Caso 1- El Futuro de Rey Holdings

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ISSN: 2519-1322

CL0005 12/10/2015

Caso El futuro de Rey Holdings Corp. en Panamá ¿Concentrarse o diversifcarse? ¡LA DECISIÓN! En abril de 2011, Nicholas Psychoyos, gerente general de Rey Holdings Corp.( en adelante, el Grupo Rey), uno de los grupos líderes en la industria de supermercados en Panamá, meditaba en su ocina sobre el futuro del Grupo Rey, después de recibir la visita de unos banqueros de inversión que llegaron con la propuesta de compra de Farmacias Metro, la segunda cadena en tamaño de farmacias en Panamá.

CRÉDITOS AUTORÍA

Este caso fue preparado por el profesor profesor Sergio Sergio Olavarrieta de Olavarrieta de la Universidad la Universidad de Chile y Chile y Fátima Alves Ribeiro y Ribeiro y Eloisa Aravena egreAravena egresadas del MBA de la misma universidad. Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deciente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Universidad Universidad de los Andes y para pedir copias copias o solicitar solicitar permiso para reproducir materiales, materiales, póngase póngase en contacto con con [email protected]. Copyright © 2015 Universidad de Chile. Chile. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en sistemas de recuperación, que se utiliza en una hoja de cálculo, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, mecánico, mecánico, fotocopia, grabación, o de otra manera sin el permiso del propietario del copyright.

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Siempre activo en la identicación y evaluación de nuevas oportunidades, oportunidades, Psychoyos piensa sobre el futuro del Grupo Rey, y se dispone a analizar con su junta directiva esta propuesta. Panamá es una economía pujante pero pequeña. En particula r, se cuestiona respecto a las mejores opciones de consolidación y crecimiento del Grupo Rey en el mercado. ¿Sería mejor seguir el plan estra tégico y crecer en sucursales e invertir en aumentar el tamaño de locales nuevos y antiguos? O ¿se debería tomar la opción de adquirir Farmacias Metro, enfrentando los riesgos y desafíos que esto conllevaba? ¿No sería mejor concentrar los esfuerzos en el negocio de supermercados que ya era bastante competitivo?

REY HOLDINGS CORP. Y LA INDUSTRIA DE SUPERMERCADOS PANAMEÑA La historia de Rey Holdings Corp. El Grupo Rey ha tenido un crecimiento sostenido desde desde que su fundador don Antonio TagaTagarópulos --apodado “El Rey”-- abrió en 1911, en la ciudad de Colón, una pequeña abarrotería(abarrotería( ver fgura 1). Figura 1

1911 Apertura de la primera tienda en la ciudad de Colón

1958 Apertura del primer supermercado Rey en la ciudad de Panamá

2003 Creación de la cadena de supermercados Mr. Precio

2007 Adquisición de la cadena regional de supermercados Romero

De acuerdo con el estimado en el mercado, en abril del 2011, Rey Holdings Corp. es el segundo grupo en cuota de mercado, con una participación estimada superior al 30 % en la industria de los supermercados de Panamá (cuota estimada con base en información de Dichter y Neira, e información pública). La marca Rey creó valor a lo largo de los años y con elevada notoriedad en la población de Panamá. La expansión regional de la cadena de supermercados Rey se inició en el 1958 cuando en adición a su tienda en Colón abrió la primera tienda Rey en el centro de la ciudad de Panamá. En el 2003, creó la cadena de supermercados Mr. Precio, un nuevo formato de supermercados de barrio con la misma ca lidad y servicio, localizados en la ciudad de Panamá, para competir con los “chinitos” --pequeñas abarroterías administradas por la comunidad chichi na-- y atender los segmentos medios a bajos; así, en 2011 a llegó disponer de diez sucursales. En mayo de 2007, compró por USD15,9 millones a Romero, la cadena de supermercados regio nal líder de mercado, fundada en el 1921 y con nueve sucursales en Chiriquí y Bocas del Toro. En abril de 2011, llegó a diez supermercados con esta marca. p. 2

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Rey Holdings Corp. se creó el 21 de septiembre del 2000 con la separación estratégica del nego cio de ventas al por menor, del negocio de ventas al por mayor desarrollado por la empresa importadora y distribuidora Tagarópolus S.A. (ver anexo 1). Su actividad principal, el negocio de supermercados, liderado por las cadenas Rey, Mr. Precio y Romero, la desarrolló la empresa Inmobiliaria Don Antonio, creada el 5 de octubre del 1990 para consolidar la actividad de los dife rentes supermercados. Antes de la creación de Inmobiliaria Don Antonio, cada punto de venta era una sociedad independiente. Hoy, su misión y visión son: Misión. Satisfacer a sus clientes, ofreciéndoles siempre productos frescos y de la mejor

calidad, para contribuir así al bienestar de las familias panameñas. Visión . El reto de sentirse partícipes positiva y activamente en la vida diaria de sus clien-

tes y colaboradores. Lograr que toda persona que establezca una relación con Rey, Romero y Mr. Precio la sienta, la disfrute y la valore. La relación con sus clientes, más que una simple transacción, debe ser una relación íntima y duradera... ¡una forma de vida! Su cultura organizacional se reeja en el conjunto de valores y conductas: pasión por el cliente, integridad, mejora continua, ideas innovadoras, enfoque a resultados, apertura al cambio, trabajo en equipo, y orientación a la gente. El señor Nicholas Psychoyos, gerente general de Rey Holdings Corp., representa la tercera generación familiar del fundador del grupo: don Antonio Tagarópulos. Meditando acerca del futuro del Grupo, el actual presidente recuerda que su abuelo decía: “Lo que no se comparte se pierde, y el éxito hay que compartirlo”. Una síntesis de la losofía y valores que constituyen la cultura del Grupo Rey y de la importancia que le dan a la relación con sus stakeholders, lo cual promueve la integración de la comunidad interna y externa con la cultura de Grupo Rey y desarrolla proyectos en el ámbito de la responsabilidad social empresarial. Las prioridades estratégicas denidas por el Grupo son: rentabilidad y eciencia, servicio al cliente, innovación y mejora continua, ética y valores, los colaboradores y una sola cultura. Y la empresa tiene como objetivos estratégicos: Rentabilidad, con crecimiento de los márgenes de utilidad, política de dividendos esta bles y retención de una parte de las utilidades para futuras inversiones. ≈

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Eciencia, con mejoramiento de procesos para lograr eciencias operativas y aprovechamiento de economías de aprendizaje y de escala. Crecimiento orgánico, lo cual cubre nuevos puntos de ventas hacia el interior del país y en áreas en desarrollo. Diferenciación de la marca Rey por excelencia de su servicio, calidad y adaptación de sus productos a las necesidades de los clientes, manteniendo un conocimiento de estos y de su competencia. Fidelización de clientes

La industria de los supermercados en Panamá Panamá en el 2011

En la primera década del nuevo milenio, Panamá es una de economías que más crece en Améri ca Latina, con una tasa de crecimiento del PIB en 2010 de 7,5 %, con perspectivas para el 2011 y el 2012 de 10,6 % y 10,3 % , respectivamente (ver anexo 2). Su privilegiada posición geográca (HUB para América Latina), comunicación e infraestructura de clase mundial, centro logístico mundial (zona franca de Colón), un sólido centro nanciero internacional, turismo en desarrollo, expansión en curso del Canal de Panamá, un ambicioso plan de inversión en infraestructura pública y una moneda con paridad al dólar contribuyen a este crecimiento. El país presenta esta bilidad jurídica y legal, seguridad y moderados décits scales. Hay negociaciones para las revisiones del salario mínimo de manera periódica y se espera para el 2012 un crecimiento previsto de cerca del 30 %. El sector del comercio al por menor tiene protección legal, pues este debe ej ercerlo panameños, y existen leyes antimonopolios. Panamá tiene elevada apertura de la economía al exterior con varios tratados de libre comercio rmados, incentivos para empresas locales y multinacionales, leyes atractivas a la jación de sedes de empresas multinacionales, principalmente de América Latina, Europa, EE.UU. y Canadá; también de Asia (Taiwán, China, India), que encuentran en Panamá un lugar donde vivir y trabajar o jubilarse. La industria de supermercados

Cerca del 50 % del mercado de supermercados se estima informal, constituido por pequeñas abarroterías, en general pertenecientes a la comunidad china y denominados “chinitos”, pero en los últimos años las cadenas de los supermercados han ganado espacio de forma acelerada. En el mercado formal, cinco grupos de capital local, pertenecientes a familias panameñas, dominan más del 90 % de cuota de mercado.

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Existían siete cadenas de supermercados importantes en Panamá (Súper 99, El Rey, que incluye Mr. Precio y Romero, Súper 99, Machetazo, Xtra, Riba Smith), más la cadena de hipermercados Price Smart. Price Smart es una cadena internacional, única con presencia en toda


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América Central --desde Guatemala hasta Panamá-- a la que se accedía por membresía e iba dirigida a hogares de clase media, media-alta y alta, y a empresas y negocios. Tenía tres tiendas en la provincia de Panamá y una en David, provincia de Chiriquí. Los tres mayores competidores en el mercado --Súper 99, Grupo Rey y Machetazo-- en su conjunto facturaron cerca de USD1.300 millones en el 2010 (ver anexos 3 y 4). De acuerdo con los datos existentes, el mercado, en el 2010, había crecido 9,6 % y se le estimaban crecimientos del 8,5 % en el 2011 y 13 % en el 2012. La ubicación de la mayoría de tiendas de las cadenas de supermercados estaba en la provincia de Panamá (ver anexo 5). Los competidores

Los competidores del Grupo Rey en esa época son: Súper 99. Cadena con 33 tiendas en formato de supermercado y un Mega Depot en formato de hipermercado en la ciudad de Panamá, con cobertur a de las principales ciudades de las provincias de Panamá: David, Chitré, Santiago, Colón, Penonomé. Veinticuatro (24) de sus locales están en la provincia de Panamá. Súper 99 pertenece a la familia del presidente de Panamá en ejercicio Ricardo Martinelli, el cual entró en 1981 a ejercer funciones de administrador en la cadena formada en nales del siglo XIX por la familia Wong Chang. En el 2010, tuvo ventas de 520 millones (Estrategia & Negocios, Mayo 2012), y es el competidor con mayor cuota de mercado estimada, cerca del 34 %. Ofrece una amplia gama de líneas que incluyen, además de las líneas de alimentos, bebidas e insumos para el hogar, líneas de ferretería y juguetería; algunos supermercados tienen servicio las 24 horas. Su mercado objetivo principal es el segmento medio, pero, dependiendo de la ubicación geográca de sus supermercados, atiende también a otros segmentos, con sus ubicaciones en zonas de segmento medio-alto y alto como Punta Pacíca, Albrook y Costa del Este. Para el 2011, proyectan la apertura de un nuevo supermercado en Sabanitas, Colón, y en el 2012, en Vacamonte, Arraijan, Panamá Oeste (sectores medios, medios-bajos y emergentes) y gradualmente invertir en el mantenimiento de sus tiendas. Esta cadena también destina importantes esfuerzos a la reducción de costos. Riba Smith. Cadena con cuatro (4) tiendas en la ciudad de Panamá, creada en el año 1920, con fuerte posicionamiento en los segmentos A y B (superiores). Su ubicación en zonas más premium como Bellavista, Multiplaza, Costa del Este además de la avenida Transístmica lo denen. Esta cadena se reconoce por su calidad en carnes, panes y va riedad de productos importados. En este supermercado aspiracional, a la gente le gusta comprar algunos productos, aunque no haga la compra del súper completa. Tiene una industria de productos creada en la década de los años 1970, de panadería y dulcería, embutidos y comida preparada con marca propia ( Rimith) muy desarrollada que abastece sus supermercados y otros mercados como restaurantes y cafeterías. Potencialmente p. 5


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tiene proyectos de expansión para localiz aciones donde están los supermercados Rey, y es un fuerte competidor para el target y posicionamiento de supermercados Rey. El Machetazo. Cadena de almacenes fundada en 1966 por la familia Poll, en formato hipermercado con 10 tiendas y una tienda Pollmart de formato supermercado. Ofrece una amplia variedad de productos para el hogar, de librería, textiles, farmacia, juguetería y un programa de lealtad El Clientazo. La percepción en los consumidores es de precios bajos. Atiende segmentos medios a bajos. Sus tiendas se localizan en Panamá, Penonomé, Santiago y Chitré. Tiene proyectos de apertura de una nueva tienda en Coronado y posiblemente en áreas de expansión media-altas y ocinas hacia el aeropuerto Tocumen. El grupo al que pertenece la cadena planea además diversicarse con la adquisición de la franquicia para Panamá, de Pollo Tropical, cadena de restaurantes con sede en Miami, EE.UU., que prevé ubicar en los centros comerciales de Albrook Mall y en Brisas del Golf y Plaza Versalles, en la provincia de Panamá. Xtra. Cadena de supermercados fundada en 1990, con apertura gradual de tiendas hasta los 9 supermercados con el formato Xtra que dispone a inicios del 2011. Sus tiendas se localizan en la provincia de Panamá, en distritos de gran concentración de población de recursos medios a bajos. Comercializa una diversidad de productos que incluye ropa, zapatos y muebles, además de alimentos e insumos para aseo y hogar, y ofrece servicios como e-pago de servicios y farmacias. Esta es una cadena enfocada en la oferta de pro ductos a precio bajo, y bajos costos de comercialización. Los consumidores en Panamá

La población en la República de Panamá creció de 2.839.177 a 3.405.813 personas (2011), lo que representa un incremento poblacional en diez años de 566.636 personas, un crecimiento de 20 % en número de personas. La edad promedio es 27 años y la distribución entre hombres y mujeres es casi paritaria. La población es esencialmente urbana y la provincia de Panamá representa cerca del 50,3 % de la población del país. La provincia de Panamá es el mayor mercado del país (ver anexo 6).

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Cerca de 60 % de los consumidores panameños tienen ingresos familiares entre los USD400 a USD999. La mayoría de la población trabaja de tiempo completo, aunque una porción grande es ama de casa, tiene en promedio dos hijos por hogar y gestiona la casa sin empleada. Las princi pales aspiraciones son la seguridad de la familia , la educación de los hijos, tener carro y vivi enda propia, y pagar deudas. Las principales preocupaciones son la inación en general y, especícamente, la canasta básica y la inseguridad (ver anexo 7). Las tiendas más visitadas son el Súper 99 y Farmacia Arrocha. Las compras más importantes se realizan cada quince días, pues los pagos de los sueldos y vencimientos se efectúan quincenalmente. Diciembre es el mes más importante de compras. En la elección de los productos el precio y la seguridad son los criterios más relevantes, y la marca es menos esencial. En tiempo de crisis, más de la mitad compra marcas más baratas, una parte signicativa aprovecha más las promociones y más de un tercio cambia de tienda.


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La ubicación de las tiendas es importante para más de la mitad de los consumidores. Cerca de un tercio de los consumidores dividen las compras en varios supermercados, y cerca de la mitad planica pero termina comprando algo adicional, y solo un quinto planea y cumple lo previsto. Esta población es crecientemente más alfabetizada y con más educación. Los clientes en Pana má son más exigentes en términos de gustos, calidad, comodidad y accesibilidad, pues procura tener la mayor diversidad de productos en un espacio y ahorrar tiempo. Esta tendencia se reeja en el número creciente de centros comerciales y en la tendencia creciente de compra de comida preparada o precocida en la que se busca calidad, ingredientes frescos y sazón. Rey Holdings Corp. recurre a una segmentación tradicional por edad, estratos socioeconómicos ( A, B, C y D, de mayor a menores ingresos), localización geográca, pero también considera varia bles psicográcas como la personalidad, los estilos de vida y los comportamientos de uso (busca precios, tendencias, busca éxitos, o tendencias), con segmentaciones por etapa de vida (los sol teros, nuevos hogares o siembra, establecidos, y los maduros) y estilos de vida. Los clientes de Rey Holdings Corp. son, en general, los consumidores nales, de todos los estratos económicos y sociales; viven o trabajan en las provin cias de Panamá, Colón, Chiriquí y Bocas del Toro, donde se ubican sus supermercados. El Grupo Rey atiende el mercado panameño en los segmentos A, B, C y D a través de sus tres (3) formatos: Rey, Romero y Mr. Precio (ver anexo 8). La ubicación de las tiendas de las diferentes cadenas determina a qué segmento de mercado se dirigen. La estrategia comercial para cada uno de los formatos es diferente y se adecua a la localización de cada tienda y características de cada una de las cadenas. Los proveedores

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Los proveedores de Rey Holdings Corp. son muy diversicados y ninguno representa más del 10 % de las compras de la empresa. Los 25 proveedores más importantes representan cerca de 65 % de las compras del Grupo Rey. Carnes Rey, empresa perteneciente al Grupo, es el tercer provee dor en importancia del Grupo. En los diez de importancia también se incluye Agroindustrial Rey, empresa del Grupo Rey, y la empresa Tagarópulos Panamá, empresa con conexiones familiares y uno los 25 proveedores más importantes es Dulcerías Rey. Rey Holdings Corp., a tra vés de su subsidiaria agroindustrial, establece alianzas con los productores agro- industriales y provee capacitación para mejoría de la calidad de productos. Además de estos, Rey debe comprarle a: (a) empresas multinacionales como Nestlé, Unilever, P&G (productos alimenticios, de higiene y cuidado personal y productos para el hogar); (b) empresas regionales como Coca-Cola Femsa (que produce y distribuye las marcas de Coca-Cola en la región); (c) grandes productores y distribui dores de Panamá de productos agroalimenticios y bebidas como Productos Toledano, Empresas Melo, Cervecería Nacional y Felipe Motta & Hijo; (d) las grandes empresas locales distribuidoras de marcas internacionales, como Tagarópolus, Dicarina y Feduro, que distribuyen desde productos alimenticios hasta productos de cuidado personal; (e) grandes distribuidores farmacéuticos como Reprico; y (f) pequeñas y medianas empresas locales de producción y distribución de pro ductos alimenticios, como vegetales, frutas, carnes, pescado, panadería y dulcería.


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EL CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN DE REY HOLDINGS CORP. Crecimiento y expansión geográca La dinámica de crecimiento del Grupo Rey empezó en el 1958 con la expansión r egional, cuando dejan la ciudad de Colón y abre una primera tienda Supermercados Rey en el centro comercial de la ciudad de Panamá, sucursal de Vía España. En ese entonces, el comercio al por menor de víveres en la ciudad de Panamá se hacía esencialmente en pequeñas abarroterías y la compra era esencialmente diaria. La primera fase se caracteriza por un crecimiento orgánico y por la apertura de nuevas sucursales en nuevas localizaciones en la ciudad y provincia de Panamá, con expansión a Panamá Este y Oeste. Supermercados Rey buscaba localizaciones en zonas de elevados ujos, espacios comerciales amplios y con gran diversidad de productos, atendiendo preferencialmente a los segmentos medio y medio-alto. En la década de los años 1980, producto de una alteración legal en la que se denió que para vender medicamentos over the counter (OTC, medicamentos simples como analgésicos) era necesaria una regente farmacéutica, Supermercados Rey instala farmacias dentro de sus tiendas, y entra a competir en el negocio de las farmacias. En el 2003, para entrar a competir con las pequeñas abarroterías o “chinitos” y atender los seg mentos medios a bajos, el corporativo de Rey crea la cadena de supermercados Mr. Precio. Esta cadena compite esencialmente por precio y con una comunicación que dice “te alcanza o te sobra”. Considerando la actividad de la región de Chiriquí y el dinamismo de la ciudad de David, capital de esa provincia y segunda “capital” del país, en el 2007 se adquiere la cadena de supermercados regional líder de mercado: Supermercados Romero, con presencia en Chiriquí y la zona turística de Bocas del Toro. Según la visión de Nicholas Psychoyos, ambas empresas comparten losofías comerciales muy similares y los mismos valores éticos, morales y profesionales. Supermercados Romero se caracteriza por ofrecerles a sus clientes una excelente atención, un amplio surtido de productos de calidad y servicios innovadores como las tarjetas de regalo. Su nombre representa tradición y trayectoria y tiene un alto nivel de lealtad de sus clientes.

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Producto de esto se crea en el grupo una vicepresidencia, especícamente para las operaciones Romero. Con la adquisición de Supermercados Romero se fortalece la relación con los productores de Chiriquí, provincia que suple casi el 100 % de los productos agrícolas y ganaderos entonces comercializados por Grupo Rey. Supermercados Rey y Romero están diseñados como supermercados de un tamaño considerable con servicios y comercio complementarios como farmacia, pagos de servicios, comidas rápidas, entre otros. Supermercados Rey y Romero, a nales del 2010, manejan cerca de 45.000 artículos diferentes y la cadena Mr. Precio cerca de 8.000 artículos (ver anexo 9). La segmentación por marcas y la localización de los supermercados es muy relevantes en la política de precios de cada una de las cadenas de supermerca dos del Grupo, que practica una estrategia de precio orientada al mercado. En abril de 2011,


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el Grupo cuenta 39 sucursales: 19 Rey, provincias de Panamá, Colon y Chiriquí; 10 Romero en las provincias de Chiriquí y Bocas de Toro; y 10 Mr. Precio, ubicados en San Miguelito, Panamá Este, provincia de Panamá.

Creación de valor para el cliente y preocupación por el soporte Para estar más cercano a los clientes y agregar servicios, en 1984 Supermercados Rey empezó a abrir las 24 horas. Después, en el inicio de la década de los años 1990, se integra el servicio Multipagos, lo cual facilita el pago de los servicios básicos. En 1999, se lanza el programa de delidad de clientes Punto de Oro, uno de los programas de lealtad más exitosos de Panamá, con más de 200.000 miembros. Punto de Oro se creó como una alternativa a una propuesta de precio más agresiva y no entrar a la guerra de precios, en una fase en que todo el mundo hacía descuentos y baratillos, y tener una propuesta de valor distinta a los competidores. En el 2003/2004, Supermercados Rey adopta la estrategia de comunicación enfocada en el “ fresco…siempre fresco”, y cuenta con acceso a proveedores propios que le dan soporte a esta estrategia. Complementariamente, Supermercados Rey arrienda espacios a diferentes negocios: peluquerías, oristerías, relojerías, restaurantes (McDonald’s) y cafeterías (café Durán, líder en Panamá), centros de copiado, entre otros. En los diferentes supermercados Rey, se encuentra señalización similar, góndolas iguales, y una experiencia de compra similar, lo cual pretende establecer una relación emocional con la comunidad. Se hacen esfuerzos para controlar los precios de los productos de la canasta básica y mantenerlos competitivos y accesibles, mejorando las negociaciones con proveedores. Supermercados Rey buscaba satisfacer las necesidades de sus clientes y diferenciarse por la conveniencia y por el servicio al ubicar en 17 de sus supermercados un centro de atención al cliente. En el 2009 se implementa el servicio Multipagos en Supermercados Romero, y en el 2010 esta cadena se integra al programa Punto de Oro . El eslogan adoptado entonces por Romero fue: “En Romero tú eres primero”. La estrategia era de diferenciación por el servicio. En el 2010, Mr. Precio también se incorpora al programa Punto de Oro y se prevé que su eslogan va a cambiar a “ Día a Día en Mr. Precio Confía ”. En la década de los años 2000, el Grupo empieza a desarrollar marcas propias , algunas de elaboración propia (como Mamá María en dulcería y Premium Choice en carnes y embutidos), y otras marcas controladas distribuidas en Panamá únicamente por Grupo Rey. Estas marcas tienen una relación precio/ calidad adecuada a sus consumidores con menores precios y con mayores márgenes para la empresa. Sus marcas propias --con amplia variedad de productos exclusivos y buena calidad y precio-- incluían cerca de 800 presentaciones entre productos comestibles, productos no comestibles y productos de limpieza y hogar. Estas marcas se despliegan en espacios especiales como cabeceras de góndolas o lugares visibles y son las marcas utilizadas preferentemente en promociones. p. 9


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Preocupación por los proveedores y cadena de suministro Considerando su concentración en los negocios de ventas al por menor, el Grupo desarrolla en el tiempo empresas que trabajan para abastecer las necesidades de los supermercados. A partir de la década de los años 1980 se produce una creciente integración vertical con la creación de diferentes empresas de soporte, procurando asegurar la calidad y exclusividad de sus productos de panadería y dulcería, carnes, y productos frescos y agrícolas, y generar economías de escala en el abastecimiento de los diferentes supermercados mediante una fuerte red de logística. Las diferentes empresas de soporte se incluyen en la estructura de la empresa Agroindustrial Rey S.A, creada en la década de los años 1980, y conformada en el 2011 por: Dulcería Rey: mediante una iniciativa estratégica abastecía constantemente de productos claves de dulcería y panadería a toda la Cadena Rey. Carnes Rey: diferenciaba sus carnes garantizando calidad y frescura a través de las buenas prácticas de limpieza y sanidad, pesaje, empacado y etiquetado correcto, realizando los despachos de los productos a tiempo y en las cantidades solicitadas. Agroindustrial: garantizaba que las frutas, verduras y vegetales que llegaban a los supermercados ern las más frescas y nutritivas. ≈

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En el 2001 se creó el Centro de Distribución (CEDI), que permitía recibir los productos de los pro veedores y despachar la mercancía a cada supermercado con mayor eciencia, rapidez y menor costo, a través de una excelente plataforma tecnológica y una ota de camiones propia. Cerca del 60 % de la mercancía, productos nacionales (con destaque para los recibidos de Agroindustrial Rey) e internacionales (adquiridos vía Rey Trading) se distribuían de esta forma a los supermercados. Los grandes proveedores hacían entregas directas a los supermercados. El tamaño de la Compañía en Panamá y su integración vertical en el 2011 representan una ventaja competitiva en términos de economía de escala en aspectos como compras, distribución y mayor independencia de proveedores.

La organización y actividades que hace el Grupo Organización interna.

En los inicios del 2011, la empresa tiene una estructura organizacional cuyo comité ejecutivo está estructurado en vicepresidencias: Desarrollo Organizacional (DO), Comercial, Finanzas, Información y Tecnología (IT), Operaciones Rey y Operaciones Romero (ver anexo 1). En las actividades de soporte las áreas de nanzas, recursos humanos, abastecimiento, información y logística son transversales al Grupo Rey, y proveyeen el soporte necesario a las actividades primarias.

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La logística de la empresa se apoya en sus empresas de soporte, en su centro de distribución y en una ota de camiones propia. Las ubicaciones estratégicas de los supermercados de Grupo Rey permiten que los tiempos de circulación por el incremento del tráco en las calles de Panamá


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no se afecten tanto. La planimetría (layout o diseño interno) de cada supermercado se adecua a cada localización, pero, en general, las experiencias de compra son muy similares para los com pradores en cada uno de los puntos de venta de cada supermercado de acuerdo con la estrategia del Grupo en cada cadena. El Grupo Rey tiene una gran preocupación por la formación y capacitación de sus colaboradores, y para ello asegura un programa de inducción a nuevos empleados con la nalidad de que conozcan la estructura de la empresa, sus aspectos administrativos y regulatorios, y crear así una identicación con la cultura del Grupo. Se asegura la formación teórica y práctica con acompañamiento profesional al empleado en su puesto de trabajo a lo largo de su vida laboral y se pro cura crear oportunidades de mejoría, desarrollo y progresión. Los colaboradores con funciones gerenciales pueden acceder a un plan de compra de acciones a 2 y 4 años. El Grupo Rey considera la atención a sus colaboradores un factor diferenciador. La contabilidad se hace por punto de venta, y existen sistemas de inventarios y precios propios de los supermercados. Transversalmente, se utiliza el programa de gestión integrada Lawson. La duración de los inventarios de la empresa se maneja acorde con la categoría del producto y la frecuencia de la entrega del proveedor, pero en promedio no es de más de dos semanas. En pro ductos frescos, la duración es inferior a 5 días, pero en categorías como cosméticos y ferretería tiene un promedio de 45 días por la mayor diversidad y menor rotación de estas categorías. En productos farmacéuticos es un poco superior porque es importante mantener inventarios eleva dos de ciertos productos para efectos de negociación con proveedores. Recursos fnancieros.

Rey Holdings Corp. registró en los últimos años un desempeño económico con ventas y utilidades netas crecientes: aumentan sus ventas y sus sucursales (ver anexo 10). En el 2010, respecto al año 2009, las ventas crecieron 9 % y las ganancias netas 12,3 %, las utilidades retenidas aumen taron y el endeudamiento disminuyó. En el cierre del 2009-2010, se presenta una proporci ón de 54,25 % de deuda versus 45,75 % de patrimonio.

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Las principales fuentes de nanciamiento del Grupo son capitales propios, bonos y proveedo res. Fitch Ratings atribuía a Rey Holdings Corp. y a Inmobiliaria Don Antonio una calicación de “AA” con perspectiva estable, considerando la buena ubi cación de sus locales, ventas y Ebitda crecientes e indicadores de rentabilidad que se comparaban positivamente con otras cadenas de Latinoamérica. En términos de endeudamiento, el Grupo Rey preere el nanciamiento en bonos al nanciamiento bancario por permitir ahorros de costos scales. Los nanciamientos se hacen esencialmente a través de Inmobiliaria Don Antonio. En general, se emiten bonos con garantía hipotecaria, estructurados como préstamos con amortización tri mestral y beneciados con tasas preferenciales en el mercado. El precio de la acción de Rey Holdings Corp. venía en crecimiento, y en promedio cerca de 50 % de las utilidades netas generadas se distribuyen, utilizando las utilidades retenidas para nanciar sus proyectos.


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Los principales activos de la empresa son las propiedades, incluidas propiedades de inversión como el 33 % de Inmobiliaria Mumbai --empresa constructora del nuevo Centro Comercial Westland--, mobiliarios, equipos y mejoras en la propiedad arrendada, los cuales representan, en el 2010, neto de depreciación y amortizaci ón, 47 % del total de activos consolidados. En términos de activos inmobiliarios, los supermercados Rey son en su mayoría propios; los Romero, en su mayoría alquilados, y los Mr. Precio, en general, alquilados. En el 2010, se realizan inversiones de USD9,8 millones en propiedades (incluidos USD2 millones de adelanto para adquisición de una propiedad) y equipos para la expansión y modernización de sus cadenas de supermercados, y USD 1,1 millones en sistemas de tecnología e información financiera y contable.

LAS OPCIONES PARA LA ESTRATEGIA DE REY HOLDINGS 1. Crecimientos locales / regionales La ubicación de la mayoría de tiendas de las cadenas de supermercados más importantes del país está en la provincia de Panamá, la cual representa cerca de 50 % de la población del país. Las ciudades de Arraiján y Chorrera, en Ciudad de Panamá O este, presentan un crecimiento acelerado a inicios del 2011 con la apertura reciente del centro comercial Westland y con elevado desarrollo residencial. Otras provincias como Chiriquí, Herrera, Veraguas y Coclé también han sido iden ticadas con potencial de crecimiento y desarrollo, replicándose el auge de Panamá en ciudades como David y Chitré. Las regiones con más inversión en proyectos de construcciones son Chitré y Santiago. La provincia de Coclé viene igualmente creciendo debido al turismo y a las casas de playa o segundas viviendas.

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Antes de abrir una nueva tienda en el interior del país, el Grupo Rey hace estudios de mercado, analizando, entre otros factores, la población y sus necesidades, los ingresos brutos y las condiciones ambientales de cada región. Para la apertura de una nueva tienda se requería una inversión minina de USD 2 a USD 3 millones, en terreno, infraestructura y equipos, y podía tomar un año o más todo el proceso. Sin considerar el costo del espacio, el costo de la preparación de un supermercado para la apertura era de un promedio de USD 1.500/ m2. Así, la inversión promedio para abrir una nueva tienda, formato Supermercados Rey o Romero, considerando un promedio de 2.000 a 3.000 m2 de área de venta, requiere entre USD 3 a USD 4,5 millones, más el costo del edificio, en un monto de inversión total que podría variar entre los USD 5 a USD 10 millones. La inversión en un Mr. Precio era en promedio entre USD 1 millón de dólares a USD 1,5 millones. Rey Holdings Corp. evaluaba inversiones en puntos de venta en las principales ciudades del país, incluyendo la atención de las ciudades secundarias y la ampliación de la cobertura según desarrollo urbanístico en la ciudad de Panamá, además de la búsqueda de nichos geográficos para el formato de compra diaria Mr. Precio (ver anexo 11).


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2. Crecimiento multiproducto y aumento de planimetría (tamaño y mapa de salas) El crecimiento de la economía en Panamá incrementa el dinero disponible en las personas para el consumo, con una preferencia creciente por comprar en cadenas de supermercados, y en los últimos cinco años se verica una disminución de cerca del 10 % de la cuota de mercado de las tradicionales abarroterías. La llegada de inmigrantes de diferentes países y de ejecutivos y expatriados con mayores recursos también afecta los hábitos de consumo, con incremento de productos diferentes y más diversicados. Nuevas tendencias como creciente incorporación de las amas de casa al trabajo y un renamiento de los gustos generan una mayor preferencia para la comida preparada y congelada y para la ingesta de las bebidas de mayor precio. Con el incremento del dinero disponible, se verica el crecimiento en importancia de las categorías no básicas y dismi nución de las más básicas. Otras tendencias como un estilo de vida más saludable incrementan la preferencia por los productos frescos de panadería y la compra de productos frescos del huerto (vegetales y frutas). De acuerdo con los estudios del mercado de la empresa Dichter & Neira (ver anexo 12), el canasto de alimentos procesados o alimentos empacados fuera del punto de venta por las diferentes marcas ocupa la primera posición en los gastos de los consumidores con cerca del 30 %. Con sus estudios de mercado, Rey Holdings Corp. procura anticipar las nuevas tendencias y responder a las necesidades de sus actuales y potenciales clientes con la introducción de nuevos y más diversicados productos. Por ejemplo, se introducen las a repas, pupusas y tortillas, importante alimento de consumo para las poblaciones centroamericanas y venez olanas (dos inmigraciones importantes). Se procura también la adaptación de la conguración y planimetrías de los locales a las nuevas tendencias, con el apoyo del área de inteligencia de negocios y de la información de las tendencias de compras que proveía el programa de lealtad Punto de Oro. En diciembre del 2010, se inaugura el Supermercado Rey Centennial , con un área de venta de 6.000 m2. Este supermercado, el 19 de la cadena, incorpora el prototipo para futuras expansiones. Este local se basa en el concepto de facilitar la vida a los clientes, con productos agrícolas (frutas y vegetales) precortados y empacados, amplia área de nevera de carnes, amplia área de comidas prepreparadas y el nuevo c oncepto Rey Expreso, con productos listos para comer con la opción de pagar en una caja independiente, sin necesidad de entrar al resto del supermercado.

3. La opción de adquisición de Metro La primera farmacia con el nombre Metro se fundó en el 1991 por Rogerio Enriques, que procede a su venta cerca de 1 año después a 4 socios/accionistas que representa la junta directiva en el 2011: Carlos Sosa, gerente general y responsable operativo, José Sosa, Raúl Hernández y René Díaz. Su expansión se inicia en el 1994, cerca de 2 años después de la fundación, y pasa e ntonces a registrarse en promedio la apertura de una farmacia por año.

p. 13

En sus inicios, Farmacias Metro complementa sus servicios con el servicio Western Union, de envío y recepción de dinero, y en el 2008 con el servicio Ticketplus, de venta de boletos para es -


Cas0:

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pectáculos y eventos. En el 2000, se crea la cadena Econofarmacias como una opción de farmacias para un target socioeconómico más bajo, y gradualmente se abren otros puntos de venta hasta llegar a un total de siete(7) tiendas. Esta cadena permite llegar a otras urbanizaciones y segmentos, con un formato más pequeño y una estructura más liviana. Su área core es el área de recetario con mucho énfasis en la oferta de medicamentos genéricos y venta por unidad de pastilla versus la venta de la caja completa. El Grupo Farmacias Metro, en 2011, es considerada la segunda cadena de farmacias en Panamá, y es reconocida como una marca fuerte y con buenas localizaciones. Hay 16 farmacias Metro y 7 Econofarmacias que pertenecen a Metro. Sus empleados llegan a 500 y se caracteriza por una estructura organizacional plana. Las ventas del Grupo del 2009 al 2010 crecieron 14 %, pues facturó cerca de USD 35 millones en este año(estimado de datos de Dichter & Neira). Altos ejecutivos y accionistas de Metro destacan la misión y visión de la cadena. Su visión es “ser la cadena de farmacias número uno en servicio al cliente, con más sucursales y moderna de todo el país”. Su misión es “responder a las necesidades de la comunidad con el mejor surtido de me dicamentos y productos de conveniencia, proporcionando excelencia en el servicio, calidad, precios competitivos e innovación, además de un compromiso constante en el desarrollo continuo de nuestros colaboradores”. Sus valores son el compromiso, la honestidad, el respeto, la constancia, el trabajo en equipo y la excelencia. Para continuar el creci miento y seguir siendo competitivo en el mercado el Grupo Metro necesita captar recursos para invertir en la apertura de nuevos espa cios, incrementar líneas de productos y fortalecer la marca. 3.1 Estrategia y organización de Farmacias Metro

Las farmacias Metro tienen en promedio entre 350 m 2 y 400 m2, y las Econofarmacias entre 80 m 2 y 100 m2, y su horario de funcionamiento es 16 horas. Su concepto es la “conveniencia” y adapta su formato a la disponibilidad de espacio en las diferentes localizaciones. La estrategia de precio es igual en todas las sucursales, el posicionamiento de conveniencia dene el precio, pero existe la preocupación de competitividad en recetario. Los clientes de Farmacias Metro pertenecen a los niveles socioeconómicos A, B, y C+. En general se caracterizan en su mayoría por tener auto y casa propia, por tener internet en casa y smartphones. Para la apertura de un nuevo espacio y elección del formato, se hacen proyecciones de venta para la tienda y análisis del mercado al al rededor, con adecuación del espacio de acuerdo con la localización y con el espacio disponible.

p. 14


Cas0:

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Se manejan “líneas core” (recetario, sanitarias, cuidado personal, acce sorios de manicure, tarjetas de celular) y “líneas no core” (bisutería, revistas, maquillaje y a ccesorios de belleza); su planimetría es según los espacios. Locales más pequeños tienen proporcionalmente más de las líneas core y con más enfoque en las marcas pri ncipales. Sus proveedores son el 95 % a 97 % distribuidores locales, que representan los laboratorios internacionales y algunos regionales. En la cadena de valor del Grupo Metro Farmacias, las actividades más importantes en la creación de valor son Compras, Logística y Operaciones, y es muy relevantes el control de inventario, el control costo/precio y la disponibilidad de productos en el punto de venta. Como actividades de apoyo tienen las áreas de Recursos Humanos, Contabilidad, Mercadeo, Tecnología. No existe en su estructura administrativa ninguna unidad especícamente dedicada al servicio al cliente. No tienen una contabilidad de costos implementada. 3.2 El deal que ofrecía Metro

El negocio de adquisición de Farmacias Metro y Econofarmacias parece una oportunidad para Rey Holdings Corp. Psychoyos reexiona a propósito: “Al quedar solo con el crecimiento orgánico, te puedes estar entregando a la competencia… las adquisiciones …tornaban a Rey más fuerte en un periodo más corto”. Con Farmacias Metro, el Grupo podría llegar a tener 62 puntos de venta en el 2011, y ofrecer productos y servicios a los clientes más cerca de su hogar. Esta adquisición complementada con un plan agresivo de crecimiento en ti endas permitiría llegar a 2015 con cerca de 100 puntos de venta entre supermercados y farmacias. La adquisición de farmacias Metro consolidaría la cuota de mercado en el segmento de farmacias, y en ventas totales, y aumentaría la capacidad de negociación como retailers. El Grupo Metro es una cadena de farmacias bien manejadas, con sucursales en ubicaciones complementares en locales donde Rey no estaba. Es una marca con valor y potencial de expan sión, con recursos humanos cualicados, valores similares y categorías de productos parecidas a las de Rey. Es una marca que podría complementarse con la marca Rey. Se podrían obtener economías de escala, entre otros, en el manejo de inventarios y en la implementación de un sis tema de gestión y facturación transversal al Grupo. Se podría, además, obtener sinergias con la inclusión de clientes Metro en el programa Punto de Oro, y así aumentar la base de clientes del programa de delidad de Grupo Rey, y generar sinergias en ofertas y promociones comerciales y ventas cruzadas.

p. 15

El monto involucrado en la transición se estima entre los USD 30 a USD 35 millones, y existe la posibilidad de pagar dos tercios del monto nal a acordar en canje de acciones y un tercio en efectivo, y crear una vicepresidencia en el Grupo para la área de farmacias, bajo la responsabilidad del gerente general de Farmacias Metro, para promover así una mejor integración de la cultura de Grupo Rey con los colaboradores del Grupo Metro. Esta era una de las consideraciones: el alto monto involucrado y los riesgos propios del negocio.


Cas0:

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¿QUÉ HACER? Las necesidades evolucionan y los clientes cambian constantemente. El Grupo analiza los compradores e intenta anticiparse al mercado en la satisfacción de sus nec esidades. Nicholas Psychoyos considera que hay que estar siempre analizando, estudiando y evaluando el mercado. La principal amenaza que existe es volverse una organización complaciente y olvidarse de sus principios: “Hay que vivir en crisis y no dormirse en sus laureles”, dice Psychoyos. Sin embargo, ahora corresponde decidir frente a tres opciones concretas para determinar las mejores opciones de crecimiento y consolidación de Rey Holdings Corp., su adecuación al mercado actual y potencial, cada una con sus riesgos y virtudes: la expansión con la compra de la empresa Metro es un paso que pone nue vos riesgos a Rey Holdings y su administración; circulan en el ambiente algunas voces que aler tan respecto a los costos y esfuerzos que se requieren para integrar y manejar la nueva empresa; seguir gestionando los negocios existentes. Esto generará quizá cambios en la gestión del Grupo y otros imprevistos para lograr sinergias que justiquen la inversión. En cualquier caso, Psycho yos tiene que llevar una propuesta al directorio respecto a qué hacer en el 2011 y en el futuro.

p. 16


Anexo 1: Organización de Rey Holdings Corp.

Sección de Anexos

Organigrama REY HOLDINGS CORP. Tenedora de Acciones

Empresas Rey, S.A. 100%

Inmobiliaria Don Antonio, S.A.

Agroindustrial Rey, S.A.

Setrey, S.A.

100%

100%

100%

Rey Trading, Inc

Forestadora Rey, S.A.

100%

100%

Rey Holdings Corp. Grupo

Rey Holdings Corp. es la holding del Grupo y es 10 0% propietaria de Empresas Rey, S. A., la cual es 100 % propietaria de Inmobiliaria D. Antonio, Rey Trading Inc., Forestadora Rey,

S.A.; Agroindustrial Rey S.A. , y Setrey, S.A. Capital social 30.000.000 de acciones comunes sin valor nominal, de las cuales 15.058.648 se encuentran emitidas y en circulación (Registro en la Bolsa de Valores de Panamá). Empleados

3.969

Principales accionistas

16 accionistas representan el 95 % del capital: • • •

Empresas vincu lada s

Inmobiliaria Tagarópulos S.A., cuyo control accionario está dividido en partes iguales por tres personas naturales de la f amilia Tagarópulos, con 47,47% de las acciones. Tagarópulos Industrial S.A. con 15,06 % de las acciones. Empleados con 17 % de las acciones: directores, dignatarios ejecutivos y administradores

•

Empresas Rey, S.A., cuya actividad principal es la inversión.

•

Inmobiliaria Don Antonio, cuya actividad principal es la venta al por menor de víveres, (incluidas las cadenas de supermercados Rey, Romero y Mr. Precio).

•

Rey Trading, Inc., ubicada en Miami y cuya actividad principal es la negociación, compra, logística y distribución de productos internacionales hacia el centro de distribución Rey.

•

Forestadora Rey, S.A., cuya actividad principal es el desarrollo programas de forestación.

•

Agroindustrial Rey, S.A., con actividades principales en: (1) compra, venta, procesamiento y distribución de frutas y vegetales; ( 2 ) compra de ganado para procesamiento y venta en locales; y (3) dulcería y panadería Rey con una planta de producción central de 650 m 2.

•

Setrey S.A., cuya actividad principal es el desarrollo de servicios de seguridad.

Fuente: Rey Holdings Corp., Informe actualización anual, septiembre del 2010.

p. 17


Sección de Anexos

Gobierno corporativo

Junta directiva

Presidente

Comité Ejecutivo

Presidente VP D.O

VP Comercial

VP Finanzas

VP IT

Op. Rey

Op. Romero

Equipo Gerencial

Jefaturas, Asistentes, Supervisores

Servicio al cliente

Organigrama detallado reconstruido con el apoyo de Rey Holdings Corp. en aproximación al existente en esa fecha. En esta estructura, el presidente del Grupo era el señor Nicholas Psychoyos. Las empresas Agroindustrial y Setrey tenían una relación directa con el presidente y Rey Trading una relación directa con la Vicepresidencia Comercial. Las abreviaturas utilizadas signican: DO, Desarrollo Organizacional; IT, Información y Tecnología, y G, Gerencia.

p. 18


Anexo 2: Principales indicadores macroeconómicos de Panamá.

Sección de Anexos

Indicadores macroeconómicos Año

PIB (%) Inflación(%) Desempleo (%) 8,7

5,6

2009

2,4 10,7

2,4

6,6

2010

7,5

3,5

6,5

10,6

5,9

4,5

2008

Est. 2011

Fuente: Contraloría General de la República.

Anexo 3: Principales competidores en la industria de supermercados, en abril de 2011. Rey

Súper 99

39

Sucursales

Xtra

33

Machetazo

Riba Smith

10

9

4

Panamá, Colón, Coclé, Herrera Veraguas, Chiriquí, Bocas del Toro

Panamá

Panamá, Coclé, Herrera y Veraguas

Panamá

Provincias

Panamá, Colon, Chiriquí, Bocas del Toro

Marcas

Rey, Romero y Mr. Precio

Súper 99

Xtra

Machetazo

Riba Smith

Segmentos Socioeconómicos

Bajo, Medio- Bajo, Medio, Medio-Alto, Alto

Bajo, Medio- Bajo, Medio, Medio-Alto,Alto

Bajo, Medio- Bajo

Bajo, Medio- Bajo, Medio

Medio, Medio- Alto, Alto

“Fresco… siempre fresco”

“Desde 1875”

“Los amos del ahorro”

“Todo en un solo lugar”

“Un hogar para toda la familia”

Productos

Gama muy variada productos supermercado.

Gama muy variada productos supermercado.

Gama más reducida productos supermecado y algunos bienes de ropa, zapatos y muebles.

Concepto más próximo de multitienda que de supermercado.

Gama de productos supermercado enfocada en calidad.

Complementadores

Farmacia abierta 24 h; cafetería, panadería, multipagos y Western Union; centros deatención al cliente .Línea telefónica 24 h.

Farmacia, cafetería, panadería, tarjeta Citi – Súper 99, e-pago.

Farmacia, restaurante, panadería, e- pago, tarjeta crédito Credixtra

Farmacia, restaurante, panadería, peluquería.

Farmacia, cafetería y restaurante, panadería y chocolatería. Pedidos a EE.UU., e-pago.

Integración vertical

Medio-alto

Medio-alto

Baja

Baja

Medio-alto

Marcas propias

Gama más amplia, productos frescos, comestibles y no comestibles

Productos alimenticios y productos de limpieza y hogar

Productos alimenticios y productos de limpieza y hogar, productos escolares y ropa

Productos limpieza y hogar

Productos Panadería, Salchichería y comidas pre- cortadas y preparadas

Programa Punto de Oro, Promociones

Promociones

Promociones, tómbolas

Tarjeta Clientazo

No

Presencia Redes Sociales

Punto de Oro en Facebook y Twitter

A desarrollar

A desarrollar Facebook y Twitter

A desarrollar

Si

Servicios On-Line

No

Si

No

No

Si

Responsabilidad Social Empresarial

Si, firmante del pacto global Naciones Unidas

Si

No relevante

Si

Si

Estrategia comunicación

Acciones Fidelización

Cuadro elaborado por Fátima Ribeiro y Eloísa Aravena por investigación de mercado y consulta sitios web de las cadenas referenciadas

p. 19


Anexo 4: Número de supermercados de las diferentes cadenas de supermercados en Panamá. Sección de Anexos

Número de Supermercados en cada Cadena

9

4

10

33

10 10

Súper 99

Rey

Romero

19

Mr. Precio

Machetazo

Xtra

Riba Smith

Fuente: sitios web de las diferentes cadenas. Elaborado por los autores.

Anexo 5: Distribución de las tiendas de las principales cadenas de supermercados por las diferentes provincias de Panamá.

Fuente: Sitios web de las diferentes cadenas. p. 20


Anexo 6: Población de Panamá por las diferentes provincias y mediana del ingreso de la vivienda. Sección de Anexos Provincias Panamá

Población

% población

1.713.070

Mediana del ingreso de la vivienda(USD) 826

Chiriquí Colon

416.873 241.928

50,30 12,24 7,10

Coclé Veraguas

233.708 226.991

6,86 6,66

385 300

Bocas del Toro Herrera Los Santos

125.461 109.955 89.592

3,68 3,23

400 433 360

Darién Comarca Ngöbe e Buglé

48.378 156.747

Comarca Kuna Yala Comarca Emberá Total

33.109 10.001 3.405.813

2,63 1,42

433 559

4,60

219 60

0,97 0,29 100,00

170 110 355

Fuente: Censos 2010, Contraloría General de la República.

p. 21


Anexo 7. El consumidor panameño.

Sección de Anexos

Descripción poblacional en Panamá

Características del consumidor panameño

El consumidor panameño en los supermercados

Crecimiento de la población 20 % del 2000 al 2010.

Los clientes más exigentes en gustos, calidad, comodidad y accesibilidad, buscando tener la mayor diversidad de productos en un mismo espacio.

Las principales compras las realizan en la quincena, correspondiente a las fechas de pago, y suele encargarse la madre/jefe de familia.

Edad promedio 27 años.

Las principales aspiraciones cambiar/comprar carro, educar los hijos, tener vivienda propia y pagar deudas. Aún importante brindar seguridad a la familia y compartir con ellos.

En la elección de los productos la seguridad y el precio son más relevantes, siendo la marca menos esencial.

50 % de la población concentrada en la provincia de Panamá.

Las preocupaciones principales son el costo de la canasta básica, la inseguridad, y la inflación en general.

La buena experiencia en el proceso de compra pasa por la amabilidad del empleado y por los atributos de agilidad (filas y parking).

Cerca de 62 % de la población tiene ingresos familiares entre los USD 400 a USD 999. Cerca del 20 % es ama de casa.

Lo habitual es trabajar todo el día, tener dos hijos, y gestionar la casa sin empleadas.

La ubicación es el factor más importante en la escogencia del supermercado.

Revisión del salario mínimo cada dos años. Próxima a realizarse en el 2012.

En la generalidad se cocina en la casa al almuerzo y en la cena. Tendencia a comer fuera solo los fines de semana para un tercio de los consumidores.

En tiempo de crisis más de la mitad de los consumidores compraría marcas más baratas, y más de un tercio compraría en las promociones y/o cambiaría de tienda.

Cerca de 26 % de la población tiene ingresos por debajo de los USD 100 mes.

En las comidas rápidas preferidas por más de mitad de los panameños se encuentran la pizza, las hamburguesas y los emparedados. Los restaurante de comida rápida preferidos son KFC y McDonald's.

Cerca del 30 % de los consumidores dividen las compras en varios supermercados, la mitad es planificada pero termina comprando algo adicional; un quinto planean y cumplen lo que prevén.

Población crecientemente más alfabetizada y con más educación. Cerca del 30 % con educación secundaria e un 20 % con educación universitaria. Cerca del 45 % de la población ha adquirido vivienda propia con hipoteca, y cerca del 40 % tiene auto.

Medios principales los periódicos ( La Prensa) y la televisión (TVN y RCN ). En expansión la televisión por cable. Los centros comerciales preferidos son el Albrook Mall y el Metromall, y las tiendas más visitadas son el Súper 99 y Farmacia Arrocha.

El 90 % de la población tiene celular con incremento en el uso de smartphones. Nivel de penetración de internet a crecer.

En crecimiento la tendencia para la práctica de un deporte, y el caminar o correr en lugar público. A los panameños les gustan las mascotas, y la más común es el perro.

Más de mitad de los consumidores suelen comprar con frecuencia para el hogar comidas prepreparadas calientes, tipo casera, lista para comer o servir. El ahorro de tiempo (calidad de vida) es el motivo principal. Los ingredientes preferidos de los consumidores son el pollo, el arroz, la pasta y las carnes rojas. Las comidas preparadas preferidas son la carne o el pollo precondimentado para cocinar, las sopas en sobre/vaso, los vegetales o frutas precortado y preparadas, y las comidas rápidas. En la comida preparada las características más buscadas por el consumidor son calidad, buena sazón, ingredientes frescos y que les guste a los niños.

Fuente: : Censo nacional 2010 e Información de inteligencia de mercado de Rey Holdings Corp.

p. 22


Anexo 8: Segmentación de las tiendas de las cadenas de supermercados de Grupo Rey. Sección de Anexos

Segmentos

Segmentación de Tiendas, según ingresos de área de influencia

Segmentos Calle 50

A B

C

Ingresos

A B

> 3000 1500-2999

C

800-1499

D

<799

Sucursales Supermercados Rey (Panamá, Colón y Chiriquí) Centennial Coronado Albrook David (Chiriquí)

12 de Octubre

Chorrera

Dorado

Milla 8

Vista Alegre

4 Altos

Villa Lucre

Brisas del Golf

Vía España

Chanis

Bombero

Sabanitas

Calle 13

Calle 7

Segmentos B

Sucursales supermercados Romero (Chiriquí y Bocas del Toro) San Mateo Doleguita Boquete

C

Parque David

Plaza Bugaba

D

Barrio Bolívar

Concepción Parque

Segmentos

Puerto Armuelles

Volcán

Changuinola

C

Sucursales Supermercados Mr. Precio (Panamá Oeste) Campo Lindbergh Tumba Muerto Villa Belén Teremar

Cabima

D

Torrijos Carter

Cerro Batea

Mañanitas

Santa Librada

Pedregal

Fuente: Rey Holdings Corp.

p. 23


Anexo 9: Las diferentes cadenas de supermercados de Rey Holdings Corp.

Sección de Anexos

Mercadería seca y víveres Mercadería seca y víveres Mercadería seca y víveres Composición de v entas en general general (8.000 (45.000 en (45.000 en general productos). productos). productos). Segmento

Tamaño (m2 promedio) Estrategia

Ventas x metro cuadrado en dólares (2008)

Cantidad de Supermercados (2010):

Medio/ Medio-alto 1.000-5.000

Diversificación productos/ frescura calidad compras/servicio valor agregado.

6.756

19

Medio 800-4.000

de y de de

Medio-bajo 400-600

Diversificación de Precio/confianza y productos/ servicios tradición/frescura y calidad de compras.

5.155

10

3.889

10

Formatos de Supermercados. Fuente: Fitch Ratings, datos de 2008 a 2010.

p. 24


Anexo 10: Resumen de datos fnancieros de Rey Holdings Corp. de 2007 al 2010 en balboas (B/) = dólares USA. Sección de Anexos

La junta directiva de Rey Holdings Corp. en su reunión del 15 de Noviembre de 2007, declaro un fraccionamiento de sus acciones comunes a razón de cuatro acciones por cada acción emitida y en circulación. Por tanto efectivo el 15 de Noviem nre de 2007, la cantidad de acciones emitidas y en circulación aumento de 3, 754, 823 a 15, 019,292.

Ingresos y utilidades por negocios Negocio Supermercado Farmacias Agroindustria Pastelería

Ingresos x negocio 30/09/10 30/09/09 428,139,907 391,988,886 23,898,588 21,156,467 51,242,791 41,145,733 3,158,313 3,203,858

Utilidades x negocio 30/09/10 30/09/09 22,008,024 22,417,225 2,765,540 2,489,860 2,401,883 1,302,857 300,295 494,003

p. 25


Anexo 11: Plan de expansión y remodelación de tiendas de Rey Holdings Corp. Sección de Anexos

Plan de expansión (inversión) Cadena

venta

Inversión USD

David

Expansión a área en desarrollo.

Panamá Oeste

Juan Días

Mayor cobertura en la provincia, incrementando los puntos de venta a 2.

Bocas del Toro

Traslado de supermercado a un mejor local y con mejores condiciones.

Chiriquí

Bugaba

1.930 m2 (*)

Expansión a zona en crecimiento.

Panamá Este

Mañanitas, vía hacia la 24 de Diciembre.

2.500 a 3.000 m2

6 millones (**)

Expansión a zona en crecimiento.

Panamá Oeste

Chorrera

2.500 a 3.000 m2

6 millones (**)

Expansión a una nueva provincia.

Coclé

Valle de Antón

1.000 m2

2,5 millones (**)

Apertura

Expansión de Mr. Precio a un nuevo distrito, área en desarrollo.

Panamá Este

Chorrera

750 m2

1,25 millones (**)

Colón

Colón

Apertura

Expansión de Mr. Precio a una nueva provincia, con características de su segmento.

500 m2 a 750 m2

Chiriquí

Coquito

Rey Plaza Versalles

Apertura (Nuevo formato)

Romero en Plaza Changuinola Apertura

Rey Plaza de las América Apertura

Apertura

Rey Paseo El Valle Apertura

Mr. Precio Colón

Área de

Chiriquí

Reapertura, expansión

Romero Traslado Plaza Bugaba

2013

Local

Supermercado cerrado por incendio en abril del 2011

Romero San Mateo

Mr. Precio Vista Mar

Expansión a una nueva provincia. Principal competencia Súper 99 con 1 supermercado y Machetazo con 2 tiendas.

Provincia

Herrera

Apertura

Rey Costa Verde

Objetivo

Nuevo Centro Comercial Paseo Central en Chitré

Rey Azuero 2011

2012

Finalidad

Nuevo centro de acopio Apertura

Acopio de la parte agrícola, frutas y vegetales, procedente de Boquete, Volcán y Alanje. Oficinas corporativas y concentración de las operaciones agropecuarias.

Changuinola

2.700 m2 (*)

7 millones (*)

2.996 m2 (*)

6 millones (**)

Más de 3.000 m2 (*)

8,9 millones (*)

2.575 m2 (*)

5,5 millones (**)

Sin área de venta

5,5 millones (*)

1,25 millones (**)

15 millones (*)

2014/ Se explorarían otras opciones que podrían pasar por ciudades como Santiago, capital de la provincia de Veraguas, y 2015 Penonomé, capital de la provincia de Coclé. Fuente: cuadro construido por los autores considerando información en la prensa (*) e información de Rey Holdings Corp.(** ) según el promedio de áreas de venta de acuerdo con las diferentes cadenas, multiplicado por el costo promedio de apertura de punto de venta (1.500 por m 2), al que se sumó un costo de edificio en promedio de 1,5 millones de dólares en las cadenas Rey y Romero. En Mr. Precio no se consideró e l costo del edificio por ser generalmente espacios alquilados.

p. 26


Anexo 12: Ranking de las categorías de canastos, importancia y evolución de ventas en perspectiva para el 2012, de acuerdo con datos de Dichter % Neira. Sección de Anexos Ranking

Categoría Canastos

Importancia en el Canasto D&N

% cambio previsto en ventas total Canasto D&N (2012 versus 2011)

1

Alimentos procesados

30,1

13,2

2

Productos frescos cárnicos

13,6

11,4

3

Bebidas no alcohólicas

9,6

16,3

4

Higiene & Belleza

7,6

13,3

5

Uso doméstico

6,7

11,3

6

Farmacia

5,8

17,4

7

Licores y cigarrillos

4

17,7

8

Cafetería y productos varios

4

16,8

9

Productos frescos del huerto

3,7

13,7

10

Accesorios para el hogar y decoración

3

1

11

Alimentación y cuidados para el be bé

2,8

13,2

12

Telefonía

2,1

10,6

13

Ferretería

1,8

9,2

14

Recreación

1,1

5,8

15

Cuidado de mascotas

1

11,1

16

Artículos escolares, de oficina y papelería

1

13,5

17

Productos frescos de panadería

0,9

28,4

18

Juguetería

0,8

5

19

Productos para el cuidado automotor

0,4

8

100

13,1

Total / Promedio % cambio en ventas total canastro D&N Fuente: Dichter & Neira.

p. 27


Caso 1- El Futuro de Rey Holdings

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