INFORME N°1 HOTEL
SAN
“CASO
MARTÍN
DEL
DE
ANTOFAGASTA.
1. INTRODUCCION
En el siguiente informe se desarrollará el análisis del caso Hotel San Martin, el cual se ubica en la ciudad de Antofagasta y cuyo fundador fue Hugo Majmud.
INFORME PREPARADO POR: o
CARLOS ALVAREZ
Este hotel comenzó a construirse en 1969 con una
o
FABIAN MUÑOZ
infraestructura de 2 pisos pisos en sus inicios, con una ubicación en
o
EDGAR YONSSON
pleno centro comercial en la calle que lleva el mismo nombre del cual debe su nombre el Hotel San Martin, ya en el año 1981
se procedió a la ampliación de un tercer y cuarto piso, todo esto con créditos solicitados a la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO). En el año 2003 en la ciudad de Antofagasta había un total de 13 establecimientos establecidos establecidos de alojamiento con distintas catalogaciones en estrellas según el Servicio Nacional de Turismo (SERNATUR), donde el Hotel San Martin tiene una catalogación de 2 estrellas, el que posee un total de 45 habitaciones en ese año. 2. DEFINICION DEL PROBLEMA
El principal problema del Hotel San Martin es que no cuentan con estrategias claras sobre el segmento de mercado al que están enfocados, trabajadores de la minería, ejecutivos de nivel medio, funcionarios públicos, agentes comerciales, comerciales, pequeños pequeños empresarios empresarios y vendedores de nivel nivel socioeconómicos socioeconómicos medio, ya que el hotel cuenta con claras falencias en el servicio otorgado e infraestructura de las instalaciones de las dependencias del hotel las cuales no son pensadas en el cliente que hasta el momento se estaban hospedando (los ya nombrados). Otro problema es que solo está apelando a la llegada de trabajadores del rubro de la minería y los demás clientes que se nombro en el párrafo anterior, sino que también a los contratos que de ellos se podían originar con las empresas contratistas, esto siguiendo siempre las raíces de cómo comenzó en el negocio Hugo Majmud con el Hotel Arica, previo a la fundación del hotel en estudio, el cual se dedicaba a hospedar huéspedes que llegaban a Antofagasta por motivos laborales. Esto ocasiono que se obviara el potencial de la llegada de un gran número de turistas que pueden necesariamente adquirir el servicio hotelero y a expandirse a nuevas oportunidades que el mercado estaba otorgando. Estos problemas generaron graves contratiempos financieros al hotel San Martin al punto de estar analizando su posible cierre.
3. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL 1
3.1. ANALISIS COMERCIAL Los problemas son múltiples cuando no se toman buenas decisiones a nivel gerencial las cuales tengan un buen enfoque y una buena dirección de las estrategias establecidas. Ya se mencionaron los problemas principales pero igualmente se originaron otros tales como: El contratar un seguro que no cubra los daños totales origino que se incurrieran en gastos adicionales para la reparación de los daños causados por una externalidad fortuita como lo fue el incendio que afecto al hotel en el año 1999. Este siniestro también trajo consigo una pérdida de contratos con las empresas a las cuales se le prestaba servicios para hospedar a sus trabajadores. Al estar catalogado con tan solo 2 estrellas era una desventaja frente a otros competidores que poseen una más alta catalogación por el SERNATUR. Poca inversión en campañas de marketing es otro de los problemas que aqueja al Hotel San Martin. Ubicación céntrica pero no bien potenciada por los dueños. La amenaza de los competidores está fuertemente presente en el rubro hotelero en la ciudad de Antofagasta con 13 establecimiento, aunque no tienen el mismo publico objetivo las grandes cadenas son las mejores posicionadas frente a los negocios que vienen de carácter más familiar como el Hotel San Martin, la poca imagen de marca que tiene el hotel en estudio y una mínima capacidad de personal. Los clientes2 pueden elegir entre diferentes hospedajes, hoteles u otros establecimientos de alojamiento por lo que su poder de negociación es medio-alto, puesto que tres hoteles más cuentan con la misma catalogación de 2 estrellas y 3 más que están sobre esta catalogación como el Hotel Altos del Sol, Diego de Almagro y Panamericana Hotel (Hotel de Antofagasta) los cuales cuentan con 3, 4 y 5 estrellas respectivamente, esto abre las puertas a un nivel de sustitución del servicio que ofrece el Hotel San Martin respectivamente.
1 Ver 2 Ver
Anexo n°1 “Análisis FODA” Anexo n°2 “Fuerzas de Porter ”
3.2.ANALISIS FINANCIERO Dada la información obtenida, solamente se puede realizar un análisis financiero para obtener una pequeña imagen de la actualidad de la empresa. Lo ideal hubiese sido contar con más de un año para el Estado de Situación Financiera y el Estado de Resultado, con el fin de ver el crecimiento y los cambios en las cuentas del Hotel San Martín. Dado los estados financieros que se han obtenido por parte del Hotel San Martín, se han realizado una serie de índices financieros con el fin de aclarar el panorama actual del Hotel, para contribuir al plan acción que tenga como objetivo mejorar dirección financiera de la empresa y de marketing. Indicadores Financieros
Activo Corriente
$
78.957.373
Pasivo Corriente
$
125.012.339
Capital de Trabajo
$
-46.054.966
Liquidez
0,63
Leverage
3,324565753
Utilidad/Ventas
1,5%
Intereses/Ventas
3,6%
ROA
0,6%
ROE
2,5%
Lo primero en lo que se ha enfocado es en identificar de qué manera se están financiando los activos del Hotel San Martín, lo cual los estados financieros indican lo siguiente:
Estructura de Financiamiento % Financiado por Patrimonio 23%
% Financiado por Deuda 77%
Los activos son financiados un 77% por deuda con terceros diferentes de los dueños, y solo un 23% por el capital propio de la empresa. Lo anterior no es negativo cuando una empresa tiene el flujo necesario como para hacer frente a sus obligaciones en el corto y mediano plazo, pero la situación que tiene el Hotel San Martín está alejada de esto, entonces lo anterior ejerce presión en los flujos de la empresa Hotelera, dado que su interés por financiamiento por deuda con terceros es igual a $12.346.605 lo que equivale a un 3,6% de las ventas. Por otra parte, el índice de liquidez de la empresa es menor a la unidad lo que manifiesta que la empresa no puede cumplir a sus obligaciones en el corto plazo sin liquidar otros activos. Además, a esto se le debe sumar que las deudas contraídas con terceros equivalen a 3,3 veces lo que tiene en el patrimonio la empresa Hotelera San Martín. Respecto a la eficiencia con la que se estaban utilizando los activos el ROA es categórico, solamente un rendimiento de 0,6% ha tenido la empresa Hotel San Martín en el año de ejercicio, en cuanto al ROE su desempeño es solamente de un 2,5%. En cuanto a lo que capital de trabajo contable se refiere la empresa cuenta con un saldo negativo de $46.054.966 dificultando el inicio de sus actividades para el próximo año. La importancia del capital de trabajo radica en que toda empresa necesita liquidez en el corto plazo para dar inicio a sus operaciones. Por último, la utilidad del ejercicio es equivalente al 1,5% de las ventas, lo cual esta explicado por la gran cantidad de egresos que posee la empresa, debilitando el porcentaje que se transformara en utilidad del ejercicio. A modo de comprender este 1,5% se debe ilustrar que de cada $1.000 pesos en ventas que tenga el hotel, solo $15 pesos terminan siendo utilidad neta para la organización.
Dado todos los puntos financieros que se han analizado, se puede concluir que para el año 2003 el Hotel San Marín tenía políticas de posicionamiento deficientes, que terminaron impactando a la situación financiera de la empresa, encontrándose en un punto donde es necesario re-orientar las políticas empresariales con las cuales estaba trabajando, de lo contrario en el mediano plazo pudiese surgir la quiebra de la empresa. 4. SOLUCIONES
4.1.RECOMENDACIONES PARA EJECUTARSE DENTRO DEL AÑO PRÓXIMO. La nueva coordinación de la administración partirá estas recomendaciones, siendo el primer paso para a futuro no caer en la misma situación en que se encuentra el hotel. La capacitación de los empleados a cargo de administrar las distintas áreas será clave para dar experiencia y nuevas ideas de cómo hacer bien las cosas ayudaran a crear valor al hotel, tomando los beneficios del estado que ofrece esta posibilidad. Se parte incentivando a que el hotel pase al siguiente nivel de valuación hotelera. Tres estrellas darán lineamientos distintivos y avances en el renombre del hotel, que a su vez ayudarán a tener solo un competidor directo, y no tres como cuando se es de dos estrellas, y todas las consecuencias beneficiosas que esto conlleva. (Ver Anexo n°3: “Recomendaciones en el corto plazo”) Uno de los problemas urgentes que necesita solucionar el hotel, es la falta de liquidez, con la tormentosa deuda y problemas que en el corto plazo se verá reflejado en posibles extremas decisiones, como puede ser el cierre del hotel. Para esto se propone el uso del leaseback con el banco BBVA, el cual permite vender bienes muebles o inmuebles del hotel al banco, y al mismo tiempo BBVA lo entrega en arrendamiento permitiendo transformar capital inmovilizado en capital de trabajo, a través de un contrato de leasing, el hotel tiene la opción de volver a comprar el bien al final del periodo. Tras solucionar el problema de liquidez, se dan soluciones a los problemas presentados en el informe en los siguientes puntos: La mantención del hotel y construcción de un ascensor, se tendrá que realizar en el mes de abril, dado que este mes se agenda una menor cantidad de personas dentro del hotel, tratando de evitar molestia a un mayor público presente. Se solicitarán distintos presupuestos para la mano de obra, para así tomar la mejor decisión de las ofertas propuestas.
Mejoramiento de las conexiones de telefonía (un teléfono por habitación) e internet ya que en la región el 72% de los visitantes, alojaban por motivos de viajes de trabajos y negocios. Este paquete está incluido en el precio de la habitación y no requiere de costos o tramites extras. Se puede sustentar este gasto aumentando en un 10% el precio oferta de las habitaciones, lo cual a la vista de los huéspedes no desglosarían este monto y tomarían servicio como una característica distintiva.
Dentro del servicio de comida se tiene que mejorar lo antes posible el horario del desayuno. Teniendo en cuenta que el número de pernoctaciones en el hotel llega a ser 4 veces más grande que la cantidad de huéspedes, lo que significa tener en cuenta que se tiene que poner énfasis en satisfacer la despedida de los clientes con un desayuno disponible en un amplio rango de hora. Se sugiere empezar a ofrecer este servicio desde las 6:30 AM hasta las 11:00 AM, el cambio de este rango de horario ayudará al flujo de personas tomando desayuno reduzca la demanda de espacio en el casino del hotel, ya que existirá una mejor distribución de todos los desayunos ofrecidos.
Se abrirá concurso interno para postular a trabajo de planta de tiempo completo para el año 2004. Se contratará a 3 recepcionistas, 2 maestras de cocina y 3 mucamas. Todos estos con turnos rotativos para la distribución de días.
Los problemas de publicidad y promociones serán mejorados con el uso de plataformas web como Tribago.com, booking.com y despegar.cl. Estos servicios ofrecen la posibilidad de presentarnos ante nuevos clientes y ofrecer de manera fácil la reserva de habitaciones.
Las operaciones de administración se realizarán a través de un software contratado especialmente para estos procesos. SiteMinder es un software que dará servicios como reserva de hospedajes por medio de internet, control de inventario y operaciones de venta y compra para el registro de estas.
La contratación de un seguro multirriesgo ayudara a prevenir grandes gastos en caso de daños a la empresa. Se contratará para este recurso la empresa de seguros Mapre (Ver Anexo n°4 “Seguro de Riesgo”)
5. ANEXOS
5.1.ANEXO 1: ANALISIS FODA HOTEL SAN MARTIN FORTALEZAS:
Ubicación céntrica
Reconocimiento en la ciudad de Antofagasta.
Servicio personalizado y cálido al huésped.
Foco en un solo tipo de clientes.
Gran porcentaje de camas singles y dobles (73,3% total).
Servicios ofrecidos igual a los hoteles con 3 o más estrellas (por ejemplo lavado y planchado de ropa, uso de teléfonos para llamadas, restaurante).
DEBILIDADES:
Infraestructura y servicios no de calidad.
Gerencia poco competente.
No contar con un organigrama o esquema de cargos.
Apelar solamente a los contratos con empresas mineras para el surgimiento.
Sistemas informáticos obsoletos para la administración.
Compras en supermercados lo que genera más costos.
OPORTUNIDADES:
Llegada de turistas con los nuevos programas desarrollados para potenciar el turismo.
Llegada de trabajadores mineros por la llamada clúster minero en Antofagasta.
Impulso de múltiples obras en el desarrollo urbano de la ciudad de Antofagasta los que traerán una gran cantidad de mano de obra.
Potenciar la imagen de marca aprovechando la ubicación del Hotel.
Crecimiento de la industria minera lo que es signo de que las visitas no han disminuido.
Adquirir nuevas tecnologías.
AMENAZAS:
Competidores.
Desastres ocasionados por siniestros.
Aumento de los estándares referentes a la calidad por parte de los consumidores.
Crisis de nivel económico que afecte al turismo.
Crisis en el sector minero lo que obligaría a contratar menor mano de obra que en el estricto rigor son los clientes mas recurrentes. 5.2.
ANEXO 2: ANALISIS DE
LAS FUERZAS DE PORTER HOTEL SAN MARTIN PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES Respecto a los clientes el Hotel San Martin posee dos grandes grupos de huéspedes, el primero es el que lo conforman los huéspedes por motivo de trabajo, en este ítem se presenta el problema que las reservas se hacen con las empresas mineras y no con el usuario final del servicio, es por esto que el poder de negociación de este tipo de cliente es alto por su tamaño y por las diferentes opciones de alojamiento sustituto que se presenta en la zona. En el segundo grupo tenemos a los huéspedes que se mueven por motivo de distracción específicamente vacacione, este cliente no ejerce un gran poder de negociación sobre la empresa aunque si puede ser muy vulnerable respecto del precio.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Al no ser un hotel de lujo los productos que componen tanto los puntos de servicio y alimentación no son necesariamente específicos, es por esto que el poder que tienen los proveedores sobre el Hotel San Martin no es elevado, esto resulta porque se pueden encontrar muchos proveedores sustitutos en los alimentos, artículos de bienes muebles, etc.
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES Frente a este tipo de amenazas podemos concluir que la introducción de nuevos competidores en el corto plazo es muy poco probable, esto porque se debe tener una gran cantidad de capital para iniciar el negocio, tener una imagen de marca bien posicionada lo que genera que la venta del servicio sea más rápida, contar con una gran infraestructura para recibir una gran cantidad de huéspedes, obtener la certificación sobre las estrellas con las que contara el local de alojamiento.
Esto no quiere decir que la llegada de nuevos competidores que cuenten con los recursos para instalarse no lo realice, puesto que con las nuevas medidas para potenciar el turismo y las nuevas obras de edificación en la ciudad pueden generar un gran atractivo para las grandes cadenas de hotelería.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES El hotel estudiado se enfrenta a tres grandes competidores que se encuentra con la misma catalogación (2 estrellas) y tres más que se encuentran sobre la catalogación que posee el Hotel San Martin, en este ámbito la competencia es media-alta puesto que existen 13 competidores en total en el mercado en los que los 3 mas grandes tienen grandes diferencias con el resto incluido el hotel que se está analizando. Estos se diferencian en cuanto a servicio y calidad de infraestructura, en tanto a los restantes que rondan la una y dos estrellas presentan particularmente las mismas características en cuanto a servicio e infraestructura.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS En cuanto al alojamiento se presentan una gran variedad de Hoteles, Residenciales, Moteles, Apart Hotel en los cuales los clientes pueden pernoctar, es por esto que la amenaza de hospedajes sustitutos es mayormente alta por la gran cantidad de opciones que se tienen para poder elegir respecto a gustos, precio, servicio, comodidad, etc.
5.3. ANEXO N°3: RECOMENDACIONES PARA EJECUTARSE DENTRO DEL AÑO PRÓXIMO Postulación a 3 estrellas Servicios generales que diferencian las dos estrellas a las de tres. Aplica para pasar a las tres estrellas:
Servicio básico de vigilancia y seguridad.
Sistema de detección de incendios.
Servicio de Internet en algún lugar de uso común de los huéspedes.
Servicio de lavandería, propio o concertado en horario predefinido de recepción y entrega.
Baños generales diferenciados por género en recintos de uso común, tales como comedor(es), salón(es) de evento(s) y similares, los que se ubicarán en cada piso o piso continuo, o lo que indique la Ordenanza General de Urbanismo y Construcción o la legislación vigente, que permitan el acceso a personas con discapacidad en silla de ruedas y/o baño universal con acceso preferente para personas con discapacidad en silla de ruedas
Servicio médico propio o concertado.
Servicio de cafetería por 12 h.
Cuando se ofrezca el servicio de restaurante, éste debe tener una carta que contenga a lo menos una variedad de platos sencillos, con atención en español y un segundo idioma, en horario definido de atención.
Todas las unidades habitacionales, independiente de su tipo, deben tener baño privado.
Habitaciones individuales: 10 m2 incluido baño.
Sistema de comunicación que permita la comunicación entre la habitación y la recepción.
5.4. ANEXO N°4: SEGURO DE RIESGO El seguro de la empresa Mapre posee entre coberturas orientadas a proteger al hotel. Las coberturas de este producto están enfocadas en la protección contra: Incendio y daños de la naturaleza, Rotura de cañerías, opcionalmente se pueden contratar coberturas de Sismo, Terrorismo, Robo, Cristales, Responsabilidad Civil, Accidentes Personales, Avería de maquinarias, Equipos Electrónicos y Perjuicio por paralización. El seguro brinda un servicio de urgencia en los rubros de gasfitería, cerrajería, cristalería, electricidad, servicio de vigilancia, sustitución temporal fax o computador y una asistencia legal telefónica.
