Carpeta Organizacion y Administracion de Empresas

Organización y Administración de Empresas

Organización y Administración de Empresas

Juan José Gilli Amanda Tartabini

Carpeta de trabajo

Gilli, Gilli, Juan José José Organización y administración de empresas : Carpeta de trabajo / Juan José Gilli y Amanda Tartabini - 1a ed. - Bernal : Univ. Nacional de Quilmes, 2006. 234 p. ; 29x21 cm. ISBN 987-558-100-3 1. Administración Administración de Empresas. Empresas. I. Tartabini, Amanda II. Título CDD 658.1

Diseño original de maqueta: Hernán Morfese Procesamiento didáctico: Marina Gergich / María Cecilia Paredi Primera edición: diciembre de 2006 ISBN-10: 987-558-100-3 ISBN-13: 978-987-558-100-5

© Universidad Nacional Nacional de Quilmes, 2001 Roque Sáenz Sáenz Peña 352, (B1876BXD) (B1876BXD) Bernal, Bernal, Buenos Buenos Aires Teléfono: (5411) 4365 7100 | http://www.virtual.unq.edu.ar http://www.virtual.unq.edu.ar La Universidad Nacional de Quilmes se reserva la facultad de disponer de esta obra, publicarla, publicarla, traducirla, traducirla, adaptarla adaptarla o autorizar autorizar su traducción traducción y reprodu reproduccción en cualquier cualquier forma, total o parcialmente, parcialmente, por medios electrónicos electrónicos o mecánicos, cánicos, incluyendo incluyendo fotocopias, fotocopias, grabación grabación magnetofónica magnetofónica y cualquier cualquier sistema de almacenamiento de información. Por Por consiguiente, nadie tiene facultad de ejercitar los derechos precitados sin permiso escrito del editor.

Queda hecho el depósito que establece la ley 11.723 Impreso en Argentina

Íconos

Lectura obligatoria

Es la bibliografía imprescindible que acompaña el desarrollo de los contenidos. Se trata tanto de textos completos como de capítulos de libros, artículos y "papers" que los estudiantes deben leer, en lo posible, en el momento en que se indica en la Carpeta.

Actividades

Se trata de una amplia gama de propuestas de producción de diferentes tipos. Incluye ejercicios, estudios de caso, investigaciones, encuestas, elaboración de cuadros, gráficos, resolución de guías de estudio, etc.

Leer con atención

Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas y sustanciales que aportan claves para la comprensión del tema que se desarrolla.

Para reflexionar

Es una herramienta que propone al estudiante un diálogo con el material, a través de preguntas, planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con la realidad, ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión, etc.

Lectura recomendada

Es la bibliografía que no se considera obligatoria, pero a la cual el estudiante puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema o contenido.

Pastilla

Se utiliza como reemplazo de la nota al pie, para incorporar informaciones breves, complementarias o aclaratorias de algún término o frase del texto principal. El subrayado indica los términos a propósito de los cuales se incluye esa información asociada en el margen.

Índice

Introducción..........................................................................................9

Problemática del campo ........................................................................9 Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en el entorno virtual .................................................................................10 Mapa conceptual .................................................................................12 Objetivos ............................................................................................13 1. Acerca de la organización y su administración .................................15

1.1. La organización............................................................................15 1.1.1. Definición ..........................................................................15 1.1.2. Tipología organizacional ......................................................20 1.1.3. Distintas concepciones de la organización...........................22 1.1.4. La empresa como organización paradigmática .....................26 1.1.5. Significación económica y social de la empresa...................27 1.2. La Administración como disciplina .................................................30 1.2.1. La aparición de la Administración........................................30 1.2.2. Diferentes aportes disciplinarios.........................................33 1.2.3. Estatus epistemológico ......................................................35 1.2.4. Evolución del pensamiento administrativo............................37 1.3. La gestión administrativa ..............................................................44 1.3.1. Evolución de la organización empresaria .............................44 1.3.2. Áreas de actividad y funciones............................................46 1.3.3. Los criterios para la evaluación de la gestión ......................49 1.3.4. Las nuevas realidades y sus desafios .................................52 1.3.5. El cambio de paradigmas teóricos.......................................54 2. Toma de decisiones y planeamiento.................................................59

2.1. La toma de decisiones..................................................................59 2.1.1. El proceso de toma de decisiones ......................................59 2.1.2. Tipos de decisiones ...........................................................67 2.1.3. Métodos y modelos para la toma de decisiones ..................69 2.1.4 Toma de decisiones y planeamiento....................................72 2.2. Planeamiento estratégico..............................................................74 2.2.1. Definición de términos clave...............................................75 2.2.2. Visión, Misión y Objetivos ...................................................76 2.2.3. Definición de la estrategia..................................................81 2.3. Planeamiento Táctico ....................................................................86 2.3.1. Presupuestos ....................................................................86 2.3.2. Elaboración del presupuesto...............................................88 2.3.3. Presupuestos operativos ....................................................89 2.3.4. Presupuestos económico y financiero..................................95

Universidad Virtual de Quilmes

3. Diseño de la organización..............................................................101

3.1. La perspectiva del diseño...........................................................101 3.1.1. Concepto de diseño .........................................................101 3.1.2. Elementos del diseño.......................................................103 3.1.3. Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones ...105 3.1.4. Las partes de la organización según Mintzberg..................109 3.2. La estructura organizativa ...........................................................112 3.2.1. Parámetros técnicos.........................................................112 3.2.2. Factores situacionales......................................................117 3.2.3. Evolución de la forma estructural ......................................120 3.2.4. Formas tradicionales ........................................................121 3.2.5. Formas innovadoras .........................................................125 3.3. Los procesos..............................................................................128 3.3.1. Concepto de proceso .......................................................128 3.3.2. De los procesos a los procedimientos administrativos .......132 3.3.3. Los procedimientos administrativos típicos ........................136 4. Dirección de recursos humanos .....................................................141

4.1. El factor humano en la organización.............................................141 4.1.1. Importancia del factor humano .........................................141 4.1.2. El aporte psicológico........................................................143 4.1.3. Motivación .......................................................................147 4.2. Clima y cultura organizacional......................................................153 4.2.1. Clima ..............................................................................153 4.2.2. Cultura ............................................................................155 4.3. Poder y liderazgo ........................................................................159 4.3.1. Poder y autoridad.............................................................160 4.3.2. Consecuencias del poder: el conflicto ...............................164 4.3.3. Concepto y estilos de liderazgo.........................................167 4.4. Comunicación.............................................................................170 4.4.1. Concepto y evolución........................................................170 4.4.2. La comunicación como proceso ........................................171 4.4.3. Clasificación ....................................................................173 4.5. Administración de recursos humanos...........................................176 4.5.1. Concepto e importancia....................................................177 4.5.2. La administración de recursos humanos como sistema......179 5. Sistema de información y control ..................................................187

5.1. Sistema de información ..............................................................187 5.1.1. Concepto de dato, información y sistema de información ...187 5.1.2. Tecnología de procesamiento y de comunicación................191 5.1.3. La contabilidad como sistema de información y de control ....194 5.2. El proceso de control ..................................................................197 5.2.1. Concepto y etapas del proceso de control .........................197 5.2.2. Control de gestión............................................................204 5.2.3. Hacia una visión integral de la gestión ..............................210 5.3. La presentación de la información para el control.........................214 5.3.1. El tablero de control tradicional.........................................214 5.3.2. El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard).............216 Referencias bibliográficas..................................................................227 8

Introducción

La sociedad de nuestro tiempo es una sociedad de organizaciones, y de su buen funcionamiento depende nuestra calidad de vida. La Administración es la disciplina que trata la forma de orientar el esfuerzo humano y el uso de los recursos para que las organizaciones puedan cumplir con los fines para los cuales han sido creadas. Por lo tanto, no sólo es aplicable a las empresas sino también a instituciones del sector terciario (hospitales, universidades, agencias sociales, etc.) o del sector público. Esta asignatura se propone como un curso introductorio sobre las organizaciones, sus principales actores y su entorno, así como las funciones básicas que hacen a su administración (planeamiento, organización, dirección y control). El recorrido del programa se desarrollará en dos ejes principales. Uno de orden teórico que permita la reflexión sobre conceptos, esquemas y modelos y otro de orden operativo que permitirá conocer cómo los mismos se llevan a la práctica. Para ello, la metodología adoptada está orientada a integrar los contenidos teóricos con la práctica profesional de la disciplina. El objetivo de las clases virtuales es el de constituirse en un complemento de la bibliografía proporcionando una guía para la comprensión de los contenidos de la asignatura, así como su aplicación práctica, un sistema de comunicación que fomente el trabajo grupal y el intercambio de experiencias, y una instancia de consulta. Para ello se proponen actividades semanales con consignas especialmente diseñadas para estimular la lectura y la comprensión de los textos (bibliografía obligatoria y recomendada) que se complementarán con recursos como documentos de trabajo –investigaciones, ensayos, citas de libros, artículos periodísticos, etc.– películas y videos para debate, búsquedas en la web, análisis de casos, planteo y resolución de problemas y ejercicios, y trabajos e investigaciones grupales.

Problemática del campo Tradicionalmente se afirma que la Administración estudia las organizaciones, y esa definición se repite sin reparar que se avanza sobre el campo de otra disciplina: la sociología. En este punto reside el primer problema de la Administración: su categorización espistemológica. El reconocido epistemólogo argentino Mario Bunge se ha ocupado del tema señalando que la Administración es una tecnología que intenta operar sobre las organizaciones para que éstas orienten el uso de recursos hacia el logro de sus objetivos. Con esta definición queda claro que la Administración se ocupa del funcionamiento de las organizaciones de acuerdo con la evolución de los propios paradigmas teóricos. Además, Bunge aclara que se trata de una tecnología científica, es decir, que se apoya en otras disciplinas como la sociología, la economía, la psico9


logía o la teoría de sistemas, pero a partir de ese conocimiento y con una metodología propia, elabora su propio cuerpo teórico. Sobre estas cuestiones nos extenderemos en la primera unidad del programa. De acuerdo con esta definición, consideramos que la Administración es aplicable a todo tipo de organizaciones y no solamente a la empresa. Sobre este punto Drucker refiere que Taylor comienza su actividad asesorando a la Clínica Mayo (una típica institución médica) y a las Fuerzas Armadas; también menciona que la crisis de la década de 1930 crea un cierto resentimiento hacia la empresa y por eso comienza a hablarse de administración pública, administración hospitalaria, etcétera. La generalización de la aplicación de los conceptos de planeamiento, organización, dirección del personal y control no significa desconocer la especificidad de cada tipo de organización y, en consecuencia, advertir la necesidad de revisar la aplicación de los conceptos teóricos de carácter general a cada caso en particular. No obstante, debemos reconocer que la empresa como organización paradigmática ha sido el principal campo de desarrollo y aplicación de la disciplina a partir de la Segunda Revolución Industrial. Otra problemática que quisiéramos señalar se refiere al tipo y cantidad de la producción bibliográfica en el campo de la Administración. Posiblemente por la falta de claridad en cuanto al estatus epistemológico de la disciplina, y también por el éxito y difusión de sus temas, se multiplican libros, artículos y foros donde se reseñan casos reales de los cuales se hacen generalizaciones o simplemente fórmulas de éxito sin mayor fundamento. Esta explosión en la producción influye además en los temas que tienen vigencia en los programas de enseñanza y en una multiplicidad de cursos de actualización y formación profesional; así, aparecen temas como calidad total, planeamiento estratégico, reingeniería, tablero de mando, mejora continua, marketing , junto con diversas técnicas que sólo representan la moda efímera de los best sellers. Cuando no tiene el debido fundamento teórico esta profusión y diversidad de publicaciones, en definitiva, desprestigian a la Administración que, como toda disciplina joven, requiere trabajos serios e investigación para desarrollarse y consolidarse. Éste es el desafío de quienes la enseñamos y de quienes la estudian en el ámbito universitario.

Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en el entorno virtual En el desarrollo de esta asignatura veremos cómo el cambio tecnológico ha ido modificando la forma de trabajo en las organizaciones y también el marco teórico de la Administración. La incorporación de la empresa y de sus operaciones al entorno virtual ha originado modificaciones importantes en la tarea y la interacción entre las personas dentro de la empresa y también en las transacciones con clientes y proveedores. También el proceso de enseñanza aprendizaje ha ido variando a través del tiempo con la incorporación de las nuevas tecnologías educativas. En el caso particular de la enseñanza a distancia, se ha recorrido un largo camino que parte de la utilización del correo para la remisión de los materiales hasta la educación en el entorno virtual. La educación en un entorno virtual nos enfrenta con el uso de la tecnología informática y de comunicaciones y también con un nuevo paradigma en 10

Organización y administración de empresas

materia de aprendizaje modificando la forma y los tiempos de la interacción docente - alumno. El desafío se centra en la comunicación, en la calidad del mensaje, en la actitud responsable del alumno para organizar su esfuerzo y del docente para dar respuesta oportuna a las consultas del alumno y a la evaluación de las actividades.

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Mapa conceptual 1. ORGANIZACIÓN

• Concepto • Gestión

2. DECISIONES Y PLANEAMIENTO

• Toma de decisiones • Planeamiento estratégico • Planeamiento táctico o t n e o i c i m g a ó l s s o e n t m r e p e o l n t p ó s a e i i c p s d a e n r e t t ó s i n s i t u e c u n a r l i e o t f m s i v d E D E

A . 1

• • •

3. DISEÑO ORGANIZATIVO

• Concepto • Estructura • Procesos 4. DIRECCIÓN

• Factor humano • Clima y cultura • Poder y liderazgo • Comunicación • Administración de personal 5. CONTROL

• Sistema de información • Proceso de control • Tablero de comando

• Bienes • Servicios CONTEXTO

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N Ó I C A T N E M I L A O R T E R

Objetivos del curso Al finalizar el curso se espera que el estudiante disponga de los conocimientos necesarios para: • Comprender el significado de las organizaciones en la sociedad moderna;

los diferentes tipos de organizaciones y, en particular, la empresa; la trama de las relaciones internas y su relación con el entorno. • Determinar el campo disciplinar de la Administración y tener una visión global de su desarrollo y de los paradigmas vigentes. • Entender las funciones administrativas básicas de planeamiento, toma de decisiones, organización, dirección del personal y el manejo de la información y el control. • Iniciarse, a través de los ejemplos, casos y ejercicios vistos, en la práctica de las funciones administrativas.

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1 Acerca de la organización y su administración Objetivos Después de la lectura de esta unidad y de realizar las actividades que se proponen, el alumno estará en condiciones de comprender: • Qué se entiende por organización y qué tipologías existen. • El concepto de empresa y su significación económica y social. • Cómo aparece la Administración como disciplina y cuáles son los diferen-

tes aportes que ha recibido. • El estatus epistemológico de la disciplina. • La evolución del pensamiento administrativo.

1.1. La Organización A partir del concepto de organización, veremos distintos tipos de organizaciones y diferentes perspectivas de análisis. A continuación, centraremos el estudio en una organización paradigmática: la empresa, resaltando su significado como ente económico y como institución social.

1.1.1. Definición Existen numerosas definiciones del concepto de organización que, desde distintas perspectivas disciplinarias, permiten ir delineando su significado. Desde la Sociología –que intenta comprender la dinámica social y sus fenómenos– las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines específicos, siendo su razón de ser el servicio de estos fines. Así, Amital Etzioni las define como Unidades sociales construidas y reconstruidas en forma deliberada para buscar metas específicas (E TZIONI, 1975:4). ❚❚❘ ❘❚❚

Para Richard Scott son Colectividades que se han establecido para la consecución de objetivos relativamente específicos a partir de una base más o menos continua […] Incluyen fronteras relativamente fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, un sistema de comunicación y un sistema de incentivos (S COTT, 1964: 488). ❚❚❘ ❘❚❚

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La sociología de las organizaciones hace hincapié en los procesos sociales que se producen en las mismas más que en los aspectos administrativos, si bien no desconoce la interrelación entre ellos. Desde este enfoque un aporte importante es el de Richard Hall quien define a la organización como: Una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinación de sus miembros; esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan, por lo general, con un conjunto de metas y estas actividades tienen resultados para los miembros de la organización, la organización misma, y la sociedad (HALL, 1996:33). ❚❚❘ ❘❚❚

Otro aporte para su estudio lo da la psicología, que pone especial atención en el individuo y en el bagaje personal que lleva a la organización: su historia, su identidad, sus conflictos, prejuicios, etcétera. La psicología institucional se concentra en aquellos aspectos que hacen a la institución como tal: valores, ideología, normas, cultura organizacional, etcétera. Se plantea que la organización es una institución social; un grupo de personas unidas en una labor común que manejan juntas algún aparato técnico y obedecen un cuerpo de reglas. Desde este punto de vista, Edgard Schein sostiene que: Una organización es la coordinación racional de actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y de responsabilidad (SCHEIN, 1982:14). ❚❚❘ ❚❚

Desde la Administración, Peter Drucker define la organización como: Un grupo humano, compuesto por especialistas que trabajan juntos en una tarea común. […] A diferencia de "sociedad", "comunidad" o "familia", una organización está diseñada a propósito y está pensada para que dure, tal vez no eternamente, pero sí durante un período considerable (DRUCKER, 1998:42). ❚❚❘ ❚❚

De la gran variedad de definiciones posibles del término, alguna de las cuales se señalaron en los párrafos anteriores, la más abarcativa e integradora es la propuesta por el sociólogo Aldo Schlemenson: La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal, deliberadamente creado para la realización de fines específicos configurados alrededor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas y latentes de sus miembros y de una población externa. […] Se halla inserta en un medio o contexto externo con el cual guarda una relación interdependiente significativa, contexto poblado por entidades diversas con las que interactúa, colabora y/o compite (SCHLEMENSON, 1990:177). ❚❚❘ ❚❚

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La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal e integrado, deliberadamente creado para la realización de fines específicos. Dimensiones de análisis

De acuerdo con este autor el concepto de organización incluye dimensiones relevantes para su análisis. Éstas son: • El proyecto • La tarea y la tecnología • La estructura organizativa • Las relaciones interpersonales o la integración psicosocial • Recursos humanos • Los grupos internos de poder • El contexto No actúan aisladas sino en forma interdependiente conforme se muestra en el cuadro siguiente. G.1.1. Interdependencia de las dimensiones de la organización

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1

Proyecto

2

Tareas Tecnología

3

Estructura

Relaciones interpersonales

5

Recursos humanos

Grupos de poder

6

7

Contexto

SCHLEMENSON, A. (1990), La perspectiva Paidós, Buenos Aires, p. 204.

ética en el análisis organizacional ,

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Veamos una breve explicación de cada una de ellas: El proyecto

En la génesis de una organización y desde el punto de vista lógico, el proyecto siempre está primero y comprende las ideas y los planes que constituyen el soporte básico de la organización: es el impulso que determina el proceso y el devenir posterior. A partir del proyecto se va generando una organización, en parte consistente en una serie de regularidades, tipificaciones, definiciones de conductas, que se van repitiendo en forma estable y que representan compromisos concertados con el afuera y con el adentro. Para su operatividad, el proyecto necesita ser subdividido en objetivos y metas, administrados a través de un programa. Deben definirse las estrategias, tácticas y técnicas para la consecución de los objetivos. Las estrategias representan definiciones amplias respaldadas en orientaciones generales y en políticas; las tácticas responden a la puesta en práctica y a la determinación de alternativas o caminos concretos; y las técnicas obedecen a la creación o adecuación de los instrumentos y del know how específico. El proyecto total puede subdividirse en etapas y esto tiene que ver con el grado de complejidad del mismo. Este aspecto requiere a su vez un sistema de delegación de responsabilidades, de integración y de control de resultados. La tarea y la tecnología

Del proyecto de la organización se desprende un objetivo que representa los resultados esperados y que supone, a su vez, una tarea primaria: la actividad central de la organización. Desde este punto de vista, la totalidad del sistema organizativo puede concebirse como un aparato complejo que procesa en forma integrada y con una determinada orientación y sentido, valiéndose de una tecnología específica y de una variada gama de tareas. Estas tareas involucran problemas de distinto grado de complejidad que deben resolverse buscando la solución adecuada. En cuanto al componente tecnológico, está básicamente conformado por los medios materiales, equipos y un ambiente territorial determinado. Corresponde enteramente a la organización interna y, una vez incorporado, puede ser controlado desde adentro. La estructura

Se refiere al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del sistema. Constituye el marco formal que la organización necesita para operar como un sistema complejo de resolución de problemas. En un sentido amplio, la estructura supone: • El organigrama que representa en forma gráfica las áreas de actividad, los niveles jerárquicos y las relaciones entre éstos en su aspecto formal. • Los objetivos de cada posición y de las funciones que se le asignan. • La descripción de los procedimientos para el cumplimiento de las funciones de cada puesto. • Las relaciones entre unidades (departamentos o sectores) y de éstos con las dependencias externas.

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La integración psicosocial

Alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. Estas relaciones configuran un sistema vincular compartido, movilizador de una particular dinámica interna que constituye una dinámica de grupos. Esta interacción comprende no solamente lo relativo a las relaciones laborales en sí mismas sino también a los componentes emocionales que los seres humanos proyectan en la organización. El tema es del campo de la psicología que ha hecho aportes importantes para su comprensión en lo que hace a la relación con la autoridad que está signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos y actitudes ambivalentes y también con respecto a la interacción con pares. Estas relaciones pueden ocasionar, y de hecho ocasionan, conflictos varios en el seno de la organización. Un ejemplo clásico es el de la resistencia al cambio. De la forma en que se resuelvan puede depender el éxito o fracaso en una organización. Los recursos humanos

Los individuos que forman parte de una organización son particularmente sensibles al trato que reciben de ella. Este trato, si es bueno, tiene un efecto incentivador que favorece un vínculo sólido de identificación positiva, de satisfacción en el trabajo y de estímulo a la productividad. El trabajo constituye un ámbito muy importante para el desarrollo individual. Lo que el trabajo ofrece como perspectiva para el desarrollo personal constituye un tema de interés social. Las expectativas del individuo se desarrollan alrededor de factores como: el reconocimiento de los logros obtenidos con su tareas, la posibilidad de carrera dentro de la organización, una buena retribución acorde con su trabajo y producción y condiciones de salubridad y confort adecuadas. Los grupos internos de poder

Toda organización, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, conforma una variedad amplia de grupos significativos de poder que son proclives a entrar en conflicto. Generalmente cuando se introducen modificaciones, cambios o nuevos proyectos en la organización provenientes de la conducción y que afectan los intereses en juego de distintos grupos de poder se pueden generar distintos tipos de conflictos y un desequilibrio que hay que restaurar. Los conflictos entre grupos significativos de poder constituyen un hecho insoslayable que si es bien conducido no necesariamente tiene que tener un efecto negativo, sino, por el contrario puede llegar a ser un poderoso factor de innovación y desarrollo en la organización. Una buena política deseable es la creación de un sistema de participación que, a través de canales institucionales, permita dirimir los intereses y opiniones en juego. El contexto

La influencia del contexto, entorno o medio ambiente sobre las organizaciones ha hecho que las mismas actúen como sistemas abiertos, adecuándo19


se o anticipándose a los cambios en el mismo. Constituye un error frecuente negar o subestimar la importancia del contexto social cuando se trata de rediseñar una organización o de fijar sus estrategias y políticas. Un enfoque anticipatorio respecto del contexto hace al mantenimiento preventivo y al cuidado de la salud de la organización. Ésta deberá asumir una modalidad participativa, integradora, que le permita afrontar ágilmente las condiciones cambiantes del medio ambiente. Estas condiciones o dimensiones pueden ser de varios tipos: legales, económicas, políticas, culturales, ecológicas, demográficas. Una buena lectura del contexto en que se mueve la organización le permitirá prevenir problemas futuros corrigiendo conductas y modificando su estrategia si fuere necesario.

Cada una de las dimensiones señaladas, si bien pueden estudiarse en sí mismas, siempre se presentan asociadas, interrelacionadas con las demás. Se han enunciado en función de un orden secuencial que se considera lógico, pero los problemas que plantea la realidad hacen que no necesariamente pueda respetarse el orden indicado. Muchas veces, sobre todo en caso de crisis, hay dimensiones que se presentan como críticas, reclamando su consideración prioritaria. En este sentido se aplica el criterio de emergencia o emergente a aquellas dimensiones más directamente relacionadas con la problemática actual. Así, por ejemplo, en un caso de crisis donde la causa determinante ha sido un cambio en las reglas de juego de la economía, habrá que prestar especial atención a las fuerzas condicionantes del entorno, sin descuidar, sin embargo, otras dimensiones internas de vital importancia como los grupos de poder –especialmente si tienen relación con ese entorno–, los recursos humanos y por ende las relaciones interpersonales. En función de la lectura de las distintas definiciones acerca del concepto de Organización, piense cuál es la que mejor se adecua a la realidad, en la actualidad.

1.1.2. Tipología organizacional Existen numerosas tipologías en las que pueden encuadrarse las organizaciones; éstas no necesariamente responden a una única categoría sino que pueden tener características correspondientes a distintos tipos. De acuerdo con su tamaño, las organizaciones pueden clasificarse en grandes, medianas y pequeñas, en función de determinados parámetros que generalmente son cuantitativos basados en la facturación anual de ventas según la actividad (comercial, industrial, agrícola ganadera, servicios). Esta tipología también admite la clasificación en función de la cantidad de personas que ocupa. Según su forma jurídica, una organización puede ser: sociedad anónima, colectiva, en comandita simple o por acciones, de responsabilidad limitada, asociación civil, cooperativa o sociedad de hecho. Una versión más simplificada de esta tipología admite una gran clasificación en sociedad por acciones o por cuotas partes societarias. 20


Desde el punto de vista del objetivo que persiguen podemos tipificarlas en: sociedades con fines de lucro y sociedades sin fines de lucro. Las primeras son las que comúnmente son conocidas como empresas y cuyo fin, en sentido general, es el de obtener ganancias. Las del segundo tipo no persiguen el lucro sino que sus objetivos pueden ser altruistas (caridad, beneficencia), de fomento (asociaciones barriales), las asociaciones profesionales que generalmente se conocen como organizaciones no gubernamentales (ONG) que han crecido significativamente en los últimos años, que tienen diversos fines y que generalmente suplen o colaboran con la acción del Estado en una determinada materia. También se las puede considerar en función de la actividad que realizan o el sector en el que se desempeñan. Encontramos así, organizaciones en el área financiera, agropecuaria, industrial, educativa, de salud, industrial, etcétera. Otra clasificación es la que las considera según el ámbito geográfico en el que se desempeñan: locales, nacionales, transnacionales, regionales, y globales. También según la relación que tengan con su entorno pueden clasificarse en: organizaciones adaptativas, que reaccionan hacia el entorno de forma reactiva a la manera de estímulo-respuesta; y las proactivas que son aquellas que se adelantan a los posibles cambios que puedan ocurrir en su contexto. Algunos autores proponen una tipología un poco más elaborada y de tipo intencional. Así por ejemplo, Talcott Parsons distingue cuatro tipos de organizaciones de acuerdo con su contribución a la sociedad: organizaciones de producción, que proporcionan bienes y servicios que la sociedad consume; aquellas que están orientadas hacia metas políticas, que garantizan que la sociedad alcance ciertos logros que considera valiosos, generando y distribuyendo el poder, como es el caso de los partidos políticos. Destaca, luego, las organizaciones integrativas, que persiguen la solución de los conflictos sociales, buscando que los distintos sectores de la sociedad trabajen juntos, como por ejemplo, los sindicatos. El último de los tipos que considera este autor es el de la organización de mantenimiento de patrones , que busca proporcionar continuidad social mediante actividades educativas, culturales y expresivas (Hall, 1996:42).

Cualquier organización puede ser clasificada por más de una de las tipologías que se han señalado en este punto pudiendo agregarse otras categorías si resultan útiles para algún fin específico. Las que se mostraron son algunas de las líneas de análisis posible para clasificar organizaciones tomando diferentes bases. Reconocer alguno de los rasgos comunes y distinguir sus diferencias posibilita una mejor comprensión de las organizaciones. 1.

Determine dentro de cuál o cuáles tipologías puede encuadrarse la organización que se describe en el texto siguiente: Martínez y Hnos. es una típica empresa familiar desde hace tres generaciones. Tiene una dotación de aproximadamente 500 personas. Su director es Eladio Martínez, ingeniero electrónico, especializado en instrumentos de medición. La empresa produce instrumentos de medida de varios tipos. La mayoría de los aparatos se vende a fabricantes 21


de equipamiento médico, automotriz y artículos para el hogar. La propiedad está constituida por tres hermanos y el capital accionario se distribuye de la siguiente manera: Eladio Martínez tiene el 60% y los otros hermanos el 20% cada uno.

1.1.3. Distintas concepciones de la organización

Las metáforas son modelos ideales construidos mediante analogías y que permiten abordar y analizar la organización desde distintas miradas.

La visión de la organización y de su forma de funcionamiento varía según la época y los diferentes autores. Para explicarlas se puede seguir el concepto de metáfora que Gareth Morgan aplica al estudio de las organizaciones y que describe como "construcciones mentales que ofrecen imágenes claras de có- mo podrían ser analizadas las organizaciones a fin de entenderlas mejor ". Las metáforas representan formas sistemáticas de pensamiento acerca de cómo se podría actuar en una situación dada. Es que pensamiento y acción están íntimamente ligados y por lo tanto influyen en cómo organizar. Se pueden superar muchos problemas normales aprendiendo a ver y a comprender a la organización recreando imágenes que permitan sugerir nuevos cursos de acción. El modelo formal

Es la típica forma de organización basada en la lógica, la razón, el orden y el control como ejes directrices, que Morgan define como metáfora mecanicista. Es la clase de organización nacida en las primeras décadas del siglo XX a partir de las propuestas de Taylor y de Fayol, donde todo accionar se subordinaba al método, a un nivel de detalle muy especificado, que apenas de jaba salida para la innovación y la creatividad y donde, prácticamente, el hombre era considerado como un engranaje dentro de una gran máquina. De estructura piramidal, con varios niveles que tenían perfectamente reglamentadas cuáles eran sus funciones, su autoridad y responsabilidad. Metafóricamente pueden imaginarse como máquinas donde cada pieza y engranaje encaja en el lugar correcto sin dejar nada librado al azar. Se caracterizaban por ser organizaciones cerradas al entorno, lo que de alguna manera era explicable dado que éste podía considerarse estable, y además el foco principal estaba puesto en el producto que imponían en los mercados donde operaban. Algunas consideraciones críticas acerca de este tipo de organizaciones son las siguientes: • Una visión simplista de la organización: todo estaba esquematizado y planificado al detalle, con una visión autocrática y dominante del poder y un control absoluto de las operaciones. • La dicotomía planificación-implementación: basada en la fijación de las funciones de planeamiento (fijar estrategias) e implementación (ejecutarlas). • Políticas de personal muy estructuradas: se ponía énfasis en las funciones y no en las personas, es decir, tendencia hacia la burocratización y un alto contenido de rutinas. • Como consecuencia de lo anterior demostraban una gran debilidad en cuanto a la enseñanza suministrada a los gerentes para aprender y pensar.

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La metáfora biológica

El tipo de organización descripta en el punto anterior, caracterizada como prácticamente cerrada al contexto donde colocaba sus productos y con una estructura que podemos caracterizar, desde el punto de vista de Morgan, como mecanicista, no puede sobrevivir en un contexto cambiante como el actual, caracterizado por la incertidumbre y por la complejidad. La metáfora biológica se basa en una estructura orgánica que toma a la organización como un organismo; se piensa en ella como un organismo vivo, dentro de un medioambiente del cual depende para la satisfacción de sus necesidades. Son organizaciones abiertas a su contexto. Toma a la biología como fuente de ideas para pensar sobre la organización, donde las relaciones y diferencias entre moléculas, células, organismos y especies son paralelas a aquellas de individuos, grupos, organizaciones y poblaciones. Al contrario de la organización tradicional orientada más a las tareas que a las personas, la metáfora biológica desarrolla la idea de que los empleados son personas con necesidades que deben satisfacerse. Comienza a perfilarse esta idea a través de los estudios de Elton Mayo, en la década del 30 del siglo pasado. Se basa en el enfoque sociológico de la "dinámica de grupos" y en la incidencia de lo informal sobre lo formal en las organizaciones. Se comienza a mostrar cómo las estructuras burocráticas, los estilos de mando autoritarios, y la organización del trabajo se podrían modificar para recrearse enriqueciendo tareas motivadoras que animasen al personal para ejercitar sus capacidades de creatividad y autocontrol. Es así, entonces, como el trabajo beneficiado con un estilo de dirección con mayor participación, democracia, y centrada en el empleado surge como alternativa a las organizaciones pensadas como máquinas. La visión sistémica

El enfoque de sistema aplicado a las organizaciones permite explicar el funcionamiento de las mismas; su gran aporte consiste en brindar la posibilidad de analizar los distintos aspectos (tecnológicos, sociales, formales e informales, procesos productivos, de información, etc.) como parte de un todo interrelacionado. Este planteo representa un importante avance en la comprensión del fenómeno organizacional en toda su dimensión. La organización tradicional era estudiada por los autores clásicos desde el punto de vista de los aspectos estructurales y gerenciales; los autores de las relaciones humanas ponían énfasis en el individuo y en la dinámica grupal; otras teorías estudiaron con más detenimiento algún aspecto específico de la organización (cultura, poder, información, etc.). En estos abordajes se perdía de vista el todo. Para profundizar en el aporte del enfoque sistémico para el análisis de las organizaciones es útil, primero, definir qué se entiende por sistema. Para C. Schoderberg un sistema es "un conjunto de objetos relacionados entre sí y con su ambiente de tal forma que forman una totalidad" (1964:11). Como todos los sistemas, las organizaciones poseen entradas (input) es decir insumos como materiales, energía o información y serán de diferente naturaleza según sean las actividades y características de la organización. Esas entradas son sometidas a un proceso de transformación que es el con junto de operaciones necesarias para obtener una salida (output) que sería el producto terminado o el servicio a prestar. 23


G.1.2.

ENTRADAS

PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN

SALIDAS

RETROALIMENTACIÓN

El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entrada - transformación - salida, llamados ciclos de eventos. Las entradas de información proporcionan al sistema señales sobre su funcionamiento en relación con el ambiente, lo que permite indicar la existencia de desvíos que deben ser corregidos. Este proceso, denominado retroalimentación o retroac- ción, supone la necesidad de dispositivos de control y la selección de un conjunto de códigos para representar las señales provenientes del ambiente. Por ejemplo, cuando se detectan fallas en un producto a través del control de calidad que se efectúa sobre el mismo, es posible determinar cuáles fueron sus causas y, en su caso, efectuar correcciones sobre el proceso productivo, sobre la capacitación del personal o sobre la calidad de los insumos según surja del análisis. Los sistemas están compuestos por subsistemas que interactúan entre sí, que para Kast y Rosenzweig son los siguientes: • Subsistema de valores y objetivos: integrado por los valores culturales que

•

•

• •

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orientan las decisiones de la organización, sus fines y sus objetivos grupales e individuales, presentes en la cultura organizacional. Subsistema estructural: corresponde al diseño de los flujos de trabajo e información, la división del trabajo, las normas internas de comportamiento y la autoridad. Subsistema psicosocial: corresponde a los aspectos vinculados con el personal, es decir, los niveles de motivación, las percepciones, actitudes y por ende conductas, los estilos de liderazgo, el poder y las comunicaciones, el grado de discrecionalidad que se asigna a las personas en la realización de sus tareas y las pautas de relación interpersonal. Subsistema técnico: vinculado con la combinación de conocimientos, instalaciones y equipos necesarios en el proceso de transformación. Subsistema administrativo o gerencial : tiene que ver con las funciones de integración y control de los subsistemas que componen la organización. Le corresponde evaluar las condiciones del contexto y establecer las estrategias que resulten más eficientes para mantener el equilibrio del sistema.


Se puede hacer una comparación de los subsistemas descriptos con las dimensiones de la organización que trata Schlemenson al considerar el concepto de organización, y prácticamente puede verificarse que existe una correspondencia con ellos, salvo el caso del proyecto que como idea de realización constituye el paso previo para el nacimiento de la organización.

Desde la visión sistémica, para el correcto funcionamiento de la organización los subsistemas componentes del sistema general debieran operar en equilibrio. La posibilidad de desvíos la brinda una retroalimentación adecuada basada en el control de los subsistemas. Prácticamente, éste es un proceso de autorregulación tendiente a mantener o recuperar el equilibrio. Tomando un término que tiene que ver con la necesidad del sostenimiento del equilibrio en el cuerpo humano, este proceso se conoce con el nombre de homeostasis . El tema se puede relacionar con las cinco disciplinas que caracterizan a la organización inteligente según Peter Senge. Para este autor, el pensamiento sistémico es la quinta disciplina que aglutina a las otras cuatro: una visión compartida que crea un compromiso a largo plazo; los modelos mentales con la apertura necesaria para desnudar las limitaciones a la manera de ver y entender la organización; el aprendizaje en equipo que desarrolla las aptitudes del grupo, para que trascienda y supere las perspectivas individuales y, por último, el dominio personal que alienta la motivación individual para aprender continuamente cómo nuestros actos pueden afectar a la organización. También, siguiendo a Morgan, se puede imaginar una organización inteligente como la actividad del cerebro. Así, las organizaciones pueden entenderse como cerebros del proceso de información del cual depende en mayor o menor medida su funcionamiento. Son asimismo, sistemas de comunicación y por ende, de toma de decisiones. Por analogía, entendiendo el comportamiento del cerebro se puede llegar a observar cómo sería el funcionamiento de las organizaciones. Las capacidades del cerebro ya están distribuidas en las organizaciones; todos los empleados tienen cerebro y las computadoras, en su funcionamiento, son similares a éste; por lo tanto, entendiendo al cerebro como base de información en el cuerpo humano a través de las conexiones neuronales y considerando que éstas son esenciales en la vida de las organizaciones, también se puede derivar que utilizándolas racionalmente y en forma inteligente las mismas pueden mejorar su aprendizaje.

El pensamiento sistémico permite comprender la esencia misma de la organización inteligente que es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla.

Piense qué otras metáforas le parecen a usted que podrían resultar de utilidad para estudiar una organización. • Considerando las ventajas del pensamiento sistémico ¿Cree usted que actualmente está suficientemente aplicado en las organizaciones? ¿Por qué? ¿Cuáles considera que son las barreras para su aplicación práctica? •

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1.1.4. La empresa como organización paradigmática Las personas, tanto individual como colectivamente, tienen necesidad de bienes para alimentarse, vestirse y habitar, y también de educación, de salud, de transporte, etc. Cualesquiera sean nuestras necesidades de bienes y servicios, somos incapaces de proporcionárnoslas por nosotros mismos; no tenemos más remedio que organizarnos para, de esa forma, satisfacer nuestras necesidades y las de los miembros de nuestro grupo. Las empresas son instituciones sociales integradas por capital y trabajo, como factores de producción y con la finalidad de realizar actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Su rol en la economía de un país es el de una unidad económica que tiene como cometido generar riqueza a partir de su actividad. En consecuencia, la empresa es sin lugar a dudas una organización. Como tal participa de todas las características y de varias de las tipologías señaladas hasta aquí, pero su fin es más específico que las organizaciones en general: la obtención de beneficios. Es decir, la empresa es una organización con fines de lucro. Este concepto es compartido por varios autores. Sin embargo, con una mirada más amplia, otros lo complementan con un fin de carácter social, como puede verse en la siguiente definición: El sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes para crear riqueza, asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención de beneficios directamente para dicha empresa e indirectamente para toda la comunidad. (Á LVAREZ, 1996:175). ❚❚❘ ❘❚❚

El planteo de P. Drucker, en cierta forma es coincidente ya que considera a la empresa como "un proceso social con finalidad económica y no un proceso económico con consecuencias sociales " (Drucker, 1998:42). Si bien en la empresa el beneficio es necesario para lograr su supervivencia, crecimiento y desarrollo, para lograrlo debe transformar el ingenio humano en bienes y servicios requeridos por la comunidad. La empresa coordina el capital y el trabajo y, valiéndose de un proceso, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Citando nuevamente a Drucker, la ganancia no es una causa sino un resultado; es el resultado del desempeño de la empresa en la comercialización, la innovación y la productividad, y puede considerarse como el premio concedido al riesgo de la incertidumbre. Con el correr del tiempo se han producido importantes transformaciones en las organizaciones en general y en las empresas en particular: en el diseño de sus estrategias, en sus estructuras, en sus procesos de trabajo y en la consideración de las relaciones humanas. Estas transformaciones son una consecuencia de la variabilidad en las condiciones ambientales en las que se mueven: cambios políticos, económicos, sociales, culturales. Una transformación paradigmática fue por ejemplo el cambio en los mercados que, por efectos de la globalización, pasaron a ser de simples y estables a complejos, en función de la incertidumbre que esa modificación tra jo aparejada.

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La empresa requerida en la actualidad es aquella que utiliza criterios de flexibilidad sobre la base de inversiones en innovación dura (máquinas y herramientas) y en innovación blanda (reconceptualización del funcionamiento de la organización de la empresa) apoyándose en la maximización de la calidad del producto y del proceso con una orientación hacia la satisfacción y lealtad del cliente. La empresa de hoy debe estar continuamente abierta al cambio del contexto en que se mueve, estar preparada para afrontarlo y mejor aún para anticiparlo y obrar en consecuencia. Esto implica nuevos paradigmas en el diseño de nuevas estrategias y cambios en las estructuras, en los roles de dirección y en la administración de los recursos humanos. Resumiendo, un aprendizaje continuo basado en el conocimiento, sin olvidar la responsabilidad hacia la sociedad. 2.

Tome como ejemplo una empresa que usted conozca. ¿Qué cambios efectuaría para adecuarla a las necesidades y cambios actuales en un contexto globalizado? DRUCKER , P. (1998),

1.1.5. Significación económica y social de la empresa

La gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas,

Capítulos 1, 2, 3, 5 y 6, El La empresa, según Juan Gerardo Garza Treviño, tiene objetivos económicos Ateneo, Buenos Aires, pp. 325, 37-52.

y sociales, externos e internos; el objetivo económico externo es producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, mientras que el interno es generar el máximo valor agregado y distribuirlo equitativamente. El objetivo social externo es contribuir al desarrollo integral de la sociedad en que vive, en cambio, el social interno es contribuir al pleno desarrollo de sus integrantes, propiciando tanto su bienestar como su desarrollo humano. Los objetivos económicos y sociales, tanto internos como externos, son inseparables, por lo que la empresa debe buscar integrarlos armónicamente. La esencia de la empresa no es explotar o especular sino comprometerse con sus objetivos económicos y sociales para lograr un elevado sentido de responsabilidad social y humana. Limitar los fines de la empresa a ser una organización productiva únicamente es degradarla a condiciones mínimas. Si la única función de la empresa fuera satisfacer demandas y ganar dinero estaría destinada a satisfacer solamente sus intereses egoístas. Atarla a la obtención de ganancias y rentabilidad es no comprender su verdadera naturaleza. Sobre este punto, según Drucker, para conocer la naturaleza de la empresa se debe partir de su propósito, que debe ser exterior a la empresa misma. De hecho, debe estar en la sociedad porque la empresa es un órgano de la sociedad. El cliente es el que determina la naturaleza de la empresa, porque el cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le permite perdurar. La empresa, desde el punto de vista social, tiene una responsabilidad hacia adentro que es la de cuidar a su gente manteniendo relaciones humanas adecuadas, y una responsabilidad hacia fuera que es la de contribuir a elevar la calidad de vida de la sociedad en la que actúa.

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La inversión más rentable

¿Se puede pensar que la brecha crecientemente cristalizada entre los más ricos y los más pobres del mundo se contraiga de manera súbita? Seguramente no es posible imaginar esto de manera global, pero que Warren Buffet se haya unido a Bill Gates para destinar la mayor parte de su dinero a la filantropía verifica esa hipótesis fantástica por un instante. Es muy sugerente que el hombre que destinó toda su profesión a analizar el modo de maximizar su capital elija el campo de la filantropía para realizar su última y mayor inversión. Porque fiel a su lógica, Buffet no dona meramente su dinero, sino que lo invierte. El componente estratégico que busca asegurar Buffet no es diferente que el de sus inversiones económicas: crear valor a largo plazo en lo invertido y maximizar el rinde del capital colocado. La diferencia es que se trata ahora de una inversión social, y de aquella que posiblemente le dé más satisfacción en su vida. En el caso de sus hijos, Buffet deseaba dejarles lo suficiente como para que puedan hacer cualquier cosa, pero "no tanto como para que no hagan nada". Y buscó cuidadosamente el sitio en el cual hacer su apuesta final. Mil dólares en Berkshire Hathaway, invertidos en 1965, se hubieran convertido en dos millones de hoy. Esto da una idea de lo que puede producir en el campo social la inversión de 37 mil millones de dólares, con la visión e inteligencia de la Fundación Gates detrás. Porque, de la misma manera que Buffet se aseguraba que las compañías que compraba tuvieran un gerenciamiento calificado, la donación se asegura que el trato del dinero tendrá un componente estratégico. La importancia que le otorga al gerenciamiento queda demostrado por uno de los cargos de la donación: que sean el propio Bill Gates o su mujer Melinda los que decidan cómo se utilizará el dinero. Que los dos exponentes máximos del capitalismo mundial encuentren el campo social como la zona más fértil para su dinero debería inspirar al mundo entero a reordenar sus prioridades. En particular cuando menos del 1% de lo que se gasta anualmente en armas podría educar a todos los chicos del mundo. El capitalismo se muerde así la cola: luego de una creación descomunal de riqueza, una fortuna vuelve nuevamente a la comunidad. Y todo sucede como si en el curso de su vida Buffet no hubiera sido más que su custodio. Por Enrique Valiente Noailles La Nación , Enfoques, 2/7/06, p.2

Durante mucho tiempo se identificó la responsabilidad social de la empresa con fines únicamente altruistas (apoyo a las artes, las letras, la música, etc.). Otro enfoque se centra en la responsabilidad que tiene la empresa en el cumplimiento de las leyes (con respecto a la ecología, por ejemplo). Considerar la responsabilidad solamente desde uno u otro concepto es limitarla en su función social. La empresa tiene un compromiso con la comunidad y con sus integrantes. Su función implica servicio. No es responsable sola28


mente ante los accionistas o socios ante los cuales está obligada a rendir cuentas. En la sociedad existen otros grupos de interés ( stakeholders) ante quienes debe responder. Estos grupos son sus empleados, los consumidores, proveedores, competidores, gobierno y todos aquellos con los cuales, de alguna manera, la empresa se relaciona. La responsabilidad de la empresa respecto de estos grupos puede ser enunciada de la siguiente manera: Empleados: tiene una responsabilidad inmediata con su gente, que constituye su capital. Su compromiso pasa por un trato digno, remuneración acorde con la tarea y su desempeño, motivación, capacitación, plan de carrera, fomento de la creatividad e innovación, protección de su salud, seguridad e higiene en el trabajo. Consumidores: la razón de ser de la existencia de la empresa son sus clientes. Por lo tanto, su prosperidad es posible sólo si se satisface eficazmente sus necesidades. El compromiso pasa por mantener la calidad ofrecida, rápida respuesta y cumplimiento de garantías. Proveedores: es necesario que se establezca una relación formal basada en la confianza y el cumplimiento, asumiendo una actitud veraz e íntegra. Competidores: responsabilidad en el cumplimiento de reglas de juego claras y respeto a los principios éticos. Gobierno: si bien generalmente la relación es compleja, como la empresa debe trabajar para la comunidad donde está inserta debe cumplir con sus deberes como organización desde el punto de vista legal, y ofrecer su contribución en las áreas en que sea necesario su aporte.

El ejercicio de esa responsabilidad social debe compatibilizar los intereses de los individuos (la sociedad) y los intereses de los empresarios. Esa relación sociedad-organización se vincula directamente con la evolución de la sociedad y la influencia que ésta tiene sobre el accionar de las organizaciones. La empresa debe comprender esta nueva exigencia y tener auténtico interés por la sociedad como algo fundamental en su conducta. 3.

A continuación se resume el pensamiento de Milton Friedman sobre el tema de la responsabilidad social de la empresa: "La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus utilidades [...] Sólo los individuos tienen responsabilidad social, la cual pueden cumplir en su propio tiempo y con sus propios recursos. Los administradores superiores tienen que ser responsables, primero que todo, ante sus empleadores que son los dueños del negocio. Manejando los intereses de una firma como agente de los dueños, el gerente general tiene que maximizar las utilidades, y hacerlo legal y éticamente. Gastar las utilidades corporativas en objetivos sociales es equivocado porque esto equivale a imponer un impuesto sobre un dinero que pertenece a la compañía, a sus empleados y a sus accionistas. Los gerentes generales deben saber claramente que su objetivo principal es optimizar las utilidades corporativas; no les incumbe a ellos la responsabilidad de gastar las utilidades en necesidades sociales." B OWER , J. (1995), Oficio y Arte de la Gerencia , Vol. II, Bogotá, p. 195.

DRUCKER , P. (1998), La gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas , Capí-

tulo 26, El Ateneo, Buenos Aires, pp. 235-240.

¿Está usted de acuerdo con esa orientación? Justifique su respuesta. 29


R OBBINS, S., COULTER , M. (2005), Administración , Capítulos 1, 2 y 5, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 2 a 47; 98 a 104.

1.2. La Administración como disciplina En este apartado trataremos de caracterizar a la Administración como disciplina independiente; para ello, recordaremos sus orígenes a principios del siglo XX, consideraremos los aportes que recibió de otras disciplinas y finalmente trataremos de precisar su estatus epistemológico. También veremos, a través del aporte de los principales autores, la evolución del pensamiento administrativo.

1.2.1. La aparición de la Administración En el apartado anterior hemos definido el concepto de organización, analizado los elementos componentes y las principales características de un tipo de organización paradigmática desde la perspectiva de la Administración: la empresa. Para algunos autores la organización constituye el objeto de estudio de la Administración pero, desde otra perspectiva, la Administración no estudia la organización (tarea de la sociología) sino que le suministra teorías y procedimientos que le permitan alcanzar su propósito. El desarrollo de la administración como disciplina según menciona Federico Frichknecht en el prólogo de la edición argentina de La Gerencia de Peter Drucker, ha pasado del proverbio tradicional que la identificaba con "hacer que se hagan las cosas" al estudio de actividad administrativa centrada en la decisión y en la influencia. De administrar cosas se ha pasado a administrar personas y de ahí a administrar información. El autor citado, agrega que la Administración ayuda a gobernantes y gerentes a encarar la inmensa responsabilidad de organizar el trabajo humano. De acuerdo con esta definición podemos ubicar el origen de l a disciplina más allá de su aparición formal a principios del siglo XX, como consecuencia de la segunda revolución industrial. Antecedentes históricos

Podemos decir que hay una rica historia de la Administración antes de su aparición formal como disciplina independiente; la práctica de la administración ha acompañado al hombre desde la primitiva división del trabajo, donde éste se procuraba el alimento a partir de la caza en colaboración con otros hombres y la mujer cuidaba de los hijos, de las provisiones y del fuego. A nuestro ejemplo le sigue un proceso gradual de domesticación de animales y de especies vegetales dando lugar a asentamientos y un desarrollo progresivo de la agricultura, con la consiguiente necesidad de fijar límites a las tierras y de controlar el agua. El progreso de las pequeñas comunidades y aldeas, las transformó en urbes, organizadas a partir de excedentes económicos, de una jerarquía de clases y de un sistema político. En la antigüedad clásica, con el desarrollo de los pueblos que circundaban el mediterráneo, bajo la hegemonía 30


de Grecia y luego de Roma, aparecen nuevos elementos que reglan la convivencia social. Aunque la esclavitud es la gran base de la actividad productiva, surgen formas de trabajo rentado, comienza el uso de la moneda, se incrementa el intercambio comercial y la organización social se torna más compleja. Con los griegos aparecen nuevas formas de gobierno y con los romanos una estructura de dominación de base militar pero apoyada en una burocracia administrativa y política. Desaparecido el imperio romano, el poder se reparte entre reyes, señores feudales y religiosos. La expansión del cristianismo, en sus primeras épocas, abarcó rápidamente los límites del imperio, y con el transcurso de los siglos, la Iglesia Católica conformó una estructura organizativa tan simple como efectiva para operar a nivel mundial bajo una autoridad única: el modelo que H. Mintzberg (1989) denomina organización misionaria. El feudalismo, por su parte, dio lugar a una forma de organización que se extendió a casi toda Europa. El nacimiento de los estados nacionales puede caracterizarse como el resultado de una contienda entre distintos poderes militares asentados sobre núcleos agrícolas. En la medida que se fue desarrollando el intercambio comercial, aparecen los mercaderes y artesanos que van conformando una nueva estructura social; es el origen de la burguesía. El intercambio y la expansión ultramarina consolidaron los estados nacionales bajo la forma de monarquías absolutas que predominaron entre los siglos XV y XVIII. El ciclo concluye con las revoluciones burguesas de fines del siglo XVIII y principios del XIX, sustentadas en las ideas del liberalismo en lo político y económico y en el positivismo con importante influencia en el pensamiento científico. La aplicación de los descubrimientos científicos al desarrollo tecnológico da origen a una transformación de los procesos productivos y a cambios sociales y económicos significativos. La primera revolución industrial se encuentra asociada al uso del vapor como energía, a la utilización del carbón como principal combustible y a nuevos métodos de metalurgia; la segunda revolución estará caracterizada por el reemplazo del trabajo artesanal por la producción en serie. La Administración como una nueva disciplina

La revolución trajo aparejados grandes cambios: fuerte proceso de industrialización y de concentración económica en la producción y en la banca, desarrollo de la clase trabajadora, movimientos migratorios y concentraciones urbanas y, en materia política, los sistemas democráticos de gobierno. Alrededor del año 1900 se dan las condiciones para la aparición de una nueva disciplina preocupada por investigar las condiciones de la productividad. Dentro de este marco contextual, Frederick W. Taylor publica en 1911 su libro Principios de Administración Científica, que constituye el primer intento de construcción de una teoría administrativa, partiendo de la experiencia concreta del trabajo fabril. Contemporáneo de Taylor, Henri Fayol es considerado otro de los padres de la Administración. Su obra Principios de Administración Industrial y Gene- ral se publica en 1916 y propone una visión más amplia de la empresa, donde además de las operaciones productivas distingue otras de igual significa-

Frederic W. Taylor (18561915) nació en los Estados Unidos. Después aplicar con éxito al Colegio de Harvard, debió abandonar los estudios por problemas de salud; recuperado, después de un aprendizaje como mecánico en una pequeña firma, ingresa a la Midvale Steel donde realiza una rápida carrera desde capataz a jefe de ingenieros. En 1883, luego de realizar estudios nocturnos, se diploma como ingeniero mecánico y en 1889 pasa como asesor a la Bethlehem Steel y comienza a publicar en la revista de la American Society of Mechanical Engineer. En 1901, se retira por causas de salud y se dedica a difundir su pensamiento que queda expuesto en su libro Princi- ples of scientific management . Su pensamiento, fuertemente resistido, está basado en la eliminación de pérdidas de tiempo y materiales en los procesos productivos, mediante un método y no en hombres excepcionales (Scheid, 1983). Henri Fayol (1841-1925) Egresa de la Escuela de Minas de Saint-Etienne como ingeniero. Ingresa con 19 años en una empresa minera, donde culminará su carrera como Director General. Escribió tres libros sobre tecnología de minas y de la hulla y, en 1916, Administration industrielle et générale en el que se basa su reputación como administrador. Propone una formación en administración, comercialización y finanzas frente a la preparación eminentemente técnica de los directivos de su época. Para Fayol la falta de una enseñanza administrativa se debe a la falta de doctrina; justamente será reconocido como uno de los padres de la administración por su contribución al desarrollo de la teoría administrativa.

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ción como las comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Asimismo, formula una serie de principios generales aplicables a la organización de todo tipo de empresas. A las propuestas de estos autores considerados clásicos, le siguen los aportes de sus continuadores y también de otros autores que enfocan la realidad del trabajo en las organizaciones desde otras perspectivas, como la de las relaciones humanas, la burocrática, la conductista y la sistémica; todas ellas desarrolladas en el período entre las dos guerras mundiales. Se irán agregando a la lista autores como E. Mayo, C. Barnard, H. Simon, M. Weber, A. Etzioni y K. Lewin, entre otros. La Segunda Guerra Mundial marcará un hito en la evolución de la disciplina como consecuencia del desempeño de la industria manufacturera norteamericana durante la guerra, con altos estándares de productividad y calidad. Además, una serie de técnicas desarrolladas para el campo militar bajo la denominación de investigación operativa , pasarán –finalizado el conflicto– a aplicarse en el mundo empresario. En el Plan Marshall para la reconstrucción europea y del Japón, la administración constituyó una herramienta central. El interés por esta disciplina se extendió rápidamente en los países en desarrollo como la India y Brasil y en cierto modo también alcanzo a los países del mundo comunista. Hasta 1940 la Administración no se enseñaba en las escuelas destinadas a la formación en temas empresarios, o se lo hacía bajo la forma de ingeniería, contabilidad o finanzas, pero no como una disciplina específica. Pero, en el período de posguerra se percibió claramente que la administración es un factor fundamental del desarrollo económico y social, y se organizaron escuelas e institutos de administración y los libros de la especialidad, principalmente de autores norteamericanos, comenzaron a traducirse y difundirse por el mundo. En los últimos cincuenta años, la sociedad en los países desarrollados se ha convertido en una sociedad de organizaciones. Todas las tareas socialmente significativas, trátese de la actividad económica, de la educación, de la atención de la salud, de la investigación o de la defensa, se confían a organizaciones y la calidad de vida de cada individuo depende cada vez más del desempeño de dichas instituciones. Por eso creemos en la necesidad de la disciplina y en su ejercicio responsable. Si las instituciones de nuestra sociedad pluralista no actúan en un marco de autonomía responsable, desaparecerán el individualismo y una sociedad en la cual existe la oportunidad de que la gente se realice […] La tiranía es la única opción de las instituciones autónomas, competentes y eficaces. La tiranía reemplaza por un jefe absoluto al pluralismo de las instituciones […] Sin duda produce bienes y servicios, pero lo hace a tropezones, con despilfarro, en un nivel inferior, y con un costo exorbitante de sufrimientos, humillación y frustración. Por consiguiente, conseguir que nuestras instituciones se desempeñen de un modo responsable y autónomo y en un elevado nivel de realización es la única salvaguarda de la libertad y la dignidad en la sociedad pluralista (DRUCKER, 1998:IX). ❚❚❘ ❘❚❚

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1.2.2. Diferentes aportes disciplinarios En el apartado anterior, al referirnos a la consolidación de la Administración como una disciplina independiente, hemos mencionado distintos enfoques desde la visión de ingeniería de los pioneros Taylor y Fayol hasta la perspectiva social y sistémica de sus seguidores. En el recorrido de la evolución que haremos en el siguiente apartado veremos que, si bien la variedad de autores y de puntos de vista han dificultado la categorización epistemológica, la madurez de la disciplina la ha hecho ineludible para la gestión de las organizaciones. La diversidad de miradas tiene que ver con el propio campo de estudio de la administración. La comprensión integral de los modos de funcionamiento de las organizaciones requiere una perspectiva integradora del conocimiento desde todas las dimensiones de la actividad humana. Desde una visión actual la organización constituye un medio donde se desarrollan procesos económicos y sociales, en el marco de un ambiente con el que mantiene permanentes intercambios. En consecuencia, algunas de las cuestiones centrales a considerar serían: • Los efectos de las actividades individuales en el desempeño conjunto, con énfasis en cuestiones como productividad, eficiencia y calidad. • La influencia de la organización sobre el comportamiento de los individuos; aquí estarán presentes los temas de cultura, autoridad y liderazgo. • Los efectos recíprocos de la interacción de la organización con su entorno; de esta interacción dependerá la supervivencia de la organización e involucrará cuestiones éticas y de responsabilidad social. La problemática descripta nos lleva a aceptar una multiplicidad de enfoques y una permeabilidad de las fronteras de la disciplina para encarar su solución. Esta perspectiva interdisciplinaria nos lleva a describir los aportes más característicos. Economía

Los aportes de la economía son significativos tanto desde la perspectiva macro como microeconómica. Desde lo macro se explica el comportamiento de las variables que rigen las transacciones económicas y, por lo tanto, permiten interpretar el escenario en el que se mueven las organizaciones, mientras que desde el enfoque micro se analizan las cuestiones que relacionan precios y costos en relación con mercados y competidores. El componente económico aparece en la sociedad con la más rudimentaria forma de división del trabajo, es decir, cuando la gente abandona la situación de autosuficiencia y comienza a intercambiar los frutos de su trabajo. Nace así el nexo económico y también el conflicto entre el trabajo como medio de vida y el trabajo como costo de un empleo dado o de una industria (G ILLI, 1999:36). ❚❚❘ ❘❚❚

El principio de división del trabajo como base de la organización del traba jo, nos remite a Adam Smith y a su obra The Wealth of Nations , donde la ventaja económica de la especialización se atribuye al hecho de que la destreza aumenta con la práctica, y este concepto constituirá la piedra angular de la producción en serie y, en consecuencia, de la Segunda Revolución Industrial. 33


Max Weber (1864-1920), cursó estudios de derecho en Heidelberg y en Berlín; obtuvo su título de abogado y de doctor. Fue profesor en Friburgo y luego en Heidelberg. En 1903 comienza su actividad como editor y a publicar sus propios trabajos. De ideas originales para la época, se opuso a las ideas de Marx y Hegel; a partir de 1930 analizó la evolución de las civilizaciones a través de estudios sobre las religiones y la historia económica y compendia sus ideas en libros como La ética protestante y el espíritu del capitalismoy Econo- mía y Sociedad . Weber observa el incremento de la burocracia en todo tipo de organizaciones y concibe un modelo racional estructurado formalmente para el logro de objetivos específicos (SCHEID, 1983).

Herbert Simon (19162004) se doctoró en ciencias políticas; participó en investigaciones sobre la administración pública en la Universidad de Berkeley con foco en la efectividad de los métodos de administración local. Comenzó su carrera docente como profesor de ciencias políticas, y luego del éxito de su libro Administrative be- havior –publicado en 1947– comienza la enseñanza en administración y luego en psicología y en ciencias de la computación. Esta diversidad de temas se aprecia también en su cuantiosa obra (trabajos de investigación, artículos y libros); sin embargo, es posible encontrar una constante en la preocupación de Simon: el estudio de las implicancias económicas, psicológicas y de organización en la toma de decisiones. Sobre estos temas publicará en colaboración con R. Cohen, R. Cyert y J. March; obtuvo por sus trabajos el Premio Nobel en economía.

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Para la "administración científica" de Taylor la clave de la eficiencia se asienta justamente en la división del trabajo como forma de facilitar el aprendizaje del trabajador mediante el fraccionamiento y la repetición de la tarea. También Fayol presentará la división del trabajo como el primero de sus principios de administración, fundamentando que la reducción del número de actividades sobre las cuales recaen la atención y el esfuerzo trae como consecuencia la especialización. Sociología

Desde tiempo inmemorial el trabajo ha sido un medio de integración humana. En la sociedad actual de empleados y trabajadores, donde las grandes concentraciones urbanas no permiten remitirse a la vida comunitaria, la satisfacción de las necesidades sociales se centra en las organizaciones. El aporte de la sociología al análisis del trabajo en las organizaciones surge en la década de 1920 como reacción al enfoque tradicional; Mayo y sus colaboradores descubren que la productividad no estaba sólo determinada por la capacidad física y por el estímulo económico sino por la capacidad social. El hombre, como animal gregario, junto con la obtención de los medios de subsistencia procurará el reconocimiento de sus semejantes. Otro aporte sustantivo de la sociología es el de Max Weber quien se ocupó en su obra de la distribución del poder entre los estamentos de la organización y la posibilidad de legitimar su uso. Para este autor el problema central de la organización radica en cómo controlar el comportamiento individual de manera que se eleve al máximo la efectividad y la eficiencia y, simultáneamente, se reduzca al mínimo la insatisfacción que produce esa necesidad de control. En toda organización moderna, poder y economía están vinculados, ya que la distribución de recompensas económicas entre los miembros requiere una autoridad central que decida cómo se utilizarán los recursos disponibles. Este proceso distributivo pone de manifiesto relaciones de poder entre la administración y la fuerza de trabajo, que compiten por sus respectivas participaciones en el producto total disponible (GILLI, 1999: 37). ❚❚❘ ❘❚❚

Psicología

Los problemas relacionados con las actitudes, el aprendizaje o la motivación del trabajador, aparecen junto con el proletariado industrial, pero su estudio desde la perspectiva psicológica recién comienza con los autores conductistas. Con los estudios de Herbert Simon sobre el comportamiento administrativo surge un nuevo enfoque de la teoría administrativa. Su análisis se centra en los procesos de toma de decisiones. A partir de allí la preocupación central es el límite entre los aspectos racionales y no racionales del comportamiento humano; el hombre administrativo, para Simon, decide de acuerdo con una racionalidad limitada. Las ciencias del comportamiento tienen una profunda influencia en l a administración, especialmente a partir de los estudios de la motivación humana de McGregor, Maslow y Herzberg. El administrador necesita conocer los mecanismos motivacionales para la adecuada conducción de las personas. También resultan significativos los aportes en el conocimiento de las comunicaciones y la cultura organizacional.


Teoría General de Sistemas

La Teoría General de Sistemas puede calificarse como un enfoque metadisciplinario ya que impactó desde el punto de vista metodológico sobre distintas disciplinas y en forma significativa sobre la administración. La formulación de la teoría se debe al biólogo Ludwig von Bertalanffy en la década de 1950 y se apoya en principios tales como totalidad, diferenciación interna y jerarquía que permiten construir un lenguaje común a distintas disciplinas. Esta teoría es incorporada a las ciencias sociales por Parsons y al campo de la administración por Barnard. Las implicancias en el campo de la administración son de significativa importancia ya que proporciona una nueva visión de los problemas organizacionales en contraposición con el antiguo enfoque del sistema cerrado. Su carácter integrador y abstracto y la posibilidad de comprensión de los efectos sinérgicos, posibilitó el desarrollo de modelos explicativos y sirvió de base a nuevos desarrollos teóricos. Otros aportes

Pueden mencionarse otras disciplinas que aportan conceptos, modelos y herramientas para el desarrollo del conocimiento administrativo. Por ejemplo, la antropología social (influencia de cuestiones culturales), filosofía (valores y responsabilidad), matemática (formulación de modelos), etcétera. La multiplicidad de aportes y miradas del fenómeno organizacional dificultó la definición de un campo de conocimiento diferenciado para la administración. Si bien su foco está en la gestión organizacional, debe esforzarse por incorporar no sólo sus propios desarrollos, sino también los desarrollos paralelos de las disciplinas vinculadas con la organización.

A través del tiempo, la Administración ha recibido el aporte de distintas disciplinas (ingeniería, economía, sociología, psicología, etc.) que han posibilitado distintas miradas del fenómeno de las organizaciones, pero estos aportes se han integrado en una tecnología que, a partir de esos conocimientos y los desarrollos propios, pretende guiar la gestión en función de los objetivos organizacionales.

1.2.3. Estatus epistemológico Para March y Simon (1969:5) cualquier intento de recopilar en un conjunto coherente todo lo escrito sobre organización debe resolver –entre otros– el problema de la falta de un lenguaje común en las obras especializadas. En efecto, si hacemos un relevamiento de las definiciones de Administración, observamos que existe una marcada confusión en cuanto a su categorización. Sucesivamente, la Administración fue considerada ciencia (Taylor); arte (Fayol); sistematización de prácticas (Thompson); teoría (Simon); etcétera. Dilucidar si la Administración es una ciencia, una técnica o un arte, no es cuestión trivial ya que nos permitirá ubicarla dentro del campo general del conocimiento y establecer sus requerimientos desde el punto de vista metodológico. En nuestro análisis partiremos de dos posiciones que corresponden a autores con suficiente predicamento: Herbert Simon y Mario Bunge. En El comportamiento administrativo, Simon propone la construcción de una ciencia de la administración, siguiendo las pautas neopositivistas, elimi-

La epistemología es la disciplina que estudia los fundamentos y métodos del conocimiento científico.

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nando el elemento ético de la proposiciones; las proposiciones serán científicas en tanto se puedan aplicar los términos de verdad y de falsedad en el sentido fáctico. Si bien en la obra citada y en Modelos de Hombre el autor busca formular una teoría demostrando el contenido empírico de los fenómenos, en Cien- cias de lo artificial la tesis central afirma que hay ciertos fenómenos que son artificiales en un sentido específico: sistemas que por sus objetivos se adaptan al medio en que viven. Simon, desde este enfoque actual, afirma que el mundo en que vivimos es más un mundo creado por el hombre –un mundo artificial– que un mundo natural. La ingeniería y la medicina –da como ejemplo– no se ocupan de lo necesario, sino de lo contingente, no de cómo son las cosas, sino de cómo podrían ser; en otras palabras del diseño, y crear una ciencia del diseño equivale a crear una ciencia de lo artificial. Esta calificación de la administración como ciencia de lo artificial se vincula con el logro de objetivos que no son meramente cognitivos; los objetivos son estados del mundo a obtener, no existentes en el momento de su planteo. La artificialidad interesa principalmente a sistemas complejos que viven en medios complejos (SIMON, 1979: 11). ❚❚❘ ❘❚❚

También en el papel de los objetivos se funda la argumentación de Bunge que en su artículo "Status epistemológico de la administración" considera a la misma como una técnica. Afirma que el quehacer científico, sea básico o aplicado, se propone averiguar cómo son las cosas, mientras que el técnico inventa cosas nuevas o bien busca la manera de controlar (manejar, administrar, mejorar, etc.) cosas ya conocidas. Bunge habla de "administrotécnica" y la define como la técnica científica que: 1) Estudia las actividades y relaciones administrativas que tienen lugar dentro y entre los sociosistemas. 2) Emplea el método científico así como resultados de investigaciones en psicología y ciencias sociales básicas y aplicadas. 3) Se propone optimizar en algún respecto el funcionamiento de los sociosistemas (BUNGE, 1981:1149). ❚❚❘ ❘❚❚

Este autor agrega que el hecho de que la administración sea una técnica, no impide que se formulen modelos matemáticos y que se diseñen experimentos para poner a prueba su verdad o falsedad. Dichos modelos serán específicos o parciales antes que generales. Aportemos ahora una tercera opinión a la discusión: La teoría de la organización como ciencia acerca de la administración no debe interesarse tanto en las propiedades declarativas de los sistemas administrativos tales como consistencia y decibilidad, sino más bien en los aspectos procesales que conducen a instrucciones efectivas: los sistemas administrativos deben ser interpretables como para prescribir tareas (F RICHKNECHT, 1979:19). ❚❚❘ ❘❚❚

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Precisa el autor que la tarea de administrar consiste en diseñar organizaciones que permitan a las instituciones alcanzar sus propuestas y resolver los obstáculos que plantea el ambiente; esta idea de diseño se relaciona con la propuesta de Simon en Ciencias de lo artificial. Si bien Frichknecht habla de ciencia, al precisar el objeto de estudio la asemeja mucho al concepto de conocimiento técnico dado por Bunge. Del análisis de estas tres propuestas queda claro que no podemos comparar la administración con otras disciplinas científicas como por ejemplo la física o la biología, y hoy es aceptado considerar la administración, al igual que la medicina y la ingeniería, como una tecnología científica según la define Bunge. No obstante, ciertos autores y tratados mantienen la pretensión de ciencia. Esta dificultad surge siempre que se mide con precisión un fenómeno administrativo, quizás con un cronómetro, y se hace la tentativa de expresarlo en términos matemáticos. Es entonces cuando la administración comienza, en una forma limitada, a asemejarse a la física, y la gente cae en la tentación de considerar que en un sentido amplio puede llegar a ser igual a ella (M ORRIS, 1974:4). ❚❚❘ ❘❚❚

A medida que la administración amplía su ámbito para incluir distintas perspectivas teóricas –como veremos en el siguiente punto– esa amplitud hace más difícil la precisión de su dominio como un campo disciplinar diferenciado y, en consecuencia, su caracterización epistemológica.

1.2.4. Evolución del pensamiento administrativo Como vimos, la disciplina nace asociada a los cambios económicos y sociales en los albores del siglo XX. Si bien en un principio la preocupación se centró en las condiciones de la productividad industrial, el gran desarrollo posterior del capitalismo dio origen a nuevas teorías que tratan de dar solución a los problemas derivados de la profundidad de los cambios producidos. Muchas de estas teorías fallaron ya que no llegaron a aplicarse empíricamente; otras sirvieron como ejemplo o modelo de organización y fueron aplicadas con éxito en su momento, para ser luego reemplazadas por otras más ajustadas a las nuevas condiciones. Se reseñarán a continuación aquellas que representaron, en su tiempo, un avance importante para la Administración. La teoría clásica

Se la conoce comúnmente como la Escuela Clásica y fue un producto genuino de un gran movimiento generado principalmente dentro de las grandes empresas con el objeto de obtener un cambio sustantivo en sus niveles de productividad y eficiencia y delinear, a la vez, herramientas y formas de organización y control más racionales. Dentro de este marco conceptual surge la administración científica fundada por Frederick Taylor, quien en su libro Principios de la Administración Cien- tífica intenta construir una teoría de la administración, partiendo de la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los operarios. Mencionaremos aquí sólo lo sustancial de este enfoque. 37


El reclamo de Taylor, que consideraba al trabajador como un simulador de trabajo dado que lo creía un holgazán innato a quien había que enderezar, fue muy claro: la dirección debía comprometerse en todas las partes del proceso productivo, es decir, antes de su puesta en marcha, durante su ejecución y en la fase inmediatamente posterior. Sus propuestas fueron muy precisas. En la fase previa debía atenderse: • El estudio sistemático de los procesos de trabajo para determinar los mejores métodos a utilizar. • La selección "científica" y el entrenamiento del personal. • La determinación previa de los estándares de producción a alcanzar por cada trabajador por unidad de tiempo. • La utilización de un sistema de remuneración conocido como pago a destajo, que recompensa la producción que alcanza el estándar fijado, más un plus por los rendimientos que lo excedieran. • La adecuación de los sistemas de control a nuevas pautas más estrictas. • La generación de las condiciones de trabajo necesarias para asegurar el logro de los estándares previstos. En la etapa de la ejecución: • La promoción de la participación y cooperación activa del operario. • El asesoramiento y la supervisión idónea en el sentido de que el que supervisa debía conocer más de la tarea que el que la ejecuta. Posteriormente: • Asegurar que lo ejecutado correspondiera a lo previsto. • Tomar las medidas correctivas que fuera necesario aplicar. Esta teoría fue bastante criticada en su momento. Idalberto Chiavenato (1992) señala las principales críticas que le fueron hechas a las propuestas y a los resultados generados en su puesta en práctica: mecanicismo, superespecialización del operario, visión microscópica de hombre, ausencia de comprobación científica, estudio incompleto de la organización, limitación del campo de aplicación, etcétera. Contemporáneo de Taylor, Henry Fayol es considerado uno de los fundadores de la administración moderna. Su obra de mayor trascendencia fue Principios de la Administración Industrial y General. Fayol se preocupó por definir las funciones básicas de la empresa, los elementos de la administración (planeamiento, organización, mando, coordinación y control), y también los llamados principios generales de la administración, como prescripciones universales para ser aplicados en cualquier tipo de organización. A partir de sus aportes se conformó una visión integrada de las empresas, a través de la llamada organización formal, algunas de cuyas características son: • División del trabajo: manera mediante la cual un proceso se descompone en pequeñas tareas. • Especialización: implica la simplificación de tareas, atribuyendo a cada puesto de trabajo tareas simples y repetitivas. • Jerarquía: cuya misión es dirigir y controlar todas las actividades para que cumplan armoniosamente sus respectivos objetivos. • Distribución de autoridad y responsabilidad: que conlleva la delimitación explícita de áreas de autoridad y responsabilidad, cuya esencia es la necesidad de utilizar la autoridad para exigir que las tareas sean ejecutadas. 38


• Racionalismo : comportamiento de acuerdo con las normas lógicas

prescritas. A las ideas de Fayol se le pueden formular varias críticas: • Propone un enfoque extremadamente simplificado de la organización formal (relaciones pautadas, regladas, preestablecidas) y, en cambio, deja completamente de lado la organización informal (espontánea, que no coincide necesariamente con la jerarquía ni con los canales jerárquicos de comunicación). • Carece de trabajos experimentales capaces de dar una base científica a sus afirmaciones y principios; su enfoque es sumamente mecanicista. Efectúa un análisis incompleto de la organización y la visualiza como si fuera un sistema cerrado, es decir sin relación con el contexto en el que actúa. No obstante, al mismo tiempo, se rescata su carácter de pionero en el tratamiento de la problemática de las tareas de dirección, de los temas básicos de la estructura organizacional y de los avances en cuanto a cómo afrontar la esencia de la administración. La escuela de las Relaciones Humanas

Paralelamente al desarrollo de las teorías clásicas, otros investigadores intentaban aplicar conocimientos de la Psicología (Ordway Tead y Mary Parker Follet) y de la Sociología (Chester Barnard) a la teoría administrativa. Aparece la sociología del trabajo, que propone explicar el comportamiento humano en el trabajo. El fundador de esta teoría o escuela fue Elton Mayo, que inició en 1927 una experiencia en la Western Electric Company situada en el barrio de Hawthorne (Chicago), buscando descubrir las causas que limitaban la productividad, a partir de la medición de la influencia de factores ambientales en la eficiencia de los operarios y del estudio de la productividad y de los accidentes de trabajo. Estas experiencias duraron cinco años y se demostró que el rendimiento en el trabajo tiene directa relación con la interacción social. El objetivo fundamental de Mayo era lograr la armonía dentro de la empresa a partir de vincular la productividad con el estado de ánimo de los trabajadores, el análisis de las relaciones personales dentro de un grupo y de los grupos entre sí y buscar diferentes maneras de dirigir al personal. Buscaba mejores métodos para conseguir una elite administrativa, y para conservar un buen estado de ánimo entre los obreros. A partir de la experiencia de Hawthorne se desarrolló una nueva concepción respecto de la naturaleza humana: el hombre social. Negando la postura del homo economicus tradicional, se resaltó la importancia de las vinculaciones con el sector obrero y el valor para el operario del sistema social de trabajo. Paralelamente, se verificó que la formación y los procesos de grupo pueden ser dirigidos a través de algún estilo de liderazgo y comunicación.

Mayo incluye el análisis de los procesos informales, que básicamente son espontáneos, surgidos de los usos, costumbres, tradiciones, ideas, normas sociales, sentimientos, antagonismos y estilos de vida que van más allá del ámbito y horario laboral, en contraposición a los procesos formales, que son esencialmente lógicos, surgidos de disposiciones previamente establecidas.

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Si bien es cierto que la teoría de las Relaciones Humanas ha hecho importantes aportes desde la sociología –como el concepto y la dinámica de grupos y la crítica a los modelos formales por deshumanizados–, también ha sido criticada en su momento por el hecho de desarrollar una sutil estrategia para engañar a los operarios con el objeto de hacerlos trabajar más y exigir menos. Esta manipulación tendía a modificar el comportamiento del empleado a favor de los objetivos del empresario. La teoría de la burocracia y el estructuralismo

Max Weber fue el principal exponente de esta corriente de pensamiento basado en la sociología de la dominación que proyecta un modelo de organización y control social denominado Modelo Burocrático. Entiende por do- minación, la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos específicos. Plantea que existen tres tipos puros de dominación legítima: • De carácter racional: que descansa en la creencia en la legitimidad del orden establecido y de los derechos de mando de los llamados, por ese orden, a ejercer la autoridad. También se la conoce como legal y el ejemplo clásico es el de la persona que por su aptitud para un cargo ha sido elegido y aceptado para desempeñarlo. • De carácter tradicional : que descansa en la creencia en la santidad de las tradiciones desde tiempos lejanos y en la legitimidad de los señalados por esa tradición para ejercer la autoridad que conlleva. Es el caso de la monarquía. • De carácter carismático: que descansa en el poder de referencia respecto de una persona por su ejemplaridad, conocimientos y atributos personales. Es el caso de un líder que logra imponerse por sus cualidades personales.

El eje del modelo es el poder legal, que se ejerce por medio de un cuadro administrativo burocrático, que debe reunir ciertas condiciones: estar en jerarquía administrativa rigurosa, poseer competencias expresamente fijadas, tener calificaciones profesionales que justifiquen su nombramiento, estar ligado a la empresa mediante un contrato, ejerciendo su cargo como su única profesión, con un salario determinado, con una perspectiva de "carrera" dentro de la organización y el sometimiento a una dura disciplina y vigilancia administrativa. Deben existir descripciones minuciosas de las tareas de cada uno para imposibilitar diferentes interpretaciones. Estas normas tienen poder de coacción y deben estar escritas detalladamente. La división y especialización del trabajo funciona como límite preciso de la responsabilidad, con derechos y autoridad explícitos. Algunos autores como P. Blau, A. Etzioni, T. Scott y J. Thompson, orientados hacia la teoría de la burocracia, trataron de conciliar las propuestas de la teoría clásica y de las relaciones humanas dando origen al estructuralismo, en la década de 1950. Quienes adhirieron a esta corriente de pensamiento estaban orientados hacia la sociología organizacional e idearon un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional. Su principal aporte ha sido el estudio acerca de la influencia del ambiente considerando que las organizaciones son sistemas abiertos en constan40


te interacción con su medio ambiente. Hasta entonces, las teorías administrativas se habían ocupado del estudio de los aspectos internos de la organización dentro de lo que llamamos sistema cerrado. En realidad, se la puede considerar como una teoría de transición hacia la posterior teoría de sistemas. La teoría de los neoclásicos

Revisa, amplía y mejora las ideas de Taylor y Fayol. Surge en las décadas de 1940 y 1950. Se basa en la necesidad de utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica, eliminando las exageraciones y distorsiones típicas de cualquier teoría pionera, condensándolos en otros principios actualizados, que han tenido vigencia en las décadas posteriores. Esta teoría puso énfasis en: • Los resultados y objetivos como orientadores de la acción. • La práctica de la administración basada en la aplicación relativa y no absoluta de los postulados principios clásicos de la administración: unidad de mando y especialización; autoridad y responsabilidad; línea y staff ; alcance del control. • Las funciones del administrador: el planeamiento, la organización, la dirección y el control. Entre los principales referentes encontramos a Luther Gulick, Lindall Urwick, James Mooney, William Newman. Estos autores trataron de dar respuesta a los problemas de dirección de empresas, especialmente en materia de organización y control. La teoría de la organización

A partir de los trabajos de la dinámica de grupo desarrollados por Kurt Lewin (todavía en su fase de propulsor de la teoría de las relaciones humanas) y los análisis sobre la sociología funcional del grupo, Chester Barnard fue el primero que ideó una estructura sistemática para el estudio de las motivaciones humanas en la organización. De su aporte y de los estudios de Herbert Simon sobre el comportamiento administrativo, surge una nueva configuración de la teoría administrativa, también conocida como conductismo. Precisamente con Simon se instala definitivamente la Administración como campo del conocimiento con identidad propia. Su teoría del comportamiento vino a significar un nuevo enfoque dejando de lado las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores. El énfasis está puesto en las personas. Simon señala como elementos primordiales de ese comportamiento a los procesos decisorios. Según este autor: La tarea de "decidir" se extiende a la organización administrativa total, lo mismo que la tarea de "hacer": en realidad se encuentra íntimamente ligada con esta última. Una teoría general debe incluir principios de organización que aseguren una toma de decisiones correcta, de la misma manera que puede incluir principios que aseguren una acción efectiva (S IMON, 1979: 3). ❚❚❘ ❘❚❚

Para Simon el hombre trata de ser racional aunque sólo lo consigue de una forma limitada. El hombre administrativo, como lo denomina, busca sólo la manera satisfactoria y no la mejor manera de hacer un trabajo. El comportamiento administrativo es satisfaciente y no optimizante, pues este hombre 41


toma decisiones, sin poder buscar todas las alternativas posibles. En consecuencia, lo que constituye la preocupación central de la teoría administrativa es el límite entre los aspectos racionales y no racionales del comportamiento humano. Es lo que denomina el principio de la racionalidad limitada. Esta teoría ha sido enriquecida con el aporte de otros autores como D. McGregor, A. Maslow y F. Herzberg, quienes ampliaron el concepto de motivación en las organizaciones. En la medida en que las organizaciones presionan para alcanzar sus objetivos, privan a los individuos de la satisfacción de sus objetivos personales, y viceversa. Los autores de esta corriente presentan una serie de modelos y proposiciones para evitar los efectos negativos del conflicto. Mac Gregor es el autor de la Teoría X , en la que plantea un punto de vista tradicional sobre la dirección y el control y de la Teoría Y , en la que se integran los intereses individuales con los objetivos de la organización. A este proceso se lo conoce con el nombre de alineación. La teoría de los sistemas

El concepto de sistemas tiene su origen en la formulación de la Teoría General de Sistemas en la década de 1950 por parte de un grupo de científicos de distintas disciplinas, entre los cuales se destaca el biólogo Ludwig von Bertalanffy. Este autor, junto con el economista K. Boulding, el matemático A. Rapoport y el fisiólogo R. Gerard, funda en 1954 la Sociedad para la Investigación General de los Sistemas. Paralelamente a la concepción de von Bertalanffy y en el mismo sentido, Norbert Wiener daba origen a la cibernética como ciencia que brinda conexión a las demás, basándose en la idea de que los seres vivos o las máquinas son esencialmente sistemas de procesamiento de mensajes, a través de procesos mecánicos, fisiológicos, psicológicos o combinaciones de ellos. Otros autores como Johnson, Kast y Rosenzweig, reconocen la importancia de esta teoría en función de la complejidad a la que han llegado las organizaciones. Señalan: El vasto crecimiento en tamaño, complejidad y diversidad de operaciones en las organizaciones modernas de negocios ha creado funciones administrativas excesivamente difíciles, pero necesarias, para el éxito de las empresas. Nuestra tarea señala que las actuales empresas de negocios en gran escala deben aplicar el concepto de sistemas para hacer frente a las crecientes complejidades y a la proliferación de las operaciones. Entonces, proporciona un marco de referencia dentro del cual el gerente puede integrar sus operaciones en una forma más efectiva (J OHNSON , K AST Y ROSENZWEIG , 1971:7). ❚❚❘ ❘❚❚

Se define como sistema a un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes, y delineado por límites identificables de su ambiente (contexto en el que actúa). Este concepto proporciona un modelo para el análisis y diseño de las organizaciones y cuyas principales características son: • Diferenciación interna: existencia de subsistemas o componentes, es decir, todo sistema está compuesto por partes interrelacionadas que cumplen distintas funciones. • Totalidad: también presentada como holismo, sinergia, gestalt; el todo es 42


más que la suma de las partes. Lo que explica el funcionamiento es la combinación, el modo de relación de los elementos. • Límites: que lo separan al sistema de su ambiente y que funcionan como filtros de entradas y salidas y mantienen un grado de autonomía e interdependencia respecto de la intrusión de las influencias ambientales. • Jerarquía: las partes o componentes se ordenan según distintos niveles de integración y de control. Uno de los aportes fundamentales de esta teoría es hacer hincapié en el entorno en el que la organización existe, acentuando la importancia de la capacidad de detección de los cambios que se operan en el mismo para desarrollar respuestas estratégicas adecuadas. Esta orientación motivó una fantástica ampliación en la visión de los problemas organizacionales en contraposición al antiguo enfoque tradicional de sistema cerrado. Su carácter integrador y abstracto y la posibilidad de comprensión de los efectos sinérgicos de la organización son, realmente sorprendentes. La teoría de la contingencia

Esta teoría destaca que las características de las organizaciones son variables dependientes del ambiente y de la tecnología. El primer concepto es característico de las organizaciones abiertas a su entorno. Con respecto al segundo es evidente que todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. La tecnología puede considerarse como variable ambiental en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas de su ramo de actividad. Entre los autores que han contribuido a este enfoque se puede considerar a: Burns y Stalker, Woodward y Lawrence y Lorsch. Pero, sin lugar a dudas, el que mejor sintetiza la relación entre la forma organizativa y los factores de situación ha sido H. Mintzberg. Convencido del agotamiento de la visión clásica y neoclásica, Mintzberg busca una visión integradora: las configuraciones estructurales no son colecciones de partes componentes que pueden ser agregadas o eliminadas a voluntad; deben tener coherencia interna y, además, la forma resultante deber ser consistente con la situación de la organización. Como factores contingentes menciona: el ambiente, la tecnología, el poder, la edad y el tamaño de la organización (GILLI, 2000:163). ❚❚❘ ❘❚❚

A partir de 1980 surgen nuevos modelos de administración, que no cobraron el estatus de escuelas, pero que constituyen nuevas líneas de pensamiento sobre el funcionamiento de las organizaciones y su ajuste a los requerimientos del contexto. Estos nuevos enfoques se desarrollarán en el siguiente apartado. 4. a.

b.

GILLI, J. J. y col., (1999), Administración, conceptos y procesos claves , Capítulo 3, Editorial Docencia, Buenos Aires, pp. 57 a 83.

Mencione y explique brevemente las similitudes y diferencias que considera importantes entre los siguientes autores: F. Taylor y E. Mayo; E. Mayo y H. Simon y H. Simon y M. Weber. ¿Cuál es el principal aporte de la Teoría de Sistemas al estudio de las organizaciones? 43


1.3. La gestión administrativa En este último apartado de la primera unidad veremos cómo fue evolucionando la concepción y la organización de la empresa a través del tiempo, desde las formas de trabajo manual a la empresa altamente tecnificada. Ubicados en la empresa, describiremos los distintos tipos de operaciones y las funciones administrativas clásicas y, también los criterios de efectividad, eficiencia, calidad y competitividad que guían la gestión. Finalmente, describiremos los desafíos que plantea la realidad empresaria actual y el cambio de paradigmas teóricos en materia de información, de planeamiento estratégico, de la agregación de valor en los procesos y del rol del factor humano.

1.3.1. Evolución de la organización empresaria Las organizaciones y por ende las empresas –según el momento en que les tocó vivir– han sufrido las transformaciones producidas en la Administración en función a las distintas concepciones teóricas. La Administración surge como disciplina independiente en el siglo XIX, si bien han existido indicios y antecedentes desde mucho tiempo antes. Así, ya las organizaciones tribales y luego los clanes tenían cierto tipo de organización que aunque muy rudimentaria les servía para sobrevivir y canjear los excedentes de producción, netamente agrícola, con otras tribus o clanes. Es decir, el factor fundamental era la tierra. En la Edad Media existió una forma de organización que caracterizó a casi toda Europa occidental: los gremios, con artesanos organizados en corporaciones representativas, que tenían como objeto, entre otras cosas, garantizar la calidad de la mano de obra, ejercer influencia política y en especial, aunque no siempre con éxito, regular los precios y los jornales de los traba jadores. El trabajo era netamente manual y se organizaba sobre la base de una estructura de maestros y artesanos. En el siglo XVIII, con la Revolución Industrial y sus innovaciones tecnológicas el panorama cambia radicalmente, aunque aún no puede hablarse del concepto de empresa como lo entendemos hoy día. El industrial escocés Robert Owen (1771-1858) se convirtió de hecho en el primer gerente. En su fábrica textil de Lanark, durante la década de 1820, abordó por primera vez los problemas de la productividad y la motivación, de la relación del trabajador con el trabajo, del trabajador con la empresa y del trabajador con la administración, hasta hoy considerados los problemas esenciales de la administración. Pasaría mucho tiempo antes de que Owen tuviera sucesores, para ello fue necesaria la aparición de la organización en gran escala. El fenómeno se dio, alrededor de 1870, en dos lugares: América del Norte, donde Henry Towne (1844-1924) delineó lo que podría entenderse como el primer programa de administración. Con él comienza la preocupación sistemática por determinar la relación entre tareas y el trabajo de la administración. Por la misma época, en Alemania, Georg Siemens (1829-1901), con la transformación del Deutsche Bank en la principal institución financiera de Europa continental, diseñó por primera vez una organización eficaz, elaboró las tareas de la alta dirección, y comenzó a abordar los problemas básicos de la comunicación y la información dentro de la empresa. 44


En la década de 1880 Frederick W. Taylor (1856-1915), el ingeniero norteamericano, inició el estudio del trabajo y, paralelamente, en Francia Henry Fayol (1841-1915) concibió para una mina de carbón, que para esa época era una empresa de magnitud, una estructura organizativa integral y desarrolló el primer enfoque racional de la organización empresaria basado en principios de organización.

Ambos enfoques, si bien orientados hacia un mismo fin, tienen sus diferencias. Taylor pone el énfasis sobre la lógica, el orden y la jerarquía. Tiene un enfoque más microscópico que Fayol ya que mientras la teoría administrativa, según este autor, describe la forma en que deben estructurarse las organizaciones, la dirección científica describe la forma en que deben estructurarse tareas específicas de la organización para incrementar la eficiencia de su cumplimiento. Este tipo de organizaciones se caracterizaron por ser muy centralizadas y se desempeñaron en un entorno totalmente estable poniendo foco en el producto que imponían en el mercado, con una orientación muy marcada hacia la tarea, donde las personas eran consideradas meros engranajes de la máquina productiva (metáfora mecanicista). Un ejemplo típico es el de la empresa automotriz de Henry Ford. Unos años más tarde, con Max Weber nace una nueva teoría aplicable a las organizaciones. En su libro Economía y Sociedad, presenta un modelo de control social denominado burocracia. Este modelo está pensado para las grandes organizaciones públicas y busca el control mediante un esquema jerárquico, basado en normas y, en consecuencia, fuertemente regulador del comportamiento de los agentes. Según Drucker, el período entre las dos guerras mundiales fue una época de estancamiento, durante la cual la más elevada meta concebible por un gobierno o una economía era el retorno a las condiciones del pasado, es decir al período preguerra. Sin embargo, bajo el aparente estancamiento el trabajo continuó y precisamente durante estos años surge la forma de organización concebida por Pierre S. du Pont (1870-1954) para la compañía du Pont y por Alfred P. Sloan (h) (1875-1966) para General Motors, que crearon el principio de organización de la nueva gran empresa: el principio de la descentralización . Después de la Segunda Guerra Mundial se comienza a tomar conciencia de que la comercialización también es una función empresaria fundamental, aunque no todavía la función esencial. Pero recién hacia fines de la década de 1960 o a principios de la de 1970 se comienza a ver claramente su importancia; a partir de entonces, en la década de l980 se hicieron aportes importantes a fin de adaptar la respuesta de la organización a los cambios que venían produciéndose. Así, la teoría de la estrategia competitiva , creada por Michael Porter, se refiere a la forma en que los gerentes pueden influir en las condiciones de una industria cuando actúan como competidores, proveedores, compradores, etcétera. A partir de la década de 1990, especialmente con la globalización, la situación cambió y las principales organizaciones e instituciones a las que es necesario administrar ya no son las empresas manufactureras, ni las compañías que elaboran un solo producto ni las que operan en un solo país o en un mercado estable. La orientación hacia las empresas de servicios es cada vez mayor y también es rápido el avance de organizaciones no empresariales.

Por sus reclamos, sus apetitos y sus valores, el mundo entero –desde el punto de vista económico– se ha convertido en un centro comercial de carácter global.

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En función de la evolución señalada anteriormente ¿Qué conocimientos y competencias debería reunir el gerente de una empresa en la actualidad?

1.3.2. Áreas de actividad y funciones En el apartado 1.2.3., al hablar del estatus epistemológico de la administración concluimos, de acuerdo con la definición de Mario Bunge, que se trataba de una técnica (o administrotécnica como la denomina dicho autor) y como tal busca manejar, mejorar, controlar recursos y actividades de forma de posibilitar los propósitos de una organización y resolver los obstáculos que les plantea el contexto. En otras palabras, la administración se ocupa de la gestión. Citando a Unamuno podríamos decir: "para novedad los clásicos". Cuando se habla de áreas y de funciones de una empresa, la referencia obligada es Henri Fayol, quien dice que el arte de gobernar una empresa no significa otra cosa que asegurar la marcha de seis tipos de operaciones esenciales: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. En efecto, si observamos la organización actual de cualquier empresa veremos que esas operaciones aparecen necesariamente asociadas a sus áreas o departamentos. Si bien la evolución de la teoría administrativa ha dado relevancia, a posteriori a otras áreas como investigación y desarrollo, recursos humanos, calidad, etc., la nomenclatura básica no ha variado. Veamos el significado de esas operaciones: • Las operaciones técnicas, como las denomina Fayol, se centran en el área productiva de las empresas y comprenden el proceso de fabricación o transformación de un insumo en un producto final. Pero también debemos incluir dentro de este tipo a todas aquellas tareas necesarias para la prestación de un servicio, donde tal vez el principal insumo es la mano de obra o, en un sentido más actual, el conocimiento o habilidad necesarios para satisfacer una necesidad o demanda social. • Las operaciones comerciales, junto con las anteriores, constituyen las actividades fundamentales de una empresa. Comprenden las acciones requeridas para detectar las necesidades de los clientes, hacer conocer nuestros productos y servicios, efectivizar la venta, asegurar su entrega y por último ofrecer servicios de posventa. También tienen carácter comercial de compras; Fayol las clasifica así, pero en la actualidad aparece como un área diferenciada ya que la negociación tiene características diferentes y distintos responsables. • Las operaciones de seguridad, en el sentido estricto de la clasificación, tratan de la protección de los bienes y de las personas; es decir, constituyen una función típica de apoyo y, en la organización actual, han avanzado más allá de la protección. Hoy hablamos de servicios al personal y de su desarrollo, de funciones de auditoría, de seguridad informática o de calidad entre otras. • Las operaciones de contabilidad, en un sentido restringido, comprenden las cuestiones de control de inventario, registro, balance, costos y estadísticas. En un sentido amplio implican el manejo de la información del resto de las operaciones y constituyen la base indispensable para las decisiones y el control de las mismas. • Por último, aparecen las operaciones administrativas. 46


Este constituye el principal aporte innovador de Fayol: un tipo de trabajo específico que identifica como administrativo y descompone en: previsión, organización, mando, coordinación y control y cada uno de estos términos ha quedado incorporado definitivamente al vocabulario académico y práctico de la disciplina. • La previsión tiene como objetivo escudriñar el porvenir para formular previsiones a corto y largo plazo y, a partir de allí definir un programa de acción que abarca todas las operaciones de la empresa. Fayol considera que esta función es más indispensable cuanto mayor es el grado de variabilidad del negocio. • La organización tiene por objeto dotar a la empresa de los elementos necesarios para su funcionamiento, tanto en lo referido a recursos físicos (edificios, maquinaria, herramientas) como a la dotación humana. Estos requerimientos están en relación directa con el tamaño de la empresa. La magnitud de la dotación y la forma de organizar su trabajo debe corresponderse con las necesidades de la empresa. • A partir del mando se pondrá en funcionamiento el recurso humano y como tal es una función que le compete a la dirección de la empresa y a los distintos estamentos de la línea media –gerentes, jefes, supervisores, etc.– Para el correcto desempeño del mando se requiere tener presente el propósito y la organización de la empresa; conocer las características y capacidades del personal a cargo; dirigir la tarea del personal y motivarlo para asegurar su desempeño; ser creativo y responsable y, lo más importante, predicar con el ejemplo. • La coordinación es la acción tendiente a sincronizar las distintas actividades que se realizan en la empresa teniendo siempre presente un objetivo general. En palabras de Fayol: ligar, unir y armonizar todos los esfuerzos. • Por último, el control consiste en comprobar si todo se ejecuta de acuerdo con el programa y los procedimientos adoptados y las órdenes dadas, es decir, que cierra el círculo con las funciones anteriores de previsión y mando. La genialidad de Fayol –y por ello es uno de los padres de la Administración– fue concebir un nuevo tipo de operación –administrativa– diferenciada de las operaciones técnicas, comerciales, contables, financieras o contables. Según este autor: Así comprendida, la administración es ni un privilegio exclusivo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa; es una función que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. La función administrativa se distingue netamente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirla con el gobierno (F AYOL, 1973: 149). ❚❚❘ ❘❚❚

Esta cita nos permite establecer tres condiciones, que se han mantenido a través del tiempo y de las modas, y que caracterizan la administración como disciplina: • La primera y más directa se diferencia de las demás operaciones necesarias para el funcionamiento de una empresa, es decir, tiene identidad propia; quien la practica no hace economía, ciencia de la conducta o cuantificación, aunque utiliza dichas disciplinas como instrumentos. Según Drucker es una función genérica que afronta las mismas tareas en todas las organizaciones y en distintas formas de sociedad. 47


• No es un privilegio del gerente; es una función que se reparte entre los

niveles de una organización: todos los puestos, salvo los muy especializados y rutinarios de la base operativa, tienen algún componente administrativo, en el sentido de planificar, organizar, coordinar y controlar. Claro que la proporción varía, el cargo de un gerente general tendrá un componente preponderantemente administrativo, mientras que un cargo de supervisión en el sector de planta, tendrá un gran contenido técnico y algún componente administrativo, fundamentalmente mando y, en menor medida, coordinación y control. • Por último, la diferencia entre administración y política. Gobernar es conducir la organización hacia el fin para el cual ha sido creada, asegurando la mejor marcha de las distintas operaciones y el mejor uso de los recursos disponibles. Gobierno o dirección, en términos administrativos más usuales, implica fijar el rumbo y mediar con el ambiente en el que se desenvuelve la organización. Las dos funciones son necesarias y complementarias. En la literatura actual encontramos que las funciones descriptas subsisten con algunas variantes. Para algunos autores, se transforman en cuatro: planificación, organización, dirección y control; para otros las tres más representativas son: planeamiento, mando y control. Pero más allá de las diferencias de número y de denominación, subyace la propuesta de Fayol. En el desarrollo de las unidades siguientes de esta carpeta, trataremos: • La función previsión bajo la denominación más corriente de planeamiento considerando integrada a la misma la coordinación, toda vez que el presupuesto, como elemento táctico, es a su vez el principal elemento de coordinación. • El diseño organizativo como una ampliación de la función de organización incluyendo la distribución de niveles de autoridad y la asignación de tareas a personas –estructura organizativa– y, además, la definición de los procesos operativos básicos. • La dirección del personal como una visión ampliada de la función de mando; para ello, trataremos la naturaleza e importancia del factor humano y los procesos de liderazgo, motivación y comunicación. • Terminaremos nuestro recorrido con los sistemas de información y control para describir el nexo indisoluble entre el control y la información necesaria para realizarlo. 5.

TODO MÚSICA S. A . es una empresa comercial dedicada a la compraventa de CD, casetes y equipos electrónicos. Por tratarse de una em-

presa de alcance nacional, tiene un gerente general de quien depende un área comercial organizada en dos regiones (norte y sur) de las cuales dependen 50 sucursales diseminadas por todo el país. Las áreas de Contabilidad, Finanzas, Compras y Recursos Humanos –que también dependen del gerente general– se encuentran en la casa central localizada en la ciudad de Buenos Aires. La empresa tiene un asesor en organización y sistemas y una auditoría interna. a. Clasifique las áreas y sectores mencionados en el caso dentro de los cinco tipos de operaciones que propone Fayol. b. ¿Qué puesto de los mencionados tiene mayor componente de trabajo administrativo? 48


1.3.3. Los criterios para la evaluación de la gestión La gestión administrativa, más allá del contenido que hemos definido en el punto anterior, debe cumplir con ciertos requisitos de desempeño que han ido variando en el tiempo y que se han ido incorporando como criterios o reglas de la "buena administración" según ha ido evolucionando la teoría. Así, la idea de productividad y sus asociadas efectividad y eficiencia fue preocupación del pensamiento clásico y neoclásico. En la década de 1950, se afianza el concepto de calidad, primero en el management japonés y luego en occidente; a partir de la década de 1980 el concepto toma distintas connotaciones: excelencia, agregación de valor, calidad total, six sigma o competitividad. En el siguiente desarrollo veremos el significado de estos criterios y cómo han ido apareciendo en el tiempo. Productividad

El concepto de productividad y el de eficiencia aparecen expuestos en Principios de la Administración Científica de Taylor para quien la máxima prosperidad del empresario debía coincidir con la mayor prosperidad para el empleado, ya que éstos últimos, motivados económicamente, cuanto más producían más cobraban y, a su vez, la mayor producción beneficiaba al empresario.

Six sigma es una herramienta creada para mejorar los procesos de manufactura, que se extendió a los procedimientos transaccionales y administrativos internos con el fin de lograr ahorros significativos de costos y mejoras en la calidad de los productos y de los servicios.

O, para expresar lo mismo de manera diferente; que la mayor prosperidad sólo puede existir como resultado de la mayor productividad posible de los hombres y de las máquinas del establecimiento, es decir cuando cada hombre y cada máquina están rindiendo la mayor producción posible; porque a menos que los hombres y las máquinas estén produciendo diariamente más trabajo que aquellos de los competidores, resulta evidente que no podrá pagarse a los obreros salarios más altos que los que ellos abonan (TAYLOR, 1973: 12). ❚❚❘ ❘❚❚

Más allá de la simplificada idea que sobre la motivación humana tenía este autor, lo cierto es que define la productividad asociándola a cantidad producida por hombres y máquinas. Es decir que se trata de un concepto principalmente asociado a las tareas técnicas o productivas, aun cuando podría extendérselo también a la prestación de servicios o al trabajo de oficina. Justamente la propuesta "científica" trataba de eliminar las causas que limitaban la producción y confiaba en la capacitación y el desarrollo de las facultades de cada individuo para realizar el trabajo, al ritmo más rápido y con el máximo de eficiencia. Aparece aquí el concepto de eficiencia que constituye una exigencia adicional a la mayor producción, según analizaremos a continuación. Eficiencia

Si bien Taylor utiliza el término “eficiencia”, no lo diferencia de su concepto central de “productividad”. La “prosperidad” del empresario aumentará con la mayor producción, pero éste es sólo un factor a considerar en la ecuación de resultados; el ingreso será el producto de la cantidad vendida por el precio unitario, pero para determinar el resultado final, necesitaremos considerar el costo de los productos que hemos vendido. 49


Aquí toma sentido sentido hablar hablar de eficiencia, eficiencia, es decir, decir, la relación relación entre lo producido ducido y su costo o, en otras palabra palabras, s, el proceso proceso productivo productivo será será más eficiente cuando se produce optimizando la cantidad de recursos utilizados. La eficiencia puede lograrse disminuyendo la cantidad de materia prima utilizada, la eliminación del desperdicio desperdicio o de simplificaciones simplificaciones en el proceso productivo. Pero también son importantes las horas-hombre aplicadas a la producción y aquí, la reducción reducción puede puede lograrse lograrse por la capaci capacitació tación, n, la facilitación de los métodos de trabajo o una adecuada motivación. Este criterio ha sido observado por Simon quien sugiere que debe ser ampliado tanto para las empresas como para los entes gubernamentales y sin fines de lucro toda vez que intervienen factores no mensurables en términos monetarios, como por ejemplo la satisfacción satisfacción de los trabajadores o el daño al medio ambiente ambiente (Simon, (Simon, 1979:165). También Mintzberg retoma el tema y dice que el problema no reside en la definición del término sino en el uso que se hace del concepto. En la práctica, y muchas veces veces también en la teoría, teoría, se asocia eficiencia eficiencia exclusivamente exclusivamente con los costos económicos, económicos, mientras que los costos sociales sociales no se consideran; esto permite que muchas veces los intereses económicos desplacen a los sociales, sociales, y así la eficiencia eficiencia gana mala reputación reputación (Mintzberg, (Mintzberg, 1991:394). 1991:394). Efectividad

Los autores clásicos consideraron los vocablos ‘efectividad’ y ‘eficiencia’ como sinónimos; es Peter Peter Drucker quien en la década de 1970, en su libro La señala que una organiza organización ción Gerencia, Gerencia, tareas, tareas, responsa responsabilida bilidades des y prácticas, señala tiene que ser ser primero efectiva, es decir, decir, tiene que hacer hacer lo que corresponde; esto será el fundamento de su éxito, mientras que la eficiencia eficiencia es un requisito mínimo de subsistencia luego de que se ha alcanzado el éxito. La efectividad parte de la comprensión sobre qué es la empresa y cuál es su mercado, mercado, es decir, decir, cuáles son las oportunidades de producir ingreso ingreso y de modificar las características de los productos y mercados actuales –de innovar. innovar. Esto no significa menosprecio por la eficiencia –los costos–; pero el eje de la efectividad pasa a identificar los productos o mercados capaces de producir resultados extraordinarios. La efectividad está relacionada con la tarea de la administración de establecer la misión y objetivos teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas del mercado y también también las potencialidades potencialidades internas internas de la organización, organización, es decir, decir, si se cuenta con los recursos necesarios, necesarios, capacidades capacidades humanas, tecnología tecnología apropiada o fondos para hacer frente al negocio (G ILLI et al, 1999:90) 1999:90).. ❚❚❘ ❘❚❚

Así, relacionamo relacionamoss la efectividad efectividad con el cumplimien cumplimiento to de una misión, pero para que sirva como referente del desempeño, la misión debe complementarse con metas cuantificadas. En el mismo mismo sentido, Chiavenato (1992) introduce introduce el término eficacia como la medida de cumplimiento de los objetivos; relaciona los beneficios con el capital invertido, invertido, con el activo total o bien con las ventas. Calidad

El concepto de calidad no es fácil de definir; genéricamente podríamos asociarlo a la apreciación de que una cosa es mejor mejor que otra, pero en las organizaciones productivas, esta apreciación se concreta concreta respecto de las especiespecificaciones técnicas del producto o del servicio prestado. 50


El concepto tradicional de la calidad está asociado a la inspección del producto al fin del proceso de fabricación, fabricación, en aspectos aspectos tales tales como como peso, volumen o consistencia. Pero a partir de Edward Deming se amplía la perspectiva; este autor propuso la aplicación de métodos estadísticos para el control y además, capacitar capacitar a quienes debían aplicarlos y analizar los resultados. resultados. Posteriormente, Deming aplicó y profundizó su teoría teoría en el Japón en la década década de 1950, 1950, junto junto con otros otros expertos expertos como como Juran, Juran, Feigenbaum Feigenbaum,, IshikaIshikawa y Shingo. Todos ellos contribuyeron a la reconstrucción de posguerra y a la difusión posterior en el resto del mundo. El mejoramiento de la calidad o mejora continua procura una elevación constante de las especificaciones mediante la fijación de estándares más altos, no sólo para el ámbito de producción sino para todas las áreas de la empresa. El concepto de calidad total reconociendo que la satisfacción del cliente resulta del del conjunto de actividades de la empresa empresa (producción, ventas, logística y servicio de posventa); posventa); así surge el concepto de calidad total que queda asociado a la excelencia empresaria. A fines de la década década de 1980, 1980, la International Standards Standards Organization, Organization, da un paso más y lanza las normas de gestión de la calidad que son conocidas como ISO; estas normas contienen un conjunto de principios para documentar y medir los procedimientos; quienes cumplen con tales principios pueden obtener la acreditación correspondiente. La acreditación de calidad de un proceso permite la articulación de la empresa con otras empresas y da la seguridad de que la calidad responde a un determinado estándar y que se mantendrá en el tiempo. Competitividad

En un mundo de complejidad tecnológica y globalización globalización crecientes, las medidas de productivid productividad, ad, eficiencia eficiencia o calidad, calidad, como un valor absoluto absoluto referido referido exclusivamente a la empresa, son necesarias pero no suficientes. suficientes. Para evaluar nuestra capacidad para competir competir,, no sólo en el mercado local sino también mundial, deberemos comparar comparar nuestros nuestros indicadores indicadores con los de los competidores. La competitividad es un emergente sistémico entre productividad y posicionamiento externo. Una empresa será competitiva si es capaz de ganar porciones crecientes de mercado y para ello requerirá considerar simultáneamente neamente una serie serie de factor factores: es: precios precios,, costos, costos, calidad, calidad, productos productos y serviservicios de clase mundial, mundial, agregación agregación de valor, valor, etcétera. etcétera. Para Porter Porter (1990), una de las fuentes de la competitividad es la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo sus actividades. Las empresas generan valor para sus clientes a través de una serie de procesos como el diseño de nuevos nuevos productos productos,, las ventas, ventas, la producción producción o los servicios servicios de posventa; en ellos debemos evaluar los atributos atributos de efectividad, efectividad, calidad y eficiencia para compararnos con nuestros competidores. El término competitividad aparece asociado a la empresa, empresa, ya que es ésta ésta la que debe competir. competir. Sin embargo, es obvio que la competitividad competitividad de las empresas se ve limitada y afectada por las acciones de política económica que adopta cada país. Una agenda política que promueva la competitividad competitividad de las empresas, empresas, debe contemplar: una estrategia estrategia de inserción inserción regional y mundial, infraestructura de servicio servicioss (camin (caminos, os, energí energía, a, comuni comunicac cacion iones, es, seguri seguridad dad), ), una polític políticaa científica y educativa que facilite el aumento de la calidad y el nivel tecnoló51


gico de los distintos escalones de la cadena productiva. Además es importante que esta agenda sea sistémica sistémica e institucionalizada, institucionalizada, es decir, decir, que sea integral y se mantenga en el tiempo.

¿Qué relación puede establecerse entre productividad y eficiencia y entre estos dos criterios y competitividad?

1.3.4. Las nuevas realidades y sus desafíos Si nos preguntamos cuál es el contexto en el cual funcionan las organizaciones, múltiples indicadores y desarrollos teóricos teóricos nos indican indican que el cambio acelerado está generando, junto con el aumento sustancial sustancial de la actividad económica, económica, un escenario escenario caracterizad caracterizadoo por la complejidad, complejidad, la inestabilidad inestabilidad y la incertidumbre. La escala global maximiza maximiza las interdependencias, interdependencias, la matriz tecnológica se modifica hora a hora y la revolución de las comunicaciones traslada en tiempo real y a todas partes las transformaciones. Trataremos de analizar estos factores y su impacto sobre las organizaciones. La escala global

Si bien siempre han existido redes económicas, económicas, el impulso transformador de la tecnología disponible las ha potenciado y multiplicado y además ha permitido el acceso a nuestra vida privada. En el ámbito de la economía se aprecia un nuevo orden caracte caracterizad rizadoo por ser global, promover promover lo intangible intangible (ideas, (ideas, información, información, relaciones) relaciones) y estar estrechamen estrechamente te interrelaci interrelacionado. onado. La posibilidad tecnológica y la disponibilidad cada vez mayor de capitales hicieron del mundo un mercado; el tiempo y el espacio ya no son una barrera. Se concentra cada vez más el poder económico, aumentan las fusiones y alianzas internacionales al ritmo de la apertura aper tura de los mercados y de la eliminación de restricciones a la inversión extranjera. Las fronteras nacionales ya no son una barrera para la competencia que representan las empresas empresas extranjeras, más eficientes y sensibles sensibles a las preferencias de los clientes: todas las empresas deben competir contra las me jores. Las grandes inversiones que exigen los productos y servicios ser vicios requieren, para obtener obtener rendimientos rendimientos adecuados, adecuados, operar en mercados mercados mundiales. mundiales. Asimismo, la nueva economía lentamente se desplaza desplaza del mundo hard de los objetos, las máquinas y las materias materias primas para para instalar lo soft; es imposible imaginar el futuro de cualquier industria o servicio sin asociarlo a los bienes intang intangibles; ibles; los los desarrollo desarrolloss tecnológic tecnológicos, os, las marcas, marcas, los vínculos vínculos con clientes y proveedores y el conocimiento de los empleados, empiezan a considerarse como los verdaderos responsables de la creación de valor en una empresa. El poder de los clientes

Las empresas de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y servicios baratos, resultado de la estandarización y de la producción en serie pensados pensados para un mercado mercado masivo. masivo. En realidad, dicen Hammer Hammer y Champy Champy (1994:19), (1994:19), el mercado masivo nunca existió, existió, pero durante la mayor mayor parte del siglo XX la idea 52


de tal mercado les proporcionó a los fabricantes y prestadores de servicios la útil ficción de que sus clientes tenían iguales necesidades. Pero, una vez que los clientes han satisfecho sus sus necesidades básicas de alimento, vestimenta y transporte, transporte, ya no se se comportan de acuerdo acuerdo con un un único patrón: exigen, ya sean consumidores individuales o empresas, empresas, productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. Los fabricantes y prestadores deben aprender a reconocer las demandas de diferentes segmentos de clientes y estar en condiciones de satisfacerlas sin los costos tradicionalmente asociados a las demandas diversificadas y de ba jo volumen. Lo que es válido para los consumidores también es aplicable en el caso de los clientes industriales; industriales; además, hoy el acceso a la tecnología disponible les permite a los clientes hacer por sí mismos lo que antes requerían de sus proveedores. La posibilidad de integración hacia atrás también ha contribuido a desplazar el poder de los productores a los clientes; si no obtienen lo que necesitan en términos de calidad, calidad, tiempo de entrega entrega y costo, costo, pueden decidir hacerlo por sí mismos. En conclusión, el nuevo fundamento de la competitividad significa: del lado de la oferta operan más productores de escala mundial y del lado de la demanda los mercados han madurado, madurado, los individuos y las empresas empresas saben lo que quieren, cuánto quieren pagar y cómo cómo obtenerlo en las condiciones más convenientes. Tales Tales clientes necesitan tratar con empresas que entiendan la nueva dinámica y que dispongan de los medios (tecnología, organización y recursos humanos) necesarios para satisfacer la nueva relación productor-comprador. La innovación tecnológica

Ya sabemos que, con la globalización globalización de la economía, economía, la presión competitiva competitiva y los requerimientos de los clientes han cambiado, cambiado, y lo mismo ocurre con la naturaleza misma del cambio: se ha acelerado, se ha vuelto permanente y debemos aceptarlo como algo normal. Las empresas se enfrentan con un mayor número de competidores dispuestos a introducir innovaciones en sus productos y servicios. La rapidez del cambio tecnológico acelera la innovación y su impulso transformador se introduce en las distintas áreas de la actividad empresaria; caen los planteos tradicionales y surgen nuevas reglas. Las empresas que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica deben estar en condiciones de anticiparse a las necesidades futuras de sus clientes, clientes, ideando productos y ofreciendo servicios realmente novedosos y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías para transformar los procesos mismos del negocio. Los ciclos de vida de los productos y de los servicios han pasado de años a meses; si una empresa no está en condiciones de cumplir en tiempo con ese ciclo, su producto o servicio llegará tarde tarde al mercado y esto esto acortará el tiempo que dispone para venderlo o incluso la dejará fuera del mercado. Pero, la disminución del ciclo ciclo de vida del producto también también afecta los tiempos disponibles para el desarrollo de nuevos productos y los de su introducción en el mercado. El desafío tecnológico exige a las empresas moverse rápidamente o desaparecer, saparecer, incluso cuando esa actitud innovadora innovadora le exija el sacrificio de un 53


producto o de un servicio existente por el éxito de otro. Aunque para muchas empresas la innovación no sea una novedad hoy, incluso los sectores de actividad más estable y menos tecnificados deben incorporar la innovación a las decisiones diarias; la velocidad del medio no espera ni admite esfuerzos discontinuos. Es fácil advertir que estos requisitos no se centran sólo en la tecnología o en el financiamiento sino en las mismas organizaciones, en su capacidad de dar respuesta a las exigencias del medio, en la forma de estructurarse y en la gente que trabaja en ellas. Su éxito es sin duda necesario para la economía, pero también es fundamental para el desarrollo social.

1.3.5. El cambio de paradigmas teóricos Peter Drucker (1999:13) dice que, en una ciencia social como la administración, los paradigmas constituyen los supuestos básicos sobre la realidad que los académicos, autores y profesionales que actúan en ese campo sostienen subconscientemente y que determinan en gran medida lo que la disciplina supone como realidad. En nuestro caso, el alcance de un paradigma se relaciona además con una concepción acerca del funcionamiento de la organización y de las formas de abordar la realidad. El término paradigma en el sentido kuhniano supone una ruptura de tipo epistemológico, es decir, que un tipo de conocimiento deja de tener vigencia y nuevas ideas surgen en su reemplazo. Esto implica, en un momento determinado, la coexistencia de los dos tipos de ideas, hasta que los nuevos supuestos son incorporados por la comunidad académica y profesional. Si bien en la bibliografía actual existe una predilección por lo nuevo, lo último, lo más moderno, existen autores y títulos que han logrado rápida difusión y que realizan propuestas significativas sobre el contexto y el funcionamiento de las organizaciones. En el desarrollo siguiente referiremos algunas de ellas: la de Kaplan y Norton en The Balance Scorecard, la de Hammer y Champy en Reengineering the Corporation , la de Peter Drucker en Los desafíos de la administración en el siglo XXI , la de Hamel y Prahalad en Compitiendo con el futuro y la más reciente de Henry Mintzberg et al en Safari a la estrategia . El paso a la era de la información

Hammer y Champy (1994) y Kaplan y Norton (1997), entre otros autores, señalan el fin de la era industrial que durante cien años permitió el desarrollo de empresas que ofrecieron a precios accesibles bienes producidos masivamente, que construyeron y administraron ferrocarriles, que crearon avances tecnológicos como el teléfono y el automóvil y que cambiaron radicalmente la forma y los estándares de vida conocidos. Los factores de contexto que hemos analizado –desaparición de fronteras entre mercados, cambios de expectativas de los clientes y el avance tecnológico– son sin duda las causas del fin de una era y el comienzo de otra que se ha denominado "la era de la información". No puede pretenderse que los principios sobre los cuales las empresas estaban organizadas –y que fueron pensados para las condiciones de la era anterior– se adapten a la nueva circunstancia. En el entorno de la era de la información, tanto las empresas industriales como las de servicios requieren de nuevas capacidades para tener éxito. La 54


habilidad para movilizar y utilizar activos intangibles, permitirá enfrentar algunos de los desafíos de la nueva era que requieren que la organización: ❘❚❚

• "desarrolle unas relaciones que retengan la lealtad de los clientes ya existen-

tes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos; • introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo; • produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un coste bajo y con cortos tiempos de espera; • movilice las habilidades y motivaciones de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta; • aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de información." (K APLAN Y NORTON, 1997:16) ❚❚❘

El pensamiento estratégico

A partir de la década de 1980, el medioambiente en que se mueven las organizaciones tiende a ser más complejo y más incierto en función de los cambios en lo económico, lo político y lo social. Esto implica una necesidad para las empresas de adaptarse a los cambios de su entorno. Surge así el planeamiento estratégico, consistente en la selección de un camino para el logro de los objetivos de acuerdo con un escenario y, a partir de allí, una programación detallada de las acciones a seguir. En el mismo sentido, Michael Porter aportará su modelo de posicionamiento según el cual la estrategia se define en un campo de fuerzas donde actúan competidores, proveedores, compradores y productos sustitutos. Los enfoques de planeamiento y posicionamiento alcanzan amplia difusión ya que proporcionan un procedimiento formal y analítico para la definición de la estrategia; pero Minztberg los cuestiona en su artículo "Apogeo y caída del planeamiento estratégico". Su argumento contra la planificación se centra en que los planes promueven la inflexibilidad al tratar de imponer una orientación estable a la organización; la planificación fracasa por la imposibilidad de pronosticar discontinuidades y por constituir programas cerrados para responder a factores dinámicos. En Safari a la estrategia el autor define la estrategia como un patrón que da coherencia a la acción y analiza críticamente las distintas vertientes: la premeditada propia del planeamiento estratégico –enfoques prescriptivos– y las emergentes –enfoques descriptivos–. Las del primer tipo se basan en el control, mientras que las emergentes pueden tener su origen en la actividad de un líder como emprendedor o negociador o, en otros casos, en ciertos rasgos culturales de la organización. Hamel y Prahalad en Compitiendo con el futuro observan que ciertas empresas logran crear nuevas formas y reglas de competencia sobre la base de una dinámica que les permite obtener simultáneamente nuevos productos, nuevos procesos productivos, mejor calidad, mejor gestión de proveedores. Los autores quisieron saber de dónde procedía la capacidad para prever el futuro y cómo era posible imaginar mercados que todavía no habían nacido. Vieron que existía un abismo entre lo que prescribía la teoría en materia de determinación de estrategias y la observación que realizaban: los depar55


tamentos de planificación estaban desmantelados, las empresas consultoras se ocupaban de mejorar la eficiencia operativa más que a crear estrategias y, en muchos casos, eliminaban todo lo que no fuera el negocio central. La noción de estrategia había entrado en crisis; la realidad exige un proceso de descubrimiento y reinvención ilimitado para anticipar el futuro de la industria. La diferencia de la competencia por el presente con la competencia por el futuro está en que se considera la cuota de mercado frente a la cuota de oportunidad; las competencias por la unidades de negocio frente a las competencias de la empresa; los sistemas independientes frente a los sistemas integrados; la velocidad frente a la perseverancia; las áreas estructuradas frente a áreas sin estructurar y de competencias especializadas a competencias enriquecidas y ampliadas. En la competencia por el futuro el corto y el largo plazo están entrelazados y la competencia es tanto entre empresas como entre coaliciones (HAMEL Y PRAHALAD, 1999:67). ❚❚❘ ❘❚❚

La visión de los procesos

Otra de las direcciones actuales del pensamiento administrativo es la visión del proceso. La noción que teníamos del trabajo especializado y organizado en áreas funcionales ha cambiado y los límites departamentales tradicionales se van derribando dentro de las organizaciones. La nueva visión surge con las ideas de Porter sobre la cadena de valor, pero son Hammer y Champy quienes difunden la noción de proceso y la metodología para su rediseño. Estos autores fijan la atención en los procesos claves, es decir, aquellos que agregan valor para el cliente. Estos procesos varían según la empresa o institución de que se trate, pero si tomamos una típica organización industrial, es fácil advertir que los procesos claves se relacionan con el abastecimiento de insumos, con su transformación y con la venta y distribución del producto terminado; algo muy similar a las actividades primarias de Porter. El rediseño o reingeniería de los procesos significa eliminar demoras, pasos innecesarios, controles y registros redundantes; va más allá de mejorar la productividad de un puesto determinado o de la reorganización de un departamento en particular. Pero si bien se empieza por rediseñar los procesos, la tarea no termina allí; los cambios producen consecuencias en muchos otros aspectos de la organización. Los principios metodológicos en que se apoya la reingeniería son: focalizar en el cliente, ver lo que se hace desde las necesidades y razones del cliente; centrarse en los procesos, ir más allá del puesto del trabajo para observar el flujo completo de actividades; romper con las reglas, estar dispuestos a desechar las prácticas actuales y a empezar de cero y usar creativamente la tecnología, no para automatizar un proceso existente sino para pensar inductivamente a partir de la tecnología y hallar nuevas aplicaciones. El factor crítico: la gente

En la era industrial, el personal encargado del trabajo directo constituía el factor principal en la producción pero, a finales del siglo XX, la automatiza56


ción ha reducido el número de personas que realizan esas funciones mientras que aumenta el que cumple funciones analíticas: dirección, organización, sistemas, ingeniería e incluso, aquellos que quedan a cargo del traba jo directo, comienzan a ser valorados por su capacidad para solucionar problemas, asegurar la calidad y proponer innovaciones. Respecto de la administración del personal dice Drucker (1999:30) que uno de los supuestos tradicionales era que quienes trabajaban en la organización eran subordinados, pero hoy ese supuesto es insostenible ya que un número creciente del personal que trabaja para ella, ya no son sus empleados, y menos aún a tiempo completo. Trabajan para un contratista o son trabajadores temporarios, de tiempo parcial o trabajan desde sus propias casas; agrega el autor que generalmente son personas calificadas y por lo tanto valiosas para la organización. Por otra parte, según Drucker, aunque sean empleados de tiempo completo, los subordinados son cada vez menos, incluso en los puestos de niveles operativos. Se trata cada vez más de trabajadores del conocimiento que no son subordinados; son asociados. La gente debe ser una preocupación central de las organizaciones, pero la realidad muestra que el mercado ha ingresado dentro de las organizaciones y la gente tiene que competir para subsistir. Las nuevas organizaciones, típicas de la era de la información, están basadas en el conocimiento de las personas que trabajan en ellas. Este ambiente de trabajo puede parecer muy desafiante y, de hecho apunta a eliminar todo aquello que no agrega valor, pero cabe preguntarse qué pasa con los que no han podido acceder al grado de conocimiento requerido o con los que no tienen las condiciones personales de flexibilidad y adaptación a estas nuevas circunstancias. Queda claro que el pasaje del trabajo de la era industrial, relativamente abundante y permanente, al trabajo de la era de la información, destinado a un menor número de personas capacitadas, abre un gran interrogante sobre el futuro del trabajo, por lo menos en los países emergentes que no cuentan con sistemas educativos apropiados y por lo tanto no pueden alcanzar los niveles de competitividad global. 6. a.

b. c.

¿Cuál de los criterios vistos en el apartado 1.3.3. será de mayor aplicación frente a las nuevas realidades descriptas en el 1.3.4.? Fundamente la respuesta. ¿Qué relación puede establecerse entre las exigencias de "la era de la información" y el tipo de personal requerido? La visión de la empresa centrada en los procesos ¿es útil para enfrentar el desafío de la concentración de poder en los clientes? Fundamente la respuesta.

57

2 Toma de decisiones y planeamiento Objetivos Al finalizar la lectura de esta unidad y el desarrollo de las actividades que se proponen se debe conocer: • • • • • • • •

La importancia de la toma de decisiones como centro del comportamiento administrativo. En qué consiste el proceso de toma de decisiones. Los distintos tipos de decisiones, considerando los niveles decisorios y los distintos ambientes. El concepto de planeamiento estratégico y los términos clave asociados. Cuál es la diferencia entre visión, misión y objetivos de una organización. Cómo se determina la estrategia. El concepto de planeamiento táctico, programas y presupuestos. Cómo se realiza el presupuesto y cuáles son los distintos tipos de presupuesto.

2.1. La toma de decisiones Bajo este título desarrollaremos en primer lugar el concepto de toma de decisiones y los pasos que comprende el proceso según la visión de distintos autores. A partir del concepto de decisión veremos cómo varían las decisiones según el ambiente que enfrenta la organización y el horizonte temporal de las mismas; también veremos distintos métodos y modelos que sirven de apoyo para la toma de decisiones.

2.1.1. El proceso de toma de decisiones

Como vimos en la Unidad 1 al tratar la evolución del pensamiento administrativo, Herbert Simon (1978) fue pionero en este tema; en la teoría de la organización instala como elemento decisivo el proceso decisorio, cuestionando al respecto los postulados desarrollados por la teoría económica clásica. Para esta escuela el "decididor" optimiza sus decisiones, dando por sentado que poseía la información completa o podía conseguirla. Para Simon, nunca nos encontramos en condiciones de conocimiento total de las consecuencias futuras de nuestras decisiones y tampoco contamos con la totalidad de la información necesaria como para conocer todas las alternativas posibles al momento de tomar una decisión. Como conclusión, Simon propone para la Administración, el concepto de racionalidad limi- 59


tada, considerando que en las organizaciones se toman decisiones satisfa- cientes y no óptimas .

Veamos ahora algunas definiciones: Decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario y sistemático,

basado en un razonamiento con la finalidad de seleccionar un curso de acción entre un conjunto de cursos de acción alternativos. La palabra decidir proviene del latín decidere que significa cortar. Esto es porque cuando se toma una decisión se separan cursos de acción no deseables. Para Peter Drucker (1998), la toma de decisiones es el resultado de un proceso sistemático, compuesto de elementos claramente definidos y escalonado en una secuencia de etapas bien determinadas. Para Henry Mintzberg (1991), decidir es un compromiso de acción, es elegir entre varias alternativas. La decisión es previa a la acción. No existe un método o sistema que permita reunir todas las alternativas a las distintas situaciones de decisión que presenta un planteo determinado. Identificar el tipo de situación o el problema que requiere una decisión es fundamental. No obstante, en la toma de decisiones juega un papel importante la percepción como elemento del comportamiento humano. Un mismo problema puede ser percibido por distintos sujetos en forma diferente. Aunque la realidad es una sola, cada uno la interpreta de distinta manera con un alto grado de subjetividad. Esto es así porque cada uno entiende la situación a través de su propia personalidad, preferencias, deseos, prejuicios, educación, experiencia, etcétera. Al mismo tiempo, como el individuo es un ser gregario, que responde a determinadas normas culturales y sociales, la percepción está limitada por el comportamiento del grupo en el cual se integra. Entonces, en función de su marco de pertenencia habrá opiniones compartidas sobre cada situación en particular. Este proceso de socialización de las opiniones tiende a reducir conflictos y a adoptar las decisiones con cierto nivel de consenso. El comportamiento responde a pautas de conducta internalizadas en el ser humano. Pueden hacerse algunas consideraciones sobre las mismas: Estas pautas existen como formas de combatir la incertidumbre e imponer estructuras sobre un entorno complejo. • A nivel inconsciente se desarrollan poderosas operaciones lógicas cuyos resultados son percibidos únicamente por el sujeto. • La memoria abstrae los elementos que reconoce más fácilmente y olvida otros. • Se tamiza automáticamente la información recibida, aceptando la que confirma creencias previas, rechazando la información que puede resultar conflictiva respecto de esas creencias. Como consecuencia se acomodará la información a las creencias preconcebidas. •

Las personas que adoptan decisiones muestran una clara predisposición hacia las alternativas que perpetúan las situaciones creadas (PAVESI, 1998:116).

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En realidad, el pasado como tal no debiera intervenir en una decisión; si interviene es que se piensa que puede repetirse, pero entonces es la facultad de representar el futuro lo que hace que ese pasado pueda tener importancia. Es decir, al decidir, el pasado en cuanto tal no tiene valor, sólo sirve como referencia para predecir el futuro. Como se ha señalado anteriormente, una gran parte del comportamien-


to de los individuos tiene que ver con la conducta, su percepción, su marco de pertenencia, social y cultural, pero también, dentro del campo de la administración, implica una finalidad intencional, es decir que está orientado hacia metas y objetivos, aunque esté condicionado por las creencias y valores de los individuos que deciden. Por lo tanto, es necesario que exista un acuerdo previo sobre esos valores que deben explicitarse en la visión de la organización. Las decisiones tienen un sentido ético y un sentido fáctico. Cuando las decisiones llevan a la elección de cuáles serán los valores que van a predominar, se llaman decisiones políticas, están referidas al deber ser e implican un juicio de valor. Como tienen un componente ético no se puede deter minar si son correctas o incorrectas en sí mismas. Cuando las decisiones implican el logro de objetivos, son juicios de hecho o fácticos que comprenden decisiones administrativas y se pueden verificar con la realidad para determinar si son o no correctas. Se trata de un modelo finalista de comportamiento porque se guía por las finalidades que se desean alcanzar y es racional porque elige las alternativas que permiten el cumplimiento de las metas previamente seleccionadas. Esta racionalidad consiste en comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se pueden alcanzar las metas de acuerdo con las circunstancias y las limitaciones existentes. Es necesario contar con la información y la capacidad necesarias para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con los objetivos deseados. Esta racionalidad es limitada porque siempre es incompleta la información relativa al ambiente, recursos materiales, y conocimiento. Herbert Simon (1981), sostiene que aunque no sea la mejor, la solución elegida tiene que ser satisfactoria.

Etapas del proceso decisorio

El tema admite varios conceptos según el autor que lo aborde, pero en general puede decirse que el núcleo, lo importante, en el proceso de toma de decisiones no varía sustancialmente. La secuencia a seguir por el proceso decisorio, interpretando a Simon (1978), sería: 1. Identificar los problemas a resolver: es el punto de partida de todo proceso de toma de decisiones, definir de la forma más exacta posible cuál o cuáles son los problemas que originan tomar una decisión al respecto. 2. Establecer las alternativas posibles de solución en cada caso: es decir, cuáles serían las alternativas que podrían dar lugar a una solución del problema. 3. Evaluar las alternativas más relevantes: cuáles serían, de las alternativas posibles, aquellas que, racionalmente, pueden considerarse satisfactorias para solucionar el problema planteado. 4. Elegir la alternativa más conveniente: esto es elegir entre las más relevantes aquella que es compatible con el logro de los objetivos organizacionales. Este modelo de Simon ha sido enriquecido con la práctica y con la experiencia de otros autores. 61


Para Drucker (1999) existen seis elementos secuenciales en un proceso de toma de decisiones. Son: 1. Clasificación del problema 2. Definición del problema 3. Especificación 4. Decisión 5. Acción 6. Control Veamos su explicación: En relación con la clasificación es necesario preguntarse si se trata de un problema genérico o si es excepcional y único, o si por el contrario constituye la primera manifestación de un nuevo tipo de problemas para los que todavía no existe ninguna norma. Todos los acontecimientos, excepto el que es auténticamente único, implican una solución genérica. Necesitan una norma, una regla, un principio. Una vez que se haya desarrollado el principio adecuado, todas las manifestaciones de la misma situación genérica se podrán tratar prácticamente: es decir, adaptando la norma a las circunstancias concretas de cada caso. Sin embargo, el caso singular, excepcional o único debe ser tratado individualmente. Una vez que el problema ha sido clasificado como genérico, excepcional y único es bastante fácil determinar una definición, es decir, determinar de qué se trata, buscar la clave de la situación. El peligro en esta etapa no es el de obtener una definición equivocada sino considerar definiciones aceptables pero incompletas. Sólo existe una manera de no caer en este error y es contrastarla una y otra vez con respecto a todos los hechos observables y prescindir de ella en el momento en que no sea capaz de explicar cualquiera de ellos. Entonces, se retrocede y se vuelve a pensar el problema cuando se encuentra algo atípico o existen fenómenos que la definición realmente no es capaz de explicar o cuando la línea de acontecimientos se desvía de lo que se esperaba que ocurriera. El siguiente elemento importante constitutivo del proceso de decisión es definir con claridad las especificaciones referentes a lo que la decisión tiene que efectuar, es decir, cuáles son los objetivos que tiene que alcanzar, cuáles las metas mínimas, cuáles condiciones tiene que satisfacer. A éstas últimas, en el terreno científico se las denomina "condiciones de campo". La causa más corriente del fallo de una decisión no reside en que ésta esté incorrectamente planteada en su comienzo, sino que, más bien, es la desviación posterior de las metas –las especificaciones– la que convierte una decisión inicialmente correcta en súbitamente inadecuada. Una vez que la decisión satisface las condiciones de campo se entra en la etapa de decisión propiamente dicha . En este paso es necesario plantearse lo que es correcto y no lo que es aceptable. Convertir la decisión en acción es el quinto elemento principal del proceso decisorio. Así como el análisis sobre las condiciones de campo constituye la etapa más difícil en la toma de decisiones, transformar la decisión en una acción efectiva es normalmente la que más tiempo consume. No hay decisión mientras que no se le asigne y responsabilice a alguien del proceso de llevarla a cabo a través de sus etapas sucesivas. 62


Transformar una decisión en acción implica dar respuesta a interrogantes tales como: ¿quién tiene que conocer la decisión?, ¿qué acción hay que em- prender?, ¿quién la llevará a cabo?, ¿en qué consiste la acción?, de manera que la gente encargada de llevarla a cabo la pueda hacer. La acción tiene que ser también adecuada a la capacidad de los individuos que la tienen que llevar a cabo. La última etapa del proceso es el control de los resultados , es decir, la retroalimentación necesaria para proporcionar un contraste continuo de los resultados presentes, con respecto a los de las expectativas que subyacen tras las decisiones tomadas. Para ello el que tomó la decisión debiera, independientemente de la información que pueda recibir al respecto, observar in situ si las premisas en las cuales se basa su decisión tienen todavía validez o si se han convertido en obsoletas y se necesita replantearlas. Según Pedro Pavesi (1998), la toma de decisiones ocurre como reacción a un problema. Esto significa que existe una discrepancia entre algún estado actual y algún estado deseado que requiere la consideración de los cursos alternativos de acción. Identifica algunos elementos en el proceso de considerar una alternativa de decisión determinada: 1. El statu quo, es decir el estado actual. 2. Los objetivos que obligan a definir cuáles serán las variables a tener en cuenta en una situación de decisión. 3. Los cursos de acción alternativos. 4. El estado de incertidumbre reinante que puede actuar sobre la toma de decisiones. 5. Los resultados previstos que son la consecuencia de los cursos de acción y de los estados inciertos. 6. La preferencia en función de la importancia de los resultados. 7. Un criterio de decisión que indica la alternativa preferida. Estos elementos no necesariamente deben definirse en el orden en que han sido señalados y pueden concentrarse en tres pasos principales: Un primer paso en el proceso consiste en dar respuesta a una primera pregunta: ¿de qué se trata?, es decir, evaluar cómo se llegó a esa situación, cuáles son sus antecedentes, cuáles eran los objetivos, cómo fueron variando, cuáles son los objetivos actuales, cuáles son las restricciones, cómo juegan los distintos factores que intervienen, qué piensan los demás, etcétera. Al respecto cabe señalar que existe una propensión bastante extendida en muchos participantes a mezclar soluciones distintas, hechos con deseos, problemas importantes con intrascendencias, el deseo de imponer soluciones preconcebidas o que responden al pasado, condicionadas por intereses propios o experiencias personales. Cada decisión requiere de la interpretación y evaluación de la información. Entonces, para tener una respuesta eficaz a esta primera pregunta es necesario separar la información –que debe existir porque sin ella no puede tomarse ningún tipo de decisión– en tres clases de hechos: los que son bien conocidos, los poco claros y los supuestos. Muchas veces estos últimos toman gran preponderancia. El segundo paso responde a ¿cómo se podrá obtener información? No hay que olvidar que los datos se reciben de múltiples fuentes y necesitan ser fil63


El tema de la información es central en un proceso de toma de decisiones. Es necesario delimitar cuál es la información disponible, cuál es la que realmente se necesita, y dónde poder encontrarla. (PAVESI, 1998: 119) .

trados, procesados e interpretados. Entonces habrá que poner énfasis en determinar cuál información es relevante para la decisión y cuál no lo es. El tema de la información es central en un proceso de toma de decisiones. Es necesario delimitar cuál es la información disponible, cuál es la que realmente se necesita, y dónde poder encontrarla. Determinar hoy en día cual es la información relevante para una situación determinada no es tarea fácil. Existe una sobresaturación de información debido principalmente a los adelantos tecnológicos en materia informática, de tal forma que el o los ejecutivos encargados de la toma de decisiones en una empresa, deberán contar con la habilidad o destreza necesaria para separar la información que necesita de la cantidad que está disponible y recibe. Un tercer paso consiste en dar respuesta a la pregunta ¿qué es lo que hay que hacer? En función de la información obtenida, su análisis y evaluación, seleccionar el curso de acción más conveniente. Otro posible ordenamiento del proceso, según Gilli et al (1999), sería considerar las siguientes etapas: 1. Inteligencia: este proceso suele ser informal e intuitivo y está en directa relación con la capacidad de observación del o de los decisores, quienes tienen que ser capaces de percibir estas oportunidades. Como no siempre se cuenta con la capacidad de manejar todos los problemas que surgen en las actividades diarias, los decisores deben aprenden a establecer prioridades para saber si tienen a su alcance los recursos que necesitan, determinar el tiempo de que disponen, y para ver si cuentan o no con las colaboraciones que son necesarias. Una vez detectada la ocasión para tomar la decisión es necesario definir la situación. A esta definición se debe llegar por consenso. 2. Diseño: implica hallar cursos de acción que den respuesta a la situación planteada, para lo cual, al igual que la etapa anterior, es necesario contar con información relevante es decir aquella que puede ser útil para la toma de decisiones. La búsqueda de información tiene que estar orientada hacia adentro y hacia afuera de la organización. La cantidad y calidad de la información disponible, junto con el conocimiento que se tiene de las fortalezas y debilidades internas y de las oportunidades y amenazas externas, determinan un mayor acercamiento a la certeza y facilitan la toma de la decisión. 3. Evaluación de las alternativas : se efectúa una valoración comparativa de cada una de las alternativas, tomando en cuenta las ventajas y desventa jas de uno u otro curso de acción, analizando incluso cuáles serían las consecuencias de no tomar la decisión. Estas evaluaciones no deben centrarse exclusivamente en la relación costo-beneficio. 4. Elección del curso de acción: será una tarea tanto más fácil y con menor riesgo en los resultados cuanto mayor haya sido la profundidad que se haya aplicado en los estudios previos. 5. Ejecución: es la etapa en la que decisión se convierte en acción y deja de ser sólo una expresión de deseo. Hay que ver cuáles son los compromisos de acción a que dará lugar, asignar las tareas y ver qué personas cuentan con los conocimientos para ejecutarlas. 6. Revisión : consiste en evaluar la acción tomada, vigilar que se ejecute debidamente. Esta etapa se relaciona con el control. En la realidad las alternativas nunca se realizan como se habían previsto, sino que resultan ser la

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mejor solución posible en las circunstancias dadas, porque la realidad siempre es más rica y compleja que lo previsto. Por tanto, la decisión no tiene porqué ser definitiva y resulta imprescindible realizar su seguimiento y evaluación para, si fuera necesario, variar el curso de la acción. La decisión es acertada siempre que la acción que se deriva de ella constituya la respuesta adecuada a una demanda real. Por ello es fundamental definir correctamente la situación, toda vez que no es una tarea mecánica. (G ILLI et al, 1999:202) ❚❚❘ ❘❚❚

Para Héctor Álvarez (1996), la toma de decisiones es el proceso de identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema específico. Algunos autores centran el proceso de la dirección en la toma de decisiones. Se trata de una habilidad importante que enfrenta a la información que se recibe del medio de la organización con los objetivos de la misma, en una permanente interacción que deriva en un proceso de decisión. Una decisión permite enfocar la racionalidad, el pensar ordenadamente el seguimiento de un proceso efectivo y la relación entre las diversas variables en un proceso de razonamiento. Decidir presupone una acción humana, que frente a un suceso externo (información) debe identificar los distintos estados del suceso y establecer los posibles cursos de acción que respondan al cumplimiento de la meta establecida. La decisión es el proceso más importante de los que componen la organización, porque selecciona alternativas con base en las consecuencias previsibles de cada una de ellas y por lo tanto, es el factor determinante de los resultados y del comportamiento. Es un proceso que: 1. 2. 3. 4.

Enfrenta la información que se recibe del contexto Tiene cierta racionalidad Es un pensar ordenado Muestra una relación entre variables

Compare el proceso decisorio según los aportes de los autores vistos y determine coincidencias y diferencias. Tomando como base lo analizado hasta aquí, se deduce que en una decisión juegan los siguientes elementos claves: • El decisor : es una persona que tiene la habilidad de enumerar posi-

bles alternativas o cursos de acción frente a un problema, cuyos antecedentes y consecuencias conoce. La elección de un curso de acción está afectado por sus preferencias y sistema de valores. • La acción humana : dependiente de un conjunto de alternativas que son mutuamente excluyentes y que pueden ser controladas por el decisor. Las alternativas son ordenadas de acuerdo con su propio juicio. • La situación del suceso : que enfrenta el decisor puede tomar diferentes estados referentes al futuro. Las distintas probabilidades adoptarán diferentes valores, por ende, el suceso será incierto. La información será el medio para reducir la incertidumbre, pero las 65


variables intervinientes no son controlables totalmente por el decisor porque el espacio del suceso tampoco es controlable por él. • Las consecuencias : o los resultados de cada acción o de cada alternativa; cada una tendrá un resultado posible (Á LVAREZ , 1996: 357). Limitantes del proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones no es un proceso fácil, requiere un buen nivel de percepción, conocimientos, capacidad y habilidad para desarrollarlo, y fundamentalmente, un muy buen manejo de la negociación a fin de obtener un resultado que satisfaga el problema que motivó la decisión de una manera adecuada. Así, como anteriormente hemos indicado las distintas versiones referidas a las etapas que integran el proceso decisorio es útil también conocer las barreras que pueden afectarlo. J. Hammond, R. Keeney, y H. Raiffa (2002) se refieren a las trampas ocultas que pueden darse en la adopción de las decisiones. Las trampas se pueden identificar como sigue. • Del ancla: • • • • • • •

que concede un peso desmesurado a la primera información que recibimos. De la situación creada: nos inclina hacia el mantenimiento de las circunstancias imperantes, aunque existan alternativas mejores. De los costos irrecuperables: nos mueve a perpetuar los errores del pasado. De la confirmación: nos hace buscar información que respalde una predisposición existente y a descar tar la información contraria. De la expresión: tiene lugar cuando expresamos mal un problema, minando todo el proceso de toma de decisiones. Del exceso de confianza : nos lleva a sobreestimar la fiabilidad de nuestras previsiones. De la prudencia: nos induce a ser excesivamente cautos cuando realizamos estimaciones sobre acontecimientos inciertos. De la capacidad de recordar : nos lleva a considerar un peso exagerado a los acontecimientos recientes importantes.

La mejor manera de evitar todas estas trampas es ser conscientes de ellas. En todas las etapas del proceso decisorio puede haber percepciones erróneas, prejuicios, que influyen en las elecciones que se realizan. Las decisiones más complejas son, precisamente, las que más probabilidades de distorsión tienen, puesto que suelen ser las que entrañan más hipótesis, más estimaciones y más aportes de otras personas. Cuanto más haya en juego, mayor será el riesgo de caer en una trampa psicológica. Las trampas mencionadas pueden funcionar de manera independiente o bien, lo que es más peligroso, funcionar de forma concertada, potenciando su repercusión. Entonces, es necesario estar prevenidos. Aunque no se puedan eliminar totalmente las distorsiones que se cruzan en un proceso mental, sí se puede incorporar al proceso de toma de decisiones una serie de comprobaciones capaces de poner de relieve los errores de planteamiento antes de que se conviertan en errores de valoración. Por otra parte, el hecho de tomar medidas tendientes a descubrir y evitar estas trampas 66


psicológicas puede tener la ventaja de mejorar la confianza en las decisiones que uno adopta.

2.1.2. Tipos de decisiones

Se pueden diferenciar distintos tipos de decisiones: estratégicas, tácticas y operativas. Las decisiones estratégicas se asumen en la dirección superior y son decisiones que se toman hoy, incluyendo el mayor conocimiento posible de su carácter futuro, ya que van a repercutir en el largo plazo. Son decisiones no programadas, en el sentido de que no se repiten y se toman en situaciones de mayor riesgo, más vinculadas con la incertidumbre. Responden a tipos de variables no controladas y tienen que ver con la determinación de los objetivos de la organización, el compromiso de los recursos disponibles, la estrategia a seguir y la consideración de los problemas externos. Las decisiones tácticas son las que tienen repercusión en el corto plazo; en general, las toma la línea media de la organización bajo circunstancias de riesgo. Las variables que intervienen en el proceso son controladas en forma relativa. Por ejemplo, podría ser el caso de la decisión tomada por un gerente de producción, de reemplazar una máquina que no funciona bien dentro de un plazo de seis meses. Definir qué es el corto plazo no es sencillo ya que depende de la actividad y el contexto de cada organización. Las decisiones operativas son aquellas que están vinculadas de manera inmediata con la acción; son decisiones que se toman en el presente y, en general, pueden estar programadas, es decir, son rutinarias. Son tomadas en el nivel operativo de la organización, en situaciones más cercanas a la certeza considerando un tipo de variables internas y controladas. La tendencia es que estas decisiones sean realizadas por medios mecánicos (investigación operativa; procesamiento electrónico de datos). La clasificación anterior comprende en sí misma otras clasificaciones, tomaremos para ampliar el concepto, la que se relaciona con las situaciones que tienen que ver con el ambiente; así tenemos situaciones de certeza, de riesgo y de incertidumbre. Al respecto, una primera consideración es la que hace Simon (1978), quien caracteriza las condiciones de desenvolvimiento de las organizaciones con base en el grado de conocimiento de las consecuencias futuras de las decisiones que se toman, en un continuo que va de la incertidumbre (conocimiento cero) al riesgo (conocimiento incompleto), y de allí a la certeza (conocimiento total). Considera que tanto la incertidumbre como la certeza son alternativas meramente teóricas, de escasa presencia en la realidad organizacional. Las organizaciones, según este autor, deben estar capacitadas para afrontar y resolver situaciones de riesgo. Coincidimos con este último concepto ya que generalmente este tipo de situaciones son las que más se dan en las organizaciones pero también cabe señalar que en la época en que Simon caracteriza a las decisiones, el contexto en que se movían las empresas era más bien estable; pero no es lo mismo en nuestros días, donde las organizaciones tienen que manejarse en un medioambiente muy complejo e inestable. La persona que toma una decisión quiere lograr algo, es decir, alcanzar una situación distinta a la de su estado original. Además, como hemos vis67


to, esa persona elige una cierta manera de actuar porque piensa que esa es la forma que más lo ayudará a conseguir las metas que especificó de antemano. Su actuación toma la forma concreta de una cierta utilización de sus recursos limitados. Por otra parte, existen factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se encuentran fuera del control del individuo que decide. A esos factores, Jean Paul Rheault (1973) los denomina estados de la naturaleza .

Decisiones en situaciones de certeza

La toma de una decisión ocurre en condiciones de certidumbre si cada curso de acción posible conduce invariablemente hacia un resultado específico. Partiendo de esa consideración, la toma de decisiones en condiciones de certeza ocurre cuando un decisor conoce el estado de la naturaleza que ocurrirá. En tales situaciones, la persona que toma la decisión conoce el con junto de alternativas posibles; también conoce los resultados correspondientes a cada una de ellas y conoce sus preferencias por los diversos resultados considerados. Ejemplos típicos son los siguientes: Programación de la carga de máquinas. Determinación de una mezcla óptima de productos. Determinación de las series óptimas de producción, es decir, determinación del número de unidades de los diversos productos que se pueden producir simultáneamente. • Determinación de un plan óptimo de logística. • • •

Como las elecciones que deben hacerse se han vuelto cada vez más numerosas y las decisiones que hay que tomar en tales situaciones más complicadas, se han buscado métodos o modelos que ayuden al papel desempeñado por el criterio del decisor, y para ello se han encontrado particularmente útiles las matemáticas. Se señalan dos de los instrumentos utilizados desde este punto de vista: la investigación operativa y la programación lineal.

Decisiones en situaciones de riesgo

Cuando dos o más estados de la naturaleza son relevantes, cuando se pueden identificar esos estados y cuando se les puede asignar probabilidades de ocurrencia, existirá una situación de decisiones en condiciones de riesgo. Normalmente, las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza se conocen mediante la determinación de la frecuencia con que dichos estados ocurrieron en el pasado, es decir, se utiliza el enfoque de la frecuencia relativa para aproximar el valor de las probabilidades pertinentes. La toma de decisiones en condiciones de riesgo se relaciona con el tipo de problemas que surgen más a menudo en la organización. Ejemplos típicos serían:

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Las averías de las máquinas y las fallas en los procesos de producción. La frecuencia de artículos rechazados por cierto proceso de control de calidad. • Los plazos de entrega a los clientes. • La medición de la productividad en un cierto sector de la mano de obra. • La demanda para ciertos productos o servicios en cierta área geográfica. • •

Muchos problemas a corto plazo y algunos a largo plazo pueden quedar englobados dentro de este marco de referencia. Por lo general, cuando un problema de decisiones se ajusta a las especificaciones de esa clase de situaciones, se resuelve mediante la aplicación de valores promedio. Decisiones en situaciones de incertidumbre

En este caso se desconocen las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza. El carácter de la incertidumbre está asociado con el hecho de que nos damos cuenta de que somos incapaces para estimar o calcular las probabilidades asociadas a cada uno de los estados naturales. Es decir, el decisor se enfrenta a esta clase de problemas de decisiones cuando está ante situaciones que nunca han ocurrido y que tal vez no vuelvan a repetirse en el futuro y en esa misma forma. Cada curso de acción factible llevará a una respuesta específica extraída de un conjunto de respuestas posibles; sin embargo, no podremos saber cuál es la respuesta que obtendremos, ni tampoco podremos aplicar una ponderación de probabilidades a esos resultados posibles. Ejemplos típicos de tales situaciones son los siguientes: La demanda a largo plazo de los consumidores de un nuevo producto o servicio. • La previsión de cambios tecnológicos. • La previsión del comportamiento de los valores bursátiles. • La previsión del estado económico general a mediano y a largo plazo. •

Los criterios de decisión empleados cuando predominan estas condiciones de incertidumbre completa son los criterios que reflejan las actitudes y los valores personales de quienes son responsables de la toma de decisiones. En estos casos se puede recurrir a obtener información adicional antes de decidir, con el fin de reducir la incertidumbre presente en la situación considerada.

2.1.3. Métodos y modelos para la toma de decisiones

Al formular un problema concreto de decisiones se hace un estudio y análisis del sistema pertinente, de los objetivos que se persiguen y de las posibles alternativas para alcanzarlos. Este tipo de análisis se hace usualmente mediante el uso de modelos simbólicos. Los modelos simbólicos son de carácter abstracto, difíciles de concebir y de suma generalidad. Su función es más bien predictiva que descriptiva, por lo que prestan su mayor utilidad en las predicciones de tendencias y la determinación y control de los cambios que ocurren en el sistema representa-

Un modelo es una representación de alguna situación en estudio y consiste en las suposiciones que concuerdan más o menos con la realidad. El conjunto de suposiciones forma el modelo, y el arte de emplear el modelo consiste en concebir o imaginar las consecuencias de estos supuestos. (RHEAULT, 1973:.82)

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do. Los componentes y sus relaciones mutuas se presentan mediante símbolos y relaciones matemáticas. El decisor debe ser capaz de predecir lo que acontecerá en alguna fecha futura. Por ende, un modelo de toma de decisiones debe estar relacionado con la esfera de control del decisor y debe contener ciertas variables que él pueda alterar (costo unitario de fabricación, por ejemplo). La elaboración de un modelo es un proceso de investigación que se utiliza para encuadrar las complejidades de una entidad estudiada dentro de un patrón manejable. Un procedimiento típico para construir un modelo contará con estos pasos: 1. La clasificación del problema. 2. La observación de algunos acontecimientos actuales en la situación estudiada. 3. La lectura de las obras relacionadas con la investigación realizada por otras personas. 4. Entrevistas con personas experimentadas y conocedoras del problema considerado. 5. El análisis de los datos disponibles. 6. Ensayos para construir varias formas teóricas para el modelo. 7. Deducción de los parámetros pertinentes. 8. Análisis de las características específicas que responden a las versiones cuantitativas del modelo. Mencionamos ahora algunos modelos que se utilizan usualmente; el modelo más simple, que se considera como base para la toma de decisiones, es el de la matriz general de decisiones , que relaciona los cursos de acción (A), presentados en las filas, con los estados de la naturaleza (E), ubicados en las columnas, produciendo, por su combinación, un resultado determinado (R). En condiciones de certeza, cuando sólo existe un estado de naturaleza, tendremos una sola columna; en los demás casos, se asigna a cada estado una probabilidad.

Cursos de Acción (Estrategias)

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Estados de la Naturaleza

E1

E2

E3

A1

R11

R12

R13

A2

R21

R22

R23

A3

R31

R32

R33


Como ejemplo supongamos que un inversionista puede elegir entre tres portfolios distintos de inversión que serían sus alternativas o cursos de acción (A), para un período de un año, con el objetivo de obtener la mayor ganancia posible, considerando que en ese lapso podrían producirse tres estados de la naturaleza (E): inflación, recesión, depresión económica. De los resultados (R) posibles elegirá el que mayor utilidad le reporte en función del estado esperado. Otro tipo de modelo que se suele utilizar en situaciones de certeza es el de la programación lineal, que es similar a muchos de los métodos matemáticos para resolver problemas donde el primer paso es elaborar el modelo del problema por resolver. El primer requisito es ser capaz de definir una función objetivo en términos matemáticos. El propósito del decisor es seleccionar una alternativa (Ai), la cual maximizará cierta medida de utilidad o minimizará cierta medida de pérdida; es decir, que optimizará cierta función (E), la cual mide la efectividad de las distintas alternativas posibles, tomando en cuenta las restricciones que presenta la realidad. En otras palabras, la efectividad que debe alcanzarse es una función de los cursos particulares de acción que deben tomarse. Simbólicamente la ecuación sería: E i =f (Ai) En los casos de situaciones de riesgo suelen utilizarse modelos matemáticos que se basan principalmente en la teoría de las probabilidades. Éstos pueden definirse como el modelo matemático de las regularidades que se observan en las series de frecuencias correspondientes a fenómenos aleatorios. A pesar de que no se puede predecir el resultado de la ejecución de ningún experimento aleatorio, si el experimento se repite un gran número de veces, el número de veces que se observó cierto resultado se volverá, cada vez más, casi una constante a medida que aumenta el número de repeticiones del experimento. Un modelo que se utiliza en situaciones de incertidumbre es el criterio de Wald, creado por el estadígrafo Abraham Wald, y que se conoce como el criterio máximin. Según Wald, se supone que el decisor piensa que una vez que ha elegido cierto curso de acción, quizá la naturaleza se vuelva malévola y, por tanto, seleccione el estado natural que minimice los beneficios del decisor. De acuerdo con este criterio el decisor debiera escoger la estrategia que maximiza su resultado de acuerdo con esa suposición pesimista. En otras palabras, sugiere que una selección de lo mejor de lo peor es una forma razonable de protección. Existe otra versión del criterio de Wald que se conoce con el nombre de mínimax. Éste asigna un valor a cada uno de los cursos de acción de acuerdo con lo peor que puede acontecer con esa estrategia. Es decir, para cada estrategia el decisor determina la pérdida máxima y escoge después la estrategia a la cual le corresponde el mínimo de las pérdidas máximas. En realidad, es una variante de la teoría de los juegos, tomando la versión pesimista. Un criterio saludable siguiendo esta teoría sería tomar un resultado promedio entre un resultado pesimista y otro optimista, según el estado de la naturaleza que se trate. Cuando debemos decidir en una situación donde no es posible construir una matriz toda vez que no conocemos todos los estados posibles y menos aún disponer de información sobre la probabilidad de ocurrencia. En estos casos pueden utilizarse diversos modelos o técnicas cualitativas para guiar 71


el proceso de decisión, por ejemplo, los métodos de escenarios, Delfos, o de impactos cruzados. La técnica de escenarios es adecuada para la toma de decisiones en entornos turbulentos y en un marco temporal amplio: identifica condiciones o circunstancias de un entorno futuro y establece una secuencia hipotética de hechos posibles (proceso de causa-efecto) y a partir de allí proyecta un estado futuro. El método Delfos se utilizó en el ámbito militar y luego pasó al ámbito empresario. Consiste en integrar un panel de expertos que intercambian anónimamente opiniones sobre un determinado tema, generalmente de evolución de la tecnología, y en base a las mismas se construye el escenario más probable. La técnica de los impactos cruzados parte del supuesto de que un cambio en la tecnología, en la práctica social o en cualquier otro campo, afectará el entorno al afectar acontecimientos relacionados. Por ejemplo, en qué medida un conflicto con Irán, producirá un aumento del petróleo y/o medidas restrictivas a su consumo o al impulso del desarrollo de biocombustibles. 1.

Lea el siguiente caso y luego responda a las preguntas: Una empresa dedicada a la fabricación y venta de calzado debe decidir si lanza o no un nuevo producto que podría proporcionarle dentro de un año una ganancia de 100.000 pesos si el contexto se comporta de acuerdo con una visión optimista; en el caso de un comportamiento del mercado como el actual, ganarían 30.000 pesos y si la respuesta del mercado resulta según una visión pesimista, podrían perder 60.000 pesos. En una reunión realizada recientemente, el gerente de Producción propuso el lanzamiento del nuevo producto basándose en que disminuirían los costos de producción actuales al incorporar nueva tecnología. El gerente de Comercialización también apoyó la idea, ya que espera diferenciarse de la competencia. Por su parte, el gerente de Finanzas no está de acuerdo con el nuevo lanzamiento, ya que implica una fuerte apuesta financiera. a. Tomando en cuenta las diferentes opiniones ¿qué decisión tomaría usted si fuera el Gerente General? b. ¿Qué elementos de control introduciría si decide lanzar el nuevo producto? c. ¿Qué consecuencias puede tener no lanzar el producto al mercado? d. ¿Qué alternativas tuvo en cuenta para tomar la decisión? e. ¿Puede construir una matriz? 2.1.4. Toma de decisiones y planeamiento

Cuando tratamos las funciones administrativas según la definición de Fayol, vimos que nos hablaba de la "previsión" como la tarea de escudriñar el porvenir para formular previsiones a corto y largo plazo; también dijimos que actualmente hablamos, en un sentido más amplio, de planeamiento. Lo que no queda claro en la definición de Fayol es qué significaba formular previsiones o, más aun, para qué se formulaban previsiones. 72


Para responder a esa pregunta proponemos una definición corriente de planeamiento como la acción consistente en definir objetivos y elegir los medios aptos para lograrlos. La definición de objetivos y la elección de los medios para alcanzarlos implican toma de decisiones. ¿Podríamos decir entonces que planificar es decidir? Sí, pero se trata de un tipo particular de decisiones: decisiones que se toman hoy para lograr ciertos estados deseados en un tiempo futuro; vemos entonces que el concepto de previsión cobra sentido. Proponemos visualizar nuestra definición en términos de un escenario futuro, donde nos planteamos ciertos estados a lograr a los que podemos denominar proyección ideal –los objetivos a lograr– y una proyección de referencia que será el estado futuro en caso de no tomar ninguna decisión, es decir, el resultado de la inercia de las decisiones anteriores que hemos seguido aplicando sin preocuparnos por los cambios de escenarios. Por último, la diferencia entre ambas proyecciones será la brecha de planeamiento y de allí tendremos que decidir qué acciones tomar para cubrirla. Para apreciar mejor lo explicado, veamos el siguiente gráfico: G.2.1.

LOGROS

PROYECCIÓN IDEAL BRECHA DE PLANEAMIENTO PROYECCIÓN DE REFERENCIA

TIEMPO

La planeación comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre cursos de acción futuros alternativos. La planeación salva la brecha existente entre dónde se está y a dónde se quiere llegar. Hace posible que ocurran cosas que de otro modo no ocurrirían. Aunque es muy raro que se pueda predecir con exactitud el futuro y aunque factores fuera de nuestro control puedan interferir con los planes mejor concebidos, a menos que se elaboren planes se estarán dejando los acontecimientos a la casualidad (K OONTZ Y W EIHRICH, 1991:48).

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Puede apreciarse el propósito del planeamiento como una respuesta ordenada y consciente frente a los cambios de escenario que plantea el contexto de la organización. Pero, cuando se habla de decisiones que tomadas hoy tendrán un efecto futuro, es bueno tener presente algunas limitaciones que hemos visto al hablar de las decisiones en condiciones de incertidumbre y riesgo. Aquí conviene tener presente algunas limitantes: • Dificultad para prever :

dependerá de las características del contexto en el que se desenvuelve la organización y el tipo de actividad que realiza; también tendrá influencia el alcance temporal del planeamiento: cuanto más alejado el horizonte, más difícil será la tarea. • Ausencia de situaciones repetitivas: la crisis del petróleo a mediados de la década de 1970 demostró el fracaso de las técnicas de proyección basadas en la extrapolación de datos pasados. En un contexto, cambiante las tendencias constituyen sólo una referencia. • Tendencia a la inflexibilidad: en muchos casos las decisiones de planeamiento implican las inversiones en infraestructura, equipamiento, etc. Toda inversión implica un tiempo para recuperarla y, una vez ejecutada la decisión, constituye un impedimento para cambios futuros de planes.

Establezca vinculaciones entre lo visto en el apartado 1.3.4. acerca de las nuevas realidades y las limitaciones al planeamiento que acabamos de detallar. Definimos el planeamiento como toma de decisiones, pero debe precisarse que no se trata de una decisión aislada sino que forma parte de un proceso. Las decisiones que se toman en el planeamiento constituyen el primer paso del proceso; como paso siguiente habrá que ejecutar las acciones previstas –aquí se trataría de una decisión programada– y finalmente, cumplido el plazo para el cual hemos planificado, verificar si el resultado de las acciones emprendidas nos ha conducido al estado futuro deseado –los objetivos–. De esta comparación surgirá la oportunidad de volver a decidir: la acción correctiva.

R OBBINS, S. Y COULTER , M. (2005), Administración , Capítulo 6, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 132 a 155.

2.2. Planeamiento estratégico En este apartado describiremos el planeamiento estratégico, partiendo de la definición y ejemplos de ciertos conceptos clave asociados con este nivel de planeamiento: Visión, Misión, Objetivos, Estrategia. Finalmente, revisaremos distintas teorías relacionadas con la estrategia (escuelas prescriptivas y descriptivas) para finalizar con un modelo de diagnóstico estratégico basado en la determinación de amenazas y oportunidades y de fortalezas y debilidades.

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2.2.1. Definición de términos clave

Antes de abordar el tema es conveniente reconocer que el proceso de planeamiento comprende distintos tipos de decisiones. Las que tienen que ver con la definición de objetivos y estrategias son decisiones propias del nivel político de la empresa –gobierno en los términos de Fayol–, pero para que esas decisiones se transformen en acciones concretas requieren de la intervención de otros niveles decisorios –las gerencias– que tomarán a su cargo la definición de los programas de acción en cada área de la empresa; dichos programas expresados en términos económicos y financieros se integrarán en el presupuesto. La consideración anterior nos lleva a reconocer la existencia de una jerarquía de planes: las decisiones sobre objetivos, estrategias y políticas constituirán el estamento estratégico, mientras que los programas, presupuestos y procedimientos serán elementos del planeamiento táctico que se desarrollarán en el apartado 2.3. Para describir sintéticamente los tipos de planes, definiremos brevemente cada uno, partiendo de lo más general (visión) a lo más operativo (procedimientos). VISIÓN

Expresa en una consigna el futuro deseado, de forma audaz, grande, vívida. Da sentido al esfuerzo, atrae y motiva.

MISIÓN

Define qué es y qué debe ser la empresa; cuál es el negocio en términos de mercado y de productos / servicios.

OBJETIVOS

Concretan los resultados a alcanzar en un período de tiempo; generalmente expresados en términos de crecimiento y de rentabilidad.

ESTRATEGIA

Determina el curso de acción a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, tomando en consideración la acción de la competencia y los recursos disponibles.

POLÍTICAS

Proponen normas generales que sirven como guía para la toma de decisiones y aseguran que ésta sea consistente con los objetivos y estrategias determinados.

PROGRAMAS

Comprenden el conjunto de actividades a ser desarrolladas en un área funcional para el logro de las metas asignadas y en relación con las acciones de otras áreas.

PRESUPUESTO

Expresa en cantidades y en moneda las acciones previstas en los distintos programas y permite proyectar la posición futura de la empresa en términos económicos y financieros.

PROCEDIMIENTOS

Determinan la secuencia de pasos para concretar una acción determinada en forma efectiva y eficiente, generalmente se trata de operaciones repetitivas –comprar, producir, vender, pagar.

Estas definiciones previas nos servirán para abordar un análisis más detallado de las competencias estratégicas y tácticas en materia de planeamiento y para sortear cierta ambigüedad existente tanto en el vocabulario académico como empresarial.

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2.2.2. Visión, Misión y Objetivos

En este apartado trataremos de precisar y ejemplificar los términos que se utilizan corrientemente en relación con el primer paso del proceso de planeamiento: la determinación de la posición que queremos alcanzar en un tiempo futuro, expresada en términos de visión, misión y objetivos. La visión

El uso del término en la literatura administrativa es relativamente reciente y por lo tanto su significado no es uniforme y en muchos casos se lo confunde muchas veces con el del término misión o se lo usa indistintamente. Trataremos en este punto de atenernos a la definición dada: enunciado del futuro deseado en términos de una consigna –podríamos decir casi un slogan– que representa una imagen motivadora y vívida que supone un salto significativo y audaz respecto de la situación actual de la organización. Etimológicamente, el significado del término implica acción y efecto de ver, pero otras acepciones se acercan más al sentido que le damos en administración; así podemos decir que es algo imaginario que no tiene realidad pero se toma como verdadero o una representación imaginaria que actúa como impulso. Lo concreto es que las empresas presentan su visión como un desafío que las caracteriza y orienta los esfuerzos en el tiempo. Algunos ejemplos nos servirán para precisar el concepto: • • • • •

Convertirse en la institución más poderosa, más útil y de mayor alcance que el mundo haya conocido (un banco internacional). Fortalecer el tejido social democratizando el derecho a la vivienda propia (una cooperativa de crédito inmobiliario). Contribuir al éxito de nuestros clientes ayudándolos a comprender los mercados (una consultora en investigación de mercado). Experimentar la emoción de competir y ganar a los competidores (una marca de indumentaria deportiva). Búsqueda permanente de soluciones innovadoras para los problemas no resueltos (empresa caracterizada por la multiplicidad de productos innovadores).

Los ejemplos dados confirman la definición pero nos llevan a preguntarnos cuál es la utilidad de enunciados tan genéricos. Estas visiones sólo cobran sentido cuando no son un mero slogan definido por una empresa de publicidad o un asesor en relaciones públicas, sino un propósito claro, arraigado en la conducción y en la cultura de la empresa. Cuando la organización tiene un sentido claro de su propósito, de su dirección y del estado futuro deseado, y cuando este ideal es compartido por todos, resulta más fácil que los integrantes de la organización sean conscientes de los roles que les toca cumplir. De este modo se comprometen en una realización que es creativa y que tiene un propósito específico [...] el directivo, para cumplir su papel de líder puede actuar sobre los valores, compromisos y aspiraciones (GILLI et al, 1999:173). ❚❚❘ ❘❚❚

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La misión

Mientras que la visión presenta un alto grado de generalidad y nos indica más un desafío que dará un carácter particular a la organización, la misión supone algo más concreto. Drucker (1998:416), al referirse al trabajo de los directivos, señala que su prioridad es meditar la misión de la empresa y, para ello, debe preguntarse ¿a qué nos estamos dedicando y a qué deberíamos dedicarnos? A partir de la respuesta a estas preguntas, estará en condiciones de fijar objetivos y definir estrategias. Es evidente que la tarea de determinar la visión debe estar a cargo del órgano político de la organización, ya que es quien tiene un panorama total de la actividad desarrollada y de cuáles son los requerimientos del contexto en un momento determinado –qué es y qué debería ser nuestra organización–. Por otra parte, dispone del poder necesario para tomar decisiones que afectan a la organización en su conjunto. Al precisar el campo de actividad, la misión define la razón de ser de la organización, aquello que justifica su existencia en el medio en que opera, es decir, la satisfacción de las necesidades que la sociedad le asigna. Veamos algunos ejemplos: Por lo general, el propósito de un negocio es la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito del departamento de carreteras estatales es diseñar, construir y operar un sistema de carreteras. El propósito de los tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación. El propósito de la universidad es la enseñanza y la investigación. Y así sucesivamente (K OONTZ Y WEIHRICH, 1991:49). ❚❚❘ ❘❚❚

La empresa es algo más que un sistema técnico y administrativo, por eso necesita tener clara su misión, es decir, dónde concentrar el esfuerzo. Para establecerla con propiedad, la dirección debe preguntarse quién es el cliente y cuáles son sus necesidades; la respuesta los enfrentará a la realidad sobre cuáles necesidades está en condiciones de satisfacer y cuáles no. Pero, según Drucker (1998), la mayoría de los directivos, en caso de formularse estas preguntas, lo hace sólo cuando la empresa enfrenta dificultades. Claro que es ineludible que lo haga en esa circunstancia, pero esperar a que la empresa esté en dificultades no parece una actitud responsable. La misión necesariamente debe definirse cuando la empresa nace y replantearse periódicamente, especialmente cuando se aspira a crecer. Finalmente tomemos los enunciados concretos de dos compañías petroleras, para precisar el concepto: Una empresa de energía, basada en el negocio integrado de hidrocarburos, focalizada en América Latina, con altos estándares de calidad, rentabilidad y responsabilidad. • La misión de la compañía es la búsqueda de petróleo y producir, refinar y comercializar el crudo y una amplia variedad de productos derivados, desde el combustible diesel hasta los productos químicos. •

En ambas definiciones queda claro cuál es el negocio, en el primer caso está enunciado genéricamente como integrado y en el segundo, con más precisión, la gama de actividades y productos. Mientras en el primer caso se 77


define el mercado –América Latina– en el segundo no se menciona; tal vez resulta obvio por tratarse de una empresa internacional. La primera definición agrega además las condiciones en que el negocio debe llevarse a cabo: calidad, rentabilidad y responsabilidad. Objetivos

Objetivos: son el estado de cosas deseado que la organización pretende realizar. Tal estado de cosas futuro, aunque sea una imagen, tiene una verdadera fuerza sociológica que influye en acciones y reacciones simultáneas (ETZIONI, 1975: 9).

Meditar la misión es una condición necesaria pero no suficiente para orientar la gestión; debe convertirse en objetivos, caso contrario, sólo será un enunciado de intenciones. Los objetivos no son abstracciones, son compromisos de acción mediante los cuales se concretará la misión de la empresa y a partir de ellos se medirá su desempeño. La organización es una comunidad de individuos que interactúan y esas interacciones son complejas ya que además de las presiones del contexto existen cuestiones de poder y de influencia propias del ámbito interno. Por eso, es necesario establecer metas comunes que orienten los esfuerzos individuales y den cohesión al conjunto. El comportamiento racional en Administración es, según Simon (1978), aquel que se orienta a la consecución de objetivos; en otras palabras, debe lograrse que los comportamientos individuales estén orientados hacia la obtención de los objetivos de la organización.

Qué cuestiones pueden presentarse cuando existen objetivos individuales incompatibles con los de la organización y qué podrá hacer ésta para asegurar el alineamiento. Los objetivos deben deducirse de lo que será la empresa –la misión–, y para que permita la evaluación de la gestión –control– deben ser operativos, es decir, mensurables, con un límite de tiempo y con asignación de un responsable. Los objetivos así expresados corrientemente se denominan metas. Lo normal es que existan varios objetivos; en ese caso deberá compatibilizarlos para eliminar posibles conflictos. Esta etapa en la definición de objetivos se ha denominado suboptimización: establecer prioridades entre los ob jetivos que se desean lograr ; por ejemplo, muchas veces un determinado objetivo de crecimiento resulta incompatible con una rentabilidad elevada en un período inicial. Precisamente, Drucker (1998) dice que deben establecerse objetivos para lo que él denomina áreas de supervivencia: innovación, comercialización, productividad, ganancia, etc. Esta multiplicidad de objetivos supone la existencia de un encadenamiento. El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines más lejanos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarquía en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relación con los niveles que tiene debajo y como un medio en relación con los niveles que tiene por encima (S IMON, 1979: 60). ❚❚❘ ❘❚❚

Un ejemplo puede ayudarnos a clarificar la noción de diversidad de objetivos y de jerarquía entre ellos:

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Objetivo a largo plazo : duplicar los ingresos de la empresa en tres años con

una rentabilidad promedio del 5%. Objetivo anual: aumentar los ingresos por ventas en un 40% este año. Objetivos anuales por áreas : • Desarrollar dos productos nuevos (Investigación & Desarrollo) • Incrementar la eficiencia de la producción en un 10% (Producción) • Aumentar la cartera de clientes en un 20% (Comercialización) • Transformar pasivos corrientes a largo plazo por 400 millones (Finanzas) • Reducir el ausentismo laboral del 10 al 5% (Personal)

Ghosn busca elevar las ventas y mejorar los márgenes de Renault sin realizar despidos Por David Pearson, en París, Stephen Power, en Francfort, y Jathon Sapsford, en Tokio, The Wall Street Journal.

Renault SA anunció ayer débiles ganancias para sus operaciones automotrices en 2005 y reveló un ambicioso plan para acelerar el crecimiento y elevar sus utilidades sin recurrir, a recortes de empleos, una medida que muchos de sus rivales se han visto obligados a imponer en medio de la creciente competencia que impera en la industria. En una aguardada conferencia de prensa, Ghosn, el nuevo presidente de Renault, delineó metas, a las que denominó "compromisos", para lanzar 26 modelos y aumentar las ventas en un 33%, equivalente a unos 800.000 vehículos, en los próximos tres años. Renault vendió 2,53 millones de vehículos en 2005. Un tercer compromiso es impulsar el margen de ganancia del 3,2% actual a un 6%. "Por el momento, no hay planes para eliminar empleos", dijo Ghosn. "Estamos proyectando crecimiento." La nueva estrategia constituye la primera iniciativa importante desde que Ghosn asumió las riendas de Renault, a mediados del año pasado. El ejecutivo está muy bien considerado en la industria después de haber enderezado el rumbo de Nissan Motor Corp., el socio japonés de Renault, que se encontraba al borde del colapso en 1999. Aunque ahora está al volante de Renault, Ghosn sigue siendo presidente ejecutivo de Nissan. Las metas de Ghosn para Renault son parecidas a los "compromisos" que estableció y cumplió en Nissan, pero la decisión de no reducir empleos equivale a una apuesta. Muchas automotrices en el mundo, desde las estadounidenses General Motors Corp. y Ford Motor Co. a las alemanas Volkswagen AG y DaimlerChrysler AG, están eliminando empleos. La reestructuración que el ejecutivo llevó a cabo en Nissan contempló la reducción de 21.000 puestos de trabajo. Las acciones de Renault cerraron ayer en la Bolsa de París a 76,40 euros (US$ 91,4), un alza del 0,99 por ciento. Stephen Cheetham, analista de Sanford C. Bernstein en Londres, dijo estar decepcionado de que el plan de Renault no "recorte la amplia y cada vez menos competitiva huella manufacturera francesa y española". El analista también duda que Renault pueda cumplir los objetivos de ventas fijados por Ghosn, debido al flojo desempeño del mercado europeo. El ejecutivo señaló que Renault espera impulsar sus ventas fuera de Europa en 550.000 vehículos, y en Europa en 250.000 vehículos. 79


La meta de ventas fuera de Europa parece "alcanzable", dijo Cheetham, pero la meta en Europa parece "difícil", agregó, a la luz de la mayor participación de los fabricantes asiáticos en Francia, Alemania y otros mercados importantes. Renault anunció un alza del 19% en sus ganancias de 2005, a 3.370 millones de euros, unos US$ 4000 millones, frente a los 2840 millones de euros del año previo. Buena parte del crecimiento de las utilidades provino de los ingresos del 44% que Renault posee en Nissan. La facturación creció un 1,9% el año pasado, a 41.340 millones de euros, unos US$ 49.0000 millones, debido al lento crecimiento en Europa. Aunque Renault sigue siendo rentable, Ghosn dijo que la automotriz es "vulnerable" y resaltó que el margen de ganancia operativa, un indicador de la rentabilidad de su negocio automotor, cayó a un 3,2% en 2005, frente al 5,2% de 2004. La cifra también está por debajo del promedio de la industria, de un 3,6%. Al igual que GM, Ford y VW, Renault tiene un exceso de capacidad productiva. Ghosn señaló que las plantas de la automotriz sólo producen alrededor de un 60% de su capacidad, en promedio. Los analistas calculan que el nivel mínimo para que una fábrica sea rentable es del 80%. Ghosn dijo que la empresa elevará la tasa de utilización de capacidad a un 75% para 2009. Para llenar esas plantas, Renault necesita lanzar un promedio de ocho modelos al año entre 2007 y 2009, dijo Ghosn. Los nuevos modelos incluirán una serie de vehículos más grandes y orientados a un mercado de mayor poder adquisitivo, que son los autos que típicamente generan las mayores ganancias. En este momento, más de la mitad de las ganancias de Renault provienen de un sólo modelo: el Mégane. La receta

Tras haber revivido a Nissan en Japón, Carlos Ghosn está aplicando técnicas administrativas similares a Renault. Un nuevo plan establece tres objetivos difíciles que los empleados deberán alcanzar para 2009. Los "compromisos" • Elevar la calidad del Laguna, el sedán insignia, para convertirlo en uno de los tres mejores

• • • • • • •

de Europa. Impulsar el margen de ganancia operativa del actual 3,2% a un 6% para 2009. Mejorar las ventas anuales en 800.000 vehículos para 2009. Desarrollar una línea de lujo. Expandir la línea actual para incluir vehículos todo terreno y deportivos. Elevar las ventas fuera de Europa a un 37% del total, del 27% actual. Demandar más responsabilidad de la gerencia. Elevar la producción en las fábricas y reducir costos.

¿Qué no hará Renault?

• Eliminar empleos. ¿Cómo lo logrará?

• Presentando 26 modelos en los próximos tres años. La Nación, 10/02/2006.

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2.2.3. Definición de la estrategia

Evolución del concepto

La definición que vimos en el apartado 2.2.1. está directamente relacionada con la significación militar del término, que parte de la existencia de un adversario con quien nos disputamos un objetivo y de la necesidad de seleccionar una alternativa para alcanzarlo. La elección tendrá en cuenta las fuerzas del oponente y las propias y, una vez definida, servirá de encuadre para las acciones tácticas destinadas a alcanzar el objetivo en disputa. En el siguiente caso preparado por Roy Hill, se puede apreciar claramente la acción de competidores y la discusión acerca de la estrategia a seguir.

El Director General de Supermercados Primefoods, reúne a sus gerentes: "No estamos rindiendo lo que debiéramos, ni tan bien como la gente de Vanguard y de Superstores, especialmente, estos últimos. ¿Cómo explicar nuestro declinante segmento del mercado?", dijo volviéndose hacia el Gerente Comercial. "Hay diversos factores," comentó éste, "ampliamos las líneas con marca propia y siempre hemos sido competitivos en precios, pero ahora perdemos en segmento de mercado y en márgenes comerciales". "¿Perseguimos una estrategia errónea?, insistió el Director General. "Yo siempre he creído que un gran volumen de ventas con márgenes comerciales bajos, y manteniendo bajos los precios al consumidor, era la política correcta", respondió el Gerente, "en el pasado nos fue muy bien con ella y aún la considero adecuada". "Yo no", intervino el Gerente Financiero, "Superstores ha insistido en la calidad en lugar del precio. Su publicidad refleja una imagen de calidad. Mientras que nosotros afirmamos que nadie venderá a precios más bajos, ellos subrayan que su calidad es inigualable". "Pero hay que recordar que tenemos dos competidores", acota el Gerente Comercial, "con Vanguard ya competimos en precio. Si insistimos demasiado en la calidad, y aumentamos los precios para competir con Superstores, Vanguard podría quedarse con el extremo más bajo del mercado". El Director retoma la palabra: "Quizás deberíamos, ante todo, determinar contra quien queremos realmente competir... deberíamos definir con mayor precisión en qué mercado estamos realmente y en cuál debiéramos estar". El uso del término "estrategia" se generaliza a partir de la década de 1950 con autores como Ansoff y Chandler entre otros. La concepción subyacente suponía que la empresa necesitaba estudiar los problemas que presentaba el contexto y, en consecuencia, la dirección debía decidir el rumbo de la organización apuntando al largo plazo; éste sería el primer paso en el proceso de planeamiento. Mintzberg (1999) dice que, si bien todo ejecutivo que se precie habla de estrategia, su significado y su proceso de formación sigue siendo un territorio desconocido. Por eso en su libro Safari a la estrategia nos propone un recorrido por las distintas escuelas que han tratado el tema, distinguiendo dos grandes grupos: los enfoques prescriptivos y los descriptivos.

Es importante que el gerente sepa lo que el planeamiento estratégico no es: no es una bolsa de trucos, un manojo de técnicas, no es pronóstico, no se refiere a decisiones futuras, se ocupa del carácter futuro de las decisiones y no es un intento de eliminar el riesgo (DRUCKER, 1998: 86).

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En el primero, incluye aquellas escuelas que hacen un planteo racional de carácter normativo que proponen un modelo o metodología para determinar la estrategia. Dentro de este grupo menciona las escuelas de diseño, la del planeamiento y la del posicionamiento que caracterizaremos brevemente en el siguiente cuadro: Escuelas Prescriptivas El modelo FODA, describe fortalezas y debilidades (las consonantes de la sigla) referidas al análisis interno, y de oportunidades y amenazas (las vocales de la sigla) relacionadas con el análisis externo.

DISEÑO

PLANEAMIENTO

Se centra en el análisis FODA a partir del cual se evalúa y selecciona una estrategia. Se trata de un proceso deliberado a cargo del máximo nivel de la empresa. Parte del FODA pero lo relaciona con el planeamiento táctico (programas y presupuestos), la tarea recae en analistas y planificadores.

Determina la posición en el mercado a partir del análisis de la relación de fuerzas externas (poder de negoPOSICIONAMIENTO ciación de clientes y proveedores, nuevos competidores y productos sustitutos).

En el segundo grupo de escuelas, los distintos enfoques tratan de describir el proceso de toma de decisiones estratégicas como un proceso visionario, como un proceso mental, como un proceso emergente o desde la perspectiva del poder, de la cultura organizacional o como reacción frente al entorno, según se describen sintéticamente a continuación: Escuelas Descriptivas

ENTREPENEUR

La estrategia resulta de la visión de la empresa futura del empresario-emprendedor. Basado en experiencia e intuición, el líder promueve la visión.

COGNITIVA

Resulta de un proceso en la mente del estratega que posee una cierta percepción del mundo, un mapa mental que le permite interpretar el ambiente.

APRENDIZAJE

La estrategia resulta de un proceso no deliberado de aprendizaje colectivo. No hay separación entre la formulación de la estrategia y la acción. Es un continuo.

PODER

La estrategia es el resultado de relaciones de poder, tiende a ser emergente como resultado de un proceso de negociación (alianzas, cooptación, etcétera).

CULTURAL

ENTORNO

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La estrategia es el resultado de la interacción social que definirá la cultura de la organización. Se trata más de una perspectiva que de una posición definida. La estrategia resulta de un proceso de adaptación a las exigencias del contexto, no es una actitud deliberada sino condicionada por fuerzas externas. Enfoque ecológico.


Mintzberg, al final del recorrido por las distintas escuelas, propone una perspectiva integradora según la cual la clave de la conducción estratégica reside en lograr la estabilidad y para ello debe disponer de una estructura congruente con la etapa que atraviesa la organización. Los enfoques de planeamiento y de posicionamiento logran amplia difusión ya que proporcionan un proceso formal y analítico para la definición de la estrategia. El supuesto básico de estos enfoques es que, cuando se formula correctamente la estrategia, resulta posible asignar de manera adecuada los recursos y anticiparse a los cambios del contexto y a la acción de los competidores. Como vimos en el apartado 1.3.5., Mintzberg los cuestiona por constituir programas cerrados inflexibles frente a las discontinuidades del contexto. También Hamel y Prahalad (1995) en Compitiendo con el futuro afirman que la noción de planeamiento estratégico ha entrado en crisis ya que la realidad exige un proceso de descubrimiento y reinvención continuos para anticipar el futuro de la industria. No se pugna con un competidor actual sino con el futuro en un sentido amplio. El diagnóstico estratégico

A pesar de las críticas, los enfoques prescriptivos proporcionan un esquema de análisis de la realidad de la empresa. Ésta comprende una serie de factores, concretos y aleatorios, dependientes y no controlables, que es preciso relevar y evaluar para realizar un diagnóstico, que señale cuáles son los puntos fuertes y cuáles las debilidades así como las amenazas y oportunidades que enfrentará la empresa en el futuro. Para la formulación de este diagnóstico resulta útil un modelo de análisis cualitativo como el FODA que integra dos grupos de variables: las externas (relacionadas con el ambiente) y las internas (propias de la empresa). Estas variables se expresan en términos de fortalezas y debilidades , referidas al análisis interno, y de oportunidades y amenazas, relacionadas con el análisis externo. Esta herramienta nos informará sobre la posición actual de la empresa; aquellos aspectos en los cuales podemos estar satisfechos constituirán nuestros puntos fuertes y trataremos de mantenerlos, mientras que aquellos aspectos que encontremos deficientes constituirán nuestros puntos débiles y deberemos corregirlos. Con referencia al futuro nos permitirá visualizar en el contexto amenazas que deberemos afrontar y oportunidades a explotar. En definitiva, el esquema FODA nos permitirá apreciar los factores a considerar para identificar la posición actual y futura de la empresa y a partir de allí determinar la estrategia. El gráfico siguiente muestra los aspectos a analizar.

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G.2.2.

Identificación de la posición de la empresa acutal y futura Anánlisis del entorno

La sociedad Obligaciones Expectativas Restricciones

Grupos de interés externos

Anánlisis interno

La competencia

Los medios

Mercado Clientes

Marketing

Producción

Proveedores Productos sustitutos Barreras de entrada y de salida Competidores

Finanzas Recursos Humanos

Oportunidades y Amenazas

I+D

Los grupos de interés clave Propiedad Coalición dominante

Otros grupos de interés internos

Puntos fuertes y débiles

Decisión de la Estrategia Implantación de la estrategia

Siguiendo el gráfico encontraremos que el análisis externo comprende dos grandes áreas: la de la sociedad y la de la competencia. Cuando visualizamos el entorno en general incluiremos en el análisis aspectos políticos, económicos y sociales que fijan pautas para el comportamiento empresarial (obligaciones), pero que también pueden indicar posibilidades (expectativas) o limitaciones a su accionar (restricciones). El panorama del entorno se completa con los grupos de interés o stakeholders constituidos por diferentes actores (organizaciones no gubernamentales, medios, grupos de opinión, etc.) que pueden actuar, según las circunstancias, de manera favorable o desfavorable para la empresa. Si consideramos el entorno más próximo a la empresa, aquel relacionado con el mercado y la competitividad, los aspectos a identificar nos remiten a lo que Porter (1990) llama las fuerzas que modelan la competencia, es decir, la amenaza de nuevos competidores y de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y de los clientes y, fundamentalmente, la pugna con los competidores actuales por una posición en el mercado. Se trata de reunir información sobre el mercado en el que participa la empresa y sobre sus competidores, evaluar su potencial y evolución futuros. 84


En cuanto al análisis interno que nos propone el gráfico, encontramos también dos áreas a relevar: la de los medios y la de los grupos de interés clave. Los medios son los recursos con los que cuenta la empresa como referencia de su capacidad frente a la competencia actual o potencial; estos recursos se refieren a las capacidades en materia de comercialización, producción, finanzas, recursos humanos e investigación y desarrollo. Estas capacidades junto con la de su equipo directivo constituyen los recursos humanos y materiales que dispondrá en la pugna competitiva. El análisis interno incluye también los grupos de interés, ya no en el sentido de stakeholders sino como los actores que tienen que ver con el reparto de poder dentro de la empresa y, en consecuencia, con la toma de decisiones estratégicas; nos referimos a los accionistas y, en particular, a aquellos mayoritarios, la dirección de la empresa y también otros grupos de interés internos, resultado de intereses funcionales, de estatus o de otra naturaleza. La coalición dominante surgirá de los valores, intereses, objetivos personales e influencia de los distintos grupos clave y, será la que influirá de manera significativa en las decisiones estratégicas. Del análisis externo surgirán amenazas y oportunidades, mientras que el análisis interno indicará fortalezas y debilidades. Una vez identificados puntos fuertes y débiles así como amenazas y oportunidades, quien conduzca el proceso de reconversión de la empresa dispondrá de elementos para visualizar y valorar distintas alternativas y definir, como resultado del análisis combinado de los factores externos e internos, la estrategia a seguir. Así podría darse el caso de que el contexto muestre oportunidades futuras respecto del mercado, pero que las debilidades actuales de la empresa difícilmente le permitan explotar ese potencial; o a la inversa, que el futuro presente amenazas desde el punto de vista competitivo, pero la empresa tenga capacidad para enfrentarlas. Seguramente, la mejor posición y también la que haga más viable a la empresa, es aquella donde el contexto muestra oportunidades y se dispone de recursos internos para explorarlas; mientras que la peor situación –y por lo tanto la que comprometa más la viabilidad– será aquella en la que el diagnóstico indica amenazas y a la vez debilidades internas. 2.

Elija una empresa u otro tipo de organización que sea de su conocimiento y proponga, de acuerdo con lo leído en el apartado 2.2., los siguientes elementos para orientarla estratégicamente: a. Breve descripción de Amenazas y Oportunidades del entorno y Fortalezas y Debilidades internas (FODA ). b. Visión y Misión. c. Objetivo de rentabilidad y propios para las áreas Comercial, Producción y Finanzas. R OBBINS, S. Y COULTER , M. (2005), Administración , Capítulos 7 y 8, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 156 a 203.

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2.3. Planeamiento táctico Dentro de este apartado profundizaremos el concepto de planeamiento táctico, viendo en detalle cómo se concreta este nivel de planeamiento en los distintos presupuestos. Para ello partiremos del análisis del proceso de elaboración del presupuesto para abordar luego las particularidades de cada uno de los presupuestos operativos (ventas, producción, compras, costos, inversiones) y su integración en los presupuestos financiero y económico, así como en el balance proyectado. 2.3.1. Presupuestos

Cuando señalamos en el apartado 2.1.2. los tipos de decisiones, mencionamos que las tácticas son tomadas por los mandos medios de la organización, generalmente a corto o mediano plazo en concordancia con el planeamiento efectuado a nivel superior de dirección y siguiendo la estrategia fijada por éste. Asimismo, al tratar el tema de planeamiento estratégico, en el apartado 2.2.1., al definir los términos clave se hizo mención a los términos programas, presupuestos y procedimientos, señalando que un programa es un plan operativo destinado a lograr las metas asignadas a cada área y permite que las estrategias organizacionales se conviertan en operaciones diarias; el presupuesto es un programa expresado en términos monetarios y constituye una herramienta fundamental del planeamiento y control de gestión en una organización. Veamos, a continuación, qué se entiende por presupuesto. Para J. Amat (1993), Los presupuestos son la expresión en términos cuantitativos y monetarios del conjunto de los diferentes planes de acción de una empresa y de cada uno de sus centros de responsabilidad (área, gerencia, departamento) que se han fijado para un determinado período (A MAT, 1993:163). ❚❚❘ ❘❚❚

Siguiendo a Lavolpe et al (2000), El presupuesto es la expresión monetaria de los planes y constituye, por ende, una herramienta para la toma de decisiones y el control, que se materializará a través de un circuito de comunicación específico y un trabajo de presupuestación propiamente dicho (LAVOLPE et al, 2000:22). ❚❚❘ ❘❚❚

Presupuestar consiste, entonces, en definir los recursos financieros que se asignan a actividades específicas, en un determinado período de tiempo, generalmente anual. Los presupuestos se deben realizar con la participación de todas las áreas de la organización, comenzando desde abajo hacia arriba, con el conocimiento de la estrategia global de la organización. Cada centro de responsabilidad diseña su propio presupuesto de acuerdo con las metas que le han sido fijadas y luego lo negocia con sus superiores hasta llegar a la dirección superior donde se aprueba. De esta manera los presupuestos son preparados por quienes lo aplicarán.

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Tipos de presupuesto

Según Lavolpe (2000), los presupuestos se pueden clasificar de la siguiente forma: Presupuesto incremental: se toma en cuenta el presupuesto de un período anterior y los resultados reales alcanzados en el mismo. Al efectuar la comparación con esos valores se pueden introducir modificaciones para el período futuro, pero la base sigue siendo un dato histórico, al que se pueden adicionar costos o ingresos. Es la técnica más sencilla pero no la más exacta ya que incorpora el vicio de repetir errores pasados o formas de trabajo no eficientes, porque se traslada hacia el futuro sin realizar una revisión y evaluación profunda de las actividades, objetivos y recursos de cada área. Se podría utilizar en contextos estables, pero con las limitaciones señaladas. Presupuesto base cero: consiste en confeccionar los presupuestos como si todo comenzara desde cero. Fue implementado por primera vez por P. Pyhrr (1997) en Texas Instruments, y luego utilizado por el estado de Georgia en los Estados Unidos, a principios de la década de los años 1970. En este esquema, se formulan preguntas básicas a cada responsable, a efectos de obligarlos a repensar desde el origen todo lo relacionado con su actividad. Es así que deben: • Determinar los objetivos de su sector. • Establecer las actividades y operaciones básicas para desarrollar sus tareas. • Identificar métodos alternativos para hacerlas, con diferentes recursos involucrados en cada caso. • Evaluar las cantidades de recursos y los posibles resultados de cada una. • Establecer medidas de desempeño. • Clasificar las actividades en orden de importancia para la organización y así armar los paquetes de decisión, que son conjuntos de costos asociados con determinados niveles de actividad y resultados posibles para cada unidad. • Se toma el total de paquetes de decisión de todas las unidades de la empresa y se elige la alternativa más conveniente para cada área de acuerdo a las prioridades que fije la dirección. Es un proceso largo y complejo que por lo general es útil en momentos de reorganización empresaria o en entes públicos en vías de fuertes restructuraciones. Su mayor auge lo tuvo en las décadas de los años 1970 y 1980. Tiene sus limitaciones porque no se aplica ni en la producción directa ni en los costos de fabricación. Puede aplicarse en el área comercial y en las administrativas. Presupuesto por programas: consiste en confeccionar los presupuestos asignándolos a programas o proyectos que se generarán en un período determinado, en armar el detalle de todas las erogaciones correspondientes al programa o proyecto que se estima realizar y asignarle en forma directa los costos que originará. Es especialmente utilizado en organismos públicos, en los cuales el presupuesto cumple un rol preponderante de asignación de partidas de dinero y actúa, a la vez, como límite de los gastos. Presupuesto integrado: es el más utilizado. Es el tipo de presupuesto tradicional que generalmente se confecciona en forma sectorial en función de las metas que deben alcanzarse siguiendo el objetivo global de la empresa y luego se ensambla constituyendo un presupuesto integrado que refleja la 87


asignación de recursos necesaria para cumplirlo. Se subsume en el presupuesto económico, en el financiero y finalmente en el balance proyectado. 2.3.2. Elaboración del presupuesto

El último tipo de presupuesto citado, llamado integral, es el que habitualmente usan las empresas para la asignación de sus recursos. La confección del presupuesto comprende las siguientes fases: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Iniciación del proceso Elaboración Proceso de negociación Proceso de integración Aprobación Implementación Revisión

Veamos en forma más detallada cada paso del proceso: • Iniciación:

se parte de la información que la dirección superior deriva funcionalmente a cada área o centro de responsabilidad sobre cuáles son los objetivos que se han planeado para el año, su valoración en metas y la definición de la estrategia a seguir para obtener esos objetivos. • Elaboración: se realizará de acuerdo con los criterios o bases de presupuestación que el responsable de la gerencia o departamento de Control de gestión o de Presupuesto, en su caso, derivará a cada área con la suficiente anticipación al comienzo de la elaboración. Además deberá informar sobre las variables que no son controlables por un área o que afectan a varias de ellas (estándares, amortizaciones, etc.). Asimismo, se deberán informar los valores estimados de las variables básicas a considerar como premisas válidas para todo el proceso: inflación esperada, aumento de precios de insumos, regulaciones gubernamentales sobre comercio exterior, salarios, situación del mercado, aparición de nuevos competidores, o productos, y cualquier otro dato de interés para que la confección se realice de la manera más exacta posible. También puede resultar de utilidad que se suministre un cronograma que puede ser diseñado como un gráfico de GANTT o por camino crítico (PERT), para que cada área sobre esa base ajuste sus tiempos de elaboración ya que muchos de los presupuestos parciales están vinculados y son necesarios para elaborar otros (por ejemplo, el de ventas es imprescindible para el de producción y éste, a su vez, lo es para el de compras). Los presupuestos se elaboran con una apertura mensual en cantidades físicas y luego son valorados según las premisas previamente informadas. Habitualmente, es el área de Control de gestión o de Presupuesto quien los valora. • Proceso de negociación : abarca varios niveles, cada área con sectores que dependan de ella funcionalmente, con otras áreas vinculadas operativa o financieramente. De estas discusiones generalmente se derivan correcciones al presupuesto proyectado originariamente. Lo ideal es hacer reuniones de conjunto porque, como decíamos antes, existe vinculación entre presupuestos de distintas áreas y un ajuste en uno incide en los demás. Interviene también el área de Control de gestión o Presupues88


to para aclarar ciertos puntos discutibles. • Proceso de integración: lo realiza el área de Control de gestión o Presupuesto que recibe los presupuestos de cada sector, los controla, los aprueba o requiere correcciones y finalmente los integra en presupuesto de ingresos y de egresos y elabora el presupuesto financiero, el económico y el balance proyectado. • Aprobación: y su puesta en vigencia. Esta tarea queda a cargo de la dirección en su carácter de autoridad máxima de la organización. • Revisión : de su aplicación y su comparación con los datos reales, que operativamente suele hacerse con frecuencia trimestral, pueden surgir diferencias significativas respecto de lo proyectado, ya sea porque surgió alguna circunstancia no prevista o por un error de presupuestación. La herramienta que da pie a su adecuación es el control presupuestario, que compara lo presupuestado con lo real, determinando los desvíos que, una vez analizados, dan el alerta para realizar la acción correctiva necesaria. Un presupuesto sin su correspondiente control no es de utilidad. 2.3.3. Presupuestos operativos

Existen diferentes clases de presupuestos que, finalmente, integran el presupuesto final de la organización: de ventas, de producción, de compras, de costos, de inversiones, económico, financiero, balance proyectado, y la proyección de cualquier otro estado que permita un mejor análisis y control (estado de origen y aplicación de fondos, por ejemplo). Veamos, a continuación, los presupuestos que integran el concepto de presupuestos operativos. Presupuesto de ventas

Forman parte del presupuesto de ventas todas aquellas operaciones que, de acuerdo con su práctica habitual, implican una transferencia a título oneroso de bienes o servicios a terceros. Es responsabilidad de la gerencia de Comercialización y se integra con: Las ventas normales que la empresa habitualmente realiza ya sea de productos o de prestación de servicios. Los responsables de su elaboración son los vendedores ya que tienen un contacto personal con los clientes y pueden evaluar la tendencia de la demanda. Si bien no constituyen ventas propiamente dichas, también deberán presupuestarse las transferencias internas de un sector a otro. La aprobación previa está a cargo del área de Ventas. • Nuevos productos lanzados al mercado: su tratamiento es similar al anterior. Para su aprobación intervienen las áreas de Ventas y de Marketing. • Nuevos productos a lanzar: se proyecta en función de un análisis de mercado, existente o nuevo al que se quiere llegar. La aprobación previa está a cargo del responsable de marketing . • Productos que no generen contrapartida monetaria: por ejemplo, los que se entreguen a terceros en calidad de bonificaciones o como promoción, las donaciones, atenciones, obsequios, etcétera. •

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El presupuesto de ventas se confecciona teniendo en cuenta los siguientes parámetros: • • • • • •

Productos a ser vendidos Cantidades Precio Métodos de venta Zonas geográficas Canales de distribución

Es importante tener en cuenta que se debe presupuestar sobre la base de un comportamiento histórico de la demanda, sin considerar aquellas situaciones que pueden haber influido sobre los niveles de la misma y que no responden a una evolución normal y continuada. Para su confección y elevación se siguen los pasos que se han señalado antes. Presupuestos de Producción y de Compras

Siguiendo a Lavolpe et al (2000) se puede decir que el presupuesto de pro- ducción se inicia con la recepción del presupuesto de ventas en unidades, por producto y por mes, que es derivado por el área de Comercialización. Cabe señalar que la información debe contener no sólo lo relativo a ventas propiamente dichas, sino, como veíamos anteriormente, las unidades referidas a bonificaciones, donaciones, presentes, etcétera. El paso siguiente consiste en determinar cuáles son los niveles de productos terminados que la compañía estableció. Este mecanismo cambia sustancialmente si la empresa produce a pedido, dado que en este caso el stock sería cero, porque se fabrica lo que se entregará al cliente. Se sigue una política de inventario similar para partes o piezas intermedias o semielaboradas que se utilizan en las órdenes de trabajo, como así también lo relativo a los insumos necesarios. La resultante de este proceso es un plan que establece mensual, semanal y diariamente qué productos deben fabricarse, en qué cantidad, en qué equipo, con qué dotación y el tiempo que demandará. Dicho plan debe ser abarcativo de todos los productos a elaborarse y debe ser flexible para adaptarse a los cambios que exija la demanda. Una vez determinada la fecha de inicio de producción es necesario asegurarse de que se contará con los insumos necesarios para efectuar la producción de los productos elaborados. Por lo tanto, deberá haber una política de stock de insumos, de manera similar a la de productos terminados. Para ello se deberá determinar el lote óptimo de compras y el stock mínimo necesario para cada material. El lote óptimo de compra es la cantidad que económicamente resulta más adecuada como volumen a adquirir en cada compra y el stock mínimo es la menor cantidad que es necesario tener disponible siempre como reaseguro para poder producir o vender. De allí pasamos al presupuesto de compras, que es un conjunto de pedidos de compras de insumos (o productos terminados, en su caso) referido al período que se presupuesta y que será requerido por el área de Planeamiento y control de la producción al departamento de Compras, para que éste último proceda a realizar los pedidos a los proveedores externos en las cantidades, fechas y condiciones estipuladas para la producción. 90


La misión del presupuesto no se agota con su confección, porque una de las cuestiones críticas que deberán encararse es su cumplimiento. Entonces, es necesario verificar que tanto las áreas de Compras como de Producción respeten fielmente lo pedido. La función de control debe ser diaria y permanente y ante cualquier tipo de desvío advertirlo y actuar en forma inmediata para corregir las deficiencias. A continuación, un resumen del proceso de producción y compras: 1. 2. 3. 4. 5.

Recepción del presupuesto de ventas Aplicación política de stocks Generación del plan de producción Generación del plan de compras Control del cumplimiento de estos planes

Presupuesto de Costos Costos de producción

Si analizamos exclusivamente los costos que se relacionan con la función productiva, éstos pueden ser clasificados, según su naturaleza, en materia prima, mano de obra y cargas sociales, como costos directos y la carga fabril, como costo indirecto de fabricación. Materia prima

Forman parte del costo de materia prima todas las cantidades que es necesario consumir durante el proceso de manufactura. El costo unitario de este rubro es el producto de la cantidad necesaria física a consumir por unidad por el costo por unidad de ese insumo. Este resultado es válido en un sistema de costos predeterminados, en una industria por procesos. Para una empresa que trabaja en función de órdenes de trabajo habría que precalcular la cantidad de insumos que llevará la orden y luego valorizarlos por su costo. Existen diferentes criterios para determinar el precio de costo del insumo que se utilizará para el cálculo del costo unitario de la materia prima; los más conocidos son FIFO, LIFO, precio promedio ponderado y precio de reposición. Veamos un breve detalle de cada uno: FIFO: son las siglas correspondientes a la abreviatura en inglés de First In, First Out, es decir, Primero Entrado, Primero Salido. Esto implica para la va-

lorización computar el costo de las materias primas que hayan entrado cronológicamente antes a la compañía, hasta agotar su cantidad, para luego proseguir con la partida siguiente y así sucesivamente. LIFO: son las siglas correspondientes a Last In, First Out, es decir, Último En-

trado, Primero Salido. Equivale valorizar los insumos al costo de los últimos ingresos. Precio Promedio Ponderado : se valúa a un costo único resultante del prome-

dio ponderado de los precios de los ingresos y de las existencias iniciales. Cuando no existen variaciones significativas de precio en el corto plazo, se lo puede aplicar sin problemas. De lo contrario, si las variaciones en precio son significativas no conviene aplicarlo ya que el precio no sería real. 91


Precio de reposición: se valúa al valor de recompra de la mercadería al cierre

del mes en que efectúan los informes. Es el precio que debería pagar la compañía en caso de reponer la materia prima. Este criterio resulta el más realista desde el punto de vista económico y debería ser el que se adopte. Mano de obra y cargas sociales: corresponde a las remuneraciones abona-

das a los operarios afectados a la producción, y como éstos pueden intervenir en el proceso productivo en forma directa o indirecta, los costos en mano de obra pueden ser también directos o indirectos. El primero forma parte directa del producto, el segundo se incorpora a lo que se llamó carga fabril. En muchas oportunidades es difícil hacer una división exacta de estos dos conceptos. Un criterio a seguir es preguntarse qué es lo que define la cantidad y calidad de las unidades producidas. Si la respuesta es la máquina, el costo sería indirecto, si es el operario, sería directo. Gastos de fabricación: Lavolpe (2000:118) los denomina carga fabril, e inclu-

ye todos aquellos elementos del costo de producción que no corresponde considerar como materia prima o mano de obra y cargas sociales. Es el elemento que mayor complejidad presenta a la hora de su estimación, pues agrupa rubros con diferentes características, lo que obliga, además del análisis de cada cuenta en particular, a definir una metodología que permita imputar este tipo de costos a la unidad de costos final. Este tipo de gastos se perfila mejor y tiene un resultado más exacto si la empresa está dividida por centro de costos , que se convierten en unidades de costeo intermedias. No es otra cosa que departamentalizar señalando expresamente cuáles son los sectores de producción, cuáles los de servicios directos y cuáles los de servicios indirectos. Aquí reviste vital importancia la determinación de la base de distribución apropiada para repartir los costos del departamento de servicios entre los centros servidos (fuerza motriz, sueldos, dotación de personal, espacio ocupado, amortización, etcétera). Como ejemplo para una mejor comprensión de la división de costos en directos e indirectos podemos citar una empresa industrial donde el departamento de Producción está integrado por los sectores de Ensamble, Pulido y Pintura; el departamento de Servicios directos, por Mantenimiento, Usina y Caldera, y el de Servicios indirectos por Almacenes, Control de calidad y Comedor. Costos de comercialización

Entran en esta categoría todas aquellas erogaciones que tienen por objeto la impulsión, promoción, venta, distribución y cobranza de productos y servicios. Son destinados a cubrir diversas actividades dentro de la función general de comercialización, diferenciándolas por actividad: promoción, publicidad, ventas, administración de ventas, expedición, cobranzas, marketing e investigación de mercado. Existe también otra clasificación muy útil para el análisis y control de este tipo de costos: • • • • •

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Por líneas de productos Por zona o área geográfica Por canal de distribución Por tamaño de los pedidos Por responsable de unidad de negocios


La clasificación constituye un primer paso y la presupuestación es el segundo. Los costos comerciales son precalculados por los responsables de cada uno de los departamentos en los que se divide el área de Comercialización, por totales de cada naturaleza o rubro. La íntima relación existente entre los costos comerciales y las ventas, provoca la necesidad de su presupuestación en forma paralela y simultánea a la confección del presupuesto de ventas. Costos financieros Según Lavolpe et al:

Costos financieros son los costos derivados del mantenimiento de activos en el tiempo (LAVOLPE et al, 2000:141). ❚❚❘ ❘❚❚

Todas las organizaciones necesitan activos para poder operar, requieren dinero en efectivo, saldos en cuentas bancarias, bienes de cambio, stocks, saldos de cuentas a cobrar a clientes, maquinarias, equipos, instalaciones, bienes de uso, etc. Todos ellos deben ser financiados por alguien y ese alguien puede ser el o los proveedores, acreedores financieros por préstamos de dinero, otros acreedores, los propios dueños de la empresa, etcétera. Todos los aportes de fondos implican obligaciones de la empresa para con esos terceros. La empresa necesita dinero para mantener activos y esos activos son los generadores de pasivos como contrapartida y éstos de los intereses que constituyen los costos financieros. El cálculo de interés que se genera responde básicamente al producto de tres factores: • • •

El monto del capital La tasa de interés El período por el que se efectúa el préstamo

Estos costos pueden provenir no solamente de intereses por préstamos sino que también pueden incluir: Variaciones en los tipos de cambio por compras o ventas establecidas en moneda extranjera • Ajustes o indexaciones (en los casos que estén permitidas) • Costos generados por operaciones financieras especiales, tales como futuros u opciones • Resultados por exposición a la inflación •

Como contrapartida, también existen ingresos financieros por las colocaciones de fondos que realiza la empresa y que generan resultados positivos (depósitos, operaciones financieras con bonos, acciones, derivados, etcétera). Generalmente, la estimación de los costos financieros a los efectos del presupuesto es compartida por varias áreas. Costos de administración

Este tipo de costos incluye todas las erogaciones necesarias para desarrollar las actividades de dirección, planificación, coordinación y control, requeridas en el funcionamiento operativo. En esta categoría de costos quedan subsumidos los correspondientes a las áreas de Dirección, Gerencia General, Administración y Finanzas, Contabilidad, Planeamiento y control, Costos, 93


Impuestos, Impues tos, Leg Legale ales, s, Recurso Recursoss Humano Humanos, s, Sistema Sistemas, s, y sus corre correspo spondi ndiente entess dependencias funcionales. Básicamente, se trata de costos fijos en relación con los niveles de actividad. En algunas empresas la estimación impositiva da lugar a la confección de un presupuesto fiscal. Cada sector debe elaborar su presupuesto de gastos y suministrarlo al área de control de gestión o presupuesto para ser incluido en el presupuesto integral. Costos de Investigación y Desarrollo

Se incluyen en este grupo los costos necesarios para el desarrollo de las funciones de creación, creación, diseño, formulación formulación y puesta en marcha operativa operativa de productos nuevos, además de aquellos vinculados a las operaciones de rediseño y modificación de productos que actualmente forman parte de la línea. La naturaleza de estos costos suele variar fuertemente; en general incluyen montos relativos a sueldos del personal técnico, servicios contratados con terceros para realizar ensayos o pruebas del producto objeto de la investigación, materiales utilizados en la elaboración de desarrollos iniciales y lo gastado en lotes pilotos. La presupuestación generalmente se hace por proyecto. Esto genera la existencia de dos tipos de costos: directos e indirectos. Los primeros se identifican identifican claramente claramente con cada proyecto, proyecto, mientras mientras que los segundos demandarán criterios de atribución individual por tipo de gasto. Presupuesto de Inversiones

Incluye el detalle de todas las adquisiciones de bienes de uso que los distintos sectores de la organización solicitan para su operatividad. Debe ser preparado por el área que habitualmente se encarga de la preparación paración del presupuesto presupuesto integral, integral, esto es, Control de gestión gestión o Presupues Presupues-to. La tarea resulta de un trabajo conjunto realizado por todos los sectores de la empresa, empresa, quienes quienes definen definen sus necesidade necesidades, s, y a través través de una labor labor coordinada con las áreas de Compras (para la elección de proveedores y estimaciones de precios) y Finanzas (para el establecimiento de las modalidades de pago o financiamiento). Los activos que usualmente aparecen en los planes de inversiones son los siguientes: Máquinas y equipos: áreas de producción. Obras edilicias e instalaciones: todas las áreas pero especialmente la de producción. • Hardware y software : todas las áreas pero la administración recae en el área de Sistemas. • Rodados: en general todas las áreas pero especialmente directivos y funcionarios de mayor rango y la fuerza de ventas y distribución de la empresa. • Muebles y útiles: todos los sectores. • •

Una vez confeccionado se lo incorpora como un elemento integrante del paquete del presupuesto presupuesto integral, integral, y debe ser sometido a las mismas normas y circuito de aprobación que el resto del conjunto.

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2.3.4. Presupuestos económico y financiero

Presupuesto económico

El presupuesto económico constituye una herramienta fundamental en el proceso de planeamiento de los negocios, dado que muestra claramente la ganancia o pérdida proyectada para un período determinado. En realidad es un estado de resultados proyectado. Se puede decir que el presupuesto económico es una guía general para la acción, sobre todo cuando es a largo plazo. A corto plazo se lo puede considerar como parámetro de la evaluación de la gestión. Prácticamente Prácticamente,, la estimación estimación contenida contenida en la elaboración elaboración de los presupuestos que se detallaron en el punto anterior converge en el presupuesto económico. La manera tradicional de elaboración es la que se muestra a continuación: Ventas (menos) Costo de mercaderías vendidas Contribución marginal

(menos) Costos de fabricación Costos comerciales Costos administrativos Gastos financieros (más/menos) Otros ingresos/egresos Resultado operativo

Impuesto a las ganancias Resultado neto final

Esta forma de presupuesto económico sigue el criterio tradicional contable que resta de Ventas el Costo de Mercaderías Vendidas (Inventario inicial + Compras – Inventario Inventario final, en cantidades valuadas conforme al sistema de valuación que se aplique), y luego resta o suma de la contribución marginal los costos independientemente de su carácter directos o indirectos. Existe otra forma que permite un mejor análisis posterior y es considerar la apertura de los costos en variables y fijos: los primeros son todos aquellos que varían conforme al volumen de elaboración; los segundos son los que siempre se dan aunque el volumen varíe y se conocen como gastos de estructura. Este método es conocido como costeo variable. Presupuesto financiero

Contempla el movimiento movimiento de fondos fondos totales de de la empresa, considerando los ingresos y egresos estimados por todo concepto. El resultado neto de estos movimientos de ingresos y egresos mostrará el saldo de tesorería del período. Se toman los datos de la elaboración de los presupuestos que hemos 95


detallado anteriormente que representen los ingresos y egresos del período presupuestado y se vuelcan en un cuadro que contemple al menos los siguientes rubros: INGRESOS

Caja y Bancos Ingresos por ventas (cobranzas) Créditos (por préstamos) Total de Ingresos EGRESOS

Fletes Seguros Remuneraciones Cargas sociales Materias primas y materiales varios Promoción comercial Publicidad Gastos de vehículos Repuestos y herramientas Proveedores y obligaciones varias (pagos) Préstamos bancarios (capital e intereses) Dividendos y honorarios Directorio Moratorias fiscales Anticipos del impuesto a las ganancias Retenciones Otros impuestos Inversiones Total de Egresos Superávit/Déficit

El déficit muestra la necesidad de financiamiento. Obviamente el detalle de rubros considerados anteriormente no agota el tema. La apertura depende de las operaciones de la empresa que se trate y de la actividad a la que se dedique. Es común pensar que todas las tareas relacionadas con el presupuesto financiero son responsabilidad exclusiva del área de Finanzas. Sin embargo no es así, cada uno de los sectores responsables de los diferentes módulos de información que vimos en el desarrollo de este apartado tiene una activa participación en su definición. Puede haber un sector que centralice el tema –que podría llamarse Planeamiento Financiero– encargado de reunir toda la información que conforma el esquema del presupuesto financiero. Balance Proyectado

Como señalamos señalamos anteriormente, los presupuestos presupuestos están vinculados vinculados entre sí, originando en el caso de algunos de ellos una verdadera relación causa-efecto. Así, por ejemplo, ejemplo, si tomamos tomamos la venta como como objetivo objetivo final, final, los demás demás presupuestos operativos no son sino medios que participan en la obra en común. 96


Vimos que los diferentes presupuestos a los que se hizo mención confluyen en alguno de los dos que podemos considerar como finales: el presupuesto económico y el presupuesto financiero. El primero muestra el estado de resultados resultados proyectado proyectado para un período período dado y el segundo, segundo, a la manera de un cash fondos), la posición posición financiera financiera para ese cash flo flow (fluir de fondos), mismo período. La proyección del balance busca determinar la situación patrimonial de la empresa para el año presupuestado. Con base en el balance de inicio del período se elaborará la proyección del mismo por un período anual, con desagregación sagregación mensual, mensual, proyectando proyectando cada rubro en función de la información presupuestaria elaborada. Partiendo de esa base, se tomará para cada uno la proyección de los datos que surgen del presupuesto financiero y del presupuesto supuesto económico, económico, según el rubro a presupu presupuestar estar,, y se deberá deberá tener tener la contabilidad actualizada con el último balance elaborado y controlado para poder ser proyectado, en función de los presupuestos elaborados a tal fin. Control Presupuestario

Hemos mencionado anteriormente que el presupuesto sin el correspondiente control no tiene utilidad. Ese control debe efectuarse sobre la base de lo realmen realmente te aplica aplicado, do, por lo tanto, tanto, para para que la compar comparaci ación ón sea factib factible, le, el presupuesto, presupuesto, en su confección, confección, debe seguir seguir el plan de cuentas cuentas de la empresa, y en cuanto a la registración registración de las operaciones operaciones habrá habrá de prestarse especial atención a una correcta imputación contable. De ello se deduce que la empresa debe contar con un buen plan de cuentas, con una apertura contable contable correcta, correcta, que permita permita no solamente solamente la debidebida imputación sino también un buen nivel de análisis. Esto es fundamental para poder determinar satisfactoriamente los desvíos en la comparación con lo realmente aplicado y tomar la correspondiente acción correctiva. Este control debe hacerse con la frecuencia que determine la dirección en función del resultado del desarrollo de las operaciones de la empresa y de una buena lectura de la información relevante (tanto interna como –y en especial– externa). No debiera tomarse una frecuencia frecuencia mayor a un trimestre, aunque, en razón de la rapidez rapidez con que que se producen producen los cambios cambios hoy en día, día, es recomendable que el control se haga mensualmente.

El proceso de control consiste en: • Obtención de los datos sobre la gestión realizada y los resultados reales alcanzados a nivel de costos, ingresos, etcétera. • Comparación con los valores presupuestados y determinación de las variaciones y desvíos, en cantidad y en precio. • Establecer las causas de dichas variaciones. • Análisis de responsabilidad de aquéllas y atribución de las mismas a las distintas áreas de la organización. • Aplicación de la acción correctiva pertinente, esto es, efectuar el ajuste correspondiente en lo presupuestado para evitar posibles desvíos futuros.

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En el gráfico que sigue se puede observar la integración del presupuesto. G.2.3. PRESUPUESTO INTEGRADO

Otros ingresos y egresos Administrativos

Costos

Comerciales

Costo mercaderías vendidas

Financieros Compras Materia prima Producción Mano de obra Ventas

Gastos de fabricación

Presupuesto Económico

Inversiones

Presupuesto Financiero

Balance proyectado

3.

Con base en los datos que se consignan a continuación, preparar: a. Presupuesto económico para el primer semestre b. Presupuesto financiero para el mismo período c. Balance proyectado al 30 de junio de 2006 1- Balance General al 31 de diciembre de 2005 (en miles de pesos )

ACTIVO Disponibilidades ...............................................................................1.000 Créditos por ventas ...........................................................................6.500 Mercaderías de reventa......................................................................3.500 Total del Activo...............................................................................11.000

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PASIVO Proveedores..................................................................................3.500 Otras deudas................................................................................1.000 Capital, Reservas y Resultados .....................................................6.500 Total del Pasivo..........................................................................11.000 2- Ventas Presupuestadas

Enero 2006 ................................................................................7.000 Febrero 2006...............................................................................6.000 Marzo 2006 ................................................................................5.000 Abril 2006...................................................................................6.000 Mayo 2006 .................................................................................6.000 Junio 2006..................................................................................6.500 Julio 2006 ...................................................................................7.000 3- Gastos mensuales

Sueldos .......................................................................................1.000 Cargas Sociales...............................................................................500 Alquileres....................................................................................1.000 Otros gastos ...................................................................................500 4- Datos adicionales

• Se trata de una empresa comercial. • Las ventas se cobran en el mes siguiente al de efectuadas. • El porcentaje con que remarca la empresa, a efectos de obtener sus precios de venta, es de un 100% sobre los precios de compra. • La empresa acostumbra adquirir mensualmente las mercaderías que proyecta vender en el mes siguiente. • Todas las compras de mercaderías se abonan en efectivo a los 30 días. • Los gastos se pagan en el mismo mes en que se devengan. No se considera sueldo anual complementario. • Las ventas del mes de diciembre de 2005 fueron, en miles de pesos, de 6.500 • El saldo de "otras deudas" al 31 de diciembre de 2005 se cancelará en el mes de marzo de 2006. R OBBINS, S. Y COULTER , M. (2005), Administración , Capítulo 9, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 211 a 222

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3 Diseño de la organización Objetivos Después de leer esta unidad y realizar las actividades que se proponen se debe comprender: • Qué se entiende por diseño organizativo y cuáles son los elementos que lo componen. • Las distintas formas de articular tareas, flujo de información y decisiones. • El concepto de estructura organizativa, los parámetros y factores situacionales a tener en cuenta para su diseño. • Los distintos tipos de estructura, desde las formas clásicas a las innovadoras. • El concepto de proceso y los procesos operativos básicos de una empresa.

3.1. La perspectiva del diseño En este apartado partiremos del concepto de diseño aplicado a la organización, para luego describir los distintos elementos que lo componen. A partir de esta descripción centraremos nuestro análisis en la estructura y los procesos como dos perspectivas distintas, pero complementarias, de relacionar tareas, flujo de información y decisiones.

3.1.1. Concepto de diseño En el apartado 1.3.2., donde tratamos las funciones administrativas desde la perspectiva clásica de H. Fayol, dijimos que organizar significaba dotar a una empresa de todos los elementos para su funcionamiento; provistos los recursos materiales necesarios, debe disponerse del personal para desempeñar las tareas que se requieren para el cumplimiento de la misión de la empresa. Sin duda, la dotación de personal es una cuestión clave para cualquier organización e incluso se afirma con frecuencia que el único requisito para operar cualquier tipo de empresa son personas capaces, partiendo de la base de que esas personas saben que tienen que cooperar para lograr determinados objetivos. Pero, más allá de disponer de personal capaz y dispuesto a cooperar, trabajarán juntas de un modo más eficaz si conocen los roles que van a desempeñar y la forma en que sus roles se relacionan con los de los demás.

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Para Simon (1979:87) "dise- ña todo aquel que concibe actos destinados a transformar situaciones existentes en otras más cerca de sus preferencias" .

Por eso, desde una perspectiva actual, la función de organización comprende no sólo la dotación de personal, sino también la forma en que se asignarán tareas a cada agente, cómo se coordinarán dichas tareas, y por último, cuál es la manera en que esas tareas deberán llevarse a cabo. Esta prescripción intencional de roles y procedimientos al personal tiene por finalidad asegurar que se realicen las actividades requeridas y que, además de ser efectivas, sean eficientes y aseguren ciertos parámetros de calidad. Es lo que habitualmente se conoce como organización formal, en oposición al concepto de organización informal, que podríamos definir como cualquier actividad realizada junto con otras personas pero sin un propósito común consciente, aun cuando produzca algún resultado conjunto. Podemos decir que la organización formal delimita el ámbito dentro del cual se realizan las actividades y tienen lugar las relaciones entre los participantes. Pero, este modelo racional muestra sus limitaciones; estas disfunciones se relacionan con aspectos que podemos denominar no controlables de la conducta humana, que tienen que ver con la resistencia a las normas establecidas y a la divergencia entre los objetivos personales respecto de los de la organización. Pero estos comportamientos "informales" no son necesariamente perjudiciales para la organización, es mucho más fácil y directo relacionarse con quien se conoce personalmente para resolver un problema aun cuando pertenezca a otro departamento o esté fuera de la línea de relación jerárquica. En la práctica, las relaciones informales se superponen con las formales y, en muchos casos, permiten eludir la rigidez de la organización formal. Desde una perspectiva más amplia podemos advertir que la función de organizar va más allá de la disposición de una dotación de personal y de la asignación de tareas. Necesariamente, se tendrá que tener en claro un propósito deliberado y también considerar otros recursos como por ejemplo la tecnología disponible. Por esa razón proponemos el concepto de diseño como una forma de considerar la interrelación de los distintos elementos. Simon (1979), como vimos en el apartado 1.2.3., considera que las organizaciones no son sistemas naturales, sino creados por el hombre; la artificialidad es una condición propia de los sistemas complejos que operan en medios complejos. En ese sentido, la Administración no se ocupa de cómo son las organizaciones sino de cómo deberían ser, es decir, de diseñarlas en función del logro de ciertos objetivos. El ambiente actual en el que se desenvuelven las organizaciones, según Mohrman y Cummingst (1991:35) exige que el proceso de diseño cumpla con ciertos requisitos: • "Los procesos de diseño deben dirigirse a la naturaleza sistémica del cambio organizacional. Dadas las características sistémicas de la organización, una modificación en uno de los elementos puede afectar el comportamiento de otro de los elementos. • Deben ser dinámicos y reiterativos. Si el cambio se instaló en el ambiente, es necesario que la organización esté en constante reformulación, siempre autodiseñándose para adaptarse. • Deben facilitar el aprendizaje organizacional. El aprendizaje en acción facilita que las organizaciones comprendan mejor cómo deben ser sus diseños. • El proceso de diseño de las organizaciones debe tener metas, necesidades e intereses en conflicto [...] En todo momento, se deben ponderar los bene-

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ficios técnicos de determinados parámetros de diseño con factores sociales o la búsqueda de la innovación. • Los procesos de diseño deben permitir ajustes en los diseños existentes, así como también la modificación radical de los mismos."

La comprensión del concepto de diseño radica en los elementos que comprende y que, como partes de un todo, se influyen mutuamente.

3.1.2. Elementos del diseño En el gráfico que se incluye a continuación se muestran los elementos fundamentales a considerar en el diseño de una organización, la forma en que se interrelacionan y la interacción con el contexto.

G.3.1.

GENTE

E RESULTADOS

S ESTRUCTURA

ESTRATEGIA

PROCESOS

RESULTADOS

TECNOLOGÍA

Realicemos un breve análisis de los elementos del diseño organizacional: Estrategia Según hemos visto en el apartado 2.2., la estrategia determina cuál es el curso de acción a seguir para alcanzar los objetivos propuestos; para ello, debemos reconocer en qué mercado estamos, quiénes son nuestros competidores y cuáles son nuestros recursos en términos de fortalezas y debilidades. A partir del curso de acción elegido, deberemos armonizar los demás elementos de forma de lograr un diseño que permita llevar a cabo la estrategia elegida. Rummler y Brache (1995) explican que en la estrategia debe tenerse en cuenta tanto la definición como la implementación; para la implementación será necesario preguntarnos: ¿cómo realizaremos el qué, con quién y de qué forma? 103


Estructura Drucker (1998) dice que la estructura se subordina a la estrategia. Definiremos la estructura como la forma en que se dividen las tareas entre el personal y en que dichas tareas serán serán coordinadas; coordinadas; esto supone, supone, además de la división división de tareas, determinar determinar cómo éstas se agrupan agrupan en áreas o departamentos, qué niveles niveles de supervisión supervisión se establecen, establecen, qué grado grado de descentradescentralización lización de las decisiones se asigna a cada puesto, puesto, etcétera. etcétera. La estructura formal de una organización tiene por finalidad orientar el esfuerzo individual hacia el logro de los objetivos, pero una organización deficiente puede impedir que la toma de decisiones, la comunicación y la aplicación del conocimiento sean todo lo eficaces que podrían ser y en consecuencia impedir la concreción de la estrategia. Procesos Los procesos representan la secuencia de actividades necesaria para transformar un insumo en un producto o servicio; podríamos asimilarlo al concepto de cadena de valor de Porter (1990) que considera las actividades de logística gística de de entrad entrada, a, de produ producci cción, ón, de logíst logística ica de de salida salida,, de ventas ventas y de de servicio al cliente. En definitiva, aquéllo que agrega valor para el cliente que es, en definitiva, definitiva, quien ha impulsad impulsadoo nuestra estrategia estrategia.. Los procesos procesos se desarrollarán en el marco fijado por la estructura, estructura, pero la tarea de diseño de la organización no sólo debe contemplar la división del trabajo y la asignación de tareas, también debe ocuparse del análisis de la forma en que se realizan las tareas. Gente La administración de los recursos humanos debe procurar colocar al personal en el lugar adecuado, de acuerdo con sus capacidades y competencias; de esta forma la estructura diseñada cobra vida y también se asegura que los procesos se ejecutarán de acuerdo con lo previsto en su definición. La administración administración de recursos humanos, humanos, como veremos en detalle detalle en la Unidad 4, debe asegurar el equilibrio entre el aporte y la capacidad del empleado y su retribución; además debe proporcionar adecuadas condiciones de trabajo, trabajo, sistemas de evaluación evaluación del desempeño desempeño,, capacitación capacitación y planes de desarrollo de carrera. De esta forma se asegurará la congruencia entre el funcionamiento previsto por el diseño formal y el comportamiento real. Tecnología La tecnología permitirá la transformación de los insumos en productos o servicios, pero también también la logística logística de entrada entrada y de salida, salida, la concreción concreción de las operaciones de venta y los servicios al cliente. En definitiva, el sistema técnico disponible o requerido tendrá un papel fundamental en la forma que adoptará la organización, cómo se definiran los procesos y cuál será la dotación de personal requerida. Un sistema técnico estructurado en torno a una línea de montaje, organizará el esfuerzo humano como complemento de máquinas y de herramientas. En tanto que un sistema productivo robotizado, prescindirá en gran parte de la mano de obra pero tendrá requisitos adicionales en materia de manejo de controles computarizados y de mantenimiento especializado. Si bien en el proceso de diseño de la organización debe incluirse el análisis de los elementos aquí considerad considerados, os, en esta unidad nos centraremos centraremos 104


en las cuestiones referidas a la estructura y a los procesos. Estos dos elementos, como veremos veremos en los los siguientes siguientes títulos, títulos, no pueden pueden ser analizado analizadoss aisladamente ya que no pueden implementarse procesos si no se ha definido una estructura, y la distribución de tareas tareas definida en la estructura estructura sólo será efectiva cuando existan procedimientos que permitan la coordinación de los distintos puestos de trabajo.

3.1.3. Formas Formas de articular ar ticular tareas, tareas, flujo de información y decisiones decisiones Cuando una empresa nace, un solo hombre o éste con un pequeño número de colaboradores concreta todas las operaciones necesarias sin requerir una clara asignación de tareas. A medida que la empresa crece, se hace necesario dividir las tareas para aprovechar los beneficios de la especialización. Si en la empresa de nuestro ejemplo el volumen de actividad requiere incorporar más personal, personal, pronto la capacidad capacidad de supervisión del empresario empresario se verá superada y requerirá de la intervención de encargados o responsables a los que asignará la supervisión de determinadas tareas o áreas del negocio. Se inicia así el proceso de delegación y en consecuencia, el nacimiento de una jerarquía de autoridad. Continuando Continuando con nuestra descripción, descripción, pronto advertiremos advertiremos que junto con el crecimiento del negocio, hay una serie de actividades que se repiten y para las cuales la costumbre va indicando una forma de ejecutarlas. Posteriormente, ese proceso proceso puede ser analizado analizado técnicament técnicamente, e, dando lugar lugar,, además de la asignación de tareas, a la prescripción de un procedimiento escrito. Nuestro breve relato de las etapas de desarrollo de la actividad de una empresa nos muestra distintas formas que toma la articulación de las tareas, pero también el flujo de información y la toma de decisiones. La visión vertical

En la visión ver tical de la organización subyace el concepto de autoridad como elemento control de las tareas de los empleados; nace con la diferencia en materia de toma de decisiones entre el empresario y sus colaboradores y se perfecciona perfecciona a medida que, por razones de alcance alcance del control, éste requiere crear niveles intermedios de autoridad para coordinar la tarea del personal. Decíamos que la diferenciación vertical conlleva una diferencia de autoridad decisoria entre los distintos niveles. Como consecuencia directa de la asignación de autoridad surge el concepto de jerarquía que marca distintos niveles desde la autoridad máxima o dirección a los niveles inferiores de supervisión. Es común que en las organizaciones la jerarquía esté asociada al principio de unidad de mando que postula que cada subordinado tiene un solo jefe, asegurando asegurando de esta manera que las órdenes recorran recorran un camino seguro aun cuando no siempre sea el más corto ni el más rápido. La existencia de una jerarquía ha llevado a representar tradicionalmente las organizaciones como una pirámide. Simon (1979) desde la perspectiva de la toma de decisiones, decisiones, describe describe la organización organización como una torta de tres pisos: en el piso inferior están los procesos de trabajo, en el piso medio se

Para Fayol (1973:165) la autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer; se refiere a la autoridad legal inherente al cargo que ocupa y la distingue de la autoridad personal derivada del conocimiento, de la experiencia o de la aptitud para el mando. La consideración del personal como elemento del diseño, aconseja conferir autoridad legal a quién cuente con autoridad personal.

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toman decisiones encuadradas en los programas aprobados por la superioridad y, en el piso superior superior, se fijan fijan los objetiv objetivos, os, las polític políticas, as, se aprueban aprueban los programas y se controla el desempeño conjunto. Nos hemos hemos referido referido a la diferenciaci diferenciación ón de Simon, Simon, en la Unidad Unidad 2, al hablar de decisiones y de planeamiento. Veamos ahora la representación clásica de la pirámide organizativa y de sus niveles: G.3.2.

Político

Administrativo

Técnico

Se han identif identificado icado los los niveles niveles político, político, administrativo administrativo y técnico, técnico, que tamtambién se asocian con lo estratégico, táctico y operativo. Precisemos ahora las competencias de cada nivel: • Nivel político: fija el rumbo –misión y objetivos– y controla que la organización se mantenga dentro de los límites de aceptación del ambiente, asegurando la supervivencia y el crecimiento –estrategias y políticas. Usualmente, en las empresas está a cargo del empresario o del directorio. decisiones sobre asignación asignación de recursos, con• Nivel administrativo: toma decisiones ducción ducción del personal, control de las operaciones; operaciones; tradicionalmente tradicionalmente se lo ha considerado el encargado de que se lleven a cabo las acciones necesarias para la ejecución de la estrategia. • Nivel operativo: es el responsable de la ejecución de las actividades relacionadas con la transformación de los insumos en productos o servicios requeridos por los clientes o usuarios. Su desempeño se enmarca en las instrucciones recibidas y en los procedimientos establecidos. La visión vertical de la organización al centrar la diferenciación en la autoridad, articula las tareas de acuerdo con la capacidad decisoria de cada nivel. La buena administración requiere el ajuste del personal a la posición tomando en cuenta cuenta el conocimie conocimiento, nto, la experiencia experiencia y, según el nivel, la aptitud aptitud para el mando. Además Además de articular ar ticular las tareas tareas de acuerdo con la capacidad capacidad decisoria, decisoria, la pirámide jerárquica también rige el sentido de la circulación formal de la información; ésta descenderá desde los niveles superiores en forma de órdenes, instrucciones o sugerencias y ascenderá desde la base en forma de reportes, informes o asesoramiento. asesoramiento. La visión visión vertical ignora la comunicación comunicación horizontal, horizontal, remitiéndola remitiéndola al ámbito de la organización organización informal. 106


La visión horizontal

La visión basada basada en la jerarquía jerarquía surge, surge, según vimos, vimos, como respuesta respuesta a la limitación mitación de control control del del empresario empresario quien, quien, por el aumento aumento de personal, personal, requerirá niveles intermedios para el control y la coordinación de las tareas. Pero, en forma paralela surgirá la necesidad de diferenciar las tareas operativas para lograr una atención adecuada y especializada. La visión horizontal está asociada a otro principio clásico de organización: la división del trabajo. Este principio tiene por propósito reducir el número de actividades sobre las cuales el empleado debe aplicar su atención y su esfuerzo, esfuerzo, asignando asignando la ejecución ejecución de de la tarea según según el criterio criterio de espeespecialización. Como funciones típicas de una empresa industrial encontramos las de producción, producción, comercializac comercialización, ión, finanzas finanzas y contaduría. contaduría. Por Por supuesto, supuesto, esta clasiclasificación varía de acuerdo con el tipo de organización; a medida que la actividad se vuelve más compleja, compleja, aparecerán aparecerán otras funciones funciones como personal, personal, sistema sistemas, s, legale legales, s, etcéter etcétera. a. Un ejemplo funcional clásico es el modelo conocido como ACME. La sigla corresponde a una asociación asociación profesional profesional norteamericana que, a fines de la década de 1950, publicó el resultado de un relevamiento relevamiento de importantes empresas industriales, industriales, tratando de determinar determinar regularidades regularidades en materia de esestructura. Como se apreciará apreciará en el siguiente siguiente cuadro, el esquema ACME ACME comprende siete áreas, cada una de las cuales se divide divide a su vez en funciones. ÁREAS INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO PRODUCCIÓN

COMERCIALIZACIÓN

FINANZAS Y CONTROL

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

RELACIONES EXTERNAS SECRETARÍA Y LEGALES

FUNCIONES Investigación básica Investigación aplicada Ingeniería de fábrica Ingeniería industrial Compras Planeamiento y control de la producción Control de calidad Investigación de mercado Publicidad Promoción de ventas Planeamiento de ventas Operaciones de ventas Distribución Planificación financiera Custodia de fondos Créditos y cobranzas Planificación y presupuesto Contabilidad general Costos Sistemas y procedimientos Reclutamiento Administración de sueldos y jornales Relaciones industriales Desarrollo de la organización Servicios para los empleados Comunicación e información Coordinación de actividades públicas Secretaría Legales

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Esta propuesta debe considerarse hoy sólo como un catálogo de funciones, útil a los fines de ejemplificación. De las áreas mencionadas, las que podemos encontrar más frecuentemente en las empresas de nuestro medio son las de Producción, Comercialización, Finanzas y Control –denominada habitualmente Administración– y Administración de Personal. Las de Investigación y Desarrollo, Relaciones Externas y Secretaría y Legales, sólo aparecen en el caso de grandes empresas. La visión de los procesos

Las anteriores visiones permiten confirmar la apreciación de Hammer y Champy (1994:1) cuando dicen que " un conjunto de principios sentados hace más de dos siglos ha dado forma a la estructura, la administración y el desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XIX ". La tesis central de estos autores pro-

Por proceso debe entenderse una secuencia de actividades que tomadas en conjunto producen un resultado valioso para el cliente. Esta visión se opone a la tradicional, centrada en tareas individuales realizadas dentro de los límites de puestos o sectores y que tiende a perder de vista el objetivo final que es poner en manos del cliente un bien o un servicio (GILLI et al , 1999: 228).

pone abandonar los principios administrativos en uso –jerarquía de autoridad, división de tareas, especialización, centralización de las decisiones, etc.– y centrar la visión en los procesos. Las tareas individuales no desaparecen pero no son valiosas en sí mismas sino como parte de un proceso. La idea de proceso supone una secuencia de tareas relacionadas que atraviesa los límites funcionales de las áreas y los departamentos que intervienen; como ejemplo, el proceso de diseño de nuevos productos involucra actividades que se realizan en los departamentos de Investigación y Desarrollo, Producción y Comercialización, según se aprecia en el siguiente gráfico: G.3.3.

Gerente General Inv. y Desarrollo

Producción

Comercialización

ideas sobre nuevos productos

Proc. A

Investigación especificación de productos

Desarrollo

Comercialización

necesidades promoción

Clientes

Proc. B órdenes

diseños

Ventas

Proc. C órdenes

productos materiales

Proveedores

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La reingeniería se propone eliminar demoras, pasos, soportes de información y registros innecesarios y, por lo tanto, el análisis requerido va más allá de la productividad de un puesto determinado o de la reorganización de un departamento en particular. "La reingeniería de procesos o de negocios, como también se la denomina, es una metodología desarrollada por Michael Hammer y James Champy en su libro Reengineering the corporation en 1993, [...] Esta impactante denominación ha sido aplicada indiscriminadamente a cualquier tipo de programas de cambio o mejoramiento del management ; por eso no debemos sorprendernos cuando esos mal denominados programas no cumplen con el propósito de la reingeniería. Para precisar de qué estamos hablando, proponemos la siguiente definición: la reingeniería significa pensar en sus fundamentos los procesos de un negocio (qué hacemos y cómo lo hacemos) y rediseñarlos radicalmente para obtener una mejora significativa en el rendimiento en términos de costo, calidad y servicio" (G ILLI et al , 2000: 258). La revisión de un proceso supone romper los compartimientos estancos de las áreas funcionales, es decir que la atención se centrará en las actividades, con la finalidad de determinar cuáles de ellas conviene eliminar, cambiar o mejorar, sin preocuparnos dónde se realizan o, si al eliminar pasos, un departamento deja de tener tarea y por lo tanto sentido en la estructura. En consecuencia, desde la perspectiva de los procesos: • la articulación de las tareas está dada por su secuencia en el proceso y no por la dependencia de un sector o departamento determinado; • la información también se integra para medir rendimiento del proceso en lugar de medir el desempeño de un puesto en particular; • las decisiones, al producirse un enriquecimiento de la tarea, se toman en el nivel operativo, sin necesidad de intervención de la jerarquía; ésta se aplana. De las tres visiones de la organización que hemos analizado, ¿cuál considera más apta y en qué fundamenta su elección?

3.1.4. Las partes de la organización según Mintzberg Hemos visto distintas formas de articular tareas, información y decisiones. Mintzberg (1991), por su parte, propone un esquema de cinco componentes para describir la organización. Este esquema es superador y a la vez integrador de la tradicional pirámide con su tres niveles de autoridad y también de la clásica diferenciación funcional de las actividades de una empresa. En su propuesta podrá advertirse que todas las actividades de la organización no tienen el mismo significado desde el punto de vista del cumplimiento de los fines de la organización. Habrá algunas que son centrales para su funcionamiento y otras que le brindan apoyo, lo cual no significa que no sean necesarias; simplemente tienen otro carácter y como tal deben ser consideradadas. 109


G.3.4.

Cúspide estratégica

Tecnoestructura

Línea media

Staff de apoyo

Base operativa

Este gráfico identifica las cinco partes básicas que comprenden las organizaciones, cada una de ellas implica un tipo particular de actividad y también de autoridad en materia decisoria. Veamos una breve descripción de cada parte. Cúspide estratégica: se encarga de que la organización cumpla con la misión, satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan ( stockhol- ders) y también los demás grupos de interés ( stakeholders). Es fácil la aso-

ciación con el nivel político mencionado en un título anterior. Mintzberg (1991) determina tres tipos de roles de funciones para el directivo: interpersonales, informativas y decisorias. Drucker (1998) le asigna las siguientes tareas: hacer que la organización cumpla la misión, que los trabajadores cumplan su labor y se realicen como individuos y encauzar las influencias sociales. Línea media: tiene a su cargo aquellas actividades que actúan de nexo entre

la cabeza estratégica y el núcleo operativo. En general, tiene roles similares al directivo de la cumbre estratégica, pero en el ámbito de su propia unidad organizativa. La línea media supone varios estamentos que van desde el típico gerente hasta los niveles de supervisión más bajos pasando, según la empresa, por jefes de áreas, jefes de divisiones, encargados, responsables, etcétera. Núcleo operativo: comprende a los miembros de la organización que realizan las actividades relacionadas con la transformación del input en el output,

asegurando la incorporación de los insumos, transformándolos en productos terminados, distribuyendo los mismos y proporcionando apoyo directo a las funciones de input, transformación y output. En otras palabras, quienes se ocupan de la producción, de la venta, de la distribución física, del servicio al cliente, de las cobranzas, etcétera.

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Staff de apoyo: incluye a los responsables de actividades de servicio fuera

del flujo de operaciones, es decir, las que se encuentran relacionadas indirectamente con la transformación del input en el output. Se trata de funciones o servicios que aparecen diferenciadas en las grandes estructuras; por ejemplo: contabilidad, legales, liquidación de sueldos, servicios al personal, mantenimiento o seguridad. Tecnoestructura : comprende a los analistas que estudian la adaptación de la

organización al entorno, por ejemplo, las funciones de planeamiento y control de gestión, o dando pautas para la normalización del trabajo del núcleo operativo, por ejemplo, organización, sistemas, capacitación o investigación y desarrollo. Si volvemos a observar el gráfico G.3.4., en particular la figura central constituida por la cúspide estratégica, la línea media y el núcleo operativo, veremos que allí se concentra el manejo del "negocio", es decir –en el caso de una empresa– las compras, la producción, las ventas, la distribución y las finanzas. Las partes ubicadas a ambos lados de la figura representan aquellas actividades cuyo resultado no se relaciona directamente con la finalidad de la organización, sino que apoyan a las actividades centrales. Muchas veces, en una pequeña o mediana empresa, estas actividades no existen por no ser necesarias en esa etapa de desarrollo o por estar a cargo de quienes desempeñan otras tareas, por ejemplo, mantenimiento a cargo del personal de producción o funciones de organización a cargo de un gerente, es decir, que todavía no requieren atención especializada. En otros casos, son encomendadas a personal fuera de la empresa; esto se denomina habitualmente tercerización. Si nos preguntamos cómo se articulan los procesos de trabajo, información y decisión entre las distintas partes según la propuesta que hemos analizado, el mismo Mintzberg nos da la respuesta: dada la variedad y complejidad de los vínculos entre los distintos puestos, es imposible describir una única manera en que se produce la articulación. Según este autor, las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos: de autoridad formal, de información controlados, comunicación informal, constelaciones de trabajo y decisiones ad hoc. Veamos en qué consisten esas formas de articulación. Autoridad formal: está representada por las líneas que unen los puestos en

el organigrama, y si bien éste es una representación gráfica esquemática de la organización ya que sólo representa las relaciones jerárquicas entre distintos cargos o funciones, constituye un elemento útil que permite ver las posiciones existentes dentro de la organización, cómo se agrupan éstas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal. Se relaciona con la visión vertical comentada en el apartado 3.1.3. Flujos regulados: están previstos en los procedimientos –normalizados o es-

pontáneos– que indican los pasos necesarios para la realización de las distintas tareas. Los mismos contemplan, además de la secuencia y forma de realizar la tarea, los flujos de la información necesaria para el control y la toma de decisiones programadas. Los flujos regulados coinciden con la visión de los procesos. 111


Comunicación informal: se canaliza a través de las redes de comunicación

informal, es decir, de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización que no caen dentro de lo previsto formalmente en el organigrama y en los procedimientos administrativos. Constelaciones de trabajo : los miembros de las organizaciones suelen inte-

grar grupos de trabajo basados en relaciones horizontales (no verticales). En los niveles inferiores, estos grupos pueden formarse de acuerdo con la especialización requerida por el trabajo; en otros casos, pueden abarcar distintas especialidades y funciones. La organización, en definitiva, comprende un conjunto de constelaciones de trabajo, cuya conformación oscila entre lo formal e informal. Procesos de decisiones ad hoc : complementan el conocimiento y la visión re-

querida para la toma de decisiones, es decir, cómo se asignan y vinculan las decisiones operativas, administrativas y estratégicas y qué papeles cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio. GILLI, J. J. et al (2000), Diseño y efectividad organizacional , Capítulo 1, Ed. Macchi, Buenos Aires, pp. 13 a 27.

En conclusión, la propuesta de Mintzberg de la organización con sus diferentes partes y del sistema de flujos que las vinculan nos da una visión más completa e integrada de cómo funcionan en realidad las organizaciones. Por cierto, esta realidad es dificil de entender y, en consecuencia, de administrar.

1. Clasifique las siguientes funciones de acuerdo con las cinco partes de la organización que define Mintzberg: empleado de ventas, analista de sistemas, asesor legal, jefe de mantenimiento, gerente de producción, director general, especialista en impuestos, responsable de planificación y control, jefe de liquidación de sueldos, tesorero, operario de planta, encargado del comedor de personal.

3.2. La estructura organizativa Aquí nos centraremos en uno de los elementos del diseño organizativo: la estructura. Para su análisis partiremos del concepto para luego ver los parámetros técnicos y los factores situacionales a considerar para diseñarla. A partir de parámetros y factores situacionales, analizaremos distintos tipos de estructura, desde las formas tradicionales funcional y divisional hasta las más actuales de matrices y redes.

3.2.1. Parámetros técnicos Cuando antes nos referimos a la estructura como uno de los elementos del diseño organizacional, dijimos –siguiendo la definición de H. Mintzberg– que era la forma en que se dividía el trabajo entre los distintos integrantes de la organización y cómo se la coordinaba. La división del trabajo y los mecanismos de coordinación constituyen dos de los parámetros de diseño o recursos técnicos que disponemos para dise112


ñar la estructura; los otros son la forma de departamentalizar y la descentralización decisoria. A continuación analizaremos cada uno de ellos. División del trabajo

La definición de cargos o puestos de trabajo presupone la división del traba jo y esa división está estrechamente relacionada con la especialización. Con la aparición de la "administración científica" de Taylor la industria se obsesionó con la especialización y esto llevó a descomponer la tarea en sus elementos más sencillos pensando en una mano de obra sin calificación que, por repitición de acciones sencillas, adquiriría destreza y, en consecuencia, mayor productividad. También es [la división del trabajo] uno de los principios planteados por Henri Fayol en 1916, y que tiene por finalidad producir más y con menor esfuerzo. La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo; se reconoce que es el mejor medio de obtener máximo provecho de los individuos y se aplica a todo tipo de tareas y trae como consecuencia la especialización de las funciones (G ILLI et al, 2000:157). ❚❚❘ ❘❚❚

La mayor división del trabajo orientada por la especialización aumenta la repetición de la tarea facilitando su normalización y permitiendo que sus resultados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia. También facilita el aprendizaje del trabajador, permitiendo que individuos sin calificación se ajusten a las tareas. Posteriormente, la elevada especialización del puesto fue criticada por diferentes autores por considerar que afectaba la postura emocional del trabajador ya que producía la automatización del comportamiento, la falta de estímulo y consecuencias no deseables como los accidentes laborales. Herzberg es quién ve más claramente la relación entre la tarea y la motivación del trabajador; por ello propone el enriquecimiento del cargo a partir de la ampliación de la tarea y de una mayor autonomía del trabajador sobre la misma. Drucker (1998:60) dice que en las últimas décadas ha aumentado la presión para cambiar los modos tradicionales de división del trabajo. Esta presión ha sido especialmente notable en las líneas de montaje de las empresas industriales y así, por ejemplo en la industria automotriz, el experto define los módulos del trabajo, las operaciones que es necesario ejecutar y la forma de realizarlas; luego el trabajador define las tareas que comprende su cargo, su secuencia y el ritmo de realización. Mecanismos de coordinación

Asignadas las tareas a personas mediante el proceso de división del traba jo, deberá definirse cómo se coordinan para asegurar que el desempeño conjunto se oriente a los objetivos que se pretende alcanzar. La forma de coordinación dependerá del tamaño de la organización, del tipo de producto o servicio que preste y, en definitiva, del tipo de trabajo a coordinar. Las formas de coordinación según Mintzberg son las siguientes:

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• Ajuste mutuo: cuando el trabajo se realiza en pequeños grupos y la distribución de tareas no es estricta; todos hacen de todo en función de las circunstancias y la adecuación de roles se produce espontáneamente. En el ejemplo que utilizamos al comienzo del apartado 3.3.1. sería el caso del emprendedor con un reducido número de colaboradores. • Supervisión directa: siguiendo el mismo ejemplo cuando la empresa crece y comienzan a definirse áreas de especialización, el empresario asigna autoridad a algunos colaboradores para supervisar la tarea de quienes integran cada una de esas áreas. Es un mecanismo típico de las estructuras tradicionales y de la visión vertical de la organización. • Estandarización de los procesos de trabajo : aquí el factor tamaño y edad de la organización hace necesario recurrir a la experiencia o la experticia –tecnoestructura– para normalizar las tareas del núcleo operativo. Es el procedimiento típico de las grandes productoras de bienes o servicios estandarizados. • Estandarización de los resultados : este mecanismo ideado por Sloan en los casos en que la empresa se diversifica en plantas de productos o localizaciones diferentes y sobre las cuales no cabe ni la supervisión directa ni el establecimiento de procedimientos normalizados. El recurso consiste en conferir autoridad para organizar la tarea a cada planta o división y luego medir su desempeño por resultados globales. • Estandarización de las habilidades: aquí tiene preeminencia el núcleo operativo de la organización donde se requieren, para la ejecución de la tarea, profesionales o técnicos que disponen del conocimiento y de las reglas de su profesión o especialización. Por ese motivo, se confía en ellos dándoles autonomía para su trabajo; se trata de organizaciones singulares que actúan en mercados complejos como por ejemplo firmas consultoras, estudios de ingeniería, agencias de publicidad, etcétera. Departamentalización

Hemos hablado de la división del trabajo como correlato del concepto de especialización aplicado a la definición de puestos de trabajo; también hemos visto los mecanismos que propone Mintzberg para la coordinación de las distintas actividades. Ahora veremos lo que el autor citado llama construc- ción de la superestructura: nos referimos a cómo se integran los puestos en unidades organizacionales mayores, es decir, en sectores, divisiones, departamentos o áreas. La etapa de construcción de la superestructura implica responder a dos cuestiones básicas respecto de las unidades a definir: qué tipo de actividades se incluirán –base de agrupamiento– y qué dimensiones tendrán esas unidades. Para decidir la forma de departamentalizar debemos conocer cuáles son las necesidades de la organización en un momento determinado en función de la estrategia vigente. Según Mintzberg (1991:138) "a medida que cambian los objetivos y las misiones, el rediseño se inicia en sentido descendente, y a medida que cambia el sistema técnico del núcleo de operaciones, procede en forma ascendente." En la doctrina administrativa aparecen criterios alternativos como base de agrupamiento. Simon habla de departamentalización por "proceso" y por "propósito". En el primer caso, las actividades se agrupan por habilidades 114


afines, atendiendo al principio de especialización; en el segundo, el agrupamiento se realiza en torno a productos o servicios específicos que integrarán una unidad dedicada exclusivamente a su atención. Estos dos grandes criterios de agrupamiento se mantienen en el resto de los autores, pero lo que cambia es la denominación que pasa a ser: agrupamiento funcional y por mercado. • Agrupamiento funcional: se corresponde con la departamentalización por proceso; la finalidad es atender al aprovechamiento de la especialización agrupando actividades afines, por ejemplo las productivas, las comerciales o las financieras. Cada una de esas áreas especializadas tendrá que atender simultáneamente los diferentes productos o servicios que ofrece la empresa. Si bien se obtienen los beneficios de la especialización, cuando existe diversidad de bienes o servicios se requiere un mayor esfuerzo de coordinación. • Agrupamiento por mercado: o por propósito como hemos visto; también se lo denomina divisional. Aquí el propósito es atender en forma específica distintos mercados –productos, tipos de clientes o localizaciones físicas diferentes–; la mirada es hacia afuera de la organización. Dado que cada división o unidad de mercado deberá contar con las funciones de ventas, producción, finanzas, etc., éstas deberán tener un tamaño que justifique el desaprovechamiento de la especialización. Cada uno de los modelos analizados presenta ventajas y desventajas, según el caso particular en que deben aplicarse; pero, con carácter muy general, puede decirse que la departamentalización por proceso [o funcional] con su amplio grado de especialización es apropiada para situaciones relativamente estables, mientras que la departamentalización por propósito [o por mercado], con menor eficiencia pero con mayor autonomía, es más indicada en situaciones cambiantes (GILLI, 2000:131). ❚❚❘ ❘❚❚

Definida la forma en que las actividades serán agrupadas en unidades, queda por responder la segunda cuestión: cuál será la dimensión de esas unidades. También denominado en la literatura administrativa alcance o ámbito de control, este tema ocupó un lugar importante en el pensamiento de los autores clásicos y neoclásicos quienes trataban de encontrar un número ideal de empleados que podían ser supervisados efectivamente. Claro que la determinación de un número no es una cuestión sencilla ya que dependerá del tipo de tareas a supervisar y también del mecanismo de coordinación utilizado. Así, la supervisión de tareas rutinarias y por lo tanto coordinadas por la estandarización de procesos, admitirá un mayor número de subordinados y por lo tanto las unidades serán más grandes; en cambio, cuando las tareas supervisadas son más diversas y no cabe la estandarización, el número se reducirá. Cuando se utiliza unicamente la supervisión directa como mecanismo de coordinación, las unidades tienden a ser más pequeñas y en consecuencia se requerirán más niveles de supervisión: la estructura será alta. Cuando se utiliza la estandarización por proceso o por habilidades, las unidades tenderán a ser mayores y en consecuencia se requirán menos niveles de supervisión: la estructura se aplana.

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Descentralización

La centralización de las decisiones constituía para Fayol uno de los principios de la organización, en el sentido de que las decisiones debían tomarse en forma centralizada, en el mayor nivel de la organización. Lo consideraba un hecho natural: en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección de donde deben partir las órdenes que ponen en movimiento al resto del organismo. Si bien el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la organización es la centralización, existen razones para descentralizar. Una de éstas es que una única persona no tiene capacidad para tomar todas las decisiones cuando la organización crece, porque no cuenta con toda la información necesaria ni con el conocimiento que es indispensable [...] (G ILLI et al, 2000: 163). ❚❚❘ ❘❚❚

Los conceptos de centralización y descentralización no son valores absolutos, deben considerarse como extremos de un continuo; cuando todo el poder de decisión se concentra en un único punto de la organización calificaremos a la estructura de centralizada; y cuando, por el contrario, el poder decisorio está repartido entre distintos individuos, la calificaremos de descentralizada. Definidos los puestos y las unidades estructurales, y de acuerdo con el tipo de departamentalización utilizado, debemos determinar el grado de descentralización decisoria. Para esta determinación, Drucker (1998) nos propone analizar una serie de cuestiones: • ¿Qué decisiones se necesitan para obtener un desempeño que permitirá realizar los objetivos? • ¿Qué clase de decisiones son? • ¿En qué nivel de la organización deben adoptarse? • ¿Qué actividades originan dichas decisiones o sufren su influencia? • ¿Qué administradores deben participar en las decisiones –por lo menos, en la medida de una consulta previa? • ¿Qué administradores deben ser informados después de adoptarse las decisiones? El autor agrega que para situar la autoridad y la responsabilidad de los distintos tipos de decisiones, es necesario conocer su naturaleza, considerando su grado de "futurabilidad", su influencia sobre otras áreas o funciones, los factores cualitativos que participan de la misma y, finalmente, el grado de recurrencia.

¿Pueden establecerse relaciones entre los distintos parámetros técnicos (por ejemplo, entre alguno de los mecanismos de coordinación y el tipo de departamentalización)?

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3.2.2. Factores situacionales Los parámetros técnicos que hemos analizado deben utilizarse en forma consistente entre sí; si debemos atender productos o localizaciones diversas, utilizaremos el agrupamiento por mercado y en consecuencia deberemos descentralizar las decisiones en las distintas unidades definidas. Pero además, el uso de estos recursos técnicos deberá ajustarse a las condiciones particulares de cada organización. Las organizaciones, como hemos visto, son construcciones sociales, intencionales y con propósitos determinados; en consecuencia no hay un único modelo de estructura. La situación particular de cada organización estará caracterizada por factores propios de la organización y de su entorno. Numerosos autores, a partir de Joan Woodward, consideran la influencia de estos factores sobre la organización, pero en materia de la estructura organizativa es fundamental la contribución de Henry Mintzberg quien menciona entre estos factores la edad y el tamaño de la organización, el ambiente, la tecnología y el poder . Analizaremos a continuación las influencias de dichos factores sobre la forma estructural. Edad y tamaño

Estas variables constituyen características propias de cada organización pero no es posible aislarlas de otros factores como la tecnología o en el ambiente en que se desarrolla. Así, una empresa que utiliza un sistema sofistificado en materia tecnológica, tendrá menos personal que otra que produce el mismo producto con una tecnología tradicional; una empresa que se desarrolla en un ambiente estable y poco competitivo es más probable que perdure en el tiempo que otra que enfrenta un ambiente hostil y cambiante. Edad y tamaño suelen ser factores relacionados entre sí y con el crecimiento de la empresa. Sin embargo, cada factor tendrá su influencia particular respecto de la estructura; en el caso particular de la edad, el tiempo constituye un factor de formalización de las prácticas administrativas y por lo tanto la estructura tiende a ser más burocrática. Mientras las organizaciones nuevas suelen tener una estructura definida en forma imprecisa, con el transcurso del tiempo la organización del trabajo se institucionaliza y tiende a mantenerse estable; muchas veces la estructura –cantidad de niveles, denominación de departamentos, etc.– refleja la época de su creación. El tiempo no es el único factor que contribuye a la formalización, también el tamaño requiere de mayor formalización en la organización del trabajo o de la incorporación de funciones de apoyo especializado –servicios al personal, seguridad, asesoría impositiva, etc.– o funciones de tecnoestructura –planeamiento, organización, sistemas, etcétera. Drucker sostiene que para determinar si una empresa es grande o pequeña, es necesario considerar una serie de factores: número de empleados, ventas, la diversidad de productos, el número de mercados en los que interviene, el tipo de tecnología (GILLI et al, 2000:171). ❚❚❘ ❘❚❚

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Si bien diferentes autores consideran que existen distintos aspectos para evaluar el tamaño de la organización, el criterio de la cantidad de empleados es el que más usualmente se utiliza. Este criterio debería ser reconsiderado cuando la incorporación de tecnología disminuye la dotación de personal; una empresa que utiliza robótica en una planta central fuertemente automatizada pero vende al mercado global, ¿puede ser considerada una empresa pequeña? La influencia del tamaño se apreciará en una mayor especialización de las tareas, en una mayor diferenciación y tamaño de las unidades organizacionales y en un mayor desarrollo del componente administrativo. También exigirá una mayor formalización; una empresa grande dispondrá, por ejemplo, de un manual de organización compuesto por el organigrama actualizado y las descripciones de los principales cargos. Ambiente

Distintos estudios destacan la importancia del enfoque situacional y especialmente la influencia del ambiente sobre la organización y la forma de administrarla. De acuerdo con esos estudios y, especialmente, con la propuesta de H. Mintzberg, analizaremos tres dimensiones del ambiente –dinamismo, complejidad y diversificación– y cómo impactan sobre la estructura. • La dinámica del entorno presenta dos situaciones extremas: un ambiente estable y, por otro lado, un ambiente dinámico. En el primer caso, la variaciones de la demanda, de los gustos del consumidor y la aparición de nuevos competidores se darán lentamente en el tiempo y por lo tanto la estructura tenderá a una mayor burocratización y centralización en la toma de decisiones; en el caso contrario tendrá que ser más orgánica a fin de adaptarse a los cambios. • La complejidad del contexto dependerá de la medida en que la organización requiere de conocimientos especializados acerca de sus productos o servicios, por ejemplo, el esfuerzo de investigación y desarrollo intensivo para responder a la demanda de un mercado exigente y competitivo. A diferencia de un ambiente simple, uno complejo requerirá de personal técnico o profesional especializado y, en consecuencia, de capacitación permanente y de una mayor participación en la toma de decisiones (descentralización). • Un ambiente diversificado significa la atención simultánea de distintos mercados, localizaciones físicas o productos y, en consecuencia, cada uno de ellos requerirá una atención específica. Para Mintzberg (1991: 319) una organización que enfrenta estas condiciones "está predispuesta a dividirse formando unidades de alto nivel con base en dichos mercados, y otorgando a cada una el control correspondiente a una amplia gama de decisiones propias de ese mercado concreto". En conclusión, la estructura de una organización será más burocrática cuando el ambiente sea más simple, estable y unificado. En cambio, será más orgánica y descentralizada cuando enfrente un ambiente dinámico, complejo o diversificado.

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Tecnología

Cuando nos referimos al factor tecnológico, hablamos tanto del sistema técnico aplicado a la transformación de insumos en bienes o servicios como al conocimiento necesario para hacer uso del mismo. La tecnología es relevante porque la organización necesita adaptarse a las innovaciones del entorno para poder ser competitiva, permitiendo el acceso y operación de los clientes a través de Internet, mejorando los procesos productivos, automatizando la logística de almacenamiento o distribución o los procedimientos administrativos. La introducción de tecnología necesariamente da lugar a modificaciones en la forma de organizar y coordinar las actividades: permite integrar tareas, realizarlas a distancias, automatizarlas total o parcialmente, generar automáticamente la información para el control, etc. En consecuencia, habrá supresión de funciones, eliminación o reestructuración de sectores o departamentos, eliminación de niveles de supervisión y, en los casos de aplicación intensiva, una disminución de la dotación de personal. Henry Mintzberg divide el sistema técnico en regulador y sofisticado. El regulador es aquel que afecta el trabajo de los operarios, normalizando su comportamiento o controlando el trabajo, y puede variar de muy regulador, donde los operarios carecen prácticamente de libertad de acción, hasta aquellos que le permiten mayor autonomía, como puede ser un torno o un bisturí, si bien siempre hay un mínimo grado de regulación. Es sofisticado por el carácter complejo del sistema técnico, […] hay sistemas sofisticados que pueden operar de manera sencilla, pero hay otros que requieren conocimientos especializados (GILLI et al, 2000: 168). ❚❚❘ ❘❚❚

El desarrollo de la informática, las comunicaciones y la expansión de las computadoras personales promueve el desarrollo de pequeñas y medianas empresas muy especializadas y flexibles que competirán con las grandes corporaciones. Las organizaciones en general introducen cambios en la estructura para acomodarse al impacto de las nuevas tecnologías basadas en la tecnología informática; achatan las pirámides tradicionales, transfieren cada vez más responsabilidades en la toma de decisiones a los equipos y a las redes y también requieren de actividades de apoyo más especializadas para que se encarguen del mantenimiento del sistema tecnológico. Cuando el cambio tecnológico es continuo, se requieren organizaciones más orgánicas, flexibles y con personal más capacitado. Poder

Podríamos definir este factor como la capacidad de influir sobre el comportamiento de los demás y, en términos más generales, sobre el comportamiento de la organización. Para Mintzberg, esta capacidad puede ser tanto interna como externa a la organización. Como factor de poder externo, tenemos en primer lugar a los accionistas, quienes son los propietarios –en el caso de la empresa– y si bien delegan la conducción de los negocios en los directivos profesionales tendrán injerencia en las políticas y estrategias, y por lo que vimos en el apartado 3.1.2. 119


sobre los distintos elementos del diseño organizacional. Un caso particular es la existencia de una corporación que controla varias empresas o de organismos oficiales que regulan determinadas actividades (bancos, salud, etc.); en estos casos la estructura tenderá a una mayor centralización para facilitar el control externo. El poder interno se distribuye entre las distintas partes de la organización, pero con especial énfasis en la cúspide estratégica, en la línea media y en la tecnoestructura. El poder relativo de las distintas partes estará en relación directa con la descentralización de la toma de decisiones; en una empresa pequeña, el poder estará concentrado en el empresario; en una estructura burocrática habrá una transferencia de poder hacia la tecnoestructura, y en una empresa descentralizada por mercado el poder recaerá en los responsables de cada unidad o división, es decir, en la línea media. La distribución de poder antes descripta es formal y se corresponde con distintos modelos de estructura, según veremos en los siguientes puntos. Pero en la realidad, existe una trama informal de poder y resultan frecuentes las pujas entre los distintos participantes de la línea media –gerentes funcionales– o entre los funcionarios de línea y los de la tecnoestructura. Cuando esa puja es excesiva y genera conflicto, el máximo nivel de la organización reacciona concentrando el poder y la organización se vuelve centralizada. ¿Puede existir relación entre los factores situacionales (por ejemplo, entre una organización joven y la centralización del poder)?

3.2.3. Evolución de la forma estructural Las distintas formas que puede tomar la estructura de una organización ha ido evolucionando a través del tiempo como consecuencia de los factores situacionales propios de cada época y de cada actividad, y también por la evolución de la tecnología administrativa asociada al uso de los distintos parámetros de diseño. Hickman y Silva (1992) afirman que las estructuras se han desarrollado desde estructuras simples y pequeñas a principios del siglo XX hasta las grandes y complejas de la actualidad. En dicha evolución estos autores identifican las siguientes etapas: • Organización funcional (1890-1925): se corresponde con la introducción de la producción de bienes en gran escala, método basado en el aprovechamiento máximo de la especialización y que fue el centro de la segunda revolución industrial. Fayol la define en 1916 como organización industrial y general. • Organización descentralizada (1925-1960): surge frente al crecimiento del tamaño y la diversificación de las empresas. Se considera a Alfred Sloan como el pionero de la descentralización, cuando reorganiza la General Motors en dos divisiones autónomas cada una de las cuales debía atender mercados diferentes. • Organización matricial (1960-1980): frente a la complejidad de distintos productos o proyectos que deben ser atendidos por una misma estruc120


tura funcional, se superponen a ésta coordinadores a cargo del producto o proyecto. Un caso típico es el de la NASA, donde los responsables trabajan con los jefes funcionales para lograr atención preferencial a su proyecto. • Organización contingente (a partir de 1980): se buscan formas flexibles que permitan adecuar la estructura a un ambiente cambiante y competitivo. Un caso típico son las estructuras de redes que buscan reducir la inmobilizacion de capital, de costos y de tiempos de respuesta a los requerimientos globales, concentrando el esfuerzo en las funciones extratégicas del negocio y tercerizando las demás en una constelación de proveedores de bienes y servicios. No obstante esta evolución temporal de la forma estructural, los distintos modelos se mantienen vigentes según el tipo de organización de que se trate. No existe una respuesta única y definitiva; como hemos visto al tratar los factores situacionales, la forma que adopte una estructura real dependerá de la situación particular de cada organización. Mintzberg también plantea la necesidad de precisar la distancia que separa los modelos de la realidad que intentan describir, ya que en cualquier organización las estructuras reales son mucho más complejas que las configuraciones [formas] propuestas (G ILLI, et al 2000: 163). ❚❚❘ ❘❚❚

A partir de los parámetros de diseños y de los factores situacionales vistos en los puntos anteriores, se describirán a continuación los distintos modelos de estructura considerados habitualmente en la doctrina administrativa.

3.2.4. Formas tradicionales Peter Drucker dice que en materia de estructuras hay dos respuestas definitivas: la forma funcional que, como hemos visto, define Fayol en 1916 y la descentralizada que, en su momento, propuso Sloan para la General Motors. Estos dos tipos, más la estructura simple –típica de la primera etapa de cualquier empresa– constituyen las formas tradicionales que analizaremos a continuación. La estructura simple

La estructura simple o empresarial –como la denomina Mintzberg– es la forma en que el emprendedor organiza su negocio en la etapa fundacional. Casi podríamos decir que es un modo de organización espontáneo, una especie de "no estructura" ya que la asignación de funciones y las relaciones son informales. La mayoría de las empresas pasa por esta forma en sus comienzos y luego, el mero transcurso del tiempo hace que la organización se vuelva más formalizada. La edad y el tamaño constituirán el principal factor situacional en este tipo de estructura, además en una primera etapa generalmente el ambiente será simple, en términos de producto/servicio ya que requiere ser comprendido por una sola persona: el empresario. Por tratarse de una actividad nueva, cuya proyección en el tiempo no puede anticiparse, se considera que el 121


ambiente es dinámico. El sistema técnico no será regulador ni sofisticado y el poder estará centrado en el empresario. En cuanto a los parámetros técnicos, la parte fudamental de la organización es la cúspide estratégica donde se centralizan las decisiones; el mecanismo de coordinación usual será la supervisión directa; la departamentalización será incipiente y, en general, según el criterio funcional. Este tipo de estructura, en la etapa inicial de una organización, tiene la ventaja de ser orgánica ya que el empresario está siempre presente en el desarrollo del negocio e interviene personalmente en las cuestiones comerciales y productivas. La limitación es que la falta de asignación precisa de funciones y responsabilidades no favorece la especialización y la eficiencia, especialmente cuando la empresa crece. La estructura funcional

Nace como una configuración específica cuando Fayol define, con sentido universal, las funciones de toda empresa y además establece los principios de especialización, jerarquía y centralización de las decisiones. Cuando la empresa tiene un cierto tamaño, este diseño la convierte en una suerte de máquina capaz de producir una limitada variedad de productos, en grandes volúmenes y a bajo costo. Por esa razón, Mintzberg la denomina máquina burocrática. Como se desprende de lo anterior, los factores situacionales relevantes son un ambiente simple y estable; en general se trata de una empresa que superó la etapa empresarial y apunta a crecer para atender mercados masivos. El sistema técnico es regulador para posibilitar la producción en serie; requiere de mano de obra que generalmente se organiza en torno a la línea de montaje. En cuanto a los parámetros de diseño, las tareas son simples y repetitivas tratando de aprovechar al máximo las ventajas de la especialización mediante la estandarización de los procedimientos; en consecuencia, la parte fundamental pasa a ser la tecnoestructura a la cual la dirección le confiere autoridad para normalizar el trabajo. Las unidades típicas –áreas, departamentos, sectores– son definidas de acuerdo con el criterio de agrupamiento funcional –producción, comercialización, administración, personal–; a estas funciones, a medida que la empresa crece, se le agregan otras como planeamiento, mantenimiento, legales, etc. En general, la estructura funcional opera bajo los principios clásicos de jerarquía y unidad de mando. Como fortalezas de este tipo de estructura pueden mencionarse el aprovechamiento de la especialización y la economía, en tanto se mantengan las condiciones de producción estándar y en grandes volúmenes. Como limitaciones pueden señalarse la visión centrada en la tarea individual que dificulta la visión conjunta y el costo de coordinación y la pérdida de eficiencia cuando la empresa crece más allá de cierto límite o incursiona en diversos productos o mercados. Estructura descentralizada Los mercados de bienes y servicios diferenciados crecieron rápidamente a partir de la Primera Guerra Mundial, y en materia de estructura comienza a ❘❚❚

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aplicarse exitosamente una nueva forma de organización descentralizada. Entre las primeras estructuras descentralizadas o divisionales estuvo la diseñada por Alfred Sloan para General Motors; el modelo se difunde rápidamente como la forma estructural de las corporaciones norteamericanas de mayor envergadura, como Du Pont y General Electric (GILLI et al, 2000:199). ❚❚❘

La forma descentralizada es una respuesta a las necesidades de las grandes empresas para las cuales la estructura funcional resultaba poco efectiva para hacer frente a la diversidad de productos o de mercados, consecuencia del propio crecimiento. Si bien el ambiente se mantiene simple y estable aparece un nuevo factor: la diversidad. Las características del sistema técnico requerido son similares a las de la organización funcional pero con una diferencia: aquí cada división correspondiente a un tipo de producto o mercado tendrá su propio sistema técnico. Desde la perspectiva de los parámetros de diseño, la estructura descentralizada tiene importantes diferencias respecto de la forma funcional, lo cual le permite brindar atención especializada a demandas diversas. En primer término, cada línea de producto o cada mercado constituye una unidad de negocio autosuficiente; en consecuencia, la parte fundamental pasa a ser la línea media –los responsables de cada división– quien será responsable por los resultados de su unidad. En tanto, la sede central de la dirección corporativa retiene las funciones de planificación financiera y de control de actividades del conjunto. Cada unidad de negocios tiene las funciones de producción y comercialización y los servicios de apoyo necesarios para su funcionamiento, tales como compras, personal o contabilidad. Internamente adopta una organización funcional y, en consecuencia, la estructura total resulta de un conjunto de formas funcionales que operan como centros de resultados. La estructura descentralizada permite una asignación eficiente del capital mediante una diversificación estratégica que reduce los riesgos de la concentración en un solo producto o mercado. Además, sitúa las decisiones en el nivel adecuado para resolver los problemas y centra la visión directamente en los resultados. En cuanto a las desventajas puede mencionarse la pérdida de economías de escala al tener que repetir funciones en las distintas unidades de negocio y, en el caso de metas de rendimiento demasiado elevadas, existe el riesgo de que los gerentes se vean impulsados a maximizar utilidades en el corto plazo comprometiendo el futuro.

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Veamos cómo se representa gráficamente la estructura a partir de un organigrama. En este caso el gráfico representa una clásica estructura de tipo funcional dibujada en sentido horizontal.

G.3.5 Atención a sucursales Gerencia de comercialización

Publicidad Vtas. al Estado y exportaciones Ventas Ventas privadas

Asesoría legal

Mantenimiento

Manufactura Gerencia de producción

Presidencia

Control de calidad Des. de nuevos productos

Gerencia general

Abastecim. local Gerencia de suministros

Compras sucursales Importaciones

Asesoría impositiva

Centro de cómputos

Gerencia de adm. y finanzas

Contaduría y finanzas Auditoría interna Vigilancia Personal

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Comedor y manten. oficina


3.2.5. Formas innovadoras Como vimos en el apartado 1.3.5., la llamada era industrial que durante cien años permitió el desarrollo de empresas que ofrecían bienes producidos masivamente ha terminado. A partir de la década de 1980, las organizaciones enfrentan un contexto caracterizado por la apertura de los mercados, cambios en los requerimientos de los clientes y un rápido cambio tecnológico; esta nueva circunstancia ha sido denominada la era de la información. En el entorno actual las empresas requieren de nuevas capacidades y, en consecuencia, de nuevas formas de organización para tener éxito. Una de las formas es la matricial que, sin dejar de lado los recursos comunes, coordina su uso mediante responsables de productos o proyectos; otra, más actual, la de redes permite respuestas flexibles a los cambios evitando la inmovilización de capitales. La estructura matricial

Tanto la estructura funcional como la descentralizada tienen limitaciones. Cuando una estructura funcional se complejiza suele dificultarse la coordinación como consecuencia de la alta especialización; la estructura descentralizada al focalizar en diferentes mercados o productos pierde de vista la actualización tecnológica conjunta y, frente a la necesidad de atender cambios tecnológicos que tendrán una vida breve, no está en condiciones de asignar recursos específicos a nuevas unidades de negocio. Como respuesta surge la forma matricial o adhocracia en la denominación de Mintzberg. La forma matricial puede pensarse como un modelo complejo que genera simultáneamente dos o más salidas mediante un elemento estable y otro cambiante. La lógica de la parte estable es muy similar a la de la estructura funcional, y la que responde a los cambios en el mercado enfatiza la autonomía operativa, como ocurre en la estructura divisional (GILLI et al, 2000: 212). ❚❚❘ ❘❚❚

El término adhocracia es un neologismo acuñado por H. Mintzberg a partir de la locución latina ad hoc , para designar una forma de organización especialmente diseñada para adaptarse a una situación particular.

De lo dicho anteriormente se desprende que los factores situacionales que hacen propicia la forma matricial son un ambiente complejo y dinámico que exige una rápida adaptación a los cambios de tecnologías sofisticadas. Los ejemplos clásicos son los de las industrias de computadoras o de aviación, pero también otras organizaciones donde deban atenderse simultáneamente proyectos o productos asociados a tecnologías que cambian rápidamente. El tamaño no es necesariamente un factor condicionante y, en general, se trata de organizaciones relativamente jóvenes. Para hacer frente a las condiciones descriptas, la forma matricial es necesariamente orgánica y apta para la innovación. El criterio de departamentalización no es único; el elemento estable responde al agrupamiento funcional mientras que la ejecución de distintos proyectos o productos implica una descentralización hacia responsables que coordinan al personal de las distintas áreas funcionales en función de un proyecto determinado. El mecanismo de coordinación privilegiado será en consecuencia la adaptación mutua. La fortaleza de la estructura matricial reside en su capacidad de adaptación al medio y en el uso de recursos comunes para atender distintos proyectos en forma simultánea sin necesidad de una asignación específica. La principal limitación se relaciona con la complejidad de funcionamiento ya 125


que al contrariar el principio de unidad de mando requiere, por parte de ejecutivos y del personal, una alta tolerancia a la ambigüedad en las relaciones; Mintzberg señala que es un diseño complejo que sólo puede aplicarse cuando la cultura de la organización está preparada para ello. La estructura de red

Kaplan y Norton (1997) afirman que las organizaciones, en la era de la información, están constituidas sobre hipótesis de funcionamiento tales como escala global, segmentación de clientes, funciones cruzadas y vínculos con proveedores y clientes. La tendencia es a buscar formas interorganizacionales. Las redes surgen como una respuesta a los altos costos del desarrollo de nuevos productos demandados por mercados globales. En este esquema encontramos una constelación de pequeños proveedores de bienes y servicios girando en torno a corporaciones centrales, que tercerizan todas las funciones posibles, incluso las de producción y comercialización y que sólo se reservan las funciones vitales. El tamaño de la corporación central no es importante, lo sustantivo es su alcance global; mantiene su rol central con una mínima inmovilización de capital y, en consecuencia, con una mayor autonomía para el cambio. Un ejemplo de efectiva red estable es la formada por Nike, el gigante del calzado. Fue fundada en 1964 para vender zapatos para una firma japonesa en América y comenzó a desarrollar su propia línea de productos en 1972. Generó un negocio millonario a partir de trabajar (sin controlar) con un amplio grupo de proveedores de Corea, Taiwán, Tailandia y la República Popular China (GILLI et al, 2000: 220). ❚❚❘ ❘❚❚

En este tipo de estructura, la división del trabajo se realiza entre distintas organizaciones y en consecuencia hay un desdibujamiento de las jerarquías tradicionales a favor de la cooperación. Ante la necesidad de enfrentar los cambios en los mercados se busca construir un sistema integrado proveedor-cliente que colabore en forma concertada. Desde el punto de vista decisorio hay una centralización de las decisiones estratégicas y una descentralización de las relacionadas con la ejecución. La principal ventaja de las redes reside en la capacidad y en la velocidad de respuesta frente a los cambios que exige la competencia global y que provienen justamente de la descentralización en lugar de la integración de las antiguas corporaciones internacionales, permitiendo aprovechar las ventajas comparativas de los distintos actores. La mayor limitación se encuentra en mantener unida la red y que las relaciones sean estrechas y durables. La corporación central que ha desarrollado a proveedores y distribuidores deberá procurar mantenerlos en el tiempo y éstos, a su vez, se exigirán en materia de calidad y tiempo, para mantener su posición en la red. Lo sustantivo para la red es la mutua confianza. La estructura profesional

A diferencia de las dos formas antes comentadas, no puede decirse que se trate de una organización de moda; puede encontrarse en organizaciones que requieren de habilidades especiales para la prestación de su servicio, 126


los ejemplos pueden ser universidades, hospitales, agencias de asistencia social, firmas consultoras, organismos de investigación, etcétera. Mintzberg la diferencia de la burocracia tradicional; la denomina burocracia profesional y la caracteriza como un nuevo tipo de configuración cuya parte fundamental es el núcleo operativo. Las tareas requieren de la estandarización de destrezas y por lo tanto son controladas por los profesionales que las realizan. El ambiente que condiciona a este tipo de organización es estable, pero complejo por el tipo de servicios que ofrece y serán los técnicos o profesionales del núcleo operativo quienes tendrán que actualizar sus destrezas de acuerdo con los cambios científicos y tecnológicos. El tamaño y la antigüedad son variables: desde la gran universidad con una historia centenaria hasta una consultora en temas de seguridad informática, nacida a la luz de la aplicación de tecnología informática y de comunicaciones. Desde el punto de vista de los parámetros de diseño, es una estructura que tiende al aprovechamiento de la especialización y donde el criterio de departamentalización puede ser tanto funcional como por mercado. La característica central es la descentralización en la toma de decisiones hacia los profesionales y técnicos del núcleo de operaciones posibilitada por su alta capacitación. Justamente, dicha preparación, adquirida a través de varios años de estudio, constituye una de las fortalezas de la estructura profesional, que se potencia por la aplicación intensiva de conocimiento, enriquecido por el traba jo en equipo y el contacto con profesionales de mayor experiencia. Presenta como debilidades cierto encasillamiento proveniente de la visión especializada y requerirá de un gran esfuerzo de coordinación y de trabajo interdisciplinario para afrontar los cambios y la complejización en los servicios. Hace un siglo, los pioneros de la administración tenían razón. Se necesitaba una estructura administrativa. La empresa moderna, ya se trata de firmas comerciales, la administración pública, universidades, hospitales, grandes iglesias o grandes fuerzas armadas, necesita una organización, así como cualquier organización biológica por encima de la ameba necesita una estructura. Pero los pioneros se equivocaban cuando suponían que hay –o debería haber– una única organización adecuada. Así como hay una gran cantidad de estructuras diferentes para las organizaciones biológicas, hay diversas organizaciones para el organismo social que es la institución moderna. En vez de buscar una única organización apropiada, es necesario que la administración aprenda a buscar, desarrollar y someter a prueba la organización que se ajuste a la ta❘❚❚

rea (DRUCKER, 1998: 28). ❚❚❘

R OBBINS S. Y COULTER , M. (2005), Administración , Capítulo 10, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 232 a 253.

2. Construya un cuadro en cuyas filas se ubican las distintas formas de estructura –tradicionales e innovadoras– y en las columnas los siguientes títulos: parte fundamental, parámetros de diseño y factores situacionales. Complete los espacios que resultan de la intersección de 127


filas y columnas con una anotación sintética de lo que ha leído en los apartados 3.2.4 y 3.2.5.

3.3. Los procesos Al referirnos a los elementos del diseño organizativo decíamos que los procesos representaban un conjunto de operaciones necesarias para transformar un insumo en un producto o servicio. Ahora, ampliaremos el concepto y analizaremos su relación con la cadena de valor. Como paso siguiente veremos la formalización de los procesos a través de los procedimientos administrativos, tomando como ejemplo las operaciones características de una empresa.

3.3.1. Concepto de proceso Como vimos, la visión de la organización desde la perspectiva del proceso es relativamente reciente en la teoría administrativa; ésta y la práctica de los negocios han prestado más atención a otros aspectos del diseño organizativo como la estructura y los recursos humanos. El escaso conocimiento de los procesos constituye uno de los problemas básicos para el estudio de la competitividad empresaria. En el proceso puede verse la esencia del negocio toda vez que, por definición, éste nos indica cómo se transforma el insumo en un producto o servicio destinado al cliente o usuario. Es fácil justificar esta afirmación: la misma materia prima y el mismo capital humano están a disposición de todas las empresas; por lo tanto, la ventaja competitiva reside en el proceso de transformación. Exactamente, ¿qué es un proceso? Podríamos intentar una definición muy general diciendo que se trata de una secuencia de actividades que se lleva a cabo para producir un resultado específico. De la definición se desprende que el concepto excede la tarea realizada en un puesto específico; las tareas individuales son múltiples pero si las analizamos separadamente es dificil identificar su contribución al propósito general de la organización. Las tareas cobran sentido, entonces, en la medida en que se integran en un proceso más general y que requiere la intervención de más de un puesto de trabajo e incluso de más de un sector funcional. Esto nos lleva a considerar dos cuestiones: cuál es la relación entre los procesos y cuáles son los procesos clave. La relación entre los procesos y la estructura

Dado que existe una visión tradicional de la organización desde la perspectiva de la estructura asociada a la asignación del trabajo basada en la especialización y la coordinación mediante una jerarquía de autoridad, parece dificil introducir el concepto de proceso y establecer sus límites. Los procesos empresariales, por ejemplo, se han ido desarrollando a través del tiempo en función de las necesidades derivadas del crecimiento del negocio, tal vez con la única excepción de los procesos de fabricación diseñados según técnicas de ingeniería industrial. El resto de los procesos pare-

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ce carecer de un diseño deliberado que atienda a los criterios de efectividad, eficiencia, calidad y, en términos más generales, de creación de valor . La creación de valor significa cambiar la relación costo/beneficio para el cliente y ello puede lograrse de distintas formas: • Aumentar el valor del producto mediante la adición, por ejemplo, de un accesorio en un automóvil y manteniendo el precio. • Mantener el valor del producto o del servicio pero reducir el precio. • Aumentar el beneficio y reducir el precio simultáneamente. La última opción es sin duda la más poderosa. Ante una oferta de productos similares, ¿a quién le comprará el cliente? La respuesta será: a quien le ofrezca la mejor relación costo/beneficio. Los procesos deben reinventarse permanentemente para adaptarse a los cambios del mercado y de los requerimientos de los clientes. La mayor parte de los procesos de un negocio cruzan los límites de sectores y departamentos cuya intervención requieren. En efecto, un proceso de ventas necesita de la intervención del vendedor, pero además de la autorización de créditos, del movimiento de almacenes y, finalmente, de la colaboración de distribución. La interrelación entre la estructura y los procesos quedó visualmente expuesta en el gráfico G.3.3. que vimos en un apartado anterior. Cuando el análisis va más allá de los límites funcionales establecidos en el organigrama se puede comprender el flujo del trabajo. Debe asegurarse que los procesos satisfagan las necesidades de los clientes internos y externos. No se los debe concebir como un fin en sí mismos, sino que, al igual que la estructura, deben estar al servicio de los fines organizacionales (GILLI et al, 2000: 26). ❚❚❘ ❘❚❚

La intervención de los distintos sectores en el proceso no siempre se realiza desde la perspectiva de la agregación de valor. Es difícil contrarrestar la visión especializada de los sectores intervinientes. Este problema es el centro de la propuesta de la reingeniería: identificar claramente el proceso y tratar de rediseñarlo desde cero con el propósito de mejorar la calidad, los costos de operación, el servicio al cliente y, en definitiva, la ventaja competitiva. Rediseñado el proceso se pensará en la estructura necesaria para soportarlo. La integración de la cadena de valor

El mejoramiento de la calidad o mejora continua tiende a un producto o servicio óptimo, pero los mecanismos y controles internos de la organización no son suficientes para apreciar que el propósito se ha logrado. Por eso, se ha desarrollado el concepto de creación de valor que requiere pensar los procesos internos desde la perspectiva de lo que es valioso para el cliente o el destinatario de nuestros servicios. En un mercado competitivo, el cliente toma sus decisiones basándose en el valor que percibe y para ello considera desde los atributos específicos del producto hasta el servicio de posventa y lo compara con el precio que paga. Determinado lo que es valioso para el cliente, los procesos deben ser considerados como un sistema interdependiente de actividades que exigen coor129


dinación; así por ejemplo, las entregas en tiempo dependen de que Fabricación y Distribución actúen en forma sincronizada. Para Porter (1990) la ventaja competitiva depende de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo las actividades discretas, como por ejemplo: vender, diseñar nuevos productos o brindar servicios de posventa. Este autor –como hemos visto– divide las actividades en dos grandes grupos: las que integran la cadena de valor y las de apoyo. La cadena de valor está integrada por las actividades de: logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas y servicio de posventa. Hammer y Champy, desde la perspectiva de la reingeniería, también centran el interés en aquellos procesos clave que agregan valor para el cliente y proponen rediseñar los procesos para que todos comprendan que deben hacer su trabajo pensando en el proceso total. El cliente es quien define el proceso y éste debe integrar las tareas individuales para el logro de un mayor valor. Por último, hay que tener en perspectiva que la cadena de valor de una organización forma parte de un sistema mayor que incluye a los proveedores que aportan los insumos y a los distribuidores que acercan el producto al consumidor final, [...]. En un mercado global cada vez más competitivo, el empresario debe considerar los costos de la cadena de valor completa y tiene que trabajar con los otros miembros o eslabones de la cadena para administrar los costos y maximizar la calidad y el servicio; la creación de valor para el cliente depende de la cadena total (G ILLI et al, (2000:41). ❚❚❘ ❘❚❚

Con una inversión de US$ 5 millones, Techint desarrolla su red de proveedores y clientes Otorgó US$ 2,5 millones en créditos a pymes y prevé duplicar el monto a fin de año Con la idea de ampliar la capacidad instalada de clientes y proveedores, el Grupo Techint comenzó a ejecutar su plan de créditos para las pymes al cual destinará al menos US$ 5 millones este año, que permitirá financiar a unas 25 empresas. El grupo, por medio de la gerencia de Desarrollo Pyme que controla el programa Propymes, entregó los primeros 10 créditos por un total de US$ 2,5 millones del plan presentado a fines de 2005. Se trata de préstamos financieros con plazos de uno a dos años destinados a la adquisición de bienes de capital. Los montos no superan los US$ 300.000 con un interés del 3,5 por ciento. "Nosotros colocamos una parte; las empresas van a invertir en total 13 millones de dólares. Son diez proyectos, y queremos llegar a 25 antes de fin de año. Nuestro objetivo es lograr inversiones para que puedan ampliar su capacidad instalada, lo cual nos beneficia a nosotros", dijo Hernán Pelfini, gerente de Desarrollo Pyme del Grupo Techint. "La mayoría fueron entregados a empresas de los sectores agrícolas, construcción y artículos para el hogar", añadió el directivo, quien destacó un "cambio en la mentalidad de las pymes que ahora piensan en el largo plazo y no sólo en sobrevivir". Ese cambio de mentalidad está impulsando el programa Propyme del grupo, que hoy cuenta con 250 compañías y suma todos los años entre 30 y 40 firmas. La corporación organizó esta gerencia en 2002 para ayudar a clientes y proveedores a "pasar la crisis", con una inversión de 600.000 dólares.

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Misiones comerciales Este año, invertirá en las diferentes acciones -sin contar los créditos- al menos US$1.500.000. Entre esas acciones, figuran los estudios de mercado sectoriales en otros países para el fomento de exportaciones y el armado de misiones comerciales. La empresa ha organizado dos misiones a Venezuela y Rusia. Este año, avanzará con una tercera a Canadá y planea realizar otra a Sudáfrica el año próximo. "Conseguimos muy buenos resultados en Moscú hace poco. Participaron seis pymes y se concretaron 40 entrevistas con contrapartes rusas que derivaron en exportaciones de secadoras de grano. Queremos seguir con estas acciones", señaló Pelfini, para quien organismos públicos tales como la Secretaría Pyme están lejos de las empresas más chicas de la economía argentina. El grupo mantendrá las acciones en las áreas financiera, institucional, industrial y comercial. Por ejemplo, seguirá contratando consultores para sistemas de gestión de calidad y los talleres de trabajo sobre temas legales, empresas de familia y datos impositivos. La empresa, que organiza una sociedad de garantías recíprocas para otorgar avales a las pymes, seguirá brindando asistencia para el desarrollo de nuevos productos en el Centro de Investigación Industrial de Tenaris.

Buenos resultados En cuatro años, según Pelfini, el programa mostró buenos resultados que se reflejan en el crecimiento de las pymes más allá del que obtuvieron por la recuperación económica. Las compañías elevaron progresivamente sus exportaciones: 16% en 2004, 28% el año último y un 34% en lo que va de 2006, de acuerdo con las mediciones del grupo realizadas en una muestra de 100 firmas. La facturación también fue en ascenso y pasó de 825 millones de dólares en 2004 a 1283 millones este año. Los puestos de empleo se elevaron de 12.000 a 14.200 en cuatro años. Estos resultados fomentaron la réplica de Propymes en otros países en los que opera la empresa. Comenzó a funcionar en Venezuela el año último y a principios de 2006, en México. "También tuvimos consultas de otras empresas en la Argentina, como Telefónica, Petrobras y Repsol. Esto nos demuestra que estamos en un buen camino", concluyó el ejecutivo. Por Mercedes García Bartelt De la Redacción de La Nación

Programa Propymes Área institucional: por medio de esta área, la compañía provee de contactos institucionales y articula programas con entidades sectoriales, cámaras y organismos de gobierno. También realiza estudios académicos y proporciona asesoramiento legal.

Área industrial: organiza pasantías rentadas, capacitación de recursos humanos y diagnósticos industriales. Además, proporciona asistencia para el desarrollo de productos y servicios de consultoría.

Área financiera: organizó una sociedad de garantías recíprocas y promueve la inversión con créditos comerciales. Por otro lado, firmó un convenio con el Bapro para ofrecer facilidades en el programa Fuerza Pyme. También firmó un acuerdo con la Bolsa de Comercio para facilitar a las pymes alternativas en el mercado de capitales.

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Área comercial: realiza estudios de mercado sectoriales y organiza misiones comerciales. Es la encargada de detectar a las pymes del programa y pone a disposición la red de oficinas del grupo.

La Nación , Economía, 24/07/06, p.16.

3.3.2. De los procesos a los procedimientos administrativos Para comprender los sistemas complejos como las organizaciones, según Simon (1979), se necesita una descripción del estado y una descripción del proceso. La primera nos plantea el problema a resolver en términos de una posición deseada, mientras que las descripciones de proceso son fórmulas, ecuaciones o procedimientos que nos permiten alcanzar dicha posición. Los procedimientos administrativos están estrechamente relacionados con los procesos, ya que son formas de prescribir como se llevarán a cabo las tareas. Podríamos definirlos como: un conjunto integrado de tareas necesarias para concretar en actividades los objetivos de una empresa y además generar información para la decisión y el control . Para precisar la definición veamos las palabras clave: conjunto integrado, procedimientos e información. • La idea de conjunto integrado significa que no se trata de una tarea o tra-

bajo aislado. Para el cumplimiento de los objetivos de una empresa se requieren, como mínimo, procedimientos que formalicen los procesos que integran la cadena de valor: incorporación de los insumos, su transformación, las operaciones de venta y luego la distribución del producto, así como procesos de apoyo como la incorporación de personal o la cobranza de las ventas realizadas. • Por tareas referiremos las acciones necesarias en cada puesto de traba jo para la concreción de un proceso determinado; por ejemplo, el proceso de compra comienza con el requerimiento de materia prima por parte de Fabricación, la verificación del stock por parte de Almacenes y, en caso de no existir stock o estar éste por debajo del límite de seguridad, emitirá la solicitud para que Compras pida las cotizaciones y concrete la operación; el proceso concluye con la recepción de la mercadería en Almacén y el registro de operación. • La información, según una sentencia clásica, es la materia prima de la administración. En efecto, en el proceso de compra que usamos como ejemplo es información lo que transmite Fabricación en su solicitud a Almacén; también lo son el dato acerca del stock existente o el que se registra al ingreso de la mercadería. Por último, el total de compras de un período determinado, será información que servirá para efectuar el control presupuestario. Objetivos y elementos del diseño

Los procedimientos administrativos, de acuerdo con la definición vista, son necesarios para que una empresa pueda cumplir sus fines mediante la prescripción de las tareas que deben ejecutarse en los distintos puestos que in132


tervienen para concretar las operaciones comerciales, productivas o financieras. Por lo tanto, los procedimientos permitirán: • Realizar los procesos del negocio dentro de los términos previstos (efectividad), a un mínimo costo (eficiencia), asegurando calidad y servicio al cliente y, por lo tanto, la competitividad de la empresa. • Disponer de la información necesaria para la toma de las decisiones inherentes a las distintas tareas. Por ejemplo, la información acerca del stock existente ante el requerimiento de un cliente, el saldo de crédito disponible para autorizar la operación de venta, los datos del lugar y horarios de recepción para organizar la distribución, etcétera. • Asegurar, a partir de la información sobre las operaciones realizadas, el control respecto de los objetivos y normas fijados. Por ejemplo, si las cifras de ventas se ajustan a lo presupuestado, si la operación se realizó considerando el límite de crédito asignado al cliente o si las entregas programadas se realizaron en término. Estos aspectos constituyen requisitos a tener en cuenta para el diseño de los procedimientos administrativos. Por otra parte, el diseño deberá revisarse toda vez que se produzcan modificaciones en el ambiente, en los requisitos de los clientes o en la tecnología utilizada. Una definición tradicional dice que administrar es hacer que se hagan las cosas, refiriéndose a la función del gerente que tenía que lograr que sus dependientes ejecutaran ciertas tareas, utilizando determinados recursos técnicos: máquinas, herramientas, procedimientos de trabajo, etc. Hoy, la función gerencial ha pasado de la administración del trabajo ajeno a la administración de la información, y ésta se ha constituido inseparable de la tarea e indispensable, como hemos visto, para la decisión y el control (G ILLI et al, 2000: 34). ❚❚❘ ❘❚❚

A partir de esta reflexión, nos proponemos analizar qué elementos deben considerarse en el diseño de un procedimiento administrativo. En primer lugar, advertimos que el procedimiento prescribirá un flujo del trabajo y un flu jo de la información –ambos elementos de una misma trama–. La siguiente cuestión será determinar quién ejecutará el trabajo, generará y utilizará la información y, por último, qué tecnología utilizará para realizar el trabajo y procesar la información. En conclusión los elementos que comprenderá el diseño serán: • El flujo del trabajo es la base del procedimiento; lo que hay que hacer, es decir, las acciones necesarias en cada puesto de trabajo –recibir la materia prima, incorporarla al proceso productivo, vender el producto terminado, realizar la cobranza y los pagos, etc.– para concretar los procesos del negocio. • El flujo de información está asociado al flujo del trabajo; para que cada operación se concrete se requerirá cierta información y ésta a su vez, generará o actualizará información. La información constituye el elemento administrativo por excelencia; sin ella resultan imposible la toma de decisiones, la coordinación entre niveles y áreas funcionales, el control del desarrollo de la tarea y la medición final del desempeño de la organización. 133


• Las personas serán quienes ejecuten las tareas, generen y utilicen la información. Los puestos de trabajo ubicados en áreas funcionales y niveles jerárquicos diversos, tendrán a su cargo los distintos pasos previstos en el procedimiento; para ello requerirán una formación y capacitación acorde con la complejidad y la responsabilidad de la tarea asignada. • Por último, la tecnología estará presente en las máquinas, herramientas, computadoras y medios de comunicación necesarios para la ejecución de las tareas y para la captura y procesamiento del flujo informativo. El cambio tecnológico es un factor que gravita fuertemente sobre los demás elementos; ya que automatiza tareas transformando el trabajo humano y las competencias requeridas y, asimismo, la capacidad, velocidad y conectividad del procesamiento de la información. En la actualidad el impulso transformador de la tecnología ha atravesado las distintas áreas de la actividad humana: caen los planteos tradicionales y surgen nuevas reglas. En el ámbito de la economía se refleja un nuevo orden [...] Si bien siempre han existido redes económicas, la diferencia estriba en que ahora se han potenciado y multiplicado por la tecnología y que, además, ingresan en nuestra vida privada. La nueva economía de intangibles, sin límites de conexidad, lentamente desplaza el mundo hard de los objetos, las máquinas o las materias primas, para instalar lo soft; es impensable imaginar el futuro de cualquier industria o actividad sin asociarlo a un software, porque la verdadera revolución no está en las computadoras, sino en los programas que utilizan y ❘❚❚

en la posibilidad de interconexión en redes (G ILLI et al, 2000:48).

❚❚❘

Formalización de los procedimientos

Las organizaciones aprenden de su experiencia y tienden a transmitir esa experiencia a su personal. Cuando la empresa se inicia, la transmisión es informal y, en consecuencia, deja cierta discrecionalidad necesaria en esa etapa de desarrollo. Cuando la empresa crece y se complejiza, la informalidad puede originar ambigüedad y falta de coordinación y de control. En este estadio, la organización necesita formalizar sus procedimientos. La formalización de los procedimientos según Mintzberg (1991:32) tiene distintos propósitos: reduce la variabilidad del comportamiento, impone criterios de eficiencia, coordina de manera más precisa las distintas tareas y asegura a clientes y empleados la imparcialidad de los procedimientos. La formalización de los procedimientos administrativos requiere la intervención de un especialista que formará parte de la tecnoestructura de la organización o que actuará como un asesor externo. Si bien la formalización varía de una organización a otra, la práctica más generalizada se apoya en el uso de diagramas y manuales. Los diagramas constituyen las formas más simples de representación de un procedimiento administrativo ya que, a partir de símbolos, líneas de relación y simples anotaciones, nos permiten una representación gráfica de los distintos pasos y de su secuencia temporal, según describiremos brevemente. • El diagrama más difundido y también el más detallado es el cursograma que representa en un cuadro con columnas los distintos sectores que intervienen, y mediante una serie de símbolos convencionales las operaciones que se realizan y los formularios que se usan en cada sector. 134


• El diagrama de interdependencia sectorial que constituye una variante simplificada del cursograma; se mantienen las columnas sectoriales pero en cada una de ellas se describen sintéticamente las tareas que se realizan dentro de un rectángulo. • El diagrama de bloque nos permite tener una visión sintética del proceso representado por cuatro rectángulos: Entrada, Proceso, Archivo y Salida, respondiendo a un esquema muy similar al que vimos al hablar de la organización como sistema en el apartado 1.3.1. Dentro de cada rectángulo se describe sintéticamente la actividad que impulsa el proceso, las distintas tareas que comprende el proceso, las consultas y actualización de la información que figura en archivo y finalmente la salida que resulta del proceso. Veamos a título de ejemplo, un diagrama de bloque y uno de interdependencia sectorial: G.3.6.

PROCESOS ENTRADAS

• Pedido de materiales • Remito

• Selección del proveedor • Emisión de orden de compra • Control de orden de compra con remito y materiales • Conformación de remito • Emisión de informe de recepción • Conformación de orden de compra • Registración contable

SALIDAS

• Orden de compra • Remito conformado • Asiento contable

ARCHIVOS

• Registro de proveedores autorizados • Pedido de materiales • Orden de compra conformada • Remito • Informe de recepción • Libros subdiarios

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G.3.7. DIAGRAMA DE INTERDEPENDENCIA SECTORIAL

PROVEEDOR

CONTADURÍA GCIA. ADMINISTRATIVA

TESORERÍA

SECRET. DE GCIA

Factura

COMPRAS

RECEPCIÓN

Orden de compra

Informe de Remito recepción

Orden de pago Legajo Cheque y orden de pago Cheque

Legajo Orden de pago

Cheque

Recibo Subdiarios

GILLI, J. J. et al (2000), Diseño y efectividad organizacional , Capítulo 2, Ed. Macchi, Buenos Aires, pp. 31 a 60.

Los manuales –o más específicamente los manuales de procedimientos o de normas y procedimientos – son cuerpos escritos donde se detallan los distintos pasos que se realizarán con indicación de los formularios, archivos y registros que se utilizan y la normativa a considerar en cada caso. La principal utilidad de los manuales es que unifican y facilitan el acceso a instrucciones y normas; asimismo resultan un elemento importante para el entrenamiento del personal, para resolver discusiones sobre asignación de responsabilidades y como base para evaluar el desempeño.

3.3.3. Los procedimientos administrativos típicos Para decidir la normalización de un procedimiento debe considerarse la recurrencia del mismo. En general, se formalizan aquellos procedimientos de carácter repetitivo que se relacionan con las transacciones básicas de una organización y cuya realización se delega mayormente en personal del núcleo operativo. En el caso particular de una empresa, estas transacciones se refieren al abastecimiento (compras), la transformación de insumos en productos (pro- ducción), la comercialización y distribución (ventas ), el control de asistencia y liquidación de haberes ( sueldos) y el ingreso y aplicación de fondos ( finanzas). A continuación los describiremos brevemente, indicando en cada caso el sector que interviene, la tarea que realiza y la documentación que utiliza.

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Procedimiento de compra

Al describir las áreas funcionales, vimos que la función de Compras tenía como finalidad asegurar la incorporación en cantidad, calidad y oportunidad de los insumos que se transformarán en productos o servicios. El procedimiento abarca desde la detección de la necesidad de un insumo hasta que el mismo está disponible para su incorporación al proceso productivo y comprende las siguientes tareas: • Control de inventario : a cargo de Almacenes que luego de una salida de material, verifica el stock remanente y de estar por debajo del límite de seguridad, confecciona la solicitud de compras que envía al sector respectivo. • Selección del proveedor : al recibir la solicitud de Almacenes, Compras consulta su base de proveedores, selecciona tres de ellos en función del insumo a adquirir y emite los pedidos de cotización. • Emisión de la Orden de Compra : recibidas las cotizaciones de los distintos proveedores, se prepara una planilla comparativa de las distintas ofertas y el Jefe de Compras o el Gerente Administrativo, según el monto de la operación, decide cuál es más conveniente. Compras confecciona y envía la Orden de Compra al proveedor seleccionado. • Recepción del pedido: es una tarea a cargo del sector de Recepción quien compara la mercadería recibida del proveedor con lo solicitado en la Orden de Compra. De existir coincidencia, conforma el remito del proveedor y, posteriormente, entrega la mercadería para su almacenamiento. • Registro de la compra: sobre la base del remito, Contaduría valoriza la mercadería recibida y registra el ingreso de mercadería. Procedimento de producción

Las actividades de producción son funciones del corazón operativo de la organización ya que transforman los insumos en productos. Según Drucker, es una típica actividad productora de resultados. El procedimiento comprende desde la planificación de la producción hasta la entrega del producto terminado a Almacenes e incluye los siguientes pasos: • Programación de la producción: a cargo del sector de Planificación dependiente de la Gerencia de Producción. El programa comprende un período de uno a tres meses y tiene en cuenta la programación de ventas, el stock de productos existente y la capacidad fabril instalada. Sobre la base del programa, el mismo sector emite la Orden de Producción semanal . • Fabricación: el sector de Fábrica recibe la Orden de Producción y en función de ella realiza el pedido de materiales que deriva a Almacenes. Recibida la materia prima, realiza el proceso productivo. • Seguimiento: terminada la producción diaria, Fabricación emite un parte diario donde constan las características y cantidad de los productos terminados. El parte acompaña a los productos que pasan al control de calidad. • Control de calidad: el sector de Control de Calidad realiza las comprobaciones y pruebas, desecha los productos fuera de especificación y deja constancia del control en el parte de producción. Envía los productos al Almacén de terminados. 137


• Almacenamiento y registración: Almacenes recibe los productos, asienta la existencia física y deriva el parte de producción a Contaduría para la valuación y el registro contable. Procedimento de venta

El procedimiento de ventas es –como hemos visto– uno de los principales eslabones de la cadena de valor considerando su impacto en la satisfacción del cliente, ya que abarca desde la atención del requerimiento hasta la entrega de la mercadería. Las modalidades más frecuentes de venta son las opciones a crédito o al contado. A continuación se describe la operatoria a crédito, típica de las transacciones entre empresas. • Recepción del pedido: el vendedor atiende el requerimiento del cliente, verifica si existe el producto en stock y consulta la lista de precios. De haber existencia, confecciona una nota de pedido, la valoriza y la pasa al Sector Créditos para que autorice la financiación de la operación. • Aprobación del crédito: el sector de Créditos verifica el límite de crédito asignado al cliente, el saldo del mismo que ya utilizó y se encuentra impago; de existir límite aprueba el crédito y pasa el pedido a Almacén. • Preparación del pedido y despacho : Almacén prepara la mercadería, confecciona el remito y entrega la mercadería al cliente o al transportista. • Facturación y registración: sobre la base del remito conformado por el cliente, Contaduría emite la factura y registra la operación. Procedimiento de pago a proveedores

El flujo financiero de una empresa parte de una cierta disponibilidad denominada capital de trabajo; a ese fondo se incorporarán los ingresos provenientes de las cobranzas y con el saldo disponible se atenderán los pagos. Como ejemplo de la operatoria financiera, hemos elegido la descripción del proceso de pago a proveedores; como se verá, el primer paso de este procedimiento se concatena con el último del proceso de compra.

GILLI, J. J. et al (2000), Diseño y efectividad organizacional , Capítulo 3, Ed. Macchi, Buenos Aires, pp. 63 a 112.

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• Control de la factura del proveedor : esta tarea se concentra en un sector de Contaduría que recibe diversas denominaciones: Cuentas a Pagar, Pago a Proveedores, Liquidaciones. Allí, al recibir la factura del proveedor, se controlan las cantidades con la copia del remito conformada por Recepción y los valores con los que figuran en la Orden de Compra y, de estar conforme, se registra la factura en la cuenta del proveedor. • Emisión y autorización de la orden de pago : El mismo sector, finalizado el control, emite un formulario interno denominado Orden de Pago, donde figura el monto de la facturas y notas de crédito o débito, si es que corresponden; solicita la autorización del Gerente de Administración y pasa la orden a Tesorería. • Pago: a partir de la Orden de Pago, Tesorería emite el cheque para cancelar la obligación con el proveedor; pasa el cheque a la firma del gerente y entrega personalmente el cheque o lo remite por correo. • Registración: Contaduría recibe de Tesorería el detalle de los cheques emitidos y registra el pago.


3. a. Tomando como base la descripción del procedimiento de compras elabore un diagrama de bloque. b. Según la descripción de los distintos pasos del procedimiento de ventas elabore un diagrama de interdependencia sectorial.

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4 Dirección de recursos humanos Objetivos Luego de la lectura de la siguiente unidad y de la realización de las actividades que aquí se proponen, el estudiante estará en condiciones de comprender: • La importancia del factor humano en la organización. • El aporte de la sicología a la explicación de los fenómenos de personalidad, conducta y motivación. • El concepto de clima y cultura organizacional; los distintos tipos de cultura y su relación con el comportamiento organizacional. • La variables de poder y autoridad en relación con la función de dirección de los recursos humanos. • El proceso de comunicación y las características de la comunicación interna y externa de la organización. • La función de Administración de Recursos Humanos, en sus distintas instancias: reclutamiento, inducción, evaluación del desempeño, liquidación de sueldos y jornales, servicios al personal, etcétera.

4.1. El factor humano en la organización En este apartado se presentan distintos enfoques teóricos acerca del factor humano en la empresa y de los distintos estilos de conducción. Desde la perspectiva de la psicología, se analizarán los conceptos de personalidad y conducta y, especialmente, se verán distintas teorías sobre el fenómeno central de la motivación del personal.

4.1.1. Importancia del factor humano Cuando tratamos el tema de las organizaciones en la Unidad 1, consideramos una serie de teorías, cada una de la cuales tenía distintas visiones respecto al factor humano en la organización. Así, señalamos que la teoría clásica de principios del siglo XX consideraba el personal como un engranaje de una gran máquina que debía actuar con precisión, una lógica matemática y un orden establecido del cual no se podían apartar. Poco espacio quedaba para la consideración de la gente con sus expectativas y necesidades. Las teorías de las relaciones humanas –la escuela neoclásica, la teoría de la organización, entre otras– pusieron más énfasis en el trato con el personal, tratando de lograr un equilibrio entre la orientación a las tareas y la orientación hacia la gente. 141


Douglas McGregor, en su libro The human side of enterprise , caracteriza estas dos filosofías con dos teorías: la Teoría X que responde a las consideraciones de las teorías tradicionales sobre el ser humano, y la Teoría Y que tiene una mayor y mejor consideración sobre éste. La primera de ellas, supone que los individuos son haraganes, rechazan y evitan el trabajo, deben ser sometidos a una dirección continua y necesitan tanto de la zanahoria como del garrote. Supone que la mayoría de la gente es incapaz de asumir la responsabilidad en sí misma y necesita vigilancia. En cambio, la Teoría Y supone que la gente experimenta una necesidad psicológica de trabajo y desea la realización y la responsabilidad. En resumen, la primera considera a los trabajadores como seres inmaduros y la segunda considera que los individuos desean ser adultos. Más cercana a nuestros días, la Teoría Z de William Ouchi (1982), propone una administración orientada al futuro y, partiendo de la Teoría Y , afirma que la asunción de responsabilidades y capacidad de autocontrol del personal están vinculadas a la cultura. Una necesidad satisfecha varía con el tiempo y con la cultura; lo que era motivante en el pasado puede no serlo hoy, por los cambios en las normas y los valores de la sociedad. La hipótesis de control de esta teoría es que la responsabilidad de una organización incide sobre su propio desarrollo. Considera tres interrelaciones: las que se producen entre las necesidades de la sociedad, los objetivos de la organización y las necesidades del personal. Es una realidad que la organización está constituida por gente que brinda su trabajo por una contraprestación en dinero que es la remuneración; es el capital humano de la organización y es tanto o más importante que el diseño de las tareas porque sin su aporte éstas no podrían llevarse a cabo y, por ende, no podrían alcanzarse los objetivos fijados. Sin embargo, muchas organizaciones para lograr sus objetivos de la manera más eficaz, se concentran con mayor énfasis en aquellos recursos que le son más problemáticos, difíciles y escasos en detrimento de la preocupación y atención dadas a los recursos más fáciles y abundantes. Chiavenato (1994) señala que las organizaciones son sistemas extremadamente complejos que requieren de actividades humanas en diversos niveles. Personalidades, grupos, normas, valores, actitudes constituyen un patrón extremadamente complejo y multidimensional. Los recursos humanos son aquellos en que las personas –elemento básico de la organización– aparecen como elementos de trabajo. En ese papel pueden ofrecer a la organización tres especies de habilidades: • Habilidades para hacer: el desempeño de tareas y actividades para conseguir los objetivos de la organización. • Habilidades para influir: la habilidad de alterar el comportamiento de otros. La influencia personal puede ser derivada de la posición social, del poder económico, del poder político o de la personalidad del individuo. • Habilidad para utilizar conceptos: abstraer ideas y generalizaciones. A este respecto, Robbins (1999) considera como habilidad la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo . Según él, hay dos grandes tipos de habilidades: físicas e intelectuales. Las primeras cobran importancia en la realización exitosa de trabajos que están, por lo general, 142


estandarizados; las segundas juegan un mayor papel en trabajos complejos que requieren de procesamiento de información. Podemos decir que las personas se expresan en una organización con sus habilidades personales, sociales y técnicas. Según Chiavenato, el especialista en recursos humanos tiene dos alternativas para estudiar las personas en una organización: las personas como personas, dotadas de características propias de personalidad y de individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales; y las personas como recursos, dotadas de habilidades, capacidades, destrezas, y conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional. El comportamiento de las personas en una organización depende de factores internos, consecuentes de sus características de personalidad, como capacidad de aprendizaje, de motivación, de percepción de los ambientes interno y externo, de actitudes, de emociones, de valores; y de factores externos, consecuentes de las características de las organizaciones, tales como sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de políticas, de la cohesión grupal existente, etcétera. Entre los factores externos o ambientales que influyen en el comportamiento de las personas se pueden incluir: • • • • • •

Presiones del superior Influencia de los compañeros Cambios en la tecnología Demandas y presiones de la familia Programas de entrenamiento y desarrollo Condiciones ambientales

Hasta cierto punto, cada individuo es considerado como un procesador de información, respondiendo al medioambiente de acuerdo con la manera por la cual se expone a las informaciones, por su percepción y comprensión y por la opinión que desarrolla según lo que percibe y comprende. El comportamiento de las personas está basado más en sus percepciones que en hechos objetivos y concretos. Esta percepción es selectiva y está influida por varios factores, tales como: • • • •

la experiencia pasada la expectativa del individuo las necesidades íntimas (aspecto motivador) las consecuencias posibles de una acción o suceso

4.1.2. El aporte psicológico El desarrollo científico de disciplinas como la sociología, la antropología, la biología, las ciencias políticas y la economía trajo como consecuencia un aporte muy importante para el estudio del comportamiento. La integración de los conocimientos de distintas áreas del saber ha posibilitado la identificación de factores que influyen en el mismo; es imposible explicarlo tomando en consideración una causa única, porque es la resultante de una serie de factores psicológicos y no psicológicos que interactúan manteniendo una dinámica responsable por la formación, de143


sarrollo y cambios en el comportamiento. Los fenómenos psicológicos no son estáticos. El comportamiento del hombre está influido por factores tales como: • • • • • •

Económicos: las relaciones de producción Psicológicos: de la personalidad individual Antropológicos: de la conformación histórica Sociológicos: de acuerdo con la integración grupal Biológicos: determinados por la herencia Políticos: según el sistema de poder y dominación

Según Krieger (2001), al definir sus objetivos –como por ejemplo, describir, explicar y predecir el comportamiento– la psicología logró, con el aporte de los conocimientos obtenidos a través de estudios, experimentos e investigaciones, ampliar y comprender mejor el carácter complejo de su objeto de estudio, como veremos a continuación. Personalidad y conducta Personalidad

Robbins señala que cuando los psicólogos hablan del tema se refieren a un concepto dinámico que describe el crecimiento y el desarrollo de una persona. Más que observar todas las partes que conforman a un individuo, la personalidad busca algún todo agregado que es mayor que la suma de las partes. La definición más frecuentemente aceptada de la personalidad es la propuesta por Gordon Allport hace más de 60 años. Para este autor la personalidad es La organización dinámica dentro del individuo de aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes únicos a su ambiente (citado en R OBBINS, ❘❚❚

1999:50).

❚❚❘

Es decir que la personalidad podría considerarse como la suma total de formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa con otros. Con respecto a la investigación de la personalidad, uno de los aspectos que se cuestiona es si ésta es el resultado de la herencia o del ambiente. Es decir, ¿se determina en el nacimiento o es producto de la interacción del individuo con su ambiente? No hay una respuesta definida a esta cuestión. La personalidad parece ser un resultado de ambas influencias. Hoy en día se considera que la personalidad adulta generalmente está formada tanto por la herencia como por los factores ambientales, moderados por las condiciones situacionales. Para Krieger, La personalidad es un conjunto de trazos psicológicos, con propiedades particulares, relativamente permanentes y organizadas de una manera adecuada. Se revela en la interacción del individuo con su medio ambiente, e individualiza la forma de ser, de pensar, de sentir y de reaccionar de cada persona ❘❚❚

(K RIEGER, 2001:76). ❚❚❘

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La complejidad de las fuerzas que generan determinados comportamientos se hace mayor cuando se observa que ciertos trazos psicológicos del individuo resultan más relevantes en algunas situaciones que en otras y que la propia organización de tales trazos también puede ser modificada a medida que el individuo actúa con el medio. De ahí que no pueda predecir el comportamiento con una certeza absoluta. Factores internos y externos pueden modificar la personalidad. El estudio de la personalidad permite llegar a las siguientes conclusiones: • No hay dos personas iguales; cada individuo presenta un único patrón de características psicológicas. • Cada persona mantiene cierta consistencia psicológica que permite su identificación y que es perdurable. • Para entender la personalidad no basta con identificar trazos psicológicos sino también comprender cómo se relacionan y cómo interactúan el uno con el otro, es decir, cómo se organizan. • La personalidad es una construcción que se deduce del comportamiento observable. El medioambiente puede influir en la personalidad de un individuo. Las frustraciones, las presiones, ya sean físicas o psicológicas, y el estrés bajo el que vive el individuo son algunos de los factores que pueden afectar negativamente la personalidad y llevarlo a un desajuste emocional. La fuente de frustración más común es una barrera o impedimento a la satisfacción de un motivo. Se pueden distinguir tres tipos de barreras: • Situacionales: se refieren a la definición de tareas y del espacio organizacional del individuo dentro del ámbito de una empresa. Cuando éstos no están bien definidos se hace difícil alcanzar los objetivos. • Interpersonales: son las conformadas por una persona o grupo de personas que impiden la satisfacción de un motivo, (por ejemplo, cuando un jefe impide que una persona creativa o con experiencia emplee esos recursos). • Intrapersonales: comprende dos tipos, el primero se observa cuando una persona no puede alcanzar sus objetivos por alguna deficiencia física o mental o por la ausencia de una habilidad determinada; el segundo se caracteriza por la existencia de motivos conflictivos de la propia persona. Por lo general, las condiciones que producen frustraciones son una combinación de motivos y deseos en dirección a determinados objetivos, acompañada de una incapacidad de percibir los medios para poder alcanzar esos mismos objetivos. Las reacciones psicológicas ante situaciones de este tipo se manifiestan, en líneas generales, por medio de conductas agresivas, por la urgencia y ansiedad por salir de determinada situación. Como consecuencia, se produce un desajuste en la personalidad del individuo porque sus mecanismos de defensa no son capaces de operar. Conducta

Según Álvarez (1996), la conducta de una persona es el insumo gracias al cual es posible el desempeño del individuo dentro de la organización y explica su actuación en ella, en relación con el trabajo que realiza. Es producto

Las conductas son las acciones humanas en relación con el medio, interno y externo, en el cual se desempeña. La conducta puede estudiarse como la respuesta medible y observable de una persona en relación con el medio.

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de la personalidad individual y como tal tiene una causa, ya que como vimos la herencia y el medio la afectan. También tiene una dirección; la gente quiere cosas y finalmente hay, bajo la superficie de la conducta, un impulso, un deseo, o una tendencia a actuar de una determinada manera. Tiene relación con la percepción desde el punto de vista de que el conocimiento del medio es posible a través de las sensaciones y éstas resultan ser los ingredientes primarios de las percepciones. Entonces, la percepción es la experiencia que realizamos como resultado inmediato de las entradas sensoriales. No hay percepción sin sensación. Las diferencias en la forma en que las personas ven las cosas se explican por la percepción. Es la manera en que se seleccionan y agrupan los estímulos con el fin de que sean significativos para las personas. Es la relación del individuo con la realidad. Cada uno la interpreta de diferente manera. La familiaridad que una persona tenga frente a una situación dada y su grado de expectativas influye también en la percepción. Otro componente de la conducta es la actitud, que es la predisposición o inclinación a pensar y actuar de una manera determinada. Las actitudes son importantes para comprender la conducta organizacional, porque en un individuo están generadas por la información que recibe y por la influencia de los grupos a los que pertenece. Los factores que integran las actitudes son de tipo afectivo, cognitivo y conductual. El eje de la afectividad es la emoción; el factor cognitivo tiene la misión de ordenar los datos recibidos para poder generar una conducta; la función cognitiva por antonomasia es la inteligencia y el factor conductual se refiere a cómo una persona se comporta de una manera determinada hacia alguien o algo. Tanto la personalidad del individuo como su conducta y sus actitudes hacen al comportamiento humano en una organización. Como ésta se compone de personas, el estudio de las mismas constituye un elemento básico para su análisis. Pero este análisis es complejo porque las diferencias individuales hacen que cada persona posea características propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivos, aptitudes, etc. Dos teorías, la teoría del campo y la teoría de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender el comportamiento de las personas. Distintas teorías sobre el comportamiento La teoría del campo

Siguiendo a Chiavenato, esta teoría ha sido formulada por Kurt Lewin, quien señala que la comprensión del comportamiento humano depende de dos suposiciones básicas: • El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean, y • Estos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico llamado campo psicológico, en que cada parte depende de una interrelación dinámica con las demás. El campo psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicológico. Éste es lo que la persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero, más que eso, es el ambiente relacionado con sus necesidades actuales. Los objetos, las personas o las situaciones pueden ad146


quirir valencias (deseos, preferencias) en el ambiente psicológico y determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del individuo y es negativa cuando puede o pretende causar un daño o perjuicio. El modelo de comportamiento humano, según esta teoría, puede representarse esquemáticamente según la ecuación C = f (P, M); donde el comportamiento (C) es resultado o función (f) de la interacción entre la persona (P) y su ambiente (M). La persona, en esta ecuación, está determinada por las características genéticas y por las adquiridas mediante el aprendizaje realizado a través del contacto con el ambiente. La teoría del campo explica por qué cada individuo puede percibir e interpretar de manera diferente un mismo objeto, situación o persona. La teoría de la disonancia cognitiva

Esta teoría, creada por León Festinger, se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con él mismo. Si una persona tiene conocimientos de sí mismo y de su ambiente que no son coherentes entre sí, es decir, cuando un conocimiento indica lo contrario del otro, resulta un estado de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el comportamiento. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Estos elementos pueden relacionarse de tres maneras: • Relación disonante: cuando se dan dos conocimientos en relación disonante. Por ejemplo: el individuo sabe que fumar es nocivo pero continúa fumando. • Relación consonante : cuando se dan dos conocimientos en relación consonante. Para el mismo ejemplo, el individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar. • Relación ir relevante: cuando se dan dos conocimientos que no tienen nada que ver el uno con el otro. Por ejemplo: el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear. La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un proceso de decisión en una persona. En la realidad, la vida de cada persona es una búsqueda de reducción de disonancias.

4.1.3. Motivación El concepto es difícil de definir. De una manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de una manera determinada o que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso hacia la acción puede ser provocado por un estímulo externo, proveniente del ambiente, o puede ser generado de forma interna en los procesos mentales del individuo. En este último caso se asocia con los procesos cognitivos del individuo.

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Universidad Virtual de Quilmes La motivación está constituida por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

La motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. Al respecto Krech, Crutchfield y Ballachey explican que "los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe o prevé). Sin embargo, preguntarse por qué actúa de esta o de aquella manera corresponde al campo de la motivación. Para responder qué es la motivación, debe apelarse a los conceptos de fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo o rechazo. El individuo desea poder, status y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Además, el análisis motivacional especifica una meta determinada para cuya consecución, el ser humano gasta energías. Si desea poder, por ejemplo, compromete sus esfuerzos, su tiempo y su naturaleza para ser presidente de la república; si desea obtener status ingresa al club adecuado; si rechaza el aislamiento social huye de los amigos y conocidos que pueden llevarlo a apoyar una causa social impopular; si rechaza las amenazas a su autoestima, evita situaciones en que su competencia intelectual pueda cuestionarse" (citado en C HIA VENATO, 1994: 49).

La motivación es, a la vez, objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, estar desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. La motivación es el resultado de la interacción del individuo con la situación. Existe una íntima relación entre motivación y conducta. Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Ellas son: • El comportamiento es causado: existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la personalidad y del medio ambiente. • El comportamiento es motivado : por los impulsos, deseos, necesidades o tendencias. • El comportamiento está orientado hacia objetivos : existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una relación causa - efecto. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo. Ciclo motivacional

El individuo tiene necesidades que deben ser satisfechas. Si lo consideramos como componente de una organización, su dirección debe tratar de satisfacerlas y si, a su vez, consideramos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, la podemos explicar por el ciclo que le da lugar y que comprende: • Homeostasis: el estado de equilibrio del organismo humano. • Estímulo: al aparecer genera una necesidad. • Necesidad: provoca, en un primer momento, al estar insatisfecha, un estado de tensión. • Estado de tensión: produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción. • Comportamiento: al activarse se dirige a satisfacer esa necesidad. • Satisfacción: si se satisface la necesidad, el organismo retoma su equilibrio, hasta que otro estímulo se presente y origine un nuevo ciclo. 148


Toda satisfacción es una liberación de tensión que permite el retorno a la homeostasis. Pero puede ocurrir que no se satisfaga la necesidad por existir una barrera o un obstáculo para su consecución. En este caso, el estado de tensión continúa y produce la frustración. Esta tensión no liberada produce en el individuo un estado de desequilibrio y si no se satisface la necesidad en un tiempo razonable, puede llevar a reacciones tales como: las emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo, estrés, etc.) que derivan en algunas funcionales (insomnio, dificultades circulatorias, problemas digestivos, etc.) o bien llevar al individuo a la alienación, apatía, desmoralización o desinterés. La motivación es una característica de la naturaleza humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Trasladada a una organización tiene que ver con la motivación necesaria para alcanzar las metas programadas por parte de los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovación. El contrato psicológico

Siguiendo a Schein (1982:93), que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y entusiasmo por la organización y sus objetivos, y se sienta satisfecha de su trabajo depende en gran parte de dos condiciones: • La medida en que se compaginen las expectativas del individuo en relación con lo que la organización puede darle y lo que él pueda dar a la organización a cambio, y las expectativas que la organización tiene de lo que puede dar y lo que puede recibir a cambio. • La naturaleza de lo que en realidad se intercambia. Las necesidades, tanto del individuo como de la organización, cambian con el tiempo y requieren episodios repetidos de socialización en la forma de nuevas normas. Se podría pensar que éstas son obligatorias en el sentido de que su aceptación es requisito de afiliación continua en la organización. Otras normas son periféricas, ya que para un miembro es deseable pero no esencial aceptarlas. La adaptación del individuo a la organización puede concebirse en función de la aceptación o rechazo de las normas obligatorias o periféricas. La combinación posible se muestra en la tabla siguiente: Normas obligatorias Normas periféricas Actitud hacia la organización Acepta Acepta Conformidad: el individuo se alinea. Acepta Rechaza Rebelión subversiva: la persona oculta su propia rebeldía Rechaza Rechaza Rebelión abierta: conlleva a la pérdida voluntaria o involuntaria de la afiliación Rechaza Acepta Individualismo creativo: aplica su estilo para lograr las metas organizacionales

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La necesidad que la gente tiene de conformarse, rebelarse o innovar está relacionada con el sistema de motivación y, además, las necesidades cambian durante el transcurso de su carrera profesional. Teorías sobre la motivación

Existen varias teorías que tratan de explicar el tema de la motivación en la organización. Teoría de Maslow

Esta teoría está basada en la idea de que los seres humanos, al igual que los organismos biológicos, trabajan más eficazmente cuando sus necesidades son satisfechas. Maslow sugiere un repertorio completo de medios por los cuales los trabajadores podrían motivarse en todos los niveles mediante la satisfacción de sus necesidades, en un orden prioritario, representado en una pirámide cuya base señala las necesidades más urgentes consideradas primarias, subiendo en la escala hacia las necesidades secundarias y de desarrollo. Así, las necesidades primarias serían: • Necesidades fisiológicas: tales como tener empleo, el derecho a una remuneración por su trabajo que le permita satisfacer sus necesidades de alimento, vestimenta, vivienda, etcétera. • Necesidades de seguridad: tienen que ver con la previsión, planes de salud y de pensiones, buen ambiente de trabajo, seguridad e higiene. Las necesidades secundarias: • Necesidades sociales: tales como amistad, pertenencia a un grupo; en general, facilidades sociales y deportivas. • Necesidades de estima: comprenden reputación, reconocimiento, autoestima, autonomía de responsabilidad, etcétera. Las necesidades de desarrollo abarcan las necesidades de autorrealización, que hacen al desarrollo potencial del individuo: utilización de talentos individuales, plan de carrera, etcétera. Lo anteriormente señalado puede graficarse como sigue: G.4.1. La jerarquía de las necesidades de A. Maslow

Auto Realización Estima

Necesidades de desarrollo Necesidades secundarias

Sociales Seguridad Fisiológicas 150

Necesidades primarias


A medida que cada nivel de necesidad va siendo satisfecho, adquiere importancia el siguiente nivel; pero esta jerarquía de necesidades no es necesariamente idéntica para todos los individuos. Pueden encontrarse inversiones en el orden de los niveles, sobre todo en la parte media de la jerarquía. Esta teoría ha sido objeto de críticas. Entre ellas: • Las personas de diferentes organizaciones, puestos o países tienen distintas creencias. • Las necesidades en la realidad se superponen, por lo que una necesidad en particular puede pertenecer a diferentes categorías de la jerarquía o incluso a todas. • La teoría es estática; las necesidades cambian con el paso del tiempo, en diferentes situaciones y cuando las personas hacen comparaciones sobre su propia satisfacción y la de los demás. Teoría de los factores de Herzberg

Esta teoría se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo orientado hacia el exterior. Para este autor la motivación de las personas depende de dos factores: • Factores higiénicos: están relacionados con las compensaciones y las condiciones ambientales que rodean al individuo cuando trabaja: el salario, los beneficios sociales, el tipo de supervisión recibida, el clima entre superiores y empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes. Los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores, reflejan un carácter preventivo y se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando son precarios producen insatisfacción –se denominan factores de insatisfac- ción– y constituyen el contexto del cargo. • Factores motivacionales: tienen que ver con las tareas y los deberes relacionados con el cargo. Producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. Comprenden sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional manifiestos en la ejecución de tareas que implican un gran desafío. Si son precarios, estos factores provocan la pérdida de la satisfacción y se denominan factores de motivación ; constituyen el contenido del cargo. Sintetizando, la satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del mismo. Son los llamados factores motivadores. La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas, y del contexto general. Son los llamados factores higiénicos. El cuadro que sigue, tomado de Álvarez (1996), resume los aspectos principales de esta teoría.

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FACTORES MOTIVADORES

FACTORES HIGIÉNICOS

La responsabilidad El logro El trabajo en sí mismo El reconocimiento El progreso El desarrollo personal

Las políticas de la organización El estilo de dirección La supervisión Las relaciones interpersonales La remuneración La vida personal Las condiciones de trabajo La posición La seguridad en el trabajo

FACTORES DE SATISFACCIÓN

FACTORES DE INSATISFACCIÓN

Teoría contingente de la motivación

Las teorías anteriores descansan en la premisa implícita de que existe una manera mejor de motivar. Se ha demostrado que personas diferentes actúan de manera diferente, según la situación en que se encuentren. Víctor Vroom desarrolló una teoría que reconoce esas diferencias. Se refiere a la motivación para producir . Existen tres factores que determinan en cada individuo la motivación para producir: • Los objetivos individuales: es decir, la fuerza de voluntad para alcanzarlos (expectativas). • La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales (recompensa). • La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la medida que cree poder hacerlo (relación entre expectativas y recompensa). Esta teoría está basada en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines). De este modo, cuando el individuo busca un estado intermedio, está en procura de los medios para alcanzar los resultados finales. Esta relación causal entre resultados intermedios y resultado final se denomina instrumentalidad y presenta valores que varían entre +1 y – 1 (coeficientes de correlación), depende de si está o no ligada directamente a la obtención de los resultados finales. Por ejemplo, si el individuo percibe que no existe relación entre su elevada productividad y el dinero, la instrumentalidad será igual a 0, vale decir que la productividad no le sirve para ganar dinero. El deseo del individuo (valencia) de lograr una elevada productividad está determinado por la suma de las instrumentalidades y valencias de los resultados finales. De ahí el nombre de modelo contingente de motivación , porque pone énfasis en las diferencias individuales entre las personas y cargos y los modos de manifestarlas. Hay otras teorías sobre motivación como la de McClelland que hace hincapié en tres tipos de necesidades: de poder, de afiliación y de logro; la teoría de la expectativa de Lawer que pone énfasis en el dinero como medio de motivación; la teoría de las metas, que señala que las metas concretas y di152


fíciles alcanzan mejores resultados y la teoría de los objetivos estratégicos que tiene como prerrequisito esencial para pensar estratégicamente, la existencia de estructuras mentales que organizan el conocimiento. No obstante, las más conocidas son las que describimos anteriormente. Atendiendo a lo señalado sobre el tema de motivación, y considerando satisfechas las necesidades primarias, según su criterio, ¿cuáles son factores que motivan a los empleados hoy?

4.2. Clima y cultura organizacional A continuación, partiremos del concepto de clima y de los distintos enfoques teóricos, para luego introducir el concepto más amplio de cultura organizacional. Analizaremos los principales atributos y personajes que intervienen en la conformación de la cultura organizacional y finalmente se verán las características de los distintos tipos de cultura.

4.2.1. Clima Concepto y características

El concepto de motivación conduce al de clima organizacional. Remite a una serie de aspectos propios de la organización. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que están referidos a procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como poder, liderazgo, comunicación. Es difícil, por su naturaleza, aproximarse a una definición aunque se puede decir que el clima de una organización es el estado de ánimo colectivo que proviene de las expectativas del conjunto de miembros de la misma acerca de las posibles acciones de la dirección con efecto sobre ellos. Chiavenato señala que clima organizacional es: El nombre dado al ambiente existente entre los miembros de una organización, el cual está ligado íntimamente a la motivación de los empleados (CHIAVENATO, 1994: 62). ❚❚❘ ❚❚

Cuando la gente tiene una gran motivación se mejora el clima organizacional y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés y colaboración. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de las necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc., hasta llegar a estados de agresividad, agitación e inconformidad, que llevan a los trabajadores a enfrentarse abiertamente contra la empresa (huelgas, manifestaciones, etcétera). Sin embargo, el clima no es necesariamente bueno cuando la organización es exitosa ni es necesariamente malo cuando está en dificultades; en el primer caso puede haber resentimiento si se percibe que no se da participación en los éxitos y en el segundo, puede no ser tan malo si existen buenas vías de comunicación. 153


El clima es autorreflexión de los miembros de la organización acerca de su vinculación entre sí y con el sistema organizacional.

El clima de una organización es entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en él se pone atención a variables y factores internos de la organización y no a los factores del entorno en que la organización está inmersa. Si bien esto es así, no puede dejarse de lado la importancia del entorno, ya que un cambio en las dimensiones del mismo ya sea en el orden legal, económico, político o cultural puede influir en el ámbito interno enrareciendo el clima como consecuencia del impacto del cambio. En el ámbito interno, el clima requiere la comprensión de las variables ambientales que afectan el comportamiento de los miembros de la organización, y la aproximación a estas variables es a través de la percepción que éstos hacen de las mismas. Según D. Rodríguez (1999), las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son: • Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, temperatura, contaminación, instalación, maquinarias, etcétera. • Variables estructurales, como tamaño de la organización, estructura, estilo de conducción, etcétera. • Variables del ambiente social: compañerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicación, etcétera. • Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etcétera. • Variables propias del contexto organizacional : productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones, angustias, estrés, etcétera. Todas estas variables configuran el clima de una organización a través de las percepciones compartidas por sus miembros respecto al trabajo, el ambiente físico, las relaciones interpersonales, y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. El clima se caracteriza por: • Tener relación con la situación que se origina en el lugar de trabajo. • Tener una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales (por ejemplo, conflictos). • Tener un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la organización. • Afectar el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta. • Ser, a la vez, afectado por los comportamientos y las actitudes de los miembros de la organización (ésta, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes). • Ser afectado por diferentes variables estructurales como: estilo de conducción, políticas y planes de gestión, sistemas de recompensas y castigos, etc., que a su vez pueden ser afectadas por el clima. Por ejemplo: un sistema de gestión burocrático, autoritario y con exceso de control puede llevar a un clima tenso, con desconfianza y con actitudes escapistas e irresponsables por parte de los subordinados. Esto actuará como un círculo vicioso ya que es probable que la organización exacerbe aun más los controles. • El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral.

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En función de lo señalado anteriormente puede decirse que el cambio en el clima laboral es siempre posible, pero se requiere de modificaciones en más de una variable organizacional para que éste sea duradero, es decir, para conseguir que el clima se estabilice en una nueva configuración. Enfoques teóricos

Existen distintos abordajes para comprender su significado. Podemos distinguir tres: • El que contempla el fenómeno desde el punto de vista de la estructura formal, del estilo de dirección, de las restricciones, de las normas y del sistema de recompensas y distribución. Es una apreciación objetiva determinada a través de las exigencias de la organización. • Otro concibe el clima como una serie de variables que tienen que ver con la percepción. Se refiere a la forma en que una organización trata a sus miembros, autonomía individual, apoyo, etc. Se evalúa desde el punto de vista de las percepciones individuales. • El que pone énfasis en lo psicológico como percepciones globales que reflejan la relación entre las expectativas del individuo y las de la organización, que se da como contrato psicológico. Cuanto mayor es la brecha entre uno y otro, más descontento y conflicto se originan. Toda vez que es un fenómeno pluridimensional, resulta difícil identificar y aislar los componentes individuales y cuantificarlos. Se puede medir a través de encuestas sobre un cuestionario relativo al ámbito laboral, personal, expectativas, satisfacción, motivación y relación con las otras variables organizacionales. Generalmente, se hacen en forma anónima y una vez relevado es necesario medir los resultados y poner en práctica un plan de acción que corrija las deficiencias que se hayan señalado. El simple hecho de observar que se toman medidas eleva la motivación de la gente.

4.2.2. Cultura Concepto

Si bien el abordaje de la cultura como tal, con relación a los pueblos, existe desde hace mucho tiempo y es campo de investigación y acción por parte de antropólogos y sociólogos, el acercamiento al tema de cultura organizacional es relativamente reciente. Data, aproximadamente, de principios de la década de 1980, en la que distintos autores –Deal y Kennedy, Peter y Waterman, Schein, Oachi– trasladaron el enfoque originario, agregando el psicosocial, a ámbitos organizacionales más pequeños, como por ejemplo la empresa. Existen diversas teorías respecto a este tema y, en forma general, de una manera u otra, todas expresan la forma en que ocurren estos procesos colectivos. Las culturas se desarrollan conforme lo hacen los marcos interpretativos que utilizan los miembros de una organización para asignar significado a las actividades de la misma. Les proporciona interpretaciones compartidas de la realidad que facilitan su habilidad para organizarse. Promueve un sentido de orden y lógica que simbólicamente constituye la organización. 155


Cada cultura tiene una lógica que se ha llamado lógica fundamental y que puede contener significados retrospectivos, es decir, lo que ha sucedido (leyendas, historias, ritos), o significados prospectivos, que son los que desarrollan las visiones de hacia dónde irá la organización y lo que harán sus miembros. Desde este punto de vista, Robbins (1994) define la cultura como un sistema de significados compartidos, es decir, una percepción común mantenida por los miembros de la organización. Así como hablamos de sistemas y subsistemas también podemos hablar de culturas y subculturas que existen en la organización y que se combinan para abarcar a la misma como un todo (departamental, funcional, por sexo, por educación, etcétera). Cuando una organización se institucionaliza toma vida propia aparte de la de sus fundadores o miembros. Se valora por sí misma, no solamente por los bienes que produce o por los servicios que presta. Adquiere inmortalidad. La culturización opera para generar un conocimiento común entre los miembros acerca de lo que es el comportamiento apropiado y fundamentalmente significativo. Sobre el tema cultura es necesario aclarar que debe tomarse muy en cuenta la cultura social en la que está inmersa la organización, porque la región o país en que ésta opera puede condicionar su actividad. Generalmente, las culturas empresariales tienen los mismos vicios, defectos y virtudes que la cultura social en la que se insertan. Este punto de vista hay que tomarlo muy en cuenta en los casos de descentralizaciones de corporaciones, o bien de instalación de nuevas unidades como inversión. Los aspectos de la cultura social son más fuertes que los de la cultura organizacional, luego, es difícil que industrias europeas o americanas prosperen en Japón si no adaptan, por ejemplo, su filosofía. La cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal donde lo esencial es la internalización de las presunciones básicas.

Uno de los autores que más ha tratado este tema ha sido Schein (1988), quien define cultura como: Un modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna– que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas (S CHEIN, 1988:26). ❚❚❘ ❚❚

Para Schein la cultura no es un concepto fácil de definir ya que contiene ciertos elementos que a veces se confunden con el término mismo. Son: • Comportamientos: observación de las conductas y de las actitudes individuales y grupales (lenguaje, rituales, etcétera). • Normas: desarrolladas como marcos de referencia para el desenvolvimiento organizacional tales como estructura, manuales, procedimientos, sistemas de selección, inducción, capacitación, carrera, remuneración. • Valores: aquello que se quiere transmitir validando formas de hacer (servicio, calidad, precio, liderazgo). • Filosofía: la orientación de la empresa respecto de sus públicos interno 156


(empleados) y externo (clientes, proveedores, etc.). También implica la orientación hacia los resultados o hacia las personas. • Reglas de juego: sistemas de desempeño, sistemas de recompensas y castigos. • Clima o ambiente: distribución espacial y relacional. Satisfacción en el trabajo, motivación, etcétera. Este autor señala que el proceso cultural tiene tres niveles: Nivel 1. Artefactos: tales como espacio físico, amoblamientos, tecnología,

lenguaje, producciones artísticas (logos, eslóganes, etcétera). Nivel 2. Valores: comprende la respuesta a un estímulo ante un problema de-

terminado para encontrar una solución. Se formulan a manera de hipótesis. Son los cimientos de la cultura. Si la solución es aprobada porque soluciona el problema, pasa a la categoría de creencia. Se interpreta que ese modo de hacer las cosas es el correcto. Nivel 3. Presunciones básicas subyacentes: una vez aceptadas las soluciones

y transformadas en creencias, éstas se incorporan como presunciones, es decir, se internalizan de forma tal que con el correr del tiempo terminan por asimilarse con un alto grado de automaticidad y de nivel inconsciente. Es ahí donde radica el verdadero sentido de la cultura y es precisamente por este arraigo tan fuerte que es muy difícil desaprender lo internalizado y producir un cambio. El proceso de socialización opera como un refuerzo de la cultura. El proceso de selección, el de evaluación de desempeño, las oportunidades de capacitación, el desarrollo de carrera, los ascensos y los reconocimientos bien diseñados e implementados facilitan la alineación a la cultura de la empresa; lo contrario juega en contra, como fuente generadora de conflictos. Para Deal y Kennedy (1985) existen cuatro atributos clave en la cultura organizacional: • Los valores: son las filosofías compartidas de las actividades de la organización que ayudan a interpretar la vida de la misma. Pueden exteriorizarse mediante lemas. Son la esencia de la filosofía de la organización. Están ligados al concepto básico del negocio y proporcionan directrices que los empleados siguen en sus tareas. • Los héroes: son los miembros de la organización que mejor personifican y muestran los valores de la misma. Son o fueron integrantes famosos. Brindan modelos tangibles de desempeño que es bueno emular. Son los símbolos de la compañía hacia fuera. Motivan y comprometen. Son verdaderos líderes, visionarios, persistentes en esa visión, tienen un alto grado de responsabilidad y nivel de compromiso. • Los ritos y rituales: son ceremonias simbólicas para reforzar los valores y a los héroes. Tienen que ver con la forma de contratar, de despedir, las formas de reunirse, las recompensas, los estilos de redacción, los estilos de comunicación, la vestimenta, etc. Pueden ser de distinto tipo, por ejemplo, desayunos de trabajo, premios por logros, el mejor empleado del mes, etc. • Las redes culturales: son los canales para integrar a los miembros a la 157


cultura organizacional por un proceso que es informal y que depende de la gente y no de las normas. Este último punto reviste especial importancia. La red forma lo que se ha dado en llamar la jerarquía oculta que no sólo transmite la información sino que también interpreta para los empleados el significado que tiene. Refuerza las creencias básicas y realza el valor simbólico de los héroes divulgando sus hazañas, fija un nuevo clima de cambio y proporciona influencia. Opera como un canal para integrar a los miembros de la organización por un proceso informal. Dentro de la red encontramos distintos personajes que ayudan a afianzar la cultura. • Los narradores: transmiten las leyendas de la organización. • Los sacerdotes: son los guardianes de los valores de la cultura. Saben escuchar y dan la solución apropiada a los dilemas que se le plantean. • Los murmuradores: son poderes detrás del trono. La fuente de su poder está en que son escuchados por sus jefes y hasta tienen cierta influencia sobre ellos. • Los chismosos: son los "trovadores de la cultura". Refuerzan la cultura adornando las leyendas de los narradores o contribuyendo a forjar nuevos héroes. • Las secretarias: tienen gran poder de observación. Mantienen sintonizados a los gerentes respecto de lo que está ocurriendo realmente en la organización. A veces constituyen el poder detrás del trono. • Los espías: es muy común en las gerencias. Es un compañero bien pago y escondido entre los demás y leal a su informado. Están protegidos mientras mantengan abiertos los canales de información. La red cultural es un poderoso medio de comunicación. Puede actuar positiva o negativamente. En las culturas fuertes y vigorosas las redes, especialmente los narradores y los sacerdotes, llevan consigo las creencias y valores que la mantienen viva y compartida en todos los niveles. En las culturas débiles sólo los espías y los murmuradores sirven a las redes y luchan entre sí para liquidar a alguien y asumir el mando. Los gerentes tienen que ser muy hábiles en el manejo de estos comportamientos. Se logra subiéndose a la red y formando parte de ella, cultivando una red de contactos apropiados (sacerdotes y narradores), preguntando a las personas su opinión sobre lo que ven en la organización (espías voluntarios), tratándolas con la misma consideración con la que tratarían a un Director. Clasificación de la cultura

La cultura tiene determinadas funciones: • Define fronteras: crea distinciones entre una organización y otra • Transmite un sentido de identidad • Genera compromiso Opera como mecanismo de control que guía y moldea actitudes y comportamientos. Veamos una primera gran clasificación. • Culturas fuertes y vigorosas: con unanimidad de propósito que propicia la cohesión, la lealtad y el compromiso organizacional. 158


• Culturas débiles: fomenta la formación de subculturas y son generadoras de conflictos. Las culturas fuertes son positivas desde el punto de vista de la alineación de sus miembros con los objetivos y metas pero presentan algunas barreras difíciles de superar: • Barrera contra el cambio: cuando éste tiene un ritmo muy dinámico. Como una de las características de esta cultura es el gran arraigo que logran en sus miembros es difícil desprenderse de lo aprendido e institucionalizado. • Barrera contra la diversidad: cuando se contratan empleados diferentes, por raza, género, experiencia, etc., se corre el riesgo de que, al socializarse, las fortalezas que los hacían diferentes se pierdan, o bien se conviertan en prejuiciosos o insensibles. • Barrera contra las fusiones y adquisiciones: la falla de estas asociaciones estriba en que se tienen más en consideración las ventajas financieras o las sinergias por activos o intangibles que atender a la compatibilidad cultural. Otra clasificación nos propone los siguientes tipos: • Cultura paternalista: compatible con una organización de tipo burocrática, mecanicista, orientada a las tareas, centralizada y controladora. • Cultura adaptativa: respecto del entorno. • Cultura apática: generalmente en organizaciones en proceso de ajuste donde la gente no sabe muy bien qué se espera de ellas y por lo tanto se desmoraliza. Compatible con situaciones de crisis. • Cultura calculativa: es proactiva, orientada a resultados pero sin descuidar el efecto de éstos sobre las personas. • Cultura integrativa: participativa, democrática. Compatible con una organización de tipo inteligente basada en la información, comunicación y negociación eficaz. 1. a. Analice la cultura social argentina, y en función de ese análisis explique qué vicios y virtudes de esta cultura se encuentran en las organizaciones. b. Identifique una serie de características que describan la cultura de su Universidad. Compare su lista con la de sus compañeros. ¿En qué medida concuerdan?

4.3. Poder y liderazgo Bajo este título desarrollaremos el concepto de poder y su diferencia con el de autoridad. Complementariamente, analizaremos las bases en que se asienta y los distintos elementos que constituyen sus fuentes. También veremos la relación entre conflicto y poder, así como los distintos tipos de conflicto y la forma de resolverlos. El tema de liderazgo, por su parte, será desarrollado considerando los 159


componentes personales sobre los que se asienta y, a partir de allí, los distintos tipos de liderazgo que se presentan en la realidad de las organizaciones.

4.3.1. Poder y autoridad Concepto de poder

Los fenómenos de poder en las organizaciones son muy complejos y por lo tanto muy difíciles de captar por medio de una o varias disciplinas; influyen múltiples factores: psicológicos, sociológicos, psicosociológicos, económicos, políticos, etcétera. El poder en las organizaciones puede ser abordado desde tres enfoques diferentes: • Psicológico: considerando el poder como atributo personal del individuo. Se trata de factores personales asociados al mando (capacidad, éxito, responsabilidad, compromiso, participación, estatus). Tiene que ver con el liderazgo. • Psicosociológico: el poder como relación interpersonal e intergrupal. Se refiere a la dinámica de grupos. • Sociológico: el poder como relación que trasciende la organización. Richard Hall (1996), da la siguiente definición de poder: El poder tiene que ver con las relaciones entre dos o más actores, donde el comportamiento de uno se ve afectado por el del otro (H ALL, 1996:120). ❚❚❘ ❚❚

Dahl (1957), citado por Hall, define el poder de la siguiente manera: Una persona A tiene poder sobre otra persona B en el grado que hace que B realice algo que no haría de otra manera (D AHL, 1957:202). ❚❚❘ ❚❚

Morgan (1995) se refiere al poder como la forma en que en última instancia se resuelven los conflictos. Estas definiciones identifican al poder como una relación de dominación, de coacción de una persona sobre otra a pesar de la resistencia de ésta. Sin embargo, si bien es el más conocido por ser, tal vez, el más utilizado en la historia de la administración, existen diversas clases de poder que se manifiestan con otro tipo de relación y que vamos a ver en el punto correspondiente. De las definiciones mostradas se pueden extraer una serie de implicancias o aspectos del poder, de los cuales los más importantes son los siguientes: • El poder es un acto, es una variable de relaciones. El poder no tiene significado a menos que se ejerza. Se necesita otra persona sobre la cual ejercer el poder, venciendo su resistencia. El receptor del poder es crucial para determinar si hubo realmente un acto de poder. Existe abiertamente cuando se debe vencer la resistencia de otro para obtenerse lo que se desea. • El poder es una relación: el aspecto relacional del poder se puede ver con 160


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claridad cuando se liga con la idea de dependencia mutua. En las organizaciones burocráticas organizadas verticalmente el poder es fácilmente conceptualizado o visualizado. Cada nivel jerárquico tiene justamente aquella cantidad de poder necesario para desarrollar sus responsabilidades. También se ejerce el poder a lo largo de la dimensión horizontal. Las relaciones interdepartamentales y las de línea-staff , son las más comunes y son las que originan grandes luchas por mantener la cuota de poder que se tiene o por aumentarlo. Las unidades o departamentos de una organización tienen su cuota de poder, que en mayor o menor medida son representativas de una época, y son generalmente aceptadas por el resto de los departamentos. En las grandes corporaciones hubo, a partir de la década de 1920, un marcado predomino de la manufactura, las décadas intermedias estuvieron dominadas por ventas; avanzada la década de 1970 dominaban las finanzas y a partir de comienzos de 1990 dominó la mercadotecnia, y más recientemente, como producto de la crisis del año 2001, vuelve a tener auge lo relativo a las finanzas. Involucra fuerza o coacción, en el sentido que es una relación de fuerzas en la que uno de los actores puede sacar ventajas, restando el margen de libertad del otro y encerrándolo en un marco reglamentario en el que su comportamiento sea previsible. Las reglas que impone la organización tanto formalmente (procedimientos, estructuras, objetivos, distribución de cargos, comunicación) como las nacidas de la práctica cotidiana, pesan sobre los actores como una coacción. La habilidad para enfrentarse con la incertidumbre hace una contribución importante para el logro del poder. Por ejemplo: cuando una unidad organizacional es capaz de resolver algún problema que preocupa a la organización. Las personas y las unidades organizacionales obtienen el poder por medio del control, tanto de las bases como de las fuentes del poder; las bases se refieren a aquello que controlan los tenedores del poder y que les permite manipular el comportamiento de otros (acceso al conocimiento, lazos familiares). Las fuentes son las formas en que las partes llegan a controlar las bases de poder. El poder tiene un aspecto autoperpetuador. Aquellos que están en el poder en una organización tienden a permanecer en él. Generalmente ellos cuentan con recursos y los receptores de poder no.

Línea: gerente, jefe, supervisor. Staff : asesor, consejero, experto.

Bases del poder

Podemos citar cinco bases de poder: • Poder de recompensa: está referido a la posibilidad que tienen ciertos actores de otorgar prebendas materiales o simbólicas, por ejemplo: mayor remuneración, ascenso, mayor participación, etc. Según Etzioni (1975) se podría denominar poder utilitario. • Poder de coacción: consiste en la posibilidad de sancionar a otros por no estar conforme con su comportamiento, por ejemplo: suspensión, despido, relegamiento, etc. Es un poder de castigo. • Poder legítimo: se da cuando uno de los actores reconoce el derecho del 161


otro de ejercer una acción sobre él de acuerdo con valores internalizados. Etzioni los denomina normativo. • Poder de referencia: es la identificación de un actor con otro por alguna causa determinada, que puede ser, por ejemplo, sentirse protegido, por admiración, etc. Se corresponde con el carismático. • Poder de competencia : cuando se ejerce poder en virtud de la capacitación o experiencia que tiene un actor en una temática determinada y que son reconocidas por el otro. Es el poder del experto. Fuentes del poder

Conocer las fuentes y su utilización nos proporciona un conjunto de ideas a través de las cuales pueden descifrarse los juegos de poder y la política en los contextos dinámicos. Las más importantes son: • Autoridad formal: es una forma de poder legitimado que es respetada y reconocida por aquellos en los que obra recíprocamente. Es una forma de aprobación social que se presenta cuando la gente reconoce que alguien tiene derecho a mandar y cuando los subordinados consideran que tienen el deber de obedecer. Se relaciona con la tipología de autoridad de Weber. El tipo más evidente de autoridad formal es el legal-racional, se identifica con el burocrático y se asocia a la posición. Aunque se reconozca formalmente que la autoridad fluye de arriba hacia abajo, sólo es efectiva si está legitimada desde la base de la pirámide organizacional. • Control de los recursos escasos : todas las organizaciones dependen para su continuidad de un flujo adecuado de recursos como dinero, materiales, tecnología, personal, apoyo de sus clientes, proveedores, y de la comunidad en general. La habilidad para ejercer el control sobre uno o varios de estos recursos puede aportar una fuente importante de poder. Si el recurso es escaso y alguien depende de su disponibilidad, esto se traduce en poder. • Uso de la estructura, reglas y normas de la organización: la estructura de la organización suele usarse como instrumento político. El tamaño y la situación de una unidad o un departamento dentro de una organización suelen proporcionar un índice de su poder dentro de una estructura, por lo que una práctica obvia de control es degradar la importancia de una función o grupo, o adoptar la táctica de "divide y triunfarás" que fragmente las bases potenciales de poder. De ahí que la gente trate de preservar las estructuras existentes con el fin de proteger el poder que deriva de ellas, constituyendo verdaderos silos o quintas de poder. • Control de los procesos de decisión : la habilidad para influir en la toma de decisión es una reconocida fuente de poder. Así, puede actuarse por defecto para conseguir precisamente lo que se quiere, evitando o retrasando algunas decisiones clave o haciendo cambios marginales en otro lugar para desviar la atención. • El control del conocimiento y la información : su importancia es clave. Controlando estos recursos una persona puede actuar sistemáticamente en la definición de situaciones y crear modelos de dependencia. Muchos hábiles políticos de la organización cierran y abren canales de comunicación y filtran, resumen, analizan y modelan de esta manera el conocimiento de acuerdo con su particular visión, de modo de favorecer sus 162


intereses. Otro aspecto importante a tener en cuenta es el papel y el poder del experto que utiliza el conocimiento y la experiencia como medio de legitimar aquello que le gustaría hacer. • Control de la tecnología : proporciona la habilidad de manipular su poder productivo y hacerlo trabajar eficazmente para sus propios fines. Las organizaciones llegan a ser vitalmente dependientes de alguna forma de tecnología. El tipo de tecnología empleada influye en la interdependencia y de ahí en las situaciones de poder que se crean. • Alianzas interpersonales: las alianzas y coaliciones (camarillas) no se construyen necesariamente alrededor de una identidad de intereses, sino que generalmente se requiere que sean bases de alguna forma de intercambio mutuamente beneficioso.

Crozier y Friedberg (1990) han introducido un tipo especial como fuente de poder, el poder estratégico . Según este modelo los actores entablan entre sí relaciones estratégicas de poder controlando zonas de incerteza, definidas por las exigencias de la organización. En primer lugar habría que considerar la naturaleza de las relaciones estratégicas del poder, que se basan en la estrategia por un lado y en la racionalidad limitada por el otro. Respecto al primer concepto, el de estrategia, se dice que un actor tiene un comportamiento estratégico cuando es capaz de utilizar los recursos de una situación y las oportunidades que se le ofrecen para lograr objetivos personales. Con respecto al segundo, la racionalidad limitada, formulada y analizada ampliamente por Simon (1981), implica dos factores: a) el actor no puede aplicar una solución óptima, la mejor posible, conforme a la racionalidad para lograr sus objetivos en razón de las exigencias que pesan sobre él. b) en consecuencia, adoptará la primera solución que responda a criterios mínimos de satisfacción en función de los objetivos que persigue. El juego de poder, dentro de este marco, consistirá para cada actor en: • Salvaguardar su margen de libertad manteniendo su comportamiento imprevisible. • procurar encerrar al otro, por ejemplo, por medio de reglamentos, en un marco en que su comportamiento sea previsible y su margen de libertad reducido. Es decir, se deberán tomar en consideración tres variables interrelacionadas: su personalidad, su posición y las exigencias de la organización que determinan su zona de certeza y de incerteza. Las exigencias de la organización están determinadas por sus objetivos, su estructura, sus reglas, su jerarquía de las funciones de autoridad y su política de remuneraciones, recompensas y castigos, sus definiciones de cargos y sus redes de comunicación. Este con junto de reglas de juego pesa sobre los actores como una coacción, delimitando sus zonas de incerteza. En este sentido, los autores distinguen cuatro tipos de poder que devienen de cuatro zonas de incerteza: • El poder que deriva de la competencia: el experto es el único capaz de controlar ciertas incertezas cruciales de la organización. Todo integrante de una organización posee un mínimo de pericia o habilidad de la que se sirve para negociar. Para ello basta aprovechar la dificultad que habría en sustituirla. • El poder surgido de las relaciones entre organización y entorno. El entorno y la adaptación de la organización al mismo generan continuamente zonas de incerteza. Los actores que disponen de contactos o una red de relaciones con el exterior son susceptibles de controlarlas al menos parcialmente, por ejemplo, un distribuidor. • El poder unido a la transmisión de informaciones pertinentes. Es el caso característico de los porteros de los canales, que pueden manejar la distribución de la comunicación haciendo que sigan su camino o reteniéndola. Entran a jugar las estrategias de poder.

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Como la información es fuente de poder un portero (término sociológico que se refiere a la persona que tiene posibilidad de filtrar información), en una posición de superior jerárquico, puede tener interés en transmitir la mínima cantidad posible de informaciones a sus subordinados para mantenerlos en un estado de dependencia. Asimismo, un portero, empleado o subordinado, puede practicar la retención de la información para escapar al control del superior jerárquico. • El poder vinculado a la utilización de las reglas de la organización. La existencia de los tres tipos de poder anteriores demuestran que las reglas de la organización no pueden suprimir las fuentes de incertidumbre. Además la misma regla puede convertirse en fuente de incerteza ya puede ser usada por los subordinados con fines de protección.

Concepto de Autoridad

El concepto de autoridad está íntimamente ligado al de poder; podemos decir que la autoridad es el poder legitimado. Weber (1947) se refiere también al término legitimidad como a los valores admitidos por un grupo y en los que se basa el poder concebido como capacidad de actuar sobre los demás. Weber reconoce tres tipos de autoridad: • La legitimidad de la autoridad legal o también llamada racional-legal : se basa en el respeto por parte del jefe y de los subordinados de reglas establecidas según procedimientos racionales y formales. • La autoridad carismática: es legitimada por la confianza, la credibilidad en la personalidad de un jefe. Carisma, según el autor, es una cualidad extraordinaria de un hombre, sea real, supuesta o pretendida. Generalmente se desarrolla paralelamente a la legal e interviene ahí cuando la interdependencia no satisface las necesidades del individuo. • La autoridad tradicional: se basa en la consideración de que lo que existe o ha existido es legítimo. El ejemplo más representativo son las monarquías, la iglesia católica y el ejército. 2. a . Teniendo en cuenta organizaciones reales, dé ejemplos de los distintos tipos de autoridad que menciona Weber. b. Si usted fuera el gerente de una empresa, ¿ejercería el poder de recompensa, el legítimo o el de competencia? ¿Por qué? Explique brevemente.

4.3.2. Consecuencias del poder: el conflicto Concepto

El conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente algo que le importa a la primera parte (ROBBINS, 1999:434). ❚❚ ❘❚❚

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El conflicto representa un choque de intereses y es un elemento natural e inevitable en las organizaciones y en la vida humana, porque cada persona es única, tiene sus propios objetivos y percibe de manera distinta la realidad. La organización como tal es un sistema político y entre sus miembros pueden surgir desacuerdos basados en creencias, ideas o metas incompatibles. Surge, en la mayoría de los casos, como consecuencia de las luchas por el poder. En la determinación de los conflictos actúan factores de todo tipo: económicos, políticos, sociales, étnicos, individuales, culturales, comunicativos, estructurales, y organizativos. Robbins define el conflicto como un proceso. Veamos cuáles son sus pasos: • Oposición o incompatibilidad potencial: existe en alguien la percepción de un posible conflicto, por alguna amenaza. Puede ser por ruidos en la comunicación, problemas de estructura, o por variables personales. Está latente. • Cognición y personalización: el conflicto no existe como tal hasta que no se personaliza. Existe un conflicto entre personas determinadas o grupos. Se tomó conciencia del mismo pero no existe realmente hasta que no se siente, es decir, cuando los individuos se involucran intencionalmente. • Intenciones : se refiere a la intencionalidad de arreglo, según son percibidas por las partes para actuar de una forma determinada. Se puede actuar de diferentes maneras: • Dominación: cuando una de las partes aplica su poder de dominio sobre la otra. Es del tipo ganar-perder. • Colaboración : las partes colaboran para encontrar una solución común que las satisfaga, sin tener que resignar nada (por ejemplo, en lugar de ascenso, aumento de sueldo) La satisfacción es completa. Es del tipo ganar-ganar. • Evasión: dejarlo estar, ignorarlo. • Complacencia, acomodación o retirada: cuando una de las partes se sacrifica y no continúa con el proceso. Es del tipo perder-ganar. • Compromiso: satisfacción incompleta. Cada cual resigna algo para llegar a una solución que satisfaga las expectativas mínimas de ambas partes. • Comportamiento: relativo a la forma de actuar. Pasa a ser real y muchas veces las intenciones se manifiestan aunque de manera distinta. • Resultados: puede ser negativo, destructivo, en cuyo caso se dice que el conflicto es disfuncional. O puede ser positivo, en cuyo caso es funcional. El conflicto como tal no es bueno ni malo, ni productivo o destructivo. Un nivel equilibrado de conflicto puede tener la misma consecuencia positiva que un nivel equilibrado de estrés ya que potencia la actividad laboral y contribuye con nuevas ideas y creatividad. Los que tienen resultado positivo, son aquellos que: • Dan señal de alerta. • Actúan como válvula de seguridad, en el sentido que liberan tensiones. • Alientan a la interacción para resolver problemas. • Promueven la creatividad e ideas nuevas. • Facilitan la resolución de problemas. 165


Por el contrario, los que pueden tener un resultado negativo cuando implican: • Una actitud defensiva. • Enojo, resentimiento. • Hostilidad. • Sentimientos heridos. • Violencia. Tipos

La clasificación que más se da dentro de las organizaciones es la que sigue: • Funcional: es el originado por la contraposición de subsistemas. • De rol: desempeño de roles diferentes que generan diferentes expectativas, necesidades, problemas y perspectivas. • Tareas similares o superpuestas: entre dos o más sectores. • Problemas de comunicación: doble discurso, errores en la interpretación. • Jerárquico: basado en el estatus y el prestigio; lucha por el ascenso. • Relación entre la organización y el entorno : diferente percepción acerca del mismo y, por ende, distinta lectura. • Condiciones estructurales: diseño, tamaño, heterogeneidad del personal, estilos de supervisión, sistema de participación y juegos de poder. • Comportamiento personal: interacción entre motivos, valores y percepciones individuales y el comportamiento esperado. Resolución

Es central reconocer los conflictos en lugar de intentar negarlos u ocultarlos. Esto era una práctica corriente en la administración tradicional, pero hoy en día no pueden dejar de resolverse. Administrar el conflicto es encontrar un medio de equilibrarlo a través de la cooperación. Las formas usuales de resolución son: • Negociación: basada en la cooperación o el compromiso para encontrar la mejor solución que satisfaga a ambas partes, resignando o no intereses, expectativas, etcétera. • Retirada: basada en la capitulación. • Dominación: actitud competitiva que generalmente termina en despido. • Inacción: se deja que se resuelva solo, no se interviene; puede llevar al caos. Para la resolución de los conflictos es necesario entender que éste se sostiene sobre dos pilares básicos: uno emocional y otro estructural. Es necesario entonces considerar estos dos aspectos. Por ello, en un primer momento, se deben detectar las causas que provocan ese malestar emocional. Normalmente, tiene su origen en problemas estructurales, como un mal diseño de la estructura en cuanto a organización interna, roles, puestos de trabajo, etc. Una vez completado este primer paso hay que comenzar una acción terapéutica, a través del líder, para evitar que el conflicto resulte inmanejable. Éste debe restañar las heridas, aun en forma provisoria y restablecer el equilibrio vital, para pasar luego a medidas más profundas como: • Imposición de medidas lógicas y racionales. • Efectuar concesiones parciales para evitar que el conflicto se profundice. 166


• • • •

Comprender las razones de las partes y demostrarles esa comprensión. Negociar sobre esas bases. Rediseñar la estructura que causó el conflicto. Restablecer el sentimiento de justicia para que nadie salga perjudicado.

Para Hall, la solución del conflicto conduce a una etapa que se conoce como la secuela. Este es un concepto útil porque la solución del conflicto no lleva a una condición de arreglo total. Si no se resuelven los problemas básicos, el potencial de futuros conflictos y tal vez más serios, será parte de la secuela. Cualquier solución de conflictos exitosa no ofrece garantías de que dure siempre. Como la organización no vive en un vacío, los cambios en el ambiente y en la modificación de condiciones internas llevan a nuevos conflictos entre las mismas partes u otras.

4.3.3. Concepto y estilos de liderazgo La literatura especializada en psicología de grupos (psicosociología), administración de empresas, sociología, ciencias políticas y otras, con un contenido similar, han conferido suma importancia al tema del liderazgo. Desde la psicosociología, Hall entiende el liderazgo de la siguiente manera: Es una forma especial de poder que involucra la habilidad, con base en las condiciones personales del líder, para obtener la subordinación voluntaria por ❘❚❚

parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos (H ALL, 1996:147). ❚❚

Según este autor el liderazgo está relacionado muy de cerca con el poder, pero involucra algo más que sólo el poder adjudicado a un puesto en la organización. Es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores. No hay líder si no hay seguidores y si éstos, ya sea por su capacidad, habilidad, atributos personales, y otras cualidades, no lo aceptan como su guía. Entonces, el elemento más importante a tener en cuenta es la interacción entre el líder y sus seguidores, interacción que involucra la combinación de varios factores: el puesto ocupado en la organización , que da la base necesaria de legitimidad, y el comportamiento del líder , de manera de satisfacer convenientemente las necesidades de sus seguidores. Desde el punto de vista de la Administración, veamos las siguientes definiciones: Es la capacidad o el arte de influir sobre los individuos para lograr que se predispongan, con entusiasmo, a obtener las metas del grupo (K OONTZ y WEIHRICH, 1995:368). ❚❚ ❘❚❚

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Es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el

logro de los objetivos definidos (D ONNELLY , 1997:384).

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Los líderes formales de una organización surgen de la estructura de cargos; las bases de poder son fundamentales en la consideración de los líderes definidos por la organización. Sin embargo, también existe lo informal que, a veces, tiene más peso que lo formal. Por lo tanto, no debiera perderse de vista a aquellas personas que sin integrar la jerarquía formal o pirámide je167


rárquica tienen ascendiente sobre otros individuos, logrando muchas veces lo que los jefes no consiguen. Estos son los líderes informales. Componentes del liderazgo

El liderazgo como condición asociada a la persona, comprende: • La capacidad del líder para comprender a sus subordinados o seguidores entendiendo qué es lo que necesitan (saber escuchar), qué es lo que los motiva, qué los hace sentir bien y qué los compromete con la tarea. • El poder , que puede estar determinado por la posición de los líderes dentro de la estructura de la organización (poder formal o legal que constituye la base de poder legítima) o por la posesión de otras bases del poder (recompensa, coerción, experiencia, etc.) que son independientes de la posición jerárquica. • El carisma, que es el atractivo personal del líder, es decir la capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus habilidades a un proyecto. • El ordenamiento del conflicto interno : un líder debe poner en juego sus habilidades, su estilo y su capacidad para lograr un clima propicio que permita optimizar las tareas. Bennis (1995) agrega otras condiciones: • Una visión guiadora, saben donde quieren llegar. • Pasión: por lo que hacen. • Integridad basada en: • Confianza: que no se adquiere sino que se gana por el respeto. • Conocimiento: "conócete a ti mismo". • Sinceridad: es veraz. • Madurez : generalmente han tenido la experiencia de ser seguidores antes, luego, conocen como deben ser tratados sus seguidores. • Curiosidad y audacia: estar motivado en su función; correr riesgos. Es necesario aclarar dos conceptos en la consideración de las características de un líder: • Las cualidades: que son características de la personalidad y que difícilmente se aprenden en la escuela o en la universidad. • Los atributos: que son capacidades que pueden ser aprendidas. Una cualidad vital en el líder es el carácter . Es la base de todo lo demás. Ca- rácter, perseverancia e imaginación son el sine qua non del liderazgo. Mucho se ha escrito y hablado sobre si alguien es líder por naturaleza (es decir, nace líder) o si se hace líder. Hay opiniones a favor y en contra. En función de lo expuesto antes y por experiencia consideramos que un líder se forma con una conjunción de cualidades personales y atributos cognitivos. Entre los primeros evidentemente tiene que tener ciertos rasgos de personalidad que lo caractericen como líder: creatividad, actitud positiva, espontaneidad, poder de persuasión, equilibrio, seguridad en sí mismo, autonomía y otros que hacen a su ser como persona. Entre los segundos debe tener un conocimiento amplio adquirido por su estudio y su experiencia, es decir, el saber que 168


por sí solo no basta si no tiene también la habilidad y destreza para aplicarlo, saber hacer , que tiene que ver con su capacidad o aptitud para decidir, conducir, comunicar, motivar y negociar. Estilos de Liderazgo

Por lo general, la bibliografía concuerda en la siguiente clasificación: • Autocrático: es el tipo de líder que toma una decisión, emite instrucciones sin participación alguna de sus subordinados. No hay casi libertad de acción para los integrantes del grupo. Esta forma de liderar guarda estrecha relación con la posición jerárquica que el líder ocupa en la estructura formal de la organización. Puede aplicarse al comienzo del funcionamiento de una empresa cuando se necesita alguien con carácter enérgico que conduzca el inicio de las funciones o, también, en caso de crisis, para administrarla y superarla y fundamentalmente porque, en este último caso se necesita alguien que como piloto de tormenta dirija al resto, aunque sea más temido que amado, porque necesita alinear hacia un único objetivo que es el de desbloquear y remontar la situación. • Débil: es el líder del tipo laissez faire, que deja librado a sus seguidores la manera de organizar y ejecutar el trabajo. Puede entenderse de dos maneras: el dejar hacer sin orientar o facilitar, lo que generaría caos y desorden con lo cual se complicaría la obtención de metas (podemos decir que en este sentido es un liderazgo débil); pero también puede entenderse como aquel facilitador o coordinador de un grupo o equipo que les da autonomía para llevar adelante una tarea, existiendo una mutua confianza entre ambos, y que interviene cuando alguna cuestión o situación lo requiere. En este caso, aunque parezca un contrasentido, el liderazgo no es débil sino por el contrario tiene una for taleza dada principalmente por la interacción. • Democrático: también denominado participativo, y que permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones entendiendo que esto significa una motivación muy importante para sus seguidores o subordinados. Se basa en el esfuerzo mancomunado. Utiliza los mecanismos de la organización formal y los procesos de la informal para motivar y alcanzar los objetivos. Lo logrará en la medida que satisfaga las necesidades de los miembros de la organización. Se centra en las personas. Según Bennis, también puede haber líderes natos o creados. En la mayoría de las organizaciones, son de este último tipo: son los líderes situacionales, que no necesariamente tienen carisma, es más, son autocráticos la mayor parte de las veces y tienen fama de duros. Pueden ser de distintas clases: • El proscripto: es el extravagante que generalmente se soporta porque es innovador y rompe la rutina guiando con precisión. • El tipo brújula: es el conductor nato comprometido con una visión que no pierde de vista en ningún momento a la que aspira llegar y lo logra mostrando el camino con estrategias positivas. • El obstinado: generalmente del tipo autocrático, poco flexible pero que tiene bien en claro dónde quiere llegar. No es amado, sino temido. No podemos definir a priori cuál de estos estilos es el más adecuado. Depende de la situación y además no deben considerarse como compartimientos estancos. Depende de factores tales como: 169


• Naturaleza de la organización • Tamaño de la misma • Restricciones impuestas al liderazgo, tanto internas como externas: normas, regulaciones, poder, luchas internas, conflictos, etcétera • Cultura y clima organizacional • Características del medio • Historia del liderazgo en la organización • Personalidad • Habilidades y destrezas • Conciencia de grupo • Características de esos grupos • Capacidad para relacionarse • Necesidades de los subordinados • Situación del liderazgo: formal o informal Lo ideal es contar con un líder que sea maleable a la situación. Así, a veces tendrá que cumplir un rol directivo, otras veces coordinar, o planificar, negociar, motivar, comunicar, etc., según sean las características del caso que le toca afrontar. Según su criterio, líderes y gerentes ¿son iguales?, ¿por qué? Busque coincidencias y diferencias.

4.4. Comunicación La comunicación es una variable organizacional relevante ya que está estrechamente relacionada con el comportamiento humano; de la buena comunicación interna depende el clima y la motivación del personal. El mal manejo de la comunicación puede dificultar, no sólo el funcionamiento interno sino también la relación de la empresa con clientes, proveedores y el entorno en general. Para el desarrollo de este punto partiremos del concepto de comunicación para avanzar en el análisis de su evolución en la teoría, del proceso de comunicación en sí y de la diferenciación entre la comunicación interna y externa de la organización.

4.4.1. Concepto y evolución La comunicación es una variable con mucho peso dentro de las relaciones que se dan en una organización y, por lo tanto, reviste una importancia indiscutible, dado que atraviesa a todas las otras que hemos señalado anteriormente: cultura, clima, poder, liderazgo, sirviendo de nexo y facilitando el equilibrio entre lo formal y lo informal. Existen tantas situaciones de comunicación diferentes como análisis distintos en los cuales las variables a tomar en cuenta son, en general, muy numerosas e interactúan unas con otras, respondiendo a factores de todo tipo: psicológicos (percepción, emoción, experiencias previas); psicosociales (dinámica de grupos); sociológicos (modelos culturales, corrientes sociales,

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marcos referenciales); semánticos (significado, lenguaje, sentido); y hasta otros de tipo político y económico (condiciones del contexto). La interrelación entre ellos hace más complejo el proceso de análisis. Asimismo, es una variable difícil de manejar, inquietante, debido a su irreversibilidad: un error de comunicación puede tener graves consecuencias en una empresa; una comunicación mal encarada no admite vuelta atrás. Al igual que las variables analizadas en los puntos anteriores, ha seguido la evolución de la administración a través de los tiempos. En la organización tradicional de los clásicos de principios del siglo XX, la comunicación no tenía mucha importancia. El gerenciamiento se regía por el orden, la lógica y las normas, donde todo estaba pautado y el trabajador era un engranaje más de una gran maquinaria y bien sabido es que las máquinas no hablan. Con las teorías que siguieron a la tradicional, la de relaciones humanas, la de la organización, la de sistemas, etc., el estudio del comportamiento humano fue valorizando la importancia de la comunicación. Recién a finales de la década de 1980 y principios de 1990 el concepto de la comunicación empresarial como un arma de persuasión se sustituye definitivamente por el de comunicación como vehículo de entendimiento, las medidas reactivas dan lugar a las proactivas y el concepto de comunicación de doble sentido se reemplaza por el de comunicación simétrica. Paralelamente, la responsabilidad social de la empresa cobra relevancia en oposición a la tradicional responsabilidad económica y las organizaciones se interesan de forma creciente por evitar situaciones conflictivas ante la opinión pública.

4.4.2. La comunicación como proceso Si la consideramos como un acto, la descripción más abarcativa es la que menciona François Eldin (1998): Un acto de comunicación es aquél en el curso del cual un individuo o un grupo emisor traduce un hecho, un concepto o un sentimiento, en un mensaje que dirige, a través del canal que considera más apropiado, a otro individuo o grupo receptor con la intención de que éste pueda tomar conocimiento del hecho, concepto o sentimiento inicialmente expresado por el emisor (E LDIN, 1998:26). ❚❚ ❘❚❚

Es decir, es un acto relacional que no solamente toma en cuenta la información que transmite sino también la carga emocional de ambos participantes, sus actitudes, sus motivaciones, sus prejuicios. Utiliza un contenido cognitivo –ideas, conocimientos, información– y un contenido emotivo –sentimientos, afecto, odio–. Debe tenerse en cuenta que si bien el acto de comunicación se basa en la información, ambos términos no deben considerarse como sinónimos. La comunicación se debe entender como algo más que la simple y objetiva transmisión de información sobre algo a otra persona; lo que se transmite es sentido. La comunicación requiere de cierta reacción por parte del receptor: una toma de conocimiento que lo dirija hacia la acción. Solamente el intento de significar y transmitir por parte del emisor y la respuesta específica de recibir y entender por parte del receptor define que se está ante un acto de comunicación.

La comunicación transmite sentido y el sentido está en la persona y no en el mensaje en sí mismo sino en la interpretación de su significado por el receptor.

171


Entendida como proceso, la comunicación es una concatenación de actividades donde se da la siguiente secuencia: quién dice qué, cómo, a quién y para qué. El estudio de la comunicación se centra en el análisis de cada uno de estos interrogantes: el quién dice es el emisor, el qué es el contenido del mensaje, el cómo es el canal de comunicación tomando el más favorable conforme al público al que va dirigido que sería el a quién y, finalmente, se deben evaluar sus efectos en el receptor, en el sentido de determinar si lo que se transmitió produjo la respuesta correcta, es decir si se cumplió el para qué. Este es un proceso lineal de comunicación que tiene que ver con la deci- sión sobre un mensaje por parte del emisor, su codificación, su transmisión, su recepción por la persona a la que va dirigida, su decodificación por ésta para interpretarlo y obrar en consecuencia. Ampliando este concepto lineal, la comunicación como proceso toma en consideración elementos vitales para su eficacia cuando se convierte en circular . Estos elementos son los siguientes: • Significado • Referente social o cultural • Adopción de rol • Retroalimentación La comunicación se expresa a través de un mensaje que es el contenido general de la información transmitida, con un código determinado que es el lenguaje utilizado por el cual se transmite un significado, que es el concepto, idea información o pensamiento que se desea comunicar. Como vimos antes, el sentido del significado lo dan las personas que reciben el mensa je, por lo que se hace necesario aclarar que existe otro componente importante en el proceso: el referente social, que es el objeto real, el pensamiento común, la situación o el contexto social al cual remite, implícita o explícitamente el mensaje. Para que pueda establecerse una comunicación, tanto el emisor como el receptor deben, al menos en parte, pertenecer al mismo referente social, porque en la determinación del significado entran a jugar valores que pueden ser distintos según el referente de cada uno, y por lo tanto, el sentido puede ser distinto. El desarrollo de un proceso de comunicación suele estar condicionado por las actitudes de los actores que intervienen. Emisor y receptor interactúan en función de su propio sistema de actitudes personales. También pueden actuar y reaccionar en función de las normas que les dicte su rol en el seno del grupo social al que pertenecen. La eficacia de un proceso de comunicación depende, también, en una buena parte, de la actitud real de cada uno de los actores para ponerse en el lugar del otro, de imaginar, antes de emitir un mensaje, cómo éste será recibido y entendido, qué actitudes afectará en el otro y qué reacciones puede causar. La adopción de rol o empatía es el nombre atribuido a esta forma de considerar la comunicación con el otro. Por otra parte, el proceso de comunicación resulta incompleto si no cierra el círculo con la retroalimentación, no como simple acuse de recibo del mensaje sino como comprobación de que éste ha sido comprendido y se ha producido el efecto o las consecuencias esperadas, o bien, si esto no es así, transmitir la necesidad de una corrección en el proceso. En este proceso circular juega un papel la percepción, a cuyo concepto 172


nos hemos referido en varias oportunidades. A través de la misma las personas concientizan mensajes internos y externos, y los interpretan para crear significados. Como el lenguaje oral no es prerrogativa de la comunicación y todo comunica, hay un lenguaje analógico que la gente de la organización comunica a través de sus actos –sus posturas corporales, su manera de hablar (tono, ritmo, cadencia), su cultura–, que representa un porcentaje muy significativo del proceso de comunicación. En este sentido, el medio más rico de comunicación es el cara a cara ya que permite captar si se entendió el mensaje transmitido toda vez que la retroalimentación es instantánea.

4.4.3. Clasificación La comunicación interna

La comunicación interna en las organizaciones está formada por canales formales e informales. Los primeros están establecidos por la estructura organizativa, que incluye niveles, responsabilidades específicas, posiciones laborales, y descripciones de tareas que se asignan a sus miembros. Por lo contrario, los canales de comunicación informales no están planificados; generalmente no siguen la estructura formal sino que emergen de la interacción social natural entre los miembros de la organización. Existe una estrecha relación entre ambas. Los sistemas de comunicación formal rara vez satisfacen completamente las necesidades de información de los empleados, y es así que muchas veces ese defasaje deja abierta la posibilidad de desarrollar rumores para recolectar información que formalmente no pueden obtener. Cuando menos se utilicen los canales de comunicación formales para transmitir información relevante, más crédito se dará al rumor y por lo tanto más poderoso se volverá éste. Y el rumor, una vez instalado es difícil de combatir, porque su difusión tiene un efecto multiplicador que nunca llega a tener su desmentida y, además, generalmente se trata de combatir el rumor –que tiene características emocionales– con explicaciones que son racionales. En consecuencia, según Kreps (1995), no debe descuidarse la importancia de la comunicación informal en las organizaciones, ya que tiene aportes significativos y positivos tales como: • Es un factor de integración; evita tensiones y la competencia extrema en los grupos de trabajo. • Disminuye la monotonía, el aburrimiento, la alienación y la fatiga mediante un planteamiento de apoyo y comprensión en todas las situaciones. • Facilita la comunicación, creando otras vías diferentes a las normales y no por ello menos efectivas. • Aporta un motivo de emotividad en la integración en la empresa, proporciona seguridad, mitiga la impersonalidad e incluso posibilita un cierto grado de independencia amparado por el grupo de trabajo. La comunicación interna es muy difícil porque el público interno es muy crítico. No se puede dar por sentado que conocen la situación. La obligación de la organización es informar. Es necesario tenerlo bien en claro ya que la res173


puesta de la gente está íntimamente unida al trato y la consideración que la empresa tiene con ella. Adicionalmente, pero no menos importante, la comunicación interna está a cargo de personas que también forman parte de ese público. Entonces, este tipo de comunicación conlleva a un diálogo de gente interna frente a gente interna, no exenta de problemas que generalmente se plantean como contradicciones entre la realidad y lo que se difunde. Por ello, es necesario tener en consideración ciertos elementos a fin de evitar este tipo de problemas: Coherencia: llamada significativa por Scheinsohn (1996) entre:

• • • •

Lo que se pretende comunicar y lo que se comunica. Lo que se comunica implícita y explícitamente. Los propósitos y los medios para alcanzarlos. Lo que se declara y lo que se actúa.

Escucha: es otro elemento importante. Es necesario saber escuchar a la gen-

te. Esto significa utilizar las herramientas necesarias para entender sus problemas, de modo de saber responder a esas cuestiones. Es un proceso de ida y vuelta cuya responsabilidad de funcionamiento está en la conducción. Es necesario comprender las necesidades humanas en el trabajo. La más básica de las necesidades de comunicación en el trabajo es dar orientación al trabajador, por lo tanto se debe ser capaz de contestar los interrogantes que se generan en forma continua. Direccionalidad: la información que se canaliza en forma específica como co-

municación interna es direccionada, es decir, tiene una intención y está puesta al servicio de la política, las estrategias y los intereses de la organización. La secuencia clásica de comunicación descendente-ascendente debiera convertirse en una red de contactos múltiples, capaz de agregar valor. Esto significa aplicar la comunicación multidireccionalmente de forma de abarcar también el mapa de lo informal. Este tipo de comunicación cruzada, que atraviesa áreas y jerarquías, tanto en sentido vertical como horizontal, incentiva el intercambio de información y la creatividad. La comunicación interna debiera usarse como herramienta de gestión para apuntar al fortalecimiento de la integración, el sentido de pertenencia, la identificación con la empresa, la motivación, el compromiso, y también a definir el significado y el logro del trabajo, el reconocimiento, el apoyo, la consideración que todo ser humano merece. Al respecto, en La empresa transparente (1997:108) A. Borrini señala que la comunicación interna tiene que ser omnidireccional , porque va más allá de proporcionar información. Se tienen que cambiar hábitos y conductas. Entonces la idea es que los comunicadores se conviertan en verdaderos agentes de cambio.

La comunicación externa

La comunicación con los públicos externos: proveedores, accionistas, clientes, competidores, medios, instituciones y comunidad en general, que podrían englobarse bajo la denominación de grupos de interés – stakeholders– 174


es de vital importancia, porque de la estrategia de comunicación que la organización elija depende su credibilidad y su reputación. No hay marcha atrás, una vez que una empresa deja de ser confiable remontar el camino hacia la recuperación de la credibilidad es espinoso y muchas veces imposible. El riesgo es grande, porque está en juego su supervivencia. Identidad e imagen

Básicamente, la comunicación externa se relaciona con dos componentes específicos: la identidad y la imagen. Para Joan Costa (2001:69), la identidad de una organización es su ADN, su concepto se explica desde su etimología –es decir, igual a sí mismo. La identidad contiene un conjunto de atributos asumidos por un sujeto como elementos definitivos de sí mismo. Por lo tanto, para definirla un individuo debe analizarse, descubrir sus fortalezas, sus debilidades, sus defectos, sus virtudes, vale decir, conocerse ampliamente. Y si a escala individual esta capacidad de definirse es bastante difícil, en el ámbito de una organización es mucho más complicado. Ello es así porque intervienen más factores que determinan las características y definen el modus operandi de la misma; factores como la cultura corporativa, el público interno, los productos, los servicios, el estilo de comunicación, la actitud frente a los clientes, su confianza, determinan su imagen y la identidad que deja traslucir. Estudiar la identidad de una organización significa, entonces, investigarla en todos sus aspectos: las actitudes personales de sus directivos, los colectivos de sus trabajadores, la de sus productos y servicios, la de sus públicos y la imagen corporativa que transmite. La identidad de una organización se concreta en dos tipos de rasgos: los físicos y los culturales. Los primeros incorporan elementos icónico-visuales como signo de identidad, válidos para la identificación de la empresa desde su entorno (marca, logo, publicidad); los segundos incorporan los elementos profundos de la propia esencia de creencias y valores de la empresa, es decir, los rasgos de tipo conceptual de comportamiento. La identidad corporativa es muy compleja y difícil de transmitir o explicar. Es por eso que se hace necesario elaborar una imagen. Existe una relación unívoca entre identidad e imagen. Se trata de una relación de causa-efecto, donde la causa es la identidad existente que hay que proyectar y el efecto lo constituyen las percepciones que de esa identidad tiene el entorno como interpretación de esa imagen institucional. El nexo de unión entre identidad e imagen es la comunicación, que juega un papel trascendental en la transformación de la una en la otra. Relación con los medios

Otro punto muy importante en la comunicación externa es la relación con los medios, relación a la que en muchos casos no se le da la debida importancia. Gran cantidad de empresarios mantiene un bajo perfil tendiente a aparecer lo menos posible en los medios de comunicación y evitar que se hable de la organización. Consideran muy ingrata la tarea de hablar con los periodistas porque según su criterio, manipulan las palabras. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que la imagen neutra no existe. Se puede estar ajeno a los medios hasta que surge un hecho luctuoso, accidente o crisis y la empresa, a la que no conocía prácticamente nadie, pasa a ser fatalmente conocida por cualquiera de esos motivos. Entonces, indefectiblemente los me175


dios se hacen eco de la noticia negativa influyendo sobre la opinión pública. Una conducta proactiva es la de prepararse para aparecer ante los medios. Es mucho más útil interesarse en la prensa antes que ella se interese por la empresa. Hay que cultivar una imagen adecuada y positiva. El camino es largo pero el resultado es muy efectivo cuando se trata de tomar contacto con los medios, especialmente en una situación crítica, si éstos conocen la empresa. Entonces se trata de internalizar algunos cambios actitudinales con relación a los mismos. En consecuencia, la comunicación con los medios debe estar basada en una buena relación mantenida en forma continua a través de los años. La rapidez de una comunicación proactiva y veraz disminuye la posibilidad de deterioro en la reputación de la organización y produce una respuesta positiva en la opinión pública. Relación entre comunicación interna y externa

Según Borrini (1997), comunicación interna y comunicación externa no constituyen opciones. La comunicación empresarial es una sola, porque las dos vertientes se enciman e influyen recíprocamente. Lo que se dice hacia fuera repercute por dentro y viceversa. La comunicación interna no se puede escindir de la externa, destinada a construir, mantener o mejorar la imagen de la empresa ante los diversos públicos o grupos de interés. La estrecha relación existente entre ambas permite confirmar que se trata de una única corriente, un ecosistema, según la definición de Joan Costa, (2001), donde no hay adentro ni afuera, ni públicos ganados de antemano. Es así que la coordinación de los sistemas de comunicación interna y externa reviste gran importancia en las organizaciones. Las funciones de estos dos sistemas se relacionan estrechamente y los canales son mutuamente dependientes. Por lo tanto ambos sistemas deben estar en sintonía, deben orquestarse.

3. a. "La comunicación ineficaz es culpa del emisor." ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Analice el tema y fundamente su respuesta. b. ¿En qué medida la comunicación puede influir en el clima organizacional y en la motivación de los empleados? Proponga ejemplos. K R I E G E R , M. (2001), Sociología de las organizaciones: una intro- ducción al comportamiento organizacional , Capítulos 5, 8 y 9, Prentice Hall, Buenos Aires, pp. 199 a 238, 325 a 356, 361 a 390.

R OBBINS, S. Y COULTER , M. (2005), Administración , Capítulos 3, 11, 14, 16 y 17, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 48 a 75, 254 a 279, 340 a 367, 390 a 451.

4.5. Administración de recursos humanos Analizadas las principales variables relacionadas con los recursos humanos, creemos necesario analizar el área de la organización que toma a su cargo 176


la gestión de los recursos humanos tanto en sus aspectos externos como internos. La política de recursos humanos fijará el marco en el que se desarrollarán las funciones de reclutamiento, selección, inducción, diseño de cargos, evaluación de desempeño, administración de remuneraciones y beneficios sociales, higiene y seguridad del trabajo y capacitación, así como la elaboración de la información para el control.

4.5.1. Concepto e importancia Según Chiavenato (1994), la administración de recursos humanos es un área interdisciplinaria: cobija necesariamente conceptos de psicología industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial y seguridad, derecho de trabajo, administración, ingeniería de sistemas, medicina laboral, etc. Consecuentemente, los asuntos que trata se refieren a una multiplicidad enorme de campos del conocimiento. Es el campo donde las variables organizacionales tienen su aplicación más efectiva. Según el enfoque de la organización respecto de sus recursos humanos será el tipo de poder, liderazgo, cultura, clima y comunicación que prevalecerá y por ende la existencia o inexistencia de ese elemento esencial que es la motivación. La administración de recursos humanos refiere tanto a aspectos internos como externos o ambientales de la organización. Las técnicas utilizadas se muestran en la tabla siguiente: ASPECTOS EXTERNOS Investigación de mercado Reclutamiento y selección Investigación de salarios y beneficios Relaciones con los sindicatos Relaciones con entidades de formación profesional

ASPECTOS INTERNOS Análisis y evaluación de cargos Capacitación Evaluación de desempeño Plan de carrera

Legislación del trabajo

Plan de beneficios sociales

Política salarial

Higiene y seguridad

La administración de los recursos humanos tiene un carácter contingente. No hay leyes o principios universales aplicables a la misma; depende de la situación organizacional: del ambiente, de la tecnología empleada, de las políticas y directivas vigentes y, en definitiva, de la concepción del hombre existente. A medida que cambian esos elementos, cambia también la forma de la administración. La administración de los recursos humanos consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, en la medida en que la organización representa el medio que permite a las personas

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que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los objetivos de la organización, pero paralelamente ésta debe considerar los objetivos individuales de sus miembros. Los principales objetivos de la administración de los recursos humanos son: 1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, y motivación suficientes para alcanzar los objetivos fijados por la organización. 2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles (CHIAVENATO, 1994: 123).

Políticas de recursos humanos

Las políticas surgen en función de la racionalidad, la filosofía y la cultura de la organización. Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñan de acuerdo con los objetivos fijados. Son guías para la acción y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia en este campo. Las políticas establecen los valores y líneas generales de acción de la organización y le permiten dirigir sus relaciones con su público interno (empleados) y externo (grupos de interés). A partir de estas políticas pueden definirse los procedimientos que se implantarán, los cuales son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización. Básicamente, guían a las personas para la consecución de esos objetivos, buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un tratamiento uniforme en todas las situaciones. Una política global de recursos humanos, para resultar eficiente debería contemplar los siguientes aspectos: • Reclutamiento esmerado: reclutar el mejor potencial humano disponible. • Selección orientada hacia el futuro : teniendo en cuenta el aprovechamiento en un proceso de carrera. • Integración, entrenamiento y perfeccionamiento amplios: con miras al crecimiento. • Evolución funcional y eficiente: responde a una continua evaluación. • Remuneración adecuada: en atención al mérito individual, el desempeño, y a la situación de los niveles de mercado. • Mantenimiento de buenas relaciones humanas : buen ambiente, estableciendo condiciones humanas y materiales adecuadas. • Comunicación y creatividad: posibilitar un buen clima para el desarrollo amplio de la información y de la comunicación, incentivando sugerencias y aportes. • Participación integral: crear y mantener condiciones para la participación. • Estabilidad: para todo individuo eficiente y con potencial de desarrollo.

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Lo enunciado anteriormente es lo ideal, sin embargo –en la práctica– la administración de recursos humanos tiene una serie de dificultades que podríamos llamar básicas, como por ejemplo: • Las personas no están involucradas o comprometidas por su insatisfacción con relación a su cargo-trabajo, es decir, por falta de motivación. • El ausentismo es elevado, precisamente por esa relación insatisfactoria. • Existe mucha competencia disfuncional entre los individuos y los grupos. • Las comunicaciones no son adecuadas, provocan mucha distorsión y generalmente hay falta de información. • Los supervisores no desean asumir responsabilidades. Las estrategias y decisiones relacionadas con la administración de personal requieren, al trabajar con variables complejas, más visión de las consecuencias, prudencia y juicio que un razonamiento deductivo o un análisis meramente cuantitativo.

4.5.2. La administración de recursos humanos como sistema Chiavenato considera al proceso de recursos humanos como un sistema que está constituido por subsistemas interdependientes, que son: • Alimentación: incluye investigación, reclutamiento y selección. • Aplicación: abarca análisis y descripción de cargos, integración o inducción, evaluación de desempeño, movimiento del personal. • Mantenimiento: comprende remuneración, planes de beneficios, higiene y seguridad, registros y controles de personal. • Desarrollo: relativo a la capacitación y a los planes de desarrollo del personal. • Control: banco de datos, información y auditoría de recursos humanos. Estos subsistemas están estrechamente interrelacionados. Su interacción hace que cualquier cambio en uno de ellos tenga influencia sobre los demás. Integran un proceso mediante el cual los recursos humanos son captados y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. No necesariamente sigue el orden establecido anteriormente debido a la interacción de los subsistemas. La secuencia varía de acuerdo con la situación debido a la característica de la contingencia. Veamos brevemente lo sustancial de cada uno de ellos. Subsistema de alimentación Reclutamiento de personal

Es un conjunto de procedimientos que tiende a atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar cargos dentro de una organización. Básicamente, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Hay muchas y variadas técnicas de reclutamiento, pero la elección de una de ellas involucra necesariamente los siguientes aspectos: • determinación de las necesidades de personal • localización de las fuentes • épocas en que se debe reclutar y el tiempo disponible 179


• especificación de los cargos y ocupantes • franjas salariales y ventajas que se ofrecen • costo, relacionado con la calidad y con la urgencia Selección de personal

Puede definirse la selección como escoger al candidato adecuado para el puesto adecuado, tratando de solucionar dos problemas básicos: • la adecuación del hombre al cargo • la eficiencia del hombre en el cargo Surge de un estudio comparativo en la recolección de información: exigencias del cargo, perfil adecuado, análisis del cargo en el mercado con la respuesta del ocupante, valorado por entrevistas, pruebas y tests de conocimiento y capacidad, test psicométricos, test de personalidad, y/o técnicas de simulación. Subsistema de aplicación Diseño de cargos

Se define como la especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones de cargos para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo. En términos genéricos el proceso de diseñar los cargos puede dividirse en tres actividades: • La especificación del contenido de las tareas individuales. • La especificación del método para ejecutar cada tarea. • La combinación de las tareas individuales en los cargos específicos. La primera y la tercera determinan el contenido del cargo, la segunda indica cómo debe ser desempeñado el cargo. Se resaltan tres principios psicológicos a tener en cuenta en este subsistema: • Un subordinado puede mejorar su desempeño si conoce aquello que se espera de él. Luego, se debe dar información adecuada sobre prioridades, resultados esperados, métodos de evaluación de los resultados y recursos disponibles. • Para mejorar el desempeño un subordinado necesita de feedback sobre lo que está haciendo. Es esencial para la corrección. • Un subordinado debe tener orientación y asistencia para mejorar su desempeño. Debe existir un clima tal que permita al subordinado considerar la actitud del superior como apoyo y no como juicio. Inducción

Aquí es necesario recalcar un tema importante: la socialización organizacional, que mencionamos al referirnos a la cultura, y que enfoca la interacción entre un sistema social estable y los nuevos miembros que ingresan en ella. Se refiere a los procesos por los cuales un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos por la organización a la que ingresa. Se relaciona con el contrato psicológico y 180


en esto tiene vital importancia el proceso de inducción, mediante el cual el aspirante seleccionado toma contacto con la realidad organizacional a través del conocimiento de: • • • •

Los objetivos de la organización. Los medios a través de los cuales se alcanzarían. Las responsabilidades básicas de cada miembro en el rol que juega. Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz del papel que asume. • Un conjunto de reglas o principios que aseguran el mantenimiento de la identidad e integridad de la organización. Nos habíamos referido, en un apartado anterior, al contrato psicológico como una relación tácita entre las expectativas del aspirante, por un lado y de la organización por el otro. Evaluación de desempeño

Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. La evaluación de individuos dentro de una organización puede hacerse mediante la aplicación de enfoques diferentes que pueden denominarse: evaluación de desempeño, de méritos, de los empleados, de la eficiencia funcional, informe de progreso, etcétera. La evaluación de desempeño permite detectar problemas de supervisión de personal, de integración, de no aprovechamiento, de motivación, etc. No es un fin en sí mismo, sino una herramienta, un instrumento, un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Tiene beneficios tales como: • Permite condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. • Permite el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. • Permite proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presente, por un lado, los objetivos de la organización y por el otro, los objetivos individuales. Subsistema de mantenimiento

Este mantenimiento exige una serie de cuidados especiales, entre los que sobresalen los planes de compensación monetaria, de beneficios sociales, y de higiene y de seguridad en el trabajo. Abarca: Sistema de recompensas y castigos

Constituye el factor básico que hace que una persona trabaje en beneficio de una organización; es concebida como retribución por el logro de determinado objetivo. Sin embargo, en la definición están implícitos diferentes aspectos: alcance de objetivos, mantenimiento del sistema interno y adaptación al ambiente externo. Infelizmente, para alterar el desempeño, el castigo es usado más frecuentemente que la recompensa. 181


Las estructuras de salarios deben ser equilibradas para alcanzar los siguientes objetivos: • Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa. • Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación. • Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos. • Ampliar la flexibilidad de la organización dándole los medios adecuados para el movimiento del personal. • Obtener de los empleados la aceptación del sistema de remuneración adoptado por la empresa. • Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados. Beneficios sociales

Son medios indispensables de complemento y apoyo al salario convencional, proporcionados y financiados por la empresa, para mantener y estimular la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de moral y de productividad. Suelen abarcar tanto los establecidos por ley como los propios de cada empresa. Un programa de servicios y de beneficios sociales busca atender a un grupo diferenciado de necesidades de los empleados; en cuanto a sus objetivos pueden ser clasificados en: • Actividades asistenciales: provee de cierta seguridad, en casos imprevistos o de emergencia (asistencia médico-hospitalaria, remuneración por tiempo no trabajado, asistencia financiera, etcétera). • Actividades recreativas: crean condiciones de diversión, reposo, higiene mental o descanso constructivo (clubes, excursiones, paseos, etcétera). • Actividades complementarias: (transporte, tickets canasta o restaurants, estacionamiento, etcétera). Higiene y seguridad en el trabajo

Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas, empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, e instruir a las personas sobre la necesidad de las medidas preventivas. Subsistema de desarrollo

Comprende: Capacitación: es la educación y el entrenamiento que se brinda para optimi-

zar el rendimiento del trabajo, orientado hacia un mejor posicionamiento en cargos con mayor responsabilidad y desafío. Apunta a los siguientes propósitos: • Transmisión de información: para aumentar el conocimiento de la organización y su trabajo. • Desarrollo de habilidades: directamente relacionadas con el cargo actual o posibles ocupaciones futuras. • Desarrollo o modificación de actitudes: orientada al cambio de actitudes negativas por otras más favorables, motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de supervisión respecto a los sentimientos y reacciones de sus subordinados. • Desarrollo del nivel conceptual: para desarrollar un alto nivel de abstrac182


ción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización que forme gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios. Desarrollo organizacional: se basa en los conceptos y métodos de las cien-

cias del comportamiento, ve la organización como un sistema global y se compromete a mejorar su eficacia a largo plazo. Está íntimamente unido a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización a los procesos de cambio. Sus objetivos tienen como propósito: • Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización. • Aumentar el debate de los problemas organizacionales a nivel grupal e intergrupal. • Crear un ambiente en el que la autoridad designada por el cargo sea aumentada por la autoridad basada en el conocimiento y habilidad. • Incrementar la apertura de comunicaciones laterales, verticales y diagonales. • Incrementar el nivel de entusiasmo y de satisfacción personal. • Tratar de dar soluciones sinérgicas a los problemas de mayor frecuencia. • Incrementar el nivel de responsabilidad individual y de responsabilidad grupal en el planeamiento y en la implementación.

Informe de la UCA La formación laboral no es para todos El 11% de las personas activas hizo cursos en 2006 En el actual contexto de crecimiento económico con aumento sostenido de la demanda de trabajo, las preocupaciones empresariales y gubernamentales se centran cada vez más en la calidad del empleo y en los problemas de empleabilidad de los trabajadores que continúan en situaciones de desocupación u ocupados en empleos de baja productividad. Por eso la evaluación de la demanda de servicios de formación para el trabajo constituye un aspecto central en la consideración del escenario laboral de la posconvertibilidad. A continuación se presentan algunos resultados de la Encuesta de la Deuda Social Argentina aplicada por el Departamento de Investigación Institucional de la UCA, en los principales centros urbanos del país durante junio último. •

•

•

El acceso a las oportunidades de capacitación y formación laboral no se encuentra difundido entre la población económicamente activa de los principales centros urbanos. Sólo un 11% de las personas activas asistieron a cursos de formación y capacitación laboral durante el último año. En términos generales, las mujeres y los jóvenes (18 a 29 años) son los grupos demográficos que exhiben una mayor utilización de los servicios de formación profesional. Por el contrario, son los varones y los adultos mayores (50 años y más) los que muestran una menor utilización de tales servicios. Se advierte que son los grupos más educados los que requieren los servicios de formación y capacitación laboral, corroborando así la tesis del avance acumulativo, según la cual quien más educación tiene más educación consume y apropia. Puede verse que entre los universitarios económicamente activos, el 24% declaró haber tomado cursos de formación durante el último año, mientras que entre aquellos con secundario completo ese porcentaje disminuye a 15%. Sólo un 7% de los activos que no

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•

•

completaron los estudios secundarios dijo haber asistido a cursos de formación. Aunque asociado con lo anterior, los resultados muestran que la demanda de servicios de formación y capacitación se incrementa en los estratos más acomodados. El 18% de los activos localizados en estratos socio-residenciales de clase media alta manifestó haber asistido a cursos de formación profesional, mientras que en los de clase baja y muy baja fue de 10% y 7%, respectivamente. La asistencia a cursos de formación profesional crece a medida que aumenta la calidad de la inserción laboral de los trabajadores. Mientras, entre los que se hallan insertos en empleos plenos el porcentaje que informó haber tomado cursos de capacitación laboral fue de 16%, entre los que se hallan en empleos precarios fue de 12%, en tanto que entre los que de desempeñan en situaciones de subempleo indigente fue de 5 por ciento.

Director del programa Observatorio de Deuda Social Argentina: Agustín Salvia ([email protected]) La Nación , Empleos, 13/08/06, p.1

Subsistema de control

Se implementa a través de un banco de datos y sistemas de informaciones de recursos humanos y de un sistema de auditoría de recursos humanos. Es el análisis de las políticas y prácticas de personal de una organización y evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para el mejoramiento. Se alimenta de una base de datos que le brinda información sobre: • Cantidad de empleados, porcentaje de rotación, cantidad de admisiones, de accidentes, etcétera. • Calidad: métodos de selección utilizados, desempeño, evaluación de entrenamiento, etcétera. • Tiempo: rapidez de integración del personal admitido, permanencia promedio, etcétera. • Costo directo o indirecto de la rotación del personal, de los accidentes de trabajo, de los beneficios sociales, relación costo-beneficio del entrenamiento, etcétera. La auditoría de recursos humanos puede evaluar: • Resultados: que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados como efectos de la administración vigente. • Programas: que incluyen prácticas y procedimientos detallados de esos programas. • Políticas: tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas. • Filosofía: de la administración, sus prioridades de valores, objetivos. • Teoría : hipótesis que explican y relacionan filosofías, políticas, prácticas y continuos problemas.

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El plan de auditoría debe comprender la revisión y análisis de los contenidos de todos los subsistemas de administración de recursos humanos a los que nos hemos referido en este punto y debe formalizarse en un informe que contenga el alcance, la situación actual con los errores o falencias detectados y las recomendaciones para poder corregirlos. 4. Observe el medio en el que usted actúa y ubique por lo menos tres organizaciones con propósitos diferentes. Establezca las similitudes y las diferencias desde el punto de vista del tratamiento de los recursos humanos.

C HIAVENATO , I. (1994), Administra- ción de Recursos Humanos , Capítulos 4 a 16, McGraw Hill, Colombia, pp. 106 a 506.

R OBBINS, S. Y COULTER , M. (2005), Administración , Capítulo 12, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 280 a 309.

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5 Sistema de información y control Objetivos Completadas las lecturas de la presente Unidad y realizadas las actividades que se proponen, el alumno estará en condiciones de: • • • • •

Diferenciar el concepto de dato y de información y apreciar su integración sistémica. Reconocer el rol de las tecnologías de procesamiento y comunicación como soporte de los sistemas de información. Valorar la contabilidad como sistema de información financiera y de resultados y como base del control presupuestario. Distinguir distintos tipos tradicionales de control: de gestión y operativo. Conocer el contenido del cuadro de mando integral y de las distintas perspectivas que integra. Reconocer su valor como sistema de gestión estratégica.

5.1. Sistema de información En el presente apartado partiremos de los conceptos de dato y de información para luego comprender el concepto de un sistema de información y el rol que cumple la tecnología en la captura, procesamiento y transmisión de la información. También, retomando las descripciones de los procedimientos típicos de la Unidad 3, veremos cómo la contabilidad integra la información de toda la operatoria de la empresa y la refleja en una posición económicofinanciera, susceptible de la desagregación necesaria para evaluar la gestión de una empresa. 5.1.1. Dato, información y sistema de información

Cuando tratamos, en el apartado 3.3., los procesos y en particular los procedimientos administrativos, afirmamos que la información es la materia prima de lo administrativo; también vimos que los procedimientos comprendían, además del flujo de tareas, el flujo de información. En efecto, no puede pensarse que las funciones administrativas de planeamiento, dirección y control puedan llevarse a cabo sin la información necesaria. En algunos casos, la información necesaria, como vimos al referirnos al planeamiento estratégico en la Unidad 2, provendrá de afuera de la organización al tiempo de evaluar amenazas y oportunidades, pero simultáneamente requeriremos información interna para considerar las debilidades y 187


fortalezas propias. Definidas la estrategia y las políticas, se convertirán a su vez en la información necesaria para el planeamiento táctico; así, el pronóstico de ventas a lograr por la puesta en práctica de la estrategia elegida indicará el nivel de actividad a tener en cuenta en los demás programas. Ya en el plano de dirección o conducción de personal, el gerente y en general la línea media de la organización, partirán de la información provista por los programas para orientar sus decisiones y lograr que se realicen las operaciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos por la cúspide estratégica. Finalmente, los resultados de las operaciones serán medidos y evaluados respecto de lo programado: la función de control que desarrollaremos en los puntos 5.2 y 5.3. Veamos como se concatenan datos e información para integrarse en un sistema de información y cuáles son los requisitos que éste debe cumplir. Dato e información

Los datos constituyen la materia prima de la información ya que se trata de representaciones simbólicas asignadas a ciertos atributos de las personas, objetos, derechos, eventos, etc. –entidades– que integran la realidad de las organizaciones. En una organización hay inmuebles, muebles, empleados, derechos, obligaciones, etc. Todas estas entidades tienen existencia real, y para cada una de ellas hay una representación simbólica. Para cada inmueble, por ejemplo, hay un número de inventario o un domicilio; para cada empleado, hay un número de legajo; para cada derecho u obligación hay imputaciones contables, importes, etcétera. Del mismo modo, hay representaciones simbólicas no sólo de lo que existe en la organización, sino también de lo que sucede en ella. Por ejemplo, sucede que se realiza una venta al contado. Esa venta, en el mundo físico real, implica la entrega de una mercadería y la percepción de moneda o cheques. En el mundo de las representaciones simbólicas, esa venta generará un número de factura, un número de artículo, un número de vendedor, un importe ❘❚❚

percibido, etc. (SAROKA y COLLAZO, 1996: 6).

❚❚❘

El dato, como representación de un atributo de entidades o hechos, debe ser interpretable y comunicable. Un dato o conjunto de datos se convertirá en información en la medida que tenga significado para una persona; para ser comunicable, esa significación deberá ser compartida por el emisor y el receptor de la información. Lo dicho no significa que tenga igual significado para todos. Por ejemplo, un número sin ninguna otra información adicional puede significar un importe, un número de comprobante o una cantidad de determinado producto; puede ser que ese dato tenga un sentido tácito para dos interlocutores determinados, pero para ser comunicable requerirá de un atributo adicional. En las empresas existen elementos y operatorias comunes y por lo tanto existe la posibilidad de intercambiar datos con un significado común, es decir, información. Sin embargo, cada organización puede asignar significados propios a ciertos elementos; de allí la necesidad de una mayor estandarización si la información debe ser transferida a terceros. 188


Veamos ahora algunos de los atributos asociados a la información: • Pertinencia:

Ackoff (1992) dice que los ejecutivos sufren de una sobreabundancia de información no pertinente; la sobrecarga de información innecesaria puede eliminarse mediante el filtrado y la condensación de datos, pero fundamentalmente si el diseño del sistema de información parte de la necesidad del usuario y no de la libre interpretación del analista. Toda información debe satisfacer una necesidad. • Relación costo-beneficio : la información es un recurso económico para la organización y, por lo tanto, tiene un valor y un costo. La regla será que el costo de obtener una información o simplemente información adicional para tomar una decisión no debe superar el mayor valor que aporte; en la valoración de la información obtenida también estará presente la pertinencia, si hay sobreabundancia de información los costos de obtenerla no tendrán justificación. • Oportunidad: la información fuera de tiempo pierde pertinencia y se torna antieconómica; la información deberá estar disponible en el momento en que se la necesite. Con la tecnología actual, la forma de captura, administración y transmisión de datos permite el procesamiento en tiempo real; la prevención debe focalizarse en las fallas técnicas o de seguridad. • Calidad de la información: aquí la cuestión radica en la confiabilidad de la información que servirá de base a la toma de decisiones; ésta depende de la calidad de los datos primarios y en menor medida de los mecanismos de captura y de procesamiento. La exactitud de la información como requisito de las transacciones puede admitir cierto margen de tolerancia cuando se asciende en la jerarquía y en la medida en que no afecte las decisiones. Sistema de información

Retomando lo visto en el apartado 1.1.3. de la primera unidad, recordemos la definición de sistema de Schoderberk como un conjunto de objetos relacionados entre sí que forman una totalidad. Asimismo, vimos que ese con junto tiene sentido en la medida que persigue una finalidad común y que para lograrlo –en el caso de los sistemas abiertos– supone un ciclo de entrada, proceso y salida. Aplicado el concepto al tema de la información, podríamos definir un sistema de información como el conjunto de elementos humanos y tecnológicos necesarios para transformar los datos en la información necesaria para la toma de decisiones y el control en una organización .

Dentro de la organización, el sistema de información cumple un oficio análogo al del sistema nervioso en el animal. Está formado por componentes que llevan a cabo funciones tales como la captación, clasificación, trasmisión, almacenaje, recuperación, transformación y presentación de la información. Su propósito básico estriba en proporcionar información a fin de tomar decisiones ❘❚❚

y proceder a su coordinación (E MERY, 1972: 38).

❚❚❘

Las distintas formas de interrelacionar tareas, información y decisiones que analizamos en la Unidad 3 nos indican que el sistema de información está superpuesto a una trama formal subyacente en la estructura y los procedi189


mientos y como tal, representa un sistema diseñado para proporcionar información a los distintos puntos de decisión dentro de la organización. Estos canales formales son los reconocidos explícitamente, pero no excluyen los informales que completan el sistema de información global. Retomando la clásica referencia de Emery diremos que más allá de la diversidad de los sistemas de información puede encontrarse en todos ellos un conjunto común de funciones básicas cuyo análisis resultará útil. • Recolección de datos :

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esta función consiste en capturar los datos que refieren a los entes o acontecimientos de la organización y de su ambiente. Los datos se originan en toda la organización, pero el grueso proviene del núcleo operativo donde se realizan las transacciones; así, por ejemplo, una venta requerirá, como mínimo, que se registre la fecha, el nombre del cliente, el ítem vendido y el precio. Los medios de captura varían desde la simple anotación manual a la lectura de caracteres ópticos o magnéticos. Clasificación de datos: supone el ordenamiento de los datos en conjuntos homogéneos atendiendo a la forma en que luego serán consultados. Retomando nuestro ejemplo de ventas, los datos referentes a las mismas podrán organizarse para saber cuánto se ha vendido de un producto, cuánto se ha vendido en una zona determinada o cuánto se ha vendido a un cliente en particular. Compresión: esta función tiene por objeto reducir el volumen de datos capturados pero sin comprometer la información que se desea obtener. La reducción puede lograrse por filtrado de datos o detalles no significativos (por ejemplo, la hora en que se efectuó la venta cuando interesa el total de ventas diarias); por agregación de datos (cuando las ventas diarias se acumulan por mes para su comparación con el presupuesto); o por el uso de medidas estadísticas (por ejemplo, el porcentaje de ventas de un producto sobre la venta total). Archivo: representa la conservación de los datos como una función de memoria que puede ser evocada en cualquier momento; aquí cumple una función importante el medio y el orden en el cual se guardan los datos. El desarrollo de la computación ha permitido el almacenamiento de grandes cantidades de datos y su fácil acceso constituyendo verdaderos bancos de datos. Aquí resultan fundamentales las medidas que aseguren la conservación de los datos y su recuperación. Procesamiento : la transformación de una entrada en una salida es el centro de todo sistema de información; es decir, la forma en que los datos son transformados en la información de salida requerida. Esa transformación que hoy la tecnología permite realizar en tiempo real, implica clasificaciones, cálculos, agregaciones, relaciones con datos existentes en archivo y toda otra operación necesaria para suministrar información o posibilitar una transacción: retiro de un cajero, compra por Internet, etcétera. Transmisión : esta función significa la comunicación entre puntos distantes. El traslado de soportes físicos –papel, disquetes, CD, DVD, pen dri- ves, etc.– ha sido reemplazado por la comunicación entre computadoras. Sin duda, un caso paradigmático lo constituyen las redes de alcance global como Internet. La revolución de las comunicaciones es lo que ha facilitado el procesamiento centralizado de datos generados en lugares diversos y su procesamiento en tiempo real.


Cuando las distintas funciones –recolección, clasificación, archivo, etc.– se realizan manualmente ¿se puede hablar de un sistema de información?

5.1.2. Tecnología de procesamiento y de comunicación

En el apartado anterior, cuando hablamos de los atributos asociados a la información y de las funciones de los sistemas administrativos, vimos la importancia de la tecnología informática y de comunicaciones en relación con dichos conceptos. Estas tecnologías no sólo potencian los sistemas de información; al hacerlo permiten transformar la naturaleza misma de los negocios e, incluso, reestructurar sectores económicos y crear otros nuevos. Gran parte de las transformaciones que comentamos y que están modificando nociones básicas como el tiempo y la distancia no serían posibles sin el aporte transformador de la informática; sin su grado de desarrollo actual no existirían redes de datos, máquinas interactivas, comercio electrónico, oficinas y ❘❚❚

aulas virtuales, ni mercados financieros globalizados (G ILLI et al, 2000: 48). ❚❚❘

Evolución del uso del recurso tecnológico

Veamos cómo fue evolucionando este recurso a través del tiempo. En una primera etapa surge la aplicación de tecnología al procesamiento de datos; comienza con máquinas tabuladoras de capacidad limitada. El aumento de la capacidad de procesamiento y de la velocidad hacen que la tecnología se vuelva más compleja y su uso queda exclusivamente en manos de los especialistas. En la década de 1960 los equipos de computación de grandes dimensiones ingresan en las empresas con requerimientos excepcionales de infraestructura y manejo reservado a los expertos del departamento de procesamiento de datos. La nueva tecnología tiene por objeto reducir costos y tiempo de procesamiento y, en consecuencia, se procesan tareas de gran volumen como la facturación, la liquidación de sueldos, la contabilidad, etc. Los departamentos responsables de dichas tareas pasan a ser usuarios.

G.5.1.

"El enfoque PED [procesamiento electrónico de datos] concentra la atención en la tecnología de equipos de computación (hardware ) y programas para manejarlos (software ) " (SAROKA y C OLLAZO, 1996:149).

Tomado de BLOCH, 1990: 49. 191


"En las organizaciones que se encuentran en la etapa SI [sistemas de información], el soporte físico (hardware ) y el soporte lógico (software ) son considerados como herramientas que constituyen un gasto necesario para procesar datos que alimentan el sistema de decisión" (S AROKA y COLLAZO, 1996:150).

"El enfoque ARI [administración de recursos informáticos] considera a los recursos informáticos como una fuente de oportunidades para generar ventajas competitivas" (S AROKA y C OLLAZO , 1996:150).

En una etapa posterior, la aplicación se extiende a otras tareas operativas y administrativas con el consiguiente desarrollo del área informática pero con escasa coherencia en cuanto a asignación de prioridades y optimización en el uso de recursos. Recién en la década de 1980, cuando los grandes equipos pierden la exclusividad frente a la aparición de las computadoras personales, el uso de la tecnología informática se extiende a todas las áreas de la organización y su manejo pasa a manos de los usuarios. La nueva circunstancia hace propicia la aparición de una nueva concepción en el uso de la computadora: el enfoque de los sistemas de información. Ya no se trata sólo de procesar operaciones sino de utilizar la información para la toma de decisiones en los distintos niveles de la organización; aumentan las aplicaciones en línea y el procesamiento distribuido. El sistema de información se asienta en la comprensión de la empresa total, y los atributos de pertinencia, calidad, oportunidad e integración son especialmente valorados. En la década de 1990, la tecnología pasa a ser un importante recurso de las empresas que buscan ventajas competitivas. En efecto, los nuevos avances tecnológicos aportan, según Hammer y Champy (1994), computadoras de alto rendimiento, sistemas expertos y de apoyo a las decisiones, redes de telecomunicaciones, computadoras portátiles, identificación automática y tecnología de rastreo, entre otras. La tecnología pasa a formar parte de los factores a evaluar para la formulación de la estrategia, como oportunidad o como amenaza y también como fortaleza o debilidad. En consecuencia, la dirección participa activamente en las decisiones acerca de la tecnología, que pasa a considerarse como un recurso que genera oportunidades de negocio y por lo tanto el gasto en tecnología pasa a considerarse una inversión. Hacia la empresa virtual

Las primeras computadoras y la tecnología asociada fueron utilizadas respetando los paradigmas organizacionales tradicionales: división del trabajo, jerarquía, centralización, etc. La tecnología actual, especialmente en materia de integración de redes y de comunicaciones, está reinventando la organización en términos de cargos ampliados, relaciones horizontales, descentralización y, especialmente, conexidad entre áreas funcionales y entre la organización y sus clientes y proveedores. La denominada era de la información caracterizada por la escala global, la segmentación del mercado y los vínculos virtuales entre clientes y proveedores ha transformado la empresa a partir de nuevas aplicaciones como las que reseñaremos brevemente: • Redes de datos digitales :

esta forma de conexión, potenciada por la posibilidad de transmisión combinada de voz y datos, permite la conexión de usuarios distantes con la red central, por ejemplo, a través de módems o servidores de acceso remoto. • Sistemas de información integrales: identificados con la sigla ERP ( Enterpri- se Resource Planning ) y que permiten el procesamiento integrado de todas las operaciones de la empresa y el acceso y conexión desde las distintas áreas funcionales y el uso de una única base de datos compartida. • Producción asistida por nuevas TIC : la disposición de un software específico permite el diseño asistido por la computadora (CAD, Computer Assis- 192


ted Design), la realización de ensayos e incluso la programación de los robots de la línea de producción (CAM, Computer Assisted Manufacturing ).

Además, la tarea puede realizarla el experto desde su propia casa. • Máquinas de autogestión: las primeras se introducen en la década de 1980 permitiendo al usuario obtener en forma rápida dinero de un cajero y acceder en forma directa a la información sobre su cuenta y otras ofertas de servicios. Su aplicación se ha extendido a otros usos como la compra de pasajes, tiques de estacionamiento, consulta de estado de trámites, etcétera. • Comercio electrónico: consiste en la compraventa de productos, servicios o información a través de Internet; la aplicación se ha ido extendiendo en la medida en que han dado confianza al usuario. Las empresas que quieran incursionar en esta modalidad deben entender que no significa sólo crear un sitio en la red; deben contar con el soporte necesario para que el cliente pueda concretar la operación y para asegurarle que el producto o servicio será entregado en tiempo y forma. Hammer y Champy (1994:107) van más allá; dicen que la empresa que pueda visualizar el cambio tecnológico antes de que la tecnología esté operable, obtendrá una ventaja significativa sobre sus competidores: "Las compañías listas pueden estar pensando cómo van a utilizar una tecnología mientras que los inventores están todavía perfeccionando sus prototipos".

Los 25 años de la PC

El teléfono celular ya desplaza a la computadora No muchas personas de 25 años pueden afirmar razonablemente que han cambiado el mundo. La computadora personal de IBM, lanzada en 1981, que celebrará su 25° aniversario en agosto, es una rara excepción. Se han lanzado otras computadoras personales anteriormente; pero fue la de IBM la que terminó definiendo el estándar alrededor del cual más tarde se unió una nueva y vasta industria. La empresa rápidamente perdió el control de su propia creación y permitió que otros se llevaran los beneficios. Pero dejando a un lado lo que la PC ha hecho por la fortuna de compañías particulares, demos un paso atrás y consideremos lo que ha hecho por la humanidad. El logro más evidente ha sido ayudar a que las computadoras fueran más económicas, más ampliamente accesibles y más útiles que nunca. Antes de su aparición, las computadoras de diferentes fabricantes eran mayormente incompatibles entre sí. La estructura de la PC no era perfecta, pero su adopción como estándar industrial posibilitó la existencia de economías de escala, tanto en lo referido a hardware como a software. Esto, a su vez, redujo los precios y permitió que se democratizara la informática. Su estructura flexible y multipropósito la ha transformado en una plataforma en la cual se han incubado nuevas tecnologías, desde llamadas de voz por Internet hasta la posibilidad de compartir archivos en forma simultánea. Además, se ha transformado en la última década principalmente en un instrumento de comunicación gracias al crecimiento de Internet. La comunicación económica, veloz y global, el comercio online, la capacidad de encontrar respuesta a casi cualquier interrogante en la red usando un motor de búsqueda y muchas otras maravillas de Internet son todas secundadas por la amplia disponibilidad de las económicas y poderosas PC. 193


Aunque tiene sus méritos, también tiene sus fallas. Su flexibilidad ha demostrado ser tanto una fortaleza como una debilidad: impulsa la innovación, pero a costa de la complejidad, confiabilidad y seguridad. Para aquellas personas del mundo en desarrollo, son demasiado voluminosas, costosas y consumen mucha energía. Cuando se trata de extender los beneficios de la tecnología digital (principalmente el acceso fácil y económico a la información) a todas las personas del mundo, tal vez no sea la mejor herramienta para el trabajo. Sin embargo, observando las calles de casi cualquier ciudad, se ven personas que sujetan diminutas computadoras de bolsillo más conocidas como teléfonos celulares. Incluso los aparatos básicos ya tienen navegadores de Internet simples, calculadoras y otras funciones. Son más económicos, más simples y más confiables que las PC, y la combinación de planes de facturación prepagos y los planes microcrediticios ya los están colocando en manos de incluso las personas más pobres. No cabe duda de que la PC ha democratizado la informática y ha desencadenado la innovación, pero es el teléfono celular el que hoy en día parece tener más posibilidades cumplir el sueño de la computadora personal.

Traducción de Ángela Atadía de Borghetti La Nación , 29/7/06

GILLI J. J. et al (2000), Diseño y efec-

tividad organizacional , Capí-

Imagine posibles innovaciones tecnológicas aplicables a los sistemas de información.

tulo 2, Ed. Macchi, Buenos Aires, pp. 47 a 52.

5.1.3. La contabilidad como sistema de información y de control

Independientemente de las reglas técnicas y legales que la regulan, la contabilidad constituye en sí un sistema de información que capta y procesa datos referidos a las transacciones de una empresa y a las variaciones de su patrimonio. Como tal, podemos considerarla como una parte importante del sistema de información general de una empresa o ente. En materia de contabilidad existe una distinción tradicional entre la contabilidad financiera y la gerencial. La primera –según la descripción anterior– tiene como objetivo principal proveer de información a terceros –accionistas, bancos, entidades gubernamentales y público en general–, pero las personas que están a cargo de la gestión de la empresa también necesitan de la información financiera y, en muchos casos, de información adicional elaborada de acuerdo con sus necesidades. La contabilidad gerencial parte de requerimientos específicos de los gerentes utilizando, en la medida de lo posible, la información que brinda la contabilidad financiera. Los vocablos contabilidad financiera y contabilidad gerencial no son descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de contabilidad es financiera en el sentido de que todos los sistemas contables utilizan términos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera (A NTHONY , 1982: 1). ❚❚❘ ❚❚

La estructura de la contabilidad financiera está en los fundamentos de toda clase de contabilidad ya que consiste en unos pocos conceptos y principios

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básicos; una cierta terminología y un conjunto de relaciones entre elementos que comprende el sistema contable. El sistema de información contable

Cuando describimos los procedimientos correspondientes a las operaciones típicas de una empresa –compras, producción, ventas y pagos– vimos que en todos los casos la secuencia de operaciones terminaba en el sector de Contaduría donde se registraban las operaciones. Se cumple entonces una de las primeras funciones de un sistema de información: la recolección de datos. Cada una de las transacciones realizadas en la empresa genera un con junto de datos que son registrados por la contabilidad; en el caso de la operación de compra los datos se referirán al tipo de bien adquirido, al importe de la operación y al nombre del proveedor. Esa registración, que llamaremos primaria, se realiza en el subdiario de compras. Posteriormente, cuando cancelemos la deuda con el proveedor, el registro se realizará en el subdiario de pagos o de bancos según la denominación de cada empresa. Simultáneamente a la registración primaria, cada uno de los registros da lugar a la imputación en una cuenta o rubro contable –patrimonial o de resultados– cumplimentando la función de clasificación de datos. Esa imputación permitirá posteriormente cumplir con la función de compresión de datos por agregación de operaciones similares, lo cual facilitará, por ejemplo, tener totales de compras en un período determinado o por proveedor. Para completar el proceso contable, a partir de la clasificación y compresión de datos se efectúa el registro – función de archivo– de acuerdo con el mecanismo de la partida doble y según las normas legales y profesionales que regulan la obtención de información contable. La información así registrada posteriormente será procesada para su presentación en los estados patrimonial y de resultados. Estos estados permitirán exhibir el resultado de las operaciones del ente durante un período determinado –usualmente un año– y la posición patrimonial al fin de dicho período. Ventajas y limitaciones del sistema contable El sistema de información contable dejó de ser un simple instrumento de procesamiento de datos con el fin de cumplir requisitos legales, para transformarse en un instrumento necesario para la toma de decisiones y el control en los niveles operativo, administrativo y de gestión estratégica (F ERNÁNDEZ DURÁN, 1997:31). ❚❚❘ ❚❚

El estado patrimonial o balance general, como también se lo denomina, muestra la naturaleza y cantidad de los recursos económicos del ente en un momento determinado, los derechos de los acreedores y la participación de los dueños o accionistas en la propiedad de dichos recursos. El estado de resultados o cuenta de ganancias y pérdidas, según una antigua denominación, proporciona un resumen de los distintos hechos y factores que dieron lugar a un aumento (ganancias) o disminución (pérdidas) de los recursos económicos del ente durante un período determinado de tiempo.

El profesional deberá valorar el potencial del sistema de contable, más allá del cumplimiento de las obligaciones formales. En efecto, un buen uso de la información contable puede servir de soporte de las decisiones de gestión; veamos algunas de esas ventajas: Se basa en la partida doble, en un conjunto de normas técnicas y de control interno tendientes a asegurar la confiabilidad de la información y representa una ventaja comparativa respecto de la información extra contable. • El plan de cuentas, si bien responde a una apertura fija de rubros similar para todo tipo de empresas, admite una desagregación que permite utili•

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zar los datos de la contabilidad financiera para la toma de decisiones y la evaluación de la gestión. • En términos generales, el análisis de los estados contables es la base del control de gestión ya que permite comparar la información de la contabilidad financiera con la de períodos anteriores o respecto de ciertos estándares. Los aspectos a evaluar se centran en el rendimiento sobre la inversión y en la solidez de la posición financiera: índices de liquidez, plazo de cobranzas, rotación de inventarios, endeudamiento, etcétera. Es cierto –como dicen muchos autores– que la contabilidad es más que un simple instrumento de procesamiento de datos con el fin cumplir con los requisitos legales pero, en la práctica, muchos empresarios no aprecian las ventajas comentadas y consideran la contabilidad como una exigencia formal, una cuestión técnica de contadores y, en consecuencia, no usan la información contable para la toma de decisiones y el control. Esta subutilización de la información contable como apoyo a la gestión del ente se debe en muchos casos a que ésta no cumple con los requisitos que mencionamos en el título anterior, lo cual constituye una limitación. Por ejemplo: No es pertinente, ya que privilegia las exigencias normativas frente a las necesidades del usuario. Muchas veces estas necesidades podrían satisfacerse simplemente con un adecuado plan de cuentas. • No es económica por las exigencias técnicas y legales que se vuelven cada vez más complejas, especialmente en el caso de las sociedades que hacen oferta pública de sus acciones. En el caso de las empresas PyMES, la contabilidad puede parecer gravosa por el costo de la tecnología y del trabajo profesional que requiere o, simplemente, por el preconcepto del empresario de tomar lo administrativo como un gasto. • No es oportuna ya que el procesamiento no se realiza en tiempo real. Hoy la tecnología permite la captura, clasificación y registro en tiempo real, aun cuando las transacciones se realicen descentralizadamente y a distancia, pero el análisis y procesamiento posterior para cumplimentar los requisitos de presentación de los estados contables demoran la salida de información final. • No es confiable; la calidad de la información contable depende del adecuado diseño del sistema en sí, del cumplimiento de las normas de control interno y de la tecnología utilizada para el procesamiento. Aquí se revela la importancia de la función de Contaduría y de Auditoría asociadas al procesamiento y el control de la información. •

El control interno es un sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como marco de referencia a las decisiones atendiendo a los objetivos y valores de la organización y procurando específicamente tres aspectos: la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la información y la protección del patrimonio (GILLI et al , 2000:43).

GILLI, J. J. et al (2000),

Diseño y efectividad organizacional , Capítulo 4, Ed. Macchi, Buenos Aires, pp. 123 a 133.

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1. a. Proponga ejemplos de datos que se integren para conformar una información relacionada con alguna de las transacciones típicas de una empresa. b. Describa el sistema de información correspondiente a una operación de venta a crédito, señalando en cada caso: cómo se efectúa la recolección de datos, cómo se clasifican éstos, cómo pueden comprimirse, cómo se registran o archivan y finalmente cómo se transmiten.


5.2. El proceso de control Partiremos aquí de la definición de control y la completaremos con los requisitos que deben cumplir los controles, la diferenciación por niveles dentro de la organización y los elementos de control que se utilizan en la práctica. Pasaremos luego a analizar las distintas etapas del proceso de control. Otro punto a analizar será el concepto de control de gestión, su evolución a través del tiempo y los distintos instrumentos de control que se incluyen dentro de esta denominación. El punto se cierra con la visión integradora que propone Amat. 5.2.1. Concepto y etapas del proceso de control

Para Blanco Illescas (1994), el control es: Un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan. Controlar significa guiar los hechos para que los resultados coincidan o superen a los deseados (B LANCO ILLESCAS, 1994: 61). ❚❚❘ ❘❚❚

Según Amat (1993), el control –ya sea poco o muy formalizado– es fundamental para asegurar que todas y cada una de las actividades de una empresa se realicen de la forma deseada y contribuyan a la consecución de los objetivos globales. Dentro del concepto de control se pueden distinguir dos perspectivas claramente diferenciadas: en primer lugar, una perspectiva limitada de lo que significa el control en la organización, centrada en el cálculo contable del resultado; y en segundo lugar, una perspectiva más amplia del control que no sólo considera los aspectos financieros sino también el contexto en el que se realizan las actividades y, en particular, los aspectos ligados al comportamiento individual, a la cultura organizativa y a la adaptación al entorno. Entonces, desde una perspectiva limitada se puede entender el control como el análisis a posteriori y en términos monetarios de la eficacia de la gestión de los diferentes responsables de la empresa en relación con los resultados que se esperaban conseguir o los objetivos que se habían predeterminado. En esta modalidad, el control se realiza en forma racional y aisladamente de su contexto (personas, cultura, entorno) y se realiza a partir de la comparación de los resultados obtenidos respecto de los previstos. No obstante, desde la perspectiva más amplia señalada, se puede considerar que el control se ejerce a través de diferentes mecanismos que no miden solamente el resultado final obtenido sino que también –en especial– tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente para alcanzar los objetivos de la organización. No sólo es realizado a posteriori sino permanentemente; no se limita únicamente a los aspectos técnicos de su diseño sino que debe adecuarse tanto a la cultura de la organización como a las personas que forman parte de la empresa; no se debe centrar exclusivamente en el resultado sino que ha de realizarse de forma flexible considerando el proceso de control como un mecanismo de motivación. Para Álvarez (1996), el control –que es la última etapa de las funciones de la administración– consiste en medir el progreso hacia los objeti-

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El control consiste en medir el progreso hacia los objetivos. Es un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan (ÁLVAREZ, 1996:381).

vos y asegurarse de que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes determinados. El control también implica tomar las medidas correctivas para alcanzar los objetivos previstos, medir los logros, comparándolos con los estándares fijados en las planificaciones y una evaluación del desempeño global de la organización y de cada uno de sus miembros, sin tomar esto como una especie de vigilancia de las personas que realizan las tareas asignadas. Para Drucker (1998), la palabra controles no es el plural de la palabra control. Tienen significados distintos. Los sinónimos de los controles son la medición y la información; el sinónimo de control es la dirección. Los controles se relacionan con los medios, el control con un fin; los controles tratan con hechos ocurridos, el control se ocupa de las expectativas, es decir, del futuro. Los controles son analíticos y se interesan en lo que era y en lo que es; el control es normativo, y se ocupa de lo que debería ser. En una empresa, según este autor, los controles tienen tres características principales: • Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales :

el acto de medir no es ni objetivo ni neutral; es subjetivo y, necesariamente, tiene cierta tendencia. Cambia tanto el hecho como el observador, pues modifica la percepción de éste. Los controles determinan metas y valores, no son objetivos, son inevitablemente morales. Se debe partir de la comprensión de que los controles crean visión. Modifican tanto los hechos medidos como al que los observa. Dotan a los hechos no sólo de sentido sino de valor. Entonces, el problema fundamental no es cómo controlamos sino cómo medimos en nuestro sistema de control. • Los controles necesitan centrarse en los resultados : como la empresa existe para contribuir a la sociedad, la economía y el individuo, los resultados se generan externamente –en la economía, en la sociedad, en el cliente. El cliente es quien genera la ganancia, mientras que las actividades que se realizan dentro de la empresa representan costos. • Se necesitan controles para los hechos mensurables y para los no mensurables: los primeros son las cosas que ocurrieron y son acontecimientos

exclusivamente internos; los segundos se refieren a lo externo, lo intangible, que es más o menos difícil de medir según el grado de complejidad del entorno. Especificaciones de los controles

Siguiendo a Drucker, los controles deben satisfacer siete especificaciones: • Deben ser económicos : el control sigue un principio de economía, vale de-

cir que cuanto menor es el esfuerzo necesario para obtener control, me jor el diseño del control; cuanto menor el número de controles necesarios, más efectivos serán. La incorporación de más controles no mejora al control, genera confusión. • Deben ser significativos : los hechos que se midan deben ser significativos en sí mismos. • Deben ser apropiados : para el carácter y la naturaleza de los fenómenos medidos, es decir, debe exponer los hechos medidos en una forma estructuralmente válida. 198


• Deben ser congruentes :

con los hechos medidos. El administrador tiene que saber cuándo el criterio de "aproximación" es más exacto que una cifra elaborada con gran detalle; necesita saber que "más grande" o "más pequeño", "antes" o "después", "ascendente" o "descendente", son términos cuantitativos, y a menudo más exactos e incluso más rigurosos que algunas cifras específicas. • Deben ser oportunos : la dimensión temporal de los controles deben corresponder al alcance temporal del hecho medido. • Deben ser sencillos : los controles complicados no son eficaces. Son fuente de confusión. Desvían la atención de lo que debe controlarse hacia la mecánica y la metodología del control. Muchas veces se hace necesaria la opinión del usuario. • Deben ser operativos : es necesario que la acción sea su eje. Su propósito debe ser la acción más que la información. Los controles siempre deben llegar a la persona capaz de iniciar una acción de control. Su primer destinatario es el gerente o el profesional que puede adoptar medidas en virtud de su posición en el flujo de trabajo y en la estructura de decisión. El control final de las organizaciones reside en las decisiones de sus miembros. Un sistema que no concuerde con este control verdadero será, por consiguiente, ineficaz. Cuando se diseñan los controles de una organización es necesario comprender y analizar el control real de la empresa, las decisiones de sus miembros. De lo contrario, se diseña un sistema que no permite obtener control. Se debe comprender que incluso el más poderroso "tablero de instrumentos", con sus computadoras, la investigación operativa y la simulación, es secundario comparado con el control invisible y cualitativo de cualquier organización humana, sus sistemas de recompensas y castigos, de valores y tabués (DRUCKER , 1998: 343).

Niveles de control

Según Álvarez (1996), en correspondencia con los niveles de decisión vistos oportunamente en la Unidad 2, apartado 2.1.2, hay tres niveles de control: Control posicional: • Relaciones con el mercado • Relaciones con la competencia • Relaciones con el entorno económico • El potencial de la organización Control de gestión: • Control de relaciones entre funciones • Control de procesos • Control de resultados de cada función • Control de asignación de recursos Control operativo: • Ejecución de tareas • Control financiero • Eficiencia

199


Como vimos anteriormente, el control está íntimamente relacionado con el planeamiento y la toma de decisiones. La relación entre ambas funciones y el nivel decisorio se muestra en el cuadro siguiente: G.5.2. NIVEL ORGANIZATIVO

TIPO DE PLANEAMIENTO

CONTROL

Institucional Gerencial Técnico

Estratégico Táctico Operativo

Posicional De Gestión Operativo

Tomemos la columna de control y analicemos las características de cada tipo. Control posicional

Consiste en el análisis de la situación relativa de la organización respecto de su medioambiente (requerimientos de los accionistas, demanda, fuente de recursos, etc.) En la práctica, no siempre se cuenta con información necesaria y confiable desde el exterior. Esta tarea requiere la capacidad de percibir el panorama total de la empresa y tomar decisiones respecto de la misma. La dirección será el nivel adecuado para hacerse cargo de este tipo de control. La evaluación deberá tener en cuenta el potencial y las debilidades, las oportunidades y los riesgos de la organización respecto de: • Comportamiento y requerimiento de accionistas. • Demanda de productos y actividad competitiva. • Fuentes de aprovisionamiento. • Mercado financiero. El control posicional no debe ser consecuencia de una reacción aislada y esporádica frente a un dato significativo, sino una tarea que la dirección debe ejercer en forma continua e integrada. Control de gestión

La coordinación de los recursos materiales y humanos de cada área de la organización corresponde al nivel gerencial, a fin de implementar las políticas necesarias. Esta tarea, que tiene que ver con el planeamiento táctico, se concreta en programas que, expresados en términos económicos y financieros, se integrarán al presupuesto. También corresponde a este nivel llevar a cabo la tarea de evaluar la gestión del área o departamento a su cargo. El proceso de control de gestión, que veremos con mayor detalle en el apartado 5.2.2., pretende evaluar estructuralmente el comportamiento de cada área de actividad y es, típicamente, un control por excepción que pone en funcionamiento decisiones no programadas cuando los programas en uso no dan resultados satisfactorios. Supone el cumplimiento de los siguientes pasos: • Medir el cumplimiento de un programa • Explicar los desvíos • Fijar responsabilidades • Generar la acción correctiva

200


Control operativo

Estará a cargo de los jefes o supervisores y consistirá, básicamente, en un sistema de alarma que permita la regulación casi en forma automática, que obligue a tomar una decisión ante cada desvío rápidamente. Su efectividad dependerá de disponer de información con tiempo suficiente para efectuar los ajustes necesarios antes de iniciar un nuevo ciclo de la operación, es decir, prácticamente, en tiempo real. Algunos aspectos que se controlan habitualmente son: • Inventarios • Carga de máquinas • Calidad del producto • Transporte • Recorrido de vendedores • Distribución • Pedidos de compras Elementos usuales

En el proceso de control se utilizan distintos tipos de indicadores que se definen atendiendo a las variables clave de la organización. Los indicadores de control muestran la adecuación del desempeño de cada departamento a las variables clave de la empresa. Debido a la complejidad de ésta y de su entorno, los indicadores de control posibilitan orientar a priori el comportamiento, y hacen factible la evaluación a posteriori de la eficacia de la gestión de cada uno de los responsables de cada departamento o unidad. Se distinguen dos tipos de indicadores: los financieros y los no financieros. Los primeros pueden obtenerse a partir de la contabilidad –por ejemplo, los relacionados con los costos, las ventas, el margen de utilidad, la rentabilidad del capital, la rotación del activo, el endeudamiento, etc.–. Los no financieros se obtienen de forma extracontable y pueden ser de difícil cuantificación. También existen indicadores cuantitativos y cualitativos; entre los cuantitativos podemos encontrar la cuota de mercado, la productividad, las unidades vendidas, las fabricadas, las unidades defectuosas, los nuevos clientes, etc. Entre los no cuantitativos o cualitativos se pueden mencionar la iniciativa, la creatividad, la motivación, la formación, la capacidad de resolución de problemas, la satisfacción de los clientes, etcétera. Biasca (1999) dice que para lograr un control adecuado los indicadores a elegir deben: • Reflejar la naturaleza y las necesidades del área y el nivel al cual ser virán. • Informar las desviaciones lo más rápidamente posible. • Predecir lo que puede suceder. • Mostrar las desviaciones en los puntos críticos. • Ser objetivos. • Ser flexibles. • Estar de acuerdo con la organización funcional, formal e informal de la empresa. • Ser económicos. • Ser comprensibles. • Indicar la acción correctiva a tomar. 201


Para posibilitar el proceso de adaptación de la organización a las demandas de su contexto es importante identificar las variables clave de la empresa en su conjunto y de cada centro de responsabilidad. Éstas orientarán la determinación de los indicadores que se deben seleccionar. Las variables clave son aquellas actividades relacionadas con el éxito de una unidad, que surgen como consecuencia del logro de sus objetivos. Tienen las siguientes características: • Permiten explicar el éxito o el fracaso de la empresa o unidad de negocios. • Pueden cambiar rápidamente sin que pueda predecirse la modificación. • Se miden parcial o totalmente. La búsqueda de las variables clave nos encamina hacia el logro de los objetivos de la empresa y nos permite mantener y mejorar la posición competitiva de la misma. Por ejemplo, una empresa de producción y venta de automotores puede fijar como variables clave: el diseño, el costo de producción, la resistencia de la mecánica, la organización de la red de concesionarios y las fórmulas de financiación. Una vez elegidas las variables clave, es importante seleccionar aquellos indicadores que permitan su evaluación y seguimiento. Por ejemplo, si tomamos como variable clave la motivación, el indicador podría ser la rotación del personal, el ausentismo, el porcentaje de llegadas tarde, etc. Se expresan a través de ratios, índices o porcentajes. Blanco Illescas (1994), por su parte, se refiere a áreas críticas en una organización; éstas pueden ser tangibles o intangibles y, por lo tanto, según el caso, medidas por indicadores cuantitativos o cualitativos. Ellas son: • Situación financiera: • • • • • •

rentabilidad, rotación de inventarios, costo del finan-

ciamiento, etcétera. Posición comercial: penetración en el mercado, ventas por líneas de productos, ventas por zonas, por vendedor, etcétera. Producción : por líneas de productos, por órdenes de producción, etcétera. Productividad: rendimiento de equipos, de mano de obra, de materiales, estructura de costos. Personal: cantidad y tipo de funciones, rotación, ausentismo, capacitación, sistema de remuneraciones, sistema de promoción. Servicio a clientes: grado de satisfacción; quejas, demoras en las entregas, sistema posventas. Relaciones con la comunidad: imagen corporativa, aportes a la comunidad, responsabilidad social, relaciones con el sindicato, etcétera.

Para cada una de ellas es necesario buscar los indicadores más significativos y estudiar su evolución mes a mes para analizar las diferencias y tomar la acción correctiva necesaria rápidamente. Etapas del proceso de control

En una primera aproximación al proceso de control podemos identificar tres fases básicas: la planificación, la información acerca de lo ejecutado y la evaluación resultante de comparar lo planificado con lo ejecutado.

202


Planificación

Un importante elemento del proceso de control es la definición de objetivos y, a partir de ahí, la realización del proceso de planificación. En este proceso se formulan los objetivos de la organización en función de una serie de aspectos ligados a las expectativas de evolución del entorno, las características de la organización, el resultado deseado, las expectativas de comportamiento de las personas, etcétera. Sin objetivos, explícitos o implícitos, el control no tiene sentido. Un objetivo representa una definición de hacia dónde quiere o debe orientarse la organización o una determinada unidad. Planificar supone decidir antes de comenzar a actuar: qué objetivos deben guiar el comportamiento y cómo y con qué recursos se conseguirán. El hecho de tener que decidir sobre los objetivos actúa como un mecanismo de control a priori , guiando así la conducta de los miembros de la organización. Al permitir comparar los resultados con los objetivos definidos inicialmente, el proceso de planificación permite la posterior evaluación del comportamiento individual y organizativo. Sistema de información

El resultado de la acción de los departamentos puede estar relacionado con diferentes aspectos: desarrollo del contexto general (económico, tecnológico, político, social, cultural, demográfico, etc.); evolución del contexto específico (mercado, competidores, proveedores, distribuidores, administración pública) y con la evolución de la empresa (aspectos financieros, comerciales, productivos, comportamientos individuales, etcétera). El diseño de un sistema de información estará en función de las variables que estén sujetas al control y se adecuará al tipo de empresa, fundamentalmente a las necesidades de información. Por ejemplo, en el caso de la producción puede resultar importante un determinado costo unitario y esto puede llevarse a cabo mediante un sistema de contabilidad analítica que cargue los costos de producción a cada unidad establecida como centro de responsabilidad.

Centro de responsabilidad es una unidad organizativa (división, sucursal, proceso, filiales, proyectos, etc.) que está dirigida por un representante en quien se han delegado determinadas funciones y en quien se ha descentralizado, en forma explícita, un determinado nivel de decisión.

Evaluación

Como consecuencia del establecimiento de indicadores de control, de la valoración de objetivos al comienzo del proceso, y de la medición de los resultados realmente obtenidos, puede lograrse el control que permite evaluar las acciones de cada unidad y de cada responsable. La existencia de una evaluación continuada y explícita, según Amat, permite mantener el nivel de exigencia y de compromiso, mantener la motivación y tomar decisiones correctivas que posibiliten la adecuación del funcionamiento organizativo a los objetivos de la empresa y el entorno. Para que la evaluación sea válida es necesario tener en cuenta que los objetivos iniciales han de ser realistas, la información que se utiliza se haya obtenido de forma objetiva, la interpretación de la información se haga con flexibilidad considerando los factores de diverso tipo que pueden haber influido en la actuación y que contribuya a reflexionar sobre las causas que han influido en el resultado obtenido y a actuar mediante oportunas medidas correctivas. Álvarez (1996) nos presenta una visión más detallada del proceso de control, distinguiendo las siguientes etapas: 203


• Establecer normas:

•

• • •

•

•

se refiere a la determinación de los criterios o de los estándares con los que se puedan evaluar los resultados. Los estándares representan la expresión de los objetivos fijados por la planificación. Establecer la fuente de datos para el control : se refiere a la recolección y concentración de datos que pueden provenir del sistema de información ya implementado o de otras fuentes de datos que será necesario determinar. Interpretar y valorar los datos : de acuerdo con criterios objetivos. Medir el desempeño: se comparan los estándares con lo realizado. La medición se refiere a los resultados obtenidos. Determinar las desviaciones: en función del paso anterior. Éstas pueden alcanzar a la estructura de la organización, al personal, a la dirección o a los objetivos. Corregir las desviaciones: el paso esencial de la acción correctiva es la determinación del problema o problemas que causan las desviaciones. Existen algunos que exigen una acción correctiva inmediata, y otros requieren una acción mediata que se oriente a una investigación de las causas de la desviación. Utilizar la información del control: permite retroalimentar el proceso y, en consecuencia, un proceso de planificación permanente.

5.2.2. Control de Gestión

Si bien nos hemos referido al tema cuando vimos los niveles de control, vamos a ampliarlo por considerar que la evaluación de la gestión es de vital importancia en las organizaciones. Amat nos brinda la siguiente definición. Se ha definido el control de gestión como el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa sea coherente con los objetivos de la dirección. ❚❚❘ ❘❚❚

Clasificación

En función de los mecanismos que utilice una empresa para adaptarse al entorno y asegurar el control interno, según Amat (1993), se pueden considerar cuatro tipos de control. Veamos una breve descripción de cada uno de ellos. • Control familiar :

es característico de las pequeñas empresas con un liderazgo personalizado del fundador, con una cultura paternalista, y un estilo de conducción muy personal, con una estrategia espontánea, una estructura centralizada y con sistemas de gestión poco formalizados. Se desarrolla bien en un entorno estable y simple. Predominan los indicadores de tipo cualitativo basados en la lealtad, la confianza. El sistema informativo está poco estructurado y muy centralizado. El control pone énfasis en el comportamiento humano. • Control burocrático: formalizado, basado en procedimientos aplicables en una empresa por lo general grande que conserva el tipo de estructura jerárquica piramidal, determinada por funciones, con limitada descentralización, donde casi no existe un concepto de estrategia, con una cultura y un 204


estilo de conducción paternalista, que se desenvuelve en un entorno algo complejo pero no hostil, no muy dinámico, con sistemas de gestión muy formalizados, con indicadores cuantitativos ligados a la eficiencia. El sistema de información está orientado a imputación de gastos y valoración de stocks y es centralizado. El control pone énfasis en los indicadores. • Control por resultados : hace hincapié en el sistema de toma de decisiones, característico de una empresa grande que se mueve en un entorno complejo, agitado y bastante hostil, con una cultura organizativa individualista pero dinámica, flexible a los cambios. Con una estrategia que pone énfasis en el mercado y en el corto plazo, con una estructura divisional muy descentralizada y con sistemas de gestión muy formalizados. Indicadores financieros de índole cuantitativos. Tienen un sistema de información orientado a los objetivos, un sistema de centros de responsabilidad, y toma de decisiones. Descentralizado, con énfasis en el análisis de mercado. El control pone énfasis en las desviaciones. • Control ad hoc : pone énfasis en las normas culturales. Es un tipo de control no formal ligado con el autocontrol que funciona bien en empresas generalmente pequeñas, en un entorno muy dinámico, relativamente hostil y complejo, con una estrategia orientada hacia el corto plazo y muy flexible, al igual que la estructura generalmente diseñada por proyectos, por unidades de negocio o matricial, con un estilo de conducción muy profesional. Utiliza indicadores cualitativos, tanto internos como externos. Tiene un sistema de información poco formalizado pero muy ágil, descentralizado, con énfasis en el mercado. El control pone énfasis en los procesos, la creatividad y la flexibilidad. 2. ¿En cuáles de estos cuatro sistemas de control considera usted que se aplicaría con más éxito el control de gestión? Fundamente brevemente.

Evolución

Teniendo en cuenta que la noción de control es susceptible de muchas y diferentes interpretaciones, los que lo han estudiado generalmente hacen hincapié en uno o más aspectos significativos que tienen que ver con un área de especialización. Dentro de este encuadre, según Amat, pueden considerarse cuatro corrientes, que enfocan el control desde distintas perspectivas y que son las que siguen: • La perspectiva racional :

se centra en el estudio de los sistemas de control y, en especial en la contabilidad de gestión, como instrumentos explícitos y formalizados cuya implantación permite alcanzar por sí misma la eficacia y la eficiencia de la organización. Es una mirada que proviene de la escuela clásica. Se le critica su excesivo mecanicismo. Puede presentar ventajas en un entorno estable y desde el enfoque interno cuando las tareas son rutinarias y la precisión es fundamental. • La perspectiva psicosocial del control : contribución que ha estado ligada a la teoría de las relaciones humanas y a la teoría de sistemas. Se basa en la creencia de que otorgar un mayor énfasis a las personas contribuye a hacer compatibles los objetivos individuales con los organizati205


vos y esto redunda en un aumento de la motivación intríseca y la capacidad de autocontrol de las propias personas. Existe una relación favorable entre los incentivos, tanto intrínsecos como extrínsecos, y el comportamiento individual. Se relaciona también con cierta flexibilidad en la toma de decisiones. • La perspectiva cultural del control : a partir del concepto de cultura desarrollado por la teoría de la organización, se centra en los mecanismos culturales que se utilizan para compensar las limitaciones de los sistemas de control y en el papel que juegan tanto este sistema como el del Departamento de Control en la creación de valores y en el cambio cultural. Incorpora una mayor comprensión de los valores organizativos. Se le critica el reduccionismo con el que considera a la organización al simplificar su complejidad y porque presta muy poca atención a los factores del entorno. • La perspectiva macrosocial del control : considera al entorno como sistema de control. Éste puede ser contemplado como la comunicación de una serie de valores y de ideales de comportamiento esperado y como la legitimación de unas relaciones de poder que están influidas muy directamente por el modelo ideológico, social y político de una determinada sociedad. En síntesis: el comportamiento está influido por el entorno social y cultural y el control es el resultado de ese entorno. Técnicas de control de gestión Control Presupuestario

Dentro de la primera perspectiva mencionada por Amat, puede encuadrarse el control presupuestario al que nos hemos referido brevemente dentro del contenido del apartado 2.3.3., toda vez que el presupuesto parte de estados contables como base para realizar las proyecciones periódicas. El control presupuestario es una herramienta importante del control de gestión y, como vimos, se refiere a la comparación, para un período determinado, entre las proyecciones presupuestarias y los resultados reales obtenidos a partir de la gestión de la organización. Lo planeado está reflejado en el presupuesto y lo realizado surge de la contabilidad. Este contraste permite determinar las variaciones producidas, determinar sus causas y corregir los comportamientos futuros de manera de evitar o disminuir los desvíos. Pero, según opinión de Lavolpe (2000), nunca se debe ser rígido sino aplicar un enfoque amplio y global. Esto no significa que, si al efectuar la comparación del resultado proyectado contra el real existen desvíos negativos, la gestión en sí misma haya sido mala. Decíamos, al referirnos a la confección del presupuesto, que se debían seguir una serie de pautas que servían como hipótesis; en la realidad esas pautas o variables pueden haber cambiado notoriamente y estar fuera del control de los miembros de la organización. Por ejemplo, una modificación importante en los sistemas financieros mundiales o del propio país puede haber provocado una variación no prevista en el momento de elaborar el presupuesto. Esto debe ser tomado en cuenta al analizar los resultados. A tal efecto deberían tomarse en consideración una serie de datos reales que pueden provocar desvíos significativos. Ellos son: • Tasa de crecimiento de la economía en general y del mercado en particular. 206


Participación de la empresa en los diversos mercados donde opera y su evolución (market share). • Aspectos cualitativos de tipo comercial, tales como: introducción de nuevos productos en el mercado, estrategia de la competencia, fusiones, alianzas, cambios en la cadena de logística y de distribución. • Tasa de inflación de la economía, en particular en los mercados en que la empresa se mueve. • Aspectos legales, de regulación del comercio, barreras arancelarias, situación internacional de nuestros productos y competidores locales y extranjeros, etcétera. •

Con las salvedades antes señaladas, los resultados reales sirven, asimismo, como medio de establecer calificaciones sobre los desempeños de las personas afectadas y sobre esa base evaluar su desempeño investigando los desvíos con respecto a los estándares fijados, sus causas y sus responsables. Si bien no hay que buscar culpables, sino primordialmente tratar de identificar las causas de los desvíos para corregir errores, es necesario investigar las responsabilidades porque en las organizaciones es muy común la práctica de la transferencia de culpa. Todos deben intervenir en el proceso de revisión para sentir una real participación en los resultados de la compañía y para poder vislumbrar claramente la vinculación entre sus tareas y los resultados económicos y financieros de la misma. Al efectuar la comparación también se incluye información no necesariamente proveniente de fuentes contables a través de indicadores no financieros de rendimiento. La comparación efectuada debe dar lugar a informes que resuman el análisis efectuado: • • •

Comparación de resultados económicos Comparación de resultados financieros Comparación de estados de situación patrimonial

Como puede apreciarse, el control presupuestario tiene todas las características del proceso de control que hemos mencionado en los puntos anteriores. Pero el control de gestión implica mucho más que el control presupuestario, es mucho más amplio y tiene un alcance mayor. Análisis del punto de equilibrio

Pone de manifiesto las relaciones que tienen la utilidad, el volumen, los costos, los precios de venta y las combinaciones de ventas. El punto de equilibrio se define como el nivel de volumen para el cual los ingresos equivalen exactamente al costo total . Este análisis, según Álvarez, estudia los efectos

que los cambios en los costos fijos, costos variables, volumen de ventas y precio ejercen sobre los beneficios. El análisis del punto de equilibrio asigna una gran importancia a los costos fijos, también llamados de estructura (que no varían con el nivel de actividad) y se basa en el supuesto de que se pueden diferenciar perfectamente de los costos variables (aquellos que varían con el nivel de actividad). Refleja la eficiencia y la calidad de la dirección de la empresa. Si el control es riguroso, el punto de equilibrio no quedará, en la realidad, muy aleja207


do del planeamiento. El punto de equilibrio se mueve únicamente al variar las condiciones y su desplazamiento debe tomarse como un aviso importante, que sólo se descubre con un buen control. Se determina a partir de la siguiente fórmula: Costo Fijo

1 - Costo Variable Ventas

Los controles internos

Son aquellos realizados por unidades o mecanismos que se autocontrolan entre sí y cuyo objeto principal es prevenir errores en la información y posibles fraudes. La implantación de estos controles automáticos requiere de una buena organización administrativa y contable previa. Se basan en el principio de separación de funciones según el cual la asignación de las mismas dentro de una empresa se debe hacer de tal forma que un determinado grupo de individuos no controle su propio trabajo, sino que el control lo realice otra persona distinta. Se basa en principios que se estipulan a través de las llamadas normas de control interno, las cuales asignan a una determinada persona como responsable del control y establecen qué normas deben cumplirse para la realización del trabajo. Algunos ejemplos de controles internos son: no permitir que los encargados de manejar valores tengan la posibilidad de realizar el registro de los mismos, ni ordenar asientos contables que no tengan el correspondiente respaldo documental; el encargado de recepción de materiales en la planta no debe tener en su poder una copia de la orden de compra valorizada. Los controles de auditoría

Pueden ser internos o externos y los más conocidos están a cargo precisamente de las auditorías interna, externa y operativa. La auditoría es la comprobación sistemática de los libros de contabilidad, comprobantes y otros registros financieros y legales de una empresa, con el propósito de determinar la exactitud e integridad de la contabilidad, mostrar la verdadera situación financiera y certificar los estados e informes que emiten. Tiene como principal preocupación la exactitud y confiabilidad de la información que surge de los libros contables. Encara el proceso de verificación con un sentido analítico y crítico, a fin de determinar si los objetivos de información o los de confiabilidad en la misma se han logrado a través de la contabilidad de la empresa. Puede ser un servicio interno o externo. En este último caso un grupo de profesionales independientes ajenos a la empresa se encargan de la verificación de la situación económica, financiera y patrimonial. Por el contrario, es interno cuando ese mismo trabajo lo hace personal de la empresa capacitado para realizarlo. El trabajo de la auditoría externa se completa con la emisión de un dictamen donde se certifica que, de acuerdo con las verificaciones y revisiones efectuadas parece razonable la situación económica, financiera y patrimonial de la empresa en función de la verificación de sus estados contables y con la emisión de un informe donde se señala la serie de ineficiencias que 208


se han comprobado en los sistemas de control y procesamiento contable y se sugieren pautas generales para su corrección. Existe un tercer tipo de auditoría que es la operativa cuyas principales características se vinculan a las funciones del licenciado en administración, como revisor y asesor en materia de procesamiento. Generalmente se plantea como un campo propio de examen de los procedimientos administrativos y además incluye el control de la utilización de los recursos. Otros tipos de controles Control de Inventarios

Generalmente con una frecuencia anual, o cuando existen denuncias de faltantes de mercaderías o bienes, se verifica si lo registrado en libros coincide con la existencia en los depósitos; para constatarlo se realiza un inventario físico. Si bien la organización puede estar a cargo de personal del sector con el apoyo de la auditoría interna, la toma física deben efectuarla personas ajenas al sector. Habitualmente se dedica un día o dos al recuento e interviene personal de la empresa previamente capacitado al efecto. Si existiesen diferencias se ajustan libros. Con la práctica del inventario permanente la toma del inventario físico se hace en distintos momentos, como control por excepción, porque si el sistema es bien llevado, para lo cual se hace necesario contar con los debidos recaudos informáticos, no deberían existir diferencias. Sin embargo, nada obsta para efectuarlo si se presumen faltantes y de todas maneras es una sana costumbre que aporta seguridad a la información. El control de inventarios también implica un análisis más fino al determinar la inmovilización u obsolescencia del stock lo cual puede llevar a reconsiderar la determinación del stock óptimo y evaluar la política de inventarios. Control de calidad

Este control tiene como objetivo eliminar los defectos y las variaciones con respecto a las normas establecidas en la fabricación de determinados productos para mantener la calidad de los mismos y detectar las causas que pueden afectarla. Se pueden aplicar diversas técnicas tales como la observación directa, la aplicación de instrumentos de prueba y medición o el control estadístico de la calidad. Hoy existen normas de calidad como las ISO 9000 que exigen procedimientos muy detallados en cuanto a las especificaciones que deben cumplirse en la fabricación de los productos o la prestación de servicios, y al ser cada vez más numerosas las empresas que obtienen la certificación en ese sentido, se garantiza la calidad uniforme de los mismos. 3. a. Lea el siguiente caso: "El Campo" es una empresa familiar perteneciente al sector rural. Es una SA que pertenece a cuatro dueños. Tiene una facturación anual de $1.200.000 y cuenta con 1.500 hectáreas propias que utilizan para arrendamiento y hacienda. En el campo trabajan ocho personas. El manejo comercial se realiza a través de una cooperativa, que les permite lograr mejores precios de compra y venta de semillas, agroquímicos, productos veterinarios y también les provee información del mercado. La adminis209


tración la llevan a cabo dos personas entre las que se encuentra un gestor y el área contable la maneja un Contador Público. Al finalizar el último semestre, del análisis de la información contable surge que, por un lado, las ventas del período resultaron un 20% menores que lo planeado; y por el otro, que el índice de endeudamiento aumentó un 2%. b. Analice y responda brevemente: ¿Qué falló en la gestión? ¿Qué medidas correctivas tomaría usted en función de lo sucedido?

5.2.3. Hacia una visión integral de la gestión

La propuesta elaborada por Amat (1993) sintetiza las diferentes contribuciones que se han realizado sobre el tema, intentando facilitar la comprensión del proceso mediante el funcionamiento del control organizacional y, particularmente, el papel que dentro de éste tienen los sistemas de información financiera. La mayoría de las contribuciones que se han realizado sobre el control de gestión se han caracterizado porque: No señalan las vinculaciones del control financiero con el contexto organizacional (personas, creencias, valores) y social (entorno social y cultural) en el que opera. Una de las principales limitaciones es que se concentran en sus aspectos formales de diseño y cálculo. De esta forma, adoptan una perspectiva del proceso de decisión excesivamente racional y mecanicista ignorando los aspectos políticos, culturales, y sociales que entraña el proceso de control. • De igual manera, ignoran la existencia de otros mecanismos que pueden operar con la misma e incluso con mayor eficacia que los sistemas de control financiero. En particular, se suele obviar los aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal (aspectos psicosociales), a la cultura y al entorno. •

La necesidad de control está ligada a la existencia de recursos escasos, la discrecionalidad en la toma de decisiones, las diferencias en los objetivos, necesidades y motivaciones entre diferentes personas y grupos, y la propia complejidad de la realidad organizacional. Este enfoque considera el control financiero dentro de su contexto organizacional y social de forma que no se limita a los aspectos racionales y mecánicos a los que se aludía anteriormente, sino que se consideran también los aspectos ligados al comportamiento de las personas y a la cultura de la organización. La propuesta de Amat parte de la distinción de seis elementos diferenciados que configuran el funcionamiento de toda organización: • • • • • •

210

El sistema de control financiero La estrategia de la empresa La estructura organizativa Los aspectos psicosociales ligados a las personas La cultura de la organización El entorno


Los tres primeros son normalmente de carácter formal, mientras que los tres últimos son de carácter más informal y espontáneo. Estos seis elementos están estrechamente vinculados entre sí de forma que cada uno es influido e influye en los demás. Veamos cada uno de ellos: El sistema de control financiero es el sistema de control por excelencia y se

compone de dos elementos: • La estructura de control : que se formaliza a partir de la determinación de los tipos de indicadores financieros y no financieros, un sistema de información que permita la relación entre contabilidad financiera y contabilidad analítica, y un sistema de incentivos financieros, ligados a los resultados financieros o a indicadores cualitativos. • El proceso de control : que comprende la planificación –cuando se negocian y formulan objetivos que se plasman en el presupuesto–, la comuni- cación de la información y la evaluación –en la cual se analizan los resultados respecto de los objetivos. La estrategia de la empresa determina los objetivos globales y las diferentes

políticas departamentales para la consecución de los objetivos. La estructura organizativa se refiere a las normas y procedimientos estable-

cidos para integrar y coordinar los diferentes comportamientos individuales a fin de lograr los objetivos. Los aspectos psicosociales están ligados a los estilos individuales de com-

portamiento y a las relaciones que surgen entre las personas que forman parte de la organización. Estos aspectos condicionan las características de la estructura y del proceso de control. Con respecto a éste, los aspectos que lo afectan son: • Las personalidades individuales: en particular las del equipo directivo (estilo participativo, actitud para delegar, orientación a la supervisión, valoración explícita del trabajo de los subordinados, estilos de resolución de los conflictos) y las del personal (edad, personalidad, experiencia, expectativas e incentivos esperados). • Las características de la actividad: que comprende el grado de desafío, utilización de habilidades, percepción de la influencia en el resultado, autonomía, participación en el proceso de decisión, retroalimentación, coordinación e interacción personal, flexibilidad. • El estilo de resolución de conflictos : dominante, competitivo, participativo y colaborativo, por consenso. • Las relaciones de poder : coactivo, persuasivo, referencial, etcétera. • La adecuación del control financiero a las personas : comprende el grado de flexibilidad, la forma de fijar los objetivos, el grado de participación en el proceso de control, validez y confianza en la información suministrada, características del proceso de evaluación, características de los incentivos respecto a su equidad. La cultura de la organización se refiere a los valores de la empresa y crea

pautas no siempre formalizadas de comportamiento esperado y se plasma en una serie de valores que se reflejan en la distancia entre los niveles jerárquicos, el grado de individualismo, la actitud hacia el riesgo, la orienta211


ción a los resultados o a los procedimientos, la orientación a las personas o a las tareas, el estilo familiar o profesional. El entorno comprende aquellos factores externos a la organización pero que

influyen en ella y condicionan su comportamiento. En particular, hay que considerar el entorno competitivo ligado a las características del sector en que opera y el entorno global, ligado a las características de la sociedad de la que forma parte. Todos estos elementos influyen en el proceso de control de gestión. Desde esta perspectiva podemos decir que cada uno de ellos juega un papel importante en el mismo porque: permite conocer el resultado global y de cada unidad y orienta y evalúa la actuación de cada área. La estrategia orienta el comportamiento a través de la definición clara y explícita de las prioridades en las decisiones y de los objetivos globales y específicos para cada área. La estructura organizativa define y orienta el comportamiento a través de las normas, responsabilidades y poder de decisión de cada responsable. Los aspectos psicosociales , entre los que destacamos la motivación que puede actuar como un importante mecanismo de control porque se promueve cuando una persona percibe que puede tener una influencia en el resultado y en las actividades que realiza, en el nivel de logro que obtiene, porque se reconocen sus habilidades y se le permite participar en la toma de decisiones. La cultura orienta el comportamiento individual y grupal hacia los objetivos fijados, alinea, especialmente cuando existe identificación con esos objetivos. El entorno se convierte en un poderoso instrumento de control cuando promueve determinados valores, estilos y relaciones que afectan tanto a la sociedad como a la organización.

• El control financiero •

• •

•

•

Asimismo, debe considerarse que los sistemas de control no están aislados sino que influyen en el funcionamiento de la organización: En la estrategia y en la estructura al suministrar información para evaluar su adecuación. • En las personas al orientar y evaluar su actuación y promover una mayor o menor motivación. • Contribuye a modificar la cultura de la organización porque los sistemas de control juegan un papel importante en la creación de valores y suponen el refuerzo de una determinada cultura. •

212


G.5.3. Elementos de un sistema de control

ENTORNO CULTURA ORGANIZATIVA ESTILOS DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL E INTERPERSONAL

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

SISTEMA DE CONTROL

ESTRATEGIA

RESULTADO AMAT, J. (1997), El control de gestión , p. 25

Ante los cambios que desde finales de los años 1980 se han ido produciendo en el entorno es imprescindible que las organizaciones adapten sus sistemas de dirección para mantener y mejorar su capacidad competitiva. Esto es especialmente importante para los sistemas de control. A partir de una revisión de las características de los sistemas de control tradicionales, fundamentados en la contabilidad, y como consecuencia de los cambios del entorno se sugiere que para garantizar el control es conveniente que un sistema de control financiero incorpore indicadores no financieros, internos y externos, a corto y a largo plazo, para medir los aspectos cualitativos de la gestión y, en segundo lugar que dentro del proceso de dirección y control deben tener cada vez más importancia los aspectos motivacionales y culturales (A MAT, 1993: 245).

4. Relacione los tipos de control que se mencionaron en el apartado Ni- veles del control en la columna de control del cuadro G.5.2., con el modelo de control de gestión presentado por Amat y señale por lo menos tres diferencias.

A MAT, J. (1993), El

control de gestión; una perspectiva de dirección , Parte I, Capítulos 1 y 2, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, pp. 21 a 66.

213


R OBBINS, S. y C OULTER , M. (2005), Administración , Capítulo 18, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 456 a 487.

5.3. La presentación de la información para el control En el apartado anterior vimos que el concepto del control de gestión ha ido evolucionando desde la información financiera hacia un enfoque más integral. Veremos ahora cuál es la finalidad y la forma de implementar un tablero de control desde una perspectiva tradicional. En contraposición, se presentará luego el denominado balance scorecard o cuadro de mando integral y que, con sus cuatro perspectivas (financiera, del cliente, del proceso interno y de la formación y el crecimiento), va más allá de la función de control y pretende ser una herramienta estratégica de gestión. 5.3.1. El tablero de control tradicional

El tablero de control es un sistema de información que permite medir la gestión de la organización en un período determinado, y que facilita la toma de decisiones por parte de los responsables. Permite detectar el estado de "salud" de toda la empresa. Ballvé (2000) lo define como: El conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de una empresa o sector (B ALLVÉ, 2000: 47). ❚❚❘ ❘❚❚

Los indicadores clave son los datos, índices o ratios que dan información de la situación de cada área del negocio de la organización. A partir de definir cuáles son las áreas y los indicadores a utilizar se puede conformar una potente herramienta de diagnóstico. El tablero de control nace como una herramienta gerencial con el objetivo básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar un monitoreo permanente para descubrir posibles desvíos. Es una metodología para organizar la información y acrecentar su valor. Tradicionalmente, se refería a información compilada y expuesta en una carpeta para control de la dirección, confeccionada en forma manual, donde se exponían los resultados de la gestión a través del análisis de ciertos indicadores, generalmente financieros, tomados de la contabilidad y unos pocos no financieros que tenían que ver con ciertos aspectos de producción, ventas y distribución. Con el avance de la tecnología informática se amplió el alcance del tablero de control en cuanto a contenido y destinatarios, de tal forma que no sólo resulta útil para los mandos superiores sino también para los mandos medios que pueden evaluar, a través de esta herramienta, el desempeño de su gerencia. Para ello no se necesita un software sofisticado y costoso sino que puede armarse apropiadamente mediante una planilla de Excel que puede ser consultada por la intranet de la empresa. Su utilidad radica en que permite: • Medir la eficiencia de la organización. Esta medición no implica solamente "mirar el balance" sino que hace necesario seleccionar los indicadores 214


que permitan determinar si se está en el camino correcto acerca del negocio de la empresa. • Orientar las decisiones en el sentido de mejorar cada área principalmente en los puntos en que se descubran debilidades. • Tomar la acción correctiva correspondiente. Su implementación requiere de una serie de pasos: • Construir los vínculos de estrategia : consiste en capturar la estrategia existente y documentarla de una manera totalmente nueva; es decir, crear lo que se llama un mapa de estrategia, que describe lo que una organización debe hacer para alcanzar el éxito. Se confirma la visión de la empresa y sobre esa base se formula la hipótesis estratégica que se baja a un segundo nivel funcional para ser trabajada por cada área o unidad de negocio. • Determinar los indicadores de éxito : tanto financieros como no financieros, tangibles e intangibles, para cada área. Se los analiza y valida bajo la perspectiva de contribución, factibilidad de obtención y precisión. Para determinar un sistema integrado de tablero de control es necesario establecer la correlación con otros indicadores. • Análisis de las metas establecidas: se definen las metas de mediano y largo plazo para cada área o unidad de negocio de manera coherente con las metas corporativas. • Identificar procesos, proyectos y mediciones: tiende a convertir la estrategia en acción, para lo cual deberían analizarse los procesos clave, determinar cuáles son críticos para cada objetivo del mapa de estrategia. Esto permite determinar lo que se ha dado en llamar una brecha de ejecución, es decir, la diferencia o la distancia entre lo que pide la estrategia y las capacidades de los procesos y proyectos existentes. • Crear los procesos del tablero de control : se refiere a los procesos para la recolección mensual de datos por parte de los responsables del cumplimiento de los objetivos: qué, quién, cómo y cuándo. • Implementación: puesta en marcha del proceso, asegurada por el control activo bajo la responsabilidad general de la alta dirección. Como vemos, en virtud del proceso señalado anteriormente, lleva su tiempo la implementación de un tablero de control. Es conveniente que su diseño y elaboración se asigne a un equipo constituido por representantes de cada área o unidad de negocio, ya que su constitución es un trabajo de todos, alineado con los objetivos y estrategia previamente fijados. Clasificación

Ballvé señala cuatro tipos genéricos de tableros: • Operativo:

es el que permite hacer un seguimiento, al menos diario, del estado de situación de un sector o proceso de la empresa para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. • Directivo: es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que puede ser segmentada. Está más orientado al seguimiento de los indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en un corto plazo. 215


• Estratégico:

brinda la información interna y externa necesaria para reconocer la situación con respecto al posicionamiento estratégico y a un largo plazo. • Integral: nuclea la información más relevante de las tres perspectivas anteriores para que la alta dirección pueda acceder a aquélla que sea necesaria para conocer la situación integral de la empresa. En cualquiera de las opciones se hace necesario, luego de haber determinado las áreas clave y los indicadores representativos para cada una de ellas, definir ciertas cuestiones para su instrumentación tales como: • Período del indicador : día, mes, acumulado del ejercicio, etcétera. • Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información

• •

•

• •

para acceder a sucesivos niveles de desagregación: en matrices por producto, sector geográfico, etcétera. Frecuencia de actualización : tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos: on line, diaria, semanal, mensual, etcétera. Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones: sobre un estándar, histórico, el mes anterior, el promedio de los últimos doce meses, el presupuesto, un objetivo o una meta, etcétera. Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuáles el indicador es preocupante, por ejemplo: más o menos un 5% sobre una base de referencia. Gráfico: la mejor forma de representar la realidad que nos muestra la información, por ejemplo, tortas, barras, líneas, etcétera. Responsable del monitoreo : es quien debe informar al nivel superior cuando haya un indicador preocupante.

5.3.2. El cuadro de mando integral ( Balanced scorecard)

Concepto

Cuando nos referíamos al control de gestión, en el apartado 5.2., señalamos el avance que respecto a la aplicación y alcance del control representó el modelo diseñado por Amat, cuya filosofía se basa en el equilibrio de los indicadores financieros con aquéllos que no lo son, ya fueran cuantitativos o cualitativos. Desde este punto de vista, el modelo de Amat puede considerarse como un antecedente del cuadro de mando integral que diseñaron e implementaron Kaplan y Norton (1997), y que complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y la estrategia de la organización. Para estos autores, el cuadro de mando integral, conocido habitualmente como Balanced Scorecard, más que un sistema de medición es un sistema de gestión que puede canalizar las energías, las habilidades, y conocimientos específicos de todos los colaboradores de la organización hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo. El cuadro de mando integral sigue teniendo indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de hechos pasados, una historia adecuada para las organizaciones de la era industrial pe216


ro no para las de la era de la información. Estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el esfuerzo que las empresas deben hacer para crear un valor futuro a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación. El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Sus ob jetivos e indicadores se derivan de la visión y estrategia de una organización y contemplan la actuación de una organización desde cuatro perspectivas: • • • •

La financiera La del cliente La del proceso interno La de la formación y crecimiento.

Su integración se muestra en el gráfico siguiente: G.5.4. Cuadro de mando integral ( Balanced Scorecard)

Finanzas

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?

Procesos internos

Clientes

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

Visión y estrategia

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

Formación y Crecimiento

¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?

K APLAN, R. y N ORTON, D. (1997), Cuadro de Mando integral, p. 22

El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo. El cuadro de mando integral debe transformar el ob jetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores ex-

El cuadro de mando integral es algo más que un sistema de medición táctico u operativo. Es un sistema de gestión estratégica, para orientar el esfuerzo a largo plazo.

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ternos para accionistas y clientes y los indicadores internos de procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Se utiliza este enfoque de medición para llevar a cabo procesos de gestión decisivos: Clarificar la estrategia y precisar su significado. Comunicar la estrategia a toda la organización. Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia. Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. • Identificar y alinear las iniciativas estratégicas. • Realizar revisiones de la estrategia, periódicas y sistemáticas. • Obtener feedback para mejorar la estrategia si fuere necesario. • • • •

Veamos a continuación el núcleo de este sistema integrado de gestión, desde el punto de vista de sus perspectivas. Perspectivas del cuadro de mando integral

Las cuatro perspectivas que contempla permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas, las más duras, y las más blandas y subjetivas. La perspectiva financiera

El cuadro de mando integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, está contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el valor económico añadido (EVA: econo- mic value added). Otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de cash flow . Pero estos objetivos también deben relacionarse con la estrategia de la organización porque pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. La teoría de la estrategia sugiere varias estrategias diferentes que las unidades de negocio pueden seguir y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado, hasta la consolidación, salida y liquidación. Kaplan y Norton identifican tres: crecimiento, sostenimiento y cosecha. Los negocios en crecimiento se encuentran en la etapa más temprana de su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un alto potencial de crecimiento. Para capitalizar ese potencial es posible que tenga que dedicar unos recursos considerables al desarrollo e intensificación de nuevos productos y servicios, construir y ampliar las instalaciones de producción, crear capacidad de funcionamiento, invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribución, y nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes. El objetivo financiero general de una empresa en esta etapa será un porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados. 218


Es probable que la mayoría de las unidades de negocio de una empresa se encuentren en la etapa de sostenimiento, en la que siguen atrayendo inversiones, pero se les exige que obtengan excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que estas empresas mantengan su cuota de mercado existente y quizás lo incrementen de algún modo año a año. La mayoría de las empresas que se encuentran en esta fase utilizan un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad. Generalmente se relaciona los ingresos contables obtenidos con el nivel de capital invertido en cada unidad. En otros casos se habrá llegado a una etapa madura del ciclo de vida, en el que la empresa quiere recolectar o cosechar las inversiones realizadas en las dos fases anteriores. Estos negocios ya no requieren inversiones importantes; sólo las necesarias para mantener los equipos y las capacidades. El objetivo principal en este caso es aumentar al máximo el retorno del cash flow , y como objetivo general podría tener el de reducir al máximo la necesidad de capital circulante. El posicionamiento de las divisiones o unidades de negocio en una categoría financiera no es inmutable. Una progresión normal, que podría darse en un término de dos años, traslada a las unidades desde la fase de crecimiento a la de sostenimiento, recolección y, finalmente, a la salida del mercado. Sin embargo, ocasionalmente un negocio que se encuentra en la etapa madura de recolección puede, de forma inesperada, encontrarse con una oportunidad de crecimiento que puede estar dada por un repentino cambio tecnológico, de mercado o de regulaciones legales de la actividad. Esto puede tomar un servicio o producto que se consideraba maduro y transformarlo en uno con un gran potencial de crecimiento. Un acontecimiento de esta clase cambiaría completamente los objetivos de inversión y la estrategia a seguir. Por este motivo, es necesario que al menos una vez al año los objetivos de todas las unidades de negocio sean revisados, a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad. Para cada una de las fases señaladas existen tres temas que impulsan su estrategia financiera: • Crecimiento y diversificación de los ingresos. • Reducción de costos y mejora de la productividad. • Utilización de los activos y estrategia de inversión. El crecimiento y la diversificación de los ingresos implica la expansión de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una oferta con mayor valor agregado y cambiar los precios de esos productos y servicios. El objetivo de la reducción de los costos y mejora de la productividad supone esfuerzos para rebajar los costos directos e indirectos de los productos y servicios y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio. Con respecto al tema de la utilización de los activos, se trata de disminuir los niveles de capital circulante, obtener un mejor uso de los activos fi jos y realizar aquellos activos que le proporcionan un rendimiento inadecuado sobre su valor de mercado.

219


La perspectiva del cliente

En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de actuación de la misma en esos segmentos. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfación del cliente, la retención del cliente, el reclutamiento de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. En general, los clientes existentes y los potenciales no son homogéneos. Tienen preferencias diferentes y valoran en forma distinta los atributos del producto o servicio. Un proceso de formulación de estrategia que utilice una investigación en profundidad del mercado debe revelar los diferentes segmentos de mercado o cliente y sus preferencias en cuanto a aspectos tales como precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicios. El grupo de indicadores centrales en los resultados de los clientes es genérico en toda clase de organizaciones e incluye: • Cuota de mercado:

• • • •

refleja la proporción de ventas en un mercado dado (en términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas) que realiza una unidad de negocios. Incremento de clientes : mide la tasa en que la unidad de negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios. Retención de clientes : refleja la medida en que la unidad de negocio retiene o mantiene en las relaciones existentes con sus clientes. Satisfacción del cliente : lo evalúa según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor agregado. Rentabilidad del cliente: mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los gastos necesarios para mantenerlo.

Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos que la organización suministra a través de sus productos o servicios para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. Estos atributos pueden ser organizados en tres categorías: • Los atributos relativos a productos y servicios :

funcionalidad, calidad, precio y tiempo. Tienen que ver con la extensión de la oferta, productos sin errores de fabricación y servicios sin problemas. • La relación con los clientes : incluye la entrega del producto/servicio al cliente, la rapidez de respuesta y el plazo de entrega, y la medición de la satisfacción (generalmente por encuestas). • Imagen y prestigio: refiere a los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa determinada. Algunas empresas son capaces, a través de anuncios y de la calidad del producto y/o servicio, de generar la lealtad del cliente más allá de sus aspectos tangibles. La predilección por ciertas marcas o diseños de ropa, parques temáticos, cigarrillos, bebidas, son la connotación del poder de la imagen y de la reputación de la empresa. Esta perspectiva enfocada hacia el cliente también tiene otras dimensiones que pueden medirse a través de indicadores como el tiempo, referido a la entrega, logística, reclamos, devoluciones por parte del cliente; la calidad, relativa al producto, a la entrega, a la atención posventa; el desem- 220


peño, en el sentido de creación de valor hacia fuera; el costo de propiedad, que se refiere al costo administrativo, costo de facturación, de repa-

ración, de inactividad. La perspectiva del proceso interno

Se identifican, en esta perspectiva, los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Las medidas de los procesos internos se centran en aquéllos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización. Esta perspectiva revela dos diferencias fundamentales respecto del enfoque tradicional: Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir más allá de las medidas financieras, incorporando medidas de calidad y las basadas en el tiempo, pero siguen centrándose en la mejora de los procesos existentes. El enfoque del cuadro de mando integral acostumbra identificar procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y los del cliente. Por ejemplo: desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades del cliente o para entregar nuevos servicios que el cliente valora. • Los sistemas tradicionales se centran en los procesos de entrega de productos o servicios de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones existentes. El enfoque del cuadro de mando integral incorpora el proceso de innovación a largo plazo como creación de valor, que es un inductor mucho más poderoso que la actuación financiera a corto plazo. •

Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, existe un modelo genérico que las empresas pueden adaptar conforme a sus objetivos. Abarca tres procesos: • Innovación :

comprende la investigación de las necesidades del cliente y la creación de los productos y/o servicios que satisfarán esas necesidades. • Operaciones: se refiere a la producción y a la entrega al cliente de esos productos y servicios. • Servicio de posventa : comprende la atención al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio.

La perspectiva de formación y crecimiento La cuarta y última perspectiva del cuadro de mando integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos de las perspectivas anteriormente citadas identifican los puntos en los que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de ésta proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las otras tres perspectivas. La formación y el crecimiento de una organización provienen de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de esa or221


ganización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos revelarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de esas personas, sistemas y procedimientos; al mismo tiempo mostrarán qué será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacíos se deberá invertir en la recualificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. Esta perspectiva pone de relieve tres categorías principales de variables: • • •

Las capacidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de información. Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

Veamos cada una de estas variables: • Las capacidades de los empleados :

el pasaje de la era industrial a la era de la información y el conocimiento exige una gran recualificación de los empleados, para que su mentes y sus capacidades creativas puedan ser movilizadas hacia la consecución de los objetivos de la organización. Las tres dimensiones fundamentales a evaluar son: • La satisfacción: se obtiene mediante encuestas periódicas y anónimas que pueden incluir datos sobre participación en las decisiones, su sensación de reconocimiento, acceso a la información suficiente para la realización de su trabajo, si utilizan la creatividad, si se sienten apoyados por sus superiores, si se sienten satisfechos con la empresa. • La retención: se acostumbra a medir por medio del porcentaje de rotación del personal clave. • La productividad: el objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados con el número de empleados utilizados para producir ese resultado. El indicador más sencillo son los ingresos por empleado, que es un método útil mientras la estructura interna del negocio no cambie de manera radical. Como vemos, las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genéricos –satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades– junto con los inductores específicos de estas medidas genéricas como por ejemplo, las habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo. • Las capacidades de los sistemas de información : pueden medirse a través de

la disponibilidad, en tiempo real, de la información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, que se facilita a los empleados que se encuentran en primera línea de la toma de decisiones y de actuación. Los empleados de primera línea necesitan disponer de una información oportuna y fiable sobre la relación global de cada cliente con la organización y los empleados de la parte operativa necesitan un feedback rápido, oportuno y fiable sobre el producto que acaban de elaborar o el servicio que acaban de prestar. Un indicador a utilizar podría ser el porcentaje de procesos con feedback disponible sobre calidad de tiempo real y el porcentaje de empleados que atiende al público y tiene acceso on line a la información sobre clientes. • La motivación, delegación de poder y coherencia de los objetivos: se cen222


tra en el clima de la organización para la motivación y la iniciativa de los empleados. A este respecto, un indicador sencillo de medición puede ser el número de sugerencias por empleado reforzado por otro que mida la cantidad de sugerencias puestas en práctica. Otra forma útil serían las encuestas sobre clima organizacional, para evaluar la alineación de los empleados con los objetivos. El cuadro de mando integral traduce la visión y la estrategia de una organización en objetivos e indicadores, a través de un conjunto equilibrado de perspectivas (K APLAN Y NORTON, 1997: 43). Un ejemplo, tomado de Kaplan, R. y Norton, D. (2001:191), Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, nos permitirá comprender mejor el concepto y utilización del cuadro de mando integral. "Brown & Root Energy Services, una división de Halliburton Company, utilizó el cuadro de mando integral para implementar la estrategia de integración de la cadena de valor a lo largo de sus seis empresas, previamente independientes. Cada una de estas empresas ofrecía un servicio distinto para la construcción marina: ingeniería, aprovisionamiento, fabricación, instalación, operaciones y logística y servicio. Los clientes, en general grandes empresas petroleras y de gas, contrataban individualmente los servicios concretos de cada una de estas compañías operativas. Aunque la mayoría de estas compañías operativas tenían muchos clientes en común, ni el cliente ni las empresas de Brown & Root habían intentado beneficiarse de tales relaciones. Se le pagaba a las empresas por los insumos que suministraba a los clientes. Chambers, el presidente de la empresa que hacía instalaciones –Rockwater– fue ascendido a jefe de la división Brown & Root, y se dio cuenta de estas ineficiencias, duplicaciones y confusión existentes entre las distintas empresas. Chambers y su equipo de altos directivos creían que, combinando esfuerzos, la división que ahora presidía podría ofrecer un servicio unificado e integrado e incluso insustituible. Quería que la división proporcionara soluciones y se le pagara por los resultados que produjese y no por los insumos que suministrara. Chambers quería que las seis empresas que integraban la división aprendieran a trabajar conjuntamente, con el fin de prestar un mejor servicio integrado para los clientes clave. La nueva estrategia convertiría a Energy Services de un proveedor de bajo costo a un proveedor que podía reducir mejor los costos del cliente. Se incluyeron en el cuadro de mando a nivel divisional objetivos estratégicos para la entrega de servicios integrados. El esquema de perspectivas que se siguió y su medición se muestran en el cuadro siguiente:

223


PERSPECTIVA

OBJETIVO

INDICADOR

Financiera

Incrementar los ingresos de % de ingresos de los proyectos los servicios integrados (entre integrados. las distintas unidades).

Cliente

Crear una fuerte relación. Reducir los costos totales del ciclo de vida.

Satisfacción del cliente. Costo de ciclo de vida integrado.

Interna

Crear nuevas oportunidades de mercado. Crear nuevas oportunidades de servicio Crear capacidades de gestión integrada. Convertirse en un productor de bajo costo.

Número de contratos que integran a dos o más empresas operativas. Número de servicios integrados creados. Avances en la creación de sistemas de gestión específicos.

Aprendizaje y Crecimiento

Desarrollar incentivos para la agrupación de los clientes. Desarrollar una cultura de integración de sistemas.

% de proyectos que comparten las ganancias para el cliente. Estudio de los empleados sobre conciencia y aceptación de nuevos valores culturales.

Cada una de las empresas operativas que constituían la división, al crear su cuadro de mando integral, podía incluir ahora objetivos que reflejasen cómo estaban contribuyendo al tema del incremento de las operaciones integradas a nivel divisional. Los cuadros de mando individuales señalaron a los empleados de la organización la importancia de desarrollar nuevas capacidades para la entrega de servicios integrados y midieron el progreso alcanzado en conseguir ese objetivo. En el primer año de operación con la nueva estrategia de servicios integrados, Brown & Root aumentó sus ingresos en un 33% y el porcentaje total de estos ingresos derivados de contratos integrados se elevó del 11 al 30%." El cuadro de mando integral es algo más que una colección de indicadores críticos o factores clave del éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en el mismo deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son consistentes. Se puede utilizar una metáfora para representarlo: la de un simulador de vuelo. Al igual que éste el cuadro de mando integral ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. Los vínculos deben incorporar tanto las relaciones de causa-efecto como las mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la actuación. Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. El sistema de medición debe establecer de forma explícita las relaciones (hipótesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas sin excepción. Así, por ejemplo, los rendimientos sobre el capital empleado pueden ser una medida y el inductor de ésta podrían ser las ventas repetidas y am224


pliadas a los clientes existentes o el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos clientes. Pero, ¿cómo conseguirá la empresa la fidelidad de los clientes? Un análisis de las preferencias de los clientes puede poner de relieve que la entrega puntual de pedidos es altamente valorada por ellos y sigue adelante preguntando en qué procesos internos debe sobresalir la empresa para lograr una entrega puntual excepcional; puede hacerlo mediante la mejora de la calidad y reducción de los ciclos temporales de sus procesos internos y entonces surge la pregunta ¿cómo lograrlo? Una respuesta puede ser entrenando y mejorando las habilidades de sus empleados de operaciones, un objetivo que sería un candidato para la perspectiva de crecimiento y formación. Así un cuadro de mando integral adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. (K APLAN y NORTON, 1997: 44) 5. En función de alguna empresa que conozca bien y tomando como modelo el ejemplo de Brown & Root, proponga dos objetivos y los indicadores respectivos para cada una de las perspectivas de un cuadro de mando integral.

K APLAN, R. y NOR TON, D. (1997), Cua- dro de Mando Integral , Ediciones Gestión 2000, Capítulos 3, 4, 5, 6, 12 y apéndice, Barcelona, pp. 59 a 160, 283 a 321.

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Carpeta Organizacion y Administracion de Empresas

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