Caso Mango

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MANGO Original de los profesores José Esteves y Fernando Aparicio del IE Business School. Versión original de 24 de Noviembre de 2010. (R.L.). Publicado por IE Business Publishing, María de Molina 13, 28006 – Madrid, España. ©2010 IE. Prohibida la publicación total o parcial de este documento s in el permiso explícito y por escrito del IE.

A mediados de 2009, el sector de la moda empezaba a desterrar desterrar el mito de que en Internet era muy difícil vender ropa. El éxito de empresas de referencia en el sector como GAP, Victoria’s Secret o los grupos de compra privados (Vente Privee, BuyVip, Privalia, Ofertix, etc.) dejaba atrás el reguero de frustraciones e incertidumbres de la crisis .com de principios de década. La dirección online de MANGO se enorgullecía de contarse entre las pocas excepciones que habían perseverado en su estrategia en Internet, hasta el punto de convertirse en el referente de la venta online en el sector de la moda español y en uno de los mayores competidores a nivel mundial. Y el anuncio de Inditex, a mediados de septiembre de 2009, de que Zara vendería sus productos online en el año 2010 1, era la confirmación de una tendencia que muchos negaban tan sólo cinco años atrás. Los responsables de mango.com recuerdan con cierta nostalgia todos los esfuerzos que, desde la primera web lanzada en 1995, habían propiciado los frutos que estaban siendo recogidos en los últimos años2. La base construida era la mejor garantía para una exitosa continuación de su estrategia online. Sin embargo, eran conscientes de las exigencias del nuevo canal y de que el futuro inmediato exigía afrontar retos en lo que aún eran sólo los inicios de una larga travesía.

EL GRUPO MANGO MANGO abrió su primera tienda en 1984 en el Paseo de Gracia, en Barcelona. Un año más tarde, ya contaba con cinco puntos de venta y a partir de ahí se inicia su expansión por el territorio nacional, con la apertura de una tienda en Valencia. Lo que en un principio era un pequeño equipo de colaboradores empezó a crecer y en 1988 la empresa ya contaba con 13 puntos de venta en España, planteándose como necesidad una mejora en el sistema de gestión de stocks, así como en la logística y la distribución del producto. Es en este momento cuando se empieza a desarrollar un sistema de producción basado en la filosofía "just-in-time" y se definen los conceptos de producto, interiorismo de tienda, calidad, precio e imagen de marca, consolidando el posicionamiento de MANGO como una marca líder del sector textil. En 1992, se inaugura la tienda MANGO número 99 en España y a partir de ahí se inicia la expansión internacional con la apertura de dos tiendas en Portugal. Dos años más tarde, se implantó con éxito el sistema de información de gestión empresarial que sigue vigente en la actualidad, basado en equipos de trabajo especializados y coordinados entre sí. La alta competitividad del mercado textil español y el esfuerzo de MANGO por conquistarlo han sido las claves que han contribuido a su éxito fuera de nuestras fronteras. En 1997, el volumen de negocio generado en el extranjero superó por primera vez al nacional, y en 2006 ascendió al 76% del total. 1 2

http://www.elmundo.es/mundodinero/2009/09/16/economia/1253082629.html Ver Anexo V.

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IE Business School MANGO

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En la actualidad, MANGO cuenta con más de 7.800 empleados, de los cuales más de 1.850 trabajan en su sede de Palau-solità i Plegamans (Barcelona). La sede central ocupa una superficie de 150.000 m2. El equipo humano se sitúa en una media de edad en torno a los 28 años y está formado en su mayoría (un 85%) por mujeres. A pesar de su gran crecimiento, el espíritu original de empresa dinámica continúa vigente. Nadie que trabaje en MANGO, incluido su fundador, es llamado de usted y todo el mundo es accesible. La empresa basa su cultura en las relaciones humanas, en el trabajo en equipo y en la formación continua. Es por ello que a menudo es calificada como una empresa humana, en la que se combinan un fuerte crecimiento internacional con un trato próximo y familiar. Su filosofía está basada en un concepto muy definido: el concepto MANGO nace de la interrelación entre un producto de diseño propio, de calidad y con una imagen de marca coherente y unificada. Vestir a la mujer moderna y urbana en sus necesidades diarias es la fórmula analizada, adecuada y aplicada en todos los países en los que MANGO está presente: ha sido y es una de las claves de su éxito comercial y de su prestigio internacional. En cuanto a cifras3, al cierre del ejercicio 2008, el grupo estaba presente en 90 países a través de 1.228 tiendas, de las cuales 489 eran propias y 739 franquicias. El volumen de negocio consolidado ascendió, para el ejercicio 2008, a 1.100.705 miles de euros. Asimismo, el beneficio solidado para este mismo periodo fue de 143.258 miles de euros. Cabe señalar que, del total del volumen de negocio, el 77% corresponde a venta en mercados extranjeros. El número de empleados del grupo a 31 de diciembre de 2008 era de 8.425 personas.

LA ESTRATEGIA ONLINE DE MANGO La visión de la empresa sobre Internet estaba alineada desde el principio con su filosofía de internacionalización; el departamento de Internet, formado por dos personas, se creó en 1995, a resultas de un consenso de la Dirección General, la Presidencia, y los Departamentos de Operaciones y de Expansión, que veían como en mercados como el estadounidense lo que prometía Internet se estaba convirtiendo en realidad y, por consiguiente, debería constituir una apuesta estratégica de la organización. En un principio, el departamento de Internet se centró en la promoción de la marca y puso su foco en la aportación de valor a franquicias. Por aquel entonces ya era MANGO una empresa internacional que priorizaba su desarrollo de negocio en la apertura de franquicias; la web se veía como un medio idóneo para canalizar toda la información ofrecida al potencial franquiciado. Con un cuidado diseño que priorizaba el texto y la imagen sobre el catálogo de productos, la primera web se creó en 1996 con carácter de escaparate B2B y de transmisión de los valores fundamentales de MANGO. Fue la Dirección General quien sentó las bases de lo que era entonces un descubrimiento con elevado potencial de crecimiento. Al mismo tiempo, Internet conjugaba bien con el espíritu internacional y era una herramienta ideal para captar franquiciados en otros países, con lo que se alió de manera natural con la estrategia de exportación, desarrollando un canal nuevo de comunicación con EE.UU, Europa, Oriente Medio y Asia. En una siguiente fase, y a medida que la web iba creciendo en visitas e interacciones con los usuarios, el call center empezó a recibir comunicaciones de clientes finales interesados en los productos de MANGO y la web corporativa fue girando progresivamente a un modelo B2C, a través de la versión online de su catálogo impreso, manteniendo la intensidad visual, pero ya enfocada al cliente final. “Vendemos moda, no ropa”, apuntan desde MANGO. “Fue la propia demanda de los clientes la que nos abrió las puertas del comercio electrónico”. 3

Ver Anexos I, II, III y IV.

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El número de visitantes crecía por todo el mundo y en el año 2000 se decidió lanzar una tienda online enfocada a la Europa de los 15, con una selección básica de productos (tanto ropa como complementos) que parecía a priori lo más fácil para la venta a distancia. Se trataba de una página totalmente diferenciada de la web corporativa. Enseguida se dieron cuenta de que esta aproximación conservadora era un error, ya que la gente buscaba moda en MANGO, no básicos ni ropa que pudiera encontrar en otras empresas. Para el año 2003, todo el surtido de MANGO estaba disponible online, incluidos productos como los zapatos, inicialmente desechados en la primera selección de surtido. En la actualidad se vende a 35 países desde las distintas estructuras de servicio: la estructura de Europa sirve a los 27 países de la UE más Suiza, Canadá, Japón, Noruega, Andorra, Liechtenstein y Mónaco; existiendo otra estructura para el mercado americano, otra para China y otra para Turquía. La presencia en Latinoamérica queda pendiente de un desarrollo posterior. Ya desde finales de 2004 se vendía a otros países europeos fuera de la UE, en 2006 se empezó a vender en USA, en 2008 Canadá y, finalmente, en 2009 se ha incorporado Japón. También en 2009 se lanzó el outlet virtual, con la misma cobertura que la tienda online de temporada exceptuando Japón y Canadá. Se prevé el inicio de la venta online en 2010 en países como Turquía y China, que contarán con estructuras propias. “El paso del comercio electrónico fue un avance importante en nuestra estrategia y un salto de calidad y de madurez. Mientras nuestros competidores ofrecían meros escaparates virtuales nosotros ya estábamos vendiendo en muchos países con transacciones reales”. En definitiva, desde el punto de vista de negocio, consistía en convertir un centro de coste en un centro de beneficio, constituyendo el germen de la unidad de negocio en la que se ha convertido en la actualidad. La estructura operativa es centralizada, respondiendo al funcionamiento habitual de la empresa: todas las operaciones se encuentran concentradas en la sede de Barcelona, salvo el almacén en USA, donde existe una responsable de la tienda online que depende jerárquicamente de la responsable de Ecommerce. Las dimensiones del mercado chino hacen que se prevea una estructura independiente para este mercado similar a la existente en USA y dependiente de la central en Barcelona. La decisión de montar una estructura específica requiere de un cuidado análisis previo para determinar la rentabilidad del modelo: los factores críticos son el transporte y la gestión de aduana, cuya complejidad atenúa las distancias o las amplifica, según los casos 4. La rentabilidad de la estructura depende de obtener el nivel de ventas suficiente para compensar los costes de transporte, así como el mantenimiento de un nivel de servicio de entrega al cliente ( lead time), aspecto crítico en la venta online, de un máximo de una semana. Si se logra mantener un nivel de costes de transporte reducidos, combinada con una óptima gestión aduanera, no hay necesidad de una estructura específica. Para la extensión geográfica de la estrategia online la gestión logística es un factor fundamental: la estrategia de IKEA, sólo disponible online desde finales de 2006, se limita por el momento a la venta en países limítrofes, debido a las complicaciones logísticas de su producto, que le obliga de disponer de centros de distribución en cada uno de los países. En el caso de la moda, el impacto del transporte no es tan importante, al no ser una mercancía pesada y, por tanto, implicar un coste adicional mínimo el envío a uno u otro de, por ejemplo, los países europeos.

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Por ejemplo, el mercado japonés se atiende desde Europa, no así el chino, que requiere de una estructura específica, dada su complejidad.

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CREACIÓN DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Organizativamente, el departamento de Ebusiness depende de Operaciones y se divide en tres áreas: Ebusiness Intranet/Extranet, dirigida por Carles Bou, responsable involucrado desde el principio en procesos internos, que se ocupa tanto de la Intranet corporativa, que incluye aplicaciones para las tiendas y central, como de la Extranet para franquiciados y proveedores, además de responsabilizarse de las aplicaciones de diseño. Otra área se dedica a Internet, como medio para transmitir la marca y se centra en la gestión de las diferentes webs corporativas: mango.com, company.mango.com, quemepongobymango.com o mangofashionawads.com, actualizando sus contenidos acorde con los diferentes cambios de temporada y campañas de marketing de la marca. Por último, la tercera área es la de Ecommerce, centrada en la venta B2C y la gestión de las diferentes tiendas virtuales: mango.com y mangooutlet.com. En el año 2008, mango.com facturó 8 millones de euros, representando el 0,7% de la facturación consolidada del grupo 5. La previsión para 2009 es de 11 millones de euros. La expansión mundial del comercio electrónico hace que el objetivo sea alcanzar este año el 1% de la facturación y el 3% a tres años, tomando como referencia competidores líderes en el mercado americano como GAP o Victoria’s Secret, cuyas cifras online giran en torno al 5% de la facturación total. Las tres áreas de que consta el departamento de Ebusiness dependen de la Dirección de Operaciones, que reporta directamente a Dirección General. El entorno competitivo ofrece estrategias dispares: mientras GAP o Victoria’s Secret llevan años vendiendo online, otros grandes del sector se han mostrado más reactivos al impacto de Internet en general y al del comercio electrónico en particular. Inditex inició su andadura en Internet en octubre de 2007, como punta de lanza de su reciente anuncio para la extensión de sus actividades online a Zara en 2010. H&M, originalmente muy presente en países nórdicos, ha anunciado su entrada en el jugoso mercado británico para otoño de 2010. Esta actitud reactiva hacia Internet de sus competidores más cercanos debería ser una mala noticia para MANGO aunque, en su opinión, no lo es: “En nuestro sector, la oferta crea demanda. Tenemos el ejemplo del centro comercial offline, que reúne en un mismo espacio físico a todas las marcas. Lo mismo sucede en Internet: cuanta más oferta exista se creará más demanda, con lo cual crecerá la expectativa de venta online y se estimulará al sector en su conjunto”. Esta situación de falta de oferta se reconoce como uno de los principales hándicaps en el mercado español del comercio electrónico, donde la escasez de la misma hace que el tráfico de los compradores online se redirija a tiendas de otros países 6, con un mayor nivel de madurez que el mercado nacional 7.

MANGO.COM: LA TIENDA ONLINE Después de teclear www.mango.com y de pinchar en acceder a tienda, tenemos ante nosotros todo un despliegue de moda. Podemos filtrar un poco las prendas limitando la búsqueda por ESTILO, PRENDA, PRECIO O TALLA. También podemos acceder a los nuevos modelos que se van añadiendo todas las semanas, a través de la sección NEW, o incluso podemos acceder al CATÁLOGO virtual, a través del cual llegamos a las prendas que forman diferentes conjuntos y a toda la información sobre cada producto. Una vez seleccionado un producto, haciendo click en él podemos ver el nombre, la referencia, el precio, los tallajes existentes y los colores disponibles. Además, en la parte inferior del producto tenemos unos iconos para poder ampliar más la imagen del producto (LUPA) y acceder a otras imágenes del mismo (detalles y fotos de catálogo), para acceder a la composición y normas de lavado de la prenda (ETIQUETA, SOBRE).

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Ver Anexo V http://www.elpais.com/articulo/sociedad/Internet/desperdicia/clientes/elpepisoc/20091007elpepisoc_1/Tes Ver Anexo VIII.

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Una vez que hemos escogido prenda, color y talla, sólo nos queda añadirlo a la bolsa de la compra. En la bolsa de la compra se van añadiendo todos los productos que compremos, y una vez que haya finalizado nuestro afán consumista, aún podemos rectificar borrando algunos productos, pinchando en la papelera. Para comprar es muy fácil, simplemente facilitamos nuestros datos de facturación y envío, hacemos una revisión final del pedido y procedemos al pago. Otra opción es registrarnos y sólo necesitaremos identificarnos con nuestro email y contraseña para llegar a la página resumen y proceder al pago.

LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DEL CANAL ONLINE El Departamento de Ebusiness lidera la estrategia tecnológica relativa al canal online. La reflexión sobre la adecuada elección del proveedor tecnológico para el canal B2C fue uno de los aspectos más duros del proyecto. “La primera tienda online fue un producto de mercado, inadecuado a las necesidades de la compañía, hasta el punto de que se decidió cambiar a los 2 meses de estar en producción”. A partir de ese punto se decidió internalizar todo el desarrollo y de los 100 desarrolladores informáticos actualmente trabajando en MANGO, 3 se dedican íntegramente al canal de venta online: adicionalmente, el equipo técnico se completa con un diseñador gráfico y 2 maquetadores/fotógrafos dedicados en exclusiva al canal online, tanto tiendas online como sites corporativos. El front-end se realizó en Java, sobre una base de datos Oracle integrada con el back-end de la empresa, que es un ERP también desarrollado internamente en lenguaje Cobol. La plataforma online es un mero presentador de la información que procesa el ERP en dos direcciones: hacia el cliente y desde el cliente. Una peculiaridad del sistema de MANGO online es su proceso de recepción de los pagos: si el pago se realiza con tarjeta, se reserva el stock en el momento de la compra pero el cargo al cliente no se produce hasta el momento de la expedición; el motivo es dar una garantía adicional al cliente, ya que, en el improbable caso de que se produjera una rotura en el stock, la transacción no se cargaría en su cuenta. Esto supone una garantía de que el cargo se produce sólo cuando la prenda ya ha salido del almacén. Si el pago es por transferencia bancaria, se reserva también el pedido al cliente, aunque, en este caso, el stock se libera una vez transcurrido un tiempo determinado sin recibir la transferencia. En la actualidad, se están incorporando otros medios de pago al proceso de venta online (por ejemplo, PayPal que ya está operativo), con el fin de dar una mayor libertad a los clientes para que paguen con su medio de pago preferido. En cuanto al grado de priorización de la actividad de sistemas en el canal online, las decisiones se toman caso por caso. Es habitual en grandes estructuras offline que la rama online se vea como un proyecto de futuro pero sin el peso suficiente en la facturación general para que se prioricen adecuadamente sus necesidades. Esta realidad suele ser un grave escollo con el que se enfrentan los directores de ecommerce en organizaciones brick-and-mortar. En el caso de MANGO, cada iniciativa de cambio/actualización de sistemas se discute y se analiza para decidir finalmente qué tipo de proyecto tiene un carácter más estratégico para la empresa. Con carácter general, son los proyectos que responden a un imperativo legal y los ligados a desarrollo de negocio los que alcanzan un nivel de prioridad más alto. La propia estructura organizativa de MANGO hace que sea la Dirección de Operaciones quien decida qué iniciativas offline tienen prioridad sobre el departamento online y viceversa, en función de su carácter estratégico.

SISTEMAS DE PAGO El uso de los medios de pago se intenta adaptar a las preferencias de los consumidores en los distintos mercados. Dichas preferencias variaban bastante según los mercados: en países como España o Reino Unido el medio de pago mayoritario era la tarjeta de crédito, pero en otros como Francia el usuario prefería la tarjeta de débito, mientras que la transferencia bancaria o el cargo en cuenta eran los mayoritarios en mercados como el alemán. El principio fundamental era facilitar al

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usuario el proceso de compra, ofreciendo todos los medios de pago posibles, de manera que el usuario tuviera la mayor posibilidad de elección. Se pensaba, asimismo, implantar medios de pago nacidos por y para Internet y de gran difusión mundial, caso de PayPal, o incluso sistemas de pago con gran implantación en mercados locales como Ideal (www.ideal.nl) en Holanda. La gestión de fraude online estaba en gran medida ligada al uso de los diferentes medios de pago, en especial en los casos de pago por tarjeta: la extensión del modelo securizado 8 (Verified by Visa y Mastercard Secure Code, en los sistemas Visa y Mastercard, respectivamente) aportaba un mayor nivel de seguridad, al ser el banco emisor del titular de la tarjeta el que asume los costes de fraude en pago por tarjeta en caso de producirse 9. “La alternativa sería tener un batallón de gente revisando pedidos”, apuntan desde Mango. Sin embargo, la escasa extensión de este modelo en determinados mercados obliga a que también se siga el modelo tradicional no securizado a fin de no perjudicar las ventas10. Por ello, han desarrollado su propio sistema de gestión de fraude con unos patrones de riesgo internos que complementan los sistemas de los bancos intervinientes en las pasarelas de pago o los proveedores de sistemas de pago alternativos. “Sin vigilancia manual las tasas de fraude se situarían entre el 10% y 20%, tasa inaceptable para cualquier tipo de negocio online”. La combinación de ambas técnicas ha sido clave para disminuir las tasas de fraude aunque no descartan continuar la batalla en el futuro mediante la contratación de servicios especializados de proveedores expertos en la gestión del riesgo online.

¿CONFLICTO DE CANAL? Uno de los aspectos críticos de una estrategia de comercio electrónico es lograr su óptima combinación con los canales de venta offline. En numerosos sectores, la percepción de Internet tiene connotaciones de amenaza para el canal tradicional, al interpretarse como un canal eficiente en costes susceptible de ir progresivamente sustituyendo al medio físico. En MANGO, la filosofía fue, desde el principio, la integración de ambos canales, de manera que los procesos fueran compartidos, y procesos clave, como la devolución de las prendas, se pudieran efectuar en la tienda física. El valor añadido para la tienda era la generación de tráfico y la posibilidad de que el comprador comprara prendas adicionales en la tienda física. Se decidió igualmente que no hubiera diferencia de precios entre ambos canales, a fin de evitar competencia desleal y considerar así a la tienda online como “una tienda más” dentro de la red comercial. La comprensión de esta filosofía por parte del canal tradicional ha sido mayor en los mercados más maduros del comercio electrónico pero, en general, se ha producido sin especial incidencia. “En todo caso, una fuerte presencia en Internet es un “intangible” de gran importancia para el canal tradicional, ya que se crea un conocimiento y unas expectativas sobre la marca que redundan en un mayor reconocimiento de la compañía, lo que incide positivamente en las ventas de la tienda física; con independencia de las ventas del canal online, Internet es siempre una poderosa herramienta de marketing y comunicación”. La estrategia de venta online se centra en un doble objetivo: ser un punto de venta más y un área de servicio al cliente. Una posible integración con un modelo ROPO 11 en aquellos casos en los que el cliente que no desea completar la transacción online la termine en la tienda física, es una opción clara de futuro. Uno de los grandes beneficios de una estructura centralizada es que no hay 8

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En el modelo llamado de “Comercio Seguro” el comprador ha de disponer de una tarjeta que lleva asociado un PIN adicional. En el momento de la compra, el usuario ha de introducir los datos de tarjeta de crédito, l a fecha de caducidad y el PIN adicional (sistema similar al de los cajeros automáticos, al producirse la autenticación sólo si se dispone físicamente de la tarjeta y si conocemos el PIN). En el modelo de “Comercio no seguro”, el comprador sólo ha de introducir el número de tarjeta y la fecha de caducidad y funciona con tarjetas sin PIN adicional. A diferencia del modelo no securizado, el más extendido en la actualidad, en el que en caso de fraude con, por ejemplo, tarjeta robada es el vendedor online el que asume en la mayoría de los casos los costes de retrocesión. (link a mi artículo en el blog). Los ratios de conversión de las ventas en el proceso de pago sufren caídas de hasta el 50% en el proceso de pago, al exigir a los compradores un medio de pago securizado del que no disponen, con lo cual se aborta el proceso de compra. El llamado efecto ROPO “Research online, Buy offline” es una de las notorias contribuciones de Internet al incremento de las ventas del canal físico. Este efecto hace que muchos usuarios acudan a la web para informarse exhaustivamente de las características del producto para completar la transacción en el canal tradicional.

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competencia entre los canales dado que todos se ayudan entre sí”. Además de la propia tienda online, existe también un outlet virtual, que a diferencia de los grupos de compra privados 12, funciona de manera similar al outlet offline tradicional. En él se venden los restos de la temporada anterior y, aunque puntualmente puede haber ofertas, no se vende por campañas referenciadas a descuentos en periodos concretos. En el caso de USA y por la singularidad del mercado, en la misma tienda conviven la tienda de temporada con la venta outlet. La distribución de ventas online responde al mismo patrón internacional de las ventas offline: mango.com vende el 80% entre España, Francia, Alemania e Inglaterra, predominando la venta internacional, al igual que su estructura de venta offline, en la que el 77% de las ventas van destinadas a la exportación 13. Del desarrollo de negocio internacional offline se encarga el departamento de Expansión, mientras que el Departamento de Import-Export se encarga de la gestión operativa (transportes, gestión de aduanas, cobros internacionales, etc). Todo se gestiona en grupo: la estructura no se duplica, cualquier negociación en el proceso de expansión internacional también negocia la faceta online y sólo existen estructuras independientes en el área estratégica y de operaciones. No existen, por ejemplo, estructuras comerciales independientes, gracias a la centralización. “El departamento de Internet trabaja en conjunto con el departamento de Expansión, y todos los responsables mundiales se encuentran en la misma sede de Barcelona. Si existe conflicto de intereses se habla y se decide qué es lo mejor para los intereses del grupo, con lo que no existe la autocompetencia”. La logística se encuentra, asimismo, centralizada, no existiendo un espacio de almacén para servir pedidos online en las tiendas físicas. Se pretende con ello gestionar desde un único sistema de almacén la tienda online y no obligar a las tiendas físicas a incorporar un almacén específico dentro de las propias tiendas. Desde el punto de vista de la gestión de almacén, existía stock específicamente dedicado a la venta online. “Una de las grandes causas del crash de las .com a principios de la década fue que las empresas vendían humo; muchos vendedores no tenían stock reservado, simplemente esperaban que se concretara el pedido para trasladárselo al mayorista, distribuidor o fabricante que, para entonces, podía ya no disponer de stock del producto en cuestión; esto causaba un tremendo impacto en los niveles de servicio de entrega al cliente, y la lógica decepción ante un problema logístico mal diseñado y peor resuelto. En las empresas tradicionales se publicaban los catálogos online sin un aseguramiento del stock por detrás, con lo que no podían garantizarse los pedidos y tampoco se informaba al cliente de los tiempos esperados de reposición del producto”. “Es una discusión tradicional del sector de la distribución: el almacén dedicado supone disminuir radicalmente las roturas de stock en la venta online”. MANGO decidió desde el principio contar con su propio almacén específico de la venta online. “La mayor frustración del cliente proviene de la falta de servicio una vez completado el pedido; después de haber superado las barreras psicológicas asociadas a la compra online 14, como la seguridad de los datos de mi tarjeta de crédito, la falta de contacto directo con el vendedor, no poder tocar ni probar el producto, etc., la decepción se produce porque el pedido no llega a su destino, o llega con un retraso desproporcionado”. MANGO basa su logística en un sistema propio que se ha ido desarrollando progresivamente, desde la apertura de la primera tienda en el año 1984 hasta la actualidad. En el año 2006, MANGO reformó todo su sistema logístico, adquiriendo y adaptando las últimas tecnologías en sus instalaciones, lo cual posibilita la clasificación y distribución de 30.000 prendas por hora. El SLM (Sistema logístico MANGO) se basa en la velocidad, la información y la tecnología, y su objetivo es conseguir que cada uno de sus puntos de venta tenga en cada momento el género que se merece en función de la velocidad de rotación y previsión de ventas. Se garantiza así la renovación constante de la mercancía y una producción al ritmo que marca la demanda del 12

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Detallar el formato de BuyVip y Privalia, en cuanto a grandes descuentos ocasionales en determinados momentos del mes. Ver Anexos IV y V. Ver Anexo X

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mercado, tanto en volumen como en variedad. MANGO funciona con un stock centralizado en la central de Barcelona, aunque también hay almacenes en China, Hong Kong y USA para pedidos iniciales A este respecto, “la tienda online es una tienda más”. Cada tienda recibe una cantidad de stock determinada en función de unos históricos de venta y se va reponiendo según la evolución de las ventas. Si una mercancía no está en stock, simplemente no se publica en la web. De hecho, la presencia de stock va ligada a la filosofía de MANGO. “Nos diferenciamos de la competencia en el diseño, el estilismo, incluso en la propia imagen de la tienda, que, a pesar de formar parte de una cadena, tiene un look de boutique exclusiva: aunque dispone de un pequeño almacén, no es una tienda-almacén, así que es necesaria una reposición continua”. El modelo de franquicias se apoya en la misma filosofía win-win, ya que el producto sigue siendo de MANGO y no se le vende a la tienda, simplemente se deja en depósito y no se paga hasta que no se produce la venta. No hay obligación por parte del franquiciado de pagar la mercancía: la venta en depósito facilita que si determinado stock no se vende se devuelve al almacén central sin obligar al franquiciado a ningún desembolso. Por tanto, la presencia de la tienda online ha sido asumida sin mayores preocupaciones y su impacto (0.7% de la facturación) queda diluido en el volumen total de MANGO. “Tenemos el control de la red al ser una empresa vertical; tampoco hay posibilidad de que mi red de distribución pueda vender en Internet por su cuenta, al existir ya una tienda online que aglutina todos los esfuerzos de promoción y difusión de la marca por medio de un equipo profesional. El control central de la red de distribución se establece desde el principio en el contrato de franquicia”.

LA PROBLEMÁTICA DE LAS DEVOLUCIONES En un mundo multicanal complejo, Mango ha sabido aprovechar la amenaza de las devoluciones (un 19%), en una oportunidad: el 70% de las devoluciones es en tienda, lo que retroalimenta claramente la estrategia multicanal y favorece una experiencia de marca exquisita, no sólo en la comunicación y en el punto de venta, también en el picking-packing y en la atención al cliente.

GRADO DE EXTERNALIZACIÓN El debate sobre la externalización no parece, por el momento, impactar en la filosofía centralizada e interna del modelo MANGO. Todas las actividades relativas a la venta online se desarrollan internamente, incluida la atención al cliente, o la logística referida a operaciones, para la gestión de los envíos, se trabaja con couriers internacionales. Así, la gestión del almacén online para Europa se encuentra en Barcelona, existiendo un almacén en USA para este mercado en las instalaciones de un operador logístico. La decisión sobre la externalización de las actividades de almacén varía según los mercados: tan delicado equilibrio de coordinación se facilita por el hecho de que una misma área de negocio es la responsable tanto de la venta online como de las operaciones totales de la compañía. “En cualquier caso, no estamos cerrados a la externalización de determinadas actividades en caso de que se nos garantice al menos el nivel de servicio actual y nos ofrezcan un precio competitivo”.

MARKETING ONLINE La promoción de la tienda online recae también en el equipo de Ecommerce. Actividades como el posicionamiento en buscadores (SEO) o las campañas de marketing en buscadores (SEM) son actividades tradicionales del marketing online y se localizaron en el equipo de Ecommerce, al requerirse un conocimiento especializado diferente al del marketing tradicional. “De hecho, la filosofía, las métricas y la forma de medición son muy diferentes: mientras que la visión del departamento de marketing offline se ha enfocado tradicionalmente al reforzamiento del branding,

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las posibilidades del marketing online en cuanto a su personalización, segmentación y medición hacen de él una disciplina independiente. No obstante, existe una comunicación muy fluida con el departamento de marketing y determinadas actividades ligadas a la reputación de marca se gestionan conjuntamente”. La aproximación presupuestaria al marketing del canal online estuvo siempre muy basada en resultados y en concordancia directa con el nivel de ventas. A nivel operativo, el modelo de contratación de publicidad es CPA (Coste por adquisición) 15 privilegiando, por tanto, las acciones con un alto ratio de conversión 16. El modelo CPC también se trabaja por medio del sistema Adwords y se desarrollan otras acciones de promoción online como la realización de mini-sites en portales especializados, acciones de email marketing y todo lo relacionado con marketing en redes sociales (SMO), como la presencia en Facebook. Las acciones descritas de marketing online se complementan con otras asociadas a actividades promocionales más características del marketing tradicional, como incentivos a la primera compra mediante descuentos, por ejemplo. Otra de las cuestiones críticas de posicionamiento online es la posibilidad de desarrollo de negocio a través de otros canales distintos de la propia web. Al igual que en el mundo físico, donde una tienda situada en una calle comercial de máximo tráfico no descarta la participación en un “corner” de un centro comercial, la estrategia online permite amplificar la visibilidad de mis productos mediante su promoción en canales especializados, que garantizan tráfico y público segmentado como, por ejemplo, los grupos de compra virtuales (BuyVip, Privalia y Ofertix como principales ejemplos en España, siguiendo el modelo que marcó Vente Privee en Francia) o gigantes tradicionales como eBay o Amazon. La percepción de la imagen de marca es, sin embargo, una prioridad para MANGO, y se ha descartado la participación en canales como eBay por la protección de la marca, preservando siempre el carácter de posicionamiento alto y centrándose en el diseño-estilismo como valor diferencial de la compañía. Asimismo, los recientes ejemplos de denuncias de marcas internacionales reconocidas contra eBay 17 por motivo de la falta de protección antifraude no han ayudado a disipar las dudas sobre la conveniencia de su participación. La obsesión por el diseño queda reflejada en numerosos aspectos de su filosofía online: cuidado especial por el packaging (entrega en bolsa de tela), 30 días de devolución en lugar de los 7 requeridos legalmente, mismas garantías de la tienda física, misma preocupación por un excelente nivel de servicio de atención al cliente, etc. “No por cambiar de canal vamos a cambiar la marca; necesitamos preservar el carácter exclusivo, con una creación de un intangible en cuanto al valor de la marca, para que el público te identifique también como exclusivo en el mundo online”. “La apuesta del mundo online es más crítica de lo que parece: no es sólo abrir un punto de venta más sino garantizar que el nivel de servicio y la percepción de la marca por parte del cliente son exactamente los mismos, con lo que una mala estrategia online puede perjudicar seriamente la marca offline y ese era un riesgo que no queríamos correr bajo ningún concepto”, apuntan con vehemencia desde MANGO.

ASPECTOS LEGALES Todo proceso de ejecución de una estrategia online requiere de conformidad con un marco legal de complejidad creciente. El departamento legal de MANGO participa activamente en la introducción del producto en cada nuevo mercado y el cumplimiento de requisitos como protección de datos, contratación online, protección de la propiedad intelectual o comunicaciones publicitarias electrónicas formaban parte del “briefing legal” a completar en cada acción online. 15 16

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Ver Anexo XI Los modelos de contratación publicitarios son, fundamentalmente cuatro: CPM (coste por mil impresiones), CPC (coste por clic), CPL (coste por lead) y CPA (coste por adquisición). Cada uno responde a una necesidad del anunciante, oscilando desde el reforzamiento del branding (CPM) hasta la prioridad por la conversión de visitas en ventas (CPA). El coste también es mayor según se va requiriendo una mayor conversión en ventas. http://www.fashionunited.es/News/Leads/eBay_deber%E1_indemnizar_a_Herm%E9s_por_falsificaci%F3n_200806062833/

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ÁNA LISIS DEL RENDIMIENTO WEB En cuanto a la medición de los resultados, MANGO contemplaba una doble óptica: el ROI de negocio y la medición analítica de la página web. Por un lado, los responsables disponían de un cuadro de mando de negocio en el que se incluía una cuenta de resultados online, con el mismo tratamiento de cualquier unidad de negocio. Por otro lado, se efectuaba una medición analítica 18 para evaluar el rendimiento de la propia página web y los ratios de conversión, indicador clave para la medición de los resultados y que pone de manifiesto el grado de usabilidad de la web, posibles flujos de compra mal diseñados, la influencia de los diferentes medios de pago en el proceso de compra y, en definitiva, cualquier otra información relevante que ayudara a optimizar el proceso de conversión de visitas en compras.

MIRANDO HACIA EL FUTURO En definitiva, en todo su proceso de desarrollo online, MANGO ha abrazado una estrategia de integración de canales que ha demostrado ser uno de los factores de su éxito. La utilización de la marca en el canal online es en sí misma una herramienta de apoyo a la exportación. La clave del éxito a futuro es lograr la perfecta integración con el canal tradicional. “Insistimos en el mensaje de que nosotros no vendemos prendas, vendemos moda. En nuestro sector es muy difícil vender sólo online cuando nos estamos introduciendo en nuevos mercados, ya que estamos vendiendo moda, con lo que siempre hablamos de estrategias complementarias. De hecho, lo ideal es definir una estrategia integral offline – online que permita llegar a los mercados con una visión de marca lo más completa posible. La ventaja de MANGO es que nuestro cliente quiere comprar nuestra marca, no es una .com tradicional. Incluso el propio servicio de atención al cliente podría estar apoyado en la red de 1.300 tiendas”. “Nuestra visión es que el cliente que quiera comprar MANGO lo pueda comprar donde quiera; parte de nuestro éxito hasta el momento ha sido estar en el justo medio en la aventura online: ni se invirtió alocadamente en lo que se preveía como futuro pero aún no era presente ni nos quedamos atrás en el desarrollo en Internet, que siempre tuvimos claro era una prioridad estratégica en el largo plazo. Esta filosofía de ir creciendo de manera acompasada ha sido la base de nuestro éxito hasta ahora en el mundo online”. La inmersión en Internet ha sido cuidadosamente planificada para responder a un patrón de rentabilidad desde el principio: inversiones comedidas, incremento de presupuesto de marketing ligado al crecimiento de las ventas, política de stocks garantizados para asegurar un óptimo servicio al cliente, etc. Para el futuro cercano, el crecimiento en mercados como Turquía y China son las prioridades en el terreno online. China tiene más compradores que EE.UU, y a pesar de las dificultades administrativas, MANGO es la primera empresa europea que se adentra en el mercado chino con una presencia de 5 tiendas propias y 48 franquicias. Y como siempre, la estrategia online irá de la mano de su crecimiento offline, cerrando un círculo virtuoso necesario para la armoniosa coexistencia de ambas estrategias.

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La analítica web trata de optimizar la rentabilidad de la página web mediante la medición del tráfico y su conversión en ventas. Analiza los flujos de visitas para detectar áreas de mejora o puntos en los que el usuario abandona el proceso de compra. Pero más allá de esta visión operativa, puede también aportar otras aplicaciones prácticas, tales como la reducción de los costes de adquisición de clientes, la reducción de los costes operacionales o aportar pistas para aumentar la venta cruzada de productos.

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PREGUNTAS 1.- Ventajas e inconvenientes de un desarrollo interno vs. la externalización total de la plataforma tecnológica. 2.- ¿Pensáis que es correcta la decisión de no participar en canales adicionales tipo eBay o Amazon? ¿Por qué? 3.- ¿Qué aspectos juzgáis críticos en la rentabilidad del modelo online de MANGO vs. su modelo offline? 4.- Perfiles habituales en una estructura de comercio electrónico. ¿Cuáles son susceptibles de externalizar y cuáles deberían mantenerse internos?

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ANEXO I EVOLUCIÓN DE LA FACTURACIÓN. CIFRAS DEL GRUPO M ANGO

ANEXO II NÚMERO DE PAÍSES Y NÚMERO DE TIENDAS

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ANEXO III EVOLUCIÓN EN EL NÚMERO DE TIENDAS

ANEXO IV PORCENTAJE DE VENTAS INTERNACIONALES . VENTA EN MERCADOS EXTRANJEROS

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ANEXO V EVOLUCIÓN DE LA FACTURACIÓN ONLINE

ANEXO VI ORGANIGRAMA DEL GRUPO M ANGO

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ANEXO VII MERCADOS PRIORITARIOS DE CRECIMIENTO

ANEXO VIII EVOLUCIÓN DE LA FACTURACIÓN DE COMERCIO ELECTRÓNICO DE LOS PRINCIPALES PAÍSES EUROPEOS Y PREVISIÓN A 5 AÑOS

Fuente: Forrester Online Report, February 2009

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ANEXO IX MEJORAS ESPERADAS POR LOS COMPRADORES ONLINE

Fuente: ONTSI

ANEXO X R AZONES PARA NO COMPRAR ONLINE

Fuente: ONTSI

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ANEXO XI MODELOS DE CONTRATACIÓN DE PUBLICIDAD ONLINE

e t n a i c n u n a l e a r a p e t s o c y r o l a v r o y a M

e t n a ic n u n a l e a r a p e ts o c y r o l a v r o y a M

CPM

CPM CPC

CPC CPL

CPL CPA

CPA

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V o l u m V e o n lu d m e e t r n á i d f o e c

tr á f ic o

Caso Mango

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