CAPÍTULO 14: MOTIVACIÓN Y CAP C APACIT ACITACIÓN ACIÓN MOTIVACIÓN: Crear y mantener una fuerza de ventas bien movada es un reto. La conanza y movación de los ejecuvo ejecuvoss de ventas ventas se desgast desgastan an de manera manera constan constante, te, ante ante los rechazo rechazoss inevitab inevitables les que exerimentan exerimentan or arte de los comradores comradores en sus acvidades codianas. !l hecho de que el ejecuvo de ventas y el suervisor est"n geogr#camente distantes emeora la situación del vendedor que se siente aislado, e incluso, descuidado, a menos que la administración onga atención esecial en las estrategias movacionales que toman en cuenta sus necesidades. La movación efecva requiere una comrensión rofunda de los ejecuvos de ventas como individuos, sus ersonalidades y sistemas de valores. !n un sendo, los gerentes de ventas no movan a su ersonal. Lo que hacen es facilitar las circunstancias que animan al ersonal de ventas ventas a movarse a s$ mismos. %na comrensión de la movación radica en la relación entre las necesidades, los imulsos y las metas metas&& '!l roce roceso so b#sic b#sico o imlic imlicaa necesi necesidad dades es (riv (rivaci acione ones) s) que onen onen los imuls imulsos os en movimiento (rivación con dirección), ara alcanzar las metas (cualquier cosa que alivie una necesidad y reduzca el imulso)*. +ejor +ejorar ar la mova movació ción n es imort imortan ante te ara ara el "xito "xito en vent ventas. as. ltos ltos nivele niveless de movación conducen a& •
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+ayor creavidad. -rabajar con m#s inteligencia y un enfoque de ventas m#s adatable. -rabajar m#s arduamente. umentar el uso de t#ccas de negociación ganarganar. utoesma m#s alta. ctud m#s relajada y menor tono emocional negavo. +ejoras en las relaciones.
TEORIAS MOTIVACIONALES NECESIDADES DE MASLOW MASLOW JERARQUIA DE NECESIDADES
!l cl#sico modelo de la jerarqu$a de necesidades de +aslo/ roone que existen cinco necesidades b#sicas que se clasican en una 'jerarqu$a de reotencia*.
+aslo/ aseguraba que cuando una ersona no sasface sus necesidades siológicas se concentra en estas. Cuando tales necesidades est#n sasfechas, asa a la siguiente. 0 as$ sucesivamente. unque es cricada la teor$a, ene relevancia ara la movación de la fuerza de ventas. 1untos 2mortantes& %na necesidad sasfecha no es un movador del comortamiento. La teor$a imlica que lo que act3a como movador ara una ersona, tal vez no sea efecvo ara otra.
La motvación eectva es el resultado de una evaluación recisa de las necesidades de los reresentantes de ventas individuales con la suervisión del gerente de ventas.
HERZBERG
La teor$a del factor dual de 4erzberg disngue factores que ueden ocasionar insasfacción, ero no movan (factores de higiene) y factores que movan osivamente. Los factores de higiene incluyen condiciones 5sicas de trabajo, seguridad, salario y relaciones interersonales. 6irigir la atención administrava a estos factores, elevar$a la movación hasta un 'cero teórico*, ero el resultado no ser$a una movación osiva.
-endr$an que atenderse los movadores verdaderos. !stos incluyen la naturaleza del trabajo mismo, la cual ermite al individuo tener logros concretos, reconocimiento del logro, la responsabilidad ejercida or s$ mismo, y el valor del interés del trabajo en s$. La inclusión del salario como un factor de higiene y no como un movador, argumentando que el salario aumentado or conceto de comisiones m#s altas era un movador de reconocimiento autom#co or el logro en las ventas.
TEORIA DE LA EXPECTATIVA DE VROOM
7uone que la movación de las ersonas ara hacer un esfuerzo deende de sus exectavas de "xito. 8asa su teor$a en tres concetos& exectava, mediación y valencia. 1! E"#ec$atva. 7e reere a la relación ercibida de un individuo entre el esfuerzo y el deseme9o, es decir, el grado en el cual una ersona cree que el incremento en el esfuerzo lo llevar# a un deseme9o m#s alto. %! Me&iación. :e;eja la erceción del individuo de la relación entre el deseme9o y la recomensa< re;eja el grado en el que una ersona cree que un deseme9o m#s alto la llevar# a una romoción. =. Va'encia! :eresenta el valor que una ersona da a una recomensa en arcular. 1ara algunos individuos la romoción uede tener un valor alto, mientras que ara otros quiz# tenga oco valor.
TEORIA DE LA EQUIDAD DE ADAMS
Los senmientos de iniquidad (injuscia) surgen cuando el esfuerzo o deseme9o de un individuo en el trabajo excede la recomensa que recibe. Los reresentantes de ventas que sienten que contribuyen m#s que otros a la organización eseran, roorcionalmente, recibir recomensas mayores. 1ara un reresentante de ventas, la iniquidad uede re;ejarse en las siguientes #reas& :ecomensas monetarias Carga de trabajo 1romociones >rado de reconocimiento Comortamiento de suervisión Cuentas meta -areas •
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Los resultados indican que los senmientos de iniquidad en todas las #reas invesgadas (monetaria, romociones, reconocimiento, comortamiento de suervisión y tareas) enen un efecto adverso sobre la movación. !n arcular, la injuscia en la retribución monetaria ene un fuerte efecto sobre la movación
TEROIA DE ADMINISTRACION DE VENTAS DE LIKERT
diferencia de 4erzberg, +aslo/ y ?room, quienes desarrollaron teor$as 'generales* de movación, Li@ert basó su teor$a de la administración de ventas en la invesgación esec$ca de la movación del ersonal de ventas. %na de las hiótesis que robó fue que el roio comortamiento de los gerentes de ventas ofrece un conjunto de est#ndares que, en s$ mismos, afectar#n el comortamiento de su ersonal de ventas. !ncontró que hab$a un v$nculo& or lo general, los equios de ventas con alto deseme9o. 7e comararon dos eslos alternavos& +"todo de gruo& guiar la junta fomentaron en su equio tanto la discusión de los roblemas de ventas que hab$an surgido en el camo de trabajo como el arendizaje entre ellos. +onoolista& la junta evitaron la interacción entre los reresentantes de ventas y la usaron como una oortunidad ara aleccionarlos m#s que ara esmular la discusión.
Se encontró una fuerte tendencia de los equipos de ventas con producción más alta a usar el método de grupo
!l m"todo de gruo ara guiar una junta de ventas fomenta la solución de roblemas y esmula la comunicación. 7egundo, el eslo m#s abierto de la junta ermite al gerente de ventas obtener una mayor comrensión de las necesidades y los roblemas de la fuerza de ventas. 1or 3lmo, el m"todo de gruo romueve un senmiento de lealtad de equio, ya que fomenta un es$ritu de cooeración.
MODELO DE MOTIVACION DE LA FUERZA DE VENTA DE CHUURCHIL, FORD, WALKER
!sto sugiere que cuanta m#s alta sea la movación de la fuerza de ventas, m#s grande ser# el esfuerzo, lo cual llevar# a un mejor deseme9o. !ste deseme9o conducir# a mayores recomensas que traer#n consigo mayor sasfacción en el trabajo. Las imlicaciones que ene este modelo ara los gerentes de ventas son las siguientes& A. 6eben convencer a los ejecuvos de ventas de que vender#n m#s si trabajan m#s arduamente, o si se caacitan ara trabajar con mente m#s #gil B. 6eben convencer a los reresentantes de ventas de que las recomensas or mejor deseme9o merecen un esfuerzo adicional
INCENTIVOS (INANCIEROS La mayor$a de las coma9$as, ya sea de bienes al consumidor o industriales, agan comisión o bonos a su ersonal de ventas. La forma m#s usual es el sistema de salario m#s comisión, ya que roorciona un nivel de seguridad y el incenvo de obtener mayores ingresos or lograr m#s ventas. o obstante, en algunos casos a los ejecuvos de ventas solo se les agan comisiones directas, de manera que los ingresos deenden comletamente del logro.
!xisten algunas variantes del sistema de comisiones, cada una de las cuales deende del resultado de las siguientes decisiones& A. La base de la comisión, or ejemlo, ingresos de ventas o ganancias.
B. La tasa de la comisión, or ejemlo, un orcentaje establecido de todas las ventas o diferentes orcentajes ara disntos roductos. =. 1unto de arda de la comisión, or ejemlo, la rimera venta o en alg3n nivel de ventas redeterminado. Las tasas m#s altas de comisión se agan or arDculos con ganancias m#s altas, l$neas de roductos que se consideran di5ciles de vender o con altos niveles de inventario. s$, en general, el sistema de comisiones se uede usar no solo ara esmular un mayor esfuerzo, sino tambi"n ara dirigir al ersonal de ventas a dedicar m#s energ$a en esos roductos que la coma9$a quiere vender. La comisión uede ser un movador ara los reresentantes de ventas al ofrecer una recomensa directa or el esfuerzo adicional (?room), y al otorgar reconocimiento or el logro (4erzberg). ESTA)LECIMIENTO *E CUOTAS Y METAS *E VENTAS 7i se quiere que una me$a &e ven$a+ o c,o$a &e ven$a+ sea efecva ara movar al ersonal de ventas, debe considerarse justa y alcanzable, adem#s de reresentar un reto. - Las cuotas de ventas deben ser justas - !s resonsabilidad del gerente de ventas - !l resultado del logro de una meta de ventas suele ser alguna forma de ago adicional al reresentante.
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?entaja& se usa de manera ;exible ara movar a las ersonas al logro de metas esec$cas 6esventajas& Euiz# se descuiden las #reas sin cuota !s osible fomentar la trama !l resultado ser#n r#ccas de ventas no "cas (como enga9osas) cuando hay una gran resión or cumlir las cuotas.
REUNIONES ENTRE -ERENTES Y E.ECUTIVOS *E VENTA Los gerentes enen la oortunidad de reunirse con su ersonal en camo, en la ocina rincial y en las reuniones o convenciones. -odas ofrecen oortunidades ara mejorar la movación.
1ermiten que el gerente de ventas comrenda la ersonalidad, las necesidades y los roblemas de cada reresentante. Comrender mejor las causas de la movación o desmovación de cada ersona, y resonder de manera que se tomen en cuenta tales necesidades, roblemas y ersonalidades. 1ueden diferir las erceciones del gerente de ventas
Resume !e !"#e$e%"&s e'$e D"$e%'($es ) Re*$ese'&'es !e Ve'&s+
1rimero& !sos malos entendidos llevan al deserdicio de esfuerzo de la administración dise9ando esquemas movacionales y lanes de remuneración que no son valorados or los reresentantes de ventas. !l remedio es reunirse de manera regular. 7egundo& Las juntas en camo, que ueden formar arte de un rograma de evaluación y caacitación, tambi"n ofrecen una oortunidad ara movar. Las t"cnicas de ventas mejoran y esto elevar# la conanza, lo cual, a la vez, movar# al reresentante de ventas al rescatar en "l la idea de que el deseme9o mejorar# mediante un esfuerzo mayor. -ercero, de acuerdo con Li@ert, las /e,nione+ &e 0/,#o son movadoras cuando el gerente de ventas fomenta un eslo 'abierto* ara las juntas. 7e anima a los individuos a discur sus roblemas y oortunidades de ventas, de manera que todo el equio se benecia de las exeriencias de otros. !sto lleva a un mayor sendo de lealtad de gruo y mejora el deseme9o. 1or 3lmo, las juntas entre gerente y reresentante dan la oortunidad ara obtener retroalimentación sobre el deseme9o cuando se idencan debilidades y se reconoce el trabajo bien hecho.
PROMOCION Los gerentes de ventas creen que un +i+$ema &e #/omoción a+a&o en 'o+ m2/i$o+ act3a como movador. 7i la romoción es a un uesto gerencial, existen graves eligros al romover al mejor ejecuvo de ventas. %n gerente de ventas debe ser caaz de analizar y controlar el deseme9o de otros, movarlos y caacitarlos. !stas habilidades no se requieren ara vender con "xito. %n ejemlo de esta escalera romocional basada en el m"rito es& :eresentanteF :eresentante de alto nivelF !jecuvo de cuenta nacional CONCURSO *E VENTAS Los concursos de ventas son una forma habitual de dar incenvos a la fuerza de ventas en el sector de bienes al consumidor. Gbjevos& 2mulsar las ventas umentar las ventas de roductos de movimiento lento :ecomensar la generación de nuevos clientes
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?entajas& 7u caacidad ara atraer el es$ritu comevo de los reresentantes y su necesidad de logro y reconocimiento. 6esventajas& Homentar la trama, lesionan el es$ritu de ayuda y cooeración
LI*ERA3-O !l liderazgo es el roceso de in;uir en el comortamiento de las ersonas hacia el logro de objevos. !n la administración de ventas, el liderazgo se enfoca en las relaciones ente los gerentes de ventas y sus reresentantes. o obstante, tambi"n es relevante ara los administradores de cuentas nacionales o globales que manejan equios de cuentas.
%na regunta clave es qu" se requiere ara ser un l$der exitoso A. Los l$deres enen un sendo de roósito fuerte y denido. 7aben qu" debe hacerse. B. Los l$deres son comunicadores ecaces. Comunican su visión del futuro =. Los l$deres son ersistentes y trabajadores. !st#n rearados ara inverr el emo y el esfuerzo necesarios ara lograr resultados. I. Los l$deres son conscientes de s$ mismos. :econocen sus fortalezas, debilidades, caacidades y habilidades J. Los l$deres son arendices K. Los l$deres aman el trabajo . Los l$deres insiran a otros
!xisten seis eslos de liderazgo. Los l$deres ecaces no deenden de un solo eslo de liderazgo, sino que usan todos o la mayor$a de los eslos de acuerdo con la situación. +ientras que la coerción y establecer el ritmo enen sus alicaciones, el estudio indicó que, en general, estos dos eslos da9an la 'atmósfera de trabajo* al reducir la ;exibilidad (qu" tan libres se sienten los emleados ara innovar sin trabas) y el comromiso con unobjevo com3n. Los otros cuatro eslos de liderazgo enen un efecto osivo sobre la 'atmósfera de trabajo* y el deseme9o nanciero. >oleman concluye que los mejores l$deres son aquellos que han erfeccionado cuatro eslos o m#s, en esecial, los osivos (autoritario, asociavo, democr#co y formavo) y enen la habilidad ara cambiar eslos si la situación lo amerita. >oleman argumenta que la habilidad natural ara usar m#s de un eslo de liderazgo se uede ense9ar rgumentan que una buena arte de la invesgación sugiere que un eslo de liderazgo considerado arciavo o democr#co, en general (si no es que casi siemre), es m#s ecaz que uno autocr#co y coercivo. Los autores aoyan este argumento en dos razones& - :e;eja las tendencias ol$cas y sociales m#s amlias hacia una mayor libertad ersonal y el derecho a resisr la maniulación. - La necesidad de exlotar las ideas de las ersonas con conocimientos y exeriencia, y la necesidad de obtener un mayor comromiso mediante su arciación en la toma de decisiones
La administración autocr#caFcoerciva sofoca la creavidad, ignora la disonibilidad de exeriencia, y extermina la movación y el comromiso. 7in embargo, uede ser necesario
cuando hay oco emo, cuando el l$der es la ersona con m#s conocimientos, y cuando se sabe que los arciantes otenciales nunca llegar#n a una decisión.
CAPACITACIÓN Sie$e &e+ao+ &e ven$a+ 5,e 'a+ O/0ani6acione+ &een c,m#'i/ +i 5,ie/en +o/evivi/ en e' me/ca&o com#ettvo! 1! 6isnguir entre roductos y servicios similares. %! :eunir gruos de roductos ara encontrar una solución de negocios 7! !nfrentarse a una oblación consumidora m#s educada. 4! 1erfeccionar el arte de la venta consulva 8! +anejar un enfoque de equio de ventas 9! Conocer el negocio del cliente ! gregar valor mediante el servicio
8enecios de la Caacitación& iveles de habilidades mejorados +ovación mejorada Conanza en s$ mismos mejorada Costos reducidos +enos quejas +enos rotación de ersonal +enos aoyo administravo +ayor sasfacción en el trabajo ?entas y ganancias m#s altas
1ara que la caacitación tenga "xito, el ejecuvo de ventas debe acetar que existe un roblema con su deseme9o< de otra manera, es oco robable que intente reccar. Gtro enfoque ara el roblema de caacitación de nuevo ersonal de ventas es enviarlo con un reresentante de ventas exerimentado ara observar cómo se hace la venta. !sto, or s$ mismo, es insuciente como caacitación de ventas exitosa. *ESARROLLO *E ;A)ILI*A*ES !xisten cuatro etaas cl#sicas ara arender una habilidad
COMPONENTES *E UN PRO-RAMA *E CAPACITACION %n rograma de caacitación intentar# cubrir una combinación de desarrollo de conocimientos y habilidades. !s osible idencar seis comonentes&
A. La com#a<=a: o>etvo+? #o'=tca+ @ o/0ani6ación& 8:!?! 427-G:2 6! L CG+1MN, C:!C2+2!-G 0 4C2 6G6! 2-!- 2: ! !L H%-%:G B. S,+ #/o&,c$o+& CGGC2+2!-G 6! 1:G6%C-G 2CL%0! % 6!7C:21C2G 6! CG+G 7! H8:2C. 7! Lo+ com#et&o/e+ @ +,+ #/o&,c$o+ 4! P/oce&imien$o @ $2cnica+ &e ven$a 8! O/0ani6ación &e' $/aa>o @ #/e#a/ación &e' ino/me& HG:+: 8%!G7 482-G7 6! !-:! LG7 1:!62C!7 ! :!7 E%! 1%!6! 6!7C%26:7! 6!826G L 1:!72G 62:2. 9! A&mini+$/ación &e /e'acione+: Los rogramas de caacitación otorgan gran eso a las habilidades de sociales.
Los rimeros tres comonentes imlican comunicar al ejecuvo de ventas el nivel requerido de conocimientos.
METO*OS
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CON(ERENCIA: !ste m"todo es 3l ara transmir información y establecer un marco de referencia que ayude al roceso de arendizaje. oyarse de recursos virtuales. nimarse a los arendices a arciar ara que la comunicación sea de dos v$as. PELICULAS: 7on un comlemento 3l de la conferencia en cuanto a la información que dan y a que muestran cómo deben alicarse las habilidades. gregan una dimensión adicional a la conferencia al demostrar la manera de alicar los rinciios en una situación de venta Conferencia y el$culas& 2!H2C2!-!7, -!G:2CG 1!:G G 1:OC-2CG. REPRESENTACION *E ROLES: !ste m"todo de arendizaje imulsa a los arendices a la etaa de ser conscientemente caaces ara realizar una habilidad. Les ermite arender or sus roios "xitos o fracasos en una situación comrador vendedor. 7u mayor valor radica en ense9ar a individuos inexertos las habilidades b#sicas ara vender en un entorno menos inmidante que la venta real Gbservar el video ermite al arendiz ver la situación con los ojos de un tercero y es m#s f#cil que reconozca sus roblemas y los acete. ESTU*IOS *E CASOS: roiados sobre todo ara desarrollar habilidades anal$cas. 7e ide a los arendices que analicen situaciones, idenquen roblemas y oortunidades, y hagan recomendaciones ara manejarlos CAPACITACION EN CAMPO La exeriencia obtenida or las situaciones de venta en la vida real, m#s la evaluación y retroalimentación roorcionadas or el gerente de ventas, debe signicar que la ersona avanza con solidez hacia la etaa nal del roceso de arendizaje de habilidades, cuando se es inconscientemente caaz.
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unque inconscientemente caaz es la etaa nal del roceso de arendizaje, no describe una osición nita m#s all# de la cual no haya mejoras. La caacitación en camo est# dise9ada ara mejorar el deseme9o del reresentante de ventas con exeriencia, al igual que sin ella.
1ara lograr esto, el gerente de ventas debe hacer lo siguiente& nalizar el deseme9o de cada ejecuvo de ventas. 2dencar fortalezas y debilidades. ?er que el ejecuvo de ventas est" de acuerdo con que existe una debilidad. !nse9ar al ejecuvo de ventas cómo suerar dicha debilidad. 7uervisar el rogreso ara vericar que hubo una mejora.
E LEARNIN- !L uso de la tecnolog$a ara comrimir información es una alternava oco costosa y efecva, en comaración con los rogramas tradicionales. !ste enfoque signica que es osible realizar la caacitación a larga distancia y en el momento adecuado ara que se ajuste al atrón de ventas del reresentante. EVALUACION *E CURSOS *E CAPACITACION: 4 CATE-ORÍAS: Reaccione+ &e 'o+ #a/tci#an$e+ a' c,/+o &e ca#aci$ación: 7e miden las reacciones acerca de cómo se sienten los arendices acerca de varios asectos de un curso de caacitación en ventas. A&5,i+ición @ /e$ención &e' conocimien$o @ act$,& &e camio: La adquisición y la retención del conocimiento se ueden evaluar con ex#menes escritos cuando los objevos de la caacitación son roorcionar información Camio+ en e' com#o/$amien$o &e $/aa>o: los reresentantes de ventas modican su comortamiento en el trabajo como resultado de la caacitación. Re+,'$a&o+ o/0ani6aciona'e+: !stas evaluaciones miden el grado en el que un curso de caacitación contribuye al logro de los objevos establecidos or la coma9$a. Con frecuencia se usan seis objevos de caacitación en ventas organizacionales& - 2ncremento en el volumen de ventas - +ejora en las relaciones con los clientes. - 2ncremento en el comromiso del reresentante de ventas, que lleva a menores niveles de rotación de ersonal - 6isminución en costos de ventas - +ejora en el control de la fuerza de ventas. - +ejor administración del emo.
CAPACITACION *E LOS -ERENTES *E VENTA& 4abilidades y :oles 6esarrollo de relaciones cercanas con los clientes y una comrensión rofunda de los clientes de negocios. %nirse a los reresentantes ara lograr las metas de ventas, rentabilidad y sasfacción del cliente. render habilidades de mar@eng ara idencar oortunidades otenciales de negocios y recomendar estrategias. •
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