ANÁLISIS DEL CASO COLGATE- PALMOLIVE (Análisis) Colgate-Palmolive es una empresa global de productos de consumo que implementó con éxito un sistema de planeación de recursos empresariales (SAP R/3). Debido al crecimiento y demanda de sus productos, y los excesivos tiempos de respuestas de sus distintas divisiones,
la empresa
necesita lograr la capacidad de coordinar coordinar de manera global y actuar actuar de forma local. La implementación implementación de SAP en toda su cadena de de suministro contribuyó al incremento de su rentabilidad, así mismo se expandió a todas las divisiones de Colgate a nivel mundial. Ahora instalado en operaciones que producen la mayoría de las ventas mundiales de Colgate.
Algunos parámetros obtenidos después de la implementación de SAP R/3 -
Con el sistema ERP Colgate U.S. redujo el tiempo para procesar un pedido a 4 horas en promedio, cuando cuando antes le demoraba hasta siete días. días.
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Con el R/3 la planeación de la distribución distribución y recopilación hoy se realiza en 14 horas, antes demandaba un promedio de cuatro días.
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Con el sistema ERP las entregas a tiempo se incrementaron del 91,5% al 97,5%, y los errores en la entrega se redujo del 2,5% al 1%.
El ERP implementado permitió a la empresa tener acceso a datos más precisos y oportunos y reducir los costos de manufactura. Conclusiones: Colgate – Palmolive han comprobado comprobado los beneficios obtenidos obtenidos por la implementación de un ERP. ERP. Muchas empresas, en mayor o menor grado, han descubierto un importante beneficio luego de implementar un ERP.
El éxito del ERP radica en lograr integrar los recursos humanos (capacitación y administración del cambio), reingeniería de los procesos, conversión de datos y la infraestructura tecnológica adecuada.
ANÁLISIS DEL CASO WHIRLPOOL (Análisis) Whirlpool Corporation es el fabricante y comerciante líder más importante de electrodomésticos del mundo, con ventas anuales de más de $ 11 mil millones de dólares, con 68, 000 mil empleados y 50 centros de investigación y manufactura alrededor del mundo. Los ejecutivos de Whirlpool tenían programado el lanzamiento del sistema SAP R/3
durante el
periodo inhábil de tres días por las festividades del día de trabajo, aun cuando no se habían resuelto unos pequeños problemas referentes a dos transacciones de procesamiento por lotes que estaban tomando mucho tiempo para alimentar la base de datos de apoyo a la toma de decisiones y al sistema de servicio al cliente. Estos errores habían sido reportados por SAP tres meses antes y las recomendaciones para su corrección fueron postergadas por los directivos de Whirlpool, aduciendo que muchos sistemas ERP´S se pueden poner en marcha con fallas mínimas en su software Corregir los problemas detectados por SAP hubiera retrasado una semana la puesta en marcha el ERP, pero las presiones por sacar ventaja del fin de semana largo y por librarse de su sistema institucional llevaron a los directivos a continuar con el plan original. El lanzamiento fue sin contratiempos los primeros días, con mil usuarios del sistema procesando pedidos de electrodomésticos. Pero a mediados del mes con cuatro mil usuarios el desempeño comenzó a deteriorarse, tanto así que los distribuidores de la compañía Whirlpool fueron obligados a avisar a sus clientes que necesitaban con urgencia sus electrodomésticos, que buscaran otras marcas. Conclusiones: El fracaso del proyecto ERP para la Cia. Whirlpool, en este caso, se debe a que los directivos y profesionales de TI subestimaron la complejidad de la planeación, desarrollo y capacitación previa a la implantación del nuevo sistema ERP entre otros aspectos. “Los beneficios de la planeación de recursos empresariales son muchos, los costos y riesgos
también son considerables….” Jim Prevo Director de información de Green Mountain Coffee Se debe realizar un seguimiento y cumplimiento estricto de todas las etapas de la implementación que demanda el ERP Correspondiente.
realizando las pruebas, evaluación, conversión de datos, etc.
CASO PRÁCTICO: 3 TAYLORMADE GOLF Y HON INDUSTRIES: El VALOR DE NEGOCIO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
1.
¿Cómo pudo el movimiento a la web de los sistemas de información de negocios con proveedores y distribuidores producir beneficios de negocio tan drásticos como los que experimentó TaylorMade Golf?
Tenemos que TaylorMade Golf obtiene un ahorro estimado de $ 50 millones a partir de una inversión de $10 millones para el desarrollo de un sitio web de extranet para el intercambio comercial de manera electrónica con sus proveedores, clientes y socios. Además se incrementó la productividad en el proceso de producción de palos de Golf por lo que duplicaron sus ingresos por la producción de palos de golf personalizados.
El movimiento web origino un ahorro causado por la automatización de actividades repetitivas
que
son
naturales
del
intercambio
comercial,
disminuyendo
considerablemente el costo generado por cada transacción. Adicionalmente, los niveles de inventario son atendidos con mayor precisión y eficiencia, reduciéndose así los excesos o fallas de los materiales necesarios para la producción de su mercancía. Toda esta situación le ha dado a TaylorMade Golf una ventaja competitiva. 2. ¿Cómo mejora el nuevo sistema de SCM de HON Industries la eficiencia de su cadena de suministro? HON Industries tenía problemas por la ineficiencia de su red de distribución interna de mercancía, por la no disponibilidad de información sobre la capacidad de inventario de sus almacenes, localización y capacidad de producción de sus fábricas y capacidad de su flota de transporte. Esta situación ocasionaba que en ocasiones los productos solicitados por un almacén eran producidos en la fábrica menos conveniente o enviados de la manera más costosa. El cambio de paradigma fue implementar un sistema de SCM cuya novedad es el enfoque en la logística y transporte de mercancía. El nuevo sistema permite analizar el pedido de un almacén en función de un grupo de variables como ubicación y fecha de entrega. Este análisis permite determinar en cuál fábrica pueden ser producidos los productos solicitados de la manera más económica. Así mismo, la disponibilidad de información sobre la flota y los almacenes permiten que la reposición de inventario se realice a un menor costo y de una manera más rápida. El resultado de todas estas mejoras consiste nuevamente en que se mejora la capacidad de respuesta a los clientes
de la organización. Adicionalmente, los costos de transporte de mercancía han disminuido de un 6.5% a un 5.8% motivado a la selección de la fábrica y modo de transporte más conveniente. 3. ¿Qué otras iniciativas SCM recomendaría usted que TaylorMade Golf o HON Industries implementaran para mejorar el desempeño de su cadena de suministro y de su valor de negocio? Explique el valor de negocio de sus propuestas. HON Industries cuenta con un sistema de SCM con alto grado de integración interna, lo que permite una eficiente distribución de los productos fabricados hacia los almacenes y por lo tanto hacia sus clientes. Para complementar su sistema de SCM, Hon Industries debería tomar iniciativas similares a las realizadas por TaylorMade Golf para mejorar la integración con sus proveedores y socios comerciales. El sistema actual de HON Industries garantiza que los productos fabricados lleguen a los clientes de la manera más eficiente, destacando entre los beneficios obtenidos la reducción de costos de transporte de productos hacia los almacenes. Sin embargo, compartir la información de su cadena de valor con sus proveedores, clientes y socios comerciales, permitiendo que estos interactúen con ella.
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: LA RED DE NEGOCIOS (Análisis) La administración de la cadena de suministros ayuda a una empresa a o btener los productos correctos en el momento adecuado, en el tiempo justo, en la cantidad apropiada y a un costo aceptable. El objetivo es administrar de forma eficaz este proceso mediante el pronóstico de la demanda; el control de inventario a través de una red de relaciones de negocios que una empresa tiene con clientes, proveedores y otros.
MOEN INC: Habilitación en WEB de la cadena de suministro. Finales del 1998, lanza ProjectNet una extranet en donde comparte diseño digital con proveedores a nivel mundial. Consolida los cambios hechos por los proveedores en un archivo maestro W eb. Reduce el tiempo del diseño final a tres días. Octubre del 2000 lanza SupplyNet que les permite a los proveedores comprobar el status de los pedidos en línea. Re sultado Moen ha recortado 3 millones o casi 6%sus inventarios de materia prima y trabajo e n progreso.
EDI: INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DATOS. Fue una de las primeras aplicaciones tic para la administración de la cadena de suministro, implica el intercambio electrónico de documentos de transacciones de negocio a través de Internet entre socios comerciales de la cadena de suministro. Convierte los formatos de las empresas en formatos standares EDI, aplicación creciente B2B Estos datos se trasmiten directamente entre computadoras , ahora hay disponibles servicios EDI basados en Internet.
TELEFÓNICA TSAI: EDI POR INTERNET. Ofrece un servicio EDI (InfoEdi) basado en el software de comercio electrónico ECXpert. InfoEdi permite introducir las transacciones y procesarlas por Internet. S e acceda a través de Internet vía un portal Web de TSAI.
BENEFICIOS Y RETOS DE LA ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS Las empresas saben que los sistemas SCM proporcionan beneficios claves de negocio. Logran agilidad y capacidad de respuesta, satisfaciendo las demandas de sus clientes y las necesidades de sus socios de negocio.
¿Cuáles son las causas de los problemas en SCM?
Una carencia de conocimiento de planeación de la demanda. Pronósticos inadecuados. Datos erróneos de producción de inventario. Falta de colaboración entre los departamentos de la empresa.
SELECTRON CORP: FALLAS EN LA SCM Mejoras tecnologías en administración de inventarios Ventas en líneas Software de SCM Impulsar la eficacia y ajustar la producción con la demanda Las aplicaciones de software no compensan los negocios absoletos. Las personas son los que dirigen las aplicaciones
TENDENCIAS EN LA SCM
Las aplicaciones para la atención a los proveedores se vera el crecimiento de redes publicas y privadas, transformación de la cadena de suministra en línea e inflexibles, en redes de ejecución no lineales y dinámicas. Las aplicaciones a los proveedores evolucionan; automatización e integración de la cadena de suministro al abastecimiento, planeación y diseño.
ETAPAS EN EL USO DE SCM 1° ETAPA SCM Mejorar en los procesos internos de la cadena de suministro, hacia procesos externos con proveedores y clientes. Cadena de suministro, comercio electrónico de manera parcial.
2° ETAPA SCM Centrar a pedidos y de inventarios e integración de sistemas. Vínculos de intranet/extranet para socios comerciales Expansión de redes de proveedores
3° ETAPA SCM Colaboración interdepartamentales Planeación y ejecución colaborativas Extranet y colaboración basada en el intercambio
CVS, MCKESSON Y MPT: INTEGRACION DE SCM BASADA EN WEB
Cvs: líder de minorista en medicamentos MCKESSON: Mayor distribuidor farmacéutico, ventas anuales < 20 mm Una integración con Mckesson, es una estrategia para C VS Fijación de precios y pronósticos promocionales La integración con MCKESSON, reduce el tiempo de planeación y almacenar inventario para promociones individuales. Permite el monitoreo y control de inventarios por parte de MCKESSON lográndose por la integración de aplicaciones de SCM.
7)
¿Cómo puede evitarse el problema de los pronósticos de la demanda entusiastas en exceso en la planeación de la cadena de suministro? Para evitarse el problema, se debe de desarrollar un pronóstico preciso de la demanda de clientes al compartir de forma instantánea pronóstico de oferta y demanda a lo largo de múltiples capas. Buscar escenarios colaborativos basado en la web integrados con aplicaciones en línea desde el consumidor hasta el abastecedor de productos.
8)
Que retos ve para una empresa que quiera implementar sistemas colaborativos de SCM? ¿Cómo enfrentaría esos retos? El reto de toda empresa es lograr las metas y objetivos de SCM Se enfrentaría aplicando a los diversos niveles interempresariales los beneficios comunes para la empresa como; procesamiento de pedidos mas rápidos para llegar al mercado, menores costos de transacciones y de materiales y relaciones estratégicos con sus proveedores, con agilidad y capacidad de respuesta con el fin de satisfacer a los clientes y las necesidades de sus socios.
9)
Lea de nuevo el caso practico de TaylorMade Golf y Hon Industries del Capitulo. ¿De que manera podría un negocio pequeño utilizar la administración de la cadena de suministro para mejorar la eficiencia y el valor de negocio de su cadena de suministro? De algunos ejemplos que ejemplifiquen su respuesta. Un negocio pequeño puede utilizar la SCM para mejorar la eficiencia y el valor de negocio de su cadena de suministro, mejorar los plazos de envíos, reducir los inventarios terminados, conquistar algunas mentes y corazones. También contar con los recursos necesarios para la adquisición de una aplicación o software de integración con proveedores y clientes. Ejemplo: Una empresa PYME de Panadería, esta al principio realizaba sus operaciones de producción de panes de forma artesanal, luego del cual transformo a maquinarias en las operaciones, su distribución de productos se efectúa en movilidades ligeras, los inventarios son bajos. Se efectúan los productos de acuerdo a los pedidos de sus clientes.
10) ¿Deberían las empresas instalar paquetes integrados de software de negocios electrónicos o una selección de los mejores componentes de software de negocios electrónicos? ¿Por qué? Si, las empresas deben de instalar paquetes integrados de software de negocios. Porque les permite optimizar el desarrollo y la administración de sus cadenas de suministro para satisfacer sus metas estratégicos de valor al cliente y al negocio.
HP, EASTMAN CHEMICAL Y OTRAS EMPRESAS: BENEFICIOS Y RETOS DE LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
1. ¿Por qué tanto los negocios grandes como los pequeños pueden recortar costos e incrementar ganancias al poner sus cadenas de suministro en línea? Utilice las empresas de este caso como ejemplos. Porque sus cadenas de aprovisionamiento han evolucionado, ahora cada cadena de provisionamiento no solo está conformada por una empresa sino que también incluyen a proveedores y clientes con lo cual minimizan costos de producción, reducen tiempos de producción y pueden establecer la cantidad justa de producción de productos sin necesidad de tener una sobreproducción. Por ejemplo HP cuando puso en línea su cadena de provisionamiento llegó a obtener una reducción del 5% en costo de resinas para la producción de fundas. A su vez obtuvo una reducción de la mitad del personal que requiere para su producción de monitores. En el caso de empresas pequeñas como Advanced International Multitech Co este beneficio se ve reflejado en la prontitud de repuesta con sus proveedores ya que los hace partícipe de su cadena de provisionamiento con lo que se abaratan costos y se llegan a cubrir más mercado con lo cual se genera una mayor ganancia.
2. ¿Cuál es el valor de negocio de las iniciativas de Eastman Chemical y W.W. Grainger para ayudar a sus proveedores y clientes a hacer negocios en línea? El valor del negocio de esta iniciativa está en formar una red entre la empresa (sea grande o pequeña) con sus proveedores y clientes lo cual formará una cadena de provisionamiento efectiva que permite obtener grandes beneficios a todos los que participan en ella.
3. ¿Por qué muchos pequeños proveedores están renuentes a hacer negocios en línea con sus grandes clientes?¿Qué se puede hacer para animar a estos pequeños proveedores a ponerse al día? Esto se debe a que las pequeñas empresas consideran que el software y los procedimientos prescritos por los fabricantes pueden ser confusos, con frecuencia contradictorios y no necesariamente son modelados de acuerdo a su realidad. Además tienen una enorme preocupación respecto al elevado costo de este tipo de software. Se puede trabajar con ellos de forma continua mostrandoles los beneficios que pudieran alcanzar adaptando la tecnología a sus negocios, otra forma de conseguir este objetivo es que las empresas grandes que ya gozan de los beneficios de una cadena de provisionamiento efectiva expongan servicios tecnológicos de forma simple promoviendo así su uso y mejorando su estado actual.
WAL-MART Y MATTEL: MEJORES PRÁCTICAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
1. ¿Está usted de acuerdo en que Wal- Mart es “el mejor operador de la cadena de suministro de todos los tiempos”?¿Por qué?
De acuerdo en que Wal-Mart debe ser considerado el mejor operador de cadena de suministro, todo esto debido a que desde sus inicios ha sabido estar en una constante evolución y ha estado invirtiendo en tecnología de punta para mejorar su infraestructura de TI, todo ello se refleja al compartir la información con sus proveedores ocasionando que todos sus socios se vean beneficiados. Toda empresa que marca una diferencia y a su vez define nuevos hitos en su core de negocio es y debe ser considerada líder en su rubro, Wal-Mart cumple todos estos requisitos debido a su innovadora y eficaz evolución con la que obtiene grandes beneficios para sí mismo y sus “socios de negocio”.
2. ¿Qué ha aprendido Mattel de Wal-Mart?¿Qué tan bien lo están aplicando a su propio negocio? Explique su evaluación. Mattel ha aprendido que optimizar la gestión de la cadena de suministro es un factor (50%) muy importante dentro del desarrollo de la empresa, por ello actualmente está poniendo todo su esfuerzo en ello para mejorar sus relaciones con otros canales. El otro 50% está relacionado a la relación que se tiene con los clientes. Mattel viene aplicando de forma eficiente lo aprendido de Wal-Mart debido a que ha aprendido a interpretar o descubrir el ritmo de ventas del mercado con lo cual está optimizando su relación con los clientes que es cumplir con ellos sin incurrir en una sobreproducción.
3. ¿Qué pueden aprender otros negocios de las experiencias de Wal-Mart y Mattel, que pudiera mejorar el desempeño de sus cadenas de suministro? Utilice un ejemplo para mostrar su respuesta. El punto más importante de aprendizaje es el hecho de compartir la información relevante de cada almacén y/o cadena de suministro con sus proveedores, que se convertirán en socios. Partiendo de este enfoque se origina una implementación a nivel tecnológico y luego a nivel funcional que producirá beneficios no solo a quien lo aplica sino a todos los que participan, con lo que se generan fuertes lazos de confianza entre la empresa (minorista o mayorista) y sus proveedores.
