UNIVERSIDAD ESAN DIPLOMADO EN ADMINISTRACION LOGISTICA
ASIGNATURA
: Eficacia en la Gestión de Almacenes
PROFESOR
: Msc. David Gallardo T.
TITULO DEL TRABAJO
: Caso Empresa Almacenes Universales SA El caso de sitúa en el mes de enero del año 2013
ALUMNO(S)
: …
ARCE PEREZ FLOR ESPINOZA FERNANDEZ ALEJANDRO …MEJIA CALDERON LUIS GUILLERMO …MAGALLANES MAMANI MÓNICA …MORENO CISNEROS JUAN …RIOS BELLO GILDA …RUIZ VERGARAY MAGLIO …SOLDEVILLA ESPINAL YUZARA
Los alumnos declaran haber realizado el presente trabajo ciñéndose a los reglamentos de ESAN. FIRMAS: (FDO) (FDO) (FDO) (FDO) (FDO) (FDO) (FDO) (FDO)
Lima, 11 de julio del 2014
1
CASO EMPRESA ALMACENES UNIVERSALES S.A. EL CASO DE SITÚA EN EL MES DE ENERO DEL AÑO 2013
La empresa Almacenes Universales S.A., con una trayectoria de más de 15 años en el mercado está posicionada como un operador logístico líder en el país, el nivel de facturación el año 2010 fue de US$ 20 MM/año y ha tenido un crecimiento constante de 20% de forma anual, lo que refuerza la necesidad de muchas empresas en tercerizar sus operaciones logísticas, cuenta con la siguiente infraestructura:
-
02 Centros de Distribución en el Callao, el primero de 30,000 m2 (Con Racks Selectivos de 1 sola profundidad) y el segundo de 12,000 m 2 (con Racks de acumulación Drive In).
-
01 Centro de Distribución en Huachipa de 15,000 m2 (Con Almacenamiento en Bloque a piso).
-
01 Proyecto en Lurín, sobre la infraestructura de un parque logístico, en donde se tomaría en arrendamiento una bodega de 5,000 m 2 para un nuevo cliente que ingresaría en el mes de octubre de 2013.
Almacenes Universales S.A. cuenta con una flota propia de equipos de manipulación la cual se reparte de la siguiente manera:
-
Para la sede Huachipa: 12 equipos montacargas contrabalanceado de 2.5 TN de capacidad.
2
-
Para la sede Callao: 18 equipos montacargas “Forklift” o “Reach” (retractiles) de 11.5 metros de altura de elevación y 24 transpaletas eléctricos de 2.0 TN de capacidad y 6 equipos montacargas contrabalance.
-
Para la sede Lurín: Se considera la misma cantidad de equipos en proporción al área del Centro de Distribución de Callao (el primero).
Actualmente el Gerente de operaciones, Jorge Camogli está atravesando una situación muy preocupante, el costo de mantenimiento de los equipos de manipulación ha ido subiendo de forma considerable, el año 2010 representó el 0.1% de la venta y para los años 2011 y 2012 fue de 0.18% y 0.21% respectivamente. Asimismo los problemas que se presentan actualmente con los equipos son paradas repentinas por antigüedad y afectan el nivel de servicio del Centro de Distribución, en números se traduce en venta perdida equivalente al 0.4% sobre el nivel de ventas anual.
Actualmente el costo de los equipos representa el 2.5% del presupuesto de ventas anual, los equipos se han depreciado a 10 años y a Enero del 2013 ya ha pasado el 50% del tiempo de vida útil.
Por lo expuesto el Gerente de Operaciones ha decidido investigar en el mercado para encontrar proveedores que se dediquen al alquiler de equipos de manipulación, y ha encontrado las siguientes alternativas:
Proveedor 1 Montacargas Contrabalance
US$ 850 / mes
Reach Retractil
US$ 1350 / mes 3
Transpaleta eléctrica
US$ 415 / mes
Horas maquina por equipo al mes
:
180 horas
Incluye mantenimiento preventivo
:
Si
Incluye equipo reten
:
Si (de los 3 tipos)
Proveedor 2 Montacargas Contrabalance
US$ 890 / mes
Reach Retractil
US$ 1250 / mes
Transpaleta eléctrica
US$ 475 / mes
Horas maquina por equipo al mes
:
180 horas
Incluye mantenimiento preventivo
:
Si
Incluye equipo reten
:
Si (de los 3 tipos)
Proveedor 3 Montacargas Contrabalance
US$ 950 / mes
Reach Retractil
US$ 1480 / mes
Transpaleta eléctrica
US$ 495 / mes
Horas maquina por equipo al mes
: 200 horas
Incluye mantenimiento preventivo
: Si
Incluye equipo reten
: Si (Todos menos el Reach Retractil)
Los 03 proveedores exigen contratos de alquiler por el lapso de 5 años, por lo que al término de este periodo Almacenes Universales S.A. podrá renovar flota o cambiar de 4
proveedor, lo cual es una fortaleza cualitativa para ingresar en este modelo de operación. Los 03 proveedores cuentan con stock de los equipos y los pueden entregar en el Centro de Distribución a los 5 días de recibir la Orden de Compra de Almacenes Universales S.A.
Para su evaluación el Gerente de Operaciones George Camogli, debe considerar la posibilidad de vender los equipos de manipulación que pertenecen a Almacenes Universales S.A. por lo menos al valor residual contable, se sabe que el mercado puede pagar hasta un 20% más sobre este último dato.
Jorge Camogli tiene la responsabilidad y la urgencia de tomar una decisión en enero, para que en febrero 2013 pueda realizar el proceso de implementación y la firma de contratos con el proveedor que resulte ganador del concurso.
Entregables: 1)
Elaborar un cuadro “resumen ejecutivo” en donde se plantee la problemática de la situación. Se debe incluir: objetivos, alcance, supuestos, limitaciones y estadística.
2)
Se debe tomar una decisión si los equipos se van a alquilar o se van a comprar, para ellos se sugiere elaborar una matriz de decisión y/o un análisis de sensibilidad. No considerar operadores de montacargas, ni combustible en la evaluación económica.
3)
Sugerir un plan de mantenimiento para los equipos de manipulación.
4)
Sugerir que KPI’s son los adecuados para controlar este issue.
5
DESARROLLO 1)
Elaborar un cuadro “resumen ejecutivo” en donde se
plantee la
problemática de la situación. Se debe incluir: objetivos, alcance, supuestos, limitaciones y estadística.
RESUMEN EJECUTIVO La empresa Almacenes Universales S.A, con una trayectoria de más de 15 años en el mercado está posicionada como un operador logístico líder en el país, el nivel de facturación el año 2010 fue de US$ 20 MM/año y ha tenido un crecimiento constante de 20% de forma anual, lo que refuerza la necesidad de muchas empresas en tercerizar sus operaciones logísticas, cuenta con una infraestructura compuesta por dos CD en el Callao con espacio de 52,000 m2 en los dos CD, en Huachipa se cuenta con otro CD de 15,000 m2 y en Lurín se proyecta tener un CD para atender la demanda de las empresas del cono sur determinándose la adquisición de un almacén de 5000 m2. Visto el crecimiento que tiene la empresa Almacenes Universales SA, el incremento de su demanda obedece a factores externos propios del negocio, como es el incremento de las exportaciones. En tal sentido, se debe contar con equipos que se encuentren en buen estado de funcionamiento para poder desarrollar de manera óptima los procesos. Los
equipos
que
tiene
la
empresa
son
montacargas
simples,
montacargas
contrabalancea y transpaletas eléctricas. Al evaluar el funcionamiento como vienen operando los equipos, estos debido a uso se encuentran en mal estado, teniendo la compañía que afrontar el punto crítico de las paradas de máquina ocasionando una pérdida de clientes dejándose de facturar en el año 2010 un promedio de US$ 800,000 y pronosticándose para fines del año 2013 que se dejaría de facturar US$ 1, 382,000. 6
Objetivos: Objetivo General El objetivo que se plantea como parte de la solución es Incrementar la rentabilidad en un 5% anualmente de la empresa Almacenes Universales SA, tomando como parámetro el 4% que se deja de facturar anualmente. Objetivos Específicos -
Cumplir con el 100% de los servicios de almacenamiento que solicitan los clientes.
-
Mitigar el problema de las paradas de máquina que se tiene actualmente.
-
Proponer un plan de mantenimiento para los equipos.
Alcance: Se plantea como propuesta de solución dos alternativas puntuales: -
Renovar los equipos en su totalidad, de tal manera que se tenga un ahorro en cuanto al costo ocioso de mantenimiento y paradas de máquina.
-
Se cuenta con tres alternativas de propuestas para alquilar los equipos.
Supuestos: -
Se toma como Costo de Oportunidad el 21% como porcentaje referencial del costo de mantenimiento de los equipos.
-
Se plantea como valor de los equipos nuevos la valorización de US$ 864,000.00.
-
Se asume el costo de mantenimiento de los equipos de 0.05% anualmente sobre las ventas.
Limitaciones 7
-
El estudio tiene presenta limitaciones en cuanto a que no tenemos más datos relacionados con los costos fijos que tiene cada uno de los equipos, como por ejemplo gastos de combustibles, repuestos, entre otros.
Estadística: A continuación se puede apreciar el crecimiento histórico de las ventas:
Tendencia Histórico de las VentasUS$ 40,000,000 35,000,000
34,560,000
30,000,000
28,800,000
25,000,000 20,000,000
24,000,000 20,000,000
15,000,000 10,000,000 5,000,000 -
2010
2011
2012
2013
Proyección de pérdidasde parada de máquina Costo US$ 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 -
2010
2011
2012
2013
M A N T E N I M I E N TO D E E Q U I P O S C O S T O U S $ 8,000,000 7,000,000
8
Solución: De acuerdo a la evaluación económica realizada se plantea tomar la decisión de comprar los equipos. Y en relación al alquiler tendríamos la opción 3 ya que nos ofrece una mayor rentabilidad.
9
2)
Se debe tomar una decisión si los equipos se van a alquilar o se van a comprar, para ellos se sugiere elaborar una matriz de decisión y/o un análisis de sensibilidad. No considerar operadores de montacargas, ni combustible en la evaluación económica. Para responder esta pregunta se ha seguido el siguiente procedimiento: Facturación 2010:
20,000,000 US$
Crecimiento:
20%
Nivel de ventas US$
Ventas US$
2010
2011
2012
20,000,000
24,000,000
28,800,000
2013 34,560,000
INFRAESTRUCTURA CD
N° CD
Localización
Área m2
Característica Racks Selectivo
1
CD Callao
30,000
1 prof Racks Acumulación
1
CD Callao
12,000
Drive In Almacén. Bloque
1
CD Huachipa
15,000
Piso
PROYECTO EN LURÍN (01)
Arrendamiento Proyección de ingreso
5000 m2 Octubre 2013
10
FLOTA DE EQUIPOS
Huachipa
12 Montacargas Forklift (retractiles) 2.5 TM Capacidad
Callao
18 Montacargas Forklift (retractiles) 11.5 metros de altura de elevación 24 Transpaletas eléctricos 6 Montacargas contrabalance
Lurín (*)
3 Montacargas Forklift (retractiles) 4 Transpaletas eléctricos 1 Montacargas contrabalance
Callao tiene:
30,000
Lurín tiene:
m2
5000 m2
(*) Nota: Se toma en cuenta para Lurín la proporción de equipos del CD Callao. COSTO DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS
2010 Costo % Costo US$
2011
2012
2013
1%
18%
18%
21%
200,000
4,320,000
5,184,000
7,257,600
Pérdidas por parada de máquina
2010
Costo US$
2011
2012
2013
4%
4%
4%
4%
800,000
960,000
1,152,000
1,382,400
Costo de los Equipos a Enero 2013/ 10 años de vida útil de la maquinaria
11
2.50%
864,000.00
US$
Costo de depreciación proyectado para el resto de los 5 años
2013
2014
2015
2016
2017
Activos 864,000.00
172,800.00
172,800
172,800
172,800
172,800
COSTO DE ALQUILER DE EQUIPOS
PROVEEDOR 1
Montacargas Contrabalance Reach Retractil Transpaleta eléctrica
850
US$/Mes
1,350
US$/Mes
415
US$/Mes
180
Horas
Horas /Maquina por equipo mes Mmtto preventivo
Si
Incluye equipo retén
Si (de los 3 tipos)
Tiempo de alquiler
5
años
PROVEEDOR 2
Montacargas Contrabalance Reach Retractil Transpaleta eléctrica
890
US$/Mes
1,250
US$/Mes
475
US$/Mes
12
Horas /Maquina por equipo mes
180
Mmtto preventivo
Si
Incluye equipo retén
Si (de los 3 tipos)
Tiempo de alquiler
Horas
5
años
PROVEEDOR 3
Montacargas Contrabalance
950
US$/Mes
1,480
US$/Mes
Transpaleta eléctrica
495
US$/Mes
Horas /Maquina por equipo mes
200
Horas
Reach Retractil
Mmtto preventivo
Si Si (Todos menos el Reach
Incluye equipo retén
Retractil)
Tiempo de alquiler
5
años
EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA DE ALQUILER DE LOS EQUIPOS: EQUIPOS
Huachipa
Callao
Montacargas Contrabalance Reach Retractil
12
Transpaleta eléctrica
Lurín
TOTAL
6
1
7
18
3
33
24
4
28
2016
2017
Evaluación en costos del proveedor 1: 2013
2014
2015
13
Montacargas Contrabalance
71,400
71,400
71,400
71,400
71,400
Reach Retractil
534,600
534,600
534,600
534,600
534,600
Transpaleta eléctrica
139,440
139,440
139,440
139,440
139,440
Total US$
745,440
745,440
745,440
745,440
745,440
2013
2014
2015
2016
2017
Montacargas Contrabalance
74,760
74,760
74,760
74,760
74,760
Reach Retractil
495,000
495,000
495,000
495,000
495,000
Transpaleta eléctrica
159,600
159,600
159,600
159,600
159,600
Total US$
729,360
729,360
729,360
729,360
729,360
2013
2014
2015
2016
2017
Montacargas Contrabalance
79,800
79,800
79,800
79,800
79,800
Reach Retractil
586,080
586,080
586,080
586,080
586,080
Transpaleta eléctrica
166,320
166,320
166,320
166,320
166,320
Total US$
832,200
832,200
832,200
832,200
832,200
2013
2014
2015
2016
2017
PROVEEDOR 1 (US$) Alquiler
745,440
745,440
745,440
745,440
745,440
PROVEEDOR 2 (US$) Alquiler
729,360
729,360
729,360
729,360
729,360
PROVEEDOR 3 (US$) Alquiler
832,200
832,200
832,200
832,200
832,200
Evaluación en costos del proveedor 2:
Evaluación en costos del proveedor 3:
TOMA DE DECISIÓN
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: De acuerdo a las alternativas planteadas, los resultados son los siguientes:
14
Proveedor 1 VAN
Proveedor 2
Proveedor 3
S/.1,143,609.62
1,104,725
S/.1,298,350.55
83%
81%
93%
TIR
Al establecer un análisis de sensibilidad entre los tres proveedores se ha tomado en cuenta como ahorro la inversión que se Evaluación Proveedor 1 2013
2014
2015
2016
2017
34,560,000
41,472,000
49,766,400
59,719,680
71,663,616
Alquiler anual
745,440
745,440
745,440
745,440
745,440
Mantenimiento Anual
17,280
20,736
24,883
29,860
35,832
33,814,560
40,726,560
49,020,960
58,974,240
70,918,176
Ventas US$
Utilidad Bruta
128,59
Valor de desecho de la maquina antigua Inversión
172,800 992,590.85
745,440
745,440
745,440
745,440
918,240
2013
2014
2015
2016
2017
34,560,000
41,472,000
49,766,400
59,719,680
71,663,616
Alquiler anual
729,360
729,360
729,360
729,360
729,360
Mantenimiento Anual
17,280
20,736
24,883
29,860
35,832
33,830,640
40,742,640
49,037,040
58,990,320
70,934,256
Cok
21%
VPN
S/.1,037,336.19
TIR
71%
Evaluación Proveedor 2
Ventas US$
Utilidad Bruta
128,59
Valor de desecho de la maquina antigua
172,800 -
Inversión Cok
992,590.85
729,360
729,360
729,360
729,360
902,160
21%
15
VPN
S/.998,452.04
TIR
69%
Evaluación Proveedor 3 2013
2014
2015
2016
2017
34,560,000
41,472,000
49,766,400
59,719,680
71,663,616
Alquiler anual
832,200
832,200
832,200
832,200
832,200
Mantenimiento Anual
17,280
20,736
24,883
29,860
35,832
33,727,800
40,639,800
48,934,200
58,887,480
70,831,416
Ventas US$
Utilidad Bruta
128,59
Valor de desecho de la maquina antigua
172,800 -
Inversión
864,000.00
832,200
Cok
21%
VPN
S/.1,298,350.55
TIR
832,200
832,200
832,200
832,200
93%
Conclusión: La evaluación del proveedor 3 es la oferta más atractiva y conveniente para el proyecto. Proveedor 1
VAN TIR
Proveedor 2
S/.1,037,336.19 998,452 71%
Proveedor 3
S/.1,298,350.55 69%
93%
16
3)
Sugerir un plan de mantenimiento para los equipos de manipulación. Se propone crear un área de mantenimiento para los equipos:
3.1.
Fases del plan de gestión para el área de mantenimiento
3.1.1. Misión del área de mantenimiento Brindar un servicio de mantenimiento correctivo o preventivo de calidad, en el tiempo requerido para los equipos de Almacenes Universales S.A.
3.1.2. Objetivos y metas a)
Objetivos
-
De crecimiento y desarrollo -
Proponer una estructura organizacional al área de mantenimiento.
-
Desarrollar y mantener un programa de formación del personal de mantenimiento.
-
Procesos -
Desarrollar y mantener un programa de mantenimiento.
-
Reducir las demoras mediante la Implementación de las 5 S para el área de mantenimiento.
-
-
Implementación de documentos de gestión de mantenimiento.
Estrategias de seguridad e higiene industrial -
Garantizar la seguridad e higiene industrial del área de mantenimiento.
17
-
Financieros -
Demostración de los beneficios económicos de la implementación del plan de mantenimiento.
b)
Metas
-
De crecimiento y desarrollo -
Mayor productividad del área de mantenimiento alcanzando que la maquinaria funcione en un 99% eliminando reprocesos de actividades.
-
Cumplir un mínimo de 95% del programa anual de formación del personal de acuerdo al plan de carrera.
-
Procesos -
Cumplir como mínimo 95% de los programas de mantenimiento.
-
Reducir en un 95% las demoras por fallas de equipos en los dos primeros años.
-
-
Estrategias de seguridad e higiene industrial -
-
Cumplir a un 100% con los documentos de gestión administrativa.
Establecer una política de seguridad de cero accidentes en el segundo año.
Financieros -
Desarrollar un programa de reducción de costos en el área de mantenimiento.
3.2.
Estrategias y políticas 18
3.2.1 De crecimiento y desarrollo Las estrategias que permitirán cumplir con el objetivo estratégico son las siguientes:
a)
Estructura organizacional del área de mantenimiento Se deberá contar con el siguiente personal:
-
Técnico - Mecánico Las condiciones de este personal, es contar con la experiencia y conocimientos en cadenas, rodamientos, piñones, levas, ejes, etc. Así como de los sistemas de las máquinas tanto en las características físicas como en su composición, brindando soporte técnico de calidad mediante rápidas respuestas a problemas mecánicos en todos los niveles de complejidad.
-
Practicante Mecánico Encargado de apoyar las labores de mantenimiento básico e intermedio en sistemas mecánicos, asimismo tendrá la labor de asistir al supervisor en el control de herramientas, repuestos y el traslado de información de historiales de máquinas a la base de datos.
b)
Desarrollo de programas de formación de personal
b.1)
Capacitaciones internas El objetivo es reforzar los conocimientos del personal en temas de neumática, hidráulica, mecánica industrial; asimismo se propone afianzar los conocimientos de herramientas de gestión de calidad y diversos tipos de mantenimiento.
19
Esta capacitación debe ser realizada por el supervisor del área: a continuación se describen cada una de ellas: -
Neumática Este trabajador deberá contar con estudios de sistemas neumáticos requiriendo conocimientos de su funcionamiento, así como la interconexión entre estos.
-
Hidráulica En el mantenimiento de un equipo es necesario tener conocimientos estructurales, lógicos y funcionales de los componentes para realizar diagnósticos certeros y tomar medidas apropiadas. Las actuales técnicas de mantenimiento y diagnóstico de fallas producen un sustantivo ahorro, especialmente en los equipos hidráulicos debido a altas inversiones iniciales y a su criticidad en la producción. Por ello, el enfoque del profesional del área de mantenimiento es estar preparado con conocimientos técnicos orientados a conocer el sistema hidráulico en su estructura para localizar una falla y tomar medidas preventivas y/o correctivas.
Es también
necesario
que
el personal de
mantenimiento cuente
con
conocimientos en técnicas de calidad tal como se menciona a continuación:
b.2)
Capacitaciones externas Para este tipo de capacitación se utilizará el servicio de instituciones que brinden clases técnicas, entre los temas se considera el rebobinado de motores, variadores de velocidad, PLC, sistema hidráulico y sistema neumático.
20
-
Rebobinado de motores El personal encargado de esta actividad, debe tener los conocimientos suficientes en el rebobinado de motores, ello tiene múltiples ventajas, entre las que cabe citar la economía, limpieza, comodidad y seguridad de funcionamiento.
-
Capacitaciones brindadas por los proveedores Esta tercera forma de capacitación es eficaz y de cero costos ya que se aprovecha los servicios del proveedor y sus conocimientos no solo teóricos sino en el campo, en las mismas máquinas, los temas son: cilindros neumáticos e hidráulicos, rodamientos, sistemas de lubricación y sensores.
Es importante enfatizar que cada tema propuesto viene de un previo análisis de la necesidad que los técnicos tengan para dar una respuesta de calidad y rapidez ante las fallas que se presentan. Para lograr el objetivo principal se debe empezar con las capacitaciones internas y del proveedor ya que los temas mencionados se puede generar un excelente levantamiento de información para la administración de la documentación.
c)
Motivación Los temas comunes de desmotivación son el bajo incentivo de superación y los bajos salarios que tienen los trabajadores; ante ello se darán charlas motivadoras a través de videos relacionados con temas de motivación y superación personal que permitan cambiar la mentalidad negativa que tiene el trabajador. Por otro lado, se sugiere el incremento de los sueldos que actualmente se encuentran en un bajo nivel de escala salarial. 21
4)
Sugerir que KPI’s son los adecuados para controlar este issue. Se proponen los siguientes indicadores:
a)
Nivel de Mantenimiento Preventivo Este indicador permite identificar oportunidades para correcciones y para mejoras. Además nos permite: -
Mayor capacidad de anticipación de los eventos referidos al mantenimiento.
-
Una oportunidad de gestionar adecuadamente y con mayor grado de exactitud los recursos de materiales, repuestos, mano de obra, etc.
-
Medir la reducción en el número de fallas no programadas de los equipos al tener mayor cantidad de labores dentro de la programación.
-
Este indicador lo obtendremos con la siguiente fórmula: NMP = # de trabajos de mantenimiento Preventivo # Total de trabajos realizados
b)
Nivel de Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Con el objetivo de contar con un elemento de evaluación de la coordinación entre las diferentes áreas involucradas en la ejecución de las tareas de mantenimiento se relacionan los valores obtenidos del programa de mantenimiento y las tareas realizadas. Este indicador además, nos señala hasta qué punto se está haciendo una programación adecuada que se ajuste a las necesidades y requerimientos de las diferentes áreas.
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La fórmula empleada para la obtención del indicador será la siguiente: 22
NCP = # Labores ejecutadas del programa # Labores totales programadas
c)
Operatividad Este indicador nos permitirá medir las fallas ocurridas en operación. Es importante para nosotros, ya que el hecho de no contar con el equipo durante la ejecución del servicio hace que se tenga que recurrir al alquiler de equipos a terceros lo cual eleva nuestros costos de operación. En el peor de los casos, el hecho de no contar con el equipo puede hacer que perdamos al cliente.
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El indicador de operatividad lo obtendremos de la siguiente manera:
OPERATIVIDAD = # de fallas en operación # De Órdenes atendidas
4.
Indicadores de costo Se establecerán cuadros de costeo, donde se deberá tomar en cuenta el costo de los materiales, el costo de las piezas que se cambian, el costo de los tiempos muertos, etc. De esta manera poder tener un estimado de los costos en que incurre la empresa, cuando las máquinas se paralizan o sufren algún desperfecto.
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