AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN
LANDASAN SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK (KASUS: AUTOMATION CONSULTING SERVICES)
Oleh: Yaswin Muhammad
- 16/406845/EE/07199
Yuli Astuti Asfah
- 17/414083/EE/07248
Yurieke Sukma
- 16/406846/EE/07200
PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS GADJAH MADA YOGYAKARTA 2017
Automation Consulting Services A. Latar belakang perusahaan
ACS didirikan oleh Clifford Reed, Jack Leland and Angle Goldberg pada tahun 1993 sebagai perusahaan konsultan teknis ahli pada otomatisasi untuk perusahaan industri manufaktur. Sejak awal para pendiri sepakat bahwa pertumbuhan pendapatan menjadi prioritas utama mereka. Sebagaimana ACS yang terus berkembang, penting untuk diingat bahwa para pendiri ACS mengatasi masalah yang terjadi di setiap kantor karena model bisnis terdesentralisasi dengan kurangnya mekanisme kontrol. Seperti yang diharapkan dalam model bisnis desentralisasi, pemberdayaan telah menjadi bagian yang sangat penting dari manajemen strategis dari ACS. Namun, sebagai organisasi berkembang ACS dihadapkan dengan masalah menyeimbangkan dua konsep pemberdayaan dan control/(empowerment and control ). Sistem manajemen formal harus dilembagakan tanpa merusak semangat kewirausahaan yang telah memungkinkan organisasi mereka untuk berkembang selama bertahun-tahun. Solusi jangka panjang harus dipertimbangkan dari keseluruhan perbaikan dari tujuan strategis, perombakan misi perusahaan, dan penerapan dari levers of control . Komunikasi di dalam organisasi akan menjadi kunci untuk pelaksanaan strategi jangka panjang. Perbaikan jangka pendek hanya akan bersifat sementara, sehingga organisasi dapat menentukan sendiri waktu untuk bekerja diluar solusi jangka panjang untuk berbagai masalah yang timbul pada pertemuan para pendiri ACS. Isu-isu ini meliputi praktek penagihan yang dipertanyakan, kurangnya rencana pengembangan usaha, ketidakmampuan untuk mengontrol tawaran untuk proyek tertentu, meningkatnya kategori pengeluaran di tingkat kantor, dan masalah rencana insentif. Isu-isu ini akhirnya diketahui berasal dari kurangnya kontrol dalam proses bisnis di kantor independen. Pikiran para pendiri ACS sangat melekat pada sistem yang telah membawa mereka pada begitu banyak kesuksesan yaitu desentralisasi dan kemandirian substansial. Namun, suatu point timbul ketika desentralisasi harus diimbangi dengan sistem formal untuk menjamin manajemen bahwa unit bisnis beroperasi dengan tujuan strategis organisasi.
1
B. Permasalahan
1. Secara General (ACS ) Dalam kasus ini permasalahan yang terjadi diakibatkan sistem yang diterapkan oleh ACS adalah sistem disentralisasi. Yang pada dasarnya ACS memiliki 4 kantor cabang yang masing masing memiliki kewenangan. Harapannya ini menjadi langkah untuk pemberdayaan pada setiap kantor cabang. Tetapi selama waktu berjalan telah terjadi beberapa permasalahan yang berkaitan mengenai sulitnya melakukan controling oleh ACS terhadap kantor cabang. Hal ini dikarenakan banyaknya kebijakan kantor cabang tidak sesuai dengan kemauan dari owner ACS sendiri yang mana kantor cabang di kontrol oleh partner yang termasuk partner kerja ACS. Ini menjadi sebuah permasalahan tersendiri bagi ACS. Hal ini juga didukung dengan pernyataan Cliff dan Jack dalam kasus.
2. Permasalahan San Jose Office Salah satu kantor cabang yakni San Josse Office melakukan pemungutan pembayaran kepada klien dengan cara yang berbeda. Pada dasarnya pemungutan pembayaran klien dilakukan di awal atau di akhir. Tetapi San Josse Office melakukannya secara perbulan. Hal ini tidak disetujui oleh owner ACS sendiri. Dimana partner dari San Josse Office yakni Douglas Crowley yang harusnya bertanggung jawab atas metode pemungutan yang dilakukan. Apalagi tagihan terakhir dari Crowley kepada Powerhouse untuk “mensubsidi” pekerjaan lain yang menghabiskan banyak anggaran. Artinya dalam proyek ini terdapat subsidi silang yang berdampak kepada kantor cabang yang lainnya. Para pendiri ACS tidak menyetujui tindakan Cworley karena tidak sejalan dengan tujuan para pendiri untuk membangun hubungan dengan klien dalam jangka panjang.
3. Permasalahan Detroit Office Permasalahnya adalah di Detroit office hanya fokus kepada perusahan yang besar. Sedangkan klien yang bersifat kecil tidak terfokuskan. Kantor di Detroit tidak memiliki klien tambahan sebagai usaha pengembangan perusahaan. Ini menjadi permasalahan karena kurangnya proyek yang di dapat oleh kantor cabang Detroit.
2
4. Permasalahan Boston Office Di Boston Office mereka melakukan kontrak dengan klien non manufaktur. Ini menjadi permaslahan karena Boston tidak pernah melakukan kontrak kerja dengan perusahaan non manufaktur. Perusahan non manufaktur tersebut bergerak dibidang katalog perpustakaan. Hingga pada akhirnya mereka harus menyewa orang spesialisasi di bidang tersebut. Akibat keputusan yang di ambil oleh partner Boston ini proyek tersebut berjalan melebihi anggaran dan keterlambatan jadwal dari yang ditetapkan sebelumnya.
5. Permasalahan Philadelphia Permaslahannya ialah tidak diketahuinya anggaran mengenai biaya. Jack yang merupakan pengelola di kantor Philadelphia ini juga menyatakan kekhawatirannya sebab karena berfokus pada pendapatan, dengan mengesampingkan biaya, telah memungkinkan berbagai kategori pengeluaran di tingkat kantor merayap dan tidak terkendali. Padahal Philadelphia termasuk sebagai pusat pendapatan. Sehingga kontrol untuk biaya atau sebagai pengeluaran itu tidak ada. Ini menjadi permasalahan karena bisa jadi biaya tidak terasa semakin besar dan dapat merugikan perusahaan secara keseluruhan.
C. Pertanyaan Kasus 1. Lesson to be learned.
Dari kasus diatas kita dapat belajar bahwa dalam menerapkan sistem yang disentralisasi tanpa adanya aturan yang mengikat akan menimbulkan asimetri informasi sehingga dalam kasus ini kantor cabang dengan leluasa melakukan improvisasi yang berlebihan bahkan keluar dari visi dan misi perusahaan. Improvisasi berlebihan tersebut juga dimotori oleh partner ACS yang seakan akan kantor cabang sudah terlalu melebar dari visi & misi perusahaan. Selain itu kita juga dapat melihat bagaimana seriusnya sigapnya para pendiri mencoba memecahkan serta mencari solusi atas permasalahan yang ada di ACS hingga pada bulan Agustus salah satu pendiri Cliff Reed menyampaikan ringkasan One Day atas hasil diskusi pada pendiri ACS yaitu: 3
Karena ukuran dan basis pengalaman perusahaan yang terus tumbuh, serangkaian peluang yang ada juga tumbuh secara eksponensial. Perusahaan memerlukan sistem dan prosedur manajemen yang lebih formal dalam praktik untuk:
-
Mengidentifikasi dan memelihara perusahaan, strategi dan citr a yang terpadu
-
Mempertahankan tingkat pertumbuhan yang tinggi dan menguntungkan
-
Mengkomunikasikan tujuan dan tanggung jawab kepada karyawan
-
Memotivasi dan memantau kinerja secara efektif
-
Memudahkan sharing pengetahuan dan ide antar kantor
Komite eksekutif dan partner aktif sudak memiliki lebih dari cukup tanggung jawab. Perusahaan harus menemukan cara untuk membatasi jumlah waktu yang digunakan untuk sistem dan prosedur manajemen baru.
Semangat kewirausahaan dan kreativitas adalah kekuatan perusahaan dan harus
menjaga semangat di masa depan.
Setiap manajemen baru harus konsisten dengan budaya perusahaan dan keseluruhan strategi dalam sinyal yang mereka kirim kepada kar yawan perusahaan. Dengan
melihat
hasil
diskusi
dari
para
pendiri
ACS,
mereka
berusaha
memaksimalkan untuk menerapkan konsep sistem pengendalian strategic yang disebut dengan Four Levers of Control untuk menghilangkan atau menghambat permasalahan yang terjadi di perusahaan yang secara umum dikenal dengan organizational block. Hasil diskusi ini akan memberikan arah baru untuk organisasi secara keseluruhan, karena mereka berusaha untuk menyeimbangkan struktur desentralisasi tradisional yang didasarkan pada pemberdayaan dan mekanisme kontrol baru yang harus dilaksanakan. Komunikasi di semua tingkat organisasi adalah kunci keberhasilan dari ACS kedepannya. Para pendiri ACS harus bersikeras bahwa ini adalah hal yang tepat untuk dilakukan karena bisnis ini menjadi terlalu rumit untuk mengelola dengan kontrol terbatas.
2. Jelaskan konsep pengendalian, F our Levels of Controls yang diterapkan oleh ACS!
1.
Belief System Secara teori dalam belief system perusahaan harus memiliki misi dan value yang jelas, sehingga orang-orang yang bekerja dalam perusahaan dapat memberikan kontribusi bagi perusahaan, akrena mereka menganggap bahwa mereka adalah bagian dari perusahaan untuk menjalankan misinya. 4
Pada kasus ini hal serupa juga diterapkan oleh Automation Consulting Services dengan memberikan wewenang dan kepercayaan berupa desentralisasi kepada para partner yang menjalankan kantor cabang ACS sesuai dengan gaya dan praktik mereka sendiri untuk berfokus pada kantor mereka dan bertanggung jawab atas pendapatan kantornya yang dalam hal ini sesuai dengan misi perusahaan yaitu pertumbuhan pendapatan menjadi prioritas utama. Tidak hanya terbatas pada pertumbuhan pendapatan tanggung jawab oleh partner juga untuk merekrut karyawan, staf dan pengembangan klien.
Dalam
menjalankan
usahanya
dengan
begitu
banyak
permasalahan tetapi para komite eksekutif tidak beraksi berlebihan atau bahkan sampai ‘membunuh’ jiwa kewirausahaan yang memungkinkan perusahaan tersebut berkembang seperti yang terjadi pada partner pengelola yang agresif seperti Kyle Ross didalam kasus ini. Kelebihan/Kekuatan dari pengendalian ini adalah:
Perusahaan mengarahkan perhatian partner/pegawai pada tujuan utama bisnis, dalam hal ini prioritas utama (misi) perusahaan adalah pertumbuhan pendapatan dan hal ini terealisasi yang dibuktikan dengan pada musim panas 1989, manajemen ACS telah melampaui target pertumbuhan agresifnya dengan menggandakan pendapatan pada setiap tahun operasi.
Sistem
kontrol
ini
menginspirasi
karyawan
untuk
mempertahankan
spirit
kewirausahaan dan mencari cara-cara baru untuk menciptakan nilai. Kelemahan dari pengendalian ini adalah:
Karena terlalu luasnya cakupan dan wewenang yang diberikan dalam hal desentralisasi sehingga para partner dalam mengambil keputusan untuk tiap kantornya tidak memberikan informasi kepada para komite eksekutif yang berdampak pada adanya asimetri informasi antara partner dengan komite eksekutif.
2.
Boundary System’ Secara umum boundary system bertugas untuk memberikan pembatas pada pernyataan misi dan nilai, sehingga orang-orang yang ada dalam perusahaan dapat lebih memahami apa yang diperbolehkan dan tidak diperbolehkan dalam perusahaan. Dalam kasus juga telah jelas bahwa meskipun prioritas utama adalah pertumbuhan pendapatan tetapi untuk mendapatkan pertumbuhan pendapatan harus dengan cara
5
yang sehat dan tidak boleh hanya memikirkan pertumbuhan pendapatan kantor yang dikelola tetapi juga harus memikirkan perusahaan secara menyeluruh. Salah satu contohnya seperti yang terjadi di San Jose Office dimana Crowley mengambil kebijakan sendiri yang berdampak pada adanya subsidi silang dan mengancam hubungan jangka panjang dengan klien sehingga membuat para komite eksekutif tidak hanya tinggal diam. Dengan adanya permasalahan-permasalah seperti ini para pendiri berdiskusi untuk mengubah sistem dari desentralisasi menjadi sistem yang terpusat (centralisasi) seperti yang dikemukakan oleh Cliff dalam meninjau masalah, untuk memastikan agar semua orang yang ada dalam organisasi, dalam menjalankan misi organisasi, tidak melakukan hal-hal yang dilarang perusahaan. Tindakan tegas yang dilakukan oleh para pendiri dengan memutuskan melakukan tindakan disipliner atas keterlibatan subsidi silang baik secara langsung atau tidak langsung. Kelebihan/Kekuatan dari pengendalian ini adalah:
Dengan adanya pengendalian ini dapat mempertahankan pertumbuhan dan hubungan klien yang kuat (tujuan strategis) bergantung pada kepercayaan dan reputasi. Seperti yang dilakukan oleh para pendiri dalam menangani kasus di San Jose, dimana para pendiri berniat untuk mengembalikan biaya yang ditagih oleh Crowley atas kebijakannya yang membuat klien harus membayar lebih tinggi. Kelemahan dari pengendalian ini adalah:
Dengan adanya batasan biasanya karyawan akan cenderung untuk melanggar batasan untuk tujuan tertentu.
Jika dikaitan dengan kasus ini ACS yang belum mempunyai batasan-batasan yang jelas yang harus dipenuhi maka para karyawan pun dalam mengambil keputusan atau kebijakan telah melampaui batasan yang sudah tidak sesuai dengan visi dan misi perusahaan.
3.
Diagnostic Contol System Diagnostic Control System dijelaskan untuk memeriksa atau mendiagnosa apakah strategi perusahaan sudah dijalankan, serta apakah tujuan dan visi perusahaan sudah tercapai atau belum. Diagnostic Control System yang baik akan membuat orang-orang dapat focus untuk mengerjakan hal-hal yang memang diinginkan perusahaan. Untuk memonitor hal-hal tersebut djelaskan harus dibuat tolak ukur ( Key Performance
6
Indicator ). Konsep yang paling baik untuk memilik tolak ukur yang sesuai dengan strateji perusahaan adalah dengan balanced scorecard . Dalam kasus ini tidak dijelaskan secara spesifik mengenai adanya tolak ukur ataupun adanya balace scorecard untuk menjalankan usaha Automation Consulting Services, namun dalam kasus diatas para komite eksekutif tetap melakukan monitor terhadap kantor cabang yang di kelola oleh partner secara desentralisasi dan mencari solusi atas permasalahan-permasalah yang terjadi dalam perusahaan serta memantau tujuan dan target sebagaimana dalam proses kedepannya. Kelebihan/Kekuatan dari pengendalian ini adalah:
Secara umum kelebihan dari pengendalian ini memungkinkan manajemen untuk memperbaikki input dan proses sehingga ouput yang dihasilkan lebih mendekati tujuan dengan catatan adanya tolak ukur yang digunakan untuk menghitung dan menganalisis pencapaian.
Dalam kasus ini komite eksekutif melakukan monitoring untuk mengetahui hal-hal terkini mengenai kantor cabang, memantau apakah tujuan perusahaan sudah dijalankan sesuai dengan yang diinginkan oleh para pendiri. Kelemahan dari pengendalian ini adalah:
Keterbatasan system diagnostic ini adalah menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan control, bahkan krisis. Hal itu terjadi ketika pegawai yang diberdayakan diberi tanggung jawab untuk mencapai tujuan dengan cara yang biasa ditentukannya sendiri seperti yang dilakukan oleh ACS terhadap para partner yang mengelola kantor cabang.
4.
Interactive Control System Interactive Control System memberikan kesempatan bagi pegawai perusahaan untuk lebih innovative untuk mencari cara mengatasi perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal perusahaan, dalam kasus ini dengan diizinkannya memanage kantor cabang masing-masing. Sistem ini juga telah dibahas oleh para pendiri ACS, dan mereka menyebutnya sistem manajemen proyek. Inovasi yang signifikan didapat dari hasil pertemuan-pertemuan tatap muka dengan para eksekutif untuk menangani kemerosotan yang tak terduga.
7
Kelebihan/Kekuatan dari pengendalian ini adalah:
Para manajer senior berpartisasi dalam keputusan bawahan dan memfokuskan perhatian organisasional serta belajar tentang masalah-masalah strategi utama. Pembuatan suatu system control yang interaktif biasanya menuntut perhatian dari partisipasi diseluruh bisnis. Seperti yang terjadi di kantor Detroit atas usulan para pendiri mengenai sistem monitoring ke seluruh partnership. Kelemahan dari pengendalian ini adalah:
Pembuatan system pengendalian interaktif menuntut perhatian secara penuh dari para pelaku bisnis keseluruhan.
8
