BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GERENCIA ESTRATÉGICA
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Objetivo General: Al finalizar la acción de formación los participantes estarán en capacidad de comprender la metodología del
"Balanced Scorecard" ® como sistema de
gerencia estratégica. Objetivos Terminales - Identificar la nueva realidad gerencial de los modelos de planificación, los sistemas de medición y la importancia de las medidas como mecanismo vital para el mejoramiento y control de gestión. - Identificar la nueva realidad gerencial de los modelos de planificación, los sistemas de medición y la importancia de las medidas como mecanismo vital para el mejoramiento y control de gestión. - Identificar los mecanismos idóneos para lograr la implementación del sistema. - Identificar los elementos que definen la estrategia. - Identificar las perspectivas. - Comprender el mapa www.themegallery.com estratégico. www.global.com.ve /
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Proceso de Planificación Estratégica Diagnostico
Variables De Contexto
Análisis Externo e Interno
Políticas
Cuadro de Mando Integral
Objetivos Estratégicos
Indicadores
Metas
Iniciativas Estratégicas.
Plan de acción / Presupuesto
4 Misión
Mapa
Tablero de Comando
Visión
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BSC
Relación de la Planificación Estratégica y el BSC
Existen varios temas que deben abordarse en un Plan Estratégico, previo al desarrollo del BSC. Primero : Validar la Misión Corporativa. Segundo : Definir la condición futura deseada. Tercero : Definir los elementos de diferenciación. Cuarto : Plantear el enunciado de la visión. Resumen de la condición futura deseada. Quinto : Análisis del Entorno. Sexto : Análisis del Sector. Séptimo : Análisis Interno. Octavo : Oportunidades y Amenazas del entorno. Noveno : Factores Críticos de Éxito. Factores medulares y complementarios. Décimo : Definición de Fortalezas y Debilidades.
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BSC
Sistema Gerencial Estratégico
Diagnostico Estratégico
Formulación Estratégica
• Análisis del perfil competitivo.
• Visión- Misión. Valores.
• Análisis del sector.
• Políticas.
• Análisis de cadena de valor.
• Análisis de recursos y capacidades. • Análisis de capacidades internas. • Análisis DOFA. • Análisis de las perspectivas.
• Objetivos Estratégicos.
4
• Indicadores Estratégicos.
• Iniciativas Estratégicas.
Implementación de la Estrategia
M A P A S E S T R A T E G I C O S
• Indicadores Estratégicos. • Metas a corto y mediano plazo.
Evaluación Estratégica
• Medir Desempeño.
• Determinar Desviación.
• Iniciativas Estratégicas. • Presupuesto: Acciones, Cronogramas, Responsables, Asignación de recursos, Indicadores de Gestión.
Retroalimentación www.global.com.ve /
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• Análisis de Causa.
• Acción Correctiva.
BSC
Modelo de Planeamiento Estratégico REALIMENTACIÓN. FORMULACIÓN DE
IMPLEMENTACIÓN
ESTRATEGIA.
DE ESTRATEGIA.
REALIZAR ANALISIS DEL ENTORNO
IDENTIFICAR
FIJAR LA MISIÓN
Estrategias.
Objetivo 1.
Estrategia 1.1.
Objetivo 2.
Estrategia 2.1.
Objetivo 3.
Estrategia 3.1.
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
Establecer Misión Actual y Objetivos
Objetivos.
AMENAZAS
GENERACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO
ASIGNAR RECURSOS.
FUTURA IDENTIFICAR DEBILIDADES
BALANCED REALIZAR
IDENTIFICAR
ANALISIS
FORTALEZAS
SCORECARD. Objetivo n.
INTERNO
REALIMENTACIÓN.
Estrategia n
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Proceso de Planeación Estratégica y Control
BSC
Planeación.
Alta Dirección
Objetivos. Políticas.
Medición.
Control.
Resultados e Impacto.
Indicadores de Resultado.
Procesos Estratégicos. Nivel Directivo
Procesos Misionales y de Apoyo.
Proyectos. Mapas Estratégicos. Objetivos Específicos.
Eficacia. Eficiencia. Efectividad.
Tablero de Mando Integral BSC.
4 Nivel Operativo
Iniciativas. Actividades.
Tareas e Iniciativas Cumplidas.
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Indicadores de Cumplimiento de Tareas.
BSC
Plan del Negocio
¿La empresa, tiene claro cuáles son los segmentos targets de clientes, en los cuales se deben enfocar sus esfuerzos? ¿Se tiene un claro conocimiento de las necesidades de los clientes y el mercado para cada uno de los segmentos? ¿La empresa conoce los puntos de ventaja o desventaja competitiva desde la perspectiva de satisfacción de los clientes y el mercado? ¿La empresa monitorea periódicamente las capacidades de sus competidores claves? ¿Para cada una de las iniciativas planteadas, se tiene descrito los cronogramas de implementación, con fechas, recursos y responsables identificados? ¿La empresa conoce claramente las necesidades de sus empleados? ¿Se tiene claramente identificado los principales retos estratégicos de la 4 organización? ¿Se tiene claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que se le proveerá a los clientes? ¿Se tiene información sobre el desempeño de los procesos, tanto claves como de apoyo? www.global.com.ve /
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BSC
Plan del Negocio
¿La empresa realiza análisis comparativos de benchmarking para identificar la posición competitiva? ¿La empresa tiene claramente identificado sus principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), a través del análisis del desempeño de sus procesos, el desempeño de sus proveedores y socios claves y la información comparativa de benchmarking? ¿Los principales retos estratégicos, la propuesta de valor diferenciada a proveer a los clientes, la visión y misión de la organización, son trasladados al mapa estratégico? ¿Para cada uno de los indicadores claves del desempeño, se describen las metas de corto y largo plazo? Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los procesos de la cadena de valor, son adecuadamente sincronizados “entre sí”, de manera de garantizar la 4 coordinación y flujo continuo? ¿Los presupuestos están directamente relacionados con el apoyo de los objetivos, metas, indicadores e iniciativas definidas a nivel de la organización y procesos? ¿Los líderes de alto nivel, comunican la visión, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar el logro de una cultura de ejecución? www.global.com.ve /
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BSC
La Importancia de un Plan
Lo requerido por marketing
Lo pedido por ventas
Lo diseñado por ingeniería
4 Lo fabricado por producción
Lo instalado
Lo que quería el cliente
Fuente: Ciampa, Dan. Liderazgo Industrial. Legis, Bogotá, 1990
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•
Promover actividades sobre Fluidos de Perforación, Equipos de Control de Sólidos, Manejo de Ripios y Efluentes en la Industria Petrolera.
•
Promover actividades de manejo y tratamiento de los ripios de perforación mediante técnicas de biotratamiento.
•
Promover la inversión y desarrollo de la empresa a nivel nacional bajo los principios de seguridad, conservación ambiental y responsabilidad civil para el desarrollo económico y sustentable del país y comunidades donde operamos.
•
Contribuir a la formación y ejecución de políticas orientadas al desarrollo de una robusta y eficiente empresa en la industria petrolera.
•
Desarrollar proyectos y/o sistemas para la prevención de accidentes.
•
Disposición final de los ripios y lodos de perforación aplicando técnicas de biorremediación y esparcimiento.
Misión
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¿Cuáles son sus valores? ¿Quiénes son sus Clientes?
¿Cuál es su negocio?
¿Cuál es su prioridad?
¿Para qué Existe la empresa?
¿Cuáles son sus productos/ ¿Cuáles son sus objetivos organizacionales? servicios y mercados?
¿Cuáles son los deberes y derechos de sus colaboradores?
¿Cuál es su responsabilidad social? www.global.com.ve /
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Visión
Convertirse, a través del mejoramiento continuo para los clientes en la operadora líder de perforación de soluciones confiables e innovadoras.
Objetivos
Objetivos Calidad 2011
Objetivos Ambientales 2011 Objetivos Salud 2011 Objetivos Seguridad 2011
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BSC
¿Pero cómo aseguramos que todas las iniciativas estratégicas se implementen?
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BSC
Alternativa 1: Método Tradicional (Ocupado actualmente)
a) b) c)
Asignando responsables y fechas de cumplimiento. Riesgos que se corren: - Que nunca lleguemos a hacerlo. - ¿Por qué? El corto plazo se come al largo plazo. Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico. Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi trabajo. www.global.com.ve /
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BSC
Alternativa 2: Propuesto: BSC
Método
Es un método que nos estructura.
Es una disciplina.
Es una metodología que integra y balancea el corto con el largo plazo.
Permite traducir la estrategia en acciones concretas.
La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organización.
Permite alinear la organización con la estrategia.
Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la acción. www.global.com.ve /
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BSC
Alineación Estratégica.
El plan estratégico corporativo o institucional debe estar alineado con los planes estratégicos o planes operativos a nivel de las unidades funcionales. La alineación se hace a través de los objetivos estratégicos o de las acciones: Plan Estratégico Corporativo o Institucional
Perspectivas Objetivos estratégicos Medidas Metas Causa-Efecto Vectores Acciones
Objetivos estratégicos
Objetivos estratégicos
Objetivos estratégicos
Objetivos estratégicos
Plan Unidad “A”
Plan Unidad “B”
Plan Unidad “Y”
Plan Unidad “Z”
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BSC
El Control de Gestión Tradicional
Conclusión: Dificultades para llevar la estrategia al plano operativo. Qué se necesitaba: Un nuevo sistema de gestión para gestionar la estrategia.
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral www.global.com.ve /
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BSC
1.- Estrategia del Negocio.
Utilizar la estrategia para identificar los objetivos.
2.- Objetivos del Negocio.
Utilizar el grado de consecución de los objetivos para confirmar la definición estratégica.
Explotación del CMI
Creación del CMI Utilizar los objetivos para identificar los indicadores.
Desarrollar los objetivos claves que contribuyan a lograr la estrategia.
Utilizar los indicadores para construir el CMI.
3.- Indicadores.
Utilizar los indicadores para evaluar el progreso en la consecución de los objetivos del negocio.
Desarrollar las métricas que permitan seguir el progreso en la consecución de los objetivos.
Determinar si las metas se están cumpliendo y si los indicadores correctos están siendo considerados.
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4.- Implantación. a) Diseñar el Cuadro de Mando. b) Capturar la información que lo soporta. c) Utilizarlo en la toma de decisiones. d) Promover una cultura de mejora continua.
BSC
David P. Norton
Robert S. Kaplan
4
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BSC
Cifras Claves del BSC
El 40% de las 1000 empresas FORTUNE están usando el
concepto del BSC en el año 2000. El concepto del BSC fue elegido como uno de los cinco
mayores aportes de HARVARD al mundo gerencial. 150.000 copias del libro vendidas (Libro número uno en ventas
en Amazon.Com en la categoría Negocios-Business) El libro BSC ha sido traducido en 17 idiomas.
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BSC
Balanced Scorecard
Es un modelo de gestión estratégico - operacional, que permite: desarrollar, comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y mediano plazo. Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton.
Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por grandes corporaciones.
4
Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, alcaldías, hospitales, entre otros. www.global.com.ve /
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BSC
Balanced Scorecard
Sistema de Medición (?) Sistema Gerencial (?) Filosofía Gerencial (?) Una metodología para la implantación de las estrategias en cualquier organización y por ende formular y ejecutar planes estratégicos con un concepto integral y balanceado para las estrategias. xxxx cccc BBBB xzxzx jesus
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BSC
Balanced Scorecard
Alineamiento Operacional. Se dice que una organización está alineada operacionalmente cuando los objetivos de c/u de las unidades internas son coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa u organización.
Alineamiento Organizacional. Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar cinco fortalezas
estratégicas:
4
-Estrategia. -Estructura. -Sistemas. -Capital Humano. -Cultura y Valores. www.global.com.ve /
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BSC
Balanced Scorecard
Los autores del BSC sugieren utilizarlo como un Sistema Gerencial para:
Clarificar y actualizar la estrategia. Comunicar la estrategia a través de la organización. Alinear las metas departamentales y personales con la estrategia corporativa. Identificar y alinear las iniciativas estratégicas. Enlazar los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales. Alinear las revisiones estratégicas y operacionales. Obtener realimentación para aprender acerca de la estrategia y mejorarla. www.global.com.ve /
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BSC
Implementación en 6 pasos del BSC.
Paso 1
Paso 3
Armar un Plan Estratégico
Armar un Mapa Estratégico
Paso 2 Construir una arquitectura estratégica
Paso 5 Seleccionar las iniciativas estratégicas
Paso 4 Determinar indicadores y objetivos
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Paso 6 Planificar la implementación
BSC
Balanced Scorecard Corto Plazo
Corto y Largo Plazo
(Énfasis Operacional - Financiero)
(Énfasis Estratégico - Financiero)
Visión y Plan de Negocios
Visión Compartida
Objetivos Estratégicos
Objetivos Anuales Programas y Proyectos
Presupuesto
Seguimiento y Control Anual
Prioridades de Negocios
BSC Plan de Negocio
Plan Anual
Sincronización: El Largo Plazo (Mañana-Estrategia) Con el Corto Plazo ( Hoy-Operaciones)
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RetroAlimentación y Aprendizaje Organizacional
BSC
Balanced Scorecard Cómo opera la Metodología?
Para entender la Metodología, es necesario conocer los objetos conceptuales que utiliza.
•
El concepto de perspectiva.
•
Objetivos estratégicos.
• Medidas estratégicas (guía o inductores de actuación, resultados). •
Metas.
•
Modelo Causa-Efecto.
•
Vectores estratégicos.
•
Iniciativas. www.global.com.ve /
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BSC
Balanced Scorecard Cómo opera la Metodología?
Perspectiva: Dimensión / Aspecto Clave para la Formulación de la Estrategia.
Perspectivas “usuales” para un negocio: • Perspectiva Financiera / Accionistas. • Perspectiva Clientes.
• Perspectiva Procesos Internos. • Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje.
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BSC
Balanced Scorecard Cómo opera la Metodología?
Iniciativa:
Todo esfuerzo extra, adicional a lo que usualmente hacemos, en términos de acciones concretas para el logro de uno o más Objetivos Estratégicos. Son Iniciativas: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, entre otros.
Ejemplos: • • •
Proyecto SAP Programa de Mejoramiento Continuo Proyecto Cambio de Imagen
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BSC
Balanced Scorecard
La Diferencia Operacional (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (1)
Metodología
Tradicionales
Fases: Pasos a Seguir Formulación del Plan Estratégico
Formulación del Plan Táctico Operacional
Ejecución del Plan Táctico Operacional Control de la Gestión
Balanced Scorecard
Formulación del “BSC”
Ejecución del “BSC”
Control de la Gestión
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BSC
Balanced Scorecard
La Diferencia Operacional (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (2)
Metodología
Cómo se instrumentaliza No hay énfasis en como articular aguas abajo
Tradicionales
Plan Estratégico de la Organización.
Ejecución del Plan de Acción (por responsables)
Plan Táctico Operacional de la Organización. Año: X “BSC” Corporativo/Maestro/ Global
Balanced Scorecard
BSC Unidad de Negocio (a)
BSC Región (a)
BSC Unidad de Negocio (b)
BSC Región (a)
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BSC Unidad de Negocio (c)
BSC
Balanced Scorecard El Concepto de Estrategia.
Z
Restricciones originadas por la política de la empresa.
B A₃
A₄
A₂(meta N°2)
Visión – Misión Situación a la que la empresa mira como orientación.
A₁(meta N°1)
A
Situación Actual
Objetivo Situación a la cual la empresa quiere llegar en un determinado tiempo (por ejemplo:3 años, 5 años) Restricciones generadas por la estructura de la empresa. www.global.com.ve /
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BSC
Balanced Scorecard
Gráfico de la Estrategia.
Análisis Externo
Análisis Interno
Misión, Visión y Valores
Objetivos Estratégicos
Planes de Acción
Balanced Scorecard www.global.com.ve /
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BSC
Balanced Scorecard
¿Qué es Estrategia? Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe tomar respecto de su constitución “Quienes somos”, del mercado en el que se competirá “Donde operará”, la forma en que competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se propone alcanzar “Qué quiere conseguir”. En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organización obtendrá sus ventajas competitivas. Ventaja Competitiva: Característico de una empresa que la aísla de la competencia directa dentro del sector. Para Porter: La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.
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BSC
Proceso de Definición de la Estrategia Visión Futura
“¿Cuál es nuestra visión del futuro?
Perspectivas
“Si nuestra visión tiene éxito, ¿en qué seremos diferentes?
Factores Críticos de Exito
“¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?”
Indicadores Estratégicos
“¿Cuáles son los indicadores críticos que indican nuestra dirección estratégica?”
Plan de Acción
“¿Cuál tendría que ser nuestro Plan de Acción para tener éxito?”
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BSC
Balanced Scorecard
Cada organización tiene, desde el momento en que nace, un ideal que alcanzar, una imagen donde quiere arribar. Pero, ¿cómo llegar? Los objetivos nos permiten hacer de ese deseo una realidad. Para ello es necesario saber en qué consisten y por qué es tan importante definirlos correctamente.
¿Qué son los Objetivos? Los objetivos son los logros hacia las cuales está orientada una actividad. Por eso, los objetivos de una organización deberán delimitar la meta que nos hemos propuesto de manera clara y detallada. www.global.com.ve /
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BSC
Balanced Scorecard
¿Para qué sirven los objetivos? •Dan sentido a las tareas a realizar. •Optimizan el tiempo y costo de ejecución. •Definen los recursos y técnicas necesarios. •Indican criterios de evaluación de logros. •Evitan errores o desviaciones. •Orientan el desarrollo general y particular.
¿De dónde vienen los objetivos? Los aspectos que comúnmente utilizan los gerentes a la hora de proponer objetivos son: •Financieros, para mejorar las pretensiones financieras. •Internos, para optimizar procesos. •Aprendizaje, para desarrollar y mantener la excelencia. •Cliente, para satisfacer las expectativas de los clientes. www.global.com.ve /
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BSC
Balanced Scorecard
Tipos de objetivos: •Objetivos Estratégicos o de Largo Plazo: Describen lo que una organización quiere lograr en un tiempo lejano y de amplio rango (3 a 5 años aproximadamente). Por ello se caracterizan por ser más especulativos y responden directamente a la misión y visión de la empresa.
•Objetivos Tácticos o de Mediano Plazo: Se basan en los objetivos estratégicos y se plantean como guía a seguir para alcanzar resultados en un plazo aproximado de un año. Por este motivo son más formales, ya que definen el funcionamiento concreto de las áreas o departamentos de la organización. •Objetivos Operativos o de Corto Plazo: También llamados objetivos individuales, responden a la actividad particular de cada miembro de la organización o proyecto para cumplir con los objetivos tácticos correspondientes. Estos objetivos se van a seguir en la tarea cotidiana y a cumplir en menos de un año. www.global.com.ve /
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BSC
Indicadores
Elemento que permite reflejar, de manera sintética, los principales rasgos de situación, en un momento dado. Para la confección del indicador se debe tener en cuenta:
Periodo del indicador (día, mes, acumulado del ejercicio, entre otros) Frecuencia de actualización (on line, diario, semanal, mensual) Homogeneidad. Responsable de monitoreo (es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna variación significativa)
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BSC
Tipos de Indicadores
Indicadores de Causa Son preventivos por naturaleza porque producen o anticipan los resultados futuros del sistema.
Indicadores de Efecto Describen los resultados reales ya obtenidos en un periodo dado. Proporcionan una perspectiva sobre el desempeño obtenido por un sistema.
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BSC
Balanced Scorecard
Indicadores Estratégicos Vs. Indicadores Operativo/Funcionales. Indicadores (Medidas) Estratégicos
Indicadores Operacionales / Administrativos/ Funcionales Indicadores de Procesos I (1.1)
• OBJETIVO ESTRATEGICO (1) • OBJETIVO ESTRATEGICO (2)
Indicadores de Procesos II (1.2)
OUTPUT (SALIDA)
INDICADOR ESTRATEGICO (1.1)
Proceso Crítico I INDICADOR ESTRATEGICO(2) INDICADOR ESTRATEGICO (2.1)
• OBJETIVO ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (n)
Indicadores de Resultado Procesos I OUTPUT (SALIDA)
Proceso Crítico II
OUTPUT (SALIDA)
•La direccionalidad de la organización: ¿A donde vamos?
Proceso CríticoVII
•[T] :dinámico (Cambian la Estrategia) •La funcionalidad de la organización: ¿estamos funcionando correctamente? ¿lo estamos haciendo bien?
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BSC
El Proceso de Administración Estratégica Análisis Externo Oportunidades, Amenazas, Análisis de la Industria
Análisis Interno Fortalezas y Debilidades. Cadena de Valor.
Visión - Misión Objetivos de Mediano y Largo plazo
Identificación de estrategias alternativas - Revisar Misión- Visión. - Anticipar acciones de competidores. - Identificar y Evaluar Estrategias.
-Selección de estrategia (Formulación) Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional, planes operativos y presupuestos. Diseño de la Estructura
Adecuación estructura-estrategia-control Ejecución del cambio estratégico - Poder, política, conflicto. - Liderazgo. - Cambio. Evaluación y Control
Diseño de sistemas De control estratégico
- Mide resultados. - Controla constantemente las etapas del proceso.
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BSC
Balanced Scorecard MISIÓN ¿Por qué existimos?
Implementando la Estrategia.
VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros? VISIÓN ¿Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ¿Qué deberíamos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS Satisfechos
CLIENTES Encantados
PROCESOS Eficientes
PERSONAS Motivadas y Preparadas
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BSC
Balanced Scorecard MISION ¿Por qué existimos? VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros?
Implementando la Estrategia.
VISION ¿Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
BALANCED SCORECARD Traducción, Foco y Alineamiento INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿Cuáles son las prioridades? GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ¿Qué deberíamos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS Satisfechos
CLIENTES Encantados
PROCESOS Eficientes
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PERSONAS Motivadas y Preparadas
BSC
Balanced Scorecard ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión?
Es importante, ya que se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solo una cara del cubo que la representa. Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control. Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser: Entendibles. Seguir la estructura de la Organización. Rápidos. Flexibles. Económicos. Nombres del Sistema de Gestión. Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral. www.global.com.ve /
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BSC
Balanced Scorecard
¿Cuándo se logra un buen Balanced Scorecard? 1.
Involucramiento Ejecutivo. Los Directivos deben adueñarse la estrategia y sus respectivas mediciones.
2.
Relaciones Causa-Efecto. Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas de causa-efecto.
3.
Balance entre Indicadores. Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestión anticipatoria.
4.
Enlace Financiero. Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero.
5.
Relación entre Iniciativas y Mediciones. Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.
Un buen BSC debería contar la estrategia en términos ejecutables
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Balanced Scorecard
BSC
¿Qué puede fallar en un proceso de BSC? Fallas de diseño: • • • •
Muchos indicadores. Indicadores poco relevantes. Indicadores no balanceados. Falta de alineación con la estrategia.
Fallas en el proceso: • • • • • • •
Falta de compromiso ejecutivo. Pocos gerentes relevantes comprometidos. Mantener el BSC sólo en los niveles superiores. Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas. Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH. Pensar que el BSC es un proceso de una vez. www.global.com.ve /
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BSC
Balanced Scorecard
¿Quiénes deben implantar un BSC ? Empresas que compiten en entornos muy competitivos altamente turbulentos y cambiantes.
Empresas u Organizaciones que presentan una situación de cambio radical debido a un proceso de reorganización y/o cambios en el equipo directivo. Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital importancia en la creación de valor. Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de sus estructuras organizacionales pone en peligro la expansión y estabilidad del negocio. www.global.com.ve /
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BSC
Balanced Scorecard Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC. Falta Compromiso de la Dirección. Falta de Continuidad en el Proceso.
Mantener el BSC en la Alta Dirección Solamente. Errónea Interpretación del Concepto de Cuadro de Mando Integral. Pocos Empleados Implicados.
Proceso de Desarrollo Demasiado Largo. Contratar Consultores Sin Experiencia. Introducir el BSC sólo para los Incentivos Económicos.
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BSC
Balanced Scorecard Elementos de un BSC. Misión. Visión. Valores. Perspectivas. Objetivos Estratégicos. Mapas Estratégicos. Indicadores. Metas. Iniciativas Estratégicas. Responsables. www.global.com.ve /
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BSC
Balanced Scorecard
La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas: Finanzas. Clientes. Procesos Internos. Crecimiento y Aprendizaje. Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre : Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de más largo plazo. Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de futuro y de pasado. Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.
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BSC
Balanced Scorecard Perspectiva Clientes.
Perspectiva Financiera.
BSC
Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje. www.global.com.ve /
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Perspectiva Procesos Internos.
BSC
Balanced Scorecard
PERSPECTIVA
Financiera
Clientes Procesos Internos
Crecimiento y Aprendizaje
Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán nuestros accionistas o dueños?
Para lograr nuestra Visión ¿Cómo nos deben ver nuestros clientes? Para satisfacer las necesidades de nuestros clientes ¿En qué se debe sobresalir?
Si vamos a tener éxito ¿En que debemos mejorar?
Un conjunto de indicadores financieros y no financieros articulado con la visión y la estrategia. www.global.com.ve /
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BSC
Balanced Scorecard La Visión
“¿Qué Objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros ACCIONISTAS? “¿Qué necesidades del CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?
Balanced Scorecard convierte la estrategia en un sistema integrado definido a través de Cuatro Perspectivas de Negocio.
Perspectiva Financiera Objetivos
Indicadores Metas
Iniciativas
Rentabilidad Crecimiento Valor para el accionista
Perspectiva del Cliente
Objetivos Imagen
Indicadores Metas
Iniciativas
Calidad de Servicio Relación Precio/Costo
“¿En qué PROCESOS debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros Clientes”.
Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Ciclo del Producto
Metas
Iniciativas
Calidad
Productividad
“¿Cómo se debe APRENDER E INNOVAR en nuestra organización para alcanzar nuestras metas?
Perspectiva de Aprendizaje
Objetivos Innovación
Indicadores
Metas
Iniciativas
Aprendizaje Continuo Activos www.global.com.veIntelectuales /
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BSC
Balanced Scorecard
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BSC
¿ Cómo se expresa un BSC?
Un “mapa estratégico” que describe la historia de la estrategia y que muestra cómo se conectan las 4 perspectivas. Una “tabla balanceada” de objetivos, medidas, metas, iniciativas para comunicar y enfocar. Un “mapa de iniciativas” o planes de acción enfocados en la estrategia. www.global.com.ve /
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Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje
Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización.
Es decir, En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor. www.global.com.ve /
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Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje Crecimiento y Aprendizaje: ◦ Competencias Estratégicas: Habilidades y el conocimiento del personal.
◦ Tecnologías Estratégicas: Sistemas de información, bases de datos, entre otros.
◦ Clima de Acción: Cambios culturales para motivar y alinear.
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Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje CAPITAL HUMANO
CAPITAL INFORMÁTICO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
LA HABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN PARA MOVILIZARSE Y SOSTENER EL PROCESO DE CAMBIO REQUERIDO PARA EJECUTAR LA ESTRATEGIA www.global.com.ve /
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Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje Estrategia de Crecimiento.
Estrategia de Productividad.
Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Procesos Internos.
Estrategia Común y Generalizada en la mayoría de las empresas.
Gestión Estratégica / Alianzas.
Clima y Cultura para la acción.
Tecnología y Sistema para la Información.
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Competencias Conocimiento.
BSC
Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje Para sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de Aspectos Clave, se podría considerar lo siguiente:
Gestión Estratégica Alianzas. .- Alianzas estratégicas con proveedores. .- Procesos de Planificación. .- Mecanismos internos de organización y coordinación.
Clima y Cultura para la Acción.
Competencias Conocimientos.
.- Creación de equipos capital - humano.
.- Base de datos estratégicos.
.- Gestión de competencias claves.
.- Motivación.
.- Intranet – Network estratégico.
.- Gestión del conocimiento.
.- Propiedades intelectuales de software y sistemas.
.- Gestión del capital intelectual.
.- Formación y concienciación. .- Clima organizacional.
.- Análisis de composiciones organizativas.
Tecnología y Sistema de Información.
.- Alineación de objetivos. .- Liderazgo y desarrollo.
.- Sistemas de Calidad y seguridad (Auditorias.)
.- Ingeniería y orientación de procesos.
.- Habilidades estratégicas.
.- Niveles Formativos. .- Transferencias de conocimiento.
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Perspectiva Procesos Internos
Se centra en la excelencia de la
operación,
que
crea
satisfacción en los clientes y accionistas.
Es decir,
En qué procesos tenemos que ser excelentes... www.global.com.ve /
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Perspectiva Procesos Internos Proceso de Innovación.
• Invención. • Desarrollo del producto. • Velocidad de comercio. • Alianzas.
Proceso de Gestión de Clientes.
Procesos Operativos.
• Servicio al cliente.
• Cadena de suministro.
• Gestión de las relaciones.
• Costos, tiempo, calidad.
• Acciones de mercadeo.
• Capacidad y productividad.
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Procesos Reguladores y Medioambientales.
• Salud. • Seguridad. • Medioambiente. • Sociedad.
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Relación entre la propuesta de valor y el proceso asociado a ella
Proceso Propuesta de Valor Liderazgo de producto.
Intimidad con el cliente.
Innovación.
Gestión de Clientes.
Operativo.
x x
Excelencia Operativa.
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x
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Perspectiva Procesos Internos ¿Cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener satisfechos a los accionistas? Los elementos de la Cadena de Valor desde una perspectiva gráfica bien podrían ser los siguientes:
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Perspectiva Procesos Internos.
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Perspectiva Procesos Internos. Estrategias
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Perspectiva Procesos Internos. Objetivos e Indicadores
Proceso de Innovación.
Procesos Operativos.
Quizá sea en esta fase es dónde mayor riesgo haya de comprometer los costos incurridos, es por ello que debemos ser particularmente eficientes en dicha asignación intentando asegurar una posición estratégicamente competitiva . Entre los indicadores que pueden ser considerados, se pueden mencionar los siguientes:
% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante. Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos. Costos de desarrollo / Beneficios operativo, generado por un nuevo producto en un período de tiempo .
Es uno de los objetivos de primer nivel y en la actualidad, siguen considerándose objetivos de primer nivel aspectos como la reducción y control de costos, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, entre otros.
Así, en relación a los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas relacionadas con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que más se está empezando a usar es la Eficiencia del ciclo de producción.
Servicio de Venta.
El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos más importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente., elementos como las reparaciones, las garantías, la atención, tratamiento de defectos, devoluciones, entre otros se constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo más que los demás no dan y el cliente percibe.
•Costo de las reparaciones. •Tiempos de respuesta. •Tiempos de Servicios de asistencia técnica.
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Perspectiva Cliente
Se centra en la orientación al cliente, principalmente en agregar valor a segmentos específicos de mercados.
Es decir,
Cómo satisfacemos a nuestros clientes...
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Perspectiva Cliente Existen 5 estrategias genéricas para modelar una propuesta de valor. MEJOR COSTO TOTAL.
Precio
Servicio
LÍDER EN PRODUCTO / SERVICIO.
Producto SOLUCIÓN COMPLETA.
Imagen
Relación
SISTEMA DE AMARRE.
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Perspectiva Cliente. Cadena de Valor La Propuesta de Valor para el Cliente será la suma de los distintos elementos que se describe a continuación:
Atributos del Producto y/o Servicio
Relación
Imagen
Precio Son aspectos íntimamente ligados a la Funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su Precio y con su Calidad.
Tiene que ver mucho con el envío o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfacción del cliente al requerir los productos de la empresa.
Estamos dentro del ámbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre popularidad de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca, mucho más allá del propio producto y/o del servicio.
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Perspectiva Cliente. Objetivos Estratégicos Los principales objetivos considerados han sido:
Perspectiva del Cliente
Satisfacción.
Fidelización. (Retención del cliente)
Optimización de los plazos de entrega.
Rentabilidad por cliente.
Volumen de Clientes (participación en el mercado y adquisición de nuevos clientes)
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Perspectiva Cliente. Objetivos Estratégicos
Precio
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Perspectiva Cliente. Indicadores de Actuación
Precio
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Perspectiva Cliente Fidelizar clientes es una estrategia interesante porque es rentable. Existen 6 razones que apoyan esta afirmación. Las ventas de repetición: Un cliente satisfecho de los productos y/o servicio que presta la empresa puede volver a demandarlos en el futuro. Las ventas cruzadas: Las estrategias de fidelización consiguen que el cliente de un determinado producto y/o servicios se interese por otros de la empresa. Los procesos de referencia: Los clientes acostumbran hablar entre sí de sus experiencias acerca de los productos y/o servicios que reciben, sobre todo si aconteció en ellas alguna situación extraordinaria tanto positiva como negativa.
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Perspectiva Cliente El sobreprecio: Los clientes fieles son menos sensibles a las ofertas de precio que hace la competencia, de manera que la empresa suele disfrutar de un ligero sobreprecio. Satisfacción del personal: Las empresas que tienen clientes fieles cuentan con empleados más satisfechos, lo que se traduce en una menor rotación y la disminución de los costos de selección y formación. Reducción de los costos de creación de nuevos clientes: Son aquellos costos en los que se incurre para atraer la atención del mercado por los productos y/o servicios que ofrece la empresa, para venderlos a los clientes que se interesan en ellos.
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Perspectiva Financiera
Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico.
Es decir, Cómo generamos valor para los dueños o accionistas. www.global.com.ve /
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Perspectiva Financiera Estrategias para generar valor a los dueños: Mejorar la Productividad. • En la estructura de costos. • En el uso de los activos. Crecimiento en Ventas.
• Desarrollar nuevos mercados y productos. • Incrementar valor a los clientes actuales. www.global.com.ve /
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Perspectiva Financiera Entre las principales Estrategias Financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, se puede señalar: Estrategia de Crecimiento
Estrategia de Mantenimiento
Estrategia de Madurez
Fase de Crecimiento o Expansión: En esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, entre otros.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista. El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parámetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos. En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado. www.global.com.ve /
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Perspectiva Financiera Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: En esta fase se encuentran la mayoría de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor añadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, márgenes brutos, entre otros). En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta Clave, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la priorización de objetivos en esta ocasión será fundamental.
Fase de Madurez o Recolección: En esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costos resulta un objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente. www.global.com.ve /
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Perspectiva Financiera. Objetivos Estratégicos Vias de Acción Etapas
Aumento de Ingresos y Clientes.
Optimización Costos y Productividad.
1.- Ingresos por empleado. 2.- Producción por empleado.
CRECIMIENTO
1.- Tasa de crecimiento de ventas por segmento. 2.- % Ingresos relativos a nuevos productos y servicios.
MANTENIMIENT O
1.- Cuota de clientes objetivo. 1.- Benchmarking de costos de 2.- Venta cruzada. competidores. 3.-Rentabilidad por cliente y por 2.- % Reducción de costos. línea productiva. 3.- Costos indirectos 4.- % Ingresos originarios de nuevas [porcentaje s/Ventas] aplicaciones de productos.
1.- Rentabilidad por Cliente. 1.- Costo unitario por unidad 2.- Rentabilidad por líneas física producida. www.global.com.ve /
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Uso de Activos e Inversiones.
1.- Inversión. s/Ventas. 2.- I+D s/Ventas.
1.- Indicadores de Capital circulante. (ciclo de efectivo) 2.- ROI - ROA y ROE 3.- Tasa de uso de los activos.
1.- Devoluciones.
BSC
Perspectiva Financiera. Indicadores Estrategia de Crecimiento. (Ingresos) •% Incremento de la Cifra de Negocio. •% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, línea productiva, entre otros). •% Ingresos procedentes de: clientes nuevos. zonas geográficas nuevas. nichos de mercado nuevos. líneas productivas o productos nuevos. aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes. •Ingresos totales de otras unidades de negocio •Rentabilidades por: clientes. productos y/o servicios. zonas regionales. canales de distribución.
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BSC
Perspectiva Financiera. Indicadores Estrategia de Inversiones. (ROI) •Eficiencia en la utilización del Capital Circulante: [saldo Clientes/Venta media diaria] [saldo Proveedores/Compra media diaria] [saldo PT/Venta media diaria] [saldo MP/Compra media diaria]
Días de ventas en las cuentas a cobrar. Días de ventas en las cuentas a cobrar. Días de ventas en Existencias de PT. Días de compras en Existencias de MP.
•Nivel de reutilización de Activos Ociosos. •% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa. •Rentabilidad: Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] de las Ventas --> Beneficio
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BSC
Perspectiva Financiera. Indicadores Estrategias de Productividad. (Costos) •% Reducción de costos unitarios. •% Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, entre otros. •Ventas por empleado. •Ventas por elemento de activo. •Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución. (medida relacionada con la eficiencia del proveedor)
Optimizar el Valor del Accionista.
•Flujos de Caja Generados (Cash Flow) •Beneficio por Acción. •Value Gap (como suma de los 2 Gap:) Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido por el mercado) Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que querríamos obtener y las previsiones realizadas realmente))
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BSC
Relación Causa - Efecto Financiera.
Clientes. Procesos Internos.
Crecimiento y Aprendizaje.
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BSC
Mapa Estratégico Misión …………………………………………………………………………….. Perspectiva Financiera.
Objetivos Estratégicos.
Inductores
Objetivos Estratégicos.
Indicadores
Efecto (Resultados)
Perspectiva Cliente. Diagrama de Relaciones Causa-Efecto Debe ser capaz de demostrar los EFECTOS que se van a lograr y porque CAUSA se van a generar.
Perspectivas de las Estrategias. Perspectiva Procesos Internos.
Metas
Objetivos Estratégicos.
Iniciativas
Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje.
Causa (Impulsores) Objetivos Estratégicos.
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Presupuesto
BSC
Mapa Estratégico
Representación visual de los objetivos críticos y la relación
CAUSA-EFECTO entre ellos.
Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos y sistemas que ayudan a implementarla.
Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente
relacionado
con
los
objetivos
organización. www.global.com.ve /
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de
la
BSC
Mapa Estratégico Constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los Objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la Estrategia. El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista. www.global.com.ve /
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BSC
Mapa Estratégico Las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, NO entre indicadores, éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos. Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se enfoquen hacia la estrategia de la empresa. www.global.com.ve /
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BSC
Mapa Estratégico Para la configuración global de un Mapa Estratégico, se debe tener en consideración varias Líneas estratégicas.
Generar Valor para los Accionistas Crecimiento
Costos
Generar Valor para los Clientes Imagen
Precio / Calidad
Análisis del Proceso
Cli
Servicio / Relación
Gestión de la Cadena de Valor
PrI
ABC / ABM
Infraestructura Organizativa Tecnología
Fin
Clima
Formación y RRHH
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ACr
BSC
Mapa Estratégico La ruta hacia la creación de valor.
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Mapa Estratégico ... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!
Resultados Financieros
Beneficios para el Cliente
Capacidades Internas
... Con el objetivo de conseguir el valor establecido
... Necesarias para ofrecer un conjunto diferenciado de ventaja A nuestros clientes
...Para construir capacidades estratégicas
Conocimientos, Competencias y Sistemas Invertir en el personal... www.global.com.ve /
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BSC
Mapa Estratégico Optimar la rentabilidad
Financiera Consolidar restructuración organizativa
Optimar Gastos
Garantizar lealtad y satisfacción de los clientes de gran escala
Mejorar la atención comercial al cliente
Clientes
Procesos Internos
Optimar el proceso de gestión comercial “Optimar el proceso de gestión comercial”
Crecimiento y Aprendizaje
Reducir perdidas eléctricas
Reducir perdidas eléctricas
Mejorar procesos de comunicación Intra-organizacional
Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos
Mejorar la prestación del servicio eléctrico
Optimar el Mantenimiento
“Optimar el Mantenimiento”
Crear un buen clima organizacional
Adeuar plataforma de la Tecnologías de información
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Optimar la ejecución del plan de Inversiones Optimar la ejecución del plan de Inversiones
BSC
Mapa Estratégico Cómo generar mayor rentabilidad? Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales. Cómo generar clientes leales? Dándole lo que mas valora, ejemplo entrega oportuna. Cómo lograr entrega oportuna? Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar re-procesos. Cómo mejorar los procesos internos? Entrenando a los empleados.
Medidas de resultado RSI
Lealtad del cliente
Entrega a tiempo
Calidad del proceso
Ciclo y duración
Habilidades de empleados
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BSC
Objetivo
Objetivo Estratégico - Indicador - Inductor Iniciativa Inductor
¿Qué quiero lograr?
¿Cómo o con que palanca lo logro?
Infinitivo: e.g Crear, Establecer
Son acciones que fuerzan o inducen al logro del objetivo actuando como palanca.
Iniciativa Estratégica.
¿Qué debo planear para lograr el inductor?
Proyecto de ….. Propuesta de ….
¿Qué queremos conseguir realmente?
¿Qué necesito asegurar para conceptualizar la medición?
Aclarar el objetivo
Explicar como lo mido.
Infinitivo: e.g Crear. Establecer.
Que disminuya ….. Que participe …….
Gerundio: e.g www.global.com.ve /
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Hallar los Indicadores Adecuados
Metas
---
---
Tasa. Entre otros.
Cifra.
BSC
Objetivo Estratégico - Indicador - Metas Iniciativa Indicadores Cómo medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico.
Objetivos • Mejorar la calidad de la Recepción.
Indicadores
Iniciativas Programas clave de acción que se requieren para facilitar la consecución de los objetivos.
Metas
• Rapidez del “check-out”
• 4 minutos/ Cliente
• Índice de satisfacción de Clientes.
• >8 de 10
Iniciativa • Cursos Orientación al Cliente.
Metas Nivel de resultado necesario en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico
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BSC
Objetivo Estratégico - Indicador - Metas Iniciativa
EJEMPLO Objetivos
Indicadores
Metas
•Captar más Oportunidad es de negocio
•N° de propuestas Presentadas
• 8 / mes
•N° de foros Telecom. En los que se ha Participado.
• 7 / año
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Iniciativa • Llamadas mensuales para mantener relación con nuestros clientes. •Participar en principales foros.
BSC
Tabla Balanceada de un BSC
Mapa Estratégico
Incremento y retención del cliente
Rentabilidad
Facilidad en el uso del producto
Mejorar la confiabilida d del producto
Obtener el liderazgo en producto
Atraer y retener al mejor personal
Servicio de calidad superior
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas Estratégicas
Aumentar la rentabilidad.
RSI
14% anual.
Implantar costos ABC.
Mejorar la satisfacción del cliente.
Compras Repetidas.
75% anual.
Programa de calidad de fidelización.
Modernizar el proceso de producción.
% del proyecto avanzado.
55% el primer año.
Programa de instalación.
70% el Desarrollar Prueba de habilidad primer competencias del estructurada. año. www.global.com.ve /
[email protected]% el personal.
Plan de capacitación para el personal.
BSC
Objetivo Estratégico - Indicador - Inductor Iniciativa
PERSPECTIVA Financiera Financiera Financiera
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADOR Variación margen de Incrementar las Utilidades. utilidad. Mantener y aumentar la Tasa de Clientes Nuevos. cartera de clientes. Reducir lo puesto al cobro Efectividad del Cobro. contra facturación.
INDUCTOR Incremento de la efectividad de la cobranza Productividad y calidad en la prestación del servicio. Mejorar proceso de cobranza.
Clientes
Fortalecer la relación con el Índice de reclamos de Calidad en la prestación del cliente. clientes. servicio.
Clientes
Reducir el tiempo atención al cliente.
Clientes
Calidad del Servicio.
Tasa de satisfacción del Calidad en la prestación del cliente. servicio.
Clientes
Fortalecer las Ventas.
% clientes fieles.
Procesos
Suministros Óptimos.
Procesos Aprendizaje y Crecimiento
de N° de reclamos Calidad en la prestación del atendidos a tiempo. servicio.
N° de fallas en la interrupción del servicio eléctrico. Disminuir el Nro. de N° de reclamos reclamos comerciales por comerciales por cada cada 100 clientes. 100 clientes.
Calidad en la prestación del servicio. Calidad en la prestación del servicio. Calidad en la prestación del servicio.
Desarrollo constante del Tasa de capacitación del Desarrollo RRHH a Nivel personal. personal. Gerencial y Operativo. www.global.com.ve /
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INICIATIVA Plan de promoción y publicidad. Plan de Publicidad. Programa mejora de proceso de cobranza. Programa de mantenimiento en la calidad de la prestación del servicio. Establecer e implementar un sistema informativo de atención al cliente. Programa de mantenimiento en la calidad de la prestación del servicio. Programa de mantenimiento en la calidad de la prestación del servicio. Programa de mantenimiento en la calidad de la prestación del servicio. Programa de mantenimiento en la calidad de la prestación del servicio. Programa de capacitación y entrenamiento al personal de la empresa.
BSC
Dificultades en la implementación del BSC
Insuficiente involucramiento gerencial en la gestión e implementación estratégica. (85% de los directivos dedica menos de una hora mensual a discutir la estrategia) Insuficiente incentivos al personal vinculados a la estrategia. (75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia) Insuficiente comunicación de la visión. (solo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia)
Vínculos entre estrategia y presupuestos. (60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia) www.global.com.ve /
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BSC
El “Balance” Estratégico en el BSC.
Entre el Largo Plazo y Corto Plazo. Perspectiva Interna y Perspectiva Externa.
Aspectos Financieros y No Financieros.
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BSC
¿Para que Scorecard?
sirve
el
Balanced
Proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que se han de utilizar para alcanzarlos. Traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y crecimiento y aprendizaje.
Sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. La diferencia con otros sistemas es que éstos cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial para las cuales las inversiones en capacidad y en relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito. www.global.com.ve /
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BSC
Implementación del BSC Proceso de Cambio en la Organización.
Aclarar y Traducir la Visión y la Estrategia.
Feedback Estratégico y Formación.
Comunicación y Vínculo.
Planificación y Establecimientos de Objetivos.
Fuente: Kaplan, Robert S, y David R, Norton. 1.997. Cuadro de Mando Integral
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BSC
Balanced Scorecard Construcción de un BSC. En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas: Diseño del BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC. Implementación del BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información. Integración del BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización. Seguimiento del BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
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BSC
Balanced Scorecard Relaciones de Causa- Efecto. - Su discusión produce un gran aprendizaje. - Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.
Responsables. - Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (“monitorización”). Alineamientos de Recursos. - Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. - Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. - El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión. Gestión del Cambio. - La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia. www.global.com.ve /
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BSC
Balanced Scorecard Un buen Cuadro de Mando Integral debe…. Disponer de una estructura clara. Permitir entender la estrategia. Ser un excelente elemento de comunicación. Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección. Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos. Estar basado en una metodología y en un clima de cambio. Debe estar interiorizado por la organización. Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización. Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos de excelencia, ...) www.global.com.ve /
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BSC
Balanced Scorecard ¿ Que aporta la Metodología? 1.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores - procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales. 2.- La necesidad de clasificar los indicadores estratégicos en: a.- De resultados (desempeño variables exógenas o no - controlables) b.- Guias / impulsores / inductores de actuación (orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guían acerca del logro de los resultados esperados)
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BSC
Balanced Scorecard ¿ Que aporta la Metodología? 3.- Permite “articular de manera coherente” la formulación de la estrategia
a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.) 4.- La correcta y adecuada aplicación de la metodología “sienta las bases” para el aprendizaje estratégico de la organización: la validación de practicas gerenciales. 5.- Hacer hincapié en la medición de las variables blandas: indicadores de las perspectivas, clientes y aprendizaje y crecimiento; entre otras.
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Balanced Scorecard Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard. Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de medición (sistemas de medición del desempeño, radares de control, tableau de bord, entre otros.) Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el concepto de control” se circunscribe al seguimiento y visualización de un Tablon de indicadores Concebir el “BSC” como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementación permitirá
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Balanced Scorecard Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard. Decir que se está usando la metodología eliminando objetos conceptuales críticos de la misma: formular con perspectivas y sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratégicos, ni concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como lo son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores Estratégicos. Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementación: Proliferación de indicadores que se corresponden mas con un control operativo – funcional y no con la dimensión de la estrategia de la organización.
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BSC
Reflexiones Antes de tener un cambio sostenible en la empresa se debe alinear el Balanced Scorecard Personal (BSCP) con el Balanced Scorecard Empresarial (BSCE). 1) Sondear para saber si el personal está preparado para el cambio. 2) Programar reuniones con los empleados para informar y debatir con eficacia las ventajas competitivas de alinear el Balanced Scorecard Personal con el Empresarial. 3) Indicar por que se necesita un cambio y la empresa debe estar convencida de la necesidad de alinear el BSCP al BSCE. 4) Explicar con claridad las ventajas competitivas para los empleados en sus remuneraciones si se alinean con la empresa. www.global.com.ve / [email protected]
BSC
Reflexiones 5) Contar con la participación de los empleados en la planificación estratégica. 6) Gratificar a aquellos que producen resultados. 7) Dotar de una identidad fuerte al proceso de alinear el BSCP con el BSCE de modo que los empleados sientan que tienen un objetivo que cumplir. 8) Comenzar con un departamento o unidad de negocio para evaluar los resultados con mayor rápidez. 9) Empezar el proceso de mejora continua de aprendizaje y crecimiento en los cargos directivos y luego por etapas y llegar a los niveles más elementales. 10) Desarrollar competencias orientadas al trabajo en equipo creando sinergia. www.global.com.ve / [email protected]
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Reflexiones 11) Comprender el proceso y la consecuencia de gestionar el riesgo de la alineación del BSCP con el BSCE. 12) Informar como se encuentra la empresa con relación a sus competidores. 13) Explicar las amenazas que tiene la empresa y de qué manera el Balanced Scorecard Personal alineado al empresarial lo podrá enfrentar. 14) Utilizar un Software de BSCP y Corporativo 100% manejado vía Web con todos los niveles de seguridad de la información y así poder introducirse en la economía globalizada. Sin lugar a dudas, es importante alinear el Balanced Scorecard Personal con el Balanced Scorecard Empresarial tomando en cuenta la Gestión del Cambio. www.global.com.ve / [email protected]
BSC
Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes, que han comprobado que este crece a medida que se lo comparte” “
Msc. Econ. Constantino Miled
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