CA-C-88 IESE

IESE Universidad de Navarra Barcelona-Madrid

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PROMTURIST, S.A.

A mediados de mayo de 1978, Oriol Batllori, alumno de primer año del Programa Master del IESE, recibió una oferta para realizar su trabajo de verano en Promturist. El trabajo trataría de las posibles mejoras a introducir en el sistema de control de costes de la cadena de hoteles Promturist. A continuación se resume la información que sobre la empresa le fue facilitada a Oriol por Millán, director general de Promturist. Días después de esta entrevista, Oriol decidió aceptar la oferta.

Antecedentes Promturist nació a finales de los años cincuenta por iniciativa de un grupo de financieros andaluces, cuyo propósito era promover la industria turística en el sur de España. En estos años habían creado un cierto número de empresas con la denominación común de Promturist. Este grupo englobaba una agencia de viajes (con varias sucursales en toda España), una urbanizadora (que explotaba tres campings y varias urbanizaciones en la Costa del Sol), una constructora y una cadena hotelera. Las oficinas centrales de todas estas empresas estaban ubicadas en un edificio de seis plantas situado en un céntrico paseo de Málaga.

Caso preparado por el Profesor Manuel Velilla, como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Octubre de 1980. Copyright © 1987, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, llame al 34 932 536 558, envíe un fax al 34 932 534 497, escriba a IESE PUBLISHING, Avda. Pearson 21, 08034 Barcelona, España, o consulte http://www.iesep.com No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios.

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La cadena de hoteles Promturist


Esencia del negocio En Promturist el hotel se concebía como un centro de vacaciones con una extensa gama de servicios apetecibles para el turista. La idea de que un hotel ha de dar casi exclusivamente el servicio de pensión completa estaba desterrada de la cadena. Con unos precios por pensión completa muy ajustados, la rentabilidad dependía de la capacidad y habilidad que tuvieran el director del hotel y su equipo en la explotación de los servicios «extras». A fin de que el cliente gastara su dinero en estos servicios había que procurar que pasara el mayor tiempo posible en el hotel, para lo cual el mismo contaba con amplios jardines, piscina, solárium, discoteca, etc. Además, frecuentemente se organizaban diversas actividades sociales tales como fiestas, concursos, audiciones, etc., que cooperaban a hacer grata la vida en el hotel. Los hoteles Promturist estaban orientados hacia personas que deseaban estabilidad en sus vacaciones o, dicho en otras palabras, a quienes les gustaba moverse poco. No interesaban los clientes que sólo durmieran en el hotel, prefiriéndose grupos familiares, especialmente matrimonios con niños. Se intentaba dar una imagen de calidad, procurando que los clientes quedaran suficientemente contentos como para repetir su estancia, y crear una cierta «personalidad» de los hoteles Promturist que les diferenciara del resto. El que esta calidad y personalidad fueran uniformes en todos los hoteles de la cadena era una de las actuales preocupaciones de Millán. Según él, había que dar una imagen de calidad que, sin llegar al lujo, fuera superior a las categorías oficiales de hoteles de una y dos estrellas, dentro de las que se encontraba la mayoría de los hoteles de la cadena. Organización y funciones La ubicación y la capacidad de cada uno de los hoteles vienen detalladas en el Anexo 1. El organigrama de Promturist, en general, y de la cadena hotelera, en particular, se muestran en el Anexo 2. El director de la cadena de hoteles era Loris, quien contaba a la sazón 38 años de edad y era licenciado por una escuela de administración de empresas española. Llevaba en el cargo nueve años y era responsable ante Millán de todas las facetas relacionadas con la explotación de los hoteles, aunque no podía tomar decisiones sobre nuevas inversiones, de las cuales se responsabilizaba la dirección general. Aparte de negociar contratos con las agencias de viajes, debía controlar los diversos hoteles y, aunque rara vez los visitaba personalmente, se mantenía bien informado de su marcha. Las compras de la cadena estaban centralizadas en el servicio correspondiente, cuyo director era Rubio, hombre esencialmente dinámico y emprendedor, que llevaba cuatro años en el cargo. Se ocupaba en comprar todos los artículos de consumo diario (alimentación y droguería, principalmente). Para comprar bienes de inversión debía recibir una autorización previa del staff financiero de Millán. Personal registraba las altas y bajas que se producían en la nómina de la cadena y coordinaba la contratación de personal para los diversos hoteles. En teoría, debía ejercer control sobre la nómina y las cargas sociales.


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Ambos servicios, compras y personal, actuaban a instancias de los directores de los hoteles. El director administrativo, con categoría de apoderado, era Zafra, de 50 años de edad y que llevaba 15 en Promturist. Por sus amplias relaciones sociales gozaba de buenos contactos en los ambientes financieros de hostelería. Era responsable de la buena marcha de la contabilidad de la cadena, pero su atención se centraba en la tesorería y en las relaciones con los bancos. Quien realmente llevaba el peso de la contabilidad era Lucena, hombre de 29 años, que recopilaba diariamente los partes contables que le eran enviados por los distintos hoteles. Mensualmente preparaba el balance de explotación y la cuenta de resultados de explotación (1) para cada hotel, que enviaba a Loris y éste, a su vez, los presentaba y discutía con Millán. Lucena se encargaba también de corregir las diferencias que se presentaban entre las cuentas que se llevaban en la oficina central y las que llevaban los hoteles, no cerrando ningún balance hasta que no llegaba a un grado aceptable de concordancia. Los directores de los hoteles Promturist solían ser hombres jóvenes que, procedentes de otras cadenas hoteleras, contaban con amplia experiencia en su ramo. Se ocupaban de la coordinación eficaz de los siguientes departamentos: Conserjería, Recepción, Pisos, Cocina, Comedor, Bares, Pastelería, Economato (almacén), Lavandería, Tienda, Limpieza y Jardines, Servicios Técnicos, Peluquería, Discoteca, Salón de Juegos y Guardería Infantil.

Sistema de control de los hoteles A comienzos de julio, Oriol Batllori se trasladó a Málaga para incorporarse a Promturist. Sus primeros pasos los encaminó a obtener información sobre el sistema de control de los hoteles, manteniendo frecuentes reuniones tanto con Loris como con Lucena. Asignación de responsabilidades Cada uno de los hoteles se apoyaba en un sistema contable parecido al que se usaba en la central, aunque sólo presentaban mensualmente las cuentas de gastos y de ingresos extras (2), ya que al director de un hotel no se le consideraba responsable de los ingresos por pensión completa, que dependían de las negociaciones entre las agencias de viajes (tanto la propia como las ajenas) y el director de la cadena (véase Anexo 3). La gestión de cada director se evaluaba periódicamente estableciendo una comparación entre las cifras de gastos e ingresos extras reales y un presupuesto anual que era elaborado por la oficina central y enviado a cada uno de los directores. El director de la cadena pedía información complementaria por correo o teléfono, y el director afectado contestaba con las explicaciones pertinentes. Se le hacía, pues, responsable de los gastos e ingresos extras y de que la estancia de los clientes fuera grata. Con el fin de obtener información sobre este último punto, se pedía a los clientes que rellenaran un cuestionario (1) En el léxico de la empresa llamaban balance de explotación al activo circulante, por un lado, y al pasivo circulante más fondo de maniobra, por otro. Se denominaba cuenta de resultados de explotación a la cuenta de resultados sin amortizaciones y sin intereses del capital a largo plazo. (2) Como ingresos extras se consideraban los totales, excepto los habidos por pensión completa.


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sobre lo que les había gustado o disgustado de su estancia en el hotel. Los cuestionarios eran revisados por una secretaria de Loris, que preparaba un resumen de ellos para cada hotel. Estos resúmenes se enviaban a Millán, a Loris y al director afectado.


El presupuesto anual: descripción El presupuesto anual se elaboraba a partir de unas previsiones anuales de estancias (3) desglosadas mes por mes y de unos coeficientes de ingresos y gastos por estancia. Los coeficientes de ingresos por pensión completa se basaban en los precios acordados con las agencias de viajes y no se incluían en las previsiones que se enviaban a los distintos hoteles. El nivel de estos precios, si bien variaba según la temporada del año, permanecía aproximadamente constante para cada temporada (4). Los restantes coeficientes de ingresos se establecían sobre una base histórica y razonable de los ingresos habidos en temporadas anteriores. Para los gastos se utilizaban, en forma análoga, unos coeficientes por estancia basados en los datos reales habidos el año anterior y en cierta experiencia histórica. Una clasificación detallada de los ingresos y gastos que aparecían en el presupuesto se muestra en el Anexo 4. Utilización de presupuesto Una vez recogida y analizada la anterior información, Oriol creyó que era importante conocer cómo utilizaba el presupuesto la dirección de Promturist para controlar a los directores de hoteles y qué se esperaba de éstos con relación a aquél. Para lograr su objetivo, Oriol mantuvo una larga entrevista con Loris, de la que a continuación se recogen los pasajes más significativos. «Interesa que los directores se den cuenta de los resultados a los que debe conducirles su gestión. La pensión completa cubre, aproximadamente, los gastos por estancia, por lo que el beneficio depende de qué condiciones vayan creando en el hotel para que el cliente gaste su dinero en extras. El que no se disparen los gastos y el que, para un nivel dado de éstos, se produzcan realmente los ingresos extras correspondientes, está totalmente en función de la gestión del director. El presupuesto cumple así una misión de indicador de lo que se espera de cada director. Aunque esta misión es importante, el presupuesto está para que se cumpla y no meramente para utilizarlo como indicador. Cualquier desviación ha de explicarse. »Yo suelo aumentar los coeficientes que se usan para elaborar el presupuesto, pues así estimulo positivamente a mis directores. Creo que no se les debe señalar metas fáciles. Si se hace así, se ha abierto el camino a la comodidad y el director no estará preocupado por lograr más ingresos extras por estancia. »Nosotros queremos que los directores sean hombres con mentalidad comercial, que sepan vender servicios, que sepan comercializar un producto de calidad que no es, en absoluto, un producto de lujo. Hace falta una buena dosis de imaginación para (1) Estancia era la unidad de medida de la actividad del hotel y equivalía a un día-cliente. (2) Oscilaban entre 1.600 y 2.000 ptas. por estancia.


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mantener el clima lo suficientemente agradable y que así el hotel pueda cumplir con su función de ser un centro de vacaciones apetecible para el turista. Sin embargo, tenemos dificultades para que nuestros directores comprendan la filosofía de nuestro negocio.»

El hotel Promturist Torremolinos A comienzos de agosto, Oriol estaba elaborando las recomendaciones que creía más oportunas para mejorar el sistema de control de los hoteles Promturist. Un día fue a comentar su trabajo con Loris, director de la cadena de hoteles, precisamente cuando éste estaba enfrascado en analizar la actuación del hotel Promturist Torremolinos del mes de julio anterior. Encima de su mesa tenía los datos presupuestados y los reales conseguidos (véase Anexo 5) por dicho hotel en el citado mes. Aparte de estos datos numéricos, Loris poseía cierta información complementaria. Según explicó a Oriol, una agencia inglesa que había comprometido 230 plazas para la primera quincena de julio no había cumplido el contrato, debido a diversas circunstancias. Cuando se recibió la noticia, el director de la agencia de viajes se había lanzado a la búsqueda de excedentes de otros hoteles. Loris aseguró que en agosto el hotel estaba lleno hasta la bandera. Además, según datos facilitados por el departamento de compras, el coste unitario promedio del menú estándar había sufrido un aumento del 2% desde la fecha de realización del presupuesto. Loris pidió a Oriol su opinión sobre esta evaluación, ya que consideraba que el enfrentarse a una acción real de control le podía aclarar muchas dudas sobre el sistema y su funcionamiento.


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Anexo 1 PROMTURIST, S.A.


Cadena de hoteles Promturist

Hotel

Promturist Málaga Promturist Torremolinos Terramar Andalucía Park Sanlúcar El Trabuco Rábida Park Doñana Porto Real

Ubicación

Málaga Torremolinos Torremolinos Marbella Chipiona Chipiona Mazagón Punta Umbría Faro (Portugal)

Núm. de plazas

600 950 250 1.300 430 200 150 200 400

Director de la constructora

Compras Sr. Rubio

Director de la urbanizadora

Staff financiero

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Contabilidad Sr. Lucena

Directores de hoteles

Director de la agencia de viajes

Recepción

Administración Sr. Zafra

Director de la cadena hotelera Sr. Loris

Personal Sr. Linares

Director general Sr. Millán

Organigrama

PROMTURIST, S.A.

Anexo 2


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Relaciones entre la cadena de hoteles y las agencias de viajes

Al director de la cadena de hoteles se le evaluaba por los balances y las cuentas de resultados de explotación mensuales. Los ingresos por pensión completa dependían de su habilidad negociadora frente a las agencias de viajes, mientras que los gastos y restantes ingresos dependían de su capacidad de controlar los diversos hoteles. Los precios por pensión completa se cerraban con cada agencia para un cierto número de plazas que se especificaba en el contrato. Las agencias, incluida la propia, a la que se concedía un precio de favor, tenían derecho a que los hoteles les reservaran ese número de plazas. Con ciertas agencias internacionales estos contratos llegaban a cerrarse con dos años de antelación. Si la agencia no cumplía con el cupo que había contratado, tenía que pagar un cierto porcentaje sobre el precio estipulado (normalmente de un 10 a un 15%). En contrapartida, en los meses punta, las agencias demandaban más plazas de las contratadas con anterioridad, debiendo esforzarse los directores de los hoteles para alojar a los excedentes. Las agencias comunicaban los cambios que podían prever, tanto en más como en menos, sobre el número de plazas contratadas. El director de la cadena transmitía esta información a los directores de los hoteles y al servicio de recepción, que era el que realizaba la planificación de plazas.

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Clasificación de ingresos Los ingresos de los hoteles venían desglosados en los siguientes conceptos: 1.

Pensión completa: incluía alojamiento, desayuno, comida y cena.

2.

Extras de cocina: comprendían todo pedido especial no incluido en el menú, excepto bebidas. Se incluían también bajo este epígrafe los servicios de comedor a clientes transeúntes (que no pernoctaban en el hotel).

3.

Extras de comedor: comprendían todo pedido de bebida que no quedara incluido en el menú.

4.

Extras de bar: comprendían todas las consumiciones hechas en el bar del hotel.

5.

Extras de lavandería: comprendían los ingresos habidos por servicios de lavandería.

6.

Cambios de divisas y comisiones de conserjería.

7.

Peluquería y perfumería.

8.

Ingresos por juegos (flippers, bolera, máquinas tocadiscos, etc.)

Clasificación de gastos a)

Gastos asignables: Eran los que, de alguna manera, podían atribuirse a uno de los ocho conceptos de obtención de ingresos. Se incluían bajo este epígrafe las siguientes partidas: – – – – – – –

Gastos de cocina (asignables a pensión completa) Personal (asignable a diversos servicios) Gastos de bar (asignables a bar) Gastos de bodega (asignables a extras comedor) Gastos extras de economato (asignables a extras de cocina) Gastos de droguería (asignables a diversos servicios) Combustible de cocina (asignable a pensión completa)


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Anexo 4 (continuación)


b)

Gastos repartidos: Eran los que presentaban dificultades de asignación directa a los diferentes servicios: – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

Personal repartido Cargas sociales Reparaciones Evaluación global Gastos de la oficina central Dirección de la cadena Gastos de lavandería del hotel Tráfico de Empresas Consumo de agua Combustible para agua caliente Electricidad Teléfonos Contribuciones Material de escritorio Personal artístico Hojas de la policía y timbres Transportes Ornamentación Sociedad General de Autores Seguros varios Limpieza Formación profesional Correo Publicidad Gastos de droguería repartidos Periódicos y revistas Desinsectación Gastos de representación

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Anexo 5


PROMTURIST, S.A.

Hotel Promturist Torremolinos Presupuesto y datos reales para el mes de julio de 1978

Previsión de estancias: Núm. estancias reales:

Ingresos extras Extras de cocina Extras de comedor Extras de bar Extras de lavandería Cambio de divisas y comisiones de conserjería Peluquería Juegos Total de ingresos extras

28.400 24.628 Coeficiente (ptas./estancia)

Total presupuestado (ptas.)

Real (ptas.)

90,0 135,0 360,0 9,0

2.556.000 3.834.000 10.224.000 255.600

1.830.600 2.797.020 10.146.870 220.680

22,5 4,5 45,0 –––––– 666,0

639.000 127.800 1.278.000 ––––––––– 18.914.400

286.650 100.440 846.630 ––––––––– 16.228.890

540,0 288,0 108,0 36,0 18,0 13,5 9,0 –––––– 1.012,5

15.336.000 8.179.200 3.067.200 1.022.400 511.200 383.400 255.600 ––––––––– 28.755.000

16.400.880 8.055.000 3.532.680 824.490 480.870 330.660 291.600 ––––––––– 29.916.180

Gastos asignables Gastos de cocina Personal Gastos de bar Gastos de bodega Gastos extras de economato Gastos de droguería Combustible de cocina Total de gastos asignables


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Anexo 5 (continuación)


Gastos repartidos Personal repartido Cargas sociales Reparaciones Gastos de la oficina central Dirección de la cadena Lavandería del hotel Tráfico de Empresas Consumo de agua Combustible para agua caliente Electricidad Teléfono Contribuciones Material de escritorio Personal artístico Hojas de la policía y timbres Transportes Ornamentación Sociedad General de Autores Seguros varios Utiles de limpieza Formación profesional Correo Publicidad Gastos de droguería Periódicos y revistas Desinsectación Gastos de representación Total de gastos repartidos Gastos asignables Gastos repartidos Total de gastos

Coeficiente (ptas./estancia)

Total presupuestado (ptas.)

Real (ptas.)

144,0 135,0 108,0 162,0 63,0 31,5 31,5 27,0 27,0 22,5 18,0 13,5 13,5 36,0 9,0 3,6 3,6 2,7 1,8 1,8 1,8 0,9 0,9 0,9 0,45 0,27 0,18 ––––––– 860,40

4.089.600 3.834.000 3.067.200 4.600.800 1.789.200 894.600 894.600 766.800 766.800 639.000 511.200 383.400 383.400 1.022.400 255.600 102.240 102.240 76.680 51.120 51.120 51.120 25.560 25.560 25.560 12.780 7.668 5.112 –––––––––– 24.435.360

4.114.800 3.970.980 649.620 4.374.900 1.760.000 685.350 937.800 703.440 741.780 691.200 354.780 364.500 345.420 180.000 237.780 116.370 6.300 64.800 58.740 75.870 –– 31.770 –– 19.260 5.850 8.550 9.600 ––––––––– 20.509.460

1.012,50 860,40 –––––––– 1.872,90

28.755.000 24.435.360 ––––––––– 53.190.360

29.916.180 20.509.460 ––––––––– 50.425.640

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