HILLS AND JONES Cap 5: Construcción de una ventaja competitiva a través de una estrategia a nivel de negocio - Estrategia de negocios: negocios: su objetivo es desarrollar un modelo de negocio específico de una empresa que le permita a una compañía obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales en un mercado. Implica decisiones respecto a las necesidades de los clientes; los grupos de clientes y las capacidades distintivas. 1. Necesidades de los clientes y diferenciación del producto Necesidades del cliente, cliente, aquellas que se pueden satisfacer mediante las características de un producto o servicio. Diferenciación de producto, producto, procedo de crear una ventaja competitiva al diseñar producto para satisfacer las necesidades del cliente. Algunas Algunas organizac organizaciones iones diferencian diferencian sus productos productos a un nivel mucho mayor que otras, otras, y esta diferencia diferencia puede proporcionarles una ventaja competitiva. Algunas firmas ofrecen al cliente un producto de bajo costo sin involucrase tanto con la diferenciación del producto. El carácter distintivo de un producto o servicio puede asociarse con las características físicas del producto. Los diferenciadores exitosos logran una ventaja competitiva superan a sus competidores y pueden dominar el mercado o el segmento del mercado en el cual compiten. 2. Grupos Grupos de de client clientes es y segm segment entaci ación ón del del merca mercado do La manera como una compañía decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias, con el propósito de lograr una ventaja competitiva. 3 alternativas de segmentación: Optar por no conocer que diferentes diferentes grupos de clientes clientes poseen distintas necesidade necesidadess y pueden pueden adoptar el enfoque de atender al cliente promedio. Segmentar su mercado en diferentes grupos y desarrollar un producto ajustable a las necesidades de cada uno. Puede reconocer que el mercado está segmentado pero concentrarse en atender sólo un segmento o nicho de mercado. El precio es el criterio principal utilizado por los clientes para evaluar el producto, y la ventaja competitiva corresponde a la empresa que posea eficiencia superior y pueda suministrar un producto más económico ∗
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3. Decisi Decisión ón sobre sobre las las habil habilida idades des distin distintiv tivas as Habilidades Habilidades distintivas distintivas,, medi medios os por por los los cual cuales es la comp compañ añía ía trat trataa de sati satisf sfac acer er las las nece necesi sida dade dess individuales y de grupos con el propósito de lograr ventaja competitiva. Maneras mediante las empresas pueden obtener ventaja competitiva: mediante el logro de niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer las necesidades del cliente.
4. La dinámica de la estrategia a nivel de negocio Para determinar como alcanzar una ventaja competitiva, los gerentes estratégicos tienen que hacer un conjunto compatible o consistente de elecciones respecto a como diferenciar y asignarle un precio a su producto. Cuando y que tanto segmentar su mercado para maximizar la demanda. Donde y como invertir su capital para desarrollar capacidades distintivas. Deben elegir la alternativa de precio que compense el costo adicional de la diferenciación del producto pero que no extinga un incremento en la demanda esperada. Una última dinámica se refiere al impacto de la estructura competitiva de la industria en la diferenciación, estructura de costos elecciones en cuanto a fijación fijación de precios de una empresa. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENÉRICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIOS Son estrategias genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios o sin ánimo de lucro. 1) Estrat Estrategi egiaa de de lide lideraz razgo go en en cost costos os La meta es superar el desempeño de los competidores al hacer lo posible para generar bienes o servicios a un costo inferior.
Ventajas: el líder en costos puede cobrar un precio menor que sus rivales y tener el mismo nivel de utilidad que ellos generan. Si aumenta la rivalidad industrial y las compañías empiezan a competir en precios, el líder en costos podrá resistir mejor la competitividad que otras empresas gracias a sus costos menores. Se logra esta posición por medio de las selecciones de producto/mercado/habilidades distintivas para obtener una ventaja competitiva de bajo costo. a) Selecciones estratégicas El líder en costos: Se escoge un nivel bajo de diferenciación de producto Se dirige a un nivel de diferenciación no muy inferior al del diferenciador, pero a un nivel asequible a menor costo. Espera hasta que los clientes deseen una característica o servicios antes de suministrarlo. Ignoran normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. Se ocupa de sólo una cantidad limitada de la segmentación de mercado. Al desarrollar habilidades distintivas, la meta predominante del líder en costos debe ser desarrollar habilidades que le permitan aumentar su eficiencia y disminuir costos comparados con los de sus rivales. El líder en costos ajusta sus selecciones estratégicas de producto/mercado/habilidades distintivas a la meta exclusiva de rebajar cada centavo en costos para proporcionar una ventaja competitiva Otra fuente de ahorro en costos en la búsqueda de liderazgo consiste en el diseño de una estructura de la organización para adecuar esta estrategia, dado que la estructura es una fuente importante de costos para la empresa. b) Ventajas y desventajas Modelo de cinco fuerzas de Porter para abordar las estrategias. Rivales industriales Protege la ventaja en costos. Proveedores poderosos Menos afectado que sus competidores por los aumentos en el precio de los insumos. Compradores poderosos Menos afectado por una caída en el precio de sus productos. Productos sustitutos Se puede reducir los precios para competir con ellos. Barrera de entrada Ventaja en costos. Riesgos: se ocultar en la habilidad de los competidores para encontrar formas de producir a menor costo y vencer al líder en costos en su propio terreno. La capacidad de los compradores para imitar fácilmente los métodos del líder en costos. El líder en costos pueda perder visión de los cambios registrados en las preferencias de los clientes. Una estrategia genérica como el liderazgo en costos debe considerarse un plan especifico de acción que ayuda a los gerentes estratégicos a permanecer atentos a la manera en que pueden competir con mayor eficacia con el transcurso del tiempo. ∗ ∗
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2) Estrategia de diferenciación Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto percibido por los clientes por ser exclusivo de una manera importante. Puede establecer un precio superior (mucho mayor que el del líder en costos). a) Selecciones estratégicas Un diferenciador escoge un alto nivel de diferenciación del producto para lograr ventaja competitiva. Puede lograrse de 3 maneras: calidad (características de calidad del servicio), innovación (importante para productos tecnológicamente complejos) y capacidad de satisfacer al cliente (servicio postventa y mantenimiento de producto). La diferenciación se puede ajustar a grupos de edades y socioeconómicos. Un diferenciador escoge segmentar su mercado en muchos nichos. La diferenciación fundamentada en la innovación y habilidad tecnológica depende de la función de I&D. b) Ventajas y desventajas La diferenciación protege a una compañía de los competidores hasta el grado en que los clientes generan lealtad a la marca para sus productos. Rivales industriales Protege la lealtad a la marca.
Proveedores poderosos
Puede soportar incrementos moderados en los precios de insumos. Compradores poderosos Improbable que tenga problemas con ellos, ya que ofrece productos exclusivos. Productos sustitutos Depende de la capacidad de satisfacer las mismas necesidades. Barrera de entrada La lealtad a la marca crea la barrera. Problemas: se concentran en la capacidad a largo plazo de la compañía para mantener su exclusividad percibida de acuerdo con el criterio de los clientes. Las patentes y las ventajas de primer iniciador duran muy poco. Cuando la diferenciación se origina: (1) en el diseño o características físicas del producto (la imitación es fácil), (2) en la calidad o confiabilidad del servicio o cualquier fuente intangible (la empresa es mucho más segura). 3) Liderazgo en costos y diferenciación Las nuevas tecnologías flexibles permiten a las firmas seguir una estrategia de diferenciación a menor costo. Una forma como un producto diferenciado puede generar significativas economías de escala es mediante la estandarización de muchas piezas usadas en sus productos finales. Se puede reducir tanto los costos de producción como los de marketing si limita la cantidad de modelos en una línea de productos mediante el ofrecimiento de paquetes de opciones en de vez de permitir que los consumidores decidan exactamente cuáles alternativas necesitan. Los sistemas de inventario justo a tiempo también pueden ayudar a reducir los costos y mejorar la calidad y confiabilidad de los productos de una empresa. El control de calidad mejorado incrementa la reputación de una organización y así le posibilita establecer un precio superior. La estrategia combinada es la más rentable para seguir, y las empresas se desplazan rápidamente con el fin de sacar ventaja de las nuevas técnicas de producción, administración de materiales y marketing. 4) Estrategia de enfoque Esta dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. La empresa se especializa de cierta manera. Una empresa concentrada es un diferenciador especializado o líder en costos. Si una empresa concentrada utiliza un enfoque de bajo costo, compite frente al líder en costos en los segmentos de mercado donde no posee desventajas en costos. La empresa concentrada compite con un diferenciador en sólo uno o unos pocos segmentos. a) Selecciones estratégicas Una empresa enfocada tiene grandes oportunidades de desarrollar su propio nicho y competir con organizaciones de bajo costo y diferenciada, que tienden a ser más amplias. Una estrategia de concentración proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no puedan prescindir. b) Ventajas y desventajas Rivales industriales Protege por suministrar un producto que ellos no pueden brindar. Proveedores poderosos En desventaja, compra poco. Productos sustitutos Depende de la capacidad de satisfacer las mismas necesidades. Los costos elevados también pueden reducir la rentabilidad si quien se concentra está obligado a invertir bastante en el desarrollo de una habilidad distintiva con el fin de competir con una firma diferenciada. El nicho de quien se concentra puede desaparecer de repente debido al avance tecnológico o a cambios en los gustos de los consumidores.
5) Atrapado en el medio Porque hicieron selecciones de producto/mercado de tal manera que no pudieron obtener o mantener la ventaja competitiva. Estas empresas tienen un desempeño inferior al promedio y se ven afectadas cuando se intensifica la competencia industrial.
Perder el control de una estrategia genérica es muy fácil a menos que la agencia mantenga un registro minucioso de los negocios y su ambiente, que ajusten constantemente las selecciones de producto/mercado para adaptarlas a las cambiantes condiciones de la industria. Quien se concentra puede estancarse en el medio cuando se confía demasiado y comienza a actuar como un amplio diferenciador. Los diferenciadores pueden fracasar en el mercado y terminar estancados en el medio si los competidores atacan sus mercados con productos más especializados o más económicos que obstaculicen su ventaja competitiva. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Una estrategia a nivel de negocio determina la manera en que una empresa competirá por sus clientes en una industria o en un segmento particular del mercado. Existen 3 herramientas para ayudar a posicionar a sus empresas: análisis de grupos estratégicos, análisis de inversiones y teoría del juego. 1.
Análisis de grupos estratégicos
Ayuda a identificar las estrategias que sus competidores en la industria están persiguiendo. Todas las compañías dentro de una industria que persiguen una estrategia de forman un grupo estratégico, las que buscan una estrategia de amplia diferenciación integran otro y las que van x una estrategia enfocada otro mas. Tiene diversas implicaciones; en primer lugar con estos grupos estratégicos, se puede identificar las diversas maneras en que los rivales han decidido que necesidades de los clientes satisfacer. Ayuda a revelar que capacidades resultan más valiosas en el futuro para que las empresas puedan tomar la decisión correcta de inversión. En segundo lugar, los competidores más cercanos de una empresa son las empresas que siguen una estrategia similar en su grupo estratégico. Los clientes tienden a considerar los productos de tales empresas como sustitutos directos unos de otros. De esta manera, una amenaza importante para la rentabilidad de una compañía puede derivarse sobre todo dentro de su propio grupo estratégico. En tercer lugar, diferentes grupos estratégicos pueden tener posturas distintas respecto a cada una de las cinco fuerzas competitivas de Porter porque estas afectan a las empresas de maneras diversas. 5. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSIÓN A NIVEL DE NEGOCIOS Al decidirse por una estrategia de inversión, una empresa debe evaluar los rendimientos potenciales de invertir en una estrategia genérica competitiva frente al costo de desarrollarla. Para determinar si es rentable seguir la estrategia y cómo cambiaría la rentabilidad cuando cambie la competencia industrial. Existen 2 factores cruciales al elegir una estrategia de inversión: La fortaleza de la posición de una firma en una industria con la relación a sus competidores. La etapa del ciclo de vida de la industria donde compite la empresa. 1) Posición competitiva 2 características: ∗ Cuanto más amplia sea la participación en el mercado, más fuerte será su posición competitiva y mayores sus rendimientos potenciales de la futura inversión. ∗ La fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de una empresa. Las empresas con la mayor participación en el mercado y las más sólidas habilidades distintivas se encuentran en la mejor posición. ∗ ∗
2) Efectos del ciclo de vida Cada etapa del ciclo de vida está acompañada por un ambiente particular de la industria, que muestra diferentes oportunidades y amenazas, 3) Selección de una estrategia de inversión a) Estrategia de introducción Las necesidades de inversión son mayores porque una compañía debe establecer una ventaja competitiva. La estrategia apropiada es la estrategia de formación de participación (generar participación en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva para atraer a los clientes que no conocen los productos de una firma).
Las organizaciones que se encuentran en posiciones débiles en todas las etapas del ciclo de vida pueden optar por salir de la industria con el fin de reducir pérdidas. b) Estrategias de crecimiento Consolidar su posición y proveer la base necesaria para sobrevivir a la próxima recesión. La estrategia de inversión apropiada es la estrategia de crecimiento (mantener una relativa posición competitiva de la empresa en un mercado en rápida expansión y crecer con el mercado en expansión). Incluye el momento cuando las compañías intentan consolidar los nichos existentes de mercado e introducir los nuevos de tal manera que puedan incrementar su participación en el mercado. Las firmas que se encuentran en una posición competitiva débil se comprometen en esta etapa en una estrategia de concentración en el mercado con el fin de consolidar su posición. c) Estrategias de liberación La demanda aumenta lentamente y se intensifica la competencia por precios o características del producto. Las compañías en posición competitiva fuerte necesitan recursos para invertir en una estrategia de incremento de participación con el fin de atraer clientes de empresas débiles que salen del mercado. Para los líderes en costos, la inversión en el control de costos es crucial si desean sobrevivir al estado de recesión. Los diferenciadores con fuerte posición competitiva escogen avanzar con firmeza y convertirse en amplios diferenciadores. Los diferenciadores ubicados en una posición débil disminuyen el volumen de su inversión al plegarse a una estrategia de concentración con el fin de especializarse en un nicho o producto en particular. d) Estrategias de maduración Surge una estructura estratégica de grupo en la industria, y las empresas aprenden a observar cómo reaccionan los rivales ante sus movimientos competitivos. Una estrategia de inversión de la empresa depende del nivel competitivo en la industria y de la fuente de ventaja competitiva de la firma. Las empresas de bajo costo como los diferenciadores adoptan una estrategia de sostener y mantener para apoyar sus estrategias genéricas. Cuando una empresa se protege de la competencia industrial, puede decidir explotar su ventaja competitiva al máximo al involucrarse en una estrategia de utilidades (intenta maximizar los rendimientos actuales a partir de inversiones anteriores). Una empresa debe permanecer alerta a las amenazas del ambiente y debe tener cuidado de no ser conformista e indiferente a los cambios registrados en el ambiente competitivo. e) Estrategias de declinación Comienza cuando cae la demanda por el producto. Las estrategias iniciales que pueden adoptar las compañías son concentración en el mercado y reducción de activos. Con una estrategia de concentración e el mercado, una compañía puede consolidar sus selecciones de producto y mercado. Reducir las necesidades del cliente y los grupos de clientes atendidos puede posibilitarle ala compañía seguir una estrategia de concentración para sobrevivir a la etapa de decadencia. Una estrategia de reducción de activos exige que la firma limite o disminuya su inversión en un negocio y explote, o aproveche al máximo, la inversión. Se domina estrategia de cosecha, ya que la empresa reduce al mínimo los activos empleados en su actividad y renuncia a la inversión tendiente a utilidades inmediatas. Estrategia de cosecha implica que una empresa saldrá de la industria una vez cosechados todos los rendimientos que pueda. En cualquier etapa del ciclo de vida, las empresas en posiciones competitivas débiles puedan aplicar estrategias de retorno completo (turnaround). Si una empresa se encuentra estancada en el medio, entonces debe evaluar los costos de inversión de desarrollar una estrategia genérica competitiva. En ocasiones la pérdida de competitividad de una compañía puede ser por una deficiente implementación de estrategias. La firma debe desplazarse para cambiar su estructura y sistemas de control en vez de hacerlo con su estrategia. Si una empresa decide que no es posible el retorno completo, bien sea por razones competitivas o del ciclo de vida, entonces las dos últimas alternativas de inversión son liquidación y desistimiento. La firma se desplaza a salir de la industria por liquidación de sus activos o por venta de todo el negocio. 6.
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO Y TEORIA DEL JUEGO
Las empresas siempre luchan y una manera útil de observar esta lucha es como un juego competitivo entre empresas. Las empresas que comprenden la naturaleza de ese juego competitivo pueden hacer mejores movimientos estratégicos que aumenten la rentabilidad de sus estrategias a nivel negocio. Los juegos de movimiento son secuenciales como simultáneos ya que los gerentes se enfrentan por una posición competitiva en la industria. Existen principios para determinar que estrategias a nivel de negocios deben perseguir los clientes: - Ver hacia adelante y razonar hacia atrás Ver hacia delante y anticipar la manera en que los rivales responderán ante cualquier movimiento. Razonar hacia atrás para determinar que movimientos estratégicos tomar hoy dada su apreciación de la manera en que los rivales a diversos movimientos. - Conocimiento del rival Los gerentes se ponen en el lugar del competidor para responder a la pregunta de cómo probablemente actuaría este en una situación especifica. Si los gerentes de una empresa han de ser eficaces cuando vean hacia delante y razonen hacia atrás deben tener un buen entendimiento de lo que es probable que haga su rival en distintas situaciones. - Encontrar la estrategia dominante mas redituable Una estrategia dominante es la que deja al competidor en mejor posición que si optara por otra. El juego del dilema del prisionero porque primero se le explico utilizando un ejemplo de dos sospechosos o prisioneros a los que se les esta interrogando por su posible participación en un crimen, en el que ambos se acusan y terminan en la cárcel. - La estrategia moldea la estructura de recompensas del juego. A través de la elección de su estrategia, puede modificar la estructura de recompensas del juego competitivo que se da en la industria. Con la elección que hacen de estrategia y modelo de negocios, las empresas pueden modificar la estructura del juego de recompensas que se deriva del juego, modificar su estrategia dominante y alejarla de un tipo de estructura de juego como la del dilema del prisionero.
