UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
2018
L A CADE CA DENA NA DE VAL VALOR OR Y SU INCIDENCIA EN LA FORMACIÓN DE VENTA VENTAJJ A S COMPETI COMPETITIV TIVA AS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA ACADEMICO ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ECONOMÍA
ALUMNO: Regalado Idrogo, Juan César
Cajamarca Cajam arca,, Septi Septiembr embree de
LA CADENA DE VALOR Y SU INCIDENCIA EN LA FORMACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS COMPETITIVAS | Juan César Regalad Idrogo
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 3 I.PLANTEAMIENTO CIENTÍFICO DE LA INVESTIGACIÓN ......................... ............ .......................... ............. 4 1.1
El Problema de Investigación: ....................................................................... 4
1.1.1
Situación y Definición del Problema: ........................... .............. .......................... .......................... ................. 4
1.1.2
Formulación del Problema: ..................................................................... 6
1.1.2.1
Problema General:............................................................................... 6
1.2
Justificación: .................................................................................................. 6
1.3
Objetivos ....................................................................................................... 6
1.4
Limitaciones del Estudio ................................................................................ 6
II.MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 7 2.1
Antecedentes ................................................................................................ 7
2.2
Bases Teóricas: ............................................................................................. 9
2.2.1 2.3
La Ventaja Competitiva: .......................................................................... 9
Definición de Términos Básicos: ................................................................. 13
III.MARCO METODOLÓGICO .................................................................................. 14 3.1
Tipo y Nivel de Investigación ....................................................................... 14
3.2
Objeto de Estudio ........................................................................................ 14
3.3
Diseño de Investigación .............................................................................. 14
3.4
Métodos Generales de Investigación .......................................................... 14
IV.LA CADENA DE VALOR Y SUS CARACTERÍSTICAS MÁS IMPORTANTES. ... 15 4.1
Concepto de Cadena de Valor: ................................................................... 15
4.2
Objetivo de la Cadena de Valor: .................................................................. 16
4.3
Elementos de la Cadena de Valor: .............................................................. 16
4.4
Tipos de Cadena de Valor: .......................................................................... 19
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4.5
Interacción de la cadena de valor con el sistema ......................... ............ ......................... ............... ... 20
V.LA CADENA DE VALOR EN LA FORMACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS 21 5.1
Eslabones dentro de la cadena de valor ..................................................... 21
5.1.1
Eslabones verticales ............................................................................. 23
CONCLUSIONES: .................................................................................................... 25 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ........................................................................ 26
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INTRODUCCIÓN La presente investigación esta enmarcada en el estudio de la Cadena de Valor, que se puede definir como una herramienta de gestión estratégica que permite realizar el análisis de cada unidad de una empresa a la producción del valor total de su operación, y su incidencia en la formación de Ventajas Competitivas, que se definen como aquel valor diferencial que posee una empresa respecto a otras empresas competidoras, que le hace única. Las características dentro de las cuales están inmersas estos temas vienen a ser porque son revolucionarios de la información y de las teorías económicas; sin lugar a duda han generado un cambio fundamental en el concepto sobre la importancia de los sistemas de información de cada empresa. Antes de las teorías de Michael Porter, la información se consideraba un factor entre otros en el proceso que determina los negocios. Ahora por contra hay un creciente reconocimiento del valor de la información como factor determinante en las dinámicas económicas. Las causas por la que surgieron y son necesarios hoy en día estas herramientas, son originadas principalmente por un mayor Comercio Internacional y su consecuente aumento de la Globalización, que han originado nuevos cambios en la coyuntura de los mercados, en los cuales se viene dando una intensificación de la competencia, está es originada por la escasez de recursos y la saturación de los mercados, situación que puede poner en alto riesgo la estabilidad de las empresas. Es en este nuevo contexto que las empresas buscan exhaustivamente una diferenciación de largo plazo, una ventaja competitiva. La presente investigación es de Tipo Científica Aplicada, posee un Nivel de investigación de carácter Exploratorio-Descriptivo y tiene un Diseño No Experimental, Longitudinal; donde el objeto de estudio es la Cadena de Valor y su incidencia en la formación de Ventajas Competitivas. La estructura de la presente investigación está dada por: el Planteamiento Científico de la Investigación donde se definen los objetivos, el Marco Teórico y Metodológico, adentrándonos en el tema de fondo La Cadena de Valor y sus Características más Importantes, La Cadena de valor en la Formación de Ventajas competitivas y por ultimo las Conclusiones y Bibliografía.
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I.
PLANTEA PL ANTEAMIENTO MIENTO CIENTÍFICO DE L A INVESTIGACIÓN
1.1 1.1 El Probl ema de Investig Investigación: ación: 1.1. 1.1.1 1 Situación y Defin Definici ici ón d el Problema:
A partir de la Revolución industrial se desarrolló un mayor comercio internacional, la industria y el comercio se transformaron con el avance en las técnicas de producción, de comercialización, el desarrollo de los medios de transporte, el crecimiento de la demanda de productos y una generación fecunda de inventores que buscaban soluciones prácticas a todas las necesidades de los consumidores. Estos cambios en el comercio, llevaron a al aumento continuo de la Globalización, el término globalización se refiere al cambio hacia una economía mundial con mayor grado de integración e interdependencia, cuyos componentes principales son la globalización de mercados 1 y la globalización de la producción2 (Hill, 2001), el cual es un fenómeno que actualmente están viviendo los países, que se presenta en la realidad, y en la mente de todo el mundo m undo y donde está impactando a nivel mundial en casi todos los aspectos de la vida humana y el devenir de la comunidad internacional. Estos cambios han llevado a que las empresas que tienen como objetivo fundamental el crecimiento dirija su mirada hacia el exterior, pues la globalización como fenómeno económico y social presenta una amplia gama de posibilidades y proporciona el contexto para que ese propósito se alcance. El concepto de crecimiento empresarial en este plano se asocia directamente al resultado de la interrelación de las fuerzas externas y de las capacidades que la empresa ha desarrollado. De las fuerzas externas provienen las oportunidades de mercado que le dan a la empresa la posibilidad de crecer y posicionarse.
1 La
globalización de mercados se refiere al fenómeno de fusión de mercados nacionales, en un solo e inmenso mercado global (Hill, 2001, pp. 5-7)
2 La
globalización de la producción se refiere a la tendencia entre las empresas de abastecerse de bienes y servicios a partir de distintas ubicaciones alrededor del mundo, para sacar provecho de las diferencias del costo y de la calidad de los factores de producción mano de obra, energía, tierra, capital (Hill, 2001, pp. 5-7)
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Pero la Globalización también trae efectos negativos consigo, esta conduce a aumentar la presencia de empresas en los mercados, lo cual genera mayor competencia por lo cual las empresas se ven afectadas, esta intensificación de la competencia está marcada por la escasez de recursos y la saturación de los mercados, situación que puede poner en alto riesgo la estabilidad de las empresas. Es en este nuevo contexto que las empresas buscan exhaustivamente exhaustivamente una diferenciación de largo plazo, pues una empresa debe estar alerta y ser tan ágil para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. Hoy en día el ámbito de los negocios es más competitivo y hostil, de tal manera que cada ventaja competitiva de la empresa se erosiona rápidamente y es superada por el rápido ritmo de competencia (Grimm, Lee, & Smith, 2006). Los mercados están en un estado constante de flujo y desequilibrio, es decir, el ambiente actual de los negocios se encuentra lejos de ser estable y predecible, es en este nuevo escenario que Michael Porter nos habla sobre la Cadena de Valor 3, la cual es una herramienta estratégica cuyo objetivo es identificar y analizar las actividades tanto internas como externas de una empresa, con el objetivo de encontrar fuentes de ventajas competitivas4. Es por lo cual que es necesario el conocimiento acerca de lo que es la Cadena de Valor y su incidencia en la formación de Ventajas Competitivas, para internalizar este conocimiento y poder usarlo en este nuevo mundo globalizado en el que nos encontramos.
3 La
cadena de valor fue presentada por primera vez en el año 1985 por Michael Porter en su libro "Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desarrollo superior"
4 La
Ventaja Competitiva es aquel valor diferencial que posee una empresa respecto a otras empresas competidoras, que le hace única, le permite mantener el impacto en el tiempo al ser netamente superior a la competencia y es aplicable a varias situaciones de mercado, rentable para la empresa y costeable para el cliente.
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1.1. 1.1.2 2 Formulación Formul ación del Prob lema: 1.1.2. 1.1.2.1 1 Probl ema General: ¿Qué ¿Qué es la Cadena Cadena de Valor Valor y que inci dencia tiene sob re la formaci ón de Ventajas Ventajas Competiti vas? 1.2 1.2 Justif icación: a) Justi ficación Técnic Técnic o-Científica: o-Científica:
Esta investigación, nace de mi inquietud sobre los temas expuestos, Cadena de Valor y Ventaja Competitiva, además surge por profundizar en estos y adquirir nuevos conocimientos acerca de cómo usar estas herramientas en los nuevos contextos globales en los cuales estamos inmersos las nuevas generaciones, y además dar a conocer este conocimiento a todo aquel que busque enriquecer sus mentes con lo abordado por esta investigación. b) Justificación Académica: Este trabajo se justifica desde el punto de vista académico, como la
elaboración de esta investigación para la primera nota del curso de Seminario Sore Planes de Negocios, grupo B. 1.3 1.3 Objetivos a) General:
Estudiar a la Cadena de Valor y conocer su incidencia en la formación de Ventajas Competitivas. b) Específicos: •
Elaborar el Marco Teórico Teórico sobre la Cadena de Valor.
Definir que es la Cadena de Valor y sus características más importantes.
•
•
Conocer qué importancia tiene la Cadena de Valor en la formación formación de Ventajas Competitivas.
1.4 1.4 Limitacio Lim itacio nes del Estud io
La principal limitación de la elaboración de esta investigación fue la comprensión detallada de lo que implica la Cadena de Valor y sus pasos. UNC |E.A.P. ECONOMÍA
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II.
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes
En la búsqueda de los antecedentes del problema, se han encontrado los siguientes trabajos relacionados: ➢
Ruz J, J, Sonia y Bastardo Bastardo B, José G. (2012). LA CADENA DE VALOR Y SUS VENTAJAS COMPETITIVAS EN EL MUNDO EMPRESARIAL . Tesis de Grado, Modalidad Cursos Especiales de Grado, presentado como requisito para optar al Título de Licenciado en Contaduría Pública. Los autores nos hablan sobre la cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Determinar la importancia de la cadena de valor en una empresa es una de las tares más difíciles de realizar, para llevarlas a cabo y saberlas aprovechar al máximo es aún más difícil. Este trabajo de investigación se basa en una investigación de tipo documental-descriptiva, con el se busca diseñar la cadena de valor y determinar las ventajas competitivas que le provee a las empresas, se simuló en la empresa Multiservicios Sharat, C.A con el propósito de presentar la teoría para identificar las diferentes actividades que intervienen en ella, cuáles son sus puntos fuerte y como la empresa debe utilizar la cadena de valor para generar valor en sus servicios y obtener ventajas competitivas en el mercado. Llegando a la siguiente conclusión: o
La cadena de valor es de vital importancia importancia para el desarrollo desarrollo económico de la empresa y es la columna vertebral de la empresa, ya que, al no tener una correcta administración e identificación de las actividades generadoras de valor, se detiene el crecimiento y esta permite conocer el esquema de cómo se realizan sus operaciones.
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➢
Carhuallanqui Mendoza, Mendoza, Gisela Gisela Judith Y Espinoza Castro, Castro, Carol Stephanie Stephanie (2017). DESARROLLO DE CADENAS DE VALOR DE PRODUCTORES RURALES: CASO QUINUA Y ASOCIACIÓN APOQUA EN LA PROVINCIA DE HUAMANGA – AYACUCHO. Tesis presentada para obtener el título en profesional de Licenciado en Gestión, con mención en Gestión Empresarial, en la Universidad Católica del Perú. En esta investigación se emplea el enfoque de cadena de valor bajo la metodología Value Links para la elaboración y diseño de la cadena de valor de quinua en Ayacucho. Este enfoque es un paquete metodológico desarrollado por la Cooperación Técnica Alemana para el Desarrollo que se materializa en el documento “Guía Metodológica de Facilitación en Cadenas de Valor” con el propósito de proporcionar herramientas y
ejercicios participativos que contribuyan a facilitar el aprendizaje en los procesos de capacitación en cadenas de valor. Según la metodología del Value Links, la cadena de valor es un sistema económico que puede describirse como ¨una secuencia de actividades comerciales (funciones) relacionadas entre sí que comienza por el suministro de insumos específicos para un producto determinado, continúa con la producción primaria, la transformación, la comercialización y llega hasta la venta final al consumidor. Llegando a la siguiente conclusión: o
La cadena de de valor de quinua de Ayacucho Ayacucho se encuentra en una una etapa de desarrollo en la que aún no ha alcanzado suficiente solidez. Esta cadena tuvo un inicio oportunista al aprovechar la efervescencia generada en torno a la quinua en el periodo 2012 -2013, lo que no brindó el tiempo para la construcción de un cimiento organizado de los actores principales
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2.2 Bases Teóricas: 2.2.1 2.2.1 La Ventaja Compet itiva: it iva:
Con el proceso de globalización de la economía, el mundo está tan lleno de productos y servicios, que la primera impresión que tenemos es que no hay espacio para uno más. Una de las primeras conclusiones que se debe extraer del Estudio de Mercado, es que en un ambiente tan complejo como el que existe hoy en el mundo, ya no es posible pensar que se puede competir sin generar creatividad y nuevas herramientas satisfaciendo mejor las necesidades de los clientes. Es aquí donde la ventaja competitiva ha sido una revolución de la información y de las teorías económicas; sin lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental en el concepto que cada gerente de empresa tiene del papel de los sistemas de información. Antes de las teorías de Porter, la información se consideraba un factor entre otros en el proceso que determina los negocios. Ahora por contra hay un creciente reconocimiento del valor de la información como factor determinante en las dinámicas económicas. Por otra parte, gracias a las teorías de Porter se ha reconocido que la información posee un alto potencial y que por lo general es menospreciada frente a su real valor, así que debe ser tratada como un recurso que cada organización podría y debería utilizar en su rubro de negocio. Por ventaja competitiva se entienden todas las características o atributos de un producto o servicio que le dan una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas características o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto o servicio, a los servicios necesarios o añadidos que acompañan al servicio base, o a las modalidades de producción, de distribución o venta del producto o de la empresa. «La Ventaja Competitiva es como tener un revólver r evólver en una lucha de cuchillos». (Anónimo). La ventaja competitiva es definida como: "la rentabilidad sostenida por encima de la normal." (Peteraf M. A., 1993).
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La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relación estricta con el concepto de valor que en muchos casos podemos sustituir al concepto tradicional de costo en términos de planificación empresarial. Las dos preguntas fundamentales en que se enfoca la ventaja competitiva son: ➢
¿cuál es el valor rentable a largo largo o mediano plazo para un dado tipo de de empresa?
➢
¿cómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y perpetuar este valor? Esta es la respuesta de Porter (1985), en términos del todo generales: “La ventaja competitiva crece fundamentalmente
debido al valor que una empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la capacidad de ofrecen precios más bajos en relación con los competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado m ercado que puedan compensar los precios más elevados. (…)
Una empresa se considera rentable si el valor que es capaz de generar es más elevado de los costos ocasionados por la creación del producto. A nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de empresa es generar un valor adjunto para los compradores que sea más elevado del costo empleado para generar el producto. Por lo cual en lugar de los costos deberíamos utilizar el concepto de valor en el análisis de la posición competitiva”. (Porter, 1985) Plan para para lograr una ventaja competiti comp etiti va:
Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Según Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado:
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a) El liderazgo en costos, costos, o sea la capacidad de realizar un producto producto a un precio inferior a nuestros competidores. b) La diferenciación del producto, producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto producto distinto y más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores. Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla de tres estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado, pero en algunas circunstancias también en conjunto, según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes: 1. El liderazgo en en cost os, que es la estrategia más intuitiva y representa una oportunidad si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de estrategia requiere una atención prioritaria finalizada a reducir los costos de producción, lo que se puede lograr con distintos medios, por ejemplo: - acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un número mayor de productos en el mercado, ya que a mayor producción corresponde un menor costo per cápita- mayor eficiencia en las faenas que conlleva la producción, como puede ser un sistema de piezas obtenidas con máquinas en comparación con la producción manual- un diseño del producto capacitado para facilitar su producción. 2. La diferenciación , que constituye una opción atractiva para empresas que quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado porcentaje de consensos en términos generales, sino en compradores que buscan características peculiares del producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes. Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación pueden ser: - materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercadoun servicio al cliente más específico y capacitado para proporcionar más
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seguridad a los compradores en el tiempo- ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para los clientes. Es importante destacar que la diferenciación es una estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo, mientras éste último no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan en características distintas para sus productos podrían lograr ambas un buen resultado en el mercado. 3. El enfoque , que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos de nuestro segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser: - una categoría especial de potenciales compradoresun área geográfica específica- un segmento particular de la línea de productos Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva sostenible solamente hasta cuando el mercado reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia. En cuanto se presente una empresa capaz de ganar terreno y cambiar nuestra posición de supremacía deberemos forzosamente recurrir a otra estrategia o bien cambiar los términos de la l a que hemos elegido para asegurarnos de no dejarnos derrotar por nuestros competidores. Aplicar las tres estrategias ilustradas arriba al mismo tiempo en términos absolutos resulta imposible para cualquier empresa, y como regla general es importante que el plan empresarial considere cuál estrategia quiere poner en acto como prioritaria. La teoría de la ventaja competitiva ha sido uno de los mayores logros de Porter y le permitió desempeñarse con éxito como asesor estratégico de algunas de las multinacionales más conocidas del mundo como entre otras ot ras DuPont o Royal Dutch Shell y como asesor del mismo m ismo Gobierno de Estados Unidos.
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2.3 Definición de Términos Básicos: Calidad Total: Se da cuando los miembros de una organización cumplen
exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la búsqueda del cero defecto, brindándole satisfacción total al cliente Procedimiento: Una manera especificada de efectuar una actividad. Es la
descripción de las actividades que se desarrollan dentro de un proceso e incluyen el qué, el cómo y a quien corresponde el desarrollo de la tarea, involucrando el alcance, las normas y elementos técnicos. Proceso: Es un conjunto de fases f ases o etapas secuenciales e interdependientes que
agregan valor a unos elementos de entrada para suministrar un resultado a un usuario externo o interno. Satisfacción del cliente: El nivel del estado de ánimo de una persona que resulta
de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas. Nivel de calidad medido a través de una encuesta al cliente final, al finalizar la prestación de un servicio o al terminar de utilizar un producto durante cierto lapso de tiempo previamente establecido. Servicio: Los resultados generados por las actividades en la interrelación entre el
proveedor y el cliente y por las actividades internas del proveedor para atender las necesidades del cliente. Satisfacer y superar las necesidades y expectativas de nuestros clientes, a través de atributos y el cumplimiento de los pasos de un buen servicio con el fin de fidelizarlos. Valor: Es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que
una empresa les proporciona. Valor agregado: Es el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo.
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III.
MARCO METODOLÓGICO
3.1 3.1 Tipo y Nivel Nivel de Investi Investi gación
-La presente investigación es de Tipo Científica Aplicada, porque se basa en las diferentes teorías y enfoques científicos relacionados al objeto de estudio, los cuales son abordados en el Marco Teórico. -El Nivel de investigación es de carácter Exploratorio-Descriptivo, ya que recoge solo información acerca del tema estudiado. 3.2 3.2 Objeto de Estudi o
La Cadena de Valor y su incidencia en la formación de Ventajas Competitivas. 3.3 3.3 Diseño de Investi gación
-La presente investigación es de Diseño No Experimental, Longitudinal, ya que abarca desde los orígenes del surgimiento de la conceptualización de la Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva, aportes dados por Michael Porter. 3.4 3.4 Método Métodoss Generales Generales de Investigació n
-El Método Deductivo, es empleado en esta investigación, porque partimos de teorías y con las cuales vamos a los hechos, como lo son los nuevos escenarios de la competencia actual entre las empresas, esto debido a la globalización y el aumento de la competencia.
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IV.
L A CADENA DE VALOR VAL OR Y SUS CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS MÁS IMPORTANTES.
4.1 Concepto Conc epto de d e Cadena Cadena de Valo Valor: r:
Basado en la teoría del Dr. McKinsey, el cual consideraba que una empresa era una serie de funciones y que la manera de entenderlo era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia, el profesor Michael Porter sugirió que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional, f uncional, que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los diversos tipos de actividades y sus relaciones entre sí. “La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
institucional mediante la cual descomponemos la organización en sus partes constitutivas buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la institución desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que la de sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una institución está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los perfiles que estas aportan. ” (Porter, 1980) La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión estratégica que permite realizar el análisis de la contribución de cada unidad de una empresa a la generación del valor total de su operación. Cuando cada una de las partes cumple su papel, la organización alcanza una ventaja competitiva (Porter, 1996). Se entiende como ventaja competitiva: “función de la capacidad de proporcionar al comprador un valor similar al
que le proporcionan los competidores, pero realizando las actividades de modo eficaz (costo menor), o de la capacidad de realizar las actividades a un costo similar, pero de una forma original que genera más valor para el
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comprador que el que le proporcionan los competidores y, por lo tanto, permite un precio superior (diferenciación)” (Porter, 2006, pp. 40 - 41).
Frances, A. (2001), señala: La Cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada por una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos. La cadena de valor proporciona: •
•
Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus competidores. Un procedimiento procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar desarrollar una ventaja competitiva sostenible
4.2 Objeti vo d e la Cadena de Valor:
En 1985, Porter (citado en Arce y Claves, 2008, Vol. 1 número 5) establece que la cadena de valor tiene como objetivo maximizar la creación de valor mientras mientr as se minimizan los costos. Como instrumento de decisión proporciona información al categorizar las actividades que producen valor añadido en una organización e identificar las actividades que le generan una Ventaja Competitiva sustentable. Por su parte Zamacona (2003), dice que la cadena de valor tiene por objetivo, las actividades que se realizan en una organización, las cuales se identificar las encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor (p. 139). 4.3 Elementos Element os de la Cadena de Valor :
El concepto de cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de actividades y funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena empieza con el suministro de materia prima y continua a lo largo de la producción de partes y componentes, la fabricación y el ensamble, la distribución al mayor y detal hasta llegar al usuario final del producto o servicio.
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Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: Figura 1. La Cadena de Valor Genérica
Fuente: Porter (1985)
1) Las Actividades Primarias , son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta. Esencialmente son las que intervienen en la creación física del producto. a. Logístic a de entrada: entrada: conformada por las actividades de recepción, almacenaje, manipulación de materiales, inventarios, vehículos, devoluciones, entre otros. b. Operaciones: compuesta por la transformación del producto final (mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación y operaciones de instalación). c. Logística de salida: constituida por la distribución del producto acabado (almacenaje de mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos de reparto, pedidos y programación).
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d. Marketing y ventas: integra las actividades involucradas en la inducción y fácil adquisición de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección de canales, relaciones canal, precios). e. Servicios post-venta: complementan al producto, como son la instalación, reparación y el mantenimiento. Abarcan diferentes áreas desde cualquier instalación de servicio hasta el servicio al cliente después de la venta del producto 2) Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias, se componen por la administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). a) Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las adquisiciones de materiales primarias, suministros y artículos consumibles, así como activos. b) Desarrollo de la tecnología : compuesta por aquellas actividades involucradas en el conocimiento y capacitación adquiridas, procedimientos y entradas tecnológicas precisas para cada actividad de la cadena de valor. c) Gestión de recursos humanos: integrada por aquellas actividades involucradas en la selección, promoción y colocación del personal de la institución. d) Infraestructura d e la empresa: conformada por aquellas actividades involucradas en la dirección general, planificación, sistemas de información, finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y dirección de calidad. 3) El Margen , que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor
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Según Porter, tanto las actividades Primarias y de Soporte, pueden clasificarse dentro de estos tres tipos diferentes dif erentes de actividad que son las más importantes son: ➢
Las Acti vidades Directas Directas , que son aquellas directamente comprometidas en
la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc. ➢
➢
Las Actividades Indirectas, consiste en todas las actividades que hacen
posible el desempeñar las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones. Seguros de Calidad, aquellas actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspección, pruebas, revisión y ajustes.
4.4 Tipo s de Cadena Cadena de Valor:
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, (Figura Nº 1) el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales (cadena de valor del proveedor, cadena de valor de los canales y cadena de valor de los clientes ) a la considerada como genérica (Zamacona, 2003, cap. 3, pp. 152-154).
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Siendo de estas las más importantes: ➢
➢
Cadena de Valor del Proveedor: Las cadenas de valor de los proveedores,
son las que crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Cadena Cadena de Valor de los Canales: Canales: Las cadenas de valor de los canales, son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
➢
Cadena de Valor de los Clientes: Las cadenas de valor de los clientes
también denominada cadena de valor del comprador, son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que ellas la función del producto determina las necesidades del cliente, el producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena de los clientes 4.5 4.5 Interacción d e la cadena cadena de valor con c on el sis tema
La cadena de valor de una empresa, como dijimos anteriormente, está representada gráficamente por un polinomio, que grafica las actividades de manera independiente. En la realidad estas actividades no son independientes, ya que interactúan con tras “cadenas de valor” (clientes y proveedores) Figura 3: Interacci ón d e la Cadena Cadena de Valor
Fuente: En base a Michael Porter (1985)
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V.
L A CADENA DE VALOR VAL OR EN L A FORMACIÓN DE VENTAJ VENTAJAS AS COMPETITIVAS
5.1 5.1 Eslabones d entro de la cadena c adena de valor
Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. Por ejemplo, En una cadena de comida rápida, el tiempo de las campañas promocionales puede influir el uso de la capacidad. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación . Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Por ejemplo, un producto más costoso en el diseño, especificaciones de materiales más restringidas o una mayor inspección dentro del proceso pueden reducir los costos de servicio. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representados por las líneas verticales en la cadena de valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto, por ejemplo, mientras que las prácticas de abastecimiento con frecuencia afectan la calidad de los insumos comprados y, por tanto, de los costos de producción, de los costos de inspección y de la calidad del producto. Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspección aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguro de calidad, más tarde, en el proceso de producción, mientras que un mejor mantenimiento con
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frecuencia reduce el tiempo perdido en una máquina. Un sistema interactivo de entrada de pedidos puede reducir el tiempo de vendedor requerido por comprador, debido a que los agentes colocan los pedidos más rápidos y quedan liberados de la necesidad de seguir con encuestas y problemas. Una inspección más completa de los bienes acabados con frecuencia mejora la confiabilidad de los productos en el campo, reduciendo los costos de servicio. Finalmente, las entregas frecuentes de los compradores pueden reducir el inventario y las cuentas por cobrar. Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos, son con frecuencia los más difíciles de reconocer. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas las siguientes: ▪
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La misma función puede puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspección 100% de los bienes acabados. El costo o desempeño desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación (una actividad indirecta) reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos (actividades directas); o un mejor mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las máquinas. Actividades desempeñadas dentro de una una empresa empresa reducen reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. Por ejemplo, la inspección 100*70 puede reducir sustancialmente los costos de servicio en el campo.
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Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas desempeñadas de diferentes maneras. Por ejemplo, la inspección de recibo es un sustituto para la inspección de bienes acabados.
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La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación y dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva. Figura 3: Eslabones Horizontales
Fuente: En base a Michael Porter (1985)
5.1.1 Eslabones verticales
Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, llamados eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor —la manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempeñadas afecta el costo o desempeño de las actividades de una empresa (y viceversa) —. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa
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interactúan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor, por ejemplo, mientras que el personal de ingeniería de aplicaciones del proveedor trabaja con las actividades de desarrollo de tecnología y manufactura de una empresa. Las características del producto de un proveedor, así como sus otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa, pueden afectar significativamente los costos y diferenciación de una empresa. Por ejemplo, los embarcos frecuentes de proveedores pueden reducir las necesidades de inventario de una empresa, el empaque apropiado de los productos del proveedor puede rebajar el costo de manejo, y la inspección de proveedor puede evitar la necesidad de la inspección de entrada en una empresa. Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia. Aún si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una relación adversa pueden impedir la coordinación y la optimización conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas veces los eslabones verticales son más fáciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con los eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de información y de sistemas de información modernos que están creando muchas nuevas posibilidades.
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CONCLUSIONES: ❖
La complejidad de una economía globalizada, la velocidad del cambio tecnológico, los riesgos de un mercado abierto y los recursos limitados de una empresa llevan a buscar nuevas formas y métodos de sobresalir, frente a la gran competencia que actualmente existe, las empresas se ven obligadas a cambiar, si quieren permanecer en el mercado, por lo cual es muy importante conocer y aplicar las Cadenas de valor, con el fin de encontrar Ventajas Competitivas que logren la sostenibilidad de la empresa en estos escenarios actuales tan competitivos.
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El modelo de la cadena de valor de Michael Porter es una poderosa herramienta de gestión gerencial y general de una compañía, como de su marketing, ventas y servicio. Como instrumento de gestión tiene t iene múltiples usos para el análisis estratégico, la formulación, implantación y el control o seguimiento estratégicos.
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La cadena de valor valor es una herramienta muy útil parta empresas con con procesos de negocios complejos, ya que permite hacer un análisis estructural de la organización. Es por esta misma razón que esta herramienta no es sencilla de aplicar en la empresa y sus costos pueden llegar a ser elevados.
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La formación de las Ventajas Competitivas Competitivas se logra principalmente principalmente mediante mediante el estudio de los Eslabones de las Cadenas de Valor, estos pueden llevar a la obtención de ventajas competitivas mediante la optimización y coordinación, de procesos dentro de la Cadena de Valor y también con la interacción de las cadenas fuera de la empresa, como la de los proveedores, clientes, etc.
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