Cartonbol.docx

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ORURO FACULTAD NACIONAL DE INGENIERÍA INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

EMPRESA CARTONBOL (CARTONES BOLIVIA) 1. CARACTERISTICAS GENERALES: GENERALES : 1.1. Antecedentes de la Empresa. CARTONBOL ES UNA EMPRESA PUBLICA PRODUCTIVA BAJO TUICION DEL MDPyEP y dependiente del SEDEN (Servicio desarrollo de empresa productivas), creada mediante Decreto Supremo Nro. 29256 , del 5 de septiembre de 2007.

Ubicada en el kilómetro 3.5 de la carretera Oruro-Potosí. La fábrica está Instalada sobre una superficie de terreno de seis hec táreas, tiene la capacidad de producir y armar 3.600 cajas por hora en un solo turno. La empresa estratégica generará 164 empleos directos, 820 indirectos. Creado con el propósito de incentivar la producción nacional con valor agregado generado mayores fuentes de empleo. Tiene como principales actividades la producción y la comercialización de láminas y cajas de cartón corrugado para la atención a las demandas del sector productivo nacional

1.2.

VISION DE CARTONBOL.

Llegar a ser una empresa pública líder en la industria del cartón en Bolivia ofreciendo productos que garanticen garanticen a los clientes una una satisfacción integral integral con altos niveles de de calidad que le permitan posesionarse posesionarse y mantenerse mantenerse en los mercados nacionales nacionales e internacionales coadyuvando coadyuvando a los objetivos del plan nacional de desarrollo y a la transformación de la matriz productiva nacional.

1


1.3. MISION DE CARTONBOL. CARTONBOL tiene como misión de: Apoyar a la cadena productiva con la finalidad de contribuir al bienestar de la región y del país garantizando una atención eficaz y excelente calidad en sus productos mediante una adecuada aplicación de los adelantos tecnológicos precautelando el medio ambiente, mediante la transparencia, responsabilidad responsabilidad y capacitación permanente de sus recursos humanos. humanos. 1.4. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL. Para llevar adelante el presente estudio, estudio, es necesario definir las áreas, niveles y la estructura de la organización donde se desarrollan las activid ades propias de la empresa “CARTONBOL”, “CARTONBOL”, esta descripción puede observarse en el siguiente organigrama en el orden jerárquico que corresponde a cada miembro de la misma. 1.4.1. ORGANIGRAMA.

Figura 1 Organigrama de la Empresa CARTONBOL 2


1.5.

ANALISIS DEL FLUJO DE MATERIALES.

Bobinas y onda 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

A1

Recepción de materia prima

A2

Preparación de adhesivo

A3

Corrugado

A4

Impresion y acanalado acanalado

A5

Pegado y flejado

A6

Inspección final del ensamble

Agua

Porcentaje de Almidon

Porcentaje de hidróxido

Borax

Tintes

Alimentación de papel Linner y Kraft

Alimentación de Cliche Alimentación de tintas Alimentación de Fleje Alimentación de pegamento

Figura 2 Grafica de Flujo de Materiales de la Empresa E mpresa CARONBOL

3


1.6.

ANALISIS DEL FLUJO DE PROCESO CARTONES.

Figura 3 Diagrama de Flujo de Procesos de la Empresa CARTONBOL

4


1.7.

ANALISIS DEL FLUJO DE INFORMACION. INICIO

Recepcion de materia prima

Inspeccion y verificacion

Cumplimiento de requisitos

SI

Registro de materia prima e insumos

Almacen

A

NO

Registro de materia prima e insumos no conformes

Solicitud y registro de salida almacen

Identificacion de la materia prima e insumos no conformes

Preparacion de adhesivo

Transporte al almacen de productos no conformes

El pegamento es el adecuado

SI

Comunicacion al proveedor y devolucion

Registro de entrega de materia prima e insumos al proveedor

Alimentacion de de papel linner y kraft

Alimentacion a las corrugadoras

Corrugado

Pegado

5

NO

Registrar la cantidad

Desechar al sistema de tratamiento


Transporte de refiles hasta la enfardeladora

Cortado

Enfardelado

Verificacion de especificaciones (pegado, tamano de onda y dimensiones)

El producto sumple con las especificaciones

NO

Registro de laminas no conformes

Identificacion de laminas no conforme

Transporte de producto hasta la maquina de corte

Recuperacion de porciones de laminas

Laminas conformes

SI

SI

Registro de laminas conformes

Almacenaniento Almacenaniento para artesanias

Identificacion de laminas conforme

Almacenaniento Almacenaniento de láminas

A Preparacion de cliche

Preparacion de tintas

Alimentacion de de fleje

Impresion y acanalado

El producto cumple con medidas e impresion

NO

Registro de laminas impresas no conformes

Identificacion de laminas impresas no conformes

Transporte hasta almacen de laminas impresas no conformes

Almacenamiento Almacenamiento de láminas impresas no conformes

Transporte hasta sección de enfardelado

Identificacion de productos no conforme

Transporte hasta almacen de productos no conformes

Almacenamiento Almacenamiento de productos no conformes

Venta de productos no conformes

SI

Pegado y flejado Alimentacion de de pegamento

El producto cumple con las especificaciones tecnicas

NO

Registro de productos no conformes

SI

Registro de productos conformes

Identificacion de productos conforme

Almacenaniento Almacenaniento

Figura 4 Flujo de información de la Empresa CARTONBOL

6

NO


TOMA DE DECISIONES 2. INTRODUCCION. La Empresa CARTONBOL, CARTONBOL, después de realizar un estudio de mercado con analistas y viendo la aceptación de los productos en diferentes departamentos de nuestro país, se decidió las acciones que se debe tomar, llegando a clasificar la probabilidad del estado de naturaleza como la matriz de consecuencias. Para que tenga la empresa más beneficios se realiza el proceso de toma de decisiones. Dentro del proceso de decisión, la empresa determinara determinara que alternativa seguirá seguirá para tener más beneficios en la producción de cajas y laminas de cartón. Se define la toma de decisiones y como esta actividad se ha convertido en una función imprescindible para la vida de cualquier organización. Se precisa cómo interviene la racionalidad de quienes toman las decisiones, cuando la incertidumbre impera. Se analiza la triada: dato-información-conocimiento y, por último, se muestran algunos conceptos de análisis de información y su relación con el proceso de decisión. (VER ANEXO 1) En cualquier acto de decisión se distinguen los siguientes elementos: Uno o más decisores que tienen una serie de objetivos y metas supuestamente bien definidos. Un conjunto de posibles acciones o alternativas disponibles a los decisores. dec isores. Un conjunto de posibles resultados generados por la instrumentación de acciones. Un entorno dado por los posibles estados que guarda la naturaleza en relación a los objetivos de los decisores, sobre los cuales estos no ejercen ningún control. Una función que liga acciones y resultados con el entorno. Un proceso de decisión, que selecciona una o varias acciones, dado un cierto entorno y metas explícitas del grupo de decisores. Un criterio que en marca el proceso de decisión.

7


2.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

La empresa CARTONBOL, con el afán de obtener mayores réditos, desea mejorar el proceso productivo para así poder poder ser una empresa competitiva a nivel nacional, nacional, para lo cual requiere de estudios que muestren si es o no factible realizar el estudio ya mencionado; y además se pueda saber las condiciones óptimas para llevarlas a cabo. La decisión dependerá del tamaño del mercado para dichos productos. Al tomar una decisión los responsables, deberán tomar en cuenta las probabilidades, los costes y los beneficios que parezcan posibles. 2.2.

PROBLEMA.

El propósito de la organización es Incentivar la producción nacional con valor agregado generando mayores fuentes de empleo, tiene como principales actividades la producción y la comercialización de láminas y cajas de cartón corrugado para la atención a las demandas del sector productivo nacional. 2.3.

OBJETIVOS.

El proceso de decisión tiene como objetivo llegar l legar a su propósito haciendo uso de la metodología científica, aplicación secuencial de los siguientes pasos: 

Observar el sistema donde se inicia la decisión.



Identificar y formular el o los problemas sobre los cuales requiere decidir.



Establecer un estudio de hipótesis que que pueden ser aceptadas aceptadas ó refutadas mediante el uso de modelos.



Verificar que los resultados de los modelos sean universales aplicados al problema.

2.3.1. OBJETIVO GENERAL. GENERAL. Mejorar, optimizar y expandir los procesos productivos en la empresa CARTONBOL, CARTONBOL, 8


2.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS. ESPECIFICOS. Realizar un estudio cuantitativo cuantitativo para incrementar incrementar la producción de laminas y cajas de cartón, mejorando la distribución del producto y obteniendo mayor alcance, realizando estudios de mercado, consumo y calidad de acuerdo a la oferta y demanda de los productos en la ciudad de Oruro, y sus extensiones, extensiones, para luego aplicar los diferentes criterios del proceso de toma de decisiones para poder tomar decisiones que beneficien a la empresa. CONSTRUCCION O APLICACIÓN DEL MODELO. 2.4.

MARCO TEORICO.

Decidir es un proceso por el que una o más personas seleccionan una o varias alternativas de entre un conjunto, pueden ser también cursos de acción acci ón bajo el criterio de minimizar los riesgos de pérdidas financieras esto se logra de acuerdo a ciertos criterios, estos puedes ser: Administrativos, comerciales, industriales, de Ingeniería y otros. Análisis de toma de decisión. Es una técnica que ayuda a seleccionar al administrador, la alternativa ó la mejor acción. 2.4.1. TEORIA BAYESIANA DE DECISION. DECISION . Está asociado a lo que es la decisión estocástica y contempla dos criterios: Sin experimentación y con experimentación; entonces podemos decir que el grupo decisor decisor escoge alternativas alternativas o cursos de acción a j, a j



A dado en un entorno o estado de naturaleza k, k

 θ

. Entonces el

criterio de Bayes supone supone que los estados de naturaleza son son variables aleatorias que pueden tener una distribución probabilística probabilística la misma que puede puede ser conocida, estimada o calculada mediante datos históricos o valoraciones discretas o continuas a esto se conoce como probabilidad a priori. 2.4.2. DECISIÓN SIN EXPERIMENTACIÓN. La decisión sin experimentación es un modelo en el cual la selección de estrategias se traducen matematicamente en: escoger o seleccionar una alternativa de un conjunto conjunto de acciones la cual tiende a minimizar valores f(a j, k), llamado valor esperado. El grupo decisor debe escoger una alternativa a j A dado un estado de la naturaleza k  . Como se desconoce cual será el estado k, el decisor opta por utilizar un criterio minimax, es 9


decir para una k dada elegirá aquella a j  A que genere el máximo f(a j ,k). Sea esta acción la a jk*(el subíndice j indica la fila y el k la columna de la matriz f(a j, k)). Entonces el criterio minimax consiste en seleccionar el mínimo de todas las a jk* identificadas anteriormente, es decir, el grupo decisor eligirá Mín{a * jk } . O bien se puede utilizar su equivalente: maximizar los k

mínimos beneficios que se puedan derivar (este será el caso). 2.4.3. DECISIÓN CON EXPERIMENTACIÓN. Sea X una variable aleatoria que denota la información disponible de una muestra aleatoria a través de la experimentación. Por ejemplo, X podría ser el valor medio de las observaciones del experimento, el máximo valor observado o un simple vector de observaciones. El decisor debe seleccionar una serie de reglas, conocidas como políticas o estrategias, que le orienten sobre el uso que deba darle a la información derivada de un experimento, con el fin de apoyar su toma de decisiones. Sea g(y) una función que se define como a=g(y) si X=y, es decir, se selecciona la acción a, si la variable aleatoria X toma el valor y. El decisor seleccionará, de entre todas las acciones a j  A generadas por esta función, aquella que satisfaga cierto criterio de optimalidad. Como y es una variable aleatoria, la función g(y) también lo es; por lo tanto, se requiere hablar de valores esperados. Complementariamente se requiere de otra función que ligue al posible estado de la naturaleza con la acción seleccionada a j  A, que a su vez se deriva del valor de la variable aleatoria X. Esta función, conocida como función de riesgo, se define como: R(g(y), k) = E [f(g(y) ,k)] – C ; donde el valor esperado se toma con respecto a la distribución de la variable aleatoria X y C es el costo del experimento. Como existe información adicional (a través de la experimentación) , está se usa para actualizar la distribución a priori de los estados de la naturaleza, la nueva distribución llamada a posteriori es la distribución condicional del estado de naturaleza , dado que el experimento X arroja un cierto valor Y. Con la distribución a posteriori se calcula una nueva función de riesgo y el criterio de Bayes selecciona aquella acción que minimiza (maximiza) la pérdida (ganancia) esperada de la nueva 10


función y se denota por: h | X

 y

(k )  P {   k | X  y} , la distribución a posteriori, cuando 

es una vairable aleatoria discreta, o bien h Θ|X=y(z) cuando  es contínua, entonces la distribución a posteriori se calcula de:

h | X  y (k ) 

Q X |  k ( y ) P ( k ) 

Q

X |  k

( y ) P (k ) 

toda k

2.5.

ACCIONES

Las acciones que se brinda, fueron proporcionadas por la empresa y las alternativas que la empresa se plantea son para satisfacer los objetivos que persiguen: A1: Ampliar A1: Ampliar la Planta de producción de laminas laminas y cajas de cartón cartón en un 25%. A2: No A2: No realizar ninguna modificación ó mantener la Planta de producción en el mismo estado que se encuentra. A3: Ampliar A3: Ampliar la Planta de producción de laminas y cajas de cartón en un 70%. 2.5.1. ELEMENTOS DE LAS TOMA DE DECISIONES. DECISIONES . La empresa después de realizar un estudio de mercado define los siguientes estados de naturaleza: 1: Venta Baja = 800 cajas por pedido 2: Venta Media = 1000 cajas por pedido 3: Venta Alta = 1600 cajas por pedido

Estos datos fueron proporcionados por la empresa CARTONBOL la CARTONBOL la cual tiene una Venta Media de 1000 cajas por pedido aproximadamente. 3. MATRIZ DE CONSECUENCIAS 11


Los posibles resultados de aplicar cualquier acción en los estados de naturaleza, da la siguiente matriz de costos anuales dada en miles de bolivianos, ver (tabla 1):

TABLA1: MATRIZ DE COSTOS EN MILES DE BS. POR AÑO

A1 A2 A3

1 150 120 204

2 225 180 306

3 300 240 408

PARA VERIFICAR LA CONSTRUCCION DE LA MATRIZ DE COSTOS COSTOS (ANEXO 2) Las probabilidades a priori están basadas en datos que se muestran en ( ANEXO 3). 3). Las probabilidades de los estados de naturaleza, según el análisis de la empresa, están basadas en los costos por cajas en un año de estudio.

Los datos expuestos acerca de las probabilidades fueron calculados en base: a que las ventas realizadas. Se supone que hay más probabilidad de que se haga una venta regular, hay poca probabilidad de que que se tenga una venta venta buena, y por último que se tenga una venta mala mala o baja.

P ( 1) =42% = 0.42 P ( 2) =33% = 0.33 P ( 3) =25% = 0.25 3.1.

BAJO RIESGO

Realizando el estudio por el método a priori se podrá indicar que acción se debe tomar, la cual dirá los beneficios a la empresa en estudio. 3.1.1. POR EL CRITERIO DE BAYES A PRIORI: A1 = Ampliar la Planta de producción producción de laminas y cajas de cartón en 25%. 12


E (f (a1,k)) = [(150*0.42)+ (225*0.33)+ (300*0.25)] = 212.25 A2 = Mantener la Planta de producción en el mismo estado que se encuentra. encuentra. E (f (a2,k)) = [(120*0.42)+ (180*0.33)+ (240*0.25)] = 169.80

A3 = Ampliar la Planta de de producción de laminas y cajas cajas de cartón en un 70%. E (f (a3, k)) = [(204*0.42) + (306*0.33) + (408*0.25)] = 288.66 Min [212.25, 169.80, 288.66] = 169.80 Bs. Por el criterio de bayes a priori se debe tomar la acción a 2, el cual indica que se debe mantener la Planta de producción en el mismo estado. 4. BAJO COMPLETA INCERTIDUMBRE 4.1.

POR EL CRITERIO DE LAPLACE E (a1) = (150+225+300)/3 = 225 E (a2) = (120+180+240)/3 = 180 E (a3) = (204+306+408)/3 = 306

Hallando el mínimo de los resultados anteriores, con la relación: MIN *(1/n) ∑V (ai, k)]= [225, 180,306] = 180

De las 3 acciones o políticas se observa que el mínimo es la acción 2; entonces la política de hacer es la SEGUNDA que señala el de mantener la planta en el mismo estado. 4.2.

POR EL CRITERIO DE MINIMAX

Por la definición del criterio de Minimax, que indica la minimización de las máximas perdidas, se utiliza la siguiente fórmula:

a j*:=min [max V(a j ,

13

k)]


k

1

2

3

A j a1

150

225

300

a2

120

180

240

a3

204

306

408

300 a j =

240

= min (a j) = 240

408 Se elige la acción 2 que señala el de mantener la planta de producción en el mismo estado. 4.3.

CRITERIO DE SAVAGE

Por la definición del criterio de Savage, para minimizar las pérdidas se usa la siguiente fórmula: fórmula: R(a j , k) = [V(a j , k) – min (f(a j , k)) ]

a1 a2 a3

1

2

3

150 120 204

225 180 306

300 240 408

Se elige la acción dos. Minimizar las máximas perdidas: Min (a j) [max (k) (r (a j, k))]

14


Por el criterio de Savage se elige la acción 2 que es de mantener la planta de producción en el mismo estado que se encuentra. 4.4.

CRITERIO DE HURWICZ.-

Por la definición del criterio de Hurwicz con un intervalo de actitud, para maximizar las ganancias se usa la siguiente fórmula: Max a

min f a k

PARA NOSOTROS la NOSOTROS la variable aleatoria es:

= 0.5 1

2

3

a1

150

225

300

a2

120

180

240

a3

204

306

408

Min (a j)[ *min(k) [f(a j, k) + (1 - ) máx. (k) f(a j , k)]] (300-225) = 75 + 150 = 225 (240-180) = 60 + 120 = 180 (408-306) = 102 + 204 = 306 Por el criterio de Hurwicz se elige la acción 2 que es de mantener la planta de producción en el mismo estado. 4.5.

CONCLUSION

Tomando en cuenta los resultados bajo riesgo y bajo incertidumbre se puede decir que: se decide la acción 2 de mantener la planta de producción en el mismo estado o en otras palabras no realizar ninguna modificación. 5. POR EL CRITERIO DE BAYES A POSTERIORI Una vez realizado un análisis de mercado mercado con nuestros clientes, se pudo formar las siguientes siguientes políticas de demanda: 15


- I) Venta baja. - II) Venta media. - III) venta alta. De 400 sondeos sondeos realizados hacia la población, población, se ha configurado la siguiente matriz de frecuencias. (Este análisis de mercado que se muestra en la tabla 2 se realizo con una información que nos brindo el Gerente de la Empresa Ingeniero Oswaldo Telleache. Tomando en cuenta la demanda)

Tabla 2. ANALISIS DE MERCADO  1

 2

 3

I

30

60

20

II

70

90

80

III

20

20

10

Total

120

170

110

Tabla 3. MATRIZ CONDICIONAL  1

 2

 3

I

0.25

0.35

0.18

II

0.58

0.53

0.73

III

0.17

0.12

0.09

Total

1.00

1.00

1.00

Dado las probabilidades a priori y las condicionales de la tabla 3, se calcula las probabilidades a posteriori. Probabilidades a priori: 16


P (1)=0.42 P (2)=0.33 P (3)=0.25 5.1.

TRANSFORMACION DE PROBABILIDADES PROBABILIDADES A PRIORI A PROBABILIDADES PROBABILIDADES A POSTERIORI

Para la transformación de estas probabilidades se usara la siguiente fórmula: p 





x  y P  

 P    k     k k      x  y  x  y  P      P  k    k  

Política I:

 1,1

 12

 1,3





0.25 * 0.42  0.25 * 0.42  0.35 * 0.33  0.18 * 0.25 

0.35 * 0.33 



0.25 * 0.42  0.35 * 0.33  0.18 * 0.25 



0.18 * 0.25  0.25 * 0.42  0.35 * 0.33  0.18 * 0.25 





0.395

0.435

0.1694



Política II:  2,1



 2, 2



 2,3



0.58 * 0.42  0.58 * 0.42  0.53 * 0.33  0.73 * 0.25 

0.53 * 0.33  0.58 * 0.42  0.53 * 0.33  0.73 * 0.25

0.73 * 0.25  0.58 * 0.42  0.53 * 0.33  0.73 * 0.25  17



0.405



0.291



0.303 303


Política III:  3,1

 3, 2

 3,3







0.17 * 0.42  0.17 * 0.42  0.12 * 0.33  0.09 * 0.25 

0.12 * 0.33  0.17 * 0.42  0.12 * 0.33  0.09 * 0.25 

0.09 * 0.25 0.17 * 0.42  0.12 * 0.33  0.09 * 0.25 







0.535 535

0.297 297

0.168

Tabla 4. MATRIZ DE PROBABILIDADES A POSTERIORI: 1

5.2.

2

3

I

0.395

0.435

0.265

II

0.405

0.291

0.303

III

0.535

0.297

0.168

CALCULO DE LAS ESPERANZAS.-

PARA I



E f a1 ,  j

(225*0.435)+ (300*0.265)) (300*0.265))  = ((150*0.395)+ (225*0.435)+ = 236.62

E f a 2 ,  j  = (120*0.395)+ (180*0.435)+ (240*0.265) (240*0.265)

= 189.3 E f a 3 ,  j  = (204*0.395)+ (306*0.435)+ (408*0.265) P

18


= 321.81 Min E f a i ,  j  = Min (236.62, 189.3, 321.81) = 189.3 CONCLUSIÓN.CONCLUSIÓN.- El Mínimo es ----> a2 que es de no realizar ninguna modificación. PARA II



E f a1 ,  j

(225*0.291)+ (300*0.303)) (300*0.303))  = ((150*0.405)+ (225*0.291)+ = 217.12 = ((120*0.405)+ ((120*0.405)+ (180*0.291)+ (240*0.303))

E f a 2 ,  j

= 173.7 = ((204*0.405)+(306*0.291)+(408*0.303))

E f a 3 ,  j

= 295.29 Min E f a i ,  j  = Min (217.12, 173.7, 295.29) = 173.7 CONCLUSIÓN.CONCLUSIÓN.- El Mínimo es ----> a2 que es de no realizar ninguna modificación. PARA III



E f a1 ,  j

(300*0.168))  = ((150*0.535)+ (225*0.297)+ (300*0.168)) = 197.47

E f a 2 ,  j  = ((120*0.535)+ ((120*0.535)+ (180*0.297)+ (240*0.168))

= 157.98 E f a 3 ,  j 

= ((204*0.535)+ (306*0.297)+ (408*0.168))

19


= 268.56 Min E f a i ,  j  = Min (197.47, 157.98, 268.56) = 157.98 CONCLUSIÓN.CONCLUSIÓN.- El Mínimo es ----> a2 que es de no realizar ninguna modificación. 6. ARBOL DE DECISIONES.En la figura 3, se muestra el Árbol de Decisiones el cual nos da los siguientes resultados.

Decisión

Evento aleatorio

Decisión optima que sigue

ARBOL DE DECISION

20


1.1.1

a1 = 212.25

1.1.2

a2 = 169.80

1.1.3

a3 = 288.66

169.8

n ó i c a t n e m i r e p x E n i S

1.1

1.2.1.1

a1 = 236.62

1.2.1.2

a2 = 189.3

1.2.1.3

a3= 321.81

1.2.2.1

a1= 217.12

1.2.2.2

a2= 173.7

1.2.2.3

a3= 295.29

1.2.3.1

a1= 197.47

1.2.3.2

a2= 157.98

1.2.3.3

a3= 268.56

189.3 1

n ó i c a t n e m i r e p x E n o C

1.2.1

5 5 6 2 . 0

173.7 175.74

0.6010 1.2

1.2.2

0 . 1 3 3 5

157.9 1.2.3

Figura 5 Árbol de decisión

6.1.

CONCLUSIONES 21


Sin experimentación: Partiendo del criterio de minimizar nuestras máximas perdidas, se recomienda mantener la planta de producción en el mismo estado que se encuentra o mejor dicho no realizar ninguna modificación en ella con un costo de 169.80 mil Bs. que costaría la producción de laminas cajas de cartón con una venta de 30000 laminas y cajas de cartón por año.

22


INVENTARIOS 7. INTRODUCCION Un Problema de inventario inventario existe cuando es necesario guardar guardar bienes físicos o mercancías mercancías con el propósito de satisfacer la demanda sobre un horizonte de tiempo especificado (finito o infinito). Casi cada empresa debe almacenar bienes bienes para asegurar asegurar un trabajo uniforme uniforme y eficiente en sus operaciones. También se puede decir que los inventarios se relacionan con el mantenimiento de cantidades suficientes de bienes, el comercio y la industria los han considerado tradicionalmente como un mal necesario. Entonces inventario es un conjunto de recursos útiles que se encuentran ociosos en algún momento. En una empresa los recursos pueden ser las cosas materiales, el dinero los recursos físicos. 7.1.

OBJETIVOS

El objetivo de cualquier modelo de inventarios es el de minimizar los costos del sistema, sujeto a las restricciones de que se debe satisfacer una demanda, según nuestra empresa las preguntas serian las siguientes:

7.2.



¿Qué cantidad de láminas y/o cajas deben producirse?



¿Cuándo deben producirse?

COMPONENTES DEL INVENTARIO Se tiene los siguientes componentes: - Costos - Demanda - Productos - Tiempo de entrega y producción

Costos Para un sistema de inventario se tienen los siguientes costos: Costos de mantenimiento (H) Son costos asociados en el almacén mismo, costo de capital invertido en el inventario, costos de almacenamiento (renta del lugar y depreciación del inmueble), costos administrativos (salarios), seguros impuestos, impuestos, deterioros y otros. otros. 23


Costos penales (B) Van asociados a los costos de oportunidad o de costos reales, generados al no satisfacer la demanda de un momento dado. Costos Fijos (K) Se relacionan con el proceso de producción independientes de la cantidad que se produzca van asociados con la cantidad cantidad de personal que se tiene que entrenar para un cierto trabajo. Los costos de producción (K) Depende de la cantidad que se se produce o se ordena. La demanda (D) Es el número de unidades de un artículo requeridas en un determinado periodo. Tiempo de entrega (L) Denominado también también tiempo guía, o tiempo de de reorden, es el tiempo transcurrido entre el periodo cuando se ordena un articulo o decide fabricarse este y el periodo cuando termina la producción o entrega del articulo al cliente. LA DESCRIPCION DE LA EMPRESA (VER ANEXO 4) 7.3.

MODELOS DE INVENTARIOS

Según la demanda se puede describir en el siguiente gráfico

ESTATICA DETERMINISTICA DINAMICA DEMANDA ESTACIONARIA PROBABILISTICA NO ESTACIONARIA

FIG. 6 Resumen de los modelos que podemos utilizar . Podemos observar que existen existen dos principales tipos de demanda en la fig. 6, que son la deterministica y la probabilistica.

24


Demanda Determinística: Una demanda determinística puede ser estática (tazas=ctte.) en función del tiempo y dinámica se varia de periodo a periodo. Demanda Probabilística: Se puede referir a un solo artículo en los cuales la demanda es probabilística aleatoria. 7.4. SELECCIÓN DEL MODELO.La información de la empresa es deterministica (se trabaja con ordenes de producción por venta), conociendo estos se selecciona un modelo deterministico, este tipo de modelo se utiliza muy frecuentemente con un determinado grado de éxito. La demanda en la empresa en estudio no aumenta ni disminuye de periodo a periodo, entonces es constante. DEMANDA = PEDIDO PEDIDO = 4000 LAMINAS/DÍA También se consideran los siguientes factores: Demanda constante según el tiempo, ya que el pedido del producto es diario Precios constantes (costo de mantenimiento, costo unitario, costo fijo por cada proceso de producción). Revisión continúa, se hace una revisión detallada del producto antes de ser entregado al comprador. Almacén sin límite El estudio de la empresa es de un producto una lamina de cartón de 1* ½ mts. Tomando en cuenta los anteriores factores se debe elegir uno de los siguientes modelos: Modelo estático de un solo Artículo (Características) ( Características) 

Precio constante.



Revisión continúa.



Almacén sin límite. 25




Producto uno solo.

Modelo estático precios variables (Características) ( Características) 

Demanda constante



Precios variables.






Almacén sin límite.



Producto uno solo.

Modelo estático de múltiples artículos. artículos. Con limitaciones de almacén. 

Demanda constante



Precio Contante.






Almacén con límite.



Producto múltiple. Varios.

Aquí se tiene modelos deterministicos estáticos pero ¿cuál de ellos satisface a nuestro sistema? A partir de la teoría de inventarios y el análisis de la empresa se llega a la decisión de tomar el inventario de un solo producto, demanda constante, revisión continua

Modelo estático de un solo Artículo Variables: D= Demanda K= Costo Fijo. H= Costo mantenimiento. P= Produccion. Variables a encontrar. Q * = Cantidad de producción T = Tiempo esperado entre los Pedidos 26


CT = Costo total del producto

7.5.

SOLUCIÓN DEL MODELO

Las variables que necesitamos podemos conseguirlas de la siguiente manera. Salario mínimo Costo de Almacén Carga y descarga Servicios Básicos Costos Administrativos Producto de perdida

= 450 Bs/mes. = 60 Bs/mes. = 350 Bs/mes. = 380 Bs/mes. = 850 Bs/mes. = 300 Bs/mes.

La demanda de Cartonbol fue establecida mediante mediante la información que fue proporcionada por el G. General Ing. Oswaldo Telleache es de: D = 4000 laminas y/o cajas de cartón/día MODELO DE INVENTARIOS DE CANTIDAD DE PEDIDOS DE PRODUCCIÓN (P.O.Q .)..).-

DONDE: DONDE: Q = Numero de Unidades por pedido H = Coste de mantenimiento por unidad de tiempo P = Tasa de Producción por periodo de Tiempo D = Tasa de Demanda por periodo de tiempo K = Costo de pedido o costo Fijo 

Por lo tanto el COSTO FIJO (K) será:

K = costos Administrativos Administrativos + salario mínimo + carga y descarga K = 850+450+350 =1650 Bs/mes = 55 Bs / día día ¡ 

COSTO DE ALMACENAMIENTO (H)

H = Servicios Básicos + costo Almacén Almacén H= 380 + 60 = 440 Bs/mes = 14.666 Bs / día 

DEMANDA (D) D = 4000 laminas y/o cajas de cartón/día. 27




TASA DE DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN (P).- CARTONBOL produce láminas láminas y cajas de cartón con una capacidad de:

P = 4500 laminas y/o cajas de cartón/día. (Dato proporcionado por) - HALLANDO LA CANTIDAD OPTIMA:

  √  ( )

    ( )

= 519.63 Laminas y/o cajas de cartón por periodo aproximadamente 520

laminas y/o cajas de cartón/ped. -

HALLANDOTIEMPO ESPERADO ENTRE PEDIDOS:

   

  

= 0.13

HALLANDO EL COSTO TOTAL DE PEDIDO:

  

  

= 423.39 BS.

7.6. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Cambiando unidades: T= 0.13 día

 X

1 día

horas

 8

T= 1.04 hrs/pedidos 7.7 CONCLUSIONES

28

horas


La empresa CARTONBOL trabaja 8 Hrs/día con una producción de 4500 laminas y/o cajas/día, a un costo total de 423.39 BS. En un futuro desea desea ampliar su línea de producción.

MODELO DE LÍNEAS DE ESPERA 8. INTRODUCCIÓN Imagínese las siguientes situaciones: 1. Clientes que esperan a ser ser atendidos en las cajas registradoras registradoras de un supermercado. 2. Automóviles que esperan a avanzar en una luz de alto. 3. Pacientes que esperan en una clínica a ser atendidos. 4. Aviones que esperan para despegar en un aeropuerto. aeropuerto. 5. Maquinas descompuestas descompuestas que esperan a ser reparadas por un técnico. 6. Cartas que esperan a ser elaboradas por una secretaria.

Lo que tienen en común estas situaciones es el fenómeno de la espera. espera. Sería más adecuado adecuado si se nos pudieran ofrecer estos servicios, servicios, y otros similares, sin la “molestia” de de tener que esperar.

Pero nos guste o no, la espera es parte de nuestra vida diaria y todo lo que debemos esperar conseguir es reducir su incomodidad a niveles soportables. El fenómeno de la espera es el resultado directo de la aleatoridad

en la operación de

instalación de servicio. En general, la llegada del cliente y su tiempo de servicio no se conocen con anticipación; pero por otra parte la operación de la instalación se podría programar en forma tal que que eliminaría la espera por completo. 8.1.

OBJETIVOS

Nuestro objetivo al estudiar la operación de una instalación instalación de servicios servicios en condiciones aleatorias es el de asegurar asegurar algunas características que midan el desempeño desempeño del sistema sistema sometido a estudio. estudio. Por ejemplo, una medida lógica de desempeño desempeño es el tiempo que se calcula esperará un cliente antes de ser atendido. atendido. Otra medida medida el porcentaje de tiempo tiempo que no se se utiliza en la instalación de servicio. La primera medida vislumbra vislumbra el sistema desde desde el punto de 29


vista del cliente, mientras que la segunda evalúa el grado de uso de la instalación. Podemos advertir intuitivamente que cuanto cuanto mayor sea el tiempo de espera del cliente, tanto tanto menor es el porcentaje de tiempo que se mantendría ociosa la instalación, y viceversa. Estas medidas de desempeño pueden utilizarse para seleccionar el nivel de servicio (o tasa de servicio) que producirá un equilibrio razonable entre las dos situaciones de conflicto. El objetivo en nuestro sistema de estudio será: -

Dado que existe un técnico para hacer el mantenimiento de la maquinaria y de los carros distribuidores ¿será necesario contratar otro técnico?

8.2.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

A continuación tenemos una una muestra del movimiento de mantenimiento de la empresa “CARTONBOL”.

Llegadas. Consideramos los datos recolectados que representa el número de n llegada por día según se resume a continuación TABLA 1: DATOS DE LLEGADA POR DIA DE MANTENIMIENTO

Los datos indican que durante el periodo de observación, se observan 0 llegadas por día 10 veces, 1 llegada llegada 31 veces, etc. Sean: Media=(n* f n)/N=(0*10)+(1*31)+(2*40)+(3*20)+(4*10)+(5*4)+(6*6)/(10+31+40+20+10+4+6) n)/N=(0*10)+(1*31)+(2*40)+(3*20)+(4*10)+(5*4)+(6*6)/(10+31+40+20+10+4+6) =2.207 maquinas atendidas por día. Varianza =(n 2* f n-N*(media) n-N*(media)2)/(N-1) =(847-589.37)/120=2.147 30


Como la media se aproxima a la varianza existe una buena oportunidad de que el proceso siga una distribución de Poisson con la media 2.2 de llegadas por día.

Tiempo de servicio. Se supone que se deben atender la maquinaria a razón 1.25 por horario y trabaja en dos horarios. Dada los siguientes datos de mantenimiento tenemos TABLA2: DATOS DE LLEGADAS n x f(x)

0 1 2 3 4 5 6 2 5 1 3 1 1 3 0,10 ,1026 0,00 ,0024 0,35 ,3581 0,02 ,0294 0,35 ,3581 0,35 ,3581 0,02 ,0294

0 llegadas 2 veces por día, 1llegada 5 veces , etc. Tenemos una tasa por horario de servicio servicio de: =1.25 c maq. Por día.

GRAFICA 1 Metodo exponencial 0.4 0.3 ) 0.2 x ( f

0.1 0 0

2

4

6

X valores tomados

De la tabla 2 la l a f(x) es obtenido por *e-xu; Además que de la gráfica 1 muestra una distribución exponencial Entonces se dice que el sistema: Sigue unas llegadas según Poisson y salidas del tipo exponencial. Como se consideran 2 horarios podemos decir que 31


Horario 1 1=1.25 Horario 2 2=1.25 Finalmente diarios sera =2.5 Además de que el técnico gana 300 Bs./mes esto quiere decir 10 Bs. Diarios También se dice que existe ex iste una perdida 1 a 2 Bs. diarios por maquina en mantenimiento. 8.3.

MODELOS DE LINEA DE ESPERA

Aquí observaremos los modelos que vamos a usar Modelo (M,M,1):(GD/ / ) Ls=E{n}=/(1 - ) Lq= Ls -  /  Ws= Ls /  Wq = Lq /  Modelo (M,M,C): (GD/ / ) Lq=[c/(c - )2]*pc Ls= Lq +  /  Wq= Lq /  Ws = Wq + 1/ La media que hallamos puede ser  =2.207 maquinas atendidas por día. Que siguen una distribución de Poisson. La media para la atención de estas máquinas =2.5 8.4.

SOLUCIÓN DEL MÓDELO

Para un solo técnico a cargo.

Modelo (M,M,1):(GD/ / ) 32


Ls=(2.207/2.5)/(1 – (2.207/2.5))=7.53 Lq= Ls -  / =6.64 Ws= Ls /  =3.411 Wq = Lq /  =3 En caso de contratar un segundo técnico. Modelo (M,M,C): (GD/ / ) Lq=[2*(2.207/2.5)/(2 - (2.207/2.5))2]* (2.207/2.5)*2=2.49 Ls= 2.49+ (2.207/2.5) =3.37 Wq= 2.49/ 2.207=1.128 Ws = 1.128+ 1/ 2.5 =1.528 8.5.

RESULTADOS

Modelo (M,M,1):(GD/ / ) Ls=7.53 Maquinas en el sistema de espera Ws= 3.411 Días de mantenimiento en el sistema. Tenemos un costo de mantenimiento diario (Cm) Cm (caso un solo técnico)=Ls*Ws*(perdida por mantenimiento)+Salario del técnico Cm(caso un solo técnico)=7.53*3.411*2+10)=61.36 Bs diarios En caso de contratar un segundo técnico. Modelo (M,M,C): (GD/ / ) Ls=3.37 Maquinas en el sistema de espera Ws = 1.528 33


Tiempos de mantenimiento en el sistema. Tenemos un costo de mantenimiento diario (Cm) Cm (caso dos técnicos)=Ls*Ws*(perdida por mantenimiento)+Salario del técnico Donde: Salario del técnico = 2 * 10 Bs diarios=20 Bs. Cm (caso dos técnicos)=3.37*1.528*2+20=30.29 Bs. 8.6. CONCLUSIÓNES Basta observar los resultados usados en los dos modelos para poder decir como sugerencia el contrato de un segundo técnico que se haga cargo de parte del trabajo el cual reduciría a la mitad las pérdidas de la empresa. Cm (caso un solo técnico)

= 61.36 Bs por día

Cm (caso dos técnicos)

= 30.29 Bs por día

34


9. SOTFWARE

35


36


10. CONCLUSIONES. La implementación y mantenimiento de un Modelo de Mejoramiento Continuo de la Calidad de una determinada empresa requiere de una serie de campañas de transformación, como se pudo observar la integración del grupo de trabajo trabajo que se ha preocupado por por el estudio de la Empresa de fabricación de cartones de la fabrica “CARTONBOL” apli cando el proceso de toma de

decisiones, inventarios y colas de espera en sus diferentes fases tanto mecánica como dinámica desde un punto de vista sistémico, aplicando cada una de estas etapas, desarrollando de esta manera procesos de mejoramiento necesarios para la consecución de metas y objetivos trazados por la em presa de fabricación “ CARTONBOL” como el mejoramiento de producción y manejo de inventarios de una manera mas eficiente para la empresa como para los l os empleados. 11. RECOMENDACIONES. La Empresa de fabricación “CARTONBOL” debe garantizar el buen desarrollo de los procedimientos y actividades para lo cual se debe diseñar un plan de entrenamiento y capacitación y definir herramientas de control, además no debemos olvidarlos que una buena toma de decisiones, buena aplicación de inventarios y un modelo bien mejorado de colas de espera son elementos fundamentales en cualquier organización, organización, de manera que se brinde un ambiente cálido a nuestros trabajadores como también a los consumidores.

37


APENDICE ANEXO 1 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA La Empresa CARTONBOL CARTONBOL está situada en la Carretera Oruro – vinto km 3,5 de la ciudad de Oruro. Consta de los siguientes ambientes: Oficina del gerente técnico, gerencia administrativa y financiera, gerencia de comercialización, contrataciones, informática, auditoria, asesor legal, y la nave de la empresa que dentro de ella consta de la oficina del gerente de producción, jefe de control de calidad, oficina del jefe de mantenimiento, y los laboratorios de calidad, recepción de materia prima y almacenes, es una empresa capaz de ser considerada grande pero la administración gubernamental por el momento hace que como empresa nueva sea una empresa considerada como mediana. Los recursos físicos de esta empresa son: Equipo de red (computadoras) y los ambientes, una movilidad del gerente. Entre los productos que elabora y distribuye al consumidor de la l a ciudad se puede mencionar a: -

A e cobol.

-

Para la exportación de banana en el chapare.

-

Para la empresa EVA que exporta ex porta almendras

-

Cajas para la empresa de FERRARI GUETZZI

-

Para la empresa LA FANCESA.

38


ANEXO 2 CONSTRUCCION DE LA MATRIZ DE CONSECUENCIAS



Datos proporcionados proporcionados por: Jhimmy Martínez Chávez Chávez Gerente de Producción Ernesto Caballero Gonzales Auditor de la empresa Oswaldo Tealleche Gerente Técnico de de la Empresa A2 y A2 y

2 =Al no realizar ninguna modificación en la Planta de producción, la empresa tiene una

cantidad económica en Bs. para la producción de laminas y realizar una Venta Media de 1000 cajas por día que en términos mensuales sería de 30000 cajas, el costo de esta producción es 15000 Bs. mensual, anualmente costaría 180000 bs la producción de las laminas y cajas de cartón. cartón. A2 y

1 =24000 cajas mensuales considerada una Venta Baja para la empresa costaría 10000

Bs. mensuales el costo de producción de las laminas y cajas de cartón. Anualmente costaría 120000 bs. La producción de las las láminas y cajas de cartón A2 y

3 =48000 cajas mensuales (Venta Alta), en términos económicos resultaría 20000 bs.

Mensuales y el costo para la producción anual de los productos costaría 240000 bs.

39


GESTION 2010 MES

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBR E OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL VENTA

VENTA ALTA (CAJAS) 1710 1591

VENTA MEDIA (CAJAS)

VENTA REGULAR (CAJAS)

1100 900 750 801 850 1002 1000 1400 1500 1800 1600.2

1000.5

800.3

Tabla 1.1 Gracias a estos datos mensuales se puede deducir que la venta alta está entre 1400 y 1800 cajas, por tanto el promedio de una Venta Alta sería de 1600 cajas, mientras que la venta media se encuentra entre 900 y 1100 cajas, la venta media aproximada sería de 1000 cajas y por último la venta regular regular o baja estaría entre 0 y 50 cajas, como un promedio promedio de venta baja sería de 800 cajas. 40


Como se puede observar existe una venta alta en la temporada de mayor cosecha para las bananas y almendras y como ser Navidad, Año nuevo para la producción producción de galletas en la empresa FERRARI GUETZZI. En la temporada de mucho frío la venta disminuye y por tanto existe una venta media o una venta regular. PARA A1 y

1:

120000 costo anual -> x

100%

->

25%

X = 30000 costo anual. Finalmente: PARA A3 y

X+30000 = (120000+30000) = 150000 costo anual. 1:


100%

->

70%


X+84000 = (120000+84000) = 204000 costo anual. 2:


100%

->

25%


X+45000 = (180000+45000) = 225000 costo anual. 2:


100%

->

70%


X+126000 = (180000+126000) = 306000 costo anual. 3:


100%

->

25%

X = 60000 costo anual. Finalmente:

X+60000 = (240000+60000) = 300000 costo anual. 41


PARA A3 y

3:


100%

->

70%

X = 168000 costo anual. Finalmente:

X+168000 = (240000+168000) = 408000 costo anual.

ANEXO 3 CONSTRUCCION DE LAS PROBABILIDADES DE LOS EVENTOS DE NATURALEZA. Como existe una Venta Alta en 5 meses (VER TABLA 1.1), entonces la probabilidad probabilidad de que existe son de: Venta Alta:

P (1) = 5/12 = 0.42

Venta media:

P (2) = 4/12 = 0.33

Venta Regular:

P (3) = 3/12 = 0.25 ANEXO 4

DESCRIPCION DE LA EMPRESA.A continuación tenemos una muestra del movimiento económico de nuestra, CARTONBOL. Los datos aquí proporcionados son suministrados por el gerente de la Distribuidora. 

Salario mínimo

= 450 Bs/mes.



Costo de Almacén

= 60 Bs/mes.



Carga y descarga

= 350 Bs/mes.



Servicios Básico

= 380 Bs/mes.



Costos Administrativos Producto de perdida

= 850 Bs/mes. = 300 Bs/mes.



42

EMPRESA


Por Pedido

= 4000 laminas /pedido.

Por semana

= 28000 laminas / sem.

Por mes

= 120000 laminas / mes.

1 lamina

= 3.08 Bs (precio entrega).

3.08*120000

= 369600 Bs/mes (ganancia bruta).

43

Cartonbol.docx

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