UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
CASO PASTELERÍA CORY
Nombres: Ixia Cifuentes Francisca González Daniela Herrera Mariana Muñoz Constanza Rojas
1 FUENTE: Susan Canales, Sub-Gerente Comercial de CORY
BREVE HISTORIA ............................................................................................................... 3 MISIÓN ...................................................... .......................................................................................................... ............................................................................ ........................ 4 VISIÓN .............................................. .................................................................................................. ..................................................................................... ................................. 4 OBJETIVOS CORPORATIVOS ........................................................................................... ................................................... ........................................ 4 PRODUCTOS ........................................................................................................................ 5 LOCALES CORY .................................................................................................................. ................................................................................. ................................. 6 ORGANIGRAMA .............................................. .................................................................................................. .................................................................... ................ 7 COMPETIDORES.................................................................................................................. 8 5 FUERZAS DE PORTER ................................................... ..................................................................................................... .................................................. 9 FOCO ESTRATÉGICO ....................................................................................................... ........................................................................ ............................... 13 MISIÓN PROPUESTA ........................................................................................................ ......................................................................... ............................... 14 ......................................................... ..... 14 VISIÓN PROPUESTA................................................... PROPUESTA ....................................................................................................... DEFINICIÓN DEL NUEVO NICHO DE MERCADO.................................................. MERCADO ....................................................... ..... 15 ORGANIGRAMA PROPUESTO ........................................................................................ .......................................................................... .............. 20 MAPA ESTRATÉGICO ...................................................................................................... ...................................................... ................................................ 21 BALANCED SCORECARD DE PRIMER NIVEL ............................................................ 22 CUADRO DE FUNCIONES................................................................................................ 24 BALANCED SCORECARD DEL SEGUNDO NIVEL...................................................... NIVEL.............. ........................................ 25 BALANCED SCORECCARD TERCER NIVEL NIVE L ............................................................... ................................................... ............ 26 BIBLIOGRAFÍA ................................................. .................................................................................................... ................................................................. .............. 27
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En agosto de 1849, la batalla de Novara no sólo le valió al barón austríaco teniente coronel JOSEF VON UNGAR su carta de nobleza, sino también una profunda convicción pacifista y humanista. Su legado fue el deseo de dar a su descendencia oficios y profesiones no ligados a la antigua actividad familiar. Ya en 1898 los hermanos Jacques y Max Ungar fundan, en el elegante Balneareo Bad Vöslau, las Pastelerías y Delikatessen 'Hermanos Ungar' (Brüder Ungar). Seis años más tarde, abren sus primeras sucursales en el prominente 7º distrito de Viena, la capital imperial. La excelencia de los Establecimientos Ungar motivó a S.M. el emperador Francisco José I a concederles el título de 'Proveedores Imperiales y Reales de la Corte de Viena'... En 1924 los hermanos Ungar entregan sus deliciosos productos a los grandes hoteles del Balneareo de Semmering y 10 años más tarde inaguran en Viena los primeros establecimientos con máquinas expendedoras de tortas y pasteles. La dulce tradición de los famosos 'Hermanos Ungar' la continúan hoy en Chile los actuales hermanos Ungar, Johnny y Andrés, en las Pastelería CORY. Andrés, maestro pastelero titulado en la noble y antigua pastelerías DEMEL de Viena (lugar favorito de la emperatriz Sisi), es indudablemente el cerebro creador de las delicias que usted consume. La estricta selección de los ingredientes y el esmero por lograr una fina terminación son producto de una centenaria tradición familiar. El hermano mayor Johnny ingeniero, es el que se ocupa del área comercial de la empresa. El lema familiar VIRIBUS UNITIS (con esfuerzo común) se manifiesta así en esta última generación de los 'Hermanos Ungar'.
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“Trabajaremos con un equipo confiable y prof esional para garantizar la generación de
productos gourmet que cumplan con todas las características que componen la calidad y un servicio de atención personalizada en nuestras distintas líneas de negocios. Llegando a nuestros clientes mediante variados canales de distribución de manera oportuna.”
“Brindar una experiencia única, llena de sabores, texturas novedosas y diferentes,
compartiendo con nuestros clientes calidad, excelencia y tradición, siendo una marca referente en pastelerías.”
La empresa no cuenta con objetivos corporativos claramente establecidos, pero según datos de fuentes primarias se obtuvo la información de que se está trabajando actualmente en ellos. Como objetivos tentativos se proponen los siguientes: -
Trabajar unidos como equipo en pro de nuestros clientes. Aportar soluciones innovadoras para mantenernos como una empresa creativa y con variedad múltiple de productos. Adaptarnos constantemente a los cambios en los gustos de los clientes. Conocer y dominar las nuevas técnicas de pastelería que estén a la vanguardia. Asegurar la calidad de todos nuestros productos. Perfeccionar la correcta utilización de todos nuestros insumos.
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Las líneas de productos que trabajo Pastelería Cory son siete, cada una de ellas ofrece variedad de productos.
Cocktail
Pastel
Diabéticos Diet
Pies-Tartas-Cheesecake
Galletas- Queques
Postres
Tortas
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Como se pudo apreciar en la Entrevista realizada a Susan Canales, Sub-Gerente Comercial de Grandes Cuentas en Pastelerias Cory, los inicios de esta organización comenzaron sólo en la Casa Matriz ubicada en Cristobal Colon 5069, comuna de las condes; en donde por medio de una minuciosa dedicación a la elaboración de pastelería fueron ganando terreno en el mercado pastelero. Es por esta razón, que a medida que fueron creciendo en sus ventas, también necesitaron de ampliar su presencia en el mercado. Es por ello, que a continuación, se presentan los locales en donde actualmente tiene presencia esta empresa.
MALL APUMANQUE
MALL ALTO LAS CONDES
MALL PLAZA EGAÑA
MALL PLAZA OESTE
MALL VIVO PANORAMICO
MALL PASEO QUILIN
MALL PLAZA SUR
MALL PLAZA VESPUCIO
MALL VIVO DEL CENTRO
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Andrés Ungar (Gte. Gral)
Mauricio Castro (Sub- Gerente RRHH)
Jorge Reyes (Gte. Finanzas)
Veronica Lorca (sub-gerente Calidad)
Sub-gerente de Producción
Jefe tesoreria
Encargada personal Gloriiet
Shyla / Jefe Calidd Gloriet
Widman (jefe Producción)
Analistas de cuentas proveedores
Encargada personal Patisserie
Leslie / Jefe Calidad patisserie
Simón (Cheff Ejecutivo)
Analistas de cuentas Clientes
Prevencionista de riesgo
Jaime Farji (Subgerente Logistica)
Javier Seijas (jefe de Compras)
Carlos astudillo Jefe de bodega
Lissette Lara (jefe de despacho)
Susan Canales (Sub-gerente Comercial)
Sub-gerente Operaciones
Fernando Gonzalez /jefe sector oriente
Jefes de local oriente
Paulo Soto / jefe sector poniente
KAM HORECA
Jefe de local poniente
KAM FOOD SERVICE
KAM RETAIL
KAM SECTOR COSTERO
Asistentes de ventas
7 FUENTE: Susan Canales, Sub-Gerente Comercial de CORY
Tavelli, cafetería y gelatería: Tavelli es hoy una de las cadenas de cafetería y gelatería de mayor prestigio y reconocimiento; principalmente por su presencia de catorce locales en Santiago, trece en Viña del Mar y una moderna planta de fabricación propia. Sus técnicas artesanales de preparación de helados y pastelería, junto con la experiencia entregada por destacados chef, le han permitido mantener altos niveles de calidad y posicionamiento en el mercado con todos sus productos. Coppelia: Coppelia es una cadena estatal de heladerías cubana. Coppelia ha estado ligado a la vida de los chilenos. Punto de encuentro obligado de varias generaciones, en sus mesas y vitrinas se guarda una rica tradición de excelencia y
Tavelli, cafetería y gelatería: Tavelli es hoy una de las cadenas de cafetería y gelatería de mayor prestigio y reconocimiento; principalmente por su presencia de catorce locales en Santiago, trece en Viña del Mar y una moderna planta de fabricación propia. Sus técnicas artesanales de preparación de helados y pastelería, junto con la experiencia entregada por destacados chef, le han permitido mantener altos niveles de calidad y posicionamiento en el mercado con todos sus productos. Coppelia: Coppelia es una cadena estatal de heladerías cubana. Coppelia ha estado ligado a la vida de los chilenos. Punto de encuentro obligado de varias generaciones, en sus mesas y vitrinas se guarda una rica tradición de excelencia y calidad que se ha perfeccionado con los años. El pasado, presente y futuro se dan cita diariamente en este lugar. Por eso y porque desde mediados del siglo pasado, han entregado lo mejor para todos los gustos invitan a disfrutar el sabor de su historia. Strindberg, Pastelería Fina: Strindberg es una Pasteleria Fina, tradicional que desde 1978 deleita el paladar de quienes han tenido el placer de disfrutar de sus productos. Pastelería Strindberg se define como una pastelería tradicional de recetas centro-europeas, donde el sabor es el principal atributo que cautiva y encanta a nuestros clientes. La preocupación por los detalles, una atención personalizada y por sobre todo cariño en la elaboración de cada producto es el sello que queremos brindar. Emporio La Rosa: El sello distintivo de esta cafetería - heladería es la preocupación por los detalles y la calidad. Su propuesta, ha sido traer de regreso los sabores del chile tradicional y agregarle notas del mundo contemporáneo. Prueba de eso es su carta de platos, en la que campean el charquicán y las lentejas, codo a codo con lasañas y ensaladas. Y qué decir de sus helados, fue escogida por the daily meal como una de las 25 mejores heladerías del mundo. PAUL: PAUL es una empresa familiar de larga trayectoria, que desde sus inicios, sus métodos de producción han sido traspasados ya a 5 generaciones. PAUL ofrece la experiencia de vivir a la francesa con productos gourmet de tradición en un ambiente parisino, refinado y acogedor. PAUL Chile es el resultado de tiendas exitosas en más de 35 países en el mundo: Francia, UK, USA, Grecia, Marruecos, Egipto, Rusia, Qatar, Emiratos Árabes Unidos, Japón, Singapur. 8
Para analizar las cinco fuerzas de Porter se realizará un gráfico que resuma cada punto y que demuestre el grado de importancia que tenga cada una de las cinco fuerzas. RIVALIDAD DEL SECTOR: El sector de pastelería no cuenta con presencia de líderes altamente definidos, más bien depende de la ubicación geográfica, la calidad, los precios y la variedad de productos que puedan ofrecer para que estas puedan tener éxito. Desde 2004 al 2014 el sector industrial tuvo un crecimiento del 3,6% lo que indica que existen barreras de entrada bajas ya que el crecimiento se ha sostenido en el tiempo; y las barreras de salida son casi nulas ya que al contar con pocos activos fijos y al ser estos más genéricos no tienen grandes dificultades para revenderlos en poco tiempo. Además no existen regulaciones gubernamentales para cerrar un local de este sector industrial por lo que la salida sería sin dificultades. Con base a todo lo anterior se puede concluir que el sector industrial posee una rivalidad mediaalta. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD (-)
EFECTO ACTUAL
( +)
Presencia de líderes en el sector
NO
SI
Tasa de crecimiento del SI
Lenta
Rápida
Magnitud de los costos fijos
Grande
Pequeña
Empresas con distintos objetivos estratégicos
Muchas
Pocas
Diferenciación del producto
Baja
Altas
Barreras de salida
Muchas
Pocas
INTENSIDAD PROMEDIO
ALTA
BAJA
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES: El poder de negociación de los clientes es medio-bajo, ya que si bien estos pueden incidir en el éxito y en las utilidades que tenga la empresa (su principal fuente de ingreso son las ventas al detalle), no tienen poder de negociación para incidir en los precios de los productos que ofrece CORY. Además, el número de clientes es bastante alto, y su capacidad de integración hacia atrás es prácticamente nula ya que CORY produce todos sus productos y sería imposible adquirirlos en otro local que no sea de su propiedad.
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CAPACIDAD NEGOCIADORA DE CLIENTES (-)
EFECTO ACTUAL
( +)
Número de clientes
Pocos
Muchos
Importancia en los costos o compras del comprador
Bajo
Alto
Grado de estandarización del producto
Alto
Bajo
Utilidad de los clientes
Bajas
Altas
Amenaza de integración hacia atrás de clientes
Alta
Baja
Amenaza del SI de integración hacia delante
Baja
Alta
Información del cliente de la empresa
Mucha
Poca
Costo de cambio para el cliente
Bajo
Alto
INTENSIDAD PROMEDIO
ALTA
BAJA
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES: Las amenazas de nuevos competidores son medias-altas ya que tanto las barreras de entrada como las reacciones esperadas son bajas. Lo anterior se debe a distintos factores que influyen como la alta sensibilidad que tienen los clientes con respecto al precio de los productos y que genera que existe mayor riesgo a que cambien de pastelería buscando precios que sean de su agrado, puesto que cambiarse no les genera ninguna dificultad ni costo para ellos. Si bien la regulación para trabajar y vender productos alimenticios es alta, esto no impide que existan muchas pastelerías por zona ni exige mayores dificultades para ingresar al mercado. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES (-)
EFECTO ACTUAL
(+)
Barreras de entrada
Sensibilidad de clientes al precio
Alta
Baja
Nivel de inversión Costo de cambio
Bajo Bajo
Alto Alto
Ventaja en costo
Poco Importante
Muy importante
Política Gubernamental
Baja Regulación
Alta regulación
INTENSIDAD
BAJA
ALTA
Alta
Baja
Reacción Esperada
Tasa de crecimiento
Recursos de la empresa para defenderse Pocos
Muchos
Barreras de salida
Bajas
Altas
Historia
Inexistente
Existente
INTENSIDAD
BAJA
ALTA
INTENSIDAD PROMEDIO
ALTA
BAJA
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CAPACIDAD NEGOCIADORA PROVEEDORES La capacidad negociadora de los proveedores es medio-alto, ya que existen proveedores que inciden en el resultado final de la elaboración de los productos (chocolate belga, con calibre de cacao específico) como es el caso de Puratos, el único proveedor en Chile, e Illy el café que utilizan siempre. Así también existen otros que no tienen gran capacidad, como es el caso de las impresiones (servilletas e individuales). En resumen, en ciertos productos existen un número limitados de proveedores, lo que no es sinónimo de una amenaza de integración hacia atrás ni hacia adelante. Para CORY lo más importante es mantener la calidad de sus productos a través de proveedores de gran experiencia que garanticen calidad.
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AMENAZA DE SUSTITUTOS
La amenaza de sustitutos es un punto a considerar en la empresa Cory, si bien existen competidores, la empresa en la actualidad se encuentra en un momento de expansión a través de la apertura de locales. Lo que hace presagiar que se está posicionando dentro del mercado y nicho específico al que apunta su estrategia. Frente la posibilidad de ser sustituida se puede decir que la intensidad es media- alta. En relación a la actitud del cliente hacia el sustituto la intensidad es media alta y no del todo alto, debido a la especificación de los productos que ofrece CORY, como es el caso de los productos para diabéticos.
RENTABILIDAD ACTUAL Y FUTURA DE LA INDUSTRIA En la industria que se encuentra actualmente CORY existe una competencia que debe saber sobrellevar la empresa ya que la intensidad es media alta, por todo lo anterior ya mencionado en las fuerza de Porter. Pasa a ser un factor de gran relevancia el desarrollo de la marca CORY, para poder sobrellevar la amenaza de nuevos competidores, la intensa rivalidad y la amenaza de sustitutos.
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El nuevo foco estratégico será: Posicionamiento de Marca. Pasteleria Cory, corresponde a una empresa familiar de origen Austríaco que ha sido reconocida por el mercado gracias a la elaboración de productos pasteleros con sofisticados procesos de gestión, logística y control de calidad. Sin embargo, pese a que su origen en Santiago se remonta al año 1983, esta organización no ha sido capaz de posicionarse como líder del mercado, debido a la falta de inversión en su imagen y a la gran cantidad de competencia que existe en la industria. Es por esta razón, que proponemos un desarrollo del área de Marketing con mayor profundidad, donde se incluya un área de promoción que trabaje el posicionamiento de la marca la cual permita finalmente aumentar las potenciales ventas de la empresa y con ello, trabajar la fidelidad de los clientes por medio del servicio de post venta. Para todos los cambios anteriores propuestos, es necesario que la empresa se alinee estratégicamente a nivel horizontal, ya que para el logro de estos objetivos es necesaria una mayor inversión en estas áreas que permitirán a futuro obtener mayores retribuciones tanto monetarias como intangibles.
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Generar una experiencia inolvidable a través del sabor inigualable de nuestros productos, llevando a nuestros clientes el placer y la tradición de la comida austríaca, por medio de nuestro equipo de trabajo quienes entregan un servicio de atención personalizada, confiable y profesional.
VISIÓN PROPUESTA Llegar a ser una empresa reconocida a nivel país tanto por nuestros exquisitos productos como por nuestro servicio de calidad y entrega eficaz, satisfaciendo los paladares de los clientes con nuestros pasteles destacados por su excelencia y tradición logrando mayores niveles de beneficios para todos.
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De acuerdo al planteamiento del nuevo foco estratégico planteado para Pastelerías CORY, se propondrá el nicho de mercado al cual se recomienda que la empresa comience a enfocar sus esfuerzos estratégicos. Para desarrollar esto, se utilizará la técnica de microsegmentación, la cual permitirá agrupar consumidores homogéneos según su grado de intensidad de necesidad, y los cuales serán elegidos como el mercado objetivo a los que la empresa enfocará todo su esfuerzo comercial de acuerdo al nuevo foco estratégico. Para facilitar la decisión a tomar sobre cuál es el nicho de mercado, se seguirán los pasos del proceso de segmentación. 1. Observar y explorar el entorno en busca de nuevas oportunidades de mercado: En el caso de CORY, esta pertenece al rubro de la pastelería gourmet, la cual, si bien está bien posicionada en la mente de los consumidores no cuenta con competidores fuertes que generen una gran ventaja competitiva frente a los demás, al contrario, cada pastelería que ha logrado posicionarse en el rubro ha logrado conseguir una ventaja competitiva distinta por sobre las demás, algunas enfocándose en la calidad, otras en el precio, otras en el servicio brindado, entre otras. Según lo anterior, el foco estratégico se basa en lograr una ventaja competitiva de acuerdo a un mejor tratamiento de la imagen de marca de la compañía, logrando que las personas la reconozcan y recuerden para que la prefieran frente a otras incluso antes de salir de su casa, y de esta forma generar una diferenciación y crear una necesidad de estatus para los clientes. En palabras simples, se busca generar que ellos deseen visitar CORY para satisfacer una necesidad de estatus frente a los demás, y para lograr esto es necesario que todos conozcan la marca y el modelo de negocios que implementa.
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2. Determinar la necesidad genérica y el mercado potencial: El nuevo foco estratégico busca satisfacer una necesidad de estatus y reconocimiento social a través de la visita a una pastelería que sea reconocida con prestigio. 3. Determinar las variables más relevantes para segmentar el mercado: Para este puntos
se
considerarán
variables
geográficas,
demográficas
y
de
comportamiento de compra. a. Geográficas: Región Metropolitana de Santiago, específicamente en las comunas de Las Condes, Cerrillos, San Bernardo, Providencia, La Florida, Peñalolén, Ñuñoa y Santiago Centro. b. Demográficas: Estrato socioeconómico medio – alto. c. Comportamiento de compra: índice de consumo elevado, fuerte lealtad a la marca, búsqueda de estatus. De acuerdo a lo anterior nacen los siguientes perfiles de mercado: -
Primer perfil: Residentes de la Región Metropolitana, de nivel socioeconómico C2C3 con una fuerte lealtad de marca.
-
Segundo perfil: Residentes de la Región Metropolitana, de nivel socioeconómico C2C3 en busca de estatus.
-
Tercer perfil: Residentes de la Región Metropolitana, de nivel socioeconómico C2C3 con altos índices de consumo.
-
Cuarto perfil: Residentes de la Región Metropolitana, de nivel socioeconómico ABC1 con altos índices de consumo.
-
Quinto perfil: Residentes de la Región Metropolitana, de nivel socioeconómico ABC1 con fuerte lealtad de marca.
-
Sexto perfil: Residentes de la Región Metropolitana, de nivel socioeconómico ABC1 en búsqueda de estatus.
Finalmente, la definición de tiempo y lugar son en la Región Metropolitana y en un período de tiempo de 1 año. 4. Determinar y proyectar el potencial de cada uno de los segmentos: -
El primer perfil de mercado se considera de atractivo alto ya que potenciar la lealtad de marca es el objetivo principal de CORY en la actualidad, y el 16
segmento C2C3 se caracteriza por contar con esta característica, algo que ya han sabido aprovechar muchas empresas como Starbucks y Johnny Rockets. -
El segundo perfil de mercado se considera de atractivo alto, ya que es la necesidad de estatus lo que buscará satisfacer y a lo cual se enfocarán todos los esfuerzos comerciales, y el nivel C2C3 es uno de los que más aumenta exponencialmente hacia la satisfacción de esta necesidad.
-
El tercer perfil de mercado tiene un atractivo medio, ya que es un porcentaje menor del segmento C2C3 quienes realmente poseen altos índices de consumo para asistir de forma regular a pastelerías CORY. Una muestra de esto, son los locales más pequeños que CORY presenta en las comunas de La Florida y Santiago Centro.
-
El cuarto perfil tiene un atractivo medio-alto, ya que si bien es a las personas con altos índices de consumo quienes son el principal mercado meta, estos son los clientes actuales que ya posee CORY y no son el objetivo principal del foco estratégico que se está tratando, ya que la empresa debe contar con otras estrategias para mantener estos clientes.
-
El quinto perfil de mercado tiene un atractivo alto, ya que estos son los actuales clientes que posee CORY y a quienes busca fortalecer los lazos con la marca, para que sientan una diferenciación al comprar en CORY frente a otras pastelerías gourmet.
-
El sexto perfil de mercado tiene un atractivo alto, ya que este segmento ABC1 está constantemente en búsqueda de diferenciación y de generar un estatus superior.
5. Analizar la acción de la competencia en cada uno de los segmento: -
En el primer segmento la competencia es alta, ya que es el perfil aprovechado por varias marcas, como por ejemplo Coppelia. Sin embargo, esta competencia no afectaría directamente al nuevo foco estratégico ya que actualmente no se conocen líderes definitivos.
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-
En el segundo segmento la competencia es relativamente la misma que para el segmento anterior, ya que las mismas marcas que apuntan a la lealtad de sus clientes también buscan satisfacer una necesidad de estatus.
-
El tercer segmento tiene una competencia estable, ya que se ha dado prioridad a este nivel socio-económico pero con las características mencionadas en los dos puntos anteriores, ya que se infiere que poseen esta característica para satisfacer las otras.
-
El cuarto segmento tiene una competencia alta, pero no existen grandes líderes, por lo cual no sería una competencia directa para el foco estratégico.
-
El quinto segmento cuenta con una competencia alta ya que la mayoría de las pastelerías gourmet apuntan a este mercado objetivo. Sin embargo, no hay líderes fijos en la industria.
-
El sexto segmento cuenta con las mismas características que el segmento anterior.
6. Aterrizar las fortalezas, debilidades, oportunidades o peligros que tiene la empresa para segmentar el mercado: -
-
Fortalezas: o
Ofrece productos de alta calidad
o
Presenta un servicio de excelencia
o
Genera una experiencia de compra
o
Brinda un espacio ameno para el consumo de sus productos
Debilidades: o
No considera programas de cliente frecuente ni otorga beneficios Premium a los mismos
o
-
Falta de un diseño más elegante para sus locales
Fortalezas: o
Ubicación en lugares propicios que fomentan el consumo
o
Modelo de negocios adecuado para el segmento
o
Modelo de negocios que está en alza 18
- Amenazas: -
Aumento de nuevos competidores
-
Segmento de mercado demasiado identificado
-
Aumento de sustitutos
-
Cambio en la mentalidad de las personas, en busca de productos saludables
7. Elegir segmentos de acuerdo a los objetivos de la empresa: A partir de los análisis anteriores, y de acuerdo al nuevo foco de la empresa, los segmentos más atractivos y que mejor se adecúan a él, son los residentes de la Región Metropolitana de los niveles socio-económicos ABC1 y C2C3, con fuerte lealtad de marca y búsqueda de estatus. Lo anterior se resumen en la siguiente tabla.
Zona Geográfica MICROSEGMENTACIÓN Zona Norte Zona Centro Comportamiento de compra ABC1 C2 C3 D E ABC1 C2 C3 D E
R. Metropolitana
Zona Sur
ABC1 C2 C3 D E ABC1 C2 C3 D E
Altos índices de compra Fuerte lealtad de marca Búsqueda de estatus
19
20
21
Objetivo Estratégico
a r e i c n a n i F a v i t c e p s r e P
KPI
Aumentar las ventas
Diversificar financiamiento
Optimizar gastos
Aumentar rentabilidad
e t n e i l C a v i t c e p s r e P
Medida
Aumentar reconocimiento de mercado Maximizar fidelización de clientes Aumentar la Satisfacción del cliente en los despachos
X1
Metas X2
X3
Medios
% de variación (+) de la cantidad total de los ingresos percibidos por la venta de productos.
5%
8%
10%
Aumentando el número de clientes objetivos se puede aprovechar para posicionar la imgen de la empresa
Aumento de las formas de financiamiento con respecto a las actuales
10%
15%
20%
Utilizar nuevas formas de financiamiento
Variacion (+) de los rendiemientos de los gastos operacionales con respecto al año anterior
5%
8%
12%
Optimización de recursos para disminuir costos innecesarios
Mejorar las utilidades con respecto al año anterior
5%
7%
10%
Aumento de ventas al detalle y diversificación de productos, para mejorar la r entabilidad
% de Variación (+) de los encuestados que reconocen la marca de Cory % de variación (+) de la fidelización de clientes con respecto al año anterior Mide la satisfacción perceptiva y real del servicio de despachos de productos
20%
40%
70%
30%
50%
70%
30%
50%
70%
Inversión en publicidad y promoción para la marca Inversión en atención al cliente y promoción por fidelización. Disminuir la brecha entre el tiempo es timado y real del despac ho. Se realizará a través del seguimiento de los t ie m p o s r e a le s / e s t i m a d o s d e despacho
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s o n r e t n I s o s e c o r P a v i t c e p s r e P
Desarrollo y reestructuración de imagen Optimizar políticas de incentivos Establecer objetivos corporativos
Desarrollar y o capacitación al a e t v j personal i t a n
z e i c i e d m p n i s e c r r e e r Mejorar clima P p C A Organizacional
Variación (+) de empleados alineados respecto al semestre anterior Variación de la politica de incentivos con respecto al año anterior Variación (+) porcentual de los empleados que se encuentran alineados con lo s nuevos objetivos corporativos
% de Variación de la satisfacción de los empleados capacitados Índice que mide el nivel de alineamientos de los empleados co n la or ientación estrategica de La empresa a través del % de compromisos resueltos.
10%
5%
30%
30%
30%
15%
9%
50%
50%
50%
20%
Mejorar los proceso s de reestructuración y desarrollo de imagen des de el interio r de la empresa. A través de la evaluació n de o bjetiv os.
12%
Optimizar los recursos en incentivos que se enfoquen en el cumplimiento de los objetiv os corporativos. A traves de evaluaciones por incentivos.
70%
Entre mas empleados alin eados con los objetiv os corporativos, mejor será el desempeño de la empresa . Se medirá a través de encestas mensuales.
70%
Medición y cuantificación de efectos de los programas de capacitación a traves de encuestas.Aumentando la satisfaccion de los empleados para q ue se refleje en s u desempeño
70%
Mejorar el clima organizacional a través de coaching de integración para los empleados.
s o n r e t n I s o s e c o r P a v i t c e p s r e P
Desarrollo y reestructuración de imagen Optimizar políticas de incentivos Establecer objetivos corporativos
Desarrollar y o capacitación al a e t v j personal i t a n
z e i c i e d m p n i s e c r r e e r Mejorar clima P p C A Organizacional
Variación (+) de empleados alineados respecto al semestre anterior Variación de la politica de incentivos con respecto al año anterior Variación (+) porcentual de los empleados que se encuentran alineados con lo s nuevos objetivos corporativos
% de Variación de la satisfacción de los empleados capacitados
Índice que mide el nivel de alineamientos de los empleados co n la or ientación estrategica de La empresa a través del % de compromisos resueltos.
10%
5%
30%
30%
30%
15%
9%
50%
50%
50%
20%
Mejorar los proceso s de reestructuración y desarrollo de imagen des de el interio r de la empresa. A través de la evaluació n de o bjetiv os.
12%
Optimizar los recursos en incentivos que se enfoquen en el cumplimiento de los objetiv os corporativos. A traves de evaluaciones por incentivos.
70%
Entre mas empleados alin eados con los objetiv os corporativos, mejor será el desempeño de la empresa . Se medirá a través de encestas mensuales.
70%
Medición y cuantificación de efectos de los programas de capacitación a traves de encuestas.Aumentando la satisfaccion de los empleados para q ue se refleje en s u desempeño
70%
Mejorar el clima organizacional a través de coaching de integración para los empleados.
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
RRHH OPERACIONES MARKETING FINANZAS
Aumentar las Ventas
X
X
Diversificar Financiamiento Optimizar los Gastos
X
Aumentar Rentabilidad
X
X
X
Aumentar la satisfacción de los clientes en los despachos. Desarrollo y Reestructuración de imagen
X X
X X
Optimizar políticas de incentivos
X
Establecer objetivos corporativos
X
X
X X
X
Aumentar Reconocimiento de Mercado Maximizar Fidelización de Clientes
X
x
X
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
RRHH OPERACIONES MARKETING FINANZAS
Aumentar las Ventas
X
X X
Diversificar Financiamiento Optimizar los Gastos
X
Aumentar Rentabilidad
X
X
X X
X
Aumentar Reconocimiento de Mercado Maximizar Fidelización de Clientes
X
X
X
Aumentar la satisfacción de los clientes en los despachos. Desarrollo y Reestructuración de imagen
X
X X
Optimizar políticas de incentivos
X
Establecer objetivos corporativos
X
Desarrollar Capacitación al Personal
X
Mejorar clima organizacional
X
X
x
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Objetivo estratégico
Objetivo Funcional
Aumentar las ventas
Aumento de canales de distribución
Optimizar los gastos
Aumentar la cantidad de CTR por inversión
Aumentar reconocimiento de mercado
Generar campañas publicitarias en el segmento seleccionado
Maximizar fidelización de clientes
Aumentar número de clientes frecuentes
Generar
KPI
Medida
X2
X3
% de variación de los ingresos en los tres 10% 15% 20% periodos evaluados
X1
( -)
% de variación de cantidad de CTR de los tres periodos evaluados
20% 35% 50%
Medios Por medio de la integración de intermediarios tales como heladerías; por ejemplo “emporio de las Rosas”, “il Maestrele”, entre otros. Mediante la información proporcionada por páginas web
% de variación en reconocimiento año 20% 24% 30% con campaña y año sin campaña
Medios de comunicación a través de los cuales se lleven a cabo las campañas publicitarias
% de Variación de la fidelidad de los clientes año con promociones y año 25% 30% 35% sin promociones respecto a las ventas generales y ventas de clientes frecuentes.
Medios de comunicación a través de los cuales se publiciten las promociones realizadas por la empresa
% de variación de
Objetivo estratégico
Objetivo Funcional
Aumentar las ventas
Aumento de canales de distribución
Optimizar los gastos
Aumentar la cantidad de CTR por inversión
Aumentar reconocimiento de mercado
Generar campañas publicitarias en el segmento seleccionado
Maximizar fidelización de clientes
Mejorar imagen de marca
Desarrollar identidad de marca en locales
Aumentar campaña de merchandising
Generar campaña informativa inter-empresa
% de variación de cantidad de CTR de los tres periodos evaluados
( -)
Objetivo Funcional
Objetivo Operativo
Aumentar las ventas
Aumento de canales de distribución
Analizar y adjudicar canales de distribucion futuros.
Optimizar los gastos
Aumentar la Mejorar la cantidad de calificación en CTR por el page rank inversión
Generar Aumentar campañas Encuestas de reconocimiento de publicitarias poscicionamin mercado en el segmento eto de marca seleccionado
Aumentar número de clientes frecuentes
Detectar nuevas oportunidades .
X1
X2
X3
Medios
% de variación de los ingresos en los tres 10% 15% 20% periodos evaluados
Objetivo estratégico
Maximizar fidelización de clientes
Medida
Aumentar número de clientes frecuentes
Generar participación de clientes en el desarrollo de la imagen corporativa
Establecer objetivos corporativos
KPI
KPI
Mediante la información proporcionada por páginas web
% de variación en reconocimiento año 20% 24% 30% con campaña y año sin campaña
Medios de comunicación a través de los cuales se lleven a cabo las campañas publicitarias
% de Variación de la fidelidad de los clientes año con promociones y año 25% 30% 35% sin promociones respecto a las ventas generales y ventas de clientes frecuentes.
Medios de comunicación a través de los cuales se publiciten las promociones realizadas por la empresa
% de variación de proyectos proyectados respecto 25% 50% 70% a los proyectos elegidos
A Través de concursos por medio de cupones que contengan las ideas de los clientes.
% de variación en la identificación de clientes con la marca 30% 55% 75% año con campaña y año sin campaña
Implemento de estrategia de merchandising en cada local
% de variación del reconocimiento de los objetivos corporativos por parte de los empleados año con campaña y año sin campaña
Medida
x 100
20% 35% 50%
Por medio de la integración de intermediarios tales como heladerías; por ejemplo “emporio de las Rosas”, “il Maestrele”, entre otros.
30% 50% 75%
Medios comunicacionales internos de la compañía
25
X1
X2
X3
Medios
% de adjudicación de nuevos canales de 10% 15% 20% distribución.
Por medio de un estudio de posibilidades, observando el entorno.
% de variación de cantidad de CTR 15% 25% 35% luego de la mejora de page rank
Mediante la mejora de la informacion en la pagina web, para obtener mejor calificacón
% de variación en el puntaje de las A través de encuestas a encuestas online de 15% 24% 30% los clientes potenciales posicionamiento y clientes cautivos. durante el año.
% de Variación de las Levantamiento de oportunidades y oporunidades a nivel de adjudicaciones del 25% 30% 35% país, junto a las total de adjudicaciones que se oportunidades logren detectadas.
Objetivo estratégico
Objetivo Funcional
Objetivo Operativo
Aumentar las ventas
Aumento de canales de distribución
Analizar y adjudicar canales de distribucion futuros.
Optimizar los gastos
Aumentar la Mejorar la cantidad de calificación en CTR por el page rank inversión
Generar Aumentar campañas Encuestas de reconocimiento de publicitarias poscicionamin mercado en el segmento eto de marca seleccionado
Maximizar fidelización de clientes
Aumentar la satisfacción de los clientes en los despachos.
Aumentar número de clientes frecuentes
Detectar nuevas oportunidades .
Mejorara los Generar procesos de participación de atencion al clientes objetivo cliente, a través en el desarrollo de encuestas de de la imagen satisfaccion al corporativa cliente.
Distribuir la Desarrollo y Aumentar vitrina de las Reestructuración de campaña de tiendas de una imagen merchandising nueva manera
Establecer objetivos corporativos
Generar Calendarizar la campaña campaña y informativa capacitar a los inter-empresa empleados
KPI
Medida
X2
X3
Medios
% de adjudicación de nuevos canales de 10% 15% 20% distribución.
Por medio de un estudio de posibilidades, observando el entorno.
% de variación de cantidad de CTR 15% 25% 35% luego de la mejora de page rank
Mediante la mejora de la informacion en la pagina web, para obtener mejor calificacón
% de variación en el puntaje de las A través de encuestas a encuestas online de 15% 24% 30% los clientes potenciales posicionamiento y clientes cautivos. durante el año.
% de Variación de las Levantamiento de oportunidades y oporunidades a nivel de adjudicaciones del 25% 30% 35% país, junto a las total de adjudicaciones que se oportunidades logren detectadas.
x 100
% de variación de puntaje en las encuestas de satisfaccion de clientes
X1
25% 50% 70%
% de variación del aumento de las 30% 65% 90% ventas por campaña de merchandising
A Través de encuestas que sirven como feedback entre el cliente y la empresa.
Implemento de estrategia de merchandising las vitrinas del local
% de variación de Medios eficiencia de las 20% 29% 37% comunicacionales capacitaciones de los 26 internos de la compañía empleados.
Canales, S. (15 de Abril de 2016). Entrevista sobre CORY. CORY. (2016). CORY Pastelería Austríaca. Recuperado el 15 de Abril de 2016 Espindola, R., & Castañeda, F. (2010). Cory: An Austrian Pastry Company. Babson College.
Canales, S. (15 de Abril de 2016). Entrevista sobre CORY. CORY. (2016). CORY Pastelería Austríaca. Recuperado el 15 de Abril de 2016 Espindola, R., & Castañeda, F. (2010). Cory: An Austrian Pastry Company. Babson College.
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