107-S22 REV: 17 DE JUNIO, 1993
ANIRUDH DHEBAR
Cambridge Software Corp. “Paula, si no lo decidimos pronto, tu gente no tendrá tiempo para efectuar los cambios en el software y escribir la documentación de la versión para estudiantes y mi gente no tendrá tiempo para hacer la publicidad del software en los colegios y con los profesores. Ya estamos cerca del Día de Acción de Gracias; cualquier otra demora y no estaremos listos para el próximo año académico.” Tony Atkinson, el nuevo gerente de producto de Cambridge Software Corporation (CSC), estaba reunido en noviembre de 1989 con Paula Stewards, vicepresidenta de Desarrollo de Software y Chuck Kennedy, presidente y presidente del Directorio de CSC, para decidir si ofrecer varias versiones del Modeler, un nuevo software para modelar compatible con Lotus 1-2-3®. Stewards respondió a la solicitud de Atkinson. “Es fácil para ti exigir varias versiones del Modeler. Después de todo, en tu trabajo anterior eras responsable de una línea de varias radios reloj distintas. Antes de eso, fue un horno tostador; y antes herramientas de mano. Pero, para nosotros, versiones múltiples de un producto es un concepto nuevo. Mi gente tiene suficientes problemas desarrollando, documentando y dando soporte a una versión de software. ¡Y tú estás pidiendo tres versiones de un producto del cual aún no tenemos ni una lista!” Kennedy sabía que tanto Atkinson como Stewards tenían razón, cada uno a su manera. Él había contratado a Atkinson, porque quería que CSC pasara de ofrecer productos únicos, a líneas de productos con varias versiones. Por otra parte, Stewards también tenía un objetivo. Kennedy no podía discutir con Atkinson en una cosa: faltaban sólo diez meses para el inicio del año escolar. En cualquier caso, como se estaba desarrollando otro nuevo producto de CSC, la oportunidad de mercado del Modeler era de dos años, como máximo. Era ahora o nunca.
Antecedentes Cambridge Software Corporation fue fundada en 1974 por Chuck Kennedy y Doug Hansen, estudiantes graduados en el Departamento de Informática del Massachussets Institute of Technology. La primera “sede” de CSC estuvo ubicada en el departamento de Kennedy en un ático destartalado, cerca de Kendall Square, al este de Cambridge, Massachussets. Su primer producto fue un programa de computación para estudiar la dinámica del flujo hidráulico en canales abiertos. Eso fue hace quince años, muchos productos, una oferta pública inicial y cuatro fraccionamientos de acciones. En 1989, CSC había crecido hasta convertirse en una compañía de $50 millones y 250 personas, con oficinas corporativas en un nuevo edificio de la renovada Kendall Square. Kennedy ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número es la versión en español del caso de HBS número 9-191-072. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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había cambiado sus jeans rotos, remeras en contra de la guerra y la barba greñuda, por el atuendo de presidente de una compañía exitosa. Hansen, incómodo con el crecimiento y cambio concomitante, había dejado la empresa y puso en marcha un tambo en Vermont. Los productos iniciales de CSC eran específicos para las comunidades científicas y académicas, para utilizar en minicomputadoras y computadoras centrales. La primera gran oportunidad de la empresa se produjo en 1979, cuando convirtió el software para analizar los flujos subterráneos en un producto comercial, que se vendió con resultado satisfactorio a varias compañías dedicadas a la exploración de petróleo y gas. Animada por este éxito, CSC se dedicó a desarrollar software que, si bien tenía aplicación especializada, era lo suficientemente genérico para ser de gran interés para la comunidad de ingenieros. Sin embargo, todos los productos de la empresa tenían una limitación importante: se ejecutaba solamente en minicomputadoras y computadoras centrales. CSC superó este obstáculo en 1983, cuando contrató a Paula Stewards, ex estudiante de ingeniería de 20 años, fanática de la microcomputación y una “hacker” autodeclarada. A Stewards le encantaba desarrollar modelos analíticos para computación, pero tenía poca paciencia con las “antigüedades de las computadoras centrales”. Kennedy, que había entrevistado a Stewards para un trabajo rutinario de software, quedó cautivado con su pasión por las microcomputadoras. En lugar de eso la contrató para que transformara el software comercial de mayor venta de CSC: un programa para probar la elasticidad de una estructura contra vientos fuertes, utilizando una computadora personal. Stewards fue sumamente exitosa en su gestión: realizó sola la conversión, en menos de cuatro meses y la venta del nuevo producto sextuplicó las copias realizadas por CSC de la versión para las antiguas computadoras centrales. Luego, Steward comenzó a sugerir una transformación total de CSC. Como hijo del auge de la computadora central, Kennedy estuvo renuente al principio, pero Stewards continuó éxito tras éxito y él tuvo que rendirse. Stewards fue el cerebro de otro cambio. Hasta 1983, más del 70% de los ingresos de CSC provenían del sector académico. Ella fue en busca del mercado comercial con la misma dedicación que puso en desarrollar el nuevo software. Para 1989, el 95% de los ingresos de la compañía y casi todas sus ganancias procedían de dicho mercado. Sin embargo, dos cosas no cambiaron. Primero, CSC desarrollaba y comercializaba solamente una versión de cualquier software. Segundo, sus paquetes de software eran productos independientes, que corrían solos y eran incompatibles con otros softwares para computadoras.
Modeler, el Producto y el Mercado En la primavera de 1987, Kennedy decidió que CSC también debía efectuar cambios en estas áreas. Pero fue difícil convencer a Stewards (que ahora dirigía una sólida organización de desarrollo de software de 200 personas) de que los cambios eran necesarios: ella sostenía que el talento para programación era escaso y que prefería usar a su gente para desarrollar nuevos productos, antes que trabajar en varias versiones del mismo software. Además, incorporar más “pitos y flautas” en una versión y menos en otra, no era su idea de diversión. En cuanto a diseñar productos que fueran compatibles con un software ampliamente utilizado como el Lotus 1-2-3, Stewards sostenía que ello necesariamente restringiría el desarrollo de software de CSC. Kennedy valoraba estos argumentos, pero CSC ya no era la pequeña compañía a la que Stewards se había incorporado en 1983. Kennedy debía prestar atención a las expectativas de ingresos y ganancias de los accionistas de CSC y de los analistas de acciones; y ellos le estaban pidiendo que ampliara la base de clientes e incrementara el potencial de mercado de los productos de la compañía.
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Durante el fin de semana del Día de los Caídos en Guerra de mayo de 1987, Kennedy, Stewards y los altos directivos de CSC se reunieron para idear una estrategia que abordara estas presiones. Una de las varias decisiones que se tomaron en la reunión fue que CSC debía desarrollar el Modeler, un poderoso software para modelado con módulo múltiple y compatible con Lotus 1-2-3®, que permitiría a los desarrolladores de modelos usar una sintaxis similar al inglés, en lugar de referencias de celdas y símbolos del Lotus 1-2-3. Kennedy reconoció que existía un gran mercado para el nuevo software en empresas y el sector educación. El equipo del proyecto Modeler se formó en junio de 1987, las primeras especificaciones del producto se formularon en el otoño y una escueta versión inicial del producto estuvo preparada para el verano de 1988. Cuando CSC mostró esta versión a algunos de sus grandes clientes, fue evidente que era necesario agregar al software más características de las proyectadas originariamente. Una versión de prueba algo mejor se distribuyó a varios clientes, en el invierno de 1989. En la primavera de 1989, Kennedy contrató a Atkinson para encabezar la función de gestión de una nueva línea de producto. Su experiencia anterior era en electrodomésticos y productos electrónicos para el consumidor, no en software para computación. En CSC, su primera responsabilidad fue el nuevo software Modeler y Kennedy le pidió que explorara la posibilidad de comercializar varias versiones del producto. Cuando Atkinson vio la versión alpha del Modeler, le dijo a Stewards: “¡Tus programadores se han vuelto locos! ¿Quién en el mundo necesita todas esas características? Yo no conozco a nadie que elabore modelos tan complejos.” La respuesta de Schwartz fue rápida y algo mordaz: “Bueno, yo sí. Hay cientos de personas allá afuera que crean modelos sofisticados. Yo las conozco personalmente. Y lo que es más, no están todas encerradas en colegios y universidades. Nosotros realmente le hemos preguntado a nuestros clientes y ellos quieren todas estas características.” Atkinson se dio cuenta de que debía hacer su tarea antes de volver a enfrentarse con Stewards. Por consiguiente, contrató a Software Market Research Group (SMRG), una firma dedicada a la investigación de mercado con sede en Levington, Massachussets, especializada en software para computación, con el objeto de que evaluara la demanda del Modeler. Después de una ronda exhaustiva de reuniones con miembros del equipo del proyecto Modeler, una muestra de los clientes de CSC y muestras propias de usuarios de computadoras personales de SMRG, dicha firma identificó cinco segmentos de mercado para el producto. Los segmentos se diferenciaban por sus necesidades de modelado: en un extremo estaban las organizaciones multidivisionales, que utilizaban modelos basados en planillas de cálculo; por ejemplo, para planeamiento estratégico, programación de varias plantas y logística; así como también laboratorios corporativos y universitarios que elaboraban grandes hojas de cálculo para analizar datos experimentales. En el medio se ubicaban los consultores y compañías de profesionales que realizaban hojas de cálculo que los ayudaran en el análisis y pequeñas empresas que las utilizaban para aplicaciones tales como programación de la producción, elaboración del presupuesto e informes financieros. Y en el otro extremo estaban los estudiantes universitarios, que creaban modelos elementales, en su mayoría para ejercicios, con la ayuda del Lotus 1-2-3. Luego, SMRG estimó el tamaño de cada segmento de mercado, tomando en cuenta el precio, competidores y la posibilidad de sustituir los productos. En cuanto al precio, CSC era nueva en este mercado y no había tomado aún una decisión. Por lo tanto, Atkinson le pidió a SMRG que determinara cuál era el máximo que los clientes particulares de cada segmento estarían dispuestos a pagar por las distintas versiones del Modeler. Con este propósito, Atkinson y SMRG se reunieron con Stewards y miembros del equipo Modeler, para “especificar” una versión “industrial” de alta gama, una “comercial” de rango medio y otra para “estudiantes” de baja escala. Un desarrollo reciente con el proyecto Modeler proyecta agregarle un atractivo al ejercicio: en tres a cuatro años, CSC podría
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elaborar un producto revolucionario, que transformaría en obsoleto al Modeler y a todos los productos competidores. Por consiguiente, la mayoría de las ventas del Modeler se producirían en los primeros seis a dieciocho meses. El Anexo 1 resume los datos de la investigación de mercado, recopilados por SMRG. Dicho cuadro identifica los cinco segmentos de mercado, el tamaño previsto para los mismos y la voluntad de pago de las versiones propuestas de Modeler en cada uno de los segmentos.
La Decisión: ¿Cuántas versiones del Modeler? Para noviembre de 1989, el equipo del Modeler había desarrollado una versión beta del software y se había alcanzado un punto crucial en el esfuerzo de elaboración del producto: si CSC quería ofrecer varias versiones del producto, debía decidirlo ahora; cualquier postergación produciría una demora en el lanzamiento del producto y los innecesarios costos adicionales. Aún si la decisión se tomaba pronto, el Modeler de ningún modo estaba terminado; faltaban ciertos trabajos antes de que el producto estuviese listo para despachar. El Anexo 1 brinda el costo estimado de finalización de las tres versiones del producto y también proporciona el costo variable de reproducir y embalar cada versión del software. En asociación con SMRG, Atkinson desarrolló un plan de marketing, que estaba dirigido a los cinco segmentos de mercado identificados en el análisis de SMRG. El Anexo 1 muestra el gasto estimado para desarrollar cada uno de dichos segmentos. Atkinson planeaba vender el Modeler directamente a los compradores, en los primeros cuatro segmentos; para el sector “estudiantes”, CSC lo comercializaría a través de las librerías de los colegios, que recibirían una comisión del 40% (y CSC obtendría un 60% neto del precio de venta). Kennedy, Stewards y Atkinson tenían frente a ellos los datos del Anexo 1. Los tres se daban cuenta que debían tomar una decisión: ¿Debía CSC ofrecer una versión del Modeler? ¿Cuál? ¿O dos? ¿Cuáles dos? ¿O las tres?
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Anexo 1 Estimaciones del costo, demanda y voluntad de pago
Costo estimado de terminaciÛn del producto Costo variable (por unidad)
ìEstudianteî
ìComercialî
ìIndustrialî
$100.000
$200.000
$500.000
$15
$25
$35
TamaÒo
Costo de desarrollo del segmento
Grandes corporaciones con varias divisiones
5.000
$150.000
$150
$1.200
$2.500
I+D corporativo y laboratorios de universidades
2.000
$100.000
$100
$1.000
$2.000
Consultores y compaÒÌas de profesionales
20.000
$200.000
$200
$300
$600
PequeÒas empresas
15.000
$200.000
$175
$225
$300
Estudiantes
500.000
$300.000
$50
$60
$100
Segmento de Mercado
Voluntad de pago (por unidad)
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