Captação e Seleção de Talentos
a i c n â t s i D a o ã ç a u d a r g s ó P
Brasília-DF, 2007.
Dieit eevad a CETEB
Elaborado por:
Denise Dalescio Sá Teles Revisado por:
Sergio Ricardo Franco Vieira
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DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
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Univeidade Gama Filh VErsão 1_2007
Sumário
Apresentação .......................................................................................................................................... 05 Organização da Disciplina ..................................................................................................................... 06 Introdução .............................................................................................................................................. 08 Unidade I – Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional ................................ ........................................................... ........................... 09 Capítulo 1 – Conceito de Recrutamento ....................................................................................... 10 Capítulo 2 – Processo de Recrutamento ...................................................................................... 11 Capítulo 3 – Fontes de Recrutamento .......................................................................................... 12 Capítulo 4 – Avaliação dos Resultados do Recrutamento ............................................................. 15 Capítulo 5 – Conceito de Seleção ................................................................................................ 16 Capítulo 6 – O Processo de Seleção ............................................................................................ 17 Capítulo 7 – Técnicas de Seleção de Pessoas .............................................................................. 19 Capítulo 8 – Avaliação do Processo de Seleção de Pessoas ......................................................... 20 Capítulo 9 – Principais Aspectos Estudados nesta Unidade ................................ ......................................................... ......................... 21
Unidade II – Captação Captação e Seleção Seleção de Talentos Talentos ............................. .............................................................. ......................................................... ........................ 23 Capítulo 10 – Gestão de Talentos ................................................................................................ 23 Capítulo 11 – Processo de Captação e Seleção ........................................................................... 25 Capítulo 12 – Planejamento de Captação e Seleção de Talentos ................................ ................................................. ................. 26 Capítulo 13 – Levantamento do Perfil Ideal ................................................................................. 28 Capítulo 14 – Técnicas de Seleção de Pessoas ............................................................................ 31 Capítulo 15 – Captação e Seleção On Line ................................................................................. 38 Capítulo 16 – Avaliação do Processo de Captação e Seleção de Talentos .................................... 39 Capítulo 17 – Principais Aspectos Estudados Nesta Unidade ...................................................... 41
Unidade III – Mudança de Paradigma: Recrutamento e Seleção de Pessoal Rumo à Captação e Seleção de Talentos ............................................................................................................................... 43 Capítulo 18 – Comparações Entre o Paradigma Tradicional e o Paradigma Moderno ..................... 43 Capítulo 19 – Novas Práticas em Captação e Seleção de Talentos ............................. .............................................. ................. 45 Capítulo 20 – Integração dos Subsistemas de RH: Captação, Seleção, Retenção e Desenvolvimento de Talentos ................................................................................ 46 Capítulo 21 – Principais Aspectos Estudados Estudados nesta Unidade ................................. ....................................................... ...................... 48 Dieit eevad a CETEB
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Sumário
Unidade IV – Aspectos Complementares Complementares da Captação e Seleção de Talentos Talentos ................................ ................................... ... 49 Capítulo 22 – A Integração do Novo Funcionário ......................................................................... 49 Capítulo 23 – Perfil do Selecionador ................................. ................................................................. .......................................................... .......................... 50 Capítulo 24 – A Ética no Processo Seletivo ................................................................................. 51 Capítulo 25 – Principais Aspectos Estudados Nesta Unidade ....................................................... 53
Referências Bibliográficas .................................................................................................................... 54
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Apresentação
Prezado aluno, Bem vindo à disciplina “Captação e Seleção de Talentos do curso de Gestão Estratégica de Pessoas “! Este é o nosso “Caderno de Estudos”, material elaborado com o objetivo de contribuir c ontribuir para a realização de seus estudos e para a ampliação de seus conhecimentos acerca de dois temas fundamentais na Gestão Estratégica de Pessoas, a Captação e a Seleção de Talentos. Para que você se situe sobre o que vai estudar nas próximas 4 semanas, semanas, conheça os objetivos da disciplina, a organização dos temas e o número aproximando de horas de estudo que deve dedicar a cada unidade. A carga horária desta disciplina é de 40 horas, cabendo a você administrar seu tempo conforme a sua disponibilidade. Lembre-se, porém, que há uma data limite para conclusão dos trabalhos e realização da avaliação, pois até o final da disciplina, você deverá apresentar ao seu tutor os trabalhos avaliativos indicados na folha anexa, com as respectivas pontuações. As unidades foram organizadas de forma didática, objetiva e coerente. Elas apresentam os textos básicos com questões que stões para reflexão e indicam as leituras e pesquisas complementares. Esperamos que você aproveite ao máximo o estudo dos temas abordados nesta disciplina.
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Organização da Disciplina
Organização da Disciplina
A disciplina de Captação e Seleção de Talentos do curso de Gestão Estratégica de Pessoas se constitui em um dos elementos fundamentais para a transformação do ambiente organizacional. Tem como objetivo conhecer, compreender, identificar e construir estratégias para a gestão de pessoas. Neste sentido, buscamos apresentar aqui sua estrutura para que você possa se organizar. Objetivos: – Conceituar e conhecer as etapas de captação e seleção de pessoas; – Conhecer e diferenciar as fontes de recrutamento e as técnicas utilizadas utilizadas em cada uma delas; – Diferenciar talento individual e organizacional; – Identificar os fatores de captação e retenção de talentos nas organizações e as principais técnicas de seleção por competências; – Compreender a importância importância da integração dos subsistema subsistemass de RH nos processos processos de captação, captação, seleção, retenção e desenvolvimento de talentos; – Identificar as principais características do profissional de RH responsável pelos processos de captação e seleção de talentos; – Desenvolver um programa de ambientação para um novo colaborador; – Conhecer situações críticas enfrentadas pelo selecionador e identificar as melhores formas de atuação.
Unidade I – Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional Carga horária: 15 horas
Conteúdo
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Conceito de Recrutamento Processo de Recrutamento Fontes de Recrutamento Avaliação dos Resultados do Recrutamento Conceito de Seleção O Processo de Seleção Técnicas de Seleção de Pessoas Avaliação do Processo de Seleção de Pessoas Principais Aspectos Estudados nesta Unidade
Capítulo 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Unidade II – Captação e Seleção de Talentos Univeidade Gama Filh
Organização da Disciplina
Carga horária: 10 horas
Conteúdo Gestão de Talentos Processo de Captação e Seleção Planejamento de Captação e Seleção de Talentos Levantamento do Perfil Ideal Técnicas de Seleção de Pessoas Captação e Seleção On Line Avaliação do Processo de Captação e Seleção de Talentos Principais Aspectos Estudados nesta Unidade
Capítulo 10 11 12 13 14 15 16 17
Unidade III – Mudança de Paradigma: Recrutamento e Seleção de Pessoal Rumo à Captação e Seleção de Talentos Carga horária: 08 horas
Conteúdo Comparações entre o Paradigma Tradicional e o Paradigma Moderno Novas Práticas em Captação e Seleção de Talentos Integração dos Subsistemas de RH: Captação, Seleção, Retenção e Desenvolvimento de Talentos Principais Aspectos Estudados nesta Unidade
Capítulo 18 19 20 21
Unidade IV – Aspectos Complementares da Captação e Seleção de Talentos Carga horária: 07 horas
Conteúdo A Integração do Novo Funcionário Perfil do Selecionador A Ética no Processo Seletivo Principais Aspectos Estudados nesta Unidade
Capítulo 22 23 24 25
Esperamos que você aproveite ao máximo estes conteúdos e que eles possam servir para sua vida profissional. Um bom trabalho!
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Introdução
Nos últimos 30 anos, acompanhamos várias transformações no mundo do trabalho. Observamos um complexo processo de mudanças sociais e econômicas que influenciaram as relações de trabalho. Os avanços da tecnologia da informação, o aumento da competição econômica em nível global, a adoção de novos métodos organizacionais são algumas destas transformações. O mercado atual enfrenta o fim do emprego em massa, a diminuição no número de postos de trabalho, o encolhimento do mercado formal, a conseqüente ampliação do mercado informal e o desemprego estrutural. Diante deste cenário, as organizações também mudaram a sua forma de encarar o mercado. Para Par a manter-se competitiva, a empresa necessita de colaboradores com novos perfis, novas competências técnicas e comportamentais. O merc ado de trabalho tornou-se mais seletivo, aumentaram-se os requisitos para contratação de funcionários. As empresas apostam nos profissionais mais qualificados para atingir suas metas, seus objetivos. A velocidade das mudanças tecnológicas impõe às empresas flexibilidade para acompanhar a evolução e inovar seus produtos e processos de trabalho.O avanço tecnológico trouxe novas profissões e novos perfis, o que criou uma lacuna entre as demandas do mercado de trabalho e a oferta de recursos humanos. Assim, na maioria das áreas profissionais, verifica-se uma maior oferta de candidatos do que de empregos, aumentando a disputa entre os profissionais. Fica evidente a valorização do capital humano como diferencial competitivo nas organizações. A gestão de pessoas considera os talentos como um dos pilares das empresas. Para manter-se competitiva no cenário atual, a organização precisa inovar seus produtos e serviços, responder com velocidade às demandas do mercado, incorporar as inovações tecnológicas e gerenciar seus talentos. Assim, torna-se necessário ter em seu corpo funcional os melhores profissionais, inovadores, empreendedores e bem formados. Segundo PONTES (2001), “a agilidade requerida das empresas leva à necessidade de pessoas certas e o processo de ingresso de novas pessoas nas organizações não pode ser errado”.
Para ALMEIDA (2004), a transição da sociedade industrial para a pós-industrial trouxe impactos no mercado de trabalho, nos perfis profissionais e nas relações de trabalho. Isto fez com que as organizações repensassem suas práticas de gestão de pessoas de modo a garantir uma vantagem competitiva. Tais transformações implicam não somente na busca de novas formas de captação e seleção de talentos, mas também no desenvolvimento de estratégias de retenção e desenvolvimento de talentos. Surge então a necessidade de repensar as formas de atrair e reter os talentos nas organizações. Nesta disciplina, você conhecerá a abordagem tradicional de Recrutamento e Seleção de Pessoas, a estruturação do processo, as principais vantagens e críticas ao método. Estudará o novo modelo de Captação e Seleção de Talentos, as etapas do processo e as técnicas téc nicas mais utilizadas. Verá ainda uma análise comparativa entre e ntre o paradigma tradicional e o moderno. Por fim, conhecerá o perfil do selecionador, a importância da integração de novos colaboradores e princípios e ética nos processos seletivos.
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Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional
Unidade I Unidade I
Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional Ao final da unidade você será capaz de: • Conceituar recrutamento recrutamento e seleção de pessoas; • Conhecer as etapas do do processo de recrutamento; recrutamento; • Diferenciar as fontes de recrutamento e as técnicas utilizadas em cada uma delas; • Identificar os critérios de avaliação das ações de recrutamento; • Descrever as etapas etapas do processo processo de seleção. seleção.
Introdução A movimentação de funcionários entrando e saindo das organizações é uma constante no mercado de trabalho. Para que as empresas se mantenham competitivas, é importante gerenciar esse movimento de pessoas. Você pode perguntar: Como fazer isto? A resposta é: Contratando as pessoas pe ssoas qualificadas e motivadas, adequadas para desempenhar as funções funçõe s exigidas pelo cargo. Mas não é só isso! É preciso criar estratégias para manter estas pessoas na empresa. Este processo de movimentação dos empregados para dentro, para fora e no interior da organização com o objetivo de obter um quadro de pessoal do tamanho e com as especificidades desejadas é formado pelas etapas Recrutamento e Seleção de Pessoas.
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Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional
Unidade I
Capítulo 1 – Conceito de Recrutamento
Segundo GÓMEZ-MEJIA (1998), recrutamento “é o processo de atrair um conjunto de candidatos para um cargo particular. O profissional de RH deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos.”.
Para TOLEDO e MILIONE (1983), recrutamento é a etapa inicial do processo de busca e atração de mão-de-obra para a organização, procurando prover o número adequado de candidatos para as posições em aberto. O processo de recrutamento tem como objetivo identificar um grupo de candidatos qualificados que possibilite ao profissional de Recursos Humanos fazer uma escolha. É um filtro inicial para determinar quem irá trabalhar na organização. A premissa básica é “escolher a pessoa certa para o cargo certo.”. Uma característica do recrutamento é ser um processo de comunicação bilateral. A organização precisa verificar que tipo de empregado será o candidato à vaga, caso seja contratado. Ao mesmo tempo, o candidato quer saber como será trabalhar nesta empresa, quais são os valores e a filosofia organizacional.
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Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional
Unidade I
Capítulo 2 – Processo de Recrutamento
De acordo com Milkovich, o processo de recrutamento passa pelas seguintes etapas: Planejamento do recrutamento – especificação das funções – metas de ação afirmativa
Filosofia do recrutamento – Preenchimento das vagas: interno x externo
– estimativa de número de contatos necessários
Desenvolvimento da estratégia do recrutamento – escolha das qualificações exigidas dos candidatos – escolha das fontes pra recrutamneto e canais de comunicação
Atividades do recrutamento – abertura da vaga – anúncio da vaga – outros métodos de recrutamento
Avaliando/Selecionando empregados
– atividades de acompanhamento – manutenção de registros
Avaliação do recrutamento – qual foi o número de funções preenchidas? – o preenchimento das funções foi em tempo hábil? – qual foi o custo por função preenchida? – as metas de ação afirmativa foram alcançadas? Fonte: Administração de Recursos Humanos, MILKOVICH, George (2000), pg.173
Antes do início das ações de recrutamento, é preciso definir a natureza das vagas, as funções e qualificações necessárias. O planejamento do emprego e a análise das funções e tarefas ajudam a identificar a quantidade de candidatos necessários e qual o perfil desejado para um desempenho satisfatório. O recrutamento filtra os candidatos diretamente, estabelecendo estabelecend o as qualificações requeridas. É importante que o profissional de RH estabeleça um critério para a fixação de exigências, pois quanto mais elevadas, maior o tempo e os custos para a realização do processo seletivo. A próxima fase do processo é a triagem, onde se rejeita os candidatos sem qualificações necessárias. Dieit eevad a CETEB
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Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional
Unidade I
Capítulo 3 – Fontes de Recrutamento
O modelo tradicional de Recrutamento apresenta duas fontes: interna e externa.
3.1 – Recrutamento Interno No recrutamento interno, o profissional de RH identifica na própria organização, colaboradores com o perfil do cargo a ser preenchido. Segundo PONTES, recrutamento interno “é o preenchimento de vagas por meio da promoção ou transferência de funcionários da organização.”
A maior vantagem do recrutamento interno é a valorização dos recursos humanos da organização, o planejamento de carreira. O reconhecimento dos colaboradores pela empresa melhora o clima organizacional e estimula o autodesenvolvimento. Outro aspecto a ser considerado é que o funcionário já está adaptado à cultura organizacional, permitindo que o bom desempenho das atividades no novo cargo ocorra mais rapidamente, pois o tempo de ambientação é menor em relação ao contratado externamente. Destaca-se ainda que os custos de um processo interno são mais baixos e o tempo gasto é menor. Em geral, o provimento interno de vagas da organização organiz ação é parte de um processo maior, onde os funcionários são promovidos promov idos ou transferidos dentro da organização. Estudos realizados nos EUA demonstram que 99% das empresas usam fontes internas de candidatos, partindo para seleção externa somente depois de não obter resultados satisfatórios na seleção interna. É preciso lembrar ainda que os processos de recrutamento e seleção internos movimentam a organização, pois os funcionários deixam seu cargo inicial para ocupar um outro, com outras atividades. Desta forma, o cargo original do funcionário fica vago. As estratégias para a reposição das vagas podem ser novo recrutamento interno (privilegiando outros colaboradores de seu quadro funcional) ou externo (obtendo um misto de novos contratados e funcionários remanescentes). O recrutamento interno também pode ser feito em programas de trainnes onde se procura desenvolver novos conhecimentos e habilidades preparando-os para ocupar cargos mais elevados. Uma das principais críticas quanto ao recrutamento interno inter no é a de que não há renovação renovaç ão de idéias, pois os colaboradores estão acostumados à realidade da empresa e muitas vezes não estão atualizados quanto às mudanças no mercado de trabalho. Outro aspecto negativo é que favorece o conservantismo, mantendo a cultura organizacional existente. Existem alguns métodos para realizar o recrutamento interno: s o t n e l a T e d o ã ç e l e S e o ã ç a t p a C
– Concurso interno: a organização divulga a existência de vaga, com a descrição do perfil do cargo e abre para os colaboradores interessados em participar. O profissional de RH aplica testes de conhecimento e é selecionado o candidato com melhor desempenho técnico. A crítica quanto a este método é o estímulo à competitividade que interfere no clima organizacional. Nem sempre a escolha é pelo melhor candidato, deixando muitas vezes, os funcionários que não foram escolhidos, desmotivados. – Planejamento de Pessoal : definição prévia das substituições futuras, onde o profissional poderá ser preparado para o cargo futuro, ser treinado, ter seu potencial avaliado e vislumbrar oportunidades de crescimento na organização. Univeidade Gama Filh
Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional
Unidade I
3.2 – Recrutamento Externo “É o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego.” Milkovich, 2000
Uma das vantagens do recrutamento externo é a entrada na organização de novos profissionais, com idéias renovadoras, ampliando o capital intelectual. Outro ponto de destaque é a renovação da cultura organizacional ao trazer para a empresa novos olhares e posturas profissionais. As organizações precisam atrair candidatos para os cargos disponíveis. Para isso, existem algumas técnicas adequadas: – Anúncios em jornais e revistas especializadas: esta forma de recrutamento pode ser bastante eficaz na captação de
candidatos para diversos tipos de cargos. Porém, é importante que o profissional de RH tome alguns cuidados quanto à construção do anúncio, que deve chamar a atenção do candidato, criando interesse no cargo e na empresa, para que assim, ele envie um currículo para concorrer à vaga. Outros aspectos a serem observados são: a escolha do jornal, o dia da semana, o tipo de anúncio (aberto ou fechado), marketing da empresa no anúncio, título e descrição do cargo, salário e benefícios oferecidos e apresentação do candidato. A escolha do jornal deve ser feita levando-se em consideração o tipo de público-alvo que se deseja atingir. Existem jornais populares que são mais lidos por operários, então, seria pouco eficaz publicar um anúncio para recrutar um alto executivo. O dia da semana em que o anúncio será publicado também interfere no sucesso do recrutamento. Deve ser publicado no dia em que saem o maior número de classificados, pois terá maior índice de leitores e possíveis interessados. Os anúncios podem ser fechados ou abertos. O anúncio aberto identifica a organização que está procurando candidatos para determinada vaga, enquanto nos anúncios fechados não se identifica o nome da empresa. O marketing usado nos classificados aumenta sua eficácia, pois ressalta os pontos positivos da organização e da vaga oferecida. O anúncio deve chamar a atenção do candidato, fazendo com que ele sinta-se motivado a candidatar-se à vaga oferecida. O título do cargo deve ser evidenciado evidenc iado no anúncio, bem como uma descrição sucinta dos requisitos básicos do cargo. É importante ainda, avaliar a divulgação das condições oferecidas, tais como salário e benefícios, pois para cargos de alta gerência o anúncio do valor do salário pode afastar possíveis candidatos. Ao final do anúncio, deve conter uma indicação de onde e como o candidato deve enviar seu currículo. – Agências de recrutamento: atuam como intermediárias entre a empresa e os candidatos. Costumam ser eficazes quando a organização não possui uma área de RH estruturada, quando há necessidade de atrair um grande número de candidatos qualificados ou quando o preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser divulgado ao mercado ou internamente. Ao optar por uma agência de recrutamento, o profissional de RH deve informar o perfil do cargo com todos os requisitos técnicos e comportamentais. É importante especificar quais ferramentas serão utilizadas na seleção (formulários de emprego, testes, entrevistas). Após o término do processo seletivo, deve-se informar à agência quais candidatos foram rejeitados e os motivos. Dieit eevad a CETEB
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Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional
Unidade I
– Contato com Universidades e Instituições de Ensino: a empresa estabelece contatos com escolas, Universidades, Instituições de Ensino Superior com o objetivo de divulgar as oportunidades que oferece no mercado, estabelecer uma imagem institucional favorável para atrair candidatos em potencial. Este é um excelente método de recrutamento de estagiários de nível técnico ou universitário ou trainee. – Indicação de candidatos por colaboradores da organização: este é um método que tem como vantagem o baixo custo, a economia de tempo e os bons resultados. A empresa estimula seus funcionários a indicarem possíveis candidatos ao cargo, envolvendo-os no processo seletivo. Desta forma, o próprio funcionário sente-se co-responsável pela admissão, podendo auxiliar no processo de integração do novo colaborador. Para que este método obtenha bons resultados, é preciso divulgar aos colaboradores a descrição e os requisitos exigidos para o cargo, além de deixar claro que todos os indicados irão participar do processo seletivo. Assim, não se cria falsas expectativas quanto a uma possível contratação. – Consulta aos arquivos de candidatos: é um banco de dados onde estão arquivados os dados de candidatos que se apresentaram espontaneamente à empresa ou que não foram selecionados em processos anteriores. Se o cadastro for bem organizado e atualizado, pode ser uma fonte de baixo custo e de busca rápida de candidatos. Pode ser organizado de acordo com o perfil dos cargos e dos candidatos.
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Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional
Unidade I
Capítulo 4 – Avaliação dos Resultados do Recrutamento
Avaliar o processo de recrutamento é imprescindível para as organizações, pois é necessário verificar a relação custo/ benefício desta atividade. De acordo com MILKOVICH, existem alguns critérios para avaliar o recrutamento: medidas globais, medidas orientadas para o recrutador e medidas orientadas para o método utilizado para o recrutamento. Veja no quadro abaixo quais as medidas para cada um dos critérios:
Critérios para avaliação de processos de Recrutamento
– Cargos preenchidos
Medidas orientadas para o recrutador – Número de entrevistas feitas
– Cargos preenchidos dentro do tempo normal
– Qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores
– Cargos preenchidos a custos baixos
– Porcentagem dos candidatos recomendados que são admitidos – Custo por candidato
– Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na empresa
– Porcentagem dos candidatos – Tempo gasto no processo de recomendados que são admitidos recrutamento e que se desempenham bem – Custo por admissão – Custo por entrevista – Qualidade do funcionário
Medidas Globais
– Cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas em suas novas posições
Medidas em relação ao método de recrutamento – Número de candidatos apresentados – Número de candidatos qualificados apresentados
contratado
– Cargos preenchidos por indivíduos acima da média de desempenho. Fonte: Administração de Recursos Humanos, MILKOVICH, George, pág 195.
Observa-se que poucas organizações avaliam sistematicamente suas ações de recrutamento, mesmo tendo estabelecido os critérios para avaliação.
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Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional
Unidade I
Capítulo 5 – Conceito de Seleção
“É o processo de coletar e utilizar informações sobre os candidatos recrutados para escolher quais deles receberão propostas de emprego. Frequentemente é antecedido por uma triagem, que identifica aqueles candidatos obviamente sem qualificações, antes de coletar qualquer informação adicional.” Milkovich, 2000
Para WERTHER e DAVIS (1983), o processo de seleção é uma série de passos específicos para decidir que recrutados devem ser selecionados. Já CENZO e ROBBINS (1996) dizem que seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado. Após as ações de recrutamento, tem-se um quantitativo de candidatos maior que o número disponível de vagas. Então, o profissional de RH deverá tomar uma decisão sobre quais deles receberão a oferta de emprego. Entra em cena o processo de seleção, que funciona como um filtro, determinando quais os candidatos se tornarão colaboradores da organização.
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Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional
Unidade I
Capítulo 6 – O Processo de Seleção
O objetivo da seleção é a contratação de candidatos qualificados para o cargo. Para atingir este objetivo, é preciso seguir algumas etapas.
Quadro - Etapas do Processo de Seleção de Pessoas
Candidatos recrutados Triagem – Entrevista – Análise do currículo
Decisão negativa Decisão positiva
Testes – Conhecimento – Desempenho – Psicológicos
Decisão negativa
Possível aproveitamento do candidato em outros cargos Ou
Decisão positiva
Entrevista de Seleção
Recusa por parte do candidato Decisão negativa
Decisão positiva
Ou Recusa por parte da empresa
Decisão negativa
Entrevista Técnica Decisão positiva
Decisão negativa
Exame médico Decisão positiva
Decisão negativa
Referências do candidato
Recusa por parte da empresa
Decisão positiva
ADMISSÃO Fonte: Planejamento, Recrutamento Recrutamento e Seleção de Pessoal, PONTES, Benedito (2001), pág. 127. Dieit eevad a CETEB
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Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional
Unidade I
A seleção de pessoas é constituída de várias fases pelas quais passam os candidatos. As etapas apresentadas podem variar de organização para organização. Ao final de cada etapa, tem-se a decisão por parte da empresa, e mpresa, do candidato ou de ambas de passar para a etapa seguinte, prosseguindo ou não com o processo de seleção. Em geral, o processo seletivo inicia-se com uma triagem entre os candidatos recrutados. Esta triagem é feita pe la análise do currículo do candidato ou por uma rápida entrevista. O objetivo da triagem é identificar se o candidato possui os requisitos exigidos pelo cargo. A segunda etapa é composta de testes que podem ser: de conhecimentos, de desempenho e psicológicos. Esta etapa nem sempre é realizada por todas as organizações. Em seguida, tem-se a etapa de entrevistas. Geralmente realizada pelo profissional de RH, visa averiguar a qualificação, o potencial e a motivação do candidato c andidato ao cargo. Baseados nos dados colhidos nesta ne sta fase são selecionados alguns poucos candidatos (dois ou três) que são encaminhados para a área demandante para a realização de entrevista técnica. Esta entrevista visa verificar com maior profundidade se o candidato possui a qualificação técnica necessária para ocupar o cargo. Após a escolha do candidato, o próximo passo é o exame médico admissional, que tem como objetivo verificar a adequação do indivíduo ao cargo, do ponto de vista médico. De acordo com MARANO (1987), o exame médico tem as seguintes finalidades: • Permitir a colocação de trabalhadores em serviços adequados às suas condições físicas e psíquicas; • Permitir que os candidatos a empregos empregos conheçam o real estado de sua saúde, sendo sendo orientado quanto à possível solução dos problemas médicos eventualmente encontrados; • Salvaguardar a saúde e a segurança da comunidade trabalhadora, não permitindo permitindo a admissão de pessoas que possam oferecer qualquer risco; • Permitir que o novo empregado receba suas primeiras noções sobre questões de saúde ocupacional; • Cumprir disposições legais. A última etapa do processo seletivo é a busca de referências sobre o candidato. Solicita-se ao candidato que apresente referências profissionais, porém esta etapa não apresenta um grau elevado de confiabilidade e segurança nas informações colhidas. A validade destas referências referênc ias é questionável, pois dificilmente empresas onde o candidato trabalhou anteriormente anter iormente darão informações negativas.
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O profissional de RH deve tomar alguns cuidados para que o processo de seleção seja eficaz. Os procedimentos de cada uma das etapas possuem um grau de validade, porém sua eficácia depende de como a organização usa a informação. Todo processo seletivo esconde em suas técnicas, aspectos subjetivos, tanto na coleta quanto na interpretação das informações obtidas, que determinam a tomada de decisão na escolha do candidato. Para minimizar estes aspectos subjetivos, o profissional de RH deve trabalhar em parceria com o gestor da área demandante. A construção adequada do processo seletivo parte da definição clara do perfil de exigências e requisitos do cargo e do planejamento das técnicas a serem utilizadas. De acordo com os objetivos a atingir, as técnicas usadas para selecionar pessoas serão escolhidas. Segundo PONTES (2001), para a avaliação de características pessoais e interesses recomendase a utilização de testes e entrevistas; para verificação de qualificações pessoais, a análise de currículo curr ículo e entrevistas são vitais; para avaliação da qualidade técnica na execução do trabalho, é importante a obtenção de referências em empresas anteriores; e para avaliar a motivação do candidato na execução das atividades, é interessante aplicar uma entrevista.
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Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional
Unidade I
Capítulo 7 – Técnicas de Seleção de Pessoas
O uso de diferentes técnicas permite a coleta de informações mais completas e permite que o processo de escolha do candidato seja ajustado em função de situações específicas. Por isso, o profissional de RH deve combinar múltiplos procedimentos de seleção para chegar a um critério único para contratação/rejeição dos candidatos. As principais técnicas de seleção são: Entrevista de Seleção
Testes de conhecimento
– Estruturadas (com roteiro pré-definido) – Livres – Gerais (cultura geral, línguas) – Específicos (conhecimentos técnicos) – de aptidões
Testes psicológicos
Técnicas de simulação
– de personalidade: expressivos, projetivos e inventários – Dinâmicas de Grupo – Jogos empresarias
O detalhamento de cada uma das técnicas de seleção será estudado na próxima unidade.
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Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional
Unidade I
Capítulo 8 – Avaliação do Processo de Seleção de Pessoas
Os resultados do processo seletivo podem ser medidos pela adequação dos candidatos às demandas de trabalho, pelo número de candidatos contratados com sucesso. Alguns critérios para avaliar os investimentos em seleção estão relacionados à eficácia e à equidade. Veja no quadro abaixo:
Medidas possíveis para avaliar o processo de seleção de pessoas Em relação à eficácia
Em relação à equidade
Custo
Legalidade
– Custo de cada nova contratação
– Número de ações trabalhistas – Impacto adverso
Quantidade
– Número de contratados
– Adequação à legislação trabalhista
– Número de contratados que permanecem na organização Percepções do candidato por 5 anos – Satisfação com o processo – Média de duração no emprego dos novos contratados – Conhecimento adquirido sobre a empresa Qualidade
– Satisfação com a empresa
– Validade dos procedimentos – Média de qualificação dos novos contratados – Proporção dos novos contratados bem-sucedidos – Níveis de desempenho dos novos contratados – Progresso na carreira dos novos contratados Resultados nos negócios
– Lucro – Produtividade – Perdas – Custos de produção. Fonte: Administração de Recursos Humanos, MILKOVICH, George, pág. 255 s o t n e l a T e d o ã ç e l e S e o ã ç a t p a C
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Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional
Unidade I
Capítulo 9 – Principais Aspectos Estudados nesta Unidade
A visão tradicional de recrutamento e seleção de pessoas tem como premissa “escolher a pessoa certa para o cargo certo”. O foco está no desempenho das atividades e responsabilidades descritas no perfil do cargo, privilegiando os candidatos com melhor domínio técnico. O início do processo está condicionado à existência de vagas em aberto. Portanto, há pouca preocupação em relação às futuras necessidades de contratações, às possíveis necessidades da organização. Esta é uma atividade predominantemente desenvolvida pelos profissionais de RH, com pouco envolvimento da área demandante. As técnicas de seleção são utilizadas para averiguar a capacitação técnica dos candidatos, privilegiando o uso de entrevistas estruturadas, testes de conhecimentos específicos e psicológicos.
Exercícios de Fixação: 1. Defina recrutamento recrutamento de pessoal. pessoal. 2. Diferencie as fontes de recrutamento e enumere suas vantagens e desvantagens. 3. Quais são as etapas do processo de recrutamento? 4. Quais os critérios utilizados na avaliação das ações de recrutamento de pessoas? 5. Conceitue seleção de pessoal. pessoal. 6. Descreva as etapas do processo processo de seleção. seleção. 7. Indique os critérios usados na avaliação do processo seletivo.
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Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional
Unidade I
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Ao final da unidade você será capaz de: • Definir gestão gestão de talentos; • Diferenciar talento talento individual e organizacional; • Identificar os fatores de captação e retenção de talentos nas organizações; • Descrever os estágios do processo processo de captação e seleção de talentos; • Elaborar o perfil perfil ideal do cargo e das competências; • Identificar as principais técnicas de seleção por competências;
Capítulo 10 – Gestão de Talentos
– O que é? De acordo com ALMEIDA (2004), “o termo talento refere-se, com freqüência, à pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras. Existem diferentes tipos de talentos que requerem diferentes combinações de capacidades, relacionadas com o contexto do trabalho e da organização”.
Diferentes autores adotaram o termo talento para tratar do capital humano com um enfoque individual, relacionando o talento ao indivíduo e à sua contribuição para a empresa. O’REILLEY (2001) acredita que é possível desenvolver o potencial das pessoas, tornando-as talentosas, desde que estas possuam algumas características pessoais, a partir de uma política de valorização e investimento em capacitação profissional por parte da empresa. Já STEWART (1998) define talento de forma mais restrita. Para ele, são os funcionários que se diferenciam e que desenvolvem atividades que agregam valor para a organização. Utilizando uma abordagem sistêmica, MULDER (2000) diz que “talento é muito mais que conhecimento; para manifestarse, depende de outros fatores que precisam estar presentes no contexto organizacional.” . Segundo o autor, há uma interdependência entre o talento individual e o talento organizacional. O talento individual é fruto de três componentes: capacidade, compromisso e ação. O talento organizacional consiste na capacidade de crescimento da organização através do conhecimento existente, do aperfeiçoamento dos bens e serviços produzidos, através de uma cultura corporativa favorável ao desenvolvimento. Dieit eevad a CETEB
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Veja no quadro abaixo um comparativo entre talento individual e talento organizacional. – Capacidades (saber e saber fazer) – Compromisso (querer fazer) Talento Individual
– Ação (poder e conseguir fazer) RESULTADOS Capacidade de: – Aprimoramento de produtos e serviços – Estímulo à aprendizagem e gestão do conhecimento – Cultura corporativa favorável ao desenvolvimento
Talento Organizacional
O que podemos concluir com as diferentes concepções e definições de talentos estudadas? “Pessoas talentosas são as que põem em prática suas capacidades para obter resultados superiores para a organização, desde que essa motive as pessoas e permita a manifestaçãod e talentos”. (Almeida, 2004)
10.1 – Captação e Retenção de Talentos Diversas pesquisas recentes (PriceWaterhouse Coopers- 1999, Consultoria TranSearch Brasil, Boucinhas&Campos Consultores) mostram que os seguintes fatores atraem novos talentos para a organização: • Imagem da empresa no mercado; • Novos desafios; • Perspectiva de crescimento e desenvolvimento; • Liberdade de ação; • Clima organizacional favorável; • Políticas de Treinamento e Desenvolvimento; s o t n e l a T e d o ã ç e l e S e o ã ç a t p a C
• Salários e Benefícios. Percebe-se que hoje o que atrai um profissional qualificado não é apenas um bom salário. O verdadeiro v erdadeiro talento escolhe a organização para a qual ele irá trabalhar levando em consideração os desafios proporcionados, a autonomia em desenvolver atividades, a possibilidade de crescimento na carreira, as oportunidades de aprendizagem, além da remuneração. Este profissional sabe o seu valor e busca alinhar seus objetivos pessoais com os objetivos da organização. Como a empresa irá atrair o profissional de talento para o seu quadro? Aumentando sua “empresabilidade”: com uma política bem definida de valorização de talentos e com boas práticas de gestão de pessoas.
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Capítulo 11 – Processo de Captação e Seleção
Segundo ADLER (2003), os processos proce ssos de captação e seleção têm como objetivo selecionar os profissionais profissio nais mais talentosos. O processo possui quatro estágios integrados, conforme figura abaixo:
4. Decisão
Estágio 1: Atração – Qualquer tipo de ação para atrair candidatos
3. Avaliação
Estágio 2: Triagem – Ações voltadas para eliminação de candidatos não qualificados
2. Triagem 1. Atração
Estágio 3: Avaliação – Ações voltadas para avaliar as qualificações dos candidatos Estágio 4: Decisão – Ações para decidir entre os candidatos finais
Figura: Estágios do processo de captação e seleção de talentos
É necessário que o profissional de RH esteja atento a cada uma das etapas do processo e faça um planejamento para que os resultados sejam satisfatórios. Observa-se que algumas empresas gastam muito tempo na etapa 2, de triagem de candidatos que não tem o perfil desejado. Recomenda-se que a maior parte do tempo seja utilizado na etapa 3, de avaliação das qualificações do candidato e na etapa 4, de escolha do candidato mais adequado. A efetividade dos resultados dos processos seletivos baseia-se na diminuição do subjetivismo das avaliações e na visualização do real desempenho dos futuros candidatos. Para P ara isso, é importante que o profissional de RH utilize o maior número possível de observações sobre o desempenho do candidato, combinando diferentes técnicas de seleção para avaliar paralelamente se o mesmo possui as competências exigidas pelo cargo.
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Capítulo 12 – Planejamento de Captação e Seleção de Talentos
Cada processo seletivo possui características e exigências próprias, em função da modalidade de contratação. O profissional de RH deve fazer o planejamento do processo em parceria com o gestor da área demandante, decidindo quais ações mais apropriadas para cada etapa do processo. Em cada estágio do processo, existem diversas diver sas técnicas que poderão ser utilizadas. É no momento do planejamento que o profissional de RH define qual é a mais adequada ao processo seletivo.
Fonte: Captação e Seleção de Talentos, Walnice Almeida, 2004, pg. 33.
Figura: Técnicas de captação e seleção de talentos De acordo com ALMEIDA (2004), o profissional de RH deve adotar algumas práticas em cada uma das etapas do processo para alcançar melhores resultados na captação e seleção de talentos:
Planejamento: s o t n e l a T e d o ã ç e l e S e o ã ç a t p a C
– Manter alinhamento com as unidades de negócio: manter um relacionamento com as diferentes áreas da organização permite atender melhor às necessidades, antever algumas demandas e identificar talentos que possam assumir novos desafios. – Analisar a real necessidade de contratação: identificar se o pedido de contratação está fundamentado nos objetivos e metas da organização. Também é interessante verificar se não existem outras formas de suprir a contratação (treinamento, rodízio, recolocação profissional, formação de equipe de trabalho). – Traçar o perfil ideal do candidato: descrever as atividades do cargo e as competências exigidas para o bom desempenho do funcionário na organização.
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Etapa 1 – Atração – Estudos e pesquisas de mercado: após a identificação do perfil desejado, conduzem-se estudos para mapear os candidatos em potencial (onde estão, como procuram emprego, como dirigem suas escolhas profissionais). Conhecer as estratégias de captação de empresas concorrentes também ajuda a planejar e focar a atração de candidatos com o perfil ideal. – Melhorar a imagem da organização: aumentar as fontes de informação sobre a empresa: site corporativo com maiores informações sobre a cultura organizacional, políticas de RH, código de ética; anúncios mais atrativos. – Utilizar múltiplas fontes de captação: fazer a captação de forma focalizada, de acordo com os hábitos dos candidatos em potencial, modalidade de contratação e localidade que se deseja atingir. – Manter um pool atualizado de talentos: estabelecer relacionamento constante com os candidatos em potencial, através de matérias de interesse geral e sobre a organização, fazendo com que o candidato esteja sempre em contato com a empresa, atualizando seus dados.
Etapa 2 – Triagem – Pré-qualificar os candidatos: analisar as qualificações dos candidatos antes de chamá-los para novas etapas do processo, seja através de questionários ou testes on line ou por contatos com o profissional de RH. – Trabalhar por amostragem: utilizar uma amostra ao passar do estágio de triagem inicial para o de qualificação dos candidatos. O tamanho da amostra dependerá do número de vagas disponíveis por cargo. – Ler o currículo, se possível, em equipe: um maior número de observadores ajuda a fazer uma avaliação mais precisa do candidato, pois a troca de percepções diminui entendimentos distorcidos.
Etapa 3 – Avaliação das qualificações – Combinar diferentes técnicas de seleção: combinar mais de uma técnica de seleção trará mais informações sobre o desempenho do candidato e suas competências. – Dar uma tarefa antes da entrevista: possibilita analisar a maneira como o candidato realiza uma tarefa real. – Utilizar entrevistas estruturadas, apoiadas em competências e performance: baseada nas descrições de competências do perfil, elaborar um roteiro de perguntas e utilizar escalas para fazer a avaliação. – Dar preferência a entrevistas em equipe ou seqüenciais: entrevistas múltiplas ajudam a conhecer melhor o candidato e seu desempenho. – Ampliar ao máximo a busca por referências: procurar mais de uma referência sobre o candidato, buscando identificar pontos positivos e negativos.
Etapa 4 – Decisão Final – Dar um projeto relacionado ao trabalho: aos candidatos que passaram pelas avaliações de qualificação, pode ser solicitado a elaboração de um projeto afeto à sua área de contratação para avaliar seus conhecimentos e habilidades. – Se possível, contratar por um período de tempo: durante um período estabelecido, é possível avaliar se a escolha por determinado profissional foi a mais adequada ou não.
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Capítulo 13 – Levantamento do Perfil Ideal
Qual é o perfil ideal para o cargo X? Esta é uma pergunta feita constantemente pelo profissional de RH e exige uma resposta bem pensada, bem elaborada. A procura por candidatos cada vez mais qualificados cresceu significativamente nos últimos dez anos. Pesquisa desenvolvida pelo CIEE - Centro de Integração Empresa-Escola, mostra uma valorização da formação escolar. Porém, esta tendência de aumentar as exigências do perfil do cargo nem sempre é adequada. Veja um exemplo onde a exigência de grau de instrução elevado pode prejudicar o desempenho do colaborador no cargo e a produção da empresa. A empresa Y contrata operadores de telemarketing. A descrição do cargo exige pessoas com nível superior para desempenhar atividades de atendimento telefônico onde serão transmitidas informações seguindo um script pré-estabelecido. Ao contratar um indivíduo com formação superior em Administração para desempenhar tal função, a empresa pensa em ter um colaborador altamente qualificado para o cargo. Três meses após a contratação, o tempo de duração das ligações deste funcionário é mais elevado do que o esperado. Em média, as ligações não devem ultrapassar 3 minutos. As ligações atendidas pelo colaborador duram aproximadamente 7 minutos. O supervisor de equipe acompanha alguns de seus atendimentos para identificar os motivos da demora e percebe que o colaborador adiciona novas informações ao script, o que não é permitido pela empresa. Vamos pensar um pouco sobre esta situação. Por que isto ocorre? O colaborador contratado tem uma formação muito superior à necessária para o desempenho das atividades relativas ao cargo de operador de telemarketing. Ele está sendo subutilizado em atividades que não condizem com os requisitos que ele possui. Isso gera uma insatisfação deste colaborador, que busca alternativas para colocar em prática o seu potencial. Casos como este também trazem conseqüências negativas para a organização. Há uma maior rotatividade de pessoal, o que leva a novos processos seletivos, gerando mais custos, bem como uma diminuição na produtividade esperada. Por tudo isso, é importante construir o perfil do candidato e da vaga com muito cuidado.
13.1 – Construção do perfil ideal Para ALMEIDA (2004), “o perfil ideal do candidato e da vaga são instrumentos básicos para o planejamento de um s o t n e l a T e d o ã ç e l e S e o ã ç a t p a C
processo seletivo. Sua elaboração permite uma definição do tipo de profissional que se deseja, e que se supõe poderá contribuir para a organização.”.
Ao descrever o perfil, o profissional de RH garante resultados mais objetivos ao processo seletivo, pois baseia sua escolha em requisitos e critérios predefinidos. Atualmente, observa-se que a atuação do colaborador de RH na construção e validação do perfil ideal não acontece sozinha, fechada na área de Recursos Re cursos Humanos. A parceria entre o gerente gere nte da área demandante e o profissional de RH é uma realidade e acontece durante todo o processo proce sso seletivo. Isso ocorre porque o gestor pode identificar os problemas de sua área, informando qual o perfil ideal do funcionário que irá preencher esta lacuna. Assim, o profissional de RH pode dar instrumentos ao gerente para a construção do perfil, discutir a melhor abordagem a seguir e fornecer orientações técnicas para a tomada de decisões. Univeidade Gama Filh
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Existem diferentes abordagens para a construção do perfil. Vamos fazer uma comparação entre a abordagem com foco no trabalho e com foco na cultura corporativa. Veja o quadro abaixo:
Quadro comparativo - Abordagens para a construção de perfil Características Premissa Alinhamento Candidato Info In form rmaç açõe õess pa para ra o pe perf rfilil
Foco no trabalho “a pessoa certa no cargo certo” Ajustamento do candidato às atividades inerentes ao cargo Deve saber e querer fazer o trabalho para obter um bom desempenho
Foco na cultura corporativa “a pessoa certa na organização certa” Ajustamento do candidato à cultura organizacional Deve ter seus valores pessoais alinhados aos organizacionais para obter bom desempenho Carac Ca racte teríríst stic icas as do tra traba balh lho, o, tais tais co como mo:: Competências profissionais ligadas às responsabilidade, principais atividades, características culturais da organização. ambiente de trabalho, competências Identificar os valores organizacionais e os profissionais exigidas, restrições, etc. comportamentos que os expressem.
13.2 – Perfil da vaga (do cargo) O perfil do cargo deve conter uma descrição geral das características do cargo, suas principais atividades, atribuições e responsabilidades. Deve conter os requisitos exigidos para ocupar o cargo, tais como: experiência e escolaridade. Também inclui as vantagens oferecidas: salário, benefícios, oportunidades de desenvolvimento, interfaces com clientes internos e externos, restrições.
13.3 – Perfil de competências A partir da descrição das atividades do cargo, é possível definir as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) que o futuro colaborador deve apresentar para desempenhar com sucesso sua função. Elaborar um perfil de competências é uma tarefa que exige que o profissional de RH tenha facilidade em obter informações, bem como bom relacionamento com as outras áreas da organização. Para fazer este levantamento, utiliza-se entrevistas com o gestor da área demandante, com outros funcionários que apresentam alto grau de desempenho em atividade similar, com os possíveis clientes do processo, além de observação no local de trabalho e aplicação de questionários. (ALMEIDA, 2004). Após o levantamento inicial, é provável que a lista de competências seja extensa. É necessário então que o profissional de RH, juntamente com o gerente da área que solicitou a contratação façam uma filtragem filtrage m para identificar quais são as competências realmente necessárias e quais são as desejáveis. É preciso tomar alguns cuidados durante o levantamento do perfil de competências. Muitas vezes o gerente não sabe com exatidão o perfil do profissional que a organização está procurando ou tem dificuldade em definir o que espera do futuro colaborador. Nestes casos, a habilidade do profissional de RH em obter essas informações é fundamental para o sucesso do processo seletivo. Outra situação comum acontece quando o gestor traça um perfil com exigências muito acima ou abaixo do que o cargo requer ou da realidade do mercado. O profissional de RH deve estar atento a estas situações, e quando identificá-las, sugerir uma revisão no perfil de acordo com as evidências do mercado de trabalho. Dieit eevad a CETEB
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RABAGLIO descreve como montar um perfil de competências: 1) Estabelecer parceria com a área requisitante; 2) Buscar os indicadores de competências, que é o caminho para chegar às competências imprescindíveis para o sucesso no cargo. Toda informação sobre o cargo é um indicador de competências; 3) Extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para eficácia do colaborador no cargo; 4) Formar grupos de competências similares. Esses grupos têm por objetivo organizar as competências para criar as ferramentas de seleção: entrevista comportamental, dinâmicas e os jogos com foco em competência; 5) Definição de cada competência ou de grupos de competência; 6) Compartilhar com o requisitante as definições dos grupos de competências com flexibilidade para absorver contribuições e participação do mesmo. Exemplo de estrutura básica de um perfil • Motivos da contratação; • Informações sobre o cargo: denominação, vagas, atividades e responsabilidades, jornada de trabalho, benefícios, possibilidades de crescimento na carreira; • Resultados a serem apresentados; • Requisitos de formação e experiência; • Tipos de conhecimentos, habilidades e comportamentos necessários e desejáveis; • Valores e comportamentos relacionados com a cultura da organização; • Características valorizadas pelo gerente; • Restrições Fonte: Captação e Retenção de Talentos, Walnice Almeida, 2004.
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Capítulo 14 – Técnicas de Seleção de Pessoas
Os processos seletivos não são mais conduzidos unicamente pelo profissional de RH. A participação da equipe que irá trabalhar com o futuro colaborador, bem como sua chefia c hefia imediata, é cada vez mais comum. Eles contribuem na descrição do perfil da vaga e na entrevista. entr evista. Assim, o responsável pelo recrutamento e seleção faz o planejamento, identificando as técnicas mais adequadas à seleção, conduzindo o processo, auxiliando na interpretação dos resultados, assegurando o atingimento das metas do empregado e da organização. Partindo do paradigma moderno de seleção de talentos, a melhor estratégia para selecionar exige que o profissional de RH tenha conhecimento do negócio, da organização, do cargo, pesquisa pe squisa e muita criatividade. A estratégia deve levar em conta fatores como qualidade, transparência, eficiência, eficácia e busca contínua de aprimoramento. Durante o processo de seleção podemos utilizar várias técnicas que irão auxiliar na tomada de decisão, na escolha do profissional mais adequado para o cargo e para a organização. As principais técnicas usadas na seleção de pessoas são: • Entrevista; • Dinâmicas e jogos aplicados à seleção; • Testes de conhecimentos específicos; • Testes psicológicos. Cada uma das técnicas possui vantagens e desvantagens. desvant agens. É importante adequar a utilização das mesmas com a necessidade identificada no processo seletivo. Existem variáveis que devem ser avaliadas, como: tempo, custo, c usto, legalidade e validade. Determinadas técnicas são mais utilizadas devido ao seu alto índice de validade e ao baixo custo. Outras técnicas são utilizadas mesmo com alto gasto de tempo e custo elevado. Para saber quais as técnicas mais adequadas a determinado processo seletivo é imprescindível imprescindíve l conhecer cada uma delas. Vamos lá!
14.1 – Entrevista A entrevista é uma oportunidade de conhecer o candidato, observar aspectos comportamentais e verificar sua experiência profissional. Além disso, é durante a entrevista que o candidato tem a chance de conhecer um pouco mais sobre a empresa. Ter um conhecimento mais aprofundado sobre o candidato é fundamental para a organização, já que a mesma necessita de um profissional competente e comprometido para exercer o cargo disponível. Segundo HACKETT (2000), “a entrevista é uma chance para que você (entrevistador) encontre alguém com os conhecimentos e as habilidades necessárias para ajudar você v ocê e sua equipe a apresentarem um desempenho ainda melhor, e para que o candidato escolhido encontre um trabalho que o ajude a pôr em prática seus talentos e os desenvolva.”
A entrevista é um método de seleção bastante eficaz, usado em grande parte dos processos seletivos, apesar do tempo gasto pelos entrevistadores para sua realização. O maior argumento a favor de sua utilização é que, quando bem estruturadas e conduzidas, seus resultados são satisfatórios. Dieit eevad a CETEB
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De acordo com LODI (1978), “os aspectos que a entrevista avalia bem são: aparência, facilidade de expressão, autoconfiança, desejos dos candidatos, quantidade e qualidade da experiência anterior, conhecimento do trabalho, aspecto agradável, atitude para com a companhia, interesses e hobbies, brilhantismo na conversação, certos maneirismos desagradáveis, habilidade para se dar com pessoas, calor na abordagem pessoal, domínio da linguagem, atitude, nível cultural, organização e apresentação de idéias e rapidez de compreensão.”
Para RABAGLIO (2001), as entrevistas entre vistas comportamentais com foco em competências é um método eficiente de seleção, pois baseia a escolha do candidato em fatos concretos e mensuráveis como o comportamento. c omportamento. A premissa da entrevista comportamental é: “comportamento passado prediz o comportamento futuro.” Assim, o profissional de RH coleta dados sobre as habilidades críticas que assegura que o indivíduo possui a competência investigada, pautando-se por evidências ev idências comportamentais.
– O processo da entrevista Em geral, as entrevistas são feitas entre duas pessoas: o entrevistador e o entrevistado. Porém, podem-se realizar entrevistas em grupo, onde vários candidatos são entrevistados por um entrevistador. A desvantagem desta formação é a exposição entre os candidatos, não permitindo um maior aprofundamento nas questões de cada indivíduo. Outro tipo de entrevista é em equipe, onde dois ou mais entrevistadores avaliam o candidato. A vantagem é a obtenção de um maior número de observações a respeito do candidato e a troca de percepções entre os entrevistadores. Para o sucesso de uma entrevista é fundamental fazer um planejamento prévio, a preparação do roteiro de perguntas, bem como disponibilizar o material e a infra-estrutura para a realização desta etapa do processo. A escolha de um local apropriado para a entrevista e a avaliação prévia do currículo do candidato também são fatores imprescindíveis. A preparação da entrevista é o ponto fundamental para alcançar bons resultados. Veja alguns aspectos importantes para preparar a entrevista: Descrição do perfil do cargo
É essencial descrever as atividades desempenhadas no cargo, qual o perfil desejado, quais os critérios essenciais (formação, experiência profissional, habilidades necessárias para o bom desempenho das funções, funç ões, entre outras). Isso deve ser feito em conjunto com a área demandante. Definição do roteiro de entrevista
Aconselha-se elaborar um roteiro para entrevista com a finalidade de colher as informações de maneira objetiva e organizada. Entretanto, o entrevistador não deve adotar o roteiro de forma rígida, podendo fazer as adaptações necessárias. Deve-se lembrar que os assuntos podem ser explorados de diferentes formas, de acordo ac ordo com o perfil do entrevistado e da vaga a ser preenchida. Segundo PONTES (2001), o roteiro de entrevista deve ter em sua estrutura os seguintes assuntos: s o t n e l a T e d o ã ç e l e S e o ã ç a t p a C
• Histórico profissional : evolução profissional do candidato e suas impressões a respeito das empresas em que trabalhou. Suas atribuições, motivos de saída, motivos de satisfação no trabalho, responsabilidades e habilidades comportamentais. É a área que merece maior aprofundamento durante a entrevista. • Formação escolar : formação, cursos de especialização, atualização e aperfeiçoamento. • Dados familiares : investigação superficial sobre os antecedentes familiares do candidato, dados a respeito de sua vida familiar, possíveis interferências do cônjuge e dos filhos em sua rotina de trabalho. • Dados sociais : informações sobre as atividades sociais do candidato: hobbies, esportes praticados, pratic ados, atividades voluntárias, entre outras. Univeidade Gama Filh
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Após a etapa de preparação, vem o momento de realização da entrevista. O mais adequado é iniciá-la com o estabelecimento do rapport com o candidato, repassando informações sobre os objetivos e procedimentos da entrevista. Logo após este momento de “quebra gelo”, o entrevistador formula as questões, seguindo o roteiro estruturado, tendo o cuidado de não ficar preso apenas às perguntas do script, explorando sempre que necessário as respostas dos candidatos. Durante a entrevista é importante ter um momento onde o profissional de RH forneça informações a respeito da empresa e do cargo pretendido. O encerramento deve ser feito com informações sobre as próximas etapas do processo seletivo e um espaço para que o candidato esclareça dúvidas.
– Tipos de entrevistas Podemos classificar as entrevistas quanto a sua finalidade e quanto a sua estrutura. Quanto aos objetivos, as entrevistas podem ser: – de triagem: tem como finalidade obter esclarecimentos sobre pontos específicos do currículo do candidato, checando se eles preenchem os requisitos mínimos exigidos para o cargo. – de seleção: busca obter um perfil mais detalhado sobre as competências e o potencial do candidato para a posição pleiteada. Nestas entrevistas, podem participar o profissional de RH, o gestor da área demandante e até membros da equipe de trabalho. – final ou de decisão: geralmente realizada pelo gerente, tem como objetivo escolher entre os candidatos filtrados no processo seletivo, aquele que será contratado. Quanto à estrutura, as entrevistas podem ser: – Tradicional : onde o profissional de RH formula questões abertas sobre aspectos de trabalho, trajetória profissional, objetivos e crenças individuais, que permitem que o candidato responda livremente, mostrando suas características particulares. A crítica a esta abordagem é que perguntas genéricas são mais suscetíveis a respostas ensaiadas, onde o candidato mostra o comportamento ideal, que nem sempre condiz com sua real atuação. – Comportamental ou baseada em competências: para RABAGLIO, a premissa da entrevista comportamental é “comportamento passado prediz o comportamento futuro.”
Este tipo de entrevista é estruturada para investigar o comportamento passado da pessoa numa situação similar da competência a ser investigada. Esse enfoque busca identificar um padrão de comportamento em relação re lação a determinadas características pessoais. É uma entrevista estruturada, que necessita de planejamento, pois é baseada no perfil de competências do cargo. Este tipo de entrevista permite ao profissional de RH coletar dados sobre habilidades críticas que assegurarão que a pessoa possui a competência investigada e a demonstrará em situação similar. O objetivo deste tipo de entrevista é identificar todos os comportamentos relevantes do histórico do candidato e classificálos para compreender e avaliar sua qualificação e capacitação para o cargo proposto. De posse destas informações, o profissional de RH pode analisar as competências do candidato e compará-las com as que foram definidas no perfil de competências. As perguntas que feitas em entrevistas baseadas em competências devem ter como resposta exemplos reais da atuação na situação passada. O relato deve conter um contexto compreensível, deixando clara a ação que foi tomada e o resultado alcançado. Esta técnica é chamada de CAR (Contexto, Ação e Resultado).
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Ao organizar uma entrevista baseada em competências, o entrevistador deve seguir algumas etapas: Análise do perfil de competências
Definições das competências em termos comportamentais
Elaboração do roteiro de entrevista
Obtenção de exemplos comportamentais
Classificação e avaliação das competências – Situacionais: o entrevistador dá ao candidato uma descrição de uma situação específica relacionada ao trabalho e pede que ele se posicione, relatando sobre suas atitudes e comportamentos frente à situação. – De uma só pergunta: baseada em uma só questão, onde o profissional de RH solicita ao candidato que descreva uma realização significativa de sua experiência profissional. Partindo destas informações, o entrevistador pode aprofundar sua pesquisa, pedindo detalhes relacionados à realização (empresa onde ocorreu, cargo ocupado, especificação dos resultados).
14.2 – Dinâmicas e jogos aplicados à seleção Segundo RABAGLIO (2001), dinâmica de grupo é “uma técnica vivencial, utilizada para observar comportamentos específicos, com base no perfil de competências do cargo, realizada em grupos de 6 a 12 candidatos, por meio de exercícios diversos, como jogos, simulações, estudos de caso”.
É outra técnica que oferece informações a respeito do perfil dos candidatos, principalmente sobre suas atitudes e seus comportamentos. Existem vários tipos de dinâmicas: – vitalizadoras: são atividades iniciais que tem a finalidade de motivar os participantes, apresenta-los e preparalos para a ação. s o t n e l a T e d o ã ç e l e S e o ã ç a t p a C
– harmonizadoras: tem como objetivo relaxar os participantes antes de exercícios que exigem concentração. – exercício de dinâmica principal : são exercícios que trabalham com as habilidades e comportamentos específicos do grupo que serão objeto de avaliação (liderança, comunicação, assertividade, entre outros). – jogos empresariais : é uma disputa com regras estabelecidas, com um alvo determinado a ser atingido e critérios para definir o ganhador. Possibilita observar vários aspectos do comportamento. – simulação: situação em que o cenário no qual os candidatos atuarão representa modelos reais, tornando possível a reprodução do cotidiano. – dramatização: representação de papéis que serão vivenciados na situação real. Univeidade Gama Filh
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Planejamento da Dinâmica de Grupo É importante planejar quais dinâmicas serão utilizadas durante o processo seletivo. O ideal é programar um exercício vitalizador (para integrar o grupo e apresentar apre sentar os participantes) e uma dinâmica principal (jogos, simulação, dramatização ou dinâmica) específica para avaliar as competências desejadas. O profissional de RH deve atentar-se para alguns fatores críticos de sucesso ao planejar dinâmicas de grupo. – Características do público-alvo: deve-se observar o grau de instrução dos participantes, idade, nível social, entre outras particularidades; – Competências avaliadas: é recomendável que o selecionador identifique a partir do perfil ideal, quais competências podem ser observadas em uma atividade em grupo. – Características do grupo: o profissional de RH deve observar a quantidade de candidatos que irão participar da dinâmica de forma a adequá-la ao tamanho do grupo. gr upo. Geralmente, o número de participantes oscila entre e ntre 6 a 12 pessoas. Além disso, é interessante verificar o estágio de entrosamento do grupo, pois alguns exercícios exigem um grau de confiança entre os participantes para que sejam realizadas sem problemas. – Tempo: deve-se estabelecer a duração de cada atividade e observar o tempo disponível para a realização das dinâmicas para que não haja interrupções ou finalizações sem o devido tratamento. Sugere-se não ultrapassar 4 horas, pois um período superior cansa os candidatos e selecionadores, prejudicando os resultados. – Espaço físico disponível : geralmente, as dinâmicas exigem um espaço adequado, que permita o deslocamento dos candidatos. – Experiência do facilitador : é importante que o condutor da dinâmica possua uma formação específica e uma metodologia para lidar com a dinâmica e seus resultados. Ele deverá fornecer informações claras sobre a atividade, orientando os candidatos, de forma a controlar o ritmo do exercício. Deverá auxiliar os candidatos a apresentar exemplos comportamentais como resultado das atividades propostas e analisar os resultados. – Participação de observadores: é comum a participação de observadores durante a dinâmica de grupo. São pessoas estratégicas para a decisão sobre o preenchimento da vaga. Podem ser observadores o gestor demandante ou outros colaboradores da área. Seu papel é observar e registrar os comportamentos dos candidatos.
Condução da Dinâmica A abertura da programação acontece com a recepção re cepção dos candidatos, seguido de uma breve explicação sobre os objetivos e a seqüência das atividades. Ao iniciar o exercício, o profissional de RH deverá dar instruções claras, informando a tarefa a ser executada, os procedimentos, o tempo disponível e o material. Os candidatos deverão agir de forma natural, atuando o mais próximo possível da realidade. Após a vivência, o facilitador deve trabalhar os resultados observados. De acordo com GRAMIGNA (1999), o CAV - Ciclo de Aprendizagem Vivencial possibilita melhor compreensão e interpretação dos comportamentos dos candidatos. Esta metodologia consiste em quatro etapas de reflexão sobre o exercício: 1. Relato dos sentimentos: os candidatos contam quais sentimentos a tarefa mobilizou em cada um deles. 2. Processamento do exercício: os candidatos discutem o desempenho do grupo durante a realização da tarefa, levando em consideração alguns aspectos comportamentais. Dieit eevad a CETEB
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3. Generalização: o facilitador solicita aos candidatos que relacionem a vivência com suas atividades profissionais, tirando conclusões sobre o que foi aprendido. 4. Aplicação: o profissional de RH levanta junto aos participantes informações de como poderão aplicar os aprendizados obtidos pelo grupo em seu dia-a-dia. O encerramento das dinâmicas deve conter informações gerais para os candidatos, cronograma das próximas etapas do processo seletivo, além de esclarecimento de eventuais dúvidas. Após a realização das dinâmicas é fundamental que o profissional de RH, em conjunto com os observadores (se houve a participação deles), faça uma análise dos dados obtidos. RABAGLIO (2001) sugere o preenchimento de um formulário visando facilitar a avaliação dos candidatos.
Dinâmica de Grupo - Ficha de Avaliação Maria João Clara
Ricardo
Liderança Empreendedorismo Visão de negócios Foco no cliente Comunicação interpessoal Criatividade e flexibilidade Trabalho em equipe Equilíbrio emocional Critérios para conceituar a presença ou ausência das competências no comportamento de candidatos: 4= acima da competência esperada 3= aprovado 2= favorável 1= favorável com restrições 0= não recomendado Fonte: Seleção por Competências, RABAGLIO, Maria Odete- 2001 pág. 93
14.3 – Testes de conhecimentos específicos s o t n e l a T e d o ã ç e l e S e o ã ç a t p a C
Este tipo de teste tem como objetivo avaliar o grau de conhecimento e as habilidades do candidato. Os testes podem ser aplicados através de provas escritas, com questões objetivas, de múltipla escolha, preenchimento de lacunas ou associações. Outra forma usual de testar os conhecimentos técnicos do candidato é através de provas dissertativas, com perguntas sobre assuntos específicos. O profissional de RH deve tomar alguns cuidados na elaboração dos testes de conhecimento específicos: • Redigir comandos claros; • Utilizar, preferencialmente, frases curtas, sem duplo sentido; • Cada questão deve abranger um campo específico do conhecimento a ser medido.
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14.4 – Testes psicológicos O uso de testes psicológicos em processos proce ssos seletivos é considerado ferramenta essencial por muitas organizações. Porém, sua utilização é foco de divergência de opiniões por profissionais de RH. É um processo demorado de morado e caro, onde geralmente é necessário utilizar um conjunto de testes para que a avaliação psicológica tenha um resultado satisfatório. O objetivo de utilizar testes psicológicos em seleção é avaliar características de personalidade, conhecimentos e competências do candidato, no momento em que ele concorre a uma vaga, e, por meio delas, predizer o desempenho que ele teria em atividades específicas associadas ao trabalho pretendido. Pesquisas realizadas nos Estados Unidos mostram que a avaliação psicológica deve trazer dados sobre a adaptação dos testes convencionais à área organizacional e apontar para a escolha do melhor teste para determinada função (SCHMIDT e HUNTER, 1998). Destaca-se a necessidade de utilizar os testes psicológicos de forma coerente, objetivando a predição de comportamentos futuros do candidato em relação ao cargo que pretende ocupar. Conforme dispõe a Resolução 002/2003 do Conselho C onselho Federal de Psicologia - CFP, o uso de testes te stes psicológicos é privativo dos psicólogos. Esta resolução regulamenta o uso, a elaboração e a comercialização de testes psicológicos. Apenas o psicólogo pode escolher quais testes psicológicos poderão fazer faze r parte do processo seletivo, pois sua formação permite definir os atributos a serem mensurados e avaliar as características psicométricas dos instrumentos a serem utilizados. Além disto, existem normas específicas quanto à aplicação de testes psicológicos, bem como sua adaptação à população brasileira. O Conselho Federal de Psicologia desenvolveu o Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI que reúne as principais informações sobre o assunto. Na página na internet, o psicólogo tem acesso à vasta documentação a respeito dos testes aprovados pelo CFP, pareceres e legislação correlata.
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Capítulo 15 – Captação e Seleção On Line
Considera-se captação e seleção on line todas as ferramentas ferr amentas ou sistemas que utilizam a web ou a internet para coletar informações sobre os candidatos, com o propósito de ajudar nas decisões de contratação. Estas ferramentas facilitam o acesso dos candidatos às oportunidades oferecidas pelas organizações. A automatização do envio de currículos pelos candidatos e o sistema de armazenamento e gerenciamento de dados agiliza e melhora os processos de captação e seleção. Isto acontece porque evita-se que indivíduos não qualificados se candidatem, eliminando etapas, utilizando instrumentos mais precisos já nas etapas iniciais, aumentando a efetividade das avaliação, diminuindo custos e maximizando o tempo gasto nessas atividades. Para obter sucesso neste novo padrão, é importante repensar as atividades desenvolvidas, os métodos e procedimentos proc edimentos utilizados de forma a integrar as diferentes tecnologias e ferramentas encontradas no mercado. As ferramentas mais utilizadas para captar e selecionar talentos on line são: – captura de currículos: esta ferramenta é bastante utilizada. Possibilita o envio de currículos cur rículos pelos candidatos para sites corporativos ou de consultorias de RH. – agentes de recrutamento eletrônico/softwares de avaliação de currículos: buscam candidatos qualificados a partir da consulta aos currículos utilizando palavras-chave, frases ou por ordem alfabética. – avaliação de qualificações: são softwares usados para identificar se os candidatos possuem as características necessárias para desempenhar o trabalho, excluindo os que não possuem o perfil adequado. Geralmente utilizados em seleções com grande número de candidatos e com o perfil composto por requisitos específicos. – entrevistas estruturadas on line: permite que os candidatos respondam à entrevista estruturada e struturada com questões acerca das competências exigidas no perfil do cargo. Para ter sucesso, precisa utilizar método adequado de descrição de competências e alinhamento das perguntas ao perfil desejado. – inventários para avaliar o ajustamento à cultura organizacional : utilizados para verificar o grau de alinhamento dos candidatos à cultura da organização e ao ambiente de trabalho, com questões sobre valores, preferências prefer ências e expectativas. – testes de aptidão e de personalidade: podem caracterizar o desempenho dos candidatos em relação a algumas capacidades (habilidades verbais, espaciais, raciocínio lógico, etc.) e comportamentos (estilos de comunicação, de liderança, trabalho em equipe, etc.).
s o t n e l a T e d o ã ç e l e S e o ã ç a t p a C
Para HANDLER e HUNT (2003) existem alguns critérios que devem ser levados em consideração ao escolher qual tecnologia deverá ser disponibilizada aos usuários, visando captar e selecionar talentos. Deve-se buscar sistemas capazes de realizar as seguintes tarefas: • Atrair e fazer a triagem de candidatos qualificados; • Administrar currículos dos candidatos; • Gerenciar as informações dos candidatos tendo em vista subsidiar o processo de seleção (incluindo a comunicação e devolução para os candidatos); • Prover informações dos candidatos para subsidiar o processo de contratação; • Coletar e monitorar medidas de avaliação e aperfeiçoamento do processo. Ao avaliar o sistema de captação e seleção on line, é importante observar dois aspectos: a funcionalidade para coletar e gerenciar dados e a funcionalidade para analisar os dados. Univeidade Gama Filh
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Capítulo 16 – Avaliação do Processo de Captação e Seleção de Talentos
O foco principal da avaliação de captação e seleção de talentos é desenvolver melhorias no processo e justificar investimentos. STUFFLEBEAN define dois papéis da avaliação: 1. Formativo: de caráter preventivo, para subsidiar decisões de projeto relativas ao planejamento, detalhamento, implementação e quanto a produtos, concorrendo para o alcance dos objetivos desejados. 2. Somativo: para ajudar no julgamento quanto ao valor final do processo, subsidiando decisões relativas à continuidade do processo e de melhorias e aperfeiçoamentos futuros. Os tipos de avaliação são orientados para o tipo de decisão (planejamento, detalhamento, implementação e valor do projeto de captação e seleção). – Avaliação de contexto : consiste no acompanhamento de cenários, do ambiente interno e externo da organização, visando identificar oportunidades e demandas relacionadas ao negócio com impacto na captação e seleção sele ção de profissionais. Inclui ainda análise e fundamentação junto ao cliente interno de necessidades de contratação, analisando se esta é a melhor solução para atingir as metas esperadas. – Avaliação de entrada: requer o levantamento de informações necessárias para a seleção e
definição da melhor estratégia, considerando-se conside rando-se todas as especificidades especificidade s do cargo. Analisa também os recursos que serão utilizados, verificando-se as condições necessárias para garantir o sucesso da ação.
– Avaliação de processo: fundamenta-se no acompanhamento das estratégias de captação e seleção aplicadas, verificando-se a consistência interna do que foi planejado e executado e avaliando as reações dos diversos atores do processo em relação ao mesmo. – Avaliação de produto: consiste na avaliação dos resultados esperados com o processo de
captação e seleção. Implica em validar o desempenho dos contratados e verificar se as expectativas e necessidades dos diversos atores do processo foram atendidas.
Modelo de Avaliação de processo de captação e seleção, segundo ALMEIDA (2004) Tipo de avaliação De contexto
Variáveis Econômicas, políticas e sociais Legislação específica Mercado de trabalho Cenários Missão, objetivos e estratégias organizacionais Análise da força de trabalho
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Indicadores Dados secundários obtidos em relatórios, pesquisas e documentos formais Planos estratégicos Orçamentos Contatos e visitas às unidades de negócio Aposentadorias, demissões, taxa de turnover, n° de licenças, transferências
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De entrada
Perfil ideal do candidato Atratividade e adequação das fontes de captação
Pesquisa sobre fatores de atração e retenção Pesquisa sobre hábitos dos candidatos em potencial Opinião da equipe técnica Opinião de especialistas Opinião de clientes do processo Opinião da equipe técnica Opinião de especialistas Opinião de clientes do processo
Adequação das técnicas de seleção Grau de especialização da equipe técnica Planos de captação e seleção alternativos
Investimentos em programas de treinamento e desenvolvimento Opinião da equipe técnica Opinião de especialistas Opinião de clientes do processo Normas e orientações técnicas Pesquisa bibliográfica Opinião dos clientes do processo Decisão da direção
De processo
De produto
Procedimentos e técnicas adotadas
Relatórios e registros
Reação dos candidatos ao processo de captação e seleção
Opinião dos candidatos Opinião da equipe técnica
Desempenho do contratado Satisfação do empregado
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0
Satisfação dos gerentes Grau de retenção Contribuição para os objetivos organizacionais
Opinião dos gerentes Opinião da equipe de trabalho Opinião do empregado Opinião do empregado Opinião dos gerentes Taxa de turnover Índice de produtividade e de qualidade das unidades de negócio.
Fonte: Captação e Seleção de Talentos, ALMEIDA, Walnice (2004), pág. 90,91. Univeidade Gama Filh
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Capítulo 17 – Principais Aspectos Estudados nesta Unidade
Talento é o conjunto de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) de um indivíduo que o diferencia de outros. O talento individual consiste na capacidade, somada ao compromisso e à ação que gera resultados para a organização. Já o talento organizacional é a capacidade de aprimoramento de produtos e serviços, somado ao estímulo à aprendizagem e a uma cultura favorável ao desenvolvimento. O processo de captação e seleção de talentos possui quatro etapas integradas: • Atração; • Triagem; • Avaliação; • Decisão. A construção do perfil ideal para o cargo é um dos aspectos fundamentais para o sucesso de um processo proc esso seletivo. Deve ser feito em parceria com a área demandante, levando em conta o perfil da vaga (atividades, atribuições, experiência, remuneração) e o perfil de competências. As técnicas de seleção de talentos são: • Entrevista • Dinâmicas e jogos aplicados à seleção • Testes de conhecimentos específicos • Testes psicológicos. Algumas organizações utilizam captação e seleção on line, com ferramentos ou sistemas via web ou internet inter net para coletar dados sobre possíveis candidatos, facilitando a decisão nos processos seletivos.
Exercícios de fixação 1. Defina Gestão de Talentos Talentos 2. Diferencie talento individual e talento talento organizacional organizacional 3. Quais são os fatores fatores que auxiliam as empresas empresas a captar e reter talentos? 4. Descreva os estágios estágios do processo processo de captação e seleção de talentos 5. Qual a importância da construção do perfil ideal para o processo de captação e seleção de talentos? 6. Construa o perfil do cargo e de competências para uma vaga de atendente de telemarketing. 7. Enumere as principais técnicas de seleção e suas vantagens. vantagens. 8. Quais as vantagens e os obstáculos encontrados para a utilização de captação e seleção online? Dieit eevad a CETEB
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Unidade III
Mudança de Paradigma: Recrutamento e Seleção de Pessoal rumo à Captação e Seleção de Talentos
Unidade III
Mudança de Paradigma: Recrutamento e Seleção de Pessoal rumo à Captação e Seleção de Talentos Ao final da unidade você será capaz de: • Identificar as diferenças diferenças entre o paradigma paradigma tradicional tradicional e o paradigma moderno; • Conhecer as novas práticas de captação e seleção de talentos; • Compreender a importância da integração dos subsistemas de RH nos processos de captação, seleção, retenção e desenvolvimento de talentos.
Capítulo 18 – Comparações entre o Paradigma Tradicional e o Paradigma Moderno
Da mesma forma que se observam mudanças no cenário do mercado de trabalho, também se percebe a evolução dos conceitos de recrutamento e seleção de pessoas. Nos anos 80 e 90 as estratégias e técnicas para recrutar e selecionar pessoas eram utilizadas com o objetivo de escolher a pessoa certa para o cargo certo. A visão era reativa, ou seja, a captação e seleção estavam condicionadas c ondicionadas à existência de vagas. Era uma atividade desenvolvida pela área de Recursos Humanos, sem a colaboração da área demandante. O profissional de RH fazia uma descrição detalhada do cargo, das atividades a serem desempenhadas pelo candidato e do conhecimento técnico exigido. Com a necessidade de manter-se competitiva no mercado, as organizações perceberam que esta maneira tradicional de recrutar e selecionar pessoas pe ssoas não trazia ao seu quadro de pessoal os profissionais de talento. Na era do capital humano, as empresas adotaram novas formas de Gestão de Pessoas, um paradigma moderno, onde a área de RH está alinhada com as estratégias da organização. Destacou-se a importância de repensar os processos de captação e seleção, sua concepção, seu papel. Essa área é vista como estratégica para a organização, e deve contribuir para o alcance de seus objetivos e metas. Este novo paradigma tem seu foco na empresa. Ao selecionar, o profissional de RH faz o levantamento do perfil ideal do candidato, com características do cargo e aspectos da cultura organizacional. Dieit eevad a CETEB
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Unidade III
As novas práticas de captação e seleção valorizam o capital humano da organização. O profissional de RH está sempre atento para a identificação de novos potenciais internos, colaboradores da empresa que estão prontos para assumir novos desafios, projetos. Segundo ALMEIDA (2004), um aspecto muito discutido é a valorização da formação e da experiência ou da atitude do candidato. “Os três aspectos são essenciais para o desempenho; o primeiro e o segundo associado, ao saber e saber fazer e o terceiro ao querer fazer. No entanto, uma linha de pensamento considera que é mais fácil propiciar conhecimentos através de treinamento, orientação e supervisão do que mudar atitudes que dependem de valores individuais e da história pessoal. Isso faz com que algumas organizações valorizem mais o componente c omponente comportamental do que o cognitivo, sendo que em alguns casos abre-se mão do conhecimento e da experiência anterior.” Quanto às técnicas utilizadas nos processos seletivos, dá-se preferência às entrevistas, dinâmicas e simulações voltadas para o desempenho e identificação das competências essenciais para a realização do trabalho e da integração do indivíduo à cultura organizacional. Veja no quadro abaixo uma análise comparativa entre o paradigma tradicional, (recrutamento e seleção) e o moderno de captação e seleção de talentos. Quadro comparativo- paradigma tradicional e o moderno de captação e seleção.
Paradigma tradicional Recrutamento e Seleção Foco operacional Escolher a pessoa certa para o cargo certo
Paradigma moderno Captação e Seleção de talentos Foco estratégico Escol olhher a pe pessoa que que se id iden enttif ifiica co com a cu cultur uraa da da organização e que pode agregar valor a ela Visão voltada para o presente Visão voltada para o presente e para o futuro Seleção como um fim em si mesmo Compromisso com o desempenho no cargo Recrutamento e seleção condicionados a existência de Captação e seleção contínua de talentos vagas Capt Ca ptaç ação ão e se sele leçã çãoo vo voltltad adas as pa para ra a ad admi miss ssão ão Capt Ca ptaç ação ão e sel seleç eção ão vo voltltad adas as pa para ra a adm admis issã são, o, as asce cens nsão ão profissional, formação de equipes e projetos, transferências e todas as formas de aproveitamento interno de talentos Valo Va loririza zaçã çãoo do co conh nhec ecim imen ento to e da ex expe peririên ênci ciaa Valo Va loririza zaçã çãoo tam també bém m do do com compo port rtam amen ento to e da da ati atittud udee no trabalho Atividade centralizada na área de RH Atividade de descentralizada, re realizada em em parceria: RH RH e clientes internos (gerentes e equipes de trabalho) Utilização de provas e testes Ênfase em entrevistas, dinâmicas e simulação, além da utilização de testes e provas. Fonte: Captação e Seleção de Talentos, ALMEIDA, Walnice, 2004, pg. 23. s o t n e l a T e d o ã ç e l e S e o ã ç a t p a C
Nas organizações brasileiras, observa-se que a mudança de paradigmas acontece de forma lenta e gradual, muitas vezes com a coexistência das duas abordagens.
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Capítulo 19 – Novas Práticas em Captação e Seleção de Talentos
Um fator primordial para o estabelecimento desta nova visão de captação e seleção é o desenvolvimento de uma cultura voltada para o talento, pautada por políticas e metas definidas. Assim, os processos seletivos ganham um enfoque estratégico, agregando valor à organização. O apoio da direção é fundamental para que esta cultura seja implantada. Algumas práticas destacam-se na captação e seleção de talentos: • Definição de uma política voltada para talentos • Venda de uma imagem positiva e real da organização para o mercado de trabalho • Orientação para o cliente interno • Melhor concentração dos esforços de captação e seleção • Atração de candidatos passivos passivos • Captação como processo contínuo • Automatização do processo de captação e seleção • Orientação da seleção para competências e performance • Avaliação dos resultados
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Capítulo 20 – Integração dos Subsistemas de RH: Captação, Seleção, Retenção e Desenvolvimento de Talentos
Nas empresas que adotam a gestão de talentos, a atuação da área de RH é integrada às estratégias organizacionais e tem o foco em competências. É um enfoque estratégico, com o objetivo de criar valor para o acionista, para o cliente, para o funcionário e para a sociedade, a partir da captação, seleção, retenção e desenvolvimento do talento individual e organizacional. Para operacionalizar a gestão de talentos é necessário identificar as estratégias da empresa, empre sa, analisar suas necessidades e definir os perfis de competências que serão utilizados para direcionar a captação dos talentos e os programas de retenção, motivação e desenvolvimento deles.
Figura – Gestão de Talentos Talentos
Fonte: Captação e Seleção de Talentos, ALMEIDA, Walnice (2004), pág. 107
No processo de gestão de talentos, as primeiras etapas são a captação e seleção. Porém, estas fases não podem ser tratadas de forma isolada, devem ser pensadas de forma a integrar os demais subsistemas de RH: retenção e desenvolvimento. Ao analisar o perfil ideal do candidato, é importante saber quais as políticas de treinamento e desenvolvimento a organização organiz ação segue e qual o plano de capacitação capacitaç ão o futuro colaborador tem a sua disposição. Este aspecto ajuda o profissional de RH a decidir, por exemplo, não valorizar tanto a experiência, tendo em vista as oportunidades de capacitação previstas. Para a captação de talentos, é fundamental ter informações precisas sobre as vantagens e benefícios oferecidos pela organização para atrair candidatos e competir com as empresas concorrentes. Sabe-se que estes são diferenciais que pesam na decisão dos candidatos e que serão cobrados por eles. s o t n e l a T e d o ã ç e l e S e o ã ç a t p a C
Os profissionais de RH que trabalham com a captação e seleção de talentos devem trabalhar em parceria com as demais áreas da organização, podendo auxiliar os gerentes na avaliação de desempenho de seus colaboradores. Isso pode ser feito através de um levantamento dos diversos div ersos aspectos da qualidade de desempenho dos funcionários func ionários e do mapeamento de seu potencial, através da avaliação de competências e quando necessário, com recomendações acerca de ações de remanejamento, transferência e desenvolvimento de pessoal. As contribuições do profissional de RH que desenvolve as atividades de captação e seleção podem pode m contribuir muito para o sucesso organizacional.
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• Podem oferecer análises e projeções de uma variedade de cenários possíveis do mercado de trabalho e dos concorrentes; • Podem identificar e antecipar competências e habilidades necessárias para o bom desempenho da organização • Podem dar informações para reestruturação do banco de talentos e elaboração do plano de capacitação da empresa, bem como diretrizes para os esforços de retenção e desenvolvimento interno. A ampliação das atividades de captação e seleção de talentos contribui para agregar valor às ações da área de RH e ao negócio da organização. As atividades antes orientadas apenas para os processos de admissão (enfoque tradicional de recrutamento e seleção de pessoas) passam a apoiar ações maiores, que implicam na formação de grupos de trabalho, integração com outras equipes, indicação de substitutos e ajustamento de perfis aos diversos contextos de trabalho.
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Capítulo 21 – Principais Aspectos Estudados nesta Unidade
Recrutamento e seleção de pessoal
• Objetivo: escolher a pessoa certa para o cargo certo • Visão reativa • Atividade desenvolvida pelo RH • Valorização do conhecimento e da experiência Captação e Seleção de Talentos
• Objetivo: escolher a pessoa que se identifica com a cultura organizacional e que agregue valor a ela. • Visão pró-ativa • Atividade desenvolvida em parceria pelo profissional de RH e gestor da área demandante. • Valorização do capital humano As novas práticas em captação e seleção de talentos trazem uma visão moderna: a política voltada para o talento, valorização da imagem positiva da organização para o mercado de trabalho, captação como processo contínuo, concentração dos esforços para os processos seletivos, orientação para o cliente interno, seleção baseada em competências. A gestão de talentos exige que a área de RH atue de forma integrada, com seus subsistemas interagindo através de programas de captação, retenção, motivação e desenvolvimento de talentos.
Exercícios de fixação 1. Compare o paradigma tradicional de recrutamento e seleção de pessoas com o paradigma moderno de captação e seleção de talentos, destacando as principais diferenças entre eles. 2. Descreva as novas práticas de captação e seleção de talentos s o t n e l a T e d o ã ç e l e S e o ã ç a t p a C
3. Quais as vantagens da da integração dos dos subsistemas de RH para a Gestão de talentos?
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Aspectos Complementares da Captação e Seleção de Talentos
Unidade IV Unidade IV
Aspectos Complementares da Captação e Seleção de Talentos
Ao final da unidade você será capaz de: • Identificar as principais características características do profissional profissional de RH responsável pelos processos de captação e seleção de talentos; • Desenvolver um programa de ambientação para o novo colaborador; • Conhecer situações críticas enfrentadas enfrentadas pelo selecionador selecionador e identificar as melhores formas de atuação.
Capítulo 22 – A Integração do Novo Funcionário
O trabalho do profissional de RH responsável pela captação e seleção de talentos não termina após a admissão do novo colaborador. Ao ser admitido, o funcionário necessita nece ssita de informações a respeito das políticas da empresa, suas normas de conduta e procedimentos, aspectos da cultura organizacional, entre outras dúvidas que podem surgir. Estas informações iniciais podem ser repassadas em Programas de Ambientação, que apresentam aspectos importantes da organização, tais como: • História da organização; • Visão, missão e valores da organização; • Produtos e serviços; • Modos de Produção; • Principais políticas e procedimentos administrativos; • Código de ética e conduta dos colaboradores; • Política salarial e benefícios oferecidos; • Possibilidades de crescimento na carreira. Após receber estas informações, é habitual que o profissional de RH apresente o novo colaborador à sua equipe de trabalho e mostre as instalações da empresa. A integração do novo colaborador inclui ainda o acompanhamento do gestor da área demandante na orientação quanto às atividades a ser desenvolvidas, bem como nos procedimentos e normas que deverão ser seguidos. Dieit eevad a CETEB
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Aspectos Complementares da Captação e Seleção de Talentos
Unidade IV
Capítulo 23 – Perfil do Selecionador
O profissional de RH responsável pelas atividades de recrutamento e seleção de talentos é visto como a porta de entrada em muitas organizações. Para ser bem sucedido em suas atividades, precisa ter um conhecimento aprofundado da organização (cultura, valores, negócios), ter uma postura proativa e saber combinar sua experiência em captação de talentos com as necessidades da empresa. Veja algumas competências essenciais ao selecionador: • Conhecer o negócio e as estratégias da organização; • Conhecer o mercado de trabalho; • Estar em constante contato com seus clientes internos; • Habilidade para vender; • Capacidade para aconselhar; • Buscar constante aperfeiçoamento de seus processos de trabalho; • Mostrar resultados; • Fazer benchmarking; • Saber utilizar utilizar a tecnologia; • Construir relacionamentos; • Desenvolver novos procedimentos de captação e seleção; • Ser um membro de uma associação profissional; • Estar atualizado com a leitura específica da área; • Manter relacionamento com outros selecionadores.
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Capítulo 24 – A Ética no Processo Seletivo
As atividades de captação e seleção de talentos têm natureza subjetiva, apesar de todos os esforços dos profissionais envolvidos em conduzir os processos com seriedade, de maneira ética e comprometida com a organização e os candidatos envolvidos. Para os profissionais de RH responsáveis pela captação e seleção de talento, o grande desafio é realizar os processos seletivos de maneira eficiente e eficaz, pautando-se por uma conduta ética. De acordo com ALMEIDA (2004), a atividade de seleção requer uma combinação de técnica e de muita sensibilidade do profissional para fazer face aos diversos dilemas que terá que enfrentar. Veja algumas considerações a respeito desses momentos críticos do processo de captação e seleção. – Subjetividade/objetividade:
o processo de seleção transita entre estes dois pólos, pois trata de análise do comportamento humano (complexo por natureza), ao mesmo tempo em que necessita quantificar o desempenho futuro do indivíduo (com medidas objetivas). Observa-se que a utilização de técnicas qualitativas, que têm no julgamento de valores sua essência, mesmo apoiadas em critérios bem definidos, não elimina o subjetivismo, que lhes é inerente.
– Envolvimento/imparcialidade:
o profissional de RH que conduz o processo seletivo deve estar engajado nas diferentes etapas, visando atender a todas as demandas relacionadas ao seu trabalho e atuação dos diversos atores envolvidos no processo (gestor da área demandante, equipe de trabalho). Seu envolvimento ajuda na identificação de necessidades nece ssidades e expectativas da área demandante, além de mostrar o cenário real, sem privilegiar interesses individuais. individuais. Além disso, percebe-se seu engajamento também ao avaliar o desempenho dos candidatos. Porém, o profissional de RH deve manter-se atento para não fazer julgamentos de acordo com seus valores pessoais, sendo imparciais durante o processo.
– Transparência/sigilo: um fator primordial dos processos seletivos é a comunicação entre o candidato e a organização. Esta deve ser clara, aberta e transparente. As informações recebidas pelo candidato durante a fase de captação criam para ele a imagem da organização. Por outro lado, existem informações consideradas estratégicas para a organização e que não devem ser divulgadas para os candidatos e para outras empresas. Desta forma, o profissional de RH deve dev e ter habilidade para distinguir as necessidades nece ssidades de comunicação aberta com o candidato e ao sigilo das informações estratégicas da empresa. – Intuição/racionalidade técnica : são vários os recursos e técnicas disponíveis ao profissional de RH R H para realizar uma seleção e trazer resultados objetivos quanto ao desempenho dos candidatos. Entretanto, em algumas situações, a intuição pode ser levada em conta no momento da escolha. O profissional de RH costuma ter sensibilidade para perceber a partir da linguagem verbal e não-verbal, impressões sobre o candidato. A intuição é bem vinda nestes casos. Porém, é importante tomar alguns cuidados. Antes de tirar conclusões imediatas, procure investigar mais, obter mais informações sobre o candidato, seu desempenho, sua atuação profissional anterior. Isto poderá confirmar ou rejeitar a intuição do selecionador. – Segurança/dúvida: os processos seletivos são planejados de forma sistemática e utiliza-se de técnicas confiáveis, confiáv eis, apontando para escolhas embasadas em informações objetivas. Mesmo assim, por tratar-se de comportamento humano, não há como prever 100% dos resultados. É comum que o profissional de RH sinta-se inseguro ao tomar decisões em determinados processos. Nesses momentos, o importante é a sensibilidade e a audácia Dieit eevad a CETEB
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do profissional em tomar decisões. Não se abster de escolher e se necessário, fazer ajustes ao processo no decorrer das ações de integração do colaborador. – Melhor candidato/candidato mais qualificado: nem sempre o melhor candidato, aquele que se saiu bem nas entrevistas e nas dinâmicas, é o candidato mais qualificado, com perfil mais adequado ao cargo. Deve-se ter em mente que os candidatos tem acesso à informações e orientações de como se comportar em entrevistas e em dinâmicas de grupo de forma a ressaltar as habilidades interpessoais mais exigidas em perfis per fis profissionais. Isto pode influenciar o profissional de RH. Mais uma vez, antes de fazer a escolha é importante ampliar a investigação sobre o candidato, com o maior número possível de informações, de preferência estar com ele em momentos diferentes, reunir provas contrárias sempre que tiver uma imagem muito positiva ou negativa do candidato. – Mitos/verdades: o profissional de RH deve estar atento para as generalizações a respeito de determinadas características e crenças em relação aos candidatos. Nem sempre estes mitos têm sustentação na realidade. Deve-se investigar sempre, procurando respostas para as trajetórias profissionais de cada candidato antes de chegar a alguma conclusão e finalizar o processo de seleção. – Pressão do tempo do cliente/tempo necessário: muitas vezes o gestor da área demandante não conhece as especificidades da captação e seleção de talentos e pressiona o profissional de RH para que acelere o processo. Cabe ao selecionador explicar ao gestor os efeitos negativos de uma escolha inadequada, o tempo perdido e os custos para a organização e os prejuízos para a área solicitante. Desta forma, poderá negociar um prazo razoável para a realização do trabalho. – Tratar o candidato de forma humana sem ser paternalista: em algumas situações, o profissional de RH irá se deparar com candidatos que estão desempregados, preocupados com sua situação, sobrevivência e com dificuldades financeiras. Durante o processo de seleção, pode acontecer de estas pessoas colocarem estas preocupações para o selecionador, que deverá dar apoio, permitindo um breve desabafo e oferecendo conforto. Porém, é fundamental não perder o foco: avaliar de forma técnica e sistemática o candidato, sem discriminá-lo de outros, mais ou menos favorecidos. Deve-se evitar uma atitude assistencialista, de indicar este candidato mesmo que ele não tenha um perfil correspondente ao do cargo a ser preenchido.
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Capítulo 25 – Principais Aspectos Estudados nesta Unidade
A integração do novo colaborador deve ser feita pelo profissional de RH. O programa de ambientação deve conter informações gerais sobre a organização, produtos pr odutos e serviços, procedimentos de conduta, política salarial e possibilidades de crescimento na carreira. O profissional de RH responsável pelas atividades de captação e seleção de talentos deve ter amplo conhecimento da organização e postura pro ativa. A natureza subjetiva dos processos de seleção de talentos exige que o profissional de RH esteja atento a algumas situações e dilemas que encontra em diversos momentos de sua atuação profissional.
Exercícios de Fixação 1. Como o profissional profissional de RH deve fazer fazer a integração do novo colaborador? 2. Quais aspectos devem constar de de um programa de ambientação para o novo colaborado colaborador? r? 3. Quais as competências essenciais ao profissional de RH responsável pela captação e seleção de talentos? 4. Em relação à ética nos processos seletivos, exemplifique dois dos dilemas do selecionador.
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Referências Bibliográficas
Referências Bibliográficas
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