El modelo Beyond Budgeting
Por: Jorge Berrocal Frente a las limitaciones del proceso presupuestario tradicional tradicional caracterizadas principalmente por estar orientados al cumplimiento y control en forma forma rígida de planes y presupuestos, ha surgido un nuevo modelo con un enfoque diferente que tiene por prioridad mejorar la gestión empresarial. Esta nueva filosofía f ilosofía que es denominada como modelo Beyond Budgeting se caracteriza por otorgar singular importancia a los conceptos de flexibilidad y la delegación de facultades de decisión a quienes tienen mayor contacto con los clientes de la organización (Lorain, 2008). Según los investigadores que siguen de cerca al Beyond Budgeting Round Table (BBRTMesa redonda más allá del presupuesto) el modelo “representa el conjunto de las mejores prácticas desarrolladas en la era de la información, desde el diseño organizativo y la delegación de autoridad, hasta la planificación y la gestión del rendimiento, que utilizan las empresas líderes para responder con mucha más rapidez a las exigencias de sus clientes, ya que las empresas no sólo necesitan una gestión eficaz, sino que también deben rediseñar sus organizaciones para que deleguen autoridad hacia la primera línea de trabajadores”. Otra definición del modelo es la formulada por el investigador Alejandro Rubén SMOLJE de la Universidad de Buenos Aires (Argentina) quien manifiesta que el Beyond Budgeting (BB) puede ser definido como "un modelo modelo de gestión sin presupuestos" y su planteamiento central considera que “cada parte de la compañía debe ser juzgada según su desempeño frente a sus pares y benchmarks de clase mundial, transfiriendo la función estratégica a la gente de línea, y sin abandonar altas expectativas, ya que se debe exigir a los empleados mucho más que cumplir un objetivo rígido: deben ir tras la meta de medirse exitosamente con otros grupos dentro y fuera de la empresa, lo cual es evaluado mediante indicadores relativos, a la vez que se emplean pronósticos móviles” (Smolge). Puede afirmarse que el objetivo principal del modelo Beyond Budgeting es aportar valor a los clientes y accionistas de las empresas que se encuentran en red y se caracterizan por su flexibilidad para adatarse con mayor facilidad al entorno. Para conocer los antecedentes históricos del modelo, a principios de la década del 70 algunas organizaciones empezaron a aplicar, aunque de diferente forma y con distintos esquemas, los conceptos principales del modelo Beyond Budgeting, todos ellos apuntaban a eliminar los presupuestos como “elementos para establecer objetivos y medir desempeños”. La institución que en la actualidad se encarga de propagar a nivel mundial el Beyond Budgeting se denomina “Consortium for Advanced Manufacturing Internacional” (CAM-I) Organización sin fines de lucro dedicada a la investigación de temas técnicos y de management. En el año 1998, 1998, se creó lo que se denominó BBRT BBRT foro de investigación para discutir experiencias, principios, conclusiones y enseñanzas de la implementación de la herramienta en el mundo real.
Principios del enfoque “Beyond Budgeting”
Si bien no existe una sola metodología de aplicación para el enfoque “Beyond Budgeting”, la BBRT ha identificado doce pasos a seguir para lograr los resultados del referido modelo, “la delegación de autoridad y la aplicación del principio de co-responsabilidad en los niveles inferiores de la jerarquía organizativa juegan un papel clave”. En este sentido, el modelo “Beyond Budgeting” aboga por la descentralización del proceso de presupuestación y por el “empowerment” de los mandos intermedios en el proceso de toma de decisiones y de asignación de recursos (Garrido, 2010). Los 12 pasos a seguir son: 1.
Construir una base para delegar mayor responsabilidad y decisión a los niveles inferiores de la organización; disminuyendo así el control desde una ubicación central.
2.
Facultar a los administradores para actuar sin limitaciones.
3.
Responsabilizar a los gestores en la consecución de los objetivos de negocio, no en el cumplimiento del presupuesto.
4.
Organizar la actividad en torno a unidades de negocio (orientado al cliente), no como jerarquía de departamentos. Dejar que las fuerzas del mercado determinen la asignación de recursos como contraposición a realizar ésta desde los departamentos de planificación y presupuestos corporativos.
5.
6.
No ejercer el “ordeno y mando” y el control sobre las personas. Plantearles retos y ayudarles a superarlos.
7.
Focalizarse en ganar a los competidores a través del establecimiento de objetivos de negocio y de su consecución, no a través de objetivos presupuestarios.
8.
Hacer de la estrategia un proceso continuo, no un evento anual.
9.
Usar la tecnología para conocer los resultados que se consiguen en relación con las estrategias que se han definido y cambiar la estrategia cuando las condiciones lo justifiquen.
10.
Asignar recursos en función de las necesidades, no conforme a un presupuesto anual.
11.
Evitar la “microgestión” y proporcionar un acceso rápido a información actualizada sobre la compañía.
12.
Recompensar sobre la base de alcanzar los objetivos de negocio, y no fijar el target de antemano.
Conclusión
El Beyond Budgeting surge por las limitaciones existentes en el proceso presupuestario tradicional que se caracteriza por su rigidez.
La característica más importante de la filosofía Beyond Budgeting es la flexibilidad como modelo de negocio, el mismo que se basa en la delegación de autoridad al interior de la organización, todo esto orientado al objetivo de lograr creación de valor.
No existe una sola metodología de aplicación de esta filosofía, sin embargo existen un conjunto de pasos que se recomienda seguir para lograr los resultados deseados.
REFERENCIAS
Garrido, S. (2010). Un nuevo curso, a vueltas con los presupuestos. Estrategia Financiera, nº 276. Hope, J. & Fraser R. (2003): Beyond budgeting - How managers can break free from the annual performance trap. Harvard Business School Press, Boston.
Lorain, M & Urquía, E. (2008). ¿Es el fin del presupuesto? Una revisión de las nuevas tendencias sobre presupuestación. Partida Doble, núm. 204. Smolge, A. ¿Beyond Budgeting versus presupuestos? Recuperado de: www.intercostos.org/documentos/Smolje.pdf
