# &e tener 0ena plantilla # sa0er !irigirla" sino
talento" !e manera &e nestra 49 CAO P3ACTICOK C2;I;T223 FI;
por&e el paro # los tipos !e inter1s !istan mchos !e los e*istentes en esa 1poca" pero merece la pena tener en centa estas circnstancias a la hora !e !ise'ar estrategias a corto # me!io pla-o+
C2;T23 =ITC<2; Benchmarking: P3ODUCTIQIDAD D2L P23O;AL Center =itchen +L+ es na empresa !e!ica!a a la $enta e instalación !e mo0iliario !e cocina para el hogar+ Constiti!a en la comarca !e antiago !e Compostela en 799R" centa con cierta e*periencia en estas acti$i!a!es # clientes #a f!eli-a!os+ O%rece na amplia $arie!a! !e pro!ctos # ser$icios: F Mo0iliario !e cocina F 2lectro!om1sticos F 2ncimeras F Mesas" sillas" etc+ P a ra gestionar esta o%erta Center =itchen centa con los sigientes recrsos: FMonta!or !e cocina califca!o F Me!ios t1cnicos i!óneos F Personal con$enientemente prepara!o F Planifcación log(stica necesaria I;
alta pro%esionali-ación le ha permiti!o hacer %rente a las !i%erentes crisis a las &e se ha $isto a0oca!o el sector %n!amentalmente las !e 45G6 # 4557J+ Inhara ha si!o selecciona!a %n!amentalmente por los sigientes moti$os: 49S CAO P3ACTICOK C2;T23 =ITC<2; F I; La plantilla !e Center =itchen es !e catro emplea!os+ in em0argo" tienen necesi!a! !e contratar con rgencia ne$o personal" #a &e los cellos !e 0otella &e actalmente se originan" !esem0ocan en r e t rasos en los compromisos a!&iri!os con los clientes+ Para a#!arles en s proceso !e selección # contratación !e personal" se ha selecciona!o el )rea !e recrsos hmanos para la reali-ación !el proceso !e 0enchmarking+ BJ P3OC2O D2 B2;C La empresa &e se ha elegi!o para li!erar el proceso ha si!o la I;racias a la empresa l(!er" la P#me ha toma!o conciencia !e la importancia !e f.ar nos o 0 . e t i $os para el personal !e $entas a la hora !e po!er hacer pre$isiones fnancieras+ Posteriormente" # en la me!i!a en &e as( lo !esee la P#me" se pe!en tili-ar estas pre$isiones para in$olcrar m)s efca-mente al personal !e la empresa
en la marcha !e la socie!a!+ aJ?i.ación !e o0.eti$os+ Partien!o !e la f.ación !e o 0 . e t i $os para el personal !e $entas" la P#me pe!e esta0lecerlos tam0i1n para el resto !el personal+ 2n to!o caso" la regla sige sien!o la misma: o0.eti$os cantifca0les # claros+ 2stos o0.eti$os ir)n !es!e re!cciones !e costes" re!cciones !e tiempo !e mano !e o0ra en instalaciones # monta.e hasta re!cciones !e !i%erencias !e in$entario o incremento
B2;C
Pro!cti$i!a! !el pers o n a l
CAO P3ACTICOK C2;T23 =ITC<2; F I;
$an a presentar # &e a continación se resmen: F 2n canto a la selección !el responsa0le !e recrsos hmanos" la primera cestión &e se plantea es si contratar a na persona !e %era o !ar este pesto a algien !e !entro+ 2sta circnstancia solo pe!e ser $alora!a por los gestores !e la empresa+ F2n canto a la f.ación !e o0.eti$os" la P#me se encontrar) con la !ifclta! !e in$olcrar # con$encer al responsa0le elegi!o !e &e los o0.eti$os son los i!óneos+ 2n este caso" estamos ante na negociación como otra cal&iera #" como tal" !e0emos estar prepara!os a hacer concesiones en algnos casos e intrasingentes en otros+
CAO P3ACTICOK C2;T23 =ITC<2; F I;
ha estimla!o mcho el !e0ate interno so0re como
reconocemos # recompensamos a nestros emplea!os+ ;os ha a#!a!o a esta0leces ni$eles !entro !e la empresa # a reali-a el recltamiento !e manera e%ecti$a+ Tam0i1n a estimla!o las con$ersaciones so0re si es con$eniente proporcionar n es&ema e*i0le por&e" en$ista !e nestro pa&ete !e
prestaciones" algna persona pe!en encontrar &e na ma#or e*i0ili!a! a#!a a mane.ar me.or la cestiones !e e&ili0rio !e $i!a # tra0a.o
-imbo3 una em!resa emblemática con lideraz(o mundial. Es bastante improbable que alguno de nosotros no haya tenido algún contacto con Bimbo en la vida diaria, si no es que varias veces al día. Fundada en 1945, Grupo Bimbo se ha convertido en la cuarta empresa de alimentos en el mundo, detrás de Unilever, ara !ee y "estl#.
©Grupo Bimbo
Bimbo es, $unto con %eme&, la empresa me&icana más emblemática en el e&tran$ero, con ventas que se estiman en cerca de $7,000 millones de USD para 'inales del ())*.Bimbo comerciali+a más de 5,000 productos con más de 100 marcas distintas. ara el a-o 200, Bimbo se encuentra en tratos con nterestate Ba/eries %orp 0B%1, con el 'in permitir una auditoria con vistas a una compra, con lo cual triplicarían sus niveles de ventas en los !stados Unidos que actualmente son del orden de los $1,400 millones de USD. Bimbo estaría comprando sencillamente, la empresa pani'icadora número uno en ese país, propietaria de marcas tan importantes como "onder#. Es indudable que el #&ito de Bimbo, está íntimamente ligado a su visi2n, pero sobre todo a sus valores. on estos valores, emanados de su 'undador Don oren%o
Ser&it'e y su hi$oDaniel Ser&it'e, los que han sido el motor de #sta e&itosa empresa. Estos valores son3 ersona
asi2n
4entabilidad
E'ectividad
5raba$o en equipo
%on'ian+a
%alidad
6ucho se ha comentado sobre la manera en que estos valores son aterri+ados a la operaci2n diaria, sobre todo a los colaboradores. El ori(en )amiliar del negocio se encuentra plenamente embebido en las actividades y el traba$o diario, así como en la in'luencia que la )iloso)*a tiene sobre la gente que allí traba$a. Bimbo ha logrado que su personal se sienta a gusto, y no tenga empacho de demostrar suor(ullo de traba$ar para la corporaci2n. in embargo, los orígenes de Bimbo como empresa 'amiliar 0'actor muy común en las empresas me&icanas, grandes y chicas1 no le ha impedido 'ormar un (obierno corporati&o de primera línea y pasar a ser una de las empresas p+blicas más reconocidas por los inversionistas. 7 es que es #ste rubro la receta es sencilla3 pe(arse a sus &alores en la operaci2n, al tiempo de entre(ar los resultados esperados. !-plotar al m.-imo sus capacidades/ Bimbo ha logrado dominar dos .reas de manera magistral3 !a manu)actura de sus productos y la distribucin de #stos. Bimbo es benchmarking en ambos casos. 4especto a la producci2n, Bimbo puede enorgullecerse ser pionero e inno&ador en sus procesos, am#n de apegarse a estrictos niveles de calidad. "o se recuerda un problema serio que hubiera comprometido la calidad de sus productos. Bimbo inici2 desde hace muchos a-os su propio sistema de rotacin calendari%ada de producto, y hoy en día es capa+ de transmitir al punto de venta, su expertise lo(*sticoen 'orma de innovadores sistemas de mane$o y rotacin de in&entarios. %on respecto a la distribuci2n, Bimbo ha logrado hacer de #ste uno de sus 8activos9 'undamentales: el e$e central de sus operaci2n. egún su estado de resultados, los gastos de distribuci2n y venta de sus productos representan cerca del del valor de sus ventas.
El modelo de distribuci2n de Bimbo ha sido imitado por muchas empresas de ese y otros sectores. !scuc3ar al cliente/ En este 'oro ya hemos anali+ado varias veces la importancia de estar siempre pendiente de las necesidades y tendencias del mercado, a la ve+ que los gustos y necesidades delcliente. En este sentido Bimbo ha reali+ado desde hace más de ;) a-os un traba$o e&cepcional: ya que ha sabido por un lado adaptarse a los gustos de los di'erentes se(mentos de mercado que ataca 0edad, regi2n, nivel socioecon2mico, etc1, al tiempo que ha educado y creado 3.bitos de consumo entre sus clientes. Bimbo ha sabido adaptarse tambi#n, a los movimientos del mercado, e&olucionandode una empresa netamente panadera, a una empresa inte(ral de alimentos que se preocupa por aportar in&esti(acin desarrollo en el campo de la nutricin. Una ve+ más, este último punto no podía haberse logrado sin escuchar al cliente: así,Bimbo investiga y desarrolla productos para consumo de gente común, preocupada por su rendimiento 'ísico y el deporte. 6u se puede aprender de una empresa como Bimbo8 %omo lo hemos mencionado anteriormente, Bimbo es una empresa que ha logradotrascender en varios temas3 El ape(o y respeto a sus &alores, el e&plotar suscapacidades tcnicas, así como el escuc3ar y conocer a los clientes.