Cely - Desarrollo De Habilidades De Negociacion

DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACION

Los negociantes exitosos tienen una actitud positiva. Pueden ver los conflictos como algo normal y constructivo. Las habilidades que utilizan para resolverlos no son mágicas, pueden aprenderse. Una vez aprendidas estas habilidades proporcionan la confianza y el valor necesario para retar a otros e iniciar una negociación positiva. Comprender las habilidades de negociación también nos ayuda cuando otras personas nos retan. ¡ADELANTE CON EL DESARROLLO DE SUS HABILIDADES DE NEGOCIACION!

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DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÒN

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INTRODUCCION El módulo “DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACION” contiene dos unidades didácticas: la primera trata acerca de la Teoría del Conflicto, por ser tema de profunda relación con los diferentes tipos de negociación: comercial, laboral, con fines políticos, negociaciones internacionales, etc. En esta primera unidad también se darán algunas definiciones de conflicto, sus orígenes, etapas, estructura y algunos métodos de resolverlos. En la segunda unidad didáctica del módulo, denominada “Teoría de la Negociación” se relacionará la definición y origen de la negociación, las características de un negociador exitoso, las fases de la negociación, la relación conflicto – negociación, y por ultimo varios temas de reflexión acerca de la negociación como competencia clave para las administradores de empresas y en general para las personas interesadas en desarrollar sus habilidades de negociación. Adicional a los temas ya mencionados, el módulo presenta una variedad de lecturas complementarias y de casos prácticos que le permitirán al estudiante penetrar en la bella arte de negociar y de resolver conflictos. Para la mayor comprensión de los temas a tratar, se hace necesaria la interacción de una forma grupal e individual, ello permitirá el buen desarrollo de las diferentes actividades. También se recomienda el uso de las diferentes herramientas que brindan las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación “NTIC´s”, el hacer uso de ellas le permitirá al estudiante fortalecer y construir sus propios conocimientos.


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UNIDAD DIDACTICA 1

TEORIA DEL CONFLICTO INTRODUCION

La historia y la observación rápida de los acontecimientos (grupales o individuales) recientes de nuestra época nos permiten concluir que todo conflicto tiene un fin, y que entre mas rápido acabe será menos costoso para las partes involucradas, por ello el conocimiento de todos los temas de que trata la unidad didáctica uno, “Teoría del conflicto” son de gran aporte para el armónico y comprensivo desarrollo de nuestras vidas. Una vez tratados los temas de la presente unidad, el estudiante construirá su propio concepto de conflicto, conocerá sus diferentes etapas, desde el surgimiento hasta la resolución; los componentes del conflicto: actores, contexto, proceso, móviles. La forma de resolver los conflictos, sus diferentes métodos de resolverlos; para que de esta forma las dos partes involucradas lleguen a un acuerdo y jueguen al gana – gana.


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CAPÍTULO 1 DEFINICIÓN Y ORIGEN DEL CONFLICTO CONFLICTO SOCIAL, DEMOCRACIA Y DERECHOS HUMANOS "Una sociedad mejor es una sociedad capaz de tener mejores conflictos. De reconocerlos y contenerlos. De vivir, no a pesar de ellos, sino productiva e inteligentemente en ellos" 1 . Estanislao Zúleta El presente capítulo tiene como finalidad comprender, aclarar y construir la noción de conflicto, su estructura, sus formas de mediación y resolución en los contextos de la cultura y de la convivencia ciudadana. Aportar algunos elementos metodológicos para la adopción y articulación de la concepción sobre mediación y resolución de conflictos. La dificultad para lograr un consenso alrededor del concepto de conflicto valida la necesidad de revisar y exponer algunas definiciones sobre el mismo, a fin de poder destacar elementos comunes y divergentes que nos permitan caracterizarlo y entenderlo. "Está definido por relaciones entre grupos que persiguen fines contradictorios, defienden valores opuestos y ejercen relaciones de poder". (Pedro E. Valenzuela). Lo común a las diferentes definiciones de conflicto es el reconocimiento de la naturaleza social del mismo, el enfrentamiento o confrontación de sujetos o grupos por bienes, intereses o valores que entran en contradicción: además, se plantea el conflicto como posibilidad de crecimiento de las personas y las sociedades. En general, se concibe el conflicto como parte constitutiva de las relaciones de la convivencia cotidiana, de la dinámica social y de las formas de manifestación del poder y de la resistencia. ¿Cómo entender el conflicto? El marco de análisis del conflicto está definido desde las relaciones sociales en términos de oposición de intereses, valores, recursos y alternativas para el logro de objetivos y metas. Sin negar las consecuencias negativas del conflicto se trata de mirar si somos capaces de adquirir los conocimientos y disposiciones socio-afectivas necesarias 1 ZULETA, Estanislao. Mediación ciudadana y resolución de conflictos: Revista institucional Única nº 14, agosto de 1997, p 65.


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para asumirlos y resolverlos de manera creativa, dialogal, democrática, lúdica y no violenta. Estructura del conflicto Todo conflicto tiene unos elementos que nos permiten entenderlo, con el fin de intervenir en su regulación o transformación, según Pedro Valenzuela 2 . "En términos de lo que separa a las partes, se pueden identificar conflictos de intereses (distribución de algún recurso valorado ya sea material, de status o de autoridad; o de valores (ideologías, religión, visiones del mundo). El segundo, es más fundamental y difícil de resolver puesto que las partes no conceptualizan el problema de la misma manera" 3 . Formas de afrontar el conflicto Dentro de las distintas alternativas existentes para abordar el conocimiento y la resolución de conflictos podemos considerar las siguientes: - Regulación legal: se refiere a aquellos procedimientos previamente definidos en las disposiciones de carácter legal y procedimental. Por la vía de la conciliación o de la jurisdicción apuntan a resolver mediante la intervención de un conciliador o juez, el conflicto de intereses surgido entre las partes procesales. - Disuasión: valerse de la amenaza o de la coerción ejercida sobre el otro para que bajo el temor o miedo deponga sus intereses. - Negociación: es el marco dentro del cual las partes consiguen acuerdo satisfacer sus particulares objetivos. - Mediación: intervención de un tercero (mediador) que induce a las partes a buscar una o distintas opciones para solucionar la controversia que las enfrenta, con el fin de que logren unos compromisos q induzcan a su resolución y creen posibilidades en su función civilista y pedagógica, dentro del contexto de un proyecto como el que desarrollamos. La mediación La mediación se orienta para evitar una escalada del conflicto que conduzca a un mayor deterioro o a la violencia. Se procura que no se presenten comportamientos destructivos, y se genere un espacio de reflexión y de diálogo para buscar acuerdos y obtener objetivos mutuos. La mediación es expresión de civilidad; opera a partir de la anuencia de las partes, que así establecen una relación de cooperación. Se busca, entonces, que los 2 Ibíd., p. 67 3 Ibíd., p. 67


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enfrentados asuman responsabilidad en los compromisos adquiridos y reconozcan los límites de sus intereses en relación con los del otro. Características del mediador El mediador busca deponer ?a hostilidad de las partes; propicia su disposición para encontrar una solución; genera en ellas confianza y seguridad. Invita a reflexionar sobre el problema como camino de solución; hace que las partes reconozcan la existencia del conflicto, su responsabilidad en él; procura evitar que estas se agredan verbal o físicamente. Al revisar el problema se abordan las posibles soluciones. La argumentación de las partes sirve para que sean ellas mismas quienes se sientan responsables del compromiso adquirido; les redimensiona el problema y las consecuencias adversas que puede acarrear la no resolución. Sus más evidentes rasgos han de ser: - Objetivo - Neutral en lo posible - Imparcial - Equilibrado - Respetuoso - Discreto - Buen observador - Generador de confianza - Gozar de reconocimiento y legitimidad - Hábil en la comunicación Conflicto y convivencia ciudadana Concebido el conflicto como inherente a la dinámica propia de la vida social, existe un ámbito público donde éste se presenta de manera permanente. Al no disponer de espacios y elementos propicios para su afrontamiento, se desarrolla sin control. La ausencia de una cultura ciudadana, basada en el respeto, la solidaridad, el reconocimiento del otro, incide en que el conflicto se convierta en un hábito negativo, sin que medie la autorregulación. Esto implica que en ese ámbito público, en la que el otro se desvanece bajo la presunción de las prerrogativas individuales, no se genere una convivencia para el bienestar general. El conflicto está contextualizado. Tiene raíces, subyacentes que deben ser analizadas para una mejor comprensión del mismo. En la búsqueda de una mejor convivencia, algunos aspectos como la creatividad, la responsabilidad, el reconocimiento del otro, la acción comunicativa productiva, orientarán el cambio dentro de una sociedad madura para afrontar el conflicto. Aquí se evidencia la generación de un espacio lúdico, simbólico, para un tratamiento creativo del conflicto.


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1. EL CONTEXTO Y LA PROBLEMÁTICA: EL CONFLICTO SOCIAL DEMOCRACIA Y LOS DERECHOS HUMANOS La esfera de lo privado en la sociedad civil Está compuesto por las actividades económicas desarrolladas en la producción industrial y agraria, las empresas capitalistas que distribuyen en el mercado, productos y valores que satisfacen necesidades individuales o compartidas. Lo privado se organiza, y despliega desde los sujetos y actores que componen la familia, los gremios, las organizaciones no gubernamentales y los movimientos sociales. La modernización articula el desarrollo, el progreso y la productividad del trabajo y el intercambio en la sociedad capitalista como sistema de relaciones económicas, modo de vida, formas de urbanización e industrialización, sistemas de información, innovaciones tecnológicas y nuevas sensibilidades. El sistema comunicativo, vincula la cultura y el lenguaje con la educación. Las formas de identidad se entrelazan con las instituciones de la familia y con la universidad; los medios de comunicación masiva y las industrias culturales con las formas de Derecho, la ética y la moral, y con los sistemas de representación y los modos de ver y de percibir al otro en su vida cotidiana. En la actualidad la ciencia y la técnica generan conocimiento y saber que se aplica en la productividad y en la resolución de problemas sociales. La ciencia es un espacio de saber reflexivo y de conciencia de las oportunidades y de las posibilidades de educación y desarrollo a escala humana. El estado y lo público Núcleo organizativo de las hegemonías se expresa en el Estado Nación con sus pretensiones de soberanía, autodeterminación, identidad y territorio. Los partidos políticos ejercen influencia en otras instituciones políticas, movimientos sociales y medios de comunicación con sus sistemas de dirección, de representación y de participación en los asuntos y decisiones colectivas. Orientan, persuaden, convencen y justifican sus formas de poder y dominación burocrática con sus agentes, programas, proyectos, coordinación, gestión y evaluación. En este contexto los ciudadanos y los consumidores se esfuerzan por ser los portadores, mediadores, creadores de la cultura política y de la cultura ciudadana. El Estado con su poder, dominación y fuerza, diseña y promueve sus políticas en sus instituciones y busca generar consenso, acuerdos, negociación de conflictos entre ciudadanos. El Estado como contrato social es un espacio de mediación, regulación y resolución de conflictos entre la norma social, los juicios jurídicos y


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sanciones del derecho. La libertad está vinculada a una ética de la responsabilidad y de la tolerancia ciudadana. La violencia afecta la vigencia y legitimidad de la democracia y la efectividad y posibilidad de los derechos humanos. Sólo si el Estado reconstruye su credibilidad, confianza y legitimidad institucional, puede la sociedad participar, construir, proponer, deliberar y decidir sobre las condiciones de reconocimiento, aprobación, aceptación, identidad, proyecto y compromiso por el consenso para recuperar y ampliar las bases de la convivencia y de la autoridad. Paz, democracia y derechos humanos Nos interesa aclarar las siguientes inquietudes: ¿Qué intereses, prácticas y decisiones, fomentan, permiten y promueven la violencia, la injusticia, la intolerancia, el irrespeto y el abuso de poder? ¿Cómo puede la sociedad civil y el ciudadano promover formas de Justicia, de legitimidad institucional y formas de convivencia ciudadana? Podría parecer ilusa la esperanza en un movimiento social renovador, en una movilización multitudinaria laboriosa y pacífica de autoafirmación y prosperidad hecha de amor al trabajo arduo y honrado. Estos eran los valores éticos y prácticos que orientaron la sociedad colombiana hasta la década de los 80's. Pero el capitalismo salvaje aprovechó la ausencia del Estado y generó una situación de injusticia. Luego vino la subversión con su drama de violencia, intolerancia y dogmatismo, lo que provocó el irrespeto, el abuso y el abandono de una población desamparada. La violencia no resulta directamente de la miseria, sino más bien de la injusticia, de la ausencia o insuficiencia del Estado, de la pérdida de confianza en la ley como espacio para dirimir conflictos; coincide directamente con el hundimiento de una ética del trabajo y del mérito y su reemplazo por el enriquecimiento a cualquier costo, por cualquier medio, "la búsqueda de una riqueza impúdica, no ser reconocido por las propias realizaciones, sino ser temido por el poder y envidiado por el derroche" 4 . Hoy frente a la violencia, le apostamos a la paz y al respeto a los derechos humanos. ¿No quedará del respeto y del trabajo más que el Dios dinero y la violencia? ¿No quedará del orgullo más que la violencia? Ni la indolencia ni el 4 Ibíd., p. 74.


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conformismo nos someterán. Nos seduce una inquietud intelectual auténtica, una aventura vital de luchar por la superación, un liderazgo por ensayar las búsquedas de la paz, en medio de intereses personales, sociales, privados y colectivos. Los derechos humanos son primordialmente, un límite al poder del Estado. Para que de esta manera, no pretenda controlar, manipular y determinar todas las actividades de la sociedad civil. Pero son también un límite que cada cual se impone a sí mismo en la medida en que reconoce los derechos de los demás, no por temor a la confrontación violenta sino "por la convicción íntima de que la pluralidad de tendencias, de opiniones y de puntos de vista es más rica y más enriquecedora que la unanimidad, así sea la unanimidad en el acuerdo con el punto de vista propio" 5 . El respeto al otro es un sentimiento positivo para la convivencia. Respeto al otro porque me conviene que difiera de mí, porque me obliga a rectificar o a profundizar mi punto de vista, porque me impide tomar mi unilateralidad por un absoluto. Ser democrático implica comprometerse con tradiciones y anhelos de libertad, luchar contra la dominación de oligarquías y tiranías de terratenientes e imperios. Ser democrático es reinventar las tradiciones y las costumbres ciudadanas, su modo de ser. También de organizarse como hombres libres que buscan hacer de su dignidad una obra de paz y de realización de los derechos humanos." 2. OTRAS DEFINICIONES DE CONFLICTO "Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresión agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o más partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y así lo expresan" 6 . "Conflicto como: un proceso interaccional y que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer, y/o disolverse, y otras veces permanecer estacionario, que se construye recíprocamente entre dos o más partes, entendiendo por partes a personas, grupos grandes o pequeños, en cualquier combinación, en el que predominan las interacciones antagónicas sobre las cooperativas. Algunas veces el antagonismo lleva a la agresión mutua, donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos, afectos y discursos".

5 Ibíd., p. 74 6 Consultar en: http://www.inter-mediacion.com


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"Diferencia en las opiniones. Por ejemplo durante un proyecto puntual pueden surgir diversas situaciones. Puede involucrar a los miembros del equipo que esté llevando a cabo el proyecto, el gerente del proyecto e incluso al cliente" 7 . "Proceso – situación en el que dos o más seres o grupos humanos tratan activamente de frustrar sus respectivos propósitos, de impedir la satisfacción de sus intereses recíprocos, llegando a lesionar o a destrozar al adversario. Puede ser organizado o no, transitorio o permanente, físico, intelectual o espiritual" 8 . "Conflicto en psicología social se refiere al amplio espectro que en la interacción e interrelación humana va desde situaciones y cuestiones que se elaboran con cierta rapidez, casi sin "problema" (aun cuando toda satisfacción de necesidades es búsqueda, mediatez, y por lo tanto es problema), hasta situaciones complejas que derivan en complicaciones, antagonismos, llegando a veces a estereotipias, rigideces o cristalizaciones, cuya posibilidad de resolución requiere la consulta o intervención de operadores (terceros) que aporten elementos o instrumentos eficaces para la superación del conflicto. En este último caso nos estamos refiriendo a situaciones enmarcadas en lo que Pichón - Rivière señalaría como adaptación pasiva a la realidad" 9 . "Situación que opone uno o varios estados con otro u otros, o con grupos de individuos o también con individuos aislados protegidos por el derecho de gerentes, respecto de la satisfacción de un interés simple o por la existencia, extensión o ejercicio de un derecho" 10 . "Colisión u oposición de intereses, derechos, pretensiones. Apuro, situación desgraciada y de difícil salida" 11 .

7 Administración de proyectos – Gieo. 8 Henry Pratt Fairchild, Diccionario sociología. Editor, 1949. 9 Consultar en: http://cueyatl.uam.mx~mpsgi/textos/conflict.html 10 Moreno Rodríguez. Vocabulario, Derecho y Ciencias Sociales: Editorial, De Palma. 11 Diccionario Enciclopédico Ilustrado, Océano Uno


Conociendo la anterior definición de conflicto, sus orígenes; el estudiante esta invitado a profundizar haciendo uso de las diferentes herramientas tecnológicas de la información y la comunicación. ¡Construya su propio concepto acerca del CONFLICTO!

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CAPÍTULO 2 EL CONFLICTO COMO PROCESO Ante todo, el conflicto es un proceso. El surgimiento, evolución, resolución y transformación de un conflicto, no ocurre de isofacto; su transcurso está regido por etapas que se anudan entre sí, y cuya duración no puede calcularse con exactitud en tiempo ni resultados. Diríase que, en el conflicto como en el amor, se tiene un conocimiento aproximado del momento en que aparece, pero no se sabe nunca como ha de ocurrir su evolución, ni menos aún las condiciones de su final, si es que lo hay.

1. Surgimiento. El surgimiento de un conflicto no ocurre como producto de un acto o de un suceso. No se trata del desprendimiento de algo, ni de una ruptura. El surgimiento es la iniciación del proceso y lleva consigo el germen de sus elementos. Es la puesta en marcha del conflicto con sus componentes fundamentales. Un acto o una medida pueden desencadenar un conflicto, pero éste necesita igualmente un contexto, de una situación concreta, de unos actores que afecten o se sientan afectados, de la interacción que entre ellos genera el acto o la medida, etc. Sin embargo, por lo regular, el surgimiento es en si un proceso de incubación original, alimentado por diversas circunstancias y variados actores. Aunque el conflicto no debe considerarse jamás como una enfermedad, para efectos didácticos y sólo con ese propósito vamos a compararlo con el paludismo. Podría decirse que la dolencia surge con la picadura del mosquito del género anofheles, y en cierta medida ello es verdad. Sin embargo, el proceso no se inicia allí. El mosquito necesitó de un ambiente propicio para nacer y alcanzar su edad madura. Posteriormente, tuvo que pasar por un proceso de contaminación complicado, y finalmente encontrar un receptor oportuno y adecuado. Sin ello, la enfermedad febril no habría aparecido, aunque en efecto fue desencadenada por la picadura. Algo similar ocurre con los conflictos: un acto puede desencadenarlos, pero ese no se halla inmerso en múltiples interacciones y en procesos concretos. De hecho, son diversas circunstancias concurrentes las que lo hacen posible.


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2. Etapa de Latencia. A partir del surgimiento, el conflicto inicia una Etapa de Lactancia. Nadie se percata de él -ni siquiera sus actores-, pero está allí: evoluciona en silencio. El conflicto toma para sí todos aquellos elementos que lo alimentan, que calzan en él como parte orgánica, que encajan y se adhieren de manera natural para construir una dinámica propia que le permita consolidarse y extenderse. Esta etapa, el conflicto es la enfermedad que toma fuerza al interior del ser humano sin que éste, ni aquellos que le rodean, se percaten de su existencia. La enfermedad no ha mostrado sus signos pero es indudable que avanza y progresa hasta lograrlo. Se trata de un periodo que no puede medirse en el tiempo pero que finalmente arroja resultados y evidencias.

3. Manifestación. Cuando el conflicto ha logrado un desarrollo latente considerable, estalla con manifestaciones. Sucede como un la cáscara del huevo que, incapaz de contener más al polluelo, es picoteado por éste y permite que asome su cabeza. Por lo regular, las manifestaciones a través de las cuales se muestran los conflictos, contienen signos de violencia. Los actores se han percatado de la contradicción e inician una nueva etapa del conflicto: La evidencia. En el caso del paludismo, la enfermedad se manifiesta con accesos de fiebre que duran unas cuantas horas; comienzan con escalofríos intensos, ascenso brusco de la temperatura y trastornos generales. Aunque todo ello cede en pocas horas con sudor copioso, reaparece en breve tiempo con mayor fuerza. Tal como estos síntomas representan la manifestación de la enfermedad, en el caso del conflicto los síntomas reflejan su cambio de estado y el paso a un nuevo período.

4. Etapa de Evidencia. A partir de sus manifestaciones, el conflicto logra hacerse evidente. Aparece en todas sus dimensiones y muestra el proceso en desarrollo de su estructura. En su evolución y crisis, encarna igualmente la búsqueda de alternativas. En esta etapa, los actores inician la búsqueda de resolución a su conflicto. Definen las formas o estilos de contener, y eligen las estrategias de acuerdo con la vía de resolución escogida o exigida. En el paludismo, la crisis se produce cuando los parásitos incluidos en los hematíes se han multiplicado, y los merozoítos rompen el eritrocito para quedar en libertad dentro del plasma sanguíneo. Sin embargo, el fenómeno representa


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igualmente la lucha del organismo humano por derrotarlos. Se sabe que la fiebre es una reacción defensiva del organismo con la que se intensifican las oxidaciones intra-orgánicas y se activa la destrucción de las toxinas microbianas. Por consiguiente, es un mecanismo de defensa contra la enfermedad, que actúa en desespero para eliminarla. En la etapa de evidencia se presentan, además, los más variados esfuerzos por resolver el conflicto. El diagnóstico del paludismo, por ejemplo, sólo es posible efectuarlo cuando el desarrollo de la enfermedad permite detectar la presencia de los plasmodios en la sangre. Así mismo, muchos contenidos del conflicto sólo se perciben como producto de su evolución y no antes. Sin ubicarlos de profundidad en esta etapa, la resolución de los conflictos sería en ocasiones impensable. Así las cosas, en la etapa de evidencia de la enfermedad, como sucede en aquella del conflicto, los hechos representan las diversas formas en que los actores intentan hallar senderos y fórmulas que resuelvan su conflicto. La violencia o la negociación constituyen en la etapa de evidencia las alternativas de resolución que acogen los actores. A menudo, alguna de ellas se utiliza con el firme propósito de alcanzar la otra, o se ensaya como último mecanismo de resolución posible. En todo caso, el conflicto sólo avizora el triunfo de una u otra vía en su momento de madurez.

5. Madurez. Cuando la dinámica de la confrontación permite a sus actores comprender la necesidad de resolver y transformar el conflicto, se cree reconocer el momento de su madurez. En la vía violenta ocurre cuando uno de los actores, virtualmente derrotado, ofrece su rendición para evitar mayores daños. A través de la negociación ocurren cuando, por diversos motivos o circunstancias, los actores deciden acordar una salida para el conflicto. En este contexto, la intervención de terceros, la desescalada del conflicto y la toma de decisiones con respecto a la resolución definitiva, se hacen mas propicias. 6. Resolución – Transformación. Al hablar de conflictos no empleamos el término "solución". Un conflicto no resulta similar a un problema de matemáticas cuya solución señala el final de todo asunto en relación con sus enunciados. El conflicto no muere, no culmina: simplemente, se transforma. Transforma sus procedimientos, sus dinámicas, sus escenarios, los objetivos de sus actores, las correlaciones de fuerza, los mecanismos de confrontación... En el mejor de los casos, puede resolver, incluso, los motivos de contradicción y alcanzar la reconciliación como punto cimero. Sin embargo, logrará sólo eso: resolver.


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Hablamos de resolución-transformación de conflictos, en ese sentido. Como él resultado de un tratamiento que permite a los actores encontrar nuevas formas de expresión, experiencia, existencia y relación. Como un proceso en movimiento continuo que resuelve pero no finiquita, que cambia pero no aniquila. Un proceso en el que, sea cual fuere su resultado, posibilita siempre el surgimiento de nuevos tipos de contienda, de formas diferentes de enfrentar las existentes, o de permanentes y también contradictorios procesos por alcanzar la reconciliación 12 .

LECTURA COMPLEMENTARIA 1 LA NATURALEZA DEL CONFLICTO. Los lineamientos principales de nuestro modelo conflictual para el análisis de sistemas sociales son ahora bastante claros. Se los puede resumir del siguiente modo: 1. Puede concebirse que los sistemas sociales no están organizados alrededor de un consenso sobre valores sino que implican situaciones conflictuales en puntos fundamentales. Éstas pueden ubicarse en cualquier lugar situado entre los extremos de la negociación pacífica en la plaza del increado y la violencia declarada. 2. La existencia de tal situación tiende a crear, no una sociedad unitaria, sino una sociedad pluralista, en la que hay dos o más clases que brindan a sus miembros un sistema social relativamente auto contenido. Las actividades de los miembros adquieren significado sociológico y deben ser explicadas con referencia a los intereses de los grupos en la situación de conflicto. En un principio, las relaciones entre los grupos solo están definidas en términos de la situación conflictual. 3. En la mayoría de los casos, la situación conflictual estará caracterizada por un desequilibrio de poderes, de modo que una de las clases surgirá como clase dominante. Esta continuará tratando de obtener el reconocimiento de la legitimidad de su posición entre los miembros de la clase sometida, mientras que los lideres de la última negarán esta pretensión y organizarán Actividades tendientes a demostrarlo (p. eje, resistencia pasiva). 4. La relación de poder entre la clase dominante y la sometida puede modificarse como resultado de cambios ocurridos en una serie de factores variables que aumenten la posibilidad de una resistencia exitosa o de una verdadera revolución efectuada por esta última. Entre estos factores variables se cuentan el liderazgo, la fuerza de las aspiraciones de los miembros, su capacidad de organización, su 12 CELY Henry, Memorias: Especialización Gerencia de Recursos Humanos, U. Jorge Tadeo Lozano, Duitama marzo 2004.


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posesión de medios para poner en práctica la violencia, su número y su papel en el sistema social creado por la clase dominante. 5. En el caso de un gran cambio en el equilibrio de poder, la clase sometida puede encontrarse repentinamente en una situación en la que, no solo pueda imponer su voluntad a la antigua clase dominante, sino también destruir la base misma de su existencia como clase. Es posible (pie en la nueva clase dominante se produzcan nuevas divisiones, pero ellas pueden tener un Carácter muy diferente de las que existían en la anterior situación conflictual. 6. Las instituciones sociales y la cultura de la clase sometida se ajustan a los intereses de la situación conflictual y son explicables en función En cuanto a sus objetivos a largo plazo, estos tienden a expresarse en formas vagas y utópicas. Cuando la clase sometida llega al poder, todavía le falta elaborar sus métodos prácticos. Pero probablemente .se los justifique en relación con la moralidad de la época de conflicto y de las declaraciones formales y utopías pre-revolucionarias y hasta reciban influencia de ellas. 7. Un cambio en el equilibrio de poder puede conducir, no a una revolución completa, sino el compromiso y la reforma. En este caso, es posible que surjan nuevas instituciones que no se relacionen .simplemente con la prosecución del conflicto, sino que .sean reconocidas como legitimas por ambas partes. Tal situación de tregua, en circunstancias favorables, puede dar origen por un largo periodo, a un nuevo orden social unitario en el que los derechos de propiedad Ilimitados y el poder político limitado son consideradlos como posesión legitima de los individuos. Pero tales situaciones son intrínsicamente inestables, porque todo debilitamiento del poder equilibrante de la antigua clase sometida conducirá a la antigua clase dominante a retomar sus viejos métodos, y el interés por mantener este poder puede estimular fácilmente a la clase sometida a recurrir a la alternativa revolucionaria. Estas observaciones parecen suministrar un esquema útil en términos del cual podrían analizarse muchas importantes situaciones sociales contemporáneas. 'Dentro de el caben la clasificación de situaciones conflictuales básicas, el estudio del nacimiento y de la estructura de los grupos conflictuales, el problema di: la legitimación del poder, el estudio de los agentes de adoctrinamiento y de socialización, el problema de los conflictos ideológicos en situaciones posrevolucionarias y en situaciones de compromiso y de tregua, el estudio de las relaciones entre las normas y los sistemas de poder, etc. Dicho modelo ha sido elaborado, por supuesto, en relación con el estudio de sistemas sociales totales y con especial énfasis en sus aspectos políticos manifiestos; pero no es en modo alguno inútil para el planeamiento de la investigación de problemas relativos a instituciones particulares y segmentos sociales.


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Como ha señalado correctamente Dahrendorf, sea cual fuere el contexto institucional, siempre hay conflictos, declarados o potenciales, entre los que ejercen autoridad y aquellos sobre los que se la ejerce; cuando aquellos aparecen, el modelo sugerido es aplicable, por lo menos, a un análisis parcial de los problemas de las instituciones implicadas. A veces puede servir para complementar el modelo de un sistema estable y cuando el conflicto es fundamental para la vida de la institución, puede desplazarlo totalmente.

CONFLICTO Y CAMBIO Todas las formas de teoría funcionalista, tal como se entiende habitualmente son lógicamente incapaces de constituir una teoría sociológica del cambio. Esto se debe a que todo el esfuerzo funcionalista está dedicado a mostrar por qué las cosas son como son. Son así porque lo exigen las necesidades de la estructura social presenta problemas, y puesto que esta misma se concibe como algo que no presenta problemas no se plantea la cuestión de su cambio. Por ende, solo hay tres posibilidades de vincular una teoría del cambio con la de los sistemas sociales estables. Las tres pueden ser formuladas en términos de analogía orgánica. La primera sería una teoría de las mutaciones por azar y de la selección natural. Pero con toda razón nadie la ha tomado seriamente en cuenta (excepto quizás Sumner) en parte porque la noción del azar, tomada en sí misma, es una virtual negación de la aplicabilidad de las explicaciones científicas, y en parte porque deja sin resolver la cuestión de los patrones sobre los que se produce la selección natural.

La segunda alternativa se basa. En la fijación de estos patrones. La analogía con la biología sugiere inmediatamente debe buscarse en secreto en la noción de adaptación al medio y muchos escritos sociológicos, se han ocupado de las modificaciones acerca del cambio se han ocupado de las modificaciones de sistema social provocadas por variaciones en el medio ambiente del sistema. El medio ambiente no solo incluye el medio físico, sino también todos aquellos factores que no son explicables en términos de variables del sistema. Así, se han hecho intentos por explicar el cambio en la sociedad como una adaptación del sistema a factores tales el cambio tecnológico, el contacto cultural, la creciente sensibilidad moral. Etc. El cambio que el funcionalismo halla difícil de explicar no es el medio ambiente sino el que se produce dentro del propio sistema. Sin embargo la tercera aplicación de la analogía biológica constituye un intento por explicarlo en estos términos. Se trata de la idea de que los sistemas sociales, como los orgánicos pueden ser concebidos como si "crecieran”. Esta es la única posibilidad de cambio


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dentro del sistema de analogía orgánica permite. Pero la dificultad reside en que ni aún en la biología constituye un intento por explicarlo en esos términos teóricos generales. Parsons se refiere a eso cuando afirma: Es muy posible - en realidad, es común - determinar que ciertos procesos de cambio se producen típicamente en ciertas condiciones, sin poder deducir del conocimiento de las leyes del sistema el esquema de los procesos y su resultado. También es posible adquirir considerable conocimiento acerca de las variaciones en las condiciones y de toda una serie de consecuencias científicas que éstas tienen para el sistema. Un ejemplo familiar de este tipo de conocimiento es el de las líneas generales del ciclo biológico; en biología, no hay ninguna teoría general del ciclo vital que permita explicar sistemáticamente el crecimiento, su cesación en la madurez, su senectud y, finalmente, su muerte en términos de leyes generales 13 . Así, describir el cambio en términos de nacimiento, crecimiento, senectud, etc., a la manera de algunos autores como Toynbee, no agrega nada a nuestro conocimiento de sus causas. En todo caso, no hay aquí ninguna teoría científica sobre aquél; puede sí estar implicada alguna teoría metafísica pero, si la rechazamos, volvemos simplemente a nuestro punto de partida, enfrentarnos con el hecho empírico del cambio. Tampoco resuelven el problema esos autores que reemplazan la idea de organismo por la de equilibrio. Muchos de ellos han hablado de un equilibrio "en movimiento" pero esto es, en esencia, una contradicción en los términos. Un sistema está en equilibrio o se mueve de un equilibrio a otro pero no puede estar en ambas situaciones al mismo tiempo. Así, la noción de un equilibrio en movimiento sigue siendo la paradoja fundamental de esa teoría sociológica. El marco de referencia de la acción nos brinda un ámbito mucho mayor para la elaboración de una teoría del cambio pues incluye explícitamente la noción de fines y, por ende, la de un posible conflicto entre ellos. No obstante, debemos ser cautelosos con respecto a la medida en la que nuestra teoría del conflicto puede ser una teoría del cambio y, en particular, con respecto a las afirmaciones que se hacen acerca de las leyes de éste y las del desarrollo. El caso de la teoría social y política marxista presenta aquí particular interés porque se ha basado en la doctrina hegeliana de que debemos estudiar las cosas como procesos y no como entidades estáticas. Engels, por ejemplo, habla del “gran pensamiento básico de Hegel de que el mundo no debe ser concebido como un conjunto de cosas acabadas, sino de procesos en los que las cosas aparentemente estables están ininterrumpidamente sometidas al devenir y a la 13 Parsons. El sistema social, Madrid, Revista de Occidente. The Social System pág. 487.


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extinción" 14 . La noción hegeliana de un cambio dialéctico adquiere aún mayor importancia en el ámbito de la sociedad que en el de las ciencias físicas, pues en la primera el termino dialéctico se entiende en su sentido original. El modelo que hemos sugerido se basa en la idea de una argumentación mas practica que teórica, y no seria excesivo identificar las propuestas de organización social de una clase con la tesis, las de la otra con la antitesis y el resultado real del conflicto con la síntesis. En verdad, Marx mostró gran visión al identificar la dialéctica con la ludia de clases. Nuestro modelo expone en detalle las implicaciones de esta identificación. Pero debemos cuidarnos de afirmar que el conocimiento de la tesis y la antítesis basta para brindarnos conocimiento de la síntesis. Aunque comprendamos el sistema social de una clase sometida durante la fase de conflicto, no sabemos cómo organizará la sociedad en una situación posrevolucionaria; por lo tanto, es engañoso usar imágenes como la de que el germen de la nueva sociedad se encuentra ya en el útero de la vieja. No lo está; todo lo que una revolución permite es que el grupo anteriormente sometido pueda crear un nuevo orden social pero no establece de manera concluyente la forma que adoptará éste. Por el momento, pues, nuestro modelo teórico se limita a sugerir ámbitos de investigación: debemos tratar de comprender la naturaleza de los intereses conflictuales que anidan en el centro de un sistema social y estudiar el variable equilibrio de poder entre los grupos de intereses y los ideologías en términos de las cuales se justifican sus acciones en situaciones diversas (por ejemplo, donde hay una clase dominante en el poder, donde hay una situación de tregua, donde ha habido una relación exitosa etc.). Todos estos factores serán importantes para comprender la nueva síntesis del orden social, pero hasta no disponer de una cantidad mucho mayor de material empírico, no podemos siquiera comenzar a especular acerca de las razones por las que una síntesis particular surge de un tipo particular de conflicto. Sin embargo, la importancia de nuestro modelo conflictual reside en que por la naturaleza misma de sus conceptos no excluye el cambio. En la forma en que los hechos se conceptualizan al aplicarles tal modelo, está implícita la expectativa del cambio que el modelo orgánico y el del equilibrio excluían. Así, podemos formular una teoría sociológica que no solo explica la estructura y los procesos dentro de un sistema cerrado sino también los cambios que aparecen de un sistema a otro 15 .

14 Engels, Ludwig Feverbach and the End of the Classical German Philosophy (1955). 15 La Teoría del Conflicto, La Naturaleza del Conflicto Social. Memorias Especialización Gerencia de Recursos Humanos. U. Jorge Tadeo Lozano, Bogota Marzo 2004.


Aplicando los conocimiento adquiridos, y siguiendo las etapas ofrecidas por la lectura del anterior capítulo,

¡Elabora un ensayo analítico acerca de un conflicto, determinando en él, la personalización de sus etapas, su estructura, las características de su negociación. (Preferiblemente personal – real)!.

Apreciado Estudiante: ¡REFLEXIONE SOBRE LOS TEMAS! Y RECUERDE: Usted puede consultar a su TUTOR.

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CAPÍTULO 3 LA ESTRUCTURA DEL CONFLICTO

1. “A.C.P.M.” Actores, Contexto, Proceso, Móviles. Tras recordar algunos conceptos importantes, es claro que el Conflicto es connatural a la sociedad. En la medida en que todos los colectivos sociales y las personas somos individuos con intereses, valores y necesidades distintas, y en que habitamos un mundo en el cual debemos compartir o discutir los medios y recursos elementales -y a veces escasos- de la vida, nos hallamos sujetos a la posibilidad del desacuerdo y las confrontaciones. No obstante, a pesar de su presencia permanente, o quizá por ello mismo, pocas veces reflexionamos acerca del conflicto de manera sistemática. ¿Cómo regular, cómo resolver o cómo transformar un conflicto, para que éste se convierta en elemento positivo y dinámico para el desarrollo de la sociedad y de las personas involucradas, y no en un mecanismo destructivo, paralizante y nocivo? Sin duda, una premisa de primer orden es la comprensión del Conflicto: ¡Para regular un conflicto con acierto, hay que comprenderlo! Supongamos que nos encontramos, por un instante, en un momento de reposo en nuestra casa. De repente, una algarabía interrumpe toda calma, se escuchan gritos, quejas, golpes, insultos... Nuestra reacción primaria surge a través de un interrogante: ¿Qué pasa? La respuesta, en términos iniciales e indicativos es muy simple: Tenemos, sin duda, un conflicto próximo que se ha manifestado ante nosotros a través de la palabra oída. Sin embargo, esta afirmación poco nos sirve en relación con su conocimiento. Es preciso formular de inmediato otras preguntas que aclaren lo concreto del conflicto y nos ilustren acerca de su comprensión real. Las preguntas más comunes son: 1. ¿Quiénes son? ¿Quiénes están involucrados? ¿Cuántas personas son? 2. ¿En dónde se inició? ¿Qué sucedió exactamente? ¿A qué se debe el hecho? 3. ¿Cómo empezó todo? ¿Quién lo inició? ¿Cómo llegó al punto en que se encuentra? 4. ¿Por qué? ¿Cuál es el motivo de la disputa? ¿Qué originó el enfrentamiento? Si analizamos las preocupaciones con cuidado, podemos concluir que el primer tipo de preguntas se refiere a los ACTORES; el segundo se aproxima al


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CONTEXTO en donde se origina y transcurre el conflicto; el tercer grupo indaga su PROCESO o desarrollo, y por último se pregunta sus MÓVILES. En efecto, cada uno de estos elementos compone la Estructura del Conflicto, que puede graficarse de manera didáctica en la siguiente forma: Estructura del Conflicto Combustible de la acción social "ACPM" A

C

Actores Contexto Proceso Móviles P

M

Por consiguiente, la intervención adecuada en un conflicto exige el conocimiento acertado de sus actores, su contexto, sus procesos y sus móviles. Al conocer en detalle dichos elementos, podríamos afirmar que hemos alcanzado la comprensión de un conflicto y podremos preparar una intervención adecuada 16 .

LECTURA COMPLEMENTARIA 1. NEGOCIACION POLITICA EN EL SALVADOR.

Investigar, analizar e interpretar el proceso de Negociación Política en El Salvador es un tema que siempre tendrá vigencia y pasión dentro del ámbito de las Relaciones Internacionales y las Ciencias Políticas. Este acontecimiento históricopolítico de trascendencia internacional, es uno de los pocos conflictos armados que se ha resuelto de manera exitosa por mecanismos de solución políticonegociada, con la participación de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), que tuvo un papel protagónico en la Mediación, Verificación y Supervisión de todo el Proceso de Paz. “Uno de los problemas fundamentales en el estudio del conflicto consiste en determinar si éste, en sus diversas manifestaciones, constituye la expresión de un fenómeno universal o es simplemente un nombre genérico atribuido a situaciones 16 CELY Henry, Memorias: Especialización Gerencia de Recursos Humanos, U. Jorge Tadeo Lozano, Duitama marzo 2004.


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radicalmente diferentes. Una primera distinción a este respecto es la que se plantea entre el conflicto a nivel micro-analítico, en donde la atención se centra en sus aspectos subjetivos, y a nivel social. Otra se refiere a la diferenciación que podría formularse entre el conflicto social, en general, y los conflictos internacionales propiamente dichos, muchos de los cuales tienen un origen social enraizado en divisiones registradas al interior de las sociedades nacionales” (Luciano Tomassini).

1. Elementos Teóricos que Fundamentan una Negociación Internacional Los procesos de solución política-negociada a conflictos armados y sus características no son espontáneos o antojadizos sino que parten de metodologías establecidas por el Derecho Internacional para la solución de conflictos que tienen su fundamento en aspectos tales como: 1.1 Negociación Directa entre las partes: Se trata de una situación de diferendo en el que hubo ruptura entre las partes. Las mismas buscarán mecanismos para la resolución de sus conflictos de manera directa. En el caso de ruptura de relaciones, se procede a la vía diplomática en la que intervienen terceros. 1.2 Buenos Oficios: Estos son orientados a restablecer las relaciones entre las partes y buscar formas de resolución del diferendo o conflicto. 1.3 La Investigación: Se trata de la constatación de los hechos generadores del conflicto. 1.4 La Mediación: Es la función de un tercero para acercar a las partes y encontrar propuestas e iniciativas para resolver el conflicto. 1.5 La Conciliación: Comprende alternativas relacionadas con la Mediación e Investigación del diferendo o conflicto. (Colaiacovo, 1991). En el plano específico del conflicto en El Salvador se presentan entrelazados distintos mecanismos para resolver el conflicto, a saber: La forma en que se resolverá el conflicto: Negociación Directa, a través de un Mediador, en el marco bilateral o multilateral con un organismo internacional. La posición que defiende cada parte: Posturas irreductibles que inicialmente no coinciden en sus pretensiones (Bercovitch, 1984). Los intereses de las partes en conflicto: Puede darse una coincidencia en los intereses que se sustentan, pero diferencias significativas en la forma en que estos deben ser alcanzados por cada parte (Axelrod, 1967).


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La simetría/asimetría: Esta se origina en las diferencias de capacidad entre las partes en conflicto. La simetría no es solo el tamaño de las partes entre sí, sino que incorporará a los aliados y al tipo de recurso que cada parte dispone, que podría ser su capacidad de lobby con gobiernos u organismos multilaterales. La agenda de negociación: Este es un acuerdo central para iniciar la negociación y definir los temas ejes o centrales de la negociación (Beckman, 1977).

2. Identificación y justificación del proceso de negociación política en el salvador El 16 de enero de 1992, en el Castillo de Chapultepec, México D.F, se realizó la firma de los Acuerdos de Paz entre el gobierno de El Salvador y el Frente Farabundo Martí para la Liberación Nacional (FMLN), con la mediación de las Naciones Unidas (ONU). Los Acuerdos de Paz ponen fin a un conflicto armado de doce años en El Salvador, que tuvo un costo humano de aproximadamente 70,000-80,000 víctimas –civiles y militares- y varios miles de desaparecidos. Este acontecimiento histórico cierra un período de confrontación militar y abre una nueva fase política que integra diversos cambios en la estructura salvadoreña, para la construcción de la democracia, pluralismo político, nuevas instituciones, mayor tolerancia y respeto a los derechos humanos. El conflicto armado en El Salvador había llegado a un nivel donde ninguna de las fuerzas protagonistas tenía la capacidad de imponerse ó ganar la guerra por la vía militar. A nivel interno los distintos actores políticos, económicos, sociales y religiosos consideraban la necesidad de una salida político- negociada al estado de confrontación militar. El escenario que se presentaba en E l Salvador, sumado a las realidades de Centroamérica por un desenlace político a los distintos conflictos que desestabilizaban la región y el nuevo panorama internacional que se presenta como consecuencia de la caída del muro de Berlín, combinaron los factores necesarios para una solución político- negociada en El Salvador.

3. Objeto de negociación Búsqueda de una solución Político- Negociada al conflicto armado en El Salvador.

4. Criterios objetivos de la negociación - El equilibrio de fuerzas concreta el interés para buscar una solución políticonegociada. - Interés en reactivar la economía.


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- Lograr cambios políticos, jurídicos, económicos y sociales. - Reformas constitucionales para modernizar el Estado. - Reducción del ejército y conversión del FMLN de fuerza militar a partido político legal. - Reconstrucción de la infraestructura productiva y de servicios. - Propiciar la democratización, pluralismo político, mayor tolerancia. - Establecer condiciones para el retorno de los desplazados, refugiados y exiliados a sus lugares de origen. - Reformas electorales que propicien la participación ciudadana en los eventos electorales y transparencia en la renovación del poder político. - Disolución de la Guardia Nacional, Policía Nacional y Policía de Hacienda para formar la Policía Nacional Civil en un nuevo concepto de seguridad democrática.

5. Intereses subjetivos de la negociación - El conflicto armado se volvió inviable para ambas partes, tenían que encontrar una salida que superara el enfrentamiento armado y el peligro que representaba una prolongación del mismo. - Amplios sectores de la sociedad salvadoreña, concertaron como un interés nacional prioritario la solución política al conflicto. - Existían fuertes presiones internacionales al Gobierno y FMLN, para que solucionaran el conflicto por la vía negociada. - El gobierno salvadoreño tenía fuertes presiones para no ceder en el tema económico. - El ejército estaba dispuesto a ceder en su reducción de efectivos pero no en su disolución. - Para el FMLN era muy importante su conversión de fuerza militar a partido político y las garantías necesarias para su reinserción en la sociedad. - Los Acuerdos de Paz constituyeron para ambas partes, las nuevas reglas de la lucha política por el poder.


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- Fuerte presión de las organizaciones sociales para que se negociara un marco de fortalecimiento de la sociedad civil. - Eran necesarias soluciones económicas, crediticias y transferencia de tierras, para la incorporación de los combatientes de ambas partes a la sociedad y estructura productiva.

6. Enfoque de negociación utilizado por los negociadores El proceso de la Negociación Política en El Salvador contó con distintos enfoques, los cuales se fueron presentando de acuerdo al ambiente que se desarrollaba en la mesa de negociación, relaciones personales entre los negociadores, maduración del proceso y el elemento de mediación de las Naciones Unidas. A manera de resumen, el enfoque de Regateo se llevó a cabo en la etapa inicial de la Negociación, donde hubo altos niveles de desconfianza entre las partes; existían intereses opuestos y se estableció un proceso competitivo, dada la aparente existencia de intereses antagónicos. Por otra parte, se puede afirmar que conforme maduraba el proceso, las correlaciones de fuerzas político- militares se mantenían equilibradas y la incidencia del panorama internacional era cada vez más influyente, las partes acordaron solicitar la mediación de las Naciones Unidas; lo que contribuyó a dinamizar el proceso y propiciar condiciones para una solución al conflicto. En esta etapa, se inician las bases para una solución conjunta de problemas, confianza e información; presentándose un juego de suma variable, lográndose mejores acuerdos para ambas partes, se presentan mayores intereses comunes y se potencia un proceso cooperativo para la búsqueda de mejores soluciones conjuntas, esto significa que las partes comienzan a ceder y compatibilizar intereses que se traducen en acuerdos.

7. Factores externos que influyeron en el proceso de negociación La negociación política en El Salvador ha sido un proceso difícil y complejo, que se inició a mediados de los años ochenta, con dos intentos de diálogo, uno en la Palma-Chalatenango y el otro en Ayagualo- La Libertad, mismos que no fructificaron por las condiciones imperantes del momento, pero sentaron bases iniciales de acercamiento entre las partes, para buscar mecanismos de solución al conflicto bélico. Estos encuentros fueron más que todo exploratorios, ya que no se llegó a ningún acuerdo fundamental sino que se desarrollaron en un ambiente frío y cargado de confrontación y recriminaciones mutuas. Los participantes en estos encuentros, fueron delegados político- militares con poder de decisión.


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Las partes fueron madurando y flexibilizando posiciones conforme aceptaban que ninguno podía imponer su proyecto político, derrotando al contrincante militarmente. Las condiciones regionales- en el marco de Esquipulase internacionales cambiaron en un rumbo a favor de soluciones políticas a los conflictos armados, lo que incidió y presionó a las partes en la búsqueda de acuerdos que garantizaran el fin del enfrentamiento armado. En este contexto, aunado al equilibrio de fuerzas existente y al cambio de gobierno en El Salvador, donde la derecha señalada como la originaria del conflicto- histórico políticosocial- asume el poder, el proceso adquiere una orientación definida al recurrir ambas partes a solicitar la mediación de las Naciones Unidas. En esta fase concreta del proceso de negociación, el Gobierno y el FMLN formaron sus respectivas delegaciones de alto nivel, con poder de decisión, para entrar a la negociación del conflicto. El curso o sucesión de los principales temas tratados y acordados fue el siguiente: - Ginebra, Suiza: Acuerdo del 4 de Abril de 1990, en el cual las partes se comprometen a iniciar el proceso de negociación política, con la mediación de las Naciones Unidas. - Caracas, Venezuela: Acuerdo del 21 de mayo de 1990, sobre la agenda general y calendario del proceso de negociación. - San José, Costa Rica: Acuerdo del 26 de julio de 1990 sobre Derechos Humanos. - México, D.F: Acuerdo del 27 de abril de 1991 sobre Reforma Constitucional, Desarrollo de la Reforma Constitucional, Comisión de la Verdad. - Nueva York, EE.UU: Acuerdo del 25 de setiembre de 1991 sobre Negociación Comprimida y Entendido del Acuerdo de Nueva York. - Nueva York, EE.UU: Ronda final de los Acuerdos, firma del Acta de Nueva York, 31 de diciembre de 1991. - Nueva York, EE.UU: Acta de Nueva York ll, 13 de enero de 1992. - Castillo de Chapultepec, México, D.F: Acuerdo final, 16 de enero de 1992. Es necesario destacar que para el logro de todos los Acuerdos, fue importante el papel del mediador, que siempre trató de buscar soluciones comunes a través de un mecanismo pendular de consulta con las partes y sectores influyentes de El Salvador. Además, fue decisivo el respaldo y compromiso que asumieron todos


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los partidos políticos que se agruparon para concertar en la denominada "Ínter partidaria". Por la magnitud del conflicto en El Salvador, el proceso de Negociación se concretó en los años 1990-1992; las partes trabajaron intensamente en cada reunión tratando de agotar todos los temas de la mesa, el proceso fue muy dinámico.

8. Perfil de los negociadores 1. Consideraciones generales - Cada comisión negociadora fue integrada por cinco miembros. - La comisión del gobierno estaba formada por personas de confianza del Presidente, compuesta por políticos, académicos y militares. - La comisión del FMLN la constituyeron miembros de comisión política de las cinco tendencias que conformaban el Frente, todos con mayor inclinación política. - Ambas comisiones contaban con negociadores experimentados, capaces de asumir diversos roles en su equipo, para sacar ventajas de la negociación. 2. Dimensiones de la personalidad de los negociadores - Personas con poder de decisión en sus respectivos campos, exitosos, experimentados y representaban diversos intereses en la negociación. - En las comisiones se destacaron tres tipos de estilos de negociación; los duros, los suaves y los conciliadores. - Con base en los estilos de cada uno y los roles que jugaban en la mesa de negociación, sus posiciones variaban según la ocasión y la temática, entre mente abierta o cerrada. Las reuniones iniciales contaron con posiciones cerradas, al dinamizarse el proceso hubo sintonía y disposición a encontrar soluciones. - Con respecto a la personalidad de los negociadores todos son líderes en sus respectivas posiciones. 9. Evaluación e interpretación del proceso de negociación 1. Evaluación genérica de la negociación - Había un equilibrio de fuerzas inestable que impedía la victoria militar para una parte, esto generaba un poder de veto para la estabilidad político- económica.


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- Tanto el Ejército como el F.M.L.N intensificaban sus campañas militares, en etapas importantes de la negociación ó cuando se daba algún "impasse" para lograr una correlación de fuerzas favorable en la mesa. - Hubo intentos de sectores civiles y militares de conspirar contra el proceso de negociación, ya que el conflicto y violencia generalizada patrocinaban la impunidad. - La caída del bloque socialista incidió en el cambio de la política de los Estados Unidos, que se inclinaron por una solución Político- Negociada al conflicto. - Al optar ambas partes por la solución negociada, cedieron intereses y posiciones en aras de lograr los acuerdos. - Considero que sin la mediación de las Naciones Unidas, el enfrentamiento armado se hubiese prolongado, incrementando los costos humanos y materiales. - El papel de verificación de las Naciones Unidas fue importante y necesario para que las partes cumplieran los Acuerdos de Paz. - Los países amigos del proceso de negociación (España, México, Colombia y Venezuela) contribuyeron a nivel político- diplomático y prepararon condiciones favorables para la solución negociada. - Hubo concertación coyuntural de intereses en amplios sectores de la sociedad salvadoreña, en relación con la solución Político- Negociada. - La Iglesia Católica y la Comisión Nacional de Reconciliación tuvieron un papel positivo y facilitador de condiciones propicias y espacios entre los protagonistas y distintos sectores de la sociedad para la búsqueda de una solución políticonegociada al conflicto armado. 2. Interpretación del proceso de negociación Con la firma y cumplimiento de los Acuerdos de Paz se abre un nuevo capítulo en la historia de El Salvador. Las desconfianzas mutuas y las dudas sobre el cumplimiento de los acuerdos se fueron superando gradualmente, entrando la sociedad en una fase de cambios políticos, jurídicos, sociales e institucionales que han significado: - Espacios para la democratización de la sociedad a través de nuevas instituciones, mayor pluralismo político y tolerancia.


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- Ensayo de un Foro de Concertación socio- económico con la participación de los Trabajadores, Empresa Privada y Estado, aunque no funcionó apropiadamente. - Con muchas dificultades y problemas se logró el proceso de desmilitarización y reinserción de combatientes del FMLN y Fuerza armada. - Los refugiados, desplazados y exiliados retornaron a sus lugares de origen, unificando miles de familias que se desintegraron por el conflicto. - Presentándose una gama de problemas iniciales y actuales, se han encontrado soluciones al tema de la transferencia de tierras para los desmovilizados y campesinos que habitan las zonas antes conflictivas. - Se aprobaron reformas constitucionales y distintas leyes que surgieron de los Acuerdos, mismas que han fortalecido la institucionalidad del país. Algunas de las cuales se han ido mejorando o reformando en relación a las necesidades y exigencias de la realidad salvadoreña. - Han mejorado las condiciones de respeto a los Derechos Humanos, aunque se den casos no sistemáticos, la población cuenta con una Procuraduría que defiende sus derechos fundamentales sin distingo alguno. - Se ejecutaron programas de reconstrucción de la infraestructura dañada por el conflicto y se ha hecho un gran esfuerzo para la rehabilitación e incorporación de los lisiados civiles y militares a la sociedad, aunque todavía existen quejas y casos de personas que han quedado desprotegidas y vulnerables. - Las diversas organizaciones sociales tienen mayor campo de acción y condiciones para expresarse y presionar por sus reivindicaciones. - El espectro político es pluralista y más tolerante, la mayoría de partidos políticos tienen representación en la Asamblea Legislativa. - Los medios de comunicación tienen mayores libertades de expresión e información. - El ejército fue una de las instituciones que cumplió con los compromisos surgidos de los Acuerdos de Paz y se ha convertido en una institución muy profesional en su campo de acción. - La nueva Policía Nacional Civil es un ente profesional que ha logrado avanzar y tener presencia nacional urbana y el inicio de presencia en el área rural. - Todavía existen dudas y criticas válidas de diversos sectores sobre el cumplimiento a cabalidad de todos los componentes de los Acuerdos de Paz, pero


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el nuevo escenario político y la realidad actual permiten mejores condiciones para la competencia política y la lucha democrática por el poder público. En síntesis, considero que no obstante la prolongación de la negociación y todos los problemas operativos y renegociaciones del calendario de ejecución de los compromisos de las partes, en términos generales los Acuerdos de Paz han logrado establecer muchos cambios y reformas en el sistema político- jurídicosocial que se ha reflejado en cambios y reacomodos en el funcionamiento del quehacer nacional. Aunque todavía hay dudas razonables o cumplimientos a medias de algunos acuerdos, lo mismo que las necesidades y drama humano que han vivido algunos excombatientes que se desmovilizaron siendo niños o adolescentes y lisiados que no recibieron la ayuda indispensable para reintegrarse a la sociedad, el balance genérico de los Acuerdos de Paz es positivo. Reconstruir una sociedad que ha vivido un conflicto armado entre hermanos no es fácil, pero estoy convencido que la sociedad salvadoreña ha avanzado mucho cualitativa y cuantitativamente en estos 13 años de la firma de los Acuerdos de Paz, y no obstante las dificultades que se han presentando se está edificando un Proyecto Nacional propio sustentado en la diversidad político-ideológica. Por otra parte, el FMLN ya como partido político institucionalizado a nivel nacional ha logrado significativos avances y éxitos en su vida político-legal, se ha constituido en la primera fuerza de oposición del país, tiene la fracción mayoritaria en la Asamblea Legislativa y gobierna un importante número de municipios y cabeceras departamentales de relevancia política, económica y poblacional 17 .

17 Consultar a: [email protected] Código ISPN de la Publicación: EEppulAkkZMrPvEZmK Publicado Sunday 14 de November de 2004


El estudiante dentro de sus conocimientos propios, reconoce algún conflicto de gran trascendencia en el contexto nacional o internacional. ¡Esta invitado a socializarlo, dando a conocer sus actores, el contexto, que personas están involucradas, cuando, por que sucedió…!

¡Recuerde, la Web le brinda innumerables paginas, con contenidos aplicables al tema anterior!

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CAPÍTULO 4 METODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS “MARC`s”

1. EL CONFLICTO EN LA SOCIEDAD CONTEMPORÁNEA 1. 1. ESTRUCTURA DEL CONFLICTO

CONTROVERSIA-DISPUTA-DIFERENCIA DESAJUSTE EN EL EQUILIBRIO EMOCIONAL

le m

r te

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Pa

CAUSAS Puntos de disputa Intereses Necesidades Diferencias esenciales Valores que los separan

a

CONTEXTO

Proceso

ESTADOS Afectivos Emocionales Cognitivos Estereotipos Acciones

CONTEXTO

1. 2. FORMAS DE AFRONTAR EL CONFLICTO Ante el conflicto se pueden tener diversas posiciones: 1. Acceder a la regulación legal. Procedimientos previamente definidos en las disposiciones de carácter legal y procedimental. Queda a cargo del juez. 2. No resolverlo. En este caso el conflicto permanece y se agrava. Esta situación afecta la relación y compromete gran parte de la energía de las partes,


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3. Pretender resolverlo por vías de hecho, que de suyo, no se resuelve por el contrario genera un nuevo conflicto ampliado. 4. Acudir a los medios alternativos para una resolución más directa y sencilla, con la participación de las partes. En el momento en el que se decida enfrentar el conflicto se presentan las siguientes posibilidades: 1. Los conflictos se resuelven a través de la confrontación u otros coercitivos que obligan a una parte a acceder a Las condiciones impuestas por el otro

2. Los conflictos caracterizados por las relaciones de dominación-dependencia se regulan sin modificar la condición de opresión.

3. Los conflictos se resuelven con la 4. Los conflictos se resuelven por la actuación de un tercero –arbitraje que actuación de un tercero que ayuda a obliga a los antagonistas a resolver llegar a un acuerdo. Sus disputas.

2. MÉTODOS ALTERNATIVOS "Conjunto de métodos que sirven para que cualquier persona en capacidad legal para transigir, resuelva con plena eficacia legal, los conflictos que tenga sobre materia transigible, sin acudir ala justicia ordinaria". Son instituciones o figuras que tienen como fin común tramitar por vía rápida y eficaz, los conflictos surgidos entre las partes, sin llegar al trámite judicial. Son denominados alternativos porque constituyen procedimientos diferentes a los procedimientos propios de la justicia ordinaria que contempla la ley para dirimir conflicto, sin la presencia de los jueces que forman la rama del poder público. Lo alternativo tiene que ver con la universalidad, lo que significa que tienen la posibilidad de ser aplicados en cualquier parte del mundo de acuerdo con el régimen que lo conciba, constituyéndose en regímenes no adversariales. De acuerdo a la organización de la búsqueda de la justicia y la paz tanto nacional como internacional estoas herramientas se han convertido en indispensables para la agilización en la solución de las controversias. Por los mismos procedimientos y la misma legislación que universalmente los ha consolidado, son métodos ágiles que han llevado a abandonar la cultura del litigio y buscar soluciones que escapen de la morosidad judicial.


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Los Masc induce a las partes a abandonar sus posiciones iniciales, a adoptar una actitud abierta a las razones de la contraparte y a abordar soluciones satisfactorias para ambos, desde una postura de colaboración, facilitando el entendimiento, acercamiento y dialogo, dado que la solución a que se llegue resulta mejor, no porque se destruya el conflicto sino porque se logra DECODIFICARLO Y CONDIFICARLOS CONSTRUCTIVAMENTE sobre la base del mismo. Los Mase son un sistema natural de relación que han surgido de la primera necesidad del ser humano para lograr justicia, por lo tanto se han estandarizado como VEHÍCULOS en miras al logro de un objetivo justo puesto que sus métodos emplean elementos que brotan de la misma sociedad y de los mismos derechos que tienen los individuos a hacer uso de su AUTONOMÍA DE LA VOLUNTAD. Un elemento fundamental en la aplicación de los Mase es que al llegar a un acuerdo donde se ha transformado la cultura del ganapierde al estado del ganagana, se restablecen las relaciones entre las partes evitando una ruptura total en las mismas relaciones. Esto hace que de alguna manera se mantenga y proteja el tejido social y que los individuos en conflicto no se conviertan en potenciales generadores de una guerra. Dice el libro del arte de la guerra del maestro Sun: "Un buen militar no tiene aspecto áspero, "un buen guerrero no hace alarde de su fuerza, un hábil vencedor de su enemigo no entabla con él combate. Esto se llama VIRTUD DE NO LUCHAR, esto se llama ENTRAR EN ARMONÍA con el cielo, ES LA LEY DE LA ANTIGÜEDAD. De otra parte, con la aplicación de los Marc`s se va creando en la sociedad un clima de confianza cuyo elemento fundamental es soporte para la paz, porque necesariamente los métodos requieren una ACTITUD HUMANA, en la que el yo del individuo está presente con toda su potencialidad:

YO

Actor del conflicto, reconocer no solo la diferencia. Posición pasiva, no participa en la Solución. No lo resuelve. Posición activa: OPTA POR RESOLVERLO. Revisa su actitud frente a la controversia Busca lo que puede aportar desde cada Parte. Aporta elementos para construir una Mejor relación.


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¿POR QUÉ SON NECESARIOS LOS MARC’s? En este apartado tocamos un asunto que es de particular trascendencia. ¿Hasta cuándo las divergencias que enfrentamos las seguiremos resolviendo en la forma en que actualmente la realizamos? En nuestra sociedad, las personas que enfrentan un problema, normalmente recurren al uso de la violencia (amenazas, insultos, represalias materiales o psicológicas o agresión física) o al proceso judicial, esperando que un tercero –el juez- defina quién tiene la razón y quién no la tiene. Muy pocos utilizan el diálogo, la conversación alturada y la cooperación para buscar soluciones que satisfagan los intereses de las partes. Esta circunstancia se da básicamente porque nuestra sociedad es litigiosa, es decir, está acostumbrada a ver a la otra parte como un adversario, y por tanto busca métodos que resuelvan el conflicto en un esquema de adversidad, como la violencia o el juicio. “Lo que caracteriza el grado de civilización de una sociedad, no es la mayor o menor conflictividad de sus integrantes, sino el modo en que los conflictos se solucionan. Hay tres grandes modos de resolver un conflicto: sobre la base de los intereses, sobre la base de los derechos y sobre la base del poder.... Los tres mecanismos tienen un rol apropiado, perola llave se halla en la proporción. En una sociedad enferma la mayoría de las disputas se resuelve en base al poder, muchas en función del derecho, y las menos en función a los intereses. En las sociedades saludables, la proporción está invertida: la mayo rparte de los conflictos se solucionan conciliando intereses –a través de procedimientos como la negociación y la mediación-, algunas disputas se saldan a través del derecho– mediantemecanismos judiciales-, y las menos en base al poder 18 . De acuerdo a este planteamiento, nuestra sociedad aún se encuentra enferma, y urge que encontremos el remedio para su curación. Necesitamos cambiar la cultura de conflictividad en que estamos inmersos, por una cultura de entendimiento, para así vivir en paz y construir nuestro futuro y el de nuestros hijos en un ambiente de armonía y prosperidad social. Si bien la negociación o transacción, existió desde que el hombre apareció en la Tierra y la mediación y conciliación también son bastante antiguos, sin embargo, su estudio sistemático y su difusión es bastante reciente, y se inicia en la década de los 70 en los Estados Unidos de Norteamérica con el propósito de que la sociedad tenga nuevas formas que permitan, en primer lugar, su posibilidad de

18 URY, William: Informa de su visita a la Fundación Libra. Revista Libra, año 1, N° 2, 1999. P. 19. Citado por R. Caivano, obra cit. P. 32.


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acceso a la justicia, y en segundo lugar, que el servicio de justicia que obtenga la población sea más eficiente, es decir, más objetivo, más rápido, menos costoso y más dignificante, permitiendo a las personas ejercer su derecho a definir sus propias soluciones, mediante el empleo de una gama variada de procedimientos, reservando al proceso judicial, como último recurso, cuando se agotan otras posibilidades que presentan los MARC’s. aa.. Es necesario satisfacer los intereses de las partes Tradicionalmente en nuestra sociedad se ha visto al proceso judicial como la forma natural que deben emplear las personas cuando enfrentan un conflicto. No está mal, sin embargo esta alternativa con el tiempo, poco a poco ha ido perdiendo eficiencia en su respuesta a las necesidades y expectativas de la sociedad, entre otras causas, por el aumento de la población a un ritmo mayor que el experimentado por el Poder Judicial, que cada día enfrenta mayores limitaciones, frente a una demanda cada vez mayor, con casos de diversas naturaleza y complejidad. Adicionalmente, el acceso a la educación de la población (aún con todas sus deficiencias) y las facilidades de información que actualmente se disponen, ha elevado el nivel de conciencia de la sociedad en su conjunto. Cada día se exige un mayor nivel en la calidad de atención; y esto no es sólo con referencia al servicio que presta el Poder Judicial, sino al que prestan todas las instituciones públicas y privadas. Cada vez con mayor incidencia, el enfoque va girando para centrarse en el cliente, que viene a ser toda persona que solicita o adquiere un servicio o un bien. La sociedad va comprendiendo que las instituciones deben estar al servicio de los ciudadanos. No obstante, la capacidad de reacción de las instituciones, por falta de recursos principalmente, no siempre logran este objetivo, generando un déficit en la calidad del servicio que brindan, como es el caso del Poder Judicial. Esta circunstancia, obliga a ver nuevos modelos que garanticen que el problema de fondo – el acceso a la justicia – sea atendido con formas más eficientes. bb.. Es necesario promover una Cultura de Paz. La calidad del servicio que presta el Poder Judicial, aún mejorando sustantivamente, no resuelve un problema de fondo: la necesidad de promover una “cultura de paz” en nuestra sociedad, que cambie nuestra “cultura litigiosa” por una “cultura de entendimiento”.


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El conflicto es parte natural en la vida de las personas, por lo que no debe preocuparnos su existencia. R. Caivano señala, que “lo preocupante no es la existencia del conflicto, sino la falta de vías adecuadas para resolverlo” 19 El proceso judicial no deja en manos de las partes la solución creativa y responsable de la controversia. Sus resultados, por centrarse sólo en posiciones (demandas y exigencias de las partes) enfrentan aún más a las personas, aumentando sus discrepancias y por tanto, afectando sus relaciones. El litigio, como problema de fondo, no siempre se resuelve con una sentencia. Por ello la sociedad progresivamente va comprendiendo que los métodos adversariales como el proceso judicial, resultan ineficientes, y se comienza a sentir manifestaciones concretas para abrir las puertas a nuevos modelos que satisfagan mejor sus necesidades. “La Ley limita el poder hegemónico de los gobiernos e impone el estado de derecho, pero como medio para resolver conflictos provee limitadas opciones. La Ley es coercitiva más que consensual, jerárquica, más que democrática, rígida y predeterminada más que flexible. Fabrica un perdedor y fabrica un ganador. Crea una ficción de objetividad. No hay lugar para los sentimentos heridos. Es racional, pero carece de sabiduría.” 20 cc.. Problemática del Poder Judicial Conforme crece la población y se agudiza la crisis de la economía, se incrementan los conflictos; sin embargo el Poder Judicial no tiene capacidad de respuesta, básicamente, por la falta de recursos. El volumen considerable de expedientes que deben que ser resueltos, limitan su capacidad operativa, generando soluciones tardías. Por otro lado, además de la cantidad de expedientes, la complejidad y diversidad de asuntos que un mismo juez tiene que resolver, afecta en algunos casos, los pronunciamientos, con graves implicancias que este hecho podría significar para la parte afectada. También tenemos que reconocer que aún el Poder Judicial no tiene suficiente número de jueces y auxiliares de justicia; consecuentemente, su relativa autonomía está expuesta a presiones que en algunos casos, desnaturalizan su razón de ser, afectando su imagen y credibilidad ante la sociedad.

19 CAIVANO, Roque J., y otros: Negociación, Conciliación y Arbitraje. Mecanismos Alternativos para la Resolución de Conflictos. P. 24. Editor APENAC. 1998. 20 “Mediación: Una transformación en la cultura” de J. Gottherl y Adriana Schiffrin. P. 30. Edit, Paidos, Primera Edicion. 1996.


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La falta de presupuesto suficiente que permita una infraestructura adecuada con tecnología de punta, limita muy seriamente las funciones jurisdiccionales, hecho que se percibe aún más en el interior del país; sumado a las remuneraciones de los magistrados, cuyos ingresos no les permite un nivel decoroso de vida y una permanente actualización profesional, acorde a sus delicadas funciones como representantes del Estado en la administración de justicia, disminuyéndoles el verdadero sitial que les corresponde. Esto, solamente para señalar los aspectos más saltantes que afectan la función jurisdiccional. En conclusión, podemos señalar: a. Es necesario el empleo de nuevas formas de resolver los conflictos, reservando para los MARC’s, aquellos problemas cuya complejidad y naturaleza permita su solución en forma directa entre las partes; teniendo como alternativa el arbitraje, y cuando no, la vía judicial sólo para los problemas de mayor envergadura. Esto permitirá descongestionar la carga de trabajo de las dependencias judiciales, equilibrando su capacidad operativa con la demanda de la población, y sobre todo elevará la calidad del servicio que brinda. b. Los MARC’s pueden resultar en la gran mayoría de los casos una opción eficiente para resolver conflictos, por su bajo costo, tiempo, atención a los intereses de las partes y manejo adecuado de las relaciones interpersonales. c. Es necesario efectuar una mayor difusión de las ventajas de los MARC’s, a todo nivel, incluyendo programas teórico prácticos en las escuelas, universidades, institutos técnicos, organizaciones públicas y privadas, y en general a toda la población, a fin de ir creando una nueva cultura en las relaciones interpersonales e interorganizacionales, basada en principios de colaboración, participación y entendimiento, como cimientos de una “Cultura de Paz.

3. NORMATIVIDAD DE LA CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA: “Los particulares pueden ser investidos transitoriamente de la función de administrar justicia en la condición de conciliadores o en la de árbitros habilitados por las partes, para proferir fallos en derecho o en equidad, en los términos que determine la ley. LEY ESTATUTARIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA: Ley 20 de 1996. Habla sobre la alternatividad: La ley podrá establecer mecanismos diferentes al proceso judicial para solucionar los conflictos que se presenten entre los asociados y señalarán los casos en los cuales habrá lugar al cobro de honorarios por estos servicios". ARTICULO 13 " DEL EJERCICIO DE LA FUNCIÓN JURISDICCIONAL POR LOS PARTICULARES: "Los particulares actuando como conciliadores o árbitros


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habilitados por las partes en asuntos susceptibles de transacción, de conformidad con los procedimientos señalados en la ley. Los árbitros, según lo determine la ley podrán proferir fallos en derecho o en equidad". LEY 446 DE 1998 DEL ACUERDO CONCILIATORIO, DEL ARBITRAJE, DE LA CLÁUSULA COMPROMISORIO

4. SINOPSIS HISTÓRICA Al hablar de la solución alternativa de conflictos, es necesario evocar el período antiguo de la historia de Grecia donde existían personas facultadas para mirar y escudriñar los hechos que motivaron un litigio y quienes tenían la función de convencer a las partes para resolver a través de un acuerdo las controversias que se presentaran, eran los TEMOSTETES, cuyas decisiones tenían fuerza de ley a través de la transacción realizada. Posteriormente con el correr del tiempo cuando ya se estaba perfeccionando la organización de la sociedad, el mecanismo usado por los griegos abrió la puerta para la formación de la institución judicial como una alternativa del estado, establecida con el objetivo de impartir justicia a través de sistemas permanentes, sin embargo el arbitraje no fue dejado de lado, aún cuando la justicia estuviese en manos de los jueces. El concepto de solución de conflictos mediante un arreglo entre las partes también fue utilizado en la Roma Imperial donde a pesar de la existencia de las doce tablas, se respetaba el acuerdo al que llegaran las partes que tuviesen un litigio. Cicerón sugería la conciliación como modo de alejar el horror de los pleitos, manifestando que este método era en sí mismo un acto de libertad individual digno de ser elogiado. Para el cristianismo el uso de está práctico tuvo su más grande expresión y estuvo a la base a su doctrina" Sé transigente con tu adversario, pronto, mientras que estés en el camino, no sea que te lleve al juez". Posteriormente en la edad media como no estaban los estados no estaban totalmente constituidos el poder político no tenía la suficiente autoridad, se generalizó la práctica del arbitraje, mediante asociaciones gremiales a las cuales acudían los artesanos y comerciantes para dirimir sus diferencias. De la misma manera en la Edad Media en el fuero juzgo ley 15 título 1 de libro II se habla de los mandaderos de paz y advenidotes", no siendo instituciones permanentes sino que eran nombrado por el rey para conciliar en determinados casos asignados.


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Teniendo en cuenta que la solución alternativa de conflictos tuvo su respaldo original en las comunidades, posteriormente con la admisión de principio de la AUTONOMÍA DE LA VOLUNTAD, tuvo su incorporación a la normatividad de cada país (Holanda, Francia, EE.UU. Colombia.

5. DIFERENCIAS CON LA JUSTICIA ORDINARIA "Aprendemos en el arte marcial, como comportarse en los combates, pero la lección más alta es no utilizar las armas... El don de cielo Es saber vencer sin luchar con armas.. es saber responder sin palabras..." 5. 1. ALTERNATIVIDAD. Este sentido de alternatividad existe gracias al principio de la autonomía de la voluntad privada, la cual ha sido descubierta por los individuos, como capacidad para regular sus relaciones privadas (Época del derecho antiguo-romano, Revolución Inglesa 1688, Norteamericana 1776, Francesa 1789) "El individuo tiene derecho a autorregularse en ámbito privado". El código civil colombiano, valida la fuerza de la autonomía de la voluntad, de la misma manera la Constitución Política de Colombia, 5. 2. ACUERDO DE LAS PARTES. Se aplican si las partes deciden de común acuerdo llevar su litigio por la vía no Adversarial. En la justicia ordinaria decide el juez. 5. 3. No-INTERVENClÓN DEL PODER PÚBLICO, excepto en los casos en los que exista un proceso judicial. 5. 4. SOLUCIÓN REALIZADA EN EQUIDAD, mientras que en La justicia se falla en derecho y equidad. 5. 5. COLABORACIÓN Y PARTICIPACIÓN DIRECTA DE LAS PARTES.

6. CLASIFICACIÓN 6. 1. LA AMIGABLE COMPOSICIÓN: De acuerdo con la ley 446 de 1998, se establece que "LA AMIGABLE COMPOSICIÓN ES UN MECANISMO DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS POR MEDIO DEL CUAL, DOS O MAS PARTICULARES, DELEGAN A UN TERCERO, DENOMINADO AMIGABLE COMPONEDOR, LA FACULTAD DE PRECISAR CON FUERZA VINCULANTE PARA ELLOS, EL ESTADO, LAS PARTES Y LA FORMA DE CUMPLIMIENTO DE UN NEGOCIO JURÍDICO PARTICULAR" . De la misma manera está estipulado en el artículo 132 "Las partes podrán nombrar el amigable componedor directamente o delegar a un


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tercero la designación. La amigable composición tendrá efectos legales relativos a la transacción. Este es un mecanismo cuyo excepcional elemento, tiene que ver con la confianza que las partes otorgan a una o más personas para que dirima el conflicto, a través de actas o contratos que materializan el acuerdo. TIENE EFECTO DE COSA JUZGADA. 6. 2. LA CONCILIACIÓN. Cuando las partes recurren a un tercero neutral, quien además de convocar a las partes y facilitar el reinicio del diálogo, puede, de considerarlo necesario, hacer sugerencias de alternativas de solución para que sean evaluadas por las partes y de ser el caso, acordadas libremente. Las propuestas del conciliador, son sólo propuestas y por tanto las partes pueden no aceptarlas. La decisión está en las partes. 6. 3. EL ARBITRAJE. Habiendo sido uno de los primeros sistemas Adoptados para la solución alternativa de conflictos, continúa en vigencia, a pesar de la estatización en la administración de justicia. Dice la ley 446 de 1998 EL ARBITRAJE ES UN MECANISMO POR MEDIO DEL CUAL LAS PARTES INVOLUCRADAS EN UN CONFLICTO DE CARÁCTER TRANSIGIÓLE, DIFIEREN SU SOLUCIÓN A UN TRIBUNAL ARBITRAL, EL CUAL QUEDA TRANSITORIAMENTE INVESTIDO DE LA FACULTAD DE ADMINISTRAR JUSTICIA, PROFIRIENDO UNA DECISIÓN DENOMINADA LAUDO ARBITRAL." En este caso las partes hacer renuncia expresa a someter su diferencia a la justicia ordinaria y se comprometen a resolverlos por medio de la decisión de uno o más árbitros, siempre en número impar. El laudo es proferido en conciencia, en derecho y sostenido por principios técnicos CARÁCTER DE COSA JUZGADA Y MERITO EJECUTORIO. Se ha considerado como métodos alternativos porque los árbitros no pertenecen a la rama jurisdiccional del poder público, ya que son nombrados por las mismas partes o por uno tercero a quien las partes le han confiado la designación. El arbitraje es de naturaleza privada, al provenir de un acuerdo entre las partes, por lo tanto ellos no son jueces ni sus pronunciamientos tienen fuerza de sentencia, dado que sus facultades provienen de un contrato y no de la ley. Igualmente los árbitros particulares, por lo que su vínculo con las personas que le otorgan el poder es privado y contractual. Él arbitro no ejercita acto jurisdiccional y no tiene poder de coacción a ano ser cuando el arbitraje sea en derecho, equidad o técnico, que se cimientan en el derecho positivo, en el sentido común o de acuerdo a conocimientos técnicos específicos.


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En toda circunstancia, el arbitraje requiere de pacto arbitral que comprende la cláusula compromisoria y el compromiso mediante el cual, las partes se obligan a someter sus diferencias a la decisión de un tribunal arbitral, renunciando a hacer valer sus derechos ante los jueces. 6. 4. EL EXPERTICIO. Este mecanismo ha sido utilizado en la Justicia ordinaria cuando se solicita como ayuda el aval de un experto, también conocido como aval de expertos. Para el caso de tiene que ver como una modalidad autónoma, sin necesidad de acudir a la justicia ordinaria. "EL EXPERTICIO SE TRATA DE UNA ALTERNATIVA MEDIANTE LA CUAL LA SOLUCIÓN DE UN CONFLICTO SE LOGRA POR LA DECISIÓN DE UNO O MAS EXPERTOS DESIGNADOS POR LAS PARTES, SIENDO MATERIA EXCLUSIVAMENTE TÉCNICA, CIENTÍFICA O ARTÍSTICA". El peritaje como prueba judicial, permite al perito rendir un dictamen específico donde conceptúa alrededor de un hecho que exige especiales conocimientos técnicos, científicos o artísticos, desconocidos por el juez y que ayuda posteriormente en la prueba. El perito que tiene las facultades para decidir sobre asuntos que hayan sido solicitados por las partes en conflicto, quien en decisión han querido someter al dictamen de un experto, el cual no tiene alcance de fallo, pero deriva su autoridad de la voluntad de las partes que se han puesto de acuerdo. 6. 5. LA MEDIACIÓN. La mediación ha sido considerada como expresión de civilidad, operando a partir de la actitud accesible y colaboradora de las partes, quienes reconocen La existencia del conflicto y su responsabilidad. "LA MEDIACIÓN ES EL PROCEDIMIENTO ALTERNATIVO POR EL CUAL UN TERCERO LLAMADO MEDIADOR, IMPARCIAL, ACEPTABLE Y NEUTRAL, CARENTE DE PODER DE DECISIÓN, REÚNE A LAS PARTES EN CIRCUNSTANCIAS Y ÁMBITOS PROPIOS, PARA AYUDAR A QUE SE LLEGUE A UN ACUERDO A TRAVÉS DE UNA DISCUSIÓN SERENA Y AMPLIA". El mediador a diferencia del conciliador, puede intervenir en Las discusiones, sugerir y hacer propuestas e incluso llegar A hacer recomendaciones con miras a un acuerdo. Él Mediador no tiene poder de decisión, puede persuadir y Sugerir, pero no decidir.


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El mediador se convierte en un consejero, un asistente al servicio de las partes enfrentadas. Es por lo tanto la mediación un proceso que se desarrolla a lo largo de diferentes fases o una secuencia de pasos de procedimiento. Durante todo ese tiempo el mediador debe documentarse de todo lo relacionado con el conflicto y tomar el tiempo necesario para hacer su propio esquema como intermediario. EL mediador debe analizar, gestos, tonos de voz, actitudes que le permitan inferir la existencia de intereses subyacentes en las manifestaciones explícitas de las partes, debe igualmente ganar la confianza de las partes mostrando y viviendo la neutralidad. 6. 6. LA NEGOCIACIÓN Proceso social de resolución de conflictos por medio del cual las partes involucradas en el conflicto llegan a un acuerdo por medio de conversaciones e intercambio de opiniones entre sus representantes, siempre el objeto de la negociación es llegar a un acuerdo. Toda negociación exige: - Que existan las partes afectadas. - Una motivación verdadera de llegar a un acuerdo - Un mínimo de intereses comunes. La negociación carece de FUERZA LEGAL. En el caso de las negociaciones colectivas, es de la misma manera el proceso por el cual las partes buscan hacer valer sus opiniones y posiciones para lograr un determinado beneficio. Se considera pues, como la generadora de resultados, comportamientos y de una dinámica especial para el manejo de las relaciones laborales. 6. 7. LA TRANSACCIÓN O CONTRATO TRANSACIONAL Se ha denominado contrato consensual bilateral en el cual las partes en conflicto, sin intervención de nadie distinto a ellos, pueden en el ámbito extrajudicial precaver un litigio judicial existente, prevenir uno futuro y terminarlo si ya está entablado, siempre y cuando no haya fallado en sentencia o en única instancia. En el código se encuentra concebido como "UN CONTRATO EN EL QUE LAS PARTES, TERMINAN EXTRAJUDICIALMENTE UN LITIGIO PENDIENTE O PRECAVEN UN LITIGIO EVENTUAL. La transacción tiene como la conciliación efecto de COSA JUZGADA y se consideran como esenciales los siguientes elementos: La existencia de una relación controvertida o dudosa, que es el punto de partida tanto en el litigio como en la duda que puedan tener las partes sobre el alcance de sus derechos obligaciones dentro de la relación. La intención de las partes de solucionar el conflicto de manera extrajudicial, c orno premisa de un amino conciliatorio, elemento que permite sustraer la contienda de la disputa misma.


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Que existan recíprocas concesiones de las partes en relación con sus respectivas pretensiones con el objeto de llegar a un acuerdo transacional. La transacción es un convenio, que se materializa a través de un contrato. La transacción tiene la capacidad para definir el contrato. 6. 8. LA DEFENSORIA DEL CLIENTE. Teniendo su origen en la figura del Ombudsman (defensor de la comunidad), se aplica al ejercicio de actividades privadas, facultad aún no regulada en la ley. Es de carácter privado y a través del reglamento que cada entidad haya adoptado, se convierte en la persona cuya función primordial es de GUARDAR Y PROTEGER LOS DERECHOS de los clientes de las entidades financieras.

BANCO

CLIENTE

BUENA FE EQUIDAD CONFIANZA RECIPROCA

En las relaciones que las entidades bancarias realizan con los clientes el defensor hace el papel de mediador en determinados, de la misma manera que asesor del banco procurando unas mejores relaciones. Aun cuando la figura no está regulada, en la constitución de 1991 se presenta el cap.3 literal II, inc 1 y 2 la necesidad de protección del consumidor: "LA LEY REGULARA EL CONTROL DE CALIDAD DE BIENES Y SERVICIOS OFRECIDOS Y PRESTADOS A LA COMUNIDAD ASÍ COMO LA INFORMACIÓN QUE DEBE SUMINISTRAR AL PUBLICO EN SU COMERCIALIZACIÓN, SERÁN RESPONSABLES QUIENES PARTICIPEN EN LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN" 6. 9. EVALUACIÓN NEUTRAL DE CASO. (Early Neutral Evaluation). Es la alternativa por medio de la cual las personas entregan su caso a una persona neutral experimentada, que es normalmente seleccionada por los tribunales, para que de su concepto verbal o escrito sobre las vías existentes para tramitar la solución o difusión del mismo. No se aplica en nuestro país, aun cuando en la función que desempeñe un abogado al iniciar su negocio, ve analiza e informa al cliente el camino a recorrer. Para el evaluador del


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caso es elemento fundamental verificar si el conflicto sobre el que hace su evaluación es de carácter transigible o no. Debe ser una persona natural, experimentada para que pueda dar una evaluación objetiva completa y fundamentada en el área jurídica. No tiene en Colombia legislación. 6. 10. ALQUILER DE JUECES. Tiene un parecido al arbitraje, dado que se trata del nombramiento de un juez privado (Exjuez), quien por medio de un proceso flexible, sencillo e informal, escucha los clientes, resuelve pruebas y en pocos días da el fallo, contra el cual es posible apelar. Es escogido o escogidos por las partes teniendo en cuenta su experiencia en casos parecidos, cu capacidad moral y su prestigio. Con las partes el jugador o juzgadores acuerdan el pago a realizarse por todos los aspectos que incluye el proceso, quienes una vez terminado el proceso se somete a las decisiones presentadas. 6. 11. MINIJUICIO (MINITRIAL) Es un procedimiento de carácter privado utilizado en los E: E: U. U., a partir de 1977 cuando se dio ante la demora de un caso específico. Es de origen privado, elegidos por las mismas partes que se encuentran en controversia, los cuales deben vigilar que el procedimiento no sea contrario a las garantías legales en su ejecución. El desarrollo del mini juicio se lleva a cabo ante un panel que lo conforman los representantes de cada una de las partes, que en el caso de empresas son los altos ejecutivos y un consejero neutral, escogido por las partes, versado en la materia y elegido por voto de confianza. En el mismo procedimiento se hace un acuerdo escrito firmado por las partes donde se especifica la elección de este medio, se establecen los objetivos del procedimiento, los representantes, la participación de un tercero, quien decide la controversia de carácter obligatorio para las partes, cuando las mismas no lleguen a un acuerdo 21 .

ESTUDIO DE CASO 1. “EL CAOS EN LAS ESCUELAS” La escuela Luís Muñoz Marín Community Academy, dedicada a la enseñanza secundaria, es un bloque de cristal y acero de ocho plantas, situado al lado oeste de una extensa zona metropolitana. La Marín Academy, que debe su nombre a un 21 CELY Henry, Memorias: Especialización Gerencia de Recursos Humanos, U. Jorge Tadeo Lozano, Duitama marzo 2004.


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líder político carismático y visionario social de Puerto Rico, es el responsable de la educación de 2 500 enérgicos adolescentes estudiantes de secundaria. Cerca de un sesenta por ciento de ellos son puertorriqueños, un 15% norteamericanos de origen mexicano, un 10% afro americanos y el restante vietnamitas, asiáticos. El índice de abandono reaproxima el 80% y durante la última década el rendimiento desciende constantemente. Antes de la construcción de la Marín Academy en 1974, los estudiantes asistían a una escuela secundaria de Brookside, un instituto público tradicional por el que han pasado varias generaciones de diferentes grupos étnicos .Con el tiempo, se estableció un creciente número de familias portorriqueñas al lado oeste de la zona de influencia del instituto Brookside. Gradualmente, la composición del alumnado empezó a cambiar mientras que la mayor parte del profesorado seguía siendo anglosajón. En el plan de estudios se presentaba poca atención a la cultura o las aspiraciones de la comunidad puertorriqueña, que crecía al lado de los barrios polaco y ucraniano colindante con Brookside .Las protestas degeneraron en altercados y los disturbios, como los denomino la presa local, se saldaron con decenas de detenidos. El concejo de educación, que llevaba tiempo considerando la posibilidad de reconstruir una nueva escuela para sustituir a Brookside, decidió dar la luz verde al proyecto y así nació el Instituto Luís Muñoz Marín Community, que con el tiempo cobraría un distintivo carácter puertorriqueño. En 1992, la legislatura estatal promulgó una ley que confería autonomía a la educación local, con el fin de reformar la extensa, torpe e ineficaz burocracia del sistema de educación pública. Entre otras medidas, la legislación de la reforma habilitó a las diferentes comunidades para elegir su propio consejo de educación local. Dicho consejo compuesto por padres, líderes comunitarios, un representante del alumnado, representantes del profesorado, el administrador de la escuela, tenía poder para contratar y despedir al director y decidir la dotación del presupuesto (a veces de grandes sumas de dinero) a los diferentes programas de la escuela. El consejo recién elegido no perdió tiempo para emprender el proceso de reforma Modificó el plan de estudios para que reflejara una perspectiva multicultural, centrada en el alumnado e invitó a la comunidad a participar en el funcionamiento cotidiano de la escuela. Se puso fin a las prácticas juzgadas políticamente inaceptables y la bandera norteamericana dejó de ondear en la fachada. El español se convirtió en la asignatura obligatoria para todos los alumnos, y las paredes del vestíbulo fueron decoradas con murales que reproducían la imagen de los héroes de palucha tanto para puertorriqueños como latinoamericanos. La profesora que lideró los disturbios de Brookside, actualmente en prisión por participar en un plan para colocar una bomba en un edificio gubernamental, era de las personas que mereció este honor por el papel que había desempeñado en la lucha.


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Muchos de los profesores de la planilla actual, llevan el trabajo en la Marín Academy, y anteriormente en Brookside, más 20, incluso 30 años: Si bien apoyan la causa de la independencia puertorriqueña, la mayoría de los profesores han puesto resistencia a lo que consideran una politización de la escuela. Intimados por el consejo de educación local, un grupo de profesores dejaron de hacer públicas sus opiniones por miedo de ser tachados de racistas. La mayoría de ellos, también se resistió durante largo tiempo a muchos cambios en el plan de estudios de la escuela. Distraída por las escaramuzas diarias, la administración no se preocupó de tomar las medidas adecuadas para implementar la reforma. En medio de la confusión, incluso los responsables de programas preferentes, fueron olvidados, parecía que las decisiones se tomaban basándose exclusivamente en si se fortalecían o debilitaban la posición de los que ostentaban el poder. Se originó una lucha por el poder que dividido a la escuela .Veinte años después de los disturbios, Marín >Academy era un centro de enseñanza caótico. Uno de los miembros de educación local, comento: por que tenemos que cooperar con los profesores: Son ellos los que trabajan para que trabajan para nosotros. Por que tenemos que contar con ellos? Ellos en el bando contrario. Estamos en el bando contrario. Quieren acabar con todo lo que intentamos conseguir el enfrentamiento había creado un ambiente rígido y represivo: La Marín Academy es un sistema cerrado, dijo uno de los consejeros de la escuela. Es una dictadura. Las luchas internas de la Marín Academy terminaron siendo públicas .Un periódico local publicó las opiniones personales que les expresó imprudentemente una profesora blanca acerca de los alumnos y los ambientes que se enfrentaba diariamente. Todo el mundo, incluyendo alguno de sus mejores amigos, se llevó una tremenda sorpresa. La profesora se convirtió en un símbolo de racismo institucional para muchas comunidades. Sin embargo, más que por las luchas internas por el poder, la Marín Academy, es un lugar duro para el alumnado. Se reparten en 8 bandas en las que producen peleas cotidianas. Cuando se marchan los vigilantes que desempeñan la tarea de guardias de seguridad, alumnos y profesores tienen que arreglárselas solos. Se producían incidentes con armas de fuego en el barrio y estas repercutían inmediatamente en las bandas de escuela. En los intervalos de clases, en los pasillos no se podían controlar el alumnado, a menudo reprendían fuego a las taquillas y alumnos de ambos sexos que cruzaban espacio, intercambiaban frecuentemente empujones y patadas. Había disposiciones de los profesores. Una cerrar sus puertas y parecer que no pasaba nada y otra la represión de los alumnos en las notas. Prácticamente había dos bandos definidos, el profesorado y el consejo educativo y la comunidad con los alumnos, los que también se salieron de sus manos 22 . 22 CELY Henry, Memorias: Especialización Gerencia de Recursos Humanos, U. Jorge Tadeo Lozano, Duitama marzo 2004.


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PROCESO DE NEGOCIACION: MARIN ACADEMY Se va realizar un proceso de negociación frente al prolongado y agudo conflicto, que vive la institución. Para tal efecto se tendrán en cuenta los siguientes pasos: 1) Lectura del conflicto en forma individual o en pequeño grupo colaborativo. 2) Determinar el tipo o conflictos existentes con todas sus implicaciones. 3) Trabajo en pequeños grupos colaborativos (2 grupos) cada uno defiende su posición. 4) En el grupo de trabajo cada lado de conflicto, reafirma su posición y determinación frente a la realidad encontrada y toma sus determinaciones. 5) Preparan todos los elementos necesarios para realizar una negociación, de acuerdo a los parámetros entregados. 6) Entra en la MESA DE NEGOCIACION, eligiendo de antemano el presidente de la sesión. En la negociación todas las personas son representadas de los dos actores de conflicto. (El presidente debe ser cauteloso parar seguir con detenimiento cada uno de los pasos del proceso).


Los pequeños grupos colaborativos se constituyen en una estrategia agradable y eficaz para el aprendizaje.

De a dos grupos colaborativos, los estudiantes están llamados a profundizar en los temas tratados en la primera unidad didáctica.

¡Reflexione y debata acerca del anterior estudio de caso! Apreciado Estudiante, ¡RECUERDE! Usted puede consultar a su TUTOR

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BIBLIOGRAFíA

ALCAIDE, M.: Conflicto y poder en las organizaciones, Madrid, MTSS, 1987. CASADO, D.: Organización, y conflicto y estrategias de negociación, Madrid, Marova, 1975. DE BONO, E.: Conflictos: como resolverlos de la mejor manera, Barcelona, Palaza y Janes, 1986. ERTEL, DANNY.: Negociación 2000, Santa fe de Bogotá 1996. McGRAW-HILL. FONT BARROT, A.: Negociaciones, entre la cooperación y el conflicto, Barcelona, Grijalva, 1997. GOMEZ POMAR, T.: Teoría y técnicas de negociación, Barcelona, Ariel, 1991. MONTANER, R.: Negociación para obtener resultados, Bilbao, Deusto, 1992. WALTON, R.E.: Teoría de las negociaciones laborales, Barcelona, Labor, 1974. ZULETA Estanislao. Mediación ciudadana y resolución de conflictos: Revista institucional Única nº 14. CAIVANO, Roque J., y otros: Negociación, Conciliación y Arbitraje. Mecanismos Alternativos para la Resolución de Conflictos. P. 24. Editor APENAC. 1998. MULDOON Brian, El corazón del conflicto. Editorial Paidos, Barcelona 1998. HOYOS Consuelo, Conciliación. Modelo Bioético – Hermeneutico. Señal Editora. 2002. MULHOLLAND Joan. El lenguaje de la negociación. Manual de estrategias practicas para mejorar la comunicación. Editorial Gedisa. España. 2003. TOUZARD Hubert. La mediación y la solución de conflictos. Editorial Herder S. A. Barcelona 1980. URY William. Si de acuerdo. Como negociar sin ceder. Editorial Norma S. A. Bogotá 1991. VALDES SANCHEZ Roberto. La transacción. Solución alternativa de conflictos. Editorial Legis. Bogotá 1998. ZULETA Estanislao Violencia, democracia y derechos humanos. Ed. Altamir, Bogotá, 1991.


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UNIDAD DIDACTICA 2

TEORIA DE LA NEGOCIACION

INTRODUCCION

Los individuos, grupos, organizaciones o naciones que emprenden una negociación, tienen razones para hacerlo, debido a que estas razones son únicas para las partes involucradas, y a que cada una valorará de manera diferente sus deseos y necesidades, por lo general un intercambio es posible mientras cada quien pueda obtener lo que le sea de mayor valor en ese momento. En una negociación exitosa el negociante obtendrá algo de mayor valor a cambio de algo que, para quien realizó la transacción con él, es de valor relativamente bajo. Ambas partes pueden ganar. Quizá hayan deseado más, pero terminaran satisfechas. Benjamín Franklin lo expreso mejor cuando dijo: “El comercio no puede llevarse a cabo a menos que sea ventajoso para las partes interesadas. Por supuesto, lo mejor es hacer un trato tan bueno como lo permita la situación de negocios. El peor resultado es cuando, por pecar de ambicioso, no se cierra ningún trato y el negocio que pudo haber sido ventajoso para ambas partes no sale del todo bien”. Con los temas inmersos en la unidad didáctica dos “Teoría de la negociación” se pretende que el estudiante desarrolle sus habilidades para la negociación, que le permitan ser competitivo con mente ganadora.


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CAPÍTULO 1 DEFINICION, ORIGEN DE LA NEGOCIACION.

EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN La negociación es un proceso que culmina en un acto: el acuerdo. No cabe duda de que el referente final de cualquier negociación no puede ser sino alcanzar ese objetivo final. Sin embargo, es preciso hacer hincapié en que todos nuestros esfuerzos deben ir dirigidos a mejorar nuestra actuación a lo largo del proceso. El acuerdo es tan solo la meta que alcanzaremos si la progresión ha sido la adecuada. La negociación es un proceso dinámico al que debemos acercarnos bien preparados y adiestrados, conscientes de sus dificultades, conocedores del tiempo y el desgaste de su desarrollo, prevenidos contra el desaliento y confiados en el éxito final. La negociación también es un proceso psicosocial complejo en el que es preciso desplegar innumerables habilidades. No hay un rasgo psicológico, una estrategia o una táctica que nos garantice el éxito. Cuanto mejor dominemos la dinámica del proceso negociador, cuanto más nos entrenemos psicológicamente, cuánto más preparemos cada negociación, cuanto más nos esforcemos en cada ocasión, más aumentaremos nuestras posibilidades de éxito. No hay puertas secretas ni ascensores hacia el acuerdo, sólo preparación, adiestramiento y concentración. OPORTUNIDADES DE NEGOCIACIÓN ¡Si…de acuerdo! Esta es una expresión que posibilita un sinnúmero de acciones y para llegar a ella usted deberá estar preparado conjuntamente con la otra parte. ¿Qué significado tiene esto? ¿Cómo se prepara uno conjuntamente con la otra parte? ¿Y qué pasa con la información confidencial? No existe ninguna fórmula mágica que le garantice que su negociación despegará con el pie derecho y que usted dirá “lo adecuado y correcto” siempre. Sin embargo, se debe pensar que el estado de ánimo o disposición con que debe acudir a la negociación, y las clases de actividades en que usted y la otra parte se ocupen durante las primeras fases de la negociación tendrán un impacto tremendo en los resultados que usted debe producir.


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Las oportunidades de llegar a un acuerdo siempre están presentes en todos los actos de la vida diaria, por tal razón usted deberá pensar un poco en el propósito de cada actividad. Las oportunidades de negociación parten de la combinación de sus habilidades y de sus intereses para aprovechar los recursos que le brinde la ocasión de crear valor para ambas partes. La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. Si estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar. La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos. Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo. Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habría negociación. Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte. No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable. Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados. No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociación se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad, buscando obtener el máximo beneficio a costa del oponente. En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso de alcanzarse se corren ciertos riesgos: Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.


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Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta a negociar nunca más con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones económicas duraderas. En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes. De este modo todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y no como una solución que ha venido impuesta. Además, todos saldrán satisfechos de la negociación, con intención de cumplir lo pactado y con interés en mantener esta relación profesional que ha resultado tan beneficiosa. Puede que esta forma de entender la negociación basada en la cooperación no sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la confrontación. Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la colaboración, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas. LA REACCION ANTE LOS DESACUERDOS Y CONFLICTOS Un elemento crítico en cualquier negociación – y uno que con frecuencia ocasiona la mayor ansiedad – es la calidad de la relación de trabajo que tenemos con la otra parte. Una buena relación de trabajo nos permite manejar nuestras diferencias de una forma eficiente. Una mala relación puede frustrar un trato, incluso cuando, por lo menos sobre el papel, ambas partes podrían haber estado mejor si se hubieran puesto de acuerdo. No hay necesidad de que simpaticemos, ni siquiera que compartamos valores o intereses, pero, que, mientras tengamos que negociar, nos gustaría utilizar un proceso que nos permita manejar bien nuestras diferencias en esta ocasión, y que haga más fácil la negociación siguiente. La calidad de una relación no es algo que, simplemente, suceda o se dé por hecho. Es el producto de la forma en que nos tratamos unos a otros. El negociador bien preparado piensa en la forma en que deberíamos tratarnos, y luego planea los pasos que nos han de llevar en esa dirección. Para construir una relación eficaz de trabajo, esos pasos deberían aumentar la comprensión mutua, construir confianza y respeto, animar la persuasión mutua (en lugar de la coerción), permitirnos mantener un equilibrio entre la razón, realzar y aumentar la comunicación.


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ERRORES COMUNES Entre lo errores más comunes – y más humanos – que los negociadores tienden a cometer está el de englobar la gente y el problema. Es decir, se tiende a confundir los temas de la relación – la forma en que se manejan las desavenencias o el desacuerdo, los sentimientos heridos, etc. – con los temas esenciales: cifras, fechas, términos y condiciones. Si no se consigue hacer una distinción entre los dos, cuando nos preparamos a negociar, es probable que nos encontremos intentando arreglar una relación, haciendo concesiones sustantivas o esenciales, y viceversa. No funcionará. Si tenemos un problema de relación – por ejemplo, falta de confianza o respeto –intentar arreglarlo rebajando el precio o accediendo a aceptar sus condiciones en algún punto esencial no solucionará ese problema. Al contrario, puede muy bien enseñarle a la otra persona o parte que para obtener concesiones lo único que ha de hacer es comportarse como si estuviera herida o desconfiara. LA FILOSOFIA DE GANAR – GANAR El principio de ganar/ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con el carácter, y a través de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas. CARÁCTER El carácter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo demás se erige sobre ese fundamento. Hay tres rasgos caracterológicos esenciales para el paradigma ganar/ganar. INTEGRIDAD Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos. Los hábitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad. Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno a esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos. No hay modo de recurrir a un “gano” en nuestras vidas si ni siquiera sabemos, en sentido profundo, en qué consiste (qué es lo que de hecho está en armonía con nuestros valores más íntimos). Y si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecerán de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben. Advierten la duplicidad y se ponen en guardia. Falta una base de confianza, y ganar/ganar se convierte en una táctica superficial e inefectiva. La integridad es la piedra angular de la base.


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MADUREZ La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideración. Si una persona puede expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la consideración por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces de alguien maduro, en particular, cuando la cuestión es muy importante para ambas partes. Si examinamos muchos de los tests psicológicos utilizados para contratar personal, promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es evaluar ese tipo de madurez. Puede que se la denomine equilibrio entre la fuerza del yo y la empatía, o entre la autoconfianza y el respeto por los demás, o entre la preocupación por los otros y la preocupación por la tarea. O “ yo estoy bien tú estás bien” en el idioma del análisis transaccional. Pero en todos los casos la cualidad que se procura es el equilibrio de lo que yo llamo coraje y consideración. Muchas personas piensan en términos dicotómicos de “esto y lo otro”. Creen que si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y también rudo. Duplica en rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar uno no sólo ha de ser amable; tiene que ser valiente. No sólo debe experimentar empatía, sino también confianza en sí mismo. No ha de ser sólo considerado y sensible, sino también valiente. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideración es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar. RELACIONES Sobre la base del carácter, construimos y conservamos relaciones del tipo ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofía ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transacción; sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicación y el aprendizaje abiertos, recíprocos, así como para la creatividad real. Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa un problema. Se han efectuado depósitos suficientes, de modo que usted sabe y yo sé que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no en la personalidad o posiciones. Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos nuestras cartas sobre la mesa. Incluso aunque veamos las cosas de distinto modo, sé que usted estará dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le describo a la joven, y usted sabe que voy a recibir con el mismo respeto la descripción que me va a hacer de la anciana. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos a favor de la tercera alternativa, de la solución sinérgica, que será una respuesta mejor para los dos. Una relación en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes están profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta


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ideal de una gran sinergia (sexto hábito). La relación no resta realidad o importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero sí elimina la energía negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad y posición, y crea una energía positiva, cooperativa, centrada en la comprensión plena de los problemas y en su resolución recíprocamente beneficiosa. ACUERDOS DE DESEMPEÑO GANAR/GANAR Hay básicamente cuatro tipos de consecuencia (recompensas y castigos) que los administradores o padres pueden controlar: Las económicas, las psíquicas, las de oportunidades y las de responsabilidad. •Las consecuencias económicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opción

de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios. •Las consecuencias psíquicas o psicológicas incluyen el reconocimiento, la aprobación, el respeto, la credibilidad, o la pérdida de todas esas cosas. A menos que las personas no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la compensación psíquica suele ser más motivadora que la compensación económica. •Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el desarrollo profesional o en la carrera, las gratificaciones extraordinarias; y otros beneficios. •La responsabilidad tiene que ver con la esfera de acción y la autoridad, que pueden ampliarse o reducirse. Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o más de esas áreas, y las personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se juega. Todo está claro desde el principio. PROCESOS Ellos sostienen que la esencia de la negociación “de principios” consiste en separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir. En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de soluciones ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en cuatro pasos: •Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente comprender y dar expresión a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor aún de lo que ésta última pueda hacerlo. •Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista). •Tercero, determinar qué resultados constituirán una solución totalmente aceptable. •Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.


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EL PRINCIPIO DE DAR Y RECIBIR EN LA NEGOCIACIÓN CENTRARSE EN LOS INTERESES Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una discusión, a veces acalorada, defendiendo su posición y atacando la del contrario. Este tipo de negociación favorece la intransigencia: aquella parte más reacia a ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre más cerca de sus posiciones. No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no se llegue a ningún compromiso. Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a un punto de acuerdo situado en una posición intermedia entre las dos posiciones de partida. Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto intermedio se encuentre más cerca de sus objetivos. Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociación sea mayor, ralentizando y dificultando la misma. El resultado final no responde a ningún criterio objetivo ni de justicia, depende exclusivamente del poder de negociación de cada una de las partes y de la mayor o menor intransigencia mostrada durante la negociación. En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas partes se centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus posiciones del modo que más les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe en buscar soluciones alternativas. Esta forma de negociación basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces de manera significativa, las relaciones personales entre las partes. No es recomendable cuando se pretende establecer una relación duradera. Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difícil aproximar dos posiciones, imagínese cuando hay más personas implicadas). Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con múltiples matices. Un enfoque más constructivo consiste en centrar el debate en torno a los intereses de cada parte, tratando de encontrar una solución mutuamente satisfactoria.


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Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es la única variable, puede que también le preocupen las condiciones de pago, el plazo de garantía, la opción de compra de una plaza adicional de garaje, el poder firmar el contrato a principios del próximo año (por ejemplo) por motivos fiscales, el poder entregar en pago su casa actual, etc. Por ello, en lugar de centrar la negociación con la inmobiliaria exclusivamente en discutir precios, hay otras muchas variables que se deben analizar con vista a encontrar una solución interesante para ambas partes. Este enfoque exige conocer con precisión no sólo nuestros propios intereses sino también los de la otra parte, para lo cual es básico conseguir una buena comunicación. Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches interesándose por un vehículo potente alegando que su principal preocupación es la seguridad de su familia, pero en el fondo es posible que lo que le ha llevado a esa decisión haya sido su pasión por la conducción deportiva o el considerar dicho coche como un signo de estatus. La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o bien a que la otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discreción, etc.) o a que ni el mismo los conoce realmente (la persona del ejemplo anterior puede estar plenamente convencida de que en su decisión ha influido únicamente su preocupación por la seguridad de su familia). Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales. Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio, prestaciones, plazo de entrega, garantía, financiación, etc.). Estos intereses suelen primar en las negociaciones entre empresas. Los intereses emocionales son de carácter subjetivo (gusto particular, imagen pública, tradición, etc.). Estos intereses son más frecuentes en negociaciones entre particulares. Una comunicación franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses. Esto les permitirá centrarse en ellos para intentar encontrar una solución mutuamente satisfactoria. Este tipo de negociación favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevas soluciones que sean válidas para todos.


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Además, no sólo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo al contrario, contribuye a cimentarlas. ALGUNAS CARACTERISTICAS DEL NEGOCIADOR Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos señalar las siguientes: Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más. Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar. Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.). Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna. Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado. Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.


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Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles. Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión. Agil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía). Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración. Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica.


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LECTURA COMPLEMENTARIA 1. “NEGOCIACION”. Este texto se realiza enfocado a que estamos en una sociedad en la cual se busca la cooperación entre las personas, de igual manera en el mundo de los negocios se ve como cada vez es mas común encontrar alianzas entre empresas, con el fin de unir esfuerzos para la investigación y desarrollo, compartiendo recursos y aprendiendo el uno del otro. Nos estamos dando cuenta que debemos formar un equipo de trabajo, que nuestros esfuerzos individuales pueden no tener repercusión en nuestras empresas, y que en esta tendencia puede estar nuestro futuro empresarial. La habilidad con la que enfrentamos los problemas diariamente determina el desarrollo de los mismos. Nos estamos dando cuenta que la guerra no nos conduce a ninguna parte, por el contrario estamos generando una cultura de mediación o negociación como medio alternativo para solucionar los conflictos. Tanto es así, que algunos autores catalogan esta alternativa como la clave de la supervivencia humana, dando como ejemplo las labores de protección ambiental y la estructuración de una economía próspera, la cual solo se ha podido consolidar mediante la cooperación entre naciones competidoras. Se debe entender que la cooperación no significa que no exista competencia, pero es un método con el cual podemos enfrentar nuestras diferencias más constructivamente. *Prepararse Debemos concientizarnos que estamos negociando diariamente, que la mayor parte de nuestro tiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo con otros y consigo mismo. Pero primero que todo demos una aproximación de lo que es negociación: Con esta premisa, podemos decir que la negociación es la forma suprema de tomar decisiones en la vida personal y en la profesional. Las negociaciones moldean nuestras vidas. *Solución conjunta de problemas Todos podemos ser negociadores aunque a muchos no nos guste negociar, vemos la negociación como un enfrentamiento estresante, nos vemos enfrentados a una opción desagradable, si somos "blandos" terminamos cediendo en nuestra posición, y si somos "duros" tensionamos las relaciones y tal vez las echemos a perder. Hay una alternativa: la solución conjunta de problemas. La solución conjunta de problemas se centra en los intereses, no en las posiciones. Se comienza por identificar las preocupaciones, las necesidades, los


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temores y los deseos que motivan las posiciones encontradas. Luego se buscan las diferentes opciones para satisfacer esos intereses. La meta es lograr un acuerdo entre las partes de manera eficaz y amistosa. La solución conjunta de problemas puede producir mejores resultados para ambas partes, de esta manera se economizan tiempo y energía porque se eliminan las posiciones encontradas y suele llevar a mejores relaciones de trabajo y a beneficios comunes en el futuro. *Cinco obstáculos para la cooperación Habitualmente se hallan obstáculos en el camino de la solución conjunta del problema, en los cuales podemos caer fácilmente y entorpecer la negociación. La reacción de usted. El primer obstáculo está en nosotros mismos, somos maquinas de reacción. Esto suele apenas perpetuar el ciclo de acción y reacción, en el que ambas partes resultan perdedoras. El problema que uno enfrenta en las negociaciones no es solamente el difícil comportamiento de la otra parte sino la reacción de uno mismo, que fácilmente podría perpetuar ese comportamiento. Las emociones de los otros. El segundo obstáculo son las emociones negativas de los de la otra parte. Pueden presentarse por ira y hostilidad para ocultar miedo y falta de confianza, convencidos que tienen la razón y que usted esta equivocado, podrían negarse a escuchar. La posición de los otros. El obstáculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra parte: el hábito de salvaguardarse en una posición y de tratarlo de ceder a usted. Recordemos que la solución conjunta es abordar y atacar el problema entre las partes implicadas. Con frecuencia, esta posición es adoptada por personas que no conocen otra forma de negociar. Según su criterio. La única alternativa para ellas es ceder, y ciertamente, ellas no piensan ceder. El descontento de los otros. Se presenta cuando la solución satisfactoria encontrada por usted, para la otra parte no sea el resultado deseado. Podrían no ver cómo los beneficiaría a ellos, aunque la solución llene los requerimientos de ellos. Y si la idea es de usted, podrían rechazarla por esa sola razón. El poder de otros. Por último, si los de la otra parte ven la negociación como un asunto de ganar/perder, estarán resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guían por el precepto "lo que es mío es mío, y lo que es suyo es negociable". *La estrategia de penetración A continuación se darán cinco pasos para superar cada uno de los obstáculos observados anteriormente, a lo cual lo llamaremos la estrategia de negociación de penetración. Si bien es cierto que uno quisiera llegar a la meta propuesta de la manera mas simple, en la vida real se demuestra que no es la más factible porque siempre


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existen factores adversos que producen una desviación de nuestra ruta inicial hacia el objetivo que queremos alcanzar. Con esta estrategia se quiere dar a conocer como se deben manejar estas desviaciones y como predecirlas, estas desviaciones se generan debido a la resistencia que presenta la contraparte con la cual estamos negociando y la cual tiene su fundamento en los obstáculos vistos anteriormente. Para cada uno de ellos hay un correspondiente paso en la estrategia: - Primer paso: Denominada Subir al balcón. En esta estrategia se pretende controlar el equilibrio mental y las reacciones que usted pueda tener, mantenerse concentrado en lograr lo que se desea. Es como si se tuviera una vista panorámica del negocio en cuestión. - Segundo paso: El segundo obstáculo que usted debe salvar son las emociones negativas de la otra parte – su actitud de ponerse a la defensiva, su miedo, sus sospechas y su hostilidad. Se debe tomar una actitud de respeto, ser parte de ellos, escuchándolos, reconociendo sus puntos de vista y sus sentimientos, estando de acuerdo con ellos. En pocas palabras debe ponerse del lado de ellos. - Tercer paso: En este momento se podría abordar el problema conjuntamente; pero es difícil de realizar cuando los de la otra parte se encierran en su posición y tratan de hacerlo ceder a usted. En esta parte se debe aceptar lo que ellos digan y replantearlo como un intento de hacer frente al problema. Actúe como si ellos fueran socios de usted sinceramente interesados en resolver el problema. En conclusión este paso de la estrategia de penetración es replantear. - Cuarto paso: Se debe verificar que la solución encontrada es satisfactoria para ambas partes, por lo tanto se debe encontrar el camino que conduzca a esa solución, usted necesita salvar el vacío que hay entre sus intereses y los de la otra parte. Usted debe ayudarle a la otra parte a salvar las apariencias y a hacer que el resultado parezca un triunfo de ellos. El cuarto paso es tender un puente de oro. - Quinto paso: Este paso es emplear el poder para educar. Demuéstreles que no pueden ganar por sí solos sino sólo conjuntamente con usted. Hay que aprovechar ese poder de negociación para hacer que regresen a la mesa y no para crear controversias o inútiles y costosas batallas. El orden de los pasos es importante ya que el anterior es la base firme para el siguiente paso y adicionalmente deben estar presentes en todo momento de la negociación. Se debe ser consciente que no hay ninguna fórmula mágica que garantice que usted triunfará en todas las negociaciones, pero con paciencia, persistencia y con la estrategia de penetración, usted puede tener las máximas probabilidades de obtener lo que desea, incluso las negociaciones más difíciles.


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El secreto del éxito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y prepararse. Antes de cada reunión, prepárese usted, después de la reunión, evalúe su progreso, adapte su estrategia y vuelva a prepararse. Las negociaciones pueden estar ganadas o pérdidas de antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, según la calidad de la preparación. Los que creen que pueden "improvisar" están equivocados. Aunque logren un acuerdo, pueden perder oportunidades de ganancias que se pudieran descubrir en la preparación. Cuanto más difícil es la negociación más intensamente debe usted prepararse. No se puede dar el lujo de no hacerlo. Destine tiempo a la preparación aunque ello signifique quitarle tiempo a la negociación. *Trazar el mapa del camino que lleva al acuerdo Existen cinco puntos importantes en el camino que lleva a un acuerdo: Intereses, opciones para satisfacer esos intereses, normas para resolver las diferencias con equidad, alternativas para negociación y propuestas para el acuerdo *Intereses Normalmente, la negociación comienza cuando la posición de una parte entra en conflicto con la otra. Para poder llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes, tiene que comenzar por descifrar los intereses de ambas partes Descifre sus propios intereses. Es importante que usted evalúe sus intereses para que no cometa un error muy común: canjear un interés importante por otro menos importante. Usted puede descubrir sus propios intereses haciendo una pregunta sencilla: "¿Por qué? ¿Por qué quiero eso? ¿Qué problema estoy tratando de resolver?". Si no se tiene claro el objetivo final, posiblemente no se llegue a él. Descifre los intereses de ellos. Es tan importante entender los intereses de ellos como los de uno mismo. La negociación es una vía de dos sentidos, uno no puede satisfacer sus intereses si no satisface los intereses de la otra parte. La habilidad personal más importante en la negociación es la habilidad de ponerse uno en el lugar de los demás. *Opciones Una opción es un posible acuerdo o parte de un acuerdo. El propósito de identificar los intereses de cada parte es ver si uno puede idear opciones creativas para satisfacerlas. Un error común en la negociación es insistir en una sola solución, su posición original. La mayor limitante es pensar que otras soluciones no darán resultado, es mejor separar las funciones, primero invente y después evalúe, no importa que tan descabellada sea su idea, esa puede ser la solución.


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*Normas Los negociadores de éxito eluden una lucha de deseos transformando el proceso de selección en una búsqueda conjunta de una solución justa y satisfactoria para ambas partes. Confían mucho en normas justas e independientes de los deseos de cualquiera de las dos partes. Una norma independiente es una vara de medir que le permite a uno determinar qué es una solución justa. El gran mérito de las normas es que, en lugar de ceder una parte a la otra en determinado punto, ambas pueden ceder ante lo que parece justo. *Alternativas Un error muy clásico es estudiar las alternativas en el momento en que una negociación va por mal camino. Si usted sabe cuáles son sus alternativas, ello puede determinar su éxito en satisfacer sus intereses. El fin de toda negociación es satisfacer los intereses de usted, el acuerdo es sólo un medio para conseguirlo. Su Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado, es su alternativa ganga. Es su mejor curso de acción para satisfacer sus intereses sin el consentimiento de la otra parte. Si usted tiene una alternativa viable, usted lleva una ventaja en la negociación. Cuanto mejor sea su MAPAN, más poder tendrá usted. Identifique su MAPAN. Se debe responder las siguientes preguntas en busca de la MAPAN : ¿Qué puede hacer usted aisladamente para satisfacer sus intereses?, ¿Qué puede usted hacerle directamente a la otra parte para que ella respete los intereses de usted?, ¿En qué forma puede usted introducir una tercera persona en la situación para apoyar sus intereses?, las anteriores preguntas dan respuesta a tres alternativas propuestas para conformar la MAPAN, una alternativa "ganga", una "interactiva", y una alternativa de "tercera persona" respectivamente. Promueva su MAPAN. Definitivamente no existe una MAPAN definida y hay que desarrollarla sólidamente, que sea realmente una alternativa de negociación y no un cambio de intereses. Decida si usted debe negociar. Tal vez la MAPAN de usted sea mejor que cualquier arreglo que pueda lograr con la otra persona. El proceso de negociación no esta libre de costos, puede consumir mucho tiempo y esfuerzos y mientras tanto pueden desvanecerse sus otras alternativas, por lo tanto, debe considerar cuidadosamente su decisión de negociar. Recuerde que fácilmente puede sobrestimar el valor de su MAPAN. El hecho de saber usted de antemano que su propia alternativa no es atractiva debe motivarlo a trabajar fuertemente para lograr el acuerdo. Identifique la MAPAN de ellos. Conocer la MAPAN de la otra parte puede ser tan importante como conocer la de usted mismo. Eso le ayuda a formarse una idea del


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reto que enfrenta: desarrollar un acuerdo que sea superior a la mejor alternativa de la otra parte. Con esto se evitan dos errores: el de subestimar y el de sobrestimar esa alternativa. *Propuestas Una propuesta es un acuerdo posible que usted esta dispuesto a aceptar. Desde luego, puede haber más de un acuerdo posible que satisfaga estos criterios. Sin duda, es útil tener presentes tres propuestas: Aspire algo grande. Muchos tenemos la tendencia a fijarnos metas modestas, por temor a "fallar". Infortunadamente, las aspiraciones bajas tienden a ser predecibles por su propia naturaleza. Desarrolle una retirada. A menudo uno puede no lograr todo lo que desea. Por tanto, es útil tener una alternativa en la cual se satisfaría sus intereses básicos lo suficientemente para quedar lo razonablemente contento. Idee una señal de detención. La tercera propuesta se debe basar directamente en su evaluación de su propio MAPAN. Esta propuesta funcionará como una señal de detención que le recuerda que está en peligro de aceptar un acuerdo peor para usted que su MAPAN. Estas tres propuestas son ilustraciones concretas de la clase de salidas que satisfarían los intereses de la negociación, no se deben tomar como posiciones inflexibles ya que no podemos saber con certeza que la otra parte aceptará sus propuestas. *Prepárese La preparación es mas fácil cuando uno trata el asunto con otra persona. Los demás aportan nuevas perspectivas, lo fuerzan a uno a tratar puntos difíciles que, de otra manera, podrían eludir, y le brindan estímulo moral. *Conclusión Hay ocasiones en que parece no existir una salida a las negociaciones. Es necesario cambiar de posición y ver el problema desde otro ángulo para encontrar una alternativa de solución. La estrategia de penetración puede ser esa alternativa. Con ella puede usted subir al balcón y observar su negociación difícil desde una nueva perspectiva. Usted hace una penetración cuando neutraliza la resistencia de su oponente, aproximándose indirectamente y actuando contrariamente a las expectativas de él. Hay que hacer énfasis en el respeto por la otra persona, no se debe presionar para conseguir la negociación, se debe persuadir. En lugar de cambiar la manera


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de pensar de la otra persona mediante presión, usted cambia el entorno en el que ella toma las decisiones. Deje que el oponente saque sus propias conclusiones y escoja. Su meta no es ganarle sino ganárselo. Para cumplir con esta meta, usted debe resistir las tentaciones humanas y naturales, y hacer lo contrario de lo que tiene deseos de hacer. Usted debe suspender su reacción cundo sienta ganas de retroceder, debe escuchar cuando tenga ganas de responder, preguntar cuando sienta ganas de darle la respuesta a su oponente, conciliar las diferencias cuando sienta ganas de hacer valer su punto de vista, educar cuando sienta ganas de atacar. La negociación de penetración es difícil. Los negociadores que triunfan son pacientes y persistentes. El progreso suele llegar gradualmente. Cada pequeña penetración puede llevar a una mayor. Al final, hasta las negociaciones que parecían imposibles pueden conducir a un acuerdo igualmente satisfactorio para ambas partes. *Los cinco pasos de la penetración en las negociaciones Los principios básicos son los mismos para cualquier negociación que se está realizando. En resumen, los cinco pasos de la negociación de penetración son: - Suba al balcón. Lo primero que usted debe hacer no es controlar las reacciones de sus oponente sino las de usted mismo. Cuando su oponente se niega a aceptar algo o lanza un ataque, usted puede quedar aturdido y ceder, o puede contraatacar. Por lo tanto, frene su reacción mientras identifica el juego. Luego tómese el tiempo para pensar. Emplee ese tiempo para establecer claramente sus intereses y su MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado). Mantenga la mira sobre su premio durante toda la negociación. En lugar de perder los estribos o buscar el desquite, concéntrese en conseguir lo que desea. No reaccione: Suba al balcón. - Póngase del lado de su oponente. Para poder negociar es preciso crear una atmósfera favorable. Neutralice la ira, el temor, la hostilidad de su oponente. Lo que él espera es que usted ataque o resista. Por lo tanto, haga todo lo contrario: escúchelo, reconózcale su punto de vista y acceda siempre que sea posible. Reconózcale también su autoridad y su idoneidad. No discuta: póngase del lado de él. - Replantee. El siguiente reto es cambiar el juego. Cuando su oponente adopta una posición intransigente, usted puede sentirse tentado a rechazarla, pero generalmente lo único que se logra con eso es que él se aferre más a su posición. Dirija la atención de su oponente hacia el reto de satisfacer los intereses de ambos. Replantee todo lo que él diga, pensando siempre en solucionar el problema. Formule preguntas encaminadas a lograr ese fin: ¿Por qué desea eso? ¿Qué tal si hacemos...? ¿Qué haría usted si estuviera en mi pellejo? En lugar de


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tratar de enseñarle a su oponente, deje que sea el mismo problema el que le enseñe. Replantee también las tácticas, que él utilice, rodeando los muros de piedra, desviando los ataques y poniendo al descubierto los trucos. No rechace: Replantee. - Tienda un puente de oro. Por fin, está usted dispuesto a negociar. Sin embargo, es probable que su oponente no desee dar un paso más, por no estar convencido de los beneficios del acuerdo. A usted le puede dar la tentación de empujar e insistir, pero eso quizás sólo genere más resistencia. Entonces haga todo lo contrario: llévelo en la dirección que usted desea. Imagine que usted es un mediador que debe facilitarles las cosas para que digan sí. Hágalo participar en el proceso, incorporando sus ideas en la negociación. Trate de identificar y satisfacer los intereses de su oponente, en particular las necesidades básicas que tiene como ser humano. Ayúdele a salvar las apariencias y haga que el resultado parezca una victoria para él. Vaya despacio para avanzar de prisa. No presione: tienda un puente de oro. - Use el poder para educar. Si su oponente insiste en atrincherarse y en pesar que puede ganar sin negociar, es su deber hacerle ver lo contrario. Dificúltele el no. Usted podría amenazar y recurrir a la fuerza, pero esas medidas suelen ser contraproducentes, si arrincona a su oponente, probablemente él se defenderá con todas sus fuerza, e interpondrá más recursos en contra suya. Lo que usted debe hacer es educarlo respecto de los costos de no llegar a un acuerdo. Formule preguntas de prueba encaminadas a revelar la realidad y demuestre su MAPAN. Utilícela únicamente si es necesario y reduzca al mínimo la resistencia de su oponente controlando sus impulsos y haciéndole ver que lo que usted busca es la satisfacción de ambos y no una victoria. Cerciórese de que su oponente sepa que el puente de oro siempre está a su disposición. No ataque: use el poder para educar. *De adversarios a socios. Se necesitan dos para pelear, pero sólo se necesita una persona para desenredar una situación enmarañada. En usted está el poder para resolver hasta las relaciones más difíciles. El mayor poder que usted tiene es cambiar el juego yendo desde un encuentro frente a frente hacia una cooperación hombro con hombro para resolver los problemas. Las barreras más grandes para obstruir el camino son: las reacciones naturales de usted, las emociones hostiles del oponente, sus posiciones empecinadas, su fuerte insatisfacción y sus juegos de poder. Usted puede superar esas barreras aplicando las estrategias de negociación de penetración. Usted no tiene que aceptar un no como respuesta. Ese es precisamente el objetivo de la estrategia de penetración: acabar con el adversario al convertirlo en socio de la negociación 23 . 23 Consultar a: [email protected] Negocios, Prepararse para afrontar cualquier negocio, Reglas básicas de negocios.


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ESTUDIO DE CASO 1. “COLOMBIA PETROLEUM COMPANY Y LA COMUNIDAD DE LA PIEDRITA” INFORMACIÓN PARA LA COMPAÑÍA OPERADORA (CPC)” Colombia Petroleum Company (CPC) es la filial en Colombia de la transnacional World Petroleum company (WPC), quien inició operaciones en el país hace 25 años. Incursionó en el mercado con servicios de comercialización de productos derivados del petróleo, desde entonces se ha posicionado como una de las mejores en su segmento; con el tiempo ha ido ampliando sus fronteras en el País y desde hace 10 años celebra contratos de asociación con la empresa Nacional de petróleos (CNP) en los que actúa como compañía operadora y desarrolla en Colombia proyectos en los campos de investigación, exploración, explotación y comercialización del petróleo y sus derivados. De acuerdo con los contratos celebrados con la Compañía Nacional de Petróleos,, trabaja en dos zonas del país, en un departamento al oriente del país – en el que inició sus actividades de exploración hace tres años – y un departamento en la región central, en el que inició actividades hace cinco años. Este último departamento es un reto importante para la compañía, las investigaciones y anotaciones satelitales realizadas arrojan como resultado que es una zona con grandes reservas petroleras y a futuro podría convertirse en una de las reservas más importantes de la compañía en el hemisferio occidental. El departamento de la región central ha mostrado uno de los índices de crecimiento más importantes del país en los últimos 10 años, particularmente en el municipio de la Esmeralda, el cual, en las últimas dos oportunidades se ha ganado el premio de la Presidencia de la República al mejor municipio. Sus administraciones han sido positivas y a esto contribuye que los habitantes de la región son altamente participativos y colaboradores. Este año el municipio es uno de los candidatos más opcionados a obtener el premio – por tercera vez -, sin embargo también es de su conocimiento que una de las condiciones para entregar el premio, es que todas las veredas que dependan del municipio tengan un nivel de desarrollo uniforme y este no es el caso de la Piedrita, vereda que por condiciones geográficas tiene serias limitantes de comunicación con la cabecera municipal y con el resto del país. Esta vereda se encuentra muy relegada del desarrollo y de la situación prospera que caracteriza al municipio, a esta difícil situación se suma el que la mayoría de los habitantes de la Piedrita se encuentra sin empleo, lo que dificulta el logro de las expectativas de desarrollo de la región. El atraso se debe principalmente a que la Piedrita está aislada por el río Grande. Hace años se construyó un paso que permitiera el libre tránsito de automotores en el área, el diseño del paso se ajusta con exactitud a las necesidades de los habitantes de la Piedrita y a los de las veredas vecinas, sin embargo durante las temporadas de invierno la creciente del


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río deteriora las condiciones del paso y si no está bien pavimentado el tránsito se hace imposible. Según los estudios técnicos de CPC, la región donde está ubicada la vereda la Piedrita tiene una de las más altas probabilidades de tener reservas petroleras muy importantes. Para adelantar con agilidad el trabajo en esta zona del país la compañía estableció un cronograma de actividades para iniciar la fase de exploración en el mes de noviembre y finalizar la primera etapa en la última semana de enero; la programación fue diseñada teniendo en cuenta que las operaciones se desarrollaran durante la temporada de verano de la zona. Se estima que la fase de exploración no se demore más de cinco años y que estas operaciones se realicen durante dos o tres veces por año en un lapso de tres meses, dependiendo de las condiciones climatológicas y se espera que durante el resto del año permanezcan algunos científicos e ingenieros en el campo para desarrollar otro tipo de investigaciones. Como se había previsto, las actividades de exploración se iniciaron en el mes de noviembre, para ello la compañía tuvo que tomarse un par de semanas para adecuar las condiciones del paso del Río Grande para que estuviera en condiciones de soportar el tráfico de la maquinaria y el equipo necesarios para la operación. Sin embargo, las condiciones meteorológicas no favorecieron el trabajo de la compañía y el cronograma de trabajo se retrasó hasta la última semana de marzo. La compañía comenzó con la evacuación de maquinaria y equipos el primer sábado de semana santa, al finalizar la tarde el paso del Río Grande estaba muy deteriorado puesto que había llovido durante todo el día y el tráfico de la maquinaria había contribuido a que este se deteriorara, este imprevisto retrasaba drásticamente las labores de evacuación, el 70% de la maquinaria aún continuaba en el campamento. A la mañana siguiente, la CPC se enteró que la comunidad de la Piedrita estaba bloqueando, que se sentían molestos por el deterioro que la compañía le había causado al paso, que de no ser reparado los dejaría incomunicados con el resto del país con las graves consecuencias que ello acarrea para el desarrollo normal de las actividades en la región. Al conocer la noticia, rápidamente se programó una reunión de consulta para analizar la situación y escoger el camino a seguir frente al bloqueo. Coincidencialmente, en el campo se encontraban dos altos directivos de la Compañía realizando una visita de inspección y reconocimiento en la región. La presencia de estas personas durante el bloqueo significó un gran aporte para realizar el análisis de las condiciones del conflicto. Al querer establecer las razones por las cuales la comunidad de la Piedrita había tomado la determinación de reaccionar de forma extrema ante el problema del deterioro del paso de la vía, se dieron cuenta que no habían tenido contacto


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alguno con los habitantes de la zona, las relaciones entre la comunidad y la compañía eran nulas, en contravención a una de las políticas de la compañía, la cual tiene como prioridad establecer, mantener y prosperar relaciones de largo plazo con las comunidades de las zonas de trabajo, que le aseguren a la compañía que por lo menos cuentan con el respaldo de la comunidad para operar en la zona; en algunos pozos de otra región del país, la compañía ha llegado a conformar cuerpos de seguridad, integrados en parte por habitantes de la región. Por otro lado, este bloqueo perjudica gravemente las operaciones de la compañía, puesto que aparte del retraso de varios meses que ya tenían, unas semanas o incluso unos cuantos días más significan pérdidas para la compañía por concepto del pago del leasing de la maquinaria y equipos. En su presupuesto, la CPC tiene establecida una partida para casos de extrema urgencia, que permite realizar la evacuación e las zonas de trabajo por medio de helicópteros, según las últimas cotizaciones y de acuerdo con la magnitud del proyecto, este rubro puede alcanzar una utilización hasta de ciento cincuenta mil dólares ($300´000.000= a una TRM de $2000/ 1 dólar ) para evacuación del 70% del equipo considerado de alta prioridad. A pesar de la gravedad de la situación, la compañía no desea la intervención de la fuerza pública a no ser que este sea el último recurso para lograr el desalojo. En este caso de tener que optar por esta solución, las relaciones con la comunidad se romperían y recuperarlas sería muy difícil, lo que perjudicaría directamente la ejecución del proyecto en el mediano y largo plazo. Por otro lado, un grupo de científicos, de continuar el proyecto, como se tiene previsto, permanecerían en el campo desarrollando labores de investigación, en espera del reinicio de las temporadas de exploración en el campo y seguramente necesitarían contratar algunos habitantes de la zona para atender a los investigadores, visto así un rompimiento en las relaciones no resulta conveniente. En un afán por anticiparse a las posibles acciones de la comunidad, el grupo analista de la reunión de consulta, decidió revisar la ejecución presupuestal del proyecto en la zona, observaron que las únicas obras del proyecto que se habían realizado, eran las adecuaciones del paso de la vía, que necesitaban para el traslado del equipo por el Río Grande. Las políticas de la compañía establecen que la inversión destinada al desarrollo de las regiones donde operan, debe ser proporcional a la magnitud del proyecto. La ejecución presupuestal para este rubro, no puede ser superior al 1% del costo total del proyecto; se debe tener en cuenta, que de preferencia, este rubro se ejecute durante un proceso gradual de inversión. El costo total del proyecto la Piedrita, en la fase de exploración asciende a US $ 40´500. 000, también, la compañía en sus políticas ha establecido prioridades de inversión y tiene actividades específicas a las cuales debe estar destinada la inversión y se observan en el cuadro Nº 1:


9INVERSIÓN

Cuadro Nº 1

INFRAESTRUCTURA VIAL DUCTOS AGUAS NEGRAS CANCHAS DEPORTIVAS PISCINA DOTACIÓN ESCUELAS DOTACIÓN CENTRO DE SALUD LIBRE INVERSIÓN TOTAL INVERSIÓN

0.49% 0.30% 0.09% 0.02% 0.04% 0.02% 0.04% 1%

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Conscientes de lo complicado de la situación, la reunión de consulta tomó la decisión de enviar a un representante de la compañía para conocer las demandas de la comunidad, dicha designación quedó en cabeza del ing. Ricardo Forero, jefe de operaciones del proyecto, quien alrededor del medio día del domingo se desplazó hasta la zona de bloqueo para conocer las inquietudes y demandas de la comunidad. Sin embargo, la comunidad no quiso adelantar conversaciones serias con él, porque consideraban que no tenía el poder de decisión suficiente y tras de retenerlo por un par de horas, como mecanismo de presión, decidieron no agrandar más el conflicto y le comentaron sus demandas, para que él las trasmitiera a los directores del proyecto y representantes de la compañía:

“ Ante la indiferencia con la que nos han tratado, hemos decidido obstaculizar el curso normal de sus operaciones, con el objetivo de captar su atención, somos concientes de que no es el mejor camino, pero es el único mecanismo que contemplamos como efectivo y estamos dispuestos a mantener el bloqueo hasta que lleguemos a un acuerdo satisfactorio para ambas partes. En primera instancia, queremos discutir sobre la reconstrucción de la vía, asunto sobre el cual sentimos una seria afectación; también consideramos pertinente llegar a un acuerdo sobre la construcción de una escuela, un centro de salud, un ducto de aguas negras, un polideportivo y una piscina. Esperamos reunirnos con ustedes lo más pronto posible, si hay algún asunto adicional que consideren se deba tratar, por favor coméntenlo en la reunión previa a las negociaciones que tiene por objeto ajustar ciertos detalles de su desarrollo y logística. No tendríamos inconveniente que el Ing. Ricardo Forero los representara nuevamente en esa reunión, nosotros enviaremos a don Tomas y a un grupo de delegados de la comunidad a quienes consideramos que representan a cabalidad los intereses de nuestra comunidad. Hemos propuesto que el sitio de esta reunión


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sea la sala de espera de la portería del campo y se realice a las cuatro de la tarde”. El grupo de consulta leyó con atención el comunicado, particularmente les llamó la atención el gran conocimiento que la comunidad tenía sobre la destinación presupuestal de inversión de la compañía. Nuevamente se sentaron a analizar la situación y sobre las medidas que se debían tomar. El Ing. Guillermo Blanco – una de las personas que se encontraba por casualidad en el campamento – facilitó un documento del campo de exploración vecino, el cual tenía muy buena fama dentro de la CPC por ser uno de los proyectos con mejor manejo en todo el continente, Los administradores del proyecto habían logrado entablar excelentes relaciones con la comunidad de la región y en materia de inversión mostraban grandes adelantos en la mayoría de los rubros del presupuesto, por otro lado, los vínculos con el gobierno departamental se mantenían en una línea de cordialidad y cooperación. El documento que facilitó el ingeniero contenía el presupuesto que se destinó en la primera fase de inversión de las veredas que se encontraban dentro del área de influencia de las operaciones de la CPC en el municipio vecino. Cuadro Nº 2. 9INVERSION

Cuadro Nº 2

INFRAESTRUCTURA VIAL REDES DE ACUEDUCTO CANCHAS DEPORTIVAS PISCINA DOTACIÓN ESCUELAS DOTACIÓN CENTRO DE SALUD TOTAL INVERSION

$150.000 US $110.000 US $30.000 US No aprobado $17.000 US $7.500 US $314.500 US

Aunque los jefes del proyecto de la CPC en la vereda la Piedrita desean responderle como es debido a la comunidad, saben que un desembolso igual al que establecen las políticas de la compañía, para la inversión en desarrollo regional, afectaría su flujo de caja y el pago de algunas obligaciones se vería retrasado. Después de conocer las demandas de la comunidad y de hacer ciertos cálculos concluyeron que podrían desembolsar por cada rubro hasta las sumas indicadas en el cuadro Nº 3 sin tener problema con el flujo de caja 24 .

24 CELY Henry, Memorias: Especialización Gerencia de Recursos Humanos, U. Jorge Tadeo Lozano, Duitama marzo 2004.


INVERSIÓN INFRAESTRUCTURA VIAL REDES DE ACUEDUCTO CANCHAS DEPORTIVAS PISCINA DOTACIÓN ESCUELAS DOTACIÓN CENTRO DE SALUD TOTAL INVERSION

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Cuadro Nº 3

$190.000 US $25.000 US $17.000 US $232.000 US

APRECIADO ESTUDIANTE: A PARTIR DE ESTA LECTURA O CASO, SE TIENE QUE: Es medio día del domingo de ramos. Usted representa al equipo de negociación delegado por la compañía. •Debe preparar y adelantar una negociación. •Describa cuales son las expectativas en el caso •Quien ganará más en esta negociación •Cuales serán las tácticas y estrategias en la negociación

Para el desarrollo del presente estudio de caso, puede apoyarse en los temas del siguiente Capítulo.


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CAPÍTULO 2 CARACTERÍSTICAS DE UN NEGOCIADOR CON ÉXITO.

1. CARACTERISTICAS DEL NEGOCIADOR Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos señalar las siguientes: Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más. Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar. Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.). Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna. Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.


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Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar. Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles. Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión. Agil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía). Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.


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Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica.

2. SEIS PASOS BASICOS EN LA NEGOCIACION PASO 1 CONOCIMIENTO MUTUO La negociación es como cualquier otra circunstancia social pero con un propósito comercial. Puede transcurrir de una manera más afable cuando ambas partes se toman algo de tiempo para conocerse. Es muy útil valorar a quienes se van a relacionar antes de que la negociación comience. Algunos antecedentes individuales proporcionaran una excelente guía para el nivel de importancia que se otorgue a los detalles, así como la experiencia que se tenga en materia. Un método empírico conveniente es comenzar en forma amigable y relajada, pero sistemática. A Claudia le interesa comprar un refrigerador nuevo. Vio los anuncios en el periódico y selecciono una tienda de aparatos eléctricos que parece tener buenos precios. Ha trabajado bastantea para saber que es exactamente lo que quiere y para tener una idea acertada de lo que debe pagar. Al entrar a la tienda se presenta al vendedor, se aprende su nombre y la dice que quiere ver a alguien que sepa de refrigeradores para que le enseñe modelos diferentes. PASO 2 ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS Por lo general después de haber comenzado una negociación se pasa a establecer en forma general las metas y objetivos de las partes involucradas. Los detalles no surgen en este momento por que las partes están comenzando a explorar las necesidades del otro. Por ejemplo la persona que habla primero puede decir: “Quiero estar seguro que este acuerdo sea beneficioso para cada uno de los interesados”. No se ha sugerido todavía una condición, pero se ha dicho algo positivo a favor del acuerdo que se realizará, lo cual es favorable para todos. La persona que haya abierto la conversación debe esperar la reacción de la otra parte para ver si tiene las mismas metas y objetivos. Si hay diferencias, es tiempo de saber cuales son. Generalmente es buena idea comenzar a decir algo positivo y complaciente. No es el momento de hostilidades ni de posiciones defensivas. Necesita construir una atmósfera de cooperación y confianza mutua. Como el vendedor se ofreció a mostrar a Claudia los refrigeradores disponibles, ella le comento: “Espero encontrar un refrigerador que me


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guste a un precio razonable. Me llamo la atención esta tienda porque parece que ustedes, sin dejar de tener ganancias le dan al cliente la oportunidad de tener una buena compra. Creo que las dos cosas son importantes” PASÓ 3 COMIENZO DE LA NEGOCIACION Algunas negociaciones son muy complejas y tienen muchos detalles por resolver; otras tienen solo algunos. Los puntos individuales pueden variar enormemente en complejidad. Nadie puede predecir el curso que vaya a tomará una negociación hasta que ambas partes hayan presentado sus puntos. Es posible que existan ciertos detalles por ahí escondidos que ninguna de las dos partes haya comentado todavía pero que surgirán conforme las cosas tomen su curso. Con frecuencia estos detalles se complican, por lo que la solución de uno depende de la del otro. Por ejemplo “No estoy dispuesto a comprar la caldera a ese precio a menos que se incluya un año de garantía en el mantenimiento”. A la inversa, pueden haber el intento de separar los detalles para hacerlos privativos. Por ejemplo, para la venta de una casa amueblada el vendedor puede preferir discutir la casa y los muebles como negocios diferentes. El comprador sentiría que ambos deben incluirse. En algunas negociaciones todos los detalles van unidos. Ninguno de ellos se considera resuelto hasta que todos lo estén. Un negociador experimentado estudiara los detalles muy de cerca antes de que comience la negociación, con el fin de determinar donde puede haber ventajas al separarlos o combinarlos. Una vez que los negociadores han revisado los detalles, deben empezar a tratarlos uno por uno. Son muy diversas las opiniones de si se debe comenzar con los de mayor o con los de menor importancia. Algunas personas piensan que la negociación debe empezar con los de menor importancia, que tengan el potencial de ser resueltos con facilidad, porque esto establecerá un clima favorable para acuerdos posteriores. Otros consideran que es mejor comenzar con los detalles importantes porque, a menos que se resuelva sastifactoriamente, los demás no lo son. El vendedor a su vez le pregunta a Claudia que características operativas, de tamaño y accesorios desea en un refrigerador. También le pregunta el límite de precio que busca. Claudia resume sus necesidades y el vendedor le contesta que la mayoría de los fabricantes a los que representa pude satisfacerla. Sin embargo, también le dice que algunas de las opciones que escogió son caras y sobrepasarán el límite de precio que ella tiene. Claudia le contesta: “No veo porque tendría que ser así” PASO 4 EXPRESIONES DE CONFLICTO Y DESACUERDO


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Una vez definidos los detalles, surgirán con frecuencia los desacuerdos y conflictos. Esto debe de esperarse porque es algo muy natural. Los buenos negociadores nunca intentan evitar esta fase porque entienden que es en el proceso de dar y recibir donde se hacen las negociaciones exitosas. Los desacuerdos y conflictos que se manejan en forma apropiada, finalmente harán que los negociadores se reconcilien; si se manejan mal, solo se ampliaran las diferencias. Los conflictos tienen la peculiaridad de hacer resaltar diferentes puntos de vista y cristalizar las verdaderas necesidades y deseos de los negociadores. Al exponer sus puntos, la mayoría de los negociadores explicaran lo que “desean”. Es tarea del otro del otro negociador descubrir lo que “necesitan”, o conformarse. Pocos negociadores obtendrán lo todo lo que quieren, aun en una negociación exitosa. Pero los buenos negociadores trabajaran para obtener tanto como sea posible, incluso cuando se requería llegar a algún acuerdo necesario o modificar algunas de las metas. Esta confrontación puede provocar tensión. Por lo tanto, es importante recordar que bajo estas circunstancias la resolución de problemas no es una prueba de poder, sino la oportunidad para descubrir lo que la gente necesita. Si esto se comprende apropiadamente, debe conducir a posibles áreas de acuerdo o arreglo. Claudia decide el modelo que desea y pregunta el precio. El vendedor le dice que cuesta 899.99 dólares, Claudia se escandaliza porque de acuerdo al anuncio que ella vio no debería costar mas de 750 dólares, y se lo dice. El vendedor le indica que este modelo en particular tiene dos aditamentos que no se incluyen en los modelos de venta. Claudia confirma esto pero sigue objetando el costo adicional. PASO 5 REEVALUACION Y COMPROMISO Por lo general, en determinado momento alguna de las partes propondrá un acuerdo. Las declaraciones que revelan esto casi siempre comienzan con palabras como “Supongamos que…”, “Bueno, ¿y si…?. “Qué pensaría si…?”. Cuando se hace alguna afirmación similar, el otro negociante debe escuchar cuidadosamente para ver si se esta tratando de acordar algo. La respuesta debe expresarse con cuidado. Un intento demasiado apresurado por consolidar el trato puede provocar que la otra parte se retire porque l clima no parezca conducir a un convenio de dar y recibir. Al responder a las ofertas es una buena costumbre formularlas nuevamente: ¿Me venderás el carro, tal como esta, por 750 dólares menos del precio establecido?. Esta respuesta tiene tres ventajas:


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1. La oferta podría mejorarse porque el vendedor puede tener la impresión de lo que usted repitió es una negativa. 2. El vendedor puede hacer el intento de justificar el precio. Esto proporcionará la oportunidad de objetar. 3. El repetir la oferta le dará tiempo para pensar en una contrapropuesta. Sin embargo, recuerde que si el otro negociante es quien repite su oferta, ustedes simplemente debe confirmarla, no ofrecer más alternativas. Al confirmar obliga al otro negociador a aceptar, rechazar o sugerir otra alternativa. Después de discutir un poco, Claudia le dijo “realmente no puedo pagar tanto; buscare en otro lugar”. El vendedor le sugirió un modela más barato pera Claudia permanecía firme. El vendedor le dijo “¿podría pagar 825 dólares?” Claudia repitió “¿825?”. El agregó: “eso incluye flete e instalación”. Claudia le respondió “no pueden ser más de 775”. PASÓ 6 CONDICIONES PREDIAS AL ACUERDO Cuando se llega a un acuerdo es necesario confirmarlo y tomar una decisión sobre como se realiza finalmente, sobre todo si se quiere aprobación adicional. Generalmente esto significa poner por escrito los términos acordados, lo cual debe hacerse, si es posible, estando ambas partes presentes para que puedan ponerse de acuerdo en la terminología. Esto disminuiría el peligro de malos entendidos posteriores. Debido a que el acuerdo es el último objetivo de cualquier negociación, es importante determinar desde el principio el nivel de autoridad de la persona con la que se esta tratando el negocio. Por ejemplo, algunos vendedores negociaran con el fin de determinar la posición de usted, y después le informaran que ellos no tiene la autoridad para aceptar sus términos. Después se dirigirán a alguna persona que usted no pueda ver, quien rechazará el intento de “acuerdo” con el fin de tratar de ofrecer un trato más ventajoso para el vendedor. CUANDO USTED TIENE LA AUTORIDAD DE HACER UN TRATO, PROCURE NEGOCIAR SIEMPRE CON UNA PERSONA QUE TENGA EL MISMO NIVEL DE AUTORIDAD. El vendedor responde a la oferta de Claudia de pagar 775 dólares, diciendo: “no podría aceptar eso pero podríamos dárselo por 799 dólares”. Claudia le responde: “bien, perfecto. Si incluye entrega e instalación, puede elaborar la orden” 25 .

25 MADDUX Robert B. Negociación Exitosa, Estrategias y tácticas efectivas para negociar. Impresora Cantori S. A, México. 1991, p 31 – 36.


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LOS SEIS PASOS BÁSICOS EN LA NEGOCIACIÓN. REPASO A continuación encontrarán los pasos más comunes a los que debe enfrentarse un negociador. Manténgalos en mente antes de verse involucrado en una próxima negociación. PASO 1. Me propongo llegar a conocer a la persona con quien voy a negociar. Mi objetivo será mantener nuestras relaciones iniciales en forma amigable relajada y sistemática. PASO 2. Espero compartir mis metas y objetivos con la otra persona. Al mismo tiempo, trataré de anticiparme para conocer sus metas y objetivos. Si es posible, la atmósfera que reine durante este momento será de cooperación y confianza mutua. PASO 3. Al comenzar el proceso surgirán los detalles. Planeo estudiar todos ellos antes de que la negociación comience, para determinar donde puedo obtener ventajas con respecto a separar o combinar la forma de tratarlos. PASO 4. Una vez definidos los detalles es necesario expresar las áreas de desacuerdo o conflicto. Solo cuando esto se halla hecho habrá la posibilidad de resolver las diferencias de manera conveniente para ambas partes. PASO 5. La clave para cualquier negociación exitosa es que ambas partes reevalúen su posición y determinen el grado de compromiso al que se puede llegar. Durante este paso me propongo recordar el principio de dar y recibir. PASO 6. El último paso se realizará cuando ambas partes confirmen el acuerdo al que hayan llegado. Pretendo asegurarme de que no haya malos entendidos posteriores, poniendo por escrito lo que hayamos acordado (cuando sea posible), Compartiéndolo con la otra persona. El acuerdo mutuo es el último objetivo de cualquier negociación 26 .

EJERCICIO 1. “CARACTERISTICAS DE UN NEGOCIADOR CON ÉXITO” Esta escala se basa en las características personales necesarias para realizar una negociación exitosa. Puede ayudarle a determinar el potencial que ya posee y también a identificar las áreas en las que necesita mejorar. Encierre en un círculo el número que representa mejor el lugar en el se encuentra usted en dicha escala. Cuanto mas alto sea el número significa que dicha característica lo describe mejor. Cuando haya terminado, sume los números que marcó y escriba la cantidad en el espacio correspondiente. 26 Ibíd., p. 37.


Soy receptivo a las necesidades de los demás

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Convendré en resolver problemas cuando sea Necesario.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Estoy comprometido con una filosofía ganar ganar.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Tengo un alto grado de tolerancia para los conflictos.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Estoy dispuesto a investigar y analizar en su totalidad los detalles.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

La paciencia es uno de mis puntos fuertes.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Mi tolerancia a la tensión es alta.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Sé escuchar.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Las provocaciones personales o el ridículo no me molestan en exceso.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Puedo identificar rápidamente los asuntos de poca importancia.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

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Si obtuvo 80 o más puntos, usted tiene las características de un buen negociador; reconoce las necesidades de la negociación y parece dispuesto a dedicarse a ellas en la forma debida. Si obtuvo entre 60 y 79 puntos, puede funcionar bien como negociador, pero algunas de sus características necesitan mejorarse. Si su puntuación fue menor de 60, debe revisar estos aspectos con cuidado. Es posible que haya sido muy severo con usted mismo, o quizás haya identificado algunas áreas clave en las que deba concentrarse al negociar. Repita esta evaluación cuando haya terminado el módulo, y hágalo de nuevo después de haber practicado la negociación 27 .

27 Ibíd., p. 29.


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CAPÍTULO 3 FASES DE LA NEGOCIACION

En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente importantes. 1.- Preparación 2.- Desarrollo 3.- Cierre La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición: Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar. Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear. También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios. Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los órganos superiores. El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando. El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él.


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Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas, jurisdicción pertinente, etc. Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal. La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia. Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo… Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar con sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar. La negociación es un arte que exige un aprendizaje permanente. Cada negociación es un ensayo general de la siguiente.

1. PREPARACION En la fase de preparación hay que realizar un trabajo de investigación muy concienzudo. Una buena preparación determina en gran medida el éxito de la negociación, permitiendo además que ésta se desarrolle con mayor fluidez. Una buena preparación contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo que le hará sentirse mas seguro de si mismo y, en definitiva, negociar mejor. Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tenderá a permanecer inmóvil, sin capacidad de respuesta. En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:


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1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características técnicas, gama de productos, plazos de entrega, garantías, servicio post-venta, condiciones de pago y financieras, etc. 2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultado optimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mínimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables. Llevar alternativas a la mesa de negociación puede marcar la diferencia entre no cerrar ningún acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes. 3. Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para que todas estén al tanto y se pueda definir una postura común. Hay que conocer cuál es el proceso de autorización, hasta dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá que remitir la propuesta a niveles superiores. 4. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas y debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qué pueden querer de nosotros. 5. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos, cómo comparan con los nuestros, puntos fuertes y débiles, rango de precios, etc. En qué aspectos nuestra oferta es superior y en cuáles no. 6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y condiciones pactadas) que podrían servir de referencias, otros indicadores (valor en bolsa, multiplicadores bursátiles, etc.), precios en mercados de segunda mano, tasaciones de expertos, etc. Para obtener información sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a diversas fuentes: Revistas especializadas, informes anuales de las compañías, páginas web, consultas a expertos del sector, cámaras de comercio, etc. Una vez que se dispone de la información anterior hay que determinar los argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte. Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la lección aprendida, evitando tener que improvisar. Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer una lista interminable de argumentos menores. Podría dificultar la claridad


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de nuestra posición. La otra parte centraría sus ataques en los argumentos de menor peso. Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar las respuestas oportunas. En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociación todo debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisación ya que se corre el riego de sufrir un serio varapalo. Y por último, una norma que siempre conviene recordar: Nunca subestimar al oponente… 1. 1. CONOCER LA PROPIA OFERTA Cuando se acude a la mesa de negociación uno debe tener un conocimiento muy exacto de la oferta que presenta. Características principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle. Variedad de la gama (colores, tamaño, potencia, etc.). Plazo de entrega. Garantía. Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra, pronto pago, etc.). Facilidades financieras. Puntos de asistencia técnica. Etc. No obstante, habrá aspectos más precisos (de tipo técnico, jurídico, financiero, etc.) que uno puede desconocer. En dicho caso quedará en hacer la consulta al departamento correspondiente y facilitar una respuesta lo antes posible. También se pueden poner en contacto los departamentos correspondientes de ambas empresas. Lo que no se debe hacer bajo ningún concepto es tratar de salir del paso inventando una respuesta (uno podría quedar en evidencia perdiendo toda su credibilidad). También hay que tratar de conocer en qué medida el producto o servicio que uno ofrece puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.


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Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitirá una mayor seguridad durante la negociación, la cual podrá desarrollarse con mayor agilidad. Además, uno proyectará una imagen de profesionalidad, ganándose el respeto del oponente. 1. 2. CONOCER LA OTRA PARTE En la fase de preparación hay que dedicar una especial atención a tratar de conocer a la otra parte. Cuanto más conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor preparados estaremos para la negociación. Entre otras informaciones nos interesan las siguientes: Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios, gama de productos, mercados geográficos, cuota de mercados. Estrategias, objetivos, metas que persigue. Estilo de negociar (cooperativo o confrontación), tácticas que suele emplear, característica personales del los negociadores (modales, honestidad, cordialidad, etc.). Conocer toda esta información permite: Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades. Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar más convincentes. Elegir la estrategia de negociación y las tácticas más adecuadas. Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas. Relación de poder… El conocimiento de la otra parte también nos permite estimar la posible relación de poder durante la negociación: No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequeña. No es lo mismo tratar un tema que afecte al núcleo del negocio de una compañía que tratar un asunto marginal. No es lo mismo negociar tratando de establecer una relación duradera con la otra parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual. No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos más influirán en la relación de poder entre las partes, en último caso ésta vendrá determinada por el interés que tenga cada una de ellas en alcanzar dicho acuerdo. Aquella que más necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue más, es quién tendrá una posición negociadora más débil. Este posible interés de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la mejor alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se alcance dicho acuerdo.


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Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la comercialización de sus productos a través de la cadena de tiendas de ámbito nacional que ésta posee. En caso de no llegarse a ningún acuerdo la mejor opción de A será tratar de vender sus productos por catálogo (con muy mala experiencia en años anteriores), mientras que la mejor opción de B será contactar con otra empresa juguetera (son numerosas y todas ellas están deseando trabajar con B). En este caso está claro que si no hay acuerdo, la opción alternativa de B es sustancialmente más atractiva que la de A, por lo que B negociará desde una posición de fuerza. En todo caso, aunque la relación de poder nos sea desfavorable, uno no puede comenzar una negociación con un sentimiento de inferioridad, con el convencimiento de que la otra parte es más fuerte, más inteligente, de que nos va a barrer: estaríamos perdidos. Siempre hay que acudir a la negociación con el objetivo de alcanzar el mejor resultado posible. Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos términos inaceptables tan sólo nos quedará la opción de romper la negociación. Para concluir señalar: Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a negociar… 1. 3. OBJETO DE LA NEGOCIACION En la fase de preparación es fundamental definir con precisión qué resultado se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso. Está demostrado que mientras más ambicioso es uno a la hora de afrontar una negociación, mayor empeño pondrá en la misma y mejor será el resultado que obtenga. Uno no debe fijarse un único resultado objetivo ya que probablemente no lo obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados válidos. Este rango vendrá determinado por los siguientes valores: Resultado óptimo: es el mejor resultado posible. Resultado aceptable: por debajo del resultado óptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo. Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningún acuerdo.


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Si el negociador no se fija este mínimo aceptable es posible que acuda a la negociación con la convicción de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos). El modo de determinar este mínimo aceptable es valorando cual sería nuestra mejor alternativa en caso de no llegar a ningún acuerdo. Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisición de una nueva. Si no la vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitirá obtener una renta mensual), seguir habitándola (me ahorro los gastos de financiación de la nueva casa), cederla a un familiar, etc. De todas estas posibles alternativas seleccionaré la más interesante y procederé a valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibiré una renta mensual de unos 1.000 euros, lo que me permitirá hacer frente a las cuotas mensuales de un préstamo de 200.000 euros. Por tanto, el precio mínimo que debo aceptar por mi casa antigua será de 200.000 euros. Por debajo de este importe sería preferible alquilar la casa antigua y solicitar un préstamo por esta cantidad. Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro mínimo aceptable. Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte imagina, más vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se debilitaría nuestra posición negociadora). Además de estos objetivos principales, conviene también elaborar en esta fase posibles alternativas por si la negociación no se desarrollase por los derroteros previstos. También hay que decidir en esta fase de preparación cual va a ser nuestra posición de partida. Es la posición inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se encontrará bastante alejada de la posición de partida del oponente. Esta posición inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estará por encima incluso de nuestro resultado óptimo. Se fija una posición inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por si más tarde hay que hacer concesiones.


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No obstante, esta posición de partida no puede ser tampoco ridículamente elevada ya que la otra parte la rechazaría por absurda, no tomándola en serio (con la consiguiente pérdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar. Otro motivo para fijar una posición inicial elevada es que mediante concesiones mutuas las partes irán aproximando posiciones, siendo muy frecuente que converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida. El fijar una posición inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime más a nuestros objetivos (si bien, la otra parte hará algo similar). Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuales pueden ser los objetivos que persigue la otra parte. Busca un precio barato, calidad, garantía en los plazos de entrega, busca un buen servicio post-venta, etc. Esto nos permitirá adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses. También resulta conveniente estimar cual podría ser su mejor alternativa en caso de que no hubiese acuerdo. 1. 4. AGENDA DE REUNIONES En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del día la reunión la agenda de la misma. Temas que se van a abordar, en qué orden y tiempo previsto. Quienes van a intervenir por cada lado. Pausas, almuerzo, hora de finalización. Esta agenda tiene como objetivo que la reunión se desarrolle de una forma ordenada: Permite que las partes centren su preparación en los temas que se van a tratar y acudan a la reunión con los especialistas oportunos. Permite centrar la discusión sobre dichos puntos, evitando que una de las partes pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya preparado. Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno pueda quedar en el tintero. Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guión que hay que intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto determinado. Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadores deben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad.


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La negociación no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas ideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos, etc.). La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir cierta libertad de movimiento.

2. DESARROLLO Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente con objeto de iniciar propiamente la negociación. Inicialmente las partes tratarán de conocerse y de establecer un clima de confianza: En este primer momento se tratarán temas generales (situación económica, evolución del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la negociación. Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintonía puede facilitar enormemente la negociación. Por ello, hay que prestarle la atención debida, especialmente si se trata de un interlocutor con el que se pretende establecer una relación duradera. Muchos negociadores cometen el error de desdeñar este "contacto personal" y tratan de entrar directamente en la negociación. No hay que olvidar que con independencia de la empresa a la que cada uno representa, la negociación tiene lugar entre personas y en sus decisiones van a influir, además de los argumentos objetivos que se aporten, un componente emocional que no se puede menospreciar. Una buena relación personal ha sido la clave de muchos acuerdos… A continuación, las partes entrarán ya en materia. Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una presentación de la misma. Acto seguido empezarán a intercambiar información, tanteando cual es la posición de cada una de ellas, tratando de determinar cual es la diferencia que les separa. A pesar de esta diferencia inicial, si hay interés en llegar a un acuerdo las partes tratarán de acercar posiciones. Defenderán sus planteamientos, argumentarán en contra de los del oponente, irán haciendo (pequeñas) concesiones, etc.


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El desarrollo será normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse. En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociación y hay que tratar de respetarlo: presionar más allá de cierto límite puede ser contraproducente. Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos. A otros en cambio les gusta una aproximación más lenta, más gradual. Toda negociación requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede ganar en rapidez si: Se consigue una buena comunicación entre las partes, franca, abierta, evitando malentendidos. Se consigue generar una atmósfera de confianza. Las partes acuden preparadas a la negociación. Esto les dará mayor seguridad, mayor capacidad de reacción y de tomar decisiones, permitiendo que la negociación vaya avanzando. Por último, señalar que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones ya que uno puede terminar perdiendo perspectiva. Tras muchas horas de negociación y en mitad de una discusión acalorada, uno probablemente haya olvidado cuáles eran sus objetivos, qué estrategia quería emplear, etc. Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con cierta calma la situación, evaluar la información recibida y ver el estado en el que se encuentra la negociación 2. 1. PRESENTACION En ocasiones la negociación comienza con una presentación que realiza la parte oferente. Esta presentación tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede dejar nada a la improvisación ya que de ella puede depender en gran medida el éxito de la negociación. Una buena preparación permite transmitir una imagen de seguridad y confianza, evitando dar muestra de temor o timidez, o de falta de profesionalidad.


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En esta presentación hay que conseguir captar la atención de la otra parte, despertarle su interés por nuestra oferta. La presentación debe ser atractiva, ligera (no demasiado extensa ya que no se trata de atosigar a la otra parte con un aluvión de información; ya habrá tiempo durante la negociación) y sugerente. En los ensayos hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la misma: Texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz (modulada), tono, gestos, movimientos, mirada, etc. La presentación gana en interés si se apoya con medios audiovisuales (transparencias, presentación en power-point, planos, folletos, etc.). También resulta interesante presentar una muestra del producto. Durante la presentación se contestarán las preguntas que vayan surgiendo pero de modo escueto, sin profundizar sobre el tema. Se trata de que la presentación discurra con la mayor fluidez posible, sin perder su hilo argumental. Además, no es el momento todavía de entrar en la discusión, por lo que si la otra parte insiste en tratar un aspecto determinado se le indicará cortésmente que una vez concluida la presentación se abordará con mayor profundidad el tema que plantea. Es muy importante realizar la presentación en un momento del día en el que la gente esté fresca, siendo preferible por la mañana: Hay que evitar a toda costa tener la presentación después del almuerzo o a última hora de la tarde (la gente estará especialmente cansada). Tampoco el lunes por la mañana puede que sea el momento más oportuno. 2. 2. DISCUCION Cuando comienza propiamente la negociación las partes mantienen posiciones distantes. Lo normal es que cada uno encuentre su posición perfectamente lógica y racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultará probablemente egoísta e indefendible. Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros. El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra parte son tan legítimos como los nuestros.


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Si hiciéramos esta reflexión llegaríamos a la conclusión de que efectivamente hay dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las personas tengan que estar también enfrentadas. En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habría que verlo como un colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar una solución satisfactoria para ambas partes. Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la negociación. Las partes se sentirán más relajadas, más abiertas y no tratarán de atrincherarse en sus posiciones. En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinación pero mostrando el máximo respeto hacia las personas. Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un trato personal exquisito hacia el interlocutor. Es lógico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos planteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin dañar la imagen de nuestro oponente ya que las relaciones personales podrían resentirse. Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia. Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una disputa profesional se recordará en el futuro como algo anecdótico, mientras que un ataque personal es muy difícil de olvidar. El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separación entre problemas y personas: No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy en absoluto de acuerdo con su nueva propuesta". La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo se daña la imagen del adversario mientras que en el segundo caso no. El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un ápice de firmeza. No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que decir "lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento".


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El uso del lenguaje puede ser muy útil para rebajar la tensión en el ambiente, sin que por ello pierdan claridad los mensajes. Por otra parte, durante la negociación hay que mantener las reglas básicas de cortesía: No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no monopolizar la conversación, mantener contacto visual con el interlocutor, etc. Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusión y tratar de recuperar una atmósfera más distendida. Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en la mesa de negociación y otra muy distinta es la relación personal entre las partes. Se trata de separar perfectamente la vertiente profesional de la negociación de la vertiente personal. La negociación genera a veces tal estado de tensión que puede llevar a uno a perder los nervios. Sube el tono de la discusión, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen cosas que no se piensan, surgen los enfados, etc. Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipo de reacción del oponente (no hay que tomarlo como un ataque personal; son reacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia). Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener la calma y no responder en el mismo tono, ya que si no se corre el riesgo de entrar en una espiral de insultos que podría dar al traste con la negociación. Además ganaremos en estatura moral. Por último, indicar que en ninguna discusión se debe acorralar al oponente, siempre hay que tratar de darle una salida airosa. 2. 3. CENTRARSE EN LOS INTERESES Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una discusión, a veces acalorada, defendiendo su posición y atacando la del contrario. Este tipo de negociación favorece la intransigencia: aquella parte más reacia a ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre más cerca de sus posiciones.


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No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no se llegue a ningún compromiso. Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a un punto de acuerdo situado en una posición intermedia entre las dos posiciones de partida. Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto intermedio se encuentre más cerca de sus objetivos. Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociación sea mayor, ralentizando y dificultando la misma. El resultado final no responde a ningún criterio objetivo ni de justicia, depende exclusivamente del poder de negociación de cada una de las partes y de la mayor o menor intransigencia mostrada durante la negociación. En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas partes se centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus posiciones del modo que más les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe en buscar soluciones alternativas. Esta forma de negociación basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces de manera significativa, las relaciones personales entre las partes. No es recomendable cuando se pretende establecer una relación duradera. Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difícil aproximar dos posiciones, imagínese cuando hay más personas implicadas). Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con múltiples matices. Un enfoque más constructivo consiste en centrar el debate en torno a los intereses de cada parte, tratando de encontrar una solución mutuamente satisfactoria. Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es la única variable, puede que también le preocupen las condiciones de pago, el plazo de garantía, la opción de compra de una plaza adicional de garaje, el poder firmar el contrato a principios del próximo año (por ejemplo) por motivos fiscales, el poder entregar en pago su casa actual, etc.


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Por ello, en lugar de centrar la negociación con la inmobiliaria exclusivamente en discutir precios, hay otras muchas variables que se deben analizar con vista a encontrar una solución interesante para ambas partes. Este enfoque exige conocer con precisión no sólo nuestros propios intereses sino también los de la otra parte, para lo cual es básico conseguir una buena comunicación. Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches interesándose por un vehículo potente alegando que su principal preocupación es la seguridad de su familia, pero en el fondo es posible que lo que le ha llevado a esa decisión haya sido su pasión por la conducción deportiva o el considerar dicho coche como un signo de estatus. La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o bien a que la otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discreción, etc.) o a que ni el mismo los conoce realmente (la persona del ejemplo anterior puede estar plenamente convencida de que en su decisión ha influido únicamente su preocupación por la seguridad de su familia). Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales. Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio, prestaciones, plazo de entrega, garantía, financiación, etc.). Estos intereses suelen primar en las negociaciones entre empresas. Los intereses emocionales son de carácter subjetivo (gusto particular, imagen pública, tradición, etc.). Estos intereses son más frecuentes en negociaciones entre particulares. Una comunicación franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses. Esto les permitirá centrarse en ellos para intentar encontrar una solución mutuamente satisfactoria. Este tipo de negociación favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevas soluciones que sean válidas para todos. Además, no sólo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo al contrario, contribuye a cimentarlas. 2. 4. ARGUMENTOS Y OBJECIONES En la negociación hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan a los intereses reales de la otra parte.


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Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa informática el mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qué es lo que valora principalmente el banco (un precio económico, la seguridad, la fiabilidad, el apoyo técnico, etc.). Una vez que conoce cuál es el principal interés (por ejemplo, fiabilidad) debe utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupación. En la argumentación hay que ser selectivo. No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas (algunas probablemente cuestionables), sino de seleccionar aquellas de mayor peso, aquellas que sean realmente irrefutables. La argumentación se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a la mesa de negociación. Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestra propia oferta, compararla con las de los competidores y considerar los posibles intereses de la otra parte. El negociador acudirá a la reunión con una batería de argumentos a emplear. A medida que vaya detectando cuales son las preocupaciones principales del interlocutor se irá centrando en aquellos argumentos que mejor respondan a las mismas. Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con convicción, pero sin prepotencia (podría originar rechazo en la otra parte). Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte es frecuente que éste plantee objeciones. En la fase de preparación hay que tratar de anticipar las posibles objeciones que nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas. La objeción no hay que interpretarla negativamente, como un obstáculo que surge en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una señal de que la otra parte está interesada en la negociación (en caso contrario no se molestaría en objetar, simplemente se limitaría a finalizar la negociación). Además, la objeción es una fuente de información ya que nos indica qué es realmente lo que le preocupa a la otra parte, dándonos la posibilidad de afinar mejor nuestra oferta y de ser más selectivo en nuestra argumentación. En todo caso, hay que distinguir cuando se tratan de objeciones reales (que habrá que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y cuando son


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meras excusas, bien para ganar tiempo, bien con objeto de finalizar una negociación que no le interesa. 2. 5. APLICACIÓN DE CRITERIOS Un método eficaz para encontrar una solución a dos posturas enfrentadas es aplicar algún criterio objetivo. En lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una defensa numantina de las posiciones, a la espera de que la otra parte vaya cediendo, este método consiste en acordar entre las partes la aplicación de un criterio incuestionable. Por ejemplo, si se negocia la compra de un piso, el primer tipo de negociación consiste en tratar de llegar a un acuerdo mediante un regateo entre comprador y vendedor. En cambio, este nuevo método busca definir y aplicar algún criterio técnico (por ejemplo, precio del m2 en la zona, tasación de un experto…). Mientras que con el primer método de negociación el resultado final es arbitrario (va a depender del nivel de intransigencia de cada parte), con el segundo método se puede llegar a un resultado más justo. Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicación de algún criterio técnico para determinar el resultado final debe mostrarse flexible a la hora de seleccionar dicho criterio y no tratar de imponer el suyo. El principal requisito es que se trate de un criterio objetivo, técnico y que sea lógica su aplicación en esa negociación concreta. Si cada parte plantea un criterio diferente se debería seleccionar aquél que sea más utilizado en transacciones similares; también se puede consultar con un experto para ver cual es el criterio más apropiado. Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y calcular un valor medio. Lo interesante de este tipo de negociación es que consigue salvaguardar los lazos personales ya que la negociación deriva hacía aspectos más técnicos, menos emocionales. No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que discutir sobre qué criterio técnico emplear. Este método de negociación es especialmente indicado en negociaciones multilaterales donde hay muchas partes implicadas.


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2. 6. FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y la creatividad. La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cada situación concreta. La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas, para encontrar puntos de acuerdo allí donde aparentemente no los hay. Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparación antes de sentarse a negociar. En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos, etc. No obstante, por mucho que se haya podido prever el desarrollo de las negociaciones la realidad puede ser luego bien distinta, pudiendo tomar la negociación un rumbo completamente diferente. Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos, ante la nueva información y ante los nuevos planteamientos. Un negociador no se puede sentir encorsetado por la estrategia que había preparado sino que tiene que tener capacidad de adaptación. Una buena preparación (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos, conocer los intereses de la otra parte, la oferta de los competidores, tener claro nuestro margen de negociación, etc.) permite una mayor flexibilidad. Por contra, el negociador poco preparado suele mantenerse inmóvil, temeroso de apartarse de sus planteamientos iniciales por miedo a cometer algún error. Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a la otra a dar también muestras de flexibilidad. La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar sustancialmente las posibilidades de cerrar con éxito la negociación. La creatividad es especialmente importante antes situaciones de bloqueo que ponen en peligro el acuerdo. El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos alternativos, por ser capaz de analizar la situación desde diferentes puntos de vista, de encontrar soluciones novedosas que sean aceptables para todos.


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La creatividad permite también ensanchar el área de colaboración. Se inicia la negociación con el objetivo de alcanzar un acuerdo sobre un tema determinado y se termina encontrando nuevas áreas de colaboración. Por ejemplo, una fábrica de muebles inicia negociaciones con una serrería para adquirir un lote determinado de madera y termina firmando un contrato de suministro a 5 años. 2. 7. CONCESIONES Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes están distanciadas (si coincidieran no haría falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones. Antes de comenzar la negociación uno debe tener muy claro con qué margen cuenta, hasta dónde puede ceder y cuál es el límite que no puede sobrepasar. Cuando uno fija su posición inicial ésta le debe permitir cierto margen de maniobra por si tuviera que realizar concesiones. Ello explica el por qué la posición inicial se sitúa normalmente por encima del objetivo. No obstante, como ya se ha señalado, esto no justifica plantear posiciones iniciales extremas que lo único que hacen es dificultar la negociación. Además, cuando la posición de partida está fuera de toda lógica el negociador pierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar a negociar. Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones, aunque también cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposición a llegar a un acuerdo. Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria. Por ejemplo, para superar un bloqueo, como señal de buena predisposición, o cuando se espera obtener una contraprestación de la otra parte. Siempre que uno realice una concesión conviene esperar a que la otra parte responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener contrapartidas. Hay que tener muy claro que el valor de una concesión no es el que le otorgue quien la hace, sino el que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer


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concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco. Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede decidir cerrar esos días y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costará poco y en cambio los empleados lo valorarán enormemente. Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presión o a una amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no ocurrirá, siendo lo más frecuente que la otra parte se crezca ante el éxito de su estrategia y continúe presionando. Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una concesión final cuando se esté ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una señal de buena voluntad y además permite a la otra parte convencerse aún más de que ha logrado un buen resultado. 2. 8. BLOQUEOS EN LA NEGOCIACION Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociación, ésta llegue en algún momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociación vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un obstáculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar. Hay diversas técnicas que resultan útiles para superar estos momentos de parálisis: 1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunión informal con la otra parte, por ejemplo durante el almuerzo o en un ambiente más relajado, fuera de la sala de negociación. En estas conversaciones más distendidas es posible encontrar soluciones novedosas que permitan superar el obstáculo. 2. Dejar el punto de desacuerdo en suspense y tratar de seguir avanzado en otros aspectos. De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana tiempo para tratar de encontrar una solución al punto conflictivo. Es posible incluso dejar el problema acotado. Por ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor (entre 5.000 euros y 7.000 euros) que las partes aceptan y que más adelante tratarán de precisar. El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia en numerosos puntos y que los aspectos problemáticos son tan sólo unos pocos. 3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa válida.


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4. Solicitar la opinión de un experto, ya sea simplemente a efectos de asesoramiento (mediador), ya se trate de una opinión vinculante (arbitro). 5. También se puede tratar de llegar a un acuerdo con un ámbito de aplicación menor que el inicialmente previsto. Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 años, se puede reducir su vigencia a un año con posibles prórrogas, lo que permitirá ver como se desarrolla e irlo ajustando. Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia en todo el territorio nacional, se puede limitar su aplicación a algunas regiones. O si estaba previsto un acuerdo en exclusividad, se puede renunciar a esta cláusula. Si se pretendía llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de productos, se puede limitar inicialmente su aplicación a determinados artículos. En definitiva, se trataría de buscar un acuerdo con un nivel de compromiso menor ante la imposibilidad de llegar a uno más vinculante. Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de creatividad, empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar nuevas alternativas. Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan más fácilmente si hay un ambiente de colaboración entre las partes, si la negociación se desarrolla en una atmósfera de cordialidad y confianza. Por último, señalar que hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo, que uno no puede desistir ante la primera dificultad. No obstante, si finalmente no se encuentran soluciones satisfactorias, más vale romper las negociaciones que llegar a un mal acuerdo. Siempre será mejor no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. 2. 9. NOTAS DE LAS REUNIONES Resulta muy útil cuando se negocia elaborar un pequeño dossier de cada reunión en el que se vayan registrando los aspectos más relevantes. Hay que tomar notas de manera escueta, de forma que no impida prestar la debida atención a la otra parte. Reflejar aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y aquellos otros en los que las posiciones están alejadas.


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Anotar aquellos aspectos en los que la otra parte parece fijar su atención, aquellos puntos a los que concede especial atención. Recoger sus reacciones ante nuestras opiniones, ante nuestros planteamientos, tratando de detectar con cuales parece coincidir y cuales le resultan más difíciles de aceptar. Si se negocia en grupo, anotar cómo vienen reaccionando los distintos componentes del otro equipo, quiénes parecen estar más cerca de nuestros planteamientos y quiénes se muestran más críticos. Apuntar si ha habido alguna pregunta que no hemos podido responder y sobre la que hemos quedado en hacer las consultas oportunas y contestar a la mayor brevedad. Señalar aquellos cometidos que cada parte ha quedado en realizar de cara a la próxima reunión (estudios, consultas, nuevos planteamientos...). Estas breves notas de la reunión serán más adelante de gran ayuda al permitirnos recodar con precisión todo lo ocurrido durante la negociación. Son especialmente útiles en negociaciones entre grupos donde participen numerosas personas, o en negociaciones complejas que se prolonguen en el tiempo y en las que se celebren múltiples reuniones. 3. ACUERDO El acuerdo marca el final de una negociación que ha concluido con éxito. Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo planteando nuevas exigencias. Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador. Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal. Permitirá interpretar fielmente los términos del mismo si durante su ejecución surgen diferencias. Sirve de modelo para futuras renovaciones.


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El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que intervinieron en la negociación no continúen en la empresa. Dicho acuerdo es el resultado de la aceptación de un planteamiento final que incluye numerosos puntos: número de unidades, características técnicas, plazo de entrega, precio, facilidades financieras, descuentos, garantías, servicio post-venta, etc. Este acuerdo final es un momento clave en la negociación, en ese momento quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrás. Cualquier intento posterior de modificación tendría que realizarse persuadiendo a la otra parte (lo que no sería fácil), bien por vía judicial.

bien

La importancia de esta decisión justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de reflexión antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qué precipitarse a la hora de tomar una decisión de esta importancia). La otra parte debería aceptar esta petición, totalmente lógica, conviniendo entre ambos un plazo razonable para contestar. El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo uno cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados. Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que uno ha negociado. En este documento hay que tratar de ser lo más exhaustivo posible, recogiendo cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad que se pueda presentar. Este documento, además de recoger los puntos principales que han sido tratados, suele llevar mucha "letra pequeña" que puede tener gran trascendencia durante la vida del acuerdo. Renovación tácita o expresa, garantías aportadas por cada parte, actos que se consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirán cancelarlo anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc. En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir posteriormente, durante su ejecución, un vacío legal en su interpretación del que cada parte trate de aprovecharse y que al final haya que resolver en los tribunales.


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Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que a veces suele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la redacción del documento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada. Por último, es esencial que antes de firmar un documento el negociador verifique si cuenta con delegación suficiente de su empresa o si, por el contrario, requiere la autorización de una instancia superior. Aunque este es un aspecto que uno debería tener claro antes de sentarse a la mesa de negociación, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma, después ya sería demasiado tarde y podría uno haber comprometido a su empresa en una operación para la que no estaba facultado. 3. 1. ROMPER LA NEGOCIACION Cuando se inicia una negociación uno debe tener muy claro que, aunque lo ideal sea llegar a un acuerdo, es posible que en algún momento no quepa más alternativa que romper la misma. Uno debe tener muy presente que no hay que llegar forzosamente a un acuerdo; hay que intentar por todos los medios lograrlo, pero si esto no es posible es preferible dar por concluida la negociación. Si los términos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras discusiones, siguen estando por debajo de nuestro mínimo aceptable no quedará más alternativa que levantarse e irse. Esto que parece tan evidente muchas veces se olvida y el negociador siente la presión de que tiene que alcanzar un acuerdo a toda costa, de que no puede volver a su empresa con las manos vacías, lo que termina llevándole a cerrar un mal acuerdo. Romper una negociación no resulta fácil, exige valor, no obstante resulta menos difícil tomar esta decisión cuando uno ha contemplado esta posibilidad como uno de los posibles resultados de la negociación. La ruptura puede ser temporal o definitiva. La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra parte para que rectifique su posición y haga alguna concesión. En este caso no hay voluntad de romper definitivamente la negociación sino simplemente de darle un toque de atención al interlocutor ("o modificas tu posición o va a ser imposible llegar a un acuerdo").


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La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras haber explorado todas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes continúan muy alejadas y no hay manera de acercarlas. Uno no debe precipitarse a la hora de romper las negociaciones. Antes deberá analizar todas las posibles alternativas para tratar de superar el bloqueo, pero si llega al convencimiento de que esto no es posible será mejor darlas por finalizadas. Cuando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un acuerdo es preferible romper cuanto antes que seguir perdiendo el tiempo y haciéndoselo perder a la otra parte. 3. 2. FACTORES DE EXITO EN LA NEGOCIACION Como resumen de los temas tratados en lecciones anteriores, queremos resaltar aquellos factores que suelen ser determinantes en el buen éxito de una negociación: Preparación: a la mesa de negociación hay que ir con los deberes hechos. Tan sólo un profundo domino del tema a abordar nos dará la confianza necesaria para poder negociar con seguridad y poder ir superando los distintos obstáculos que surjan en el camino hacia el acuerdo. Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezcan poco importante), ser muy puntillosos en la redacción del documento escrito y, en definitiva, no dejar nada al azar. Sólo de esta manera se consigue que, una vez firmado el acuerdo, éste se desarrolle con normalidad y se eviten posibles malentendidos que podrían terminar en los tribunales. Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la búsqueda de una solución que satisfaga los intereses de ambos. El respeto hacia la otra parte permite además lograr una atmósfera de colaboración que facilitará el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca subestimar al oponente. Empatía: la empatía es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar. Y tan sólo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solución que sea válida para todos. Confianza: es esencial para una buena negociación. Desde un primer momento hay que tratar de generar un clima de confianza entre las partes. Sólo así las


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personas se abrirán, facilitarán información y se mostrarán receptivas a los planteamientos de la otra parte. Flexibilidad: la negociación hay que prepararla en profundidad pero siempre cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan sólo aquellas personas que sean capaces de adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias podrán articular soluciones alternativas, fuera del guión. Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales, en base a la nueva información recibida, a los intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociación, exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para superar puntos conflictivos. Asertividad: es saber decir "NO" en un momento determinado sin generar tensión. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde el principio qué se puede aceptar y qué no, a qué está uno dispuesto a renunciar y a qué no. Una comunicación clara entre las partes, donde cada una conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin de una negociación. La asertividad es básica para una buena comunicación. No decir "NO" a tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores. Paciencia: toda negociación requiere su tiempo, no se deben precipitar los acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo negociador de la otra parte, evitando presionarle más de la cuenta ya que se podría poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstáculos que parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresión de que no se progresa, de que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la paciencia es una gran virtud, el saber esperar, el dejar que las cosas maduren. De buenas a primera, cuando ya se daba todo por perdido, puede surgir el acuerdo. 3. 3. NEGOCIACION EN GRUPO En primer lugar hay que señalar que es muy diferente una negociación individual que una negociación en grupo. Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus intereses, sus recelos, su valoración particular sobre nosotros, etc. Antes de la primera reunión conviene solicitar a la otra parte una relación de las personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo similar.


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Por ejemplo, si en la reunión va a estar presente un representante de su área financiera es lógico que por nuestra parte también. Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lógico es que por ambas partes acudan personas de puestos similares. Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte también debería estar presente. No es conveniente que nuestro grupo esté formado por personas de menor nivel jerárquico ya que los interlocutores se podrían sentir minusvalorados (ellos acuden con su director financiero y nosotros con un ayudante). Ni tampoco por personas de mayor rango en la organización, se podrían sentir incómodos, cohibidos (dificultando la comunicación) o podrían percibir que para nosotros dicha negociación tiene más importancia que para ellos (se podrían crecer). Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicación, agilizando la negociación (resulta más fácil plantear y contestar preguntas, aportar los datos solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.). Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su líder. Quién define su estrategia, sus objetivos, quién en última instancia decidirá si se cierra o no el acuerdo. Puede que el líder del grupo no sea quien lleve la voz cantante sino que adopte una posición más discreta, interviniendo únicamente en los momentos claves. Pero también hay que prestar atención a los demás miembros del grupo. Cada uno de ellos puede tener intereses diferentes en la negociación. Por ejemplo, al representante del área de compra le preocupará el precio; al de producción las capacidades técnicas, plazo de entrega, garantía y servicio postventa; al del área financiera las facilidades de pago, etc. Durante la negociación uno debe procurar dar argumentos convincentes a cada uno de ellos. Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden hacer que la negociación no llegue a buen término. La opinión contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser suficiente para que el líder del grupo decida romper la negociación. Constitución y funcionamiento de nuestro equipo negociador…


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A continuación se señalan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar nuestro equipo: Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con habilidades técnicas, otra con gran capacidad de relación social, otra experta en lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeños detalles, otra creativa, etc. Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociación, para que la gente se conozca. La comunicación es esencial dentro del grupo. Hay que crear una atmósfera que favorezca la comunicación, una relación de puertas abiertas (un líder accesible), donde impere la transparencia en lugar del secretismo. Todo el mundo tiene que tener muy claro cual es el objetivo de la negociación, la estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la información que se disponga sobre la otra parte y competidores, etc. A lo largo de la negociación hay que ir comunicando los avances que se vayan produciendo y los obstáculos que vayan surgiendo. Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deberá reunir para fijar los últimos detalles. También después de cada encuentro debe haber una reunión para analizar y valorar lo ocurrido. Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algún momento. El líder debe estar atento y atajar de raíz estos posibles conflictos. Tan sólo un equipo compenetrado puede ser eficaz. 3. 4. COMIDA DE TRABAJO Hay un dicho que dice: En la comida de trabajo ni se come ni se trabaja… Siempre que se pueda hay que evitar negociar durante el almuerzo. Este debe ser un momento de distensión, tras la tensión de las negociaciones, que sirva para acercar a las partes.


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En una atmósfera más informal es un momento ideal para tratar de conseguir una mejor sintonía, conocerse mejor, generar confianza. Durante el almuerzo existe el riesgo de que en un ambiente más relajado uno pueda hablar más de la cuenta, facilitando informaciones o haciendo comentarios que no debiera. Por tanto, es fundamental estar muy atento y no bajar la guardia. La comida debe ser ligera, especialmente si después se va a continuar negociando. Una digestión pesada puede producir somnolencia, afectando a la claridad de ideas. Conviene no beber vino o hacerlo muy moderadamente. El vino nos puede llevar a bajar la guardia o nos puede dejar un tanto aturdidos, en condiciones poco apropiadas para continuar negociando. Si la negociación se celebra en nuestras oficinas, especialmente si la otra parte se ha tenido que desplazar, deberíamos ejercer de anfitriones invitándola a almorzar. Hay que procurar que el almuerzo no se prolongue demasiado, con una sobremesa interminable. Los otros pueden estar cansados y es posible que prefieran reanudar pronto las negociaciones para así poder acabar antes. 3. 5. DETALLES DE CORTESIA Cuando las negociaciones se desarrollan en la sede de uno de los participantes y ello obliga a la otra aparte a desplazarse, a veces incluso fuera de su país, es normal que el anfitrión tenga ciertos detalles de cortesía, que pueden incluir: Recibir en el aeropuerto a la persona que llega, gestionar sus reservas de hotel, poner coche con chofer a su disposición, organizar las comidas, preparar alguna actividad cultural o de ocio para los posibles ratos libres (opera, teatro, exposiciones, etc.). En definitiva, ponerse a disposición del visitante para intentar hacerle más amena su estancia. Es frecuente agasajarle con algún pequeño obsequio (recuerdo de la ciudad, o con algún producto de la empresa).


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Todas estas atenciones son normas básicas de cortesía dirigidas a crear una atmósfera de mayor cercanía entre las partes. El visitante ha de saber agradecerlas, sin que estas atenciones puedan coartarle su libertad a la hora de negociar. Quien las ofrece no debe esperar obtener de ellas nada a cambio, tan sólo estrechar lazos. No obstante, puede ocurrir a veces que las atenciones que uno recibe se alejan de estos meros detalles y van encaminadas claramente a influir en su voluntad. Regalos costosos, correr con todos los gastos del visitante, ciertas atenciones especiales (incluyendo persona de compañía). Este tipo de ofrecimientos hay que saber declinarlos, con delicadeza, pero dejando muy claro que uno no se va a prestar a ese tipo de juego. No hacerlo, además de por sus implicaciones éticas, puede llevar a entrar en una espiral de la que sea muy difícil salir y que puede terminar en el puro soborno. Cuando se negocia uno actúa en nombre de su empresa, por lo que cualquier actuación de este tipo podría dañar la imagen y buena fama de su compañía. Además, pone en riesgo su carrera profesional si su empresa llega a conocer este comportamiento. 3. 6. NEGOCIACIONES INTERNACIONALES En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles diferencias culturales que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar claramente la comunicación. Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a intérpretes. Además, en cada cultura el tipo de relación personal entre las partes puede seguir patrones diferentes. En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (está muy delimitada la actividad profesional de la personal, no se da pie a una relación más cercana). En otras ocurre justo lo contrario, las personas buscan la proximidad, la cercanía.


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Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un tema personal, bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra. La propia negociación puede seguir reglas muy diferentes. El modo de situarse en la mesa de negociación. Importancia y extensión de la fase de presentación. Quien debe marcar las etapas, indicando cuando se ha concluido un punto y conviene pasar al siguiente (¿el anfitrión, la persona de mayor categoría laboral, el invitado, etc.?) Cómo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar, hay que esperar a que el otro termine completamente su discurso, se puede interrumpir,…). Cómo preguntar, que preguntas se pueden considerar impertinentes, cómo juega el silencio. Validez del compromiso verbal o escrito: mientras que en algunas culturas el compromiso escrito (el documento firmado) es lo que cuenta, en otras puede tener más importancia un acuerdo verbal. Conveniencia o no de hacer o recibir regalos (es un detalle de amistad o trata de coartar la libertad). Mientras que en algunas culturas son considerados una muestra de amistad, en otras en cambio se pueden interpretar como un intento de soborno. Todo esto dificulta la negociación ya que uno podría estar infringiendo involuntariamente muchas de las normas básicas de comportamiento de la otra cultura. Ante esta dificultad, algunas reglas básicas que se pueden aplicar: Informarse sobre las costumbres del otro país, sus peculiaridades, su cultura, su historia y su situación actual. El mostrar al interlocutor que uno conoce algo de su país puede ayudar a ganar su aprecio. Actuar con la máxima prudencia, estando muy atentos a cómo se comportan los nacionales del país (ver e imitar). Prestar especial atención al protocolo. Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la otra parte (de lenguaje, de comportamiento, etc.). Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua, es conveniente acudir a la negociación con un intérprete de plena confianza.


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No conviene aceptar sin más el interprete que ofrezca la otra parte (no conocemos su nivel de preparación, su discreción, no sabemos si es una persona de confianza). Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del país puede utilizarla en la presentación o en los momentos distendidos (almuerzo, pausas, etc.), pero durante la negociación es fundamental comprender perfectamente lo que la otra parte nos dice 28.

EJERCICIO 1. “PREGUNTAS Y CONCEPTOS”

Porque negociar? Como negociar? La negociación por posiciones. La negociación por intereses. “El plan B”-La MAAN. Negociaciones distributivas. Negociaciones integrativas Negociaciones por principios. El proceso de negociación

28 Información y Consulta en: http://www.aulafacil.comn


Respetados estudiantes, las lecturas complementarias, los estudios de caso y los diferentes ejercicios descritos en el transcurso del módulo, nos permitirán profundizar en las diferentes temáticas. Para ello, el estudiante esta invitado a desarrollar las variadas actividades, apoyándose en las diferentes herramientas que brindan las nuevas tecnologías de la información y la comunicación TIC`s.

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CAPÍTULO 4 NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: EN UNA NEGOCIACION EXITOSA, TODOS GANAN. EL OBJETIVO DEBE SER LLEGAR A UN ACUERDO Y NO A UNA VICTORIA.

El desarrollo de este capítulo será más fácil si usted tiene en mente una negociación específica o una situación de conflicto en la que haya estado involucrado recientemente. En el transcurso del curso académico “DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIO”, todos nosotros estaremos involucrados en numerosas situaciones que necesitan ser tratadas a través de una negociación, esto ocurre en el trabajo, en el hogar o durante una actividad de recreación. Una situación de conflicto o negociación es en la cual hay un conflicto de intereses y que no necesariamente lo que la una parte desea, también lo desea el otro y donde ambas partes prefieren buscar soluciones, antes de darse por vencidos o romper la comunicación. Pocos de nosotros disfrutamos tratar conflictivamente con jefes, compañeros, subordinados, amigos o extraños. Esto es particularmente cierto cuando el conflicto llega a ser hostil, y cuando entran sentimientos fuertes en la negociación. Resolver conflictos puede ser mental y emocionalmente extenuante. Pero es importante darse cuenta que el conflicto que requiere de una solución no es ni bueno ni malo. Pueden existir aspectos positivos o negativos, los mismos que son detallados en el siguiente cuadro. Estos pueden jugar un papel destructivo o un rol productivo personalmente para usted y sus relaciones personales y profesionales. El punto importante es manejar el conflicto, no suprimir el conflicto y no permitir que el conflicto salga fuera de control. Muchos de nosotros tratamos de eludir los conflictos cuando este crece, pero muchas veces nosotros deberíamos usar los conflictos como un aspecto crítico de creatividad y motivación. Potenciales Resultados Positivos del Conflicto Puede motivarnos a tratar de "ganar" más. Puede incrementar la lealtad al grupo. Más claridad del problema. Puede conducir a innovativos adelantos y nuevos acercamientos. Más claridad del problema.

Potenciales Resultados Negativos del Conflicto Pueden llevar a recoger quejas, gritos, frustraciones, miedo a equivocarse, sentimientos de inferioridad. Retención de información crítica. Una baja en productividad debido a conflictos innecesarios. Carreras pueden ser desviadas, y


Un conflicto puede aclarar los problemas fundamentales, facilitando el cambio. Puede focalizar la atención en parámetros básicos y conducir a una solución Incrementa el nivel de energía haciendo visible valores clave. Estar inmerso en un conflicto puede agudizar nuestros acercamientos a un trato, influenciando, compitiendo.

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relaciones arruinadas. Romperse relaciones de trabajo Consumir grandes cantidades de tiempo perdido.

Usted estará constantemente NEGOCIANDO Y RESOLVIENDO PROBLEMAS a lo largo de su vida profesional y particular, dado a que organizaciones menos jerárquicas, menos basadas en la autoridad posicional, menos basadas en limitar la responsabilidad y autoridad, es posible que los conflictos sean un componente más grande de las organizaciones en el futuro. Estudios han mostrado que las habilidades de negociación son los determinantes más significantes de carreras exitosas. Mientras la negociación es hasta cierto punto una forma de arte, hay técnicas específicas que cualquiera puede aprender. Entendiendo estas técnicas y desarrollando sus habilidades tendrán un componente crítico de su éxito profesional y personal. • Principales causas de conflictos Intereses opuestos (o que nosotros pensamos son intereses opuestos) son la esencia de más conflictos. En una compleja sociedad moderna, nosotros enfrentamos estas situaciones muchas veces al día. La organización moderna implementa un nuevo grupo completo de causas potenciales de conflicto que están ya presentes.

- Competencia sobre recursos escasos, tiempo - Ambigüedad sobre responsabilidades y autoridad - Diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, problemas de comunicación diferencias individuales - Incremento de la interdependencia: límites entre individuos y grupos se vuelven menos definidos - Sistemas de recompensa: Nosotros trabajamos en situaciones con complejos y regularmente contradictorios sistemas - Diferenciación: División del trabajo en la cual es la base para cualquier organización causa que las personas y grupos vean diferentes situaciones y tengan diferentes metas.


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- Equidad vs. Igualdad: Existe constante tensión entre equidad (la creencia que nosotros deberíamos ser recompensados en relación a nuestras contribuciones) e igualdad (la creencia que todos deben recibir los mismos o similares resultados. •

Cinco modos de resolver un conflicto. Es usual categorizar las diferentes respuestas que nosotros tenemos para un conflicto en términos de dos dimensiones: * ¿Cuan importante o no es esto para satisfacer nuestras necesidades? * ¿Cuan importante o no es esto para satisfacer las necesidades de otras personas? Respondiendo estas preguntas se desprenden los siguientes cinco modos de resolución de un conflicto. Ninguna de estas es "correcta" o "incorrecta", Hay situaciones donde ninguna será la adecuada. Por ejemplo, si nosotros estamos conduciendo al trabajo y de pronto otro auto se cruza, podemos decidir "evitar el problema" es la mejor opción. Otras veces "evitar el problema" puede ser la peor alternativa. Así también, colaborar puede ser lo correcto algunas veces pero otras no. Competición: Distributiva (ganar-perder) regateo Satisfacer sus necesidades es importante; satisfacer las necesidades de los demás no es importante para usted Colaboración: Integrativa (ganar-ganar) Satisfacer las necesidades tanto suyas como las de la contraparte es importante Compromiso: Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es moderadamente importante Evitar: Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de las otras personas: No actúa gustosamente Acomodar: Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es problema de la otra persona) En general, los más exitosos negociadores inician asumiendo una negociación calaborativa (integrativa) o ganar-ganar. Los buenos negociadores tratarán una negociación ganar-ganar o contribuirán a una situación donde ambas partes se sientan ganadores. Las negociaciones tiende a ser mejores para ambas partes cuando están en una situación ganar - ganar o ambas partes se acercan a la negociación deseando "crear valor" o satisfacer tanto sus necesidades no las de la otra persona. Nos enfocaremos en los dos tipos más problemáticos: Colaborativo (Integrativo) y Competitivo (Distributivo)


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De estas dos; la más importante es la Colaborativa, la mayoría de sus negociaciones y resolución de conflictos en su vida personal y profesional serán (o deberían ser) de esta naturaleza, esto es debido a que la negociación involucra situaciones donde nosotros necesitamos o deseamos una relación en marcha con la otra persona. Mientras que esto es importante para desarrollar habilidades en "competitividad" negativa. (Por ejemplo: cuando compramos un auto), o habilidades que nos permitirán satisfacer nuestras preocupaciones mientras ignoramos las metas de los otros, este acercamiento tiene muchas consecuencias negativas para nuestra vida personal o carreras profesionales especialmente si nosotros debemos tener una relación en marcha con la otra persona. La clave de una negociación exitosa es cambiar a una situación "ganarganar" incluso si se aparenta ser una situación "ganar-perder". Casi toda negociación tiene al menos algún elemento de "ganar-ganar". El éxito de la negociación radica regularmente en encontrar aspectos "ganar-ganar" en cualquier situación. Cambie solamente a un modo ganar-perder si todos los demás han fallado. Reduciendo conflictos que ya existen Las organizaciones toman pasos para reducir conflictos. La siguiente lista sugiere algunas de estas vías: - Separación física - Jerarquía (el jefe decide) - Métodos burocráticos (reglas, procedimientos) - Integradores e intervención de terceras partes - Negociación - Rotación de miembros - Interdependencia de tareas y súper ordenar metas ("Nosotros estamos juntos en esto...") - Entrenamiento intergrupal e interpersonal Los aspectos racionales vs. emocionales de una negociación Todas la negociaciones involucran dos niveles: Un proceso de decisión racional (substancial) y un proceso de psicológica (emocional). El resultado de una negociación es consecuencia tanto de elementos psicológicos como de elementos racionales. En muchos casos, el fracaso de dos personas para llegar a una "óptima" solución o el mejor sistema de alternativas de factores intangibles como: Factores Psicológicos que pueden afectar las negociaciones: - Cuan confortable se siente cada parte acerca del conflicto. - Cuánto percibe o no el uno del otro - Las suposiciones que cada uno hace del otro y del problema - Las actitudes y expectativas del otro


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- Las decisiones que cada uno toma sobre las expectativas, sobre que tan importante es ganar, cuan importante es para evitar conflictos, cuánto gusto o disgusta esto al otro; cuan importante es esto para no "lucir tonto" Entender la parte "racional " de la negociación es relativamente fácil. Entender la parte "psicológica" es más difícil. Necesitamos entendernos psicológicamente a nosotros mismos y a nuestra contraparte. No entender estas necesidades y parámetros Psicológicos es la raíz del fracaso de muchas negociaciones. Esto es el hecho más difícil porque las normas en la mayoría de las organizaciones desaniman la expresión abierta de sentimientos negativos personales. Así los intensos conflictos emocionales son regularmente expresados y racionalizados como parámetros sustantivos. Las personas a menudo arman desacuerdos por temas insignificantes para dar justificación a un conflicto emocional con otro individuo. Temas básicos en el manejo de conflictos - Cuáles son las consecuencias personales y organizacionales del conflicto - Cuál es el comportamiento de la contraparte que caracteriza el conflicto. - Parámetros emocionales vs parámetros emocionales. - Aparente énfasis y trasfondo de las condiciones que llevan al conflicto. Los dos tipos más importantes de tratados: Distributivo (ganar - perder) vs. Integrativo (ganar - ganar) Todas las situaciones de regateo pueden ser divididas dentro de dos categorías: Distributivo (también llamado competitivo, "zero zum", ganar-perder o valor exigido) Esta clase de regateo, la una parte "gana" y la otra parte "pierde". En esta situación hay recursos fijos a ser divididos mientras que más obtiene el uno, menos obtiene el otro. En esta situación, los interese de la una persona son opuestos a los de la otra. En muchas situaciones de compra, mientras más obtiene el otro de su dinero, menos sacará usted. La dominante preocupación en este tipo de trato está aumentando al máximo nuestros propios intereses. Las estrategias dominantes en este tipo de trato incluyen la manipulación, fuerza y suspendiendo la información. Esta versión es llamada también "valor exigido" en este tipo de situación la meta es aumentar su valor y disminuir el de su oponente. Integrativo (colaborativo, ganar-ganar o valor creado) En esta clase de trato, hay un monto variable de recursos a ser divididos y las dos partes pueden "ganar". Aquí la preocupación dominante es maximizar colectivamente los resultados. Un ejemplo es la solución de diferencias de opinión sobre donde usted y un amigo desean ir a cenar. Otro ejemplo es una situación de mediación de desempeño con un subordinado o resolver una situación de un subordinado quien sigue llegando tarde a trabajar. Las estrategias dominantes en


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este tipo de trato incluyen la cooperación, compartir información, y solución de problemas mutuos. Este tipo es también llamada "valor creado" aquí la meta es que ambas partes dejen la negociación sintiendo que ellos tuvieron mayor valor que antes. Se necesita enfatizar que muchas situaciones contienen elementos de ambas formas de trato, distributivo e integrativo. Por ejemplo, negociar un precio con un cliente, en ciertos puntos sus intereses se oponen a los de su cliente (usted desea un alto precio; él desea el precio más bajo) pero en algunos puntos usted desea que sus intereses coincidan (usted desea que su cliente y usted se sientan satisfechos en sus intereses y estar felices).

ESTUDIO DE CASO 1. Negociación, “IDENTIFICAR LAS AREAS DE DESACUERDO”. Gonzalo y Ernesto trabajan para una importante empresa farmacéutica, el primero es el director de recursos humanos y se encarga de los asuntos relativos a los empleados, Ernesto es el director de operaciones de la compañía y últimamente se han ocupado de los empleados del departamento de producción de la planta. La dirección está muy preocupada por el uso excesivo de alcohol y drogas y los problemas que pueden causar en la salud. El departamento de recursos humanos ha decidido desarrollar una política a través de un test, sobre el efecto que los estupefacientes y el alcohol, ha tenido en la productividad de los empleados. Gonzalo y Ernesto se disponen a negociar la implantación de una política. La resolución final deberá ser presentada al director general. Gonzalo: He estado leyendo tu nuevo proyecto sobre el abuso de estupefacientes y alcohol y tengo algunas preguntas que hacerte. En primer lugar, quiero comprender exactamente cuáles son los objetivos principales. ¿Tienes un minuto para discutirlo? Ernesto: Por supuesto, Gonzalo, estaré encantado de hacerlo. Va a afectar especialmente a tus empleados. Quiero asegurarme de que podrás asumir este nuevo proyecto. Eres su jefe, no quiero hacer nada que pueda perjudicar las relaciones que mantienes con tu gente. Gonzalo: Gracias, Ernesto. En efecto, tengo algunas preocupaciones que tenemos que abordar. La nueva política deber ser justa con todos los empleados. Queremos impulsar la seguridad de la planta, pero tenemos que defender los derechos de los trabajadores. ¿Qué te parece si estudiamos juntos los aspectos claves del proyecto?


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Ernesto: En principio, los tests se aplicarán a todos los empleados que ocupen puesto de alta seguridad, no solo a los del departamento de producción. Las personas incluidas en esta categoría serán escogidas al azar para pasar una prueba en la que se estudiará si han consumido algún tipo de droga o han bebido alcohol. He propuesto que los exámenes se hagan de un modo aleatorio, pero cada empleado deberá someterse a esas pruebas al menos cuatro veces al año. Una vez que determinada persona hay sido examinada, no volverá hacerlo de nuevo hasta el trimestre siguiente. Gonzalo: Espera un minuto, Ernesto. ¿No te parece excesivo? Va a ser bastante difícil lograr que mis trabajadores acepten este asunto. Uno o dos tests por año me parecen suficientes. Ernesto: No estoy de acuerdo, Gonzalo, pero vamos a seguir adelante. Una vez escogido el empleado que va a pasar la prueba, sugiero que un guardia de seguridad de la planta se encargue de acompañarlo directamente hasta la unidad sanitaria. Una vez allí, nuestra enfermera se encargará de realizar la prueba. Gonzalo: Espera, Ernesto. Va ha ser muy embarazoso para mis empleados esa escolta del guardia de seguridad. Creo que debería ser el supervisor de los empleados el encargarlo de hacerlo. Ernesto: Tampoco estoy de acuerdo contigo en esto, Gonzalo. Es necesario asegurarse de que el acompañante sea alguien independiente, un tercero sin propensión a actuar a favor del empleado, además una vez realizado el test, las muestras serán etiquetadas y enviadas a un laboratorio independiente para el análisis. Una vez que dispongamos de los resultados, nos reuniremos con el supervisor para discutirlos. Si son positivos, el individuo deberá ajustarse a nuestra nueva política disciplinaria. Si son negativos, el supervisor será advertido de ellos al igual que el empleado, que recibirá noticia de que ha superado la prueba. Gonzalo: Entonces, ¿Qué haremos con los empleados cuyo test resulte positivo? Ernesto: Ese es un punto que me preocupa. Necesito estar seguro de que actuamos de un modo justo y que tenemos siempre en mente la necesidad de disponer de un lugar de trabajo seguro. La nueva política disciplinaria es, admitámoslo, severa. A de ser así. Cuando un empleado no consiga superar la prueba, se la hará saber, al igual que al supervisor. Después pediremos a aquél que recoja sus objetos personales tras lo cual seria escoltado fuera del edificio por el personal de seguridad de la planta. Gonzalo: Eso no es justo, Ernesto. Los trabajadores deben tener la oportunidad de rehabilitarse. Lo menos que podemos hacer por los que no pasen el examen es remitirlos a nuestro Programa de Asistencia Para Empleados. Si consiguen


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rehabilitarse deberías admitirlos de nuevo en la organización. Cualquiera puede cometer un error. Ernesto: No lo sé, Gonzalo. No quiero ser blando con este asunto de las drogas y el alcohol. Sabes que hemos tenido problemas. Analicemos el proyecto una vez más. Quiero ver exactamente en que puntos estamos de acuerdo y en cuáles no. Gonzalo: Está bien, vamos a eso. Ernesto: Los dos coincidimos en que es necesario una nueva forma de actuar con respecto al consumo de estupefacientes y alcohol en la planta, ¿No es así?. También estamos de acuerdo en que a los dos nos preocupa la seguridad de las personas dentro de la planta, y que además no son solo los trabajadores quienes están realizando su labor en condiciones inseguras, sino que también existe peligro para los consumidores. Gonzalo: En efecto, estoy de acuerdo en eso, Ernesto. Ernesto: Ahora bien, parece que no tenemos la misma opinión en los siguientes puntos: Mientras que yo considero que deben hacerse los análisis de forma aleatoria cuatro veces al año por cada empleado, tú piensas que es suficiente con una o dos veces. Gonzalo: Correcto. Ernesto: Por otra parte, y creo que una vez que se selecciona a un trabajador para la prueba, debe ser escoltado hasta la enfermería por el guardia de seguridad de la planta. Inmediatamente, la enfermera realizará los tests. Sin embargo tú opinas que los empleados deben ir acompañados por sus supervisores. Gonzalo: Exacto. Ernesto: Por último, he propuesto que si un empleado no supera las pruebas, debemos despedirlo. Tú has sugerido que se de una segunda oportunidad. Gonzalo: Deja que te interrumpa, Ernesto. No has entendido bien lo que he dicho. Lo que propuse es que esa persona debería ser remitida al Programa de Asistencia antes de prescindir de él. Ernesto: Está bien, Gonzalo. Debo haberte interpretado mal. Tu idea es que los empleados puedan disponer de una segunda oportunidad de afrontar el test, después de pasar por un programa de rehabilitación. Si el trabajador no consigue pasar a la primera, debe ser enviado al Programa de Asistencia. Gonzalo: Eso es.


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Estudio del caso: En este ejemplo de resolución de conflictos, es importante destacar una serie de pasos, que contribuyeron a terminar con los desacuerdos de la negociación: 1. Identificamos las áreas en las que había desacuerdo, y luego los delimitamos. 2. Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de importancia, por ejemplo: * Desacuerdos principales * Desacuerdos secundarios * Desacuerdos intrascendentes Pregunta???????????: En este numeral indique cuáles serían los posibles desacuerdos en cada clasificación. Respuestas: En este ejemplo de resolución de conflictos, es importante destacar una serie de pasos, que contribuyeron a terminar con los desacuerdos de la negociación: 1. Identificamos las áreas en las que había desacuerdo, y luego los delimitamos. 2. Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de importancia, por ejemplo: * Desacuerdos principales * Desacuerdos secundarios * Desacuerdos intrascendentes Pregunta ¿?????????: En este numeral indique cuáles serían los posibles desacuerdos en cada clasificación. Respuestas: Desacuerdos principales • Frecuencia de las pruebas • Quien escoltará a los empleados • Forma de aplicar los despidos como medida disciplinaria Desacuerdos secundarios • Remisión al Programa de Asistencia a Empleados • Número de oportunidades para superar la prueba • Costo de la administración del Programa • Desacuerdos intrascendentes • Qué compañía realizará los análisis • ¿Las pruebas deben anunciarse o se realizarán aleatoriamente? • Fecha de comienzo de las pruebas 29 . 29 Información y Consulta en: http://www.aulafacil.comn


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ESTUDIO DE CASO 2. Negociación, “PRINCIPIO DEL PODER EN LA RETIRADA. (GANAR/GANAR)” En un almacén de muebles de la localidad, se encontraba en venta un sofá por el precio de 65 dólares, Carolina estaba muy interesada y fue a comprarlo. En la tienda el vendedor le informó que había una tarifa adicional de 15 dólares por servicio de entrega. Carolina no deseaba pagar el servicio ya que disponía de transporte para ello. A pesar de todo, abandonó la tienda con la tarifa de 15 dólares todavía en la cuenta, porque el dependiente dijo que no era negociable aunque la tienda no entregara el mueble. De hecho, el vendedor dijo que si la tienda no cargan a la tarifa, perdería dinero en la venta del sofá. Carolina al llegar a su casa llamó a otras dos sucursales de la misma tienda. En cada una de ellas informó que deseaba comprar el mueble que anunciaban, y preguntó si habría algún cargo por entrega en caso de que ella misma lo recogiera, en las dos ocasiones le respondieron que no. Con esta información, llamó a la primera tienda y solicitó que descontaran el cargo por entrega, o cancelaría la transacción y haría el negocio con otra sucursal. La tienda, aceptó. Después de varios días fue a retirar el mueble, pero el dependiente que entendí el mostrador, estableció que la persona con la cual había hablado Carolina no tenía autoridad para descontar el cargo por entrega. Luego de un estira y afloja, Carolina decidió pedir que le devolvieran 65 dólares para comprar el mueble en otro lugar. Entonces el dependiente se rindió y renunció a la tarifa. Si usted es capaz de retirarse, siempre contará con la posibilidad de crear un resultado de ganar/ganar. Es importante saber que si otra persona está interesada en su producto o servicio, o si usted puede encontrar el producto o servicio que desea en otro lugar sin sacrificar sus metas, deje que su contraparte se retire. Si usted acorrala a la persona y hace que retorne a la mesa de negociaciones, su poder puede deteriorase de manera considerable. Si usted mantiene su decisión de retirarse se encontrará en posición de liderazgo, y esto le da la probabilidad de contactar nuevamente con su contraparte. No se someta a caprichos de la otra parte 30 .



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ESTUDIO DE CASO 3. Negociación, “PRINCIPIO DE LAS REGLAS ESCRITAS” Interesado por alquilar un espacio para oficinas, usted ha aceptado arrendar a un propietario de un edificio. Las oficinas comprenden 1200 metros cuadrados, se encuentra en una excelente ubicación, y los puntos del acuerdo son: Arrendamiento por tres años, Tarifa de 1900 dólares mensuales, con un incremento del 20% cada año, Una garantía de tres mil dólares. •

Pregunta: Se ha cerrado el trato, el propietario del inmueble, es decir el arrendador, a puesto por escrito el acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted no esta de acuerdo que en la tarifa mensual no consten el servicio de servicio de limpieza, impuestos, sacado de basura, etc. Usted que haría en el caso del arrendatario? Se ha cerrado el trato, el propietario del inmueble, es decir el arrendador, a puesto por escrito el acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted no esta de acuerdo que en la tarifa mensual no consten el servicio de servicio de limpieza, impuestos, sacado de basura, etc. Usted que haría en el caso del arrendatario? •

Respuesta: Si usted no está de acuerdo con la manera en que su contraparte ha "atado los cabos sueltos" en el convenio por escrito, usted debe responder de inmediato por fax o a través de correo, explicando cómo cree usted que deben arreglarse las cosas. Si no lo hace así, perderá un tremendo poder cuando se siente nuevamente a la mesa de negociaciones. Trate siempre, que ambas partes ganen por igual la negociación 31 .

ESTUDIO DE CASO 4. Negociación, “RETIRADA APARTE” En una feria libre de venta de muebles para el hogar, una señora mostró cierto interés en adquirir un velador antiguo cuyo valor era de US$ 150. No se mostraba muy de acuerdo con el precio que indicaba, por lo que la señora le ofreció US$ 100 al vendedor. Este no estuvo de acuerdo diciéndole que no se lo podía considerar. La señora mostró cierto desconcierto, pero afirmó que había expuesto cuánto estaba dispuesta a pagar, así que ella no podría realizar el negocio a menos que el vendedor cambie su posición. Entonces la señora se retira. 31 Información y Consulta en: http://www.aulafacil.comn


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1. 2. 3. 4.

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Preguntas: ¿Si usted es el vendedor, acepta el precio de la señora? ¿Le parece razonable el precio por un mueble antiguo? ¿Cuál es la ventaja de la señora? ¿Cómo vendedor usted realizaría una concesión?

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Respuestas: 1. En primera instancia no. Mejor es esperar, porque la señora está muy interesada en el mueble. 2. Si el mueble es muy antiguo si. 3. Tiene la posibilidad de buscar otros muebles bonitos y más baratos. 4. Si 32 .



Con el RECONOCIMIENTO por parte del estudiante acerca de los diferentes temas relacionados al conflicto y a la negociación, y habiendo PROFUNDIZADO en los mismos, por medio del desarrollo de los diferentes estudios de casos de negociación… El estudiante por medio de una ponencia TRANSFIERE a sus compañeros todos los conocimientos adquiridos para llegar a ser un administrador hábil en los negocios…

Apreciado Estudiante, ¡RECUERDE! Usted puede consultar a su TUTOR

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CAPÍTULO 5 NEGOCIACION: “TEMAS DE REFLEXION”

1. EL ARTE Y LA CIENCIA DE LA NEGOCIACIÓN La negociación es un conjunto de causas y condiciones que repetidamente coinciden para transformar los intereses iniciales en términos finales con el objetivo de mejorar las posiciones en tiempo, costo y alcance de las partes. La negociación es un arte por lo místico y es una ciencia por la metodología. La sensibilidad de saber cuando el cliente está a punto de tomar la decisión final de cierre, el carisma, la astucia, la personalidad, la comunicación escrita y verbal, el lenguaje corporal, la química y el liderazgo son elementos del arte. Existen varias tácticas comunes de negociación. El tener una serie de tácticas y una serie de aspectos de personalidad para negociar asegura un 50% de la probabilidad de éxito el otro 50% lo asegura la metodología. Todo es negociable y la finalidad de la negociación es la de mejorar las condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando. Cualquier persona en el ámbito de los negocios debe tener las herramientas necesarias para salir triunfante con el emblema de No solo Vender por Vender sino Negociar para Ganar. La mayoría de las personas no se atreven a negociar en diferentes situaciones especialmente por el miedo, por el simple hecho de no pedir, por una intimidación generada por varios factores indirectos de cada situación, o por no detenerse a pensar que podrían ceder o conceder que la otra parte aceptara. Los factores que afectan la negociación son el tiempo, los poderes y la información. El tiempo es lo esencial ya que los vendedores están en una carrera contra el tiempo por cerrar las ventas y se olvidan del proceso de negociación hasta que llega el momento del cierre en donde el que tiene el tiempo en su contra pierde o gana menos de lo esperado. Los poderes de influencia en la negociación vienen de varias fuentes como son las siguientes: Estándares, Experiencia, Educación, Culturales, Imitación, Percepción, Alternativas, Tomar Riesgos, Competencia, Precedente entre otros.


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Los estándares dan un poder que se percibe como no negociable, sin embargo todo es negociable. Por ejemplo un tabulador de salarios en las empresas dictado por las políticas y los valores del mercado establecen un estándar en la industria por nivel de experiencia, grado de educación, etc. Este estándar al ser analizado es un promedio de la mezcla de empleados de la compañía, entonces se debería cuestionar al tratar de ser aplicado a un caso específico y negociarse. La experiencia y educación crean intimidación, esto es al estar negociando con alguien con vasta experiencia, con alto rango empresarial o con altos grados de estudio es causa de intimidación y debería de ser sopesado con el valor de afrontarlo y conociendo al oponente. Con el simple hecho de conocer más de éste se puede llegar a resultados favorables que de no saber nada de su curriculum o de su empresa. Atrás de un curriculum impresionante o de una vasta experiencia existe un ser humano con características semejantes a las nuestras, hay que encontrarlo y conocerlo para negociar y ganar ambas partes. La cultura es del individuo como la arena es de la tierra y la luz es del sol. Hay días en que no sale el sol completamente y hay lugares de la tierra donde la arena no es exactamente de la misma apariencia. La cultura es la manera como la gente reacciona a situaciones por hábitos que han creado de sus entornos familiares desde su infancia y esta cambia de persona en persona. Conociendo la cultura de cada quién, de donde vienen y como reaccionarían en dadas circunstancias es importante para negociar. Hay culturas en donde la negociación es un juego divertido y hay culturas donde la negociación es más formal y es un mal necesario y se sienten incómodas en el proceso de negociación. La imitación da un poder de influencia muy poderoso sobre todo donde la otra parte siente que se está negociando con alguien con similares bases y entendimientos, da confianza. La percepción es todo en la negociación, como nos perciben o como percibimos es directamente proporcional a como actuamos en el proceso de negociación. Entrar a una negociación con alternativas, diferentes planes de acción nos da la flexibilidad de llegar a nuestro objetivo de una manera más atinada que si no pensamos en opciones. En una negociación se deben de tomar riesgos de vez en cuando. Estos riesgos aunque bien calculados nos posicionan en la jugada para alcanzar mayores márgenes de ganancia. El jugar a la ruleta es de alto riesgo alta ganancia. Así como la ruleta da vueltas y acaba en un solo número, así se terminará en la negociación es todo un proceso que empieza en un número y termina en otro, pero la magia es de saber cuando tomar el riesgo dentro el proceso. Algunas estrategias son de tomar este riesgo ya que se le ha invertido demasiado tiempo al proceso de negociación, de esta manera la otra parte como ya ha invertido tiempo


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más difícilmente nos deja ir, pero es la oportunidad de ganar un extra punto o varios. El promover que nuestros clientes nos comparen con nuestra competencia nos da un poder de percepción increíble. Donde lo que hacemos en efecto es tener una alta confianza en nuestros productos o servicios al grado que podemos darnos el lujo de mandar a nuestros clientes con la competencia y que éstos regresen por el mismo camino que los enviamos haciendo la compra final con nosotros. El precedente es parecido a un estándar de la industria nos limitan a negociar hasta lo que está establecido por el precedente o por el estándar. Por esta razón traten de evitar precedentes por cualquier motivo, se escribe como leyenda al final del documento de negociación algo así como "No quisiéramos sentar precedente con este documento..." 33 Las diferentes fuentes de información como las bases de datos en correo electrónico son una valiosa herramienta para el negociador, estas fuentes bien investigadas generan conocimientos de nuestro entorno, de nuestro producto o servicio, de nuestro cliente o proveedor y de sus servicios y productos así como del mercado, dándole armas a las partes para poder jugar el juego de la negociación lo más eficientemente posible.

2. CINCO DIMENSIONES DE GANAR/GANAR

El principio de ganar/ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con el carácter, y a través de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas. CARÁCTER El carácter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo demás se erige sobre ese fundamento. Hay tres rasgos caracterológicos esenciales para el paradigma ganar/ganar. INTEGRIDAD Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos. Los hábitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad. 33 Para ampliación del tema, [email protected]

consultar en: http://www.keynegotiations.com o pedir información a


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Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno a esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos. No hay modo de recurrir a un “gano” en nuestras vidas si ni siquiera sabemos, en sentido profundo, en qué consiste (qué es lo que de hecho está en armonía con nuestros valores más íntimos). Y si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecerán de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben. Advierten la duplicidad y se ponen en guardia. Falta una base de confianza, y ganar/ganar se convierte en una táctica superficial e inefectiva. La integridad es la piedra angular de la base. MADUREZ La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideración. Si una persona puede expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la consideración por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces de alguien maduro, en particular, cuando la cuestión es muy importante para ambas partes. Si examinamos muchos de los tests psicológicos utilizados para contratar personal, promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es evaluar ese tipo de madurez. Puede que se la denomine equilibrio entre la fuerza del yo y la empatía, o entre la autoconfianza y el respeto por los demás, o entre la preocupación por los otros y la preocupación por la tarea. O “yo estoy bien tú estás bien” en el idioma del análisis transaccional. Pero en todos los casos la cualidad que se procura es el equilibrio de lo que yo llamo coraje y consideración. Muchas personas piensan en términos dicotómicos de “esto y lo otro”. Creen que si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y también rudo. Duplica en rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar uno no sólo ha de ser amable; tiene que ser valiente. No sólo debe experimentar empatía, sino también confianza en sí mismo. No ha de ser sólo considerado y sensible, sino también valiente. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideración es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar. RELACIONES Sobre la base del carácter, construimos y conservamos relaciones del tipo ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofía ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transacción; sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicación y el aprendizaje abiertos, recíprocos, así como para la creatividad real.


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Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa un problema. Se han efectuado depósitos suficientes, de modo que usted sabe y yo sé que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no en la personalidad o posiciones. Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos nuestras cartas sobre la mesa. Incluso aunque veamos las cosas de distinto modo, sé que usted estará dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le describo a la joven, y usted sabe que voy a recibir con el mismo respeto la descripción que me va a hacer de la anciana. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos a favor de la tercera alternativa, de la solución sinérgica, que será una respuesta mejor para los dos. Una relación en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes están profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta ideal de una gran sinergia (sexto hábito). La relación no resta realidad o importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero sí elimina la energía negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad y posición, y crea una energía positiva, cooperativa, centrada en la comprensión plena de los problemas y en su resolución recíprocamente beneficiosa. ACUERDOS DE DESEMPEÑO GANAR/GANAR Hay básicamente cuatro tipos de consecuencia (recompensas y castigos) que los administradores o padres pueden controlar: Las económicas, las psíquicas, las de oportunidades y las de responsabilidad. Las consecuencias económicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opción de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios. Las consecuencias psíquicas o psicológicas incluyen el reconocimiento, la aprobación, el respeto, la credibilidad, o la pérdida de todas esas cosas. A menos que las personas no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la compensación psíquica suele ser más motivadora que la compensación económica. Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el desarrollo profesional o en la carrera, las gratificaciones extraordinarias; y otros beneficios. La responsabilidad tiene que ver con la esfera de acción y la autoridad, que pueden ampliarse o reducirse. Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o más de esas áreas, y las personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se juega. Todo está claro desde el principio.

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PROCESOS Ellos sostienen que la esencia de la negociación “de principios” consiste en separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir. En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de soluciones ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en cuatro pasos: Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente comprender y dar expresión a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor aún de lo que ésta última pueda hacerlo. Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista). Tercero, determinar qué resultados constituirá una solución totalmente aceptable. Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

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3. EL NEGOCIADOR Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL En todo proceso negociado, el buen negociador debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino más conveniente para ambos, manejando la relación interpersonal de la forma más propicia y adecuada. La Inteligencia Emocional le ayuda a conseguirlo. Por medio de la Inteligencia Emocional los negociadores reconocen sus propias emociones y aprenden a manejarlas, al mismo tiempo que se motivan y empatizan con la otra parte consiguiendo buenas relaciones. Un negociador que conozca su Inteligencia Emocional y la mejore, estará desarrollando su capacidad para reconocer sus sentimientos y los de los demás, sabiendo separar las personas de los problemas a negociar, motivando y manejando las relaciones con las otras partes y consigo mismo.

34 Para ampliación del tema, consultar en: http://www.inteligencia-emocional.org o pedir información a [email protected]


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A través de la Inteligencia Emocional el negociador se desarrolla profesionalmente y personalmente. Para el buen desempeño del trabajo negociador se requieren conocimientos y habilidades técnicas e intelectuales y personales. Éstas últimas (habilidades intelectuales) pueden ser cognitivas (se encuentran en el neocórtex del cerebro) y emocionales (se encuentran en el sistema límbico). Ambas ayudan al negociador en su rendimiento, consiguiendo, con las cognitivas una mayor capacidad de análisis y síntesis del tema a negociar, originalidad para la creación de alternativas, habilidad lingüística para desarrollar correctamente el proceso dialéctico de la negociación, pensamiento conceptual, capacidad para solucionar el problema negociado y pensamiento sistémico. Por otro lado, las habilidades o actitudes emocionales ayudan al negociador en su rendimiento aumentando la confianza en sí mismo, mejorando su integridad (siempre se dice que un negociador debe ser una persona integra), su autocontrol (no cediendo ante presiones y dejándose intimidar), la perseverancia para conseguir sus objetivos en las negociaciones, aumenta la comprensión de las partes entendiendo la posición del otro, mejora sus habilidades para resolver conflictos de actitudes, y aumenta su capacidad de comunicación. El ser humano consta de un cerebro pensante (neocórtex) y un celebro emocional (sistema límbico), cada uno con su correspondiente lado derecho e izquierdo formando cuatro cuadrantes interconectados. Lado izquierdo Lado derecho Cerebro pensante (Neocórtex) Analítico Matemático Técnico Lógico Racional Práctico Conceptual Holístico Imaginativo Integrador Espacial Intuitivo Cerebro emocional (Sistema límbico) Organizado Orientado al detalle Tradicional Fiable Secuencial Comunicativo Emotivo


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Sensible Expresivo Espiritual Orientado al logro

Por otro lado, las dimensiones de la Inteligencia Emocional son intrapersonales e interpersonales. Las intrapersonales ayudan al negociador a tener conciencia de sí mismo (conciencia emocional, conocimiento de uno mismo y confianza en uno mismo), a autorregularse (autocontrol, confiabilidad, actuación en conciencia, flexibilidad y creatividad), y también a motivarse (afán de logro, compromiso, iniciativa y optimismo). Las dimensiones interpersonales mejoran la empatía (comprensión de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad), y las habilidades sociales (influencia, comunicación, manejo de conflictos, facilitación de cambios, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y espíritu de equipo). La competencia emocional es una capacidad adquirida, basada en la Inteligencia Emocional, que da lugar al desempeño laboral sobresaliente de todo negociador. De todas las competencias emocionales, las que contribuyen al alto rendimiento de un negociador son: autoconocimiento, control del estrés, flexibilidad, motivación al logro, iniciativa, responsabilidad, comprensión, gestión de la diversidad, influencia y capacidad de liderazgo. Autoconocimiento del negociador. Un buen conocimiento de sí mismo (fortalezas y debilidades) es una cualidad común en los negociadores de éxito. Los negociadores que son conscientes de sus fortalezas y debilidades reflexionan después de cada negociación y mantienen una actitud de aprendizaje ante nuevas negociaciones. Estrés: Las negociaciones difíciles, sometiéndose a mucha presión o estrés constituyen un riesgo para la salud física y mental a largo plazo, pero, en el transcurso de la negociación provoca el que una de las partes cede ante las peticiones de la otra. Lo mejor es, sin duda, prevenir el exceso de estrés mediante una buena organización del proceso negociado; pero si llegamos a sentirnos en algunos momentos de la negociación desbordados, bloqueados o presionados, hemos de reaccionar de forma templada y acertada: los negociadores emocionalmente inteligentes lo consiguen. Flexibilidad: Los negociadores flexibles se adaptan rápidamente a los cambios, reorganizan sus prioridades cuando es necesario, y son receptivos a las nuevas


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propuestas (negociador colaborativo). Por el contrario, los negociadores inflexibles obstaculizan los procesos en las negociaciones, bloquean el diálogo y tienen dificultades para imponer lo que se proponen (negociador competitivo). Motivación al logro: Los negociadores más orientados al logro de resultados poseen una fuerte motivación, que les induce a encarar con cierta seguridad negociaciones difíciles y asumir riesgos calculados. Un negociador sin motivación pierde poder y tienen un alto porcentaje de posibilidades de conseguir un acuerdo dónde pierde mucho más que gana. Iniciativa para buscar soluciones a la negociación: Los negociadores con iniciativa están siempre dispuestos a aprovechar las oportunidades, y no dudan en saltarse los procedimientos cuando la negociación lo requiere. Están continuamente generando alternativas para llegar a un acuerdo. Carecer de iniciativa obliga a reaccionar ante imprevistos transmitiendo inseguridad a las partes. Responsabilidad ante los acuerdos: Los negociadores responsables son sinceros, cumplen sus compromisos reflejados en el acuerdo, actúan ética y honradamente, y están abiertos ante la crítica y aceptan posibles errores. Por el contrario, la carencia de integridad y responsabilidad acarrearía la desaprobación de la otra parte, creando conflictos de actitudes que imposibilitan llegar a un acuerdo satisfactorio. Comprensión de las partes: Los negociadores escuchan atentamente a la otra parte, y son receptivos y sensibles a sus necesidades, a sus puntos de vista y a las señales emocionales que emiten. Por el contrario, la falta de esta competencia atenta contra la eficacia de la comunicación y de la propia negociación. Gestión de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien con negociadores de diferentes características y saben aprovechar las oportunidades que ofrecen las diferencias. Por el contrario, los negociadores que no saben gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de cara a la obtención de los resultados perseguidos. Influencia: Los negociadores son muy persuasivos y saben utilizar estrategias sutiles para conectar emocionalmente con la otra parte. Exponen muy eficazmente sus puntos de vista, en busca de la mejor solución. Por el contrario, los negociadores que no son capaces de conectar emocionalmente con la otra parte, tiene dificultades para ganar su confianza. Capacidad de liderazgo: Los negociadores estimulan el entusiasmo tras los acuerdos conseguidos, dan a entender a la otra parte que han conseguido un gran acuerdo. Por el contrario, los negociadores si capacidad de liderazgo están más cerca del fracaso que del éxito.


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Un buen negociador es aquel que disfruta del proceso negociado y siempre busca llegar al mejor acuerdo posible. Es el llamado “estado de flujo” (Mihaly Crikszentmihalyi). Ante las situaciones de negociación, se sienten cómodos, atraídos, las desarrollan sin esfuerzo, se introducen en el proceso negociado desconectando de todo su entorno, no les importa el tiempo que dure la negociación (saben manejarlo), se encuentran a gusto y disfrutan de negociar. La diferencia entre los negociadores que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dimensiones fundamentales de la Inteligencia Emocional. El desarrollo de la Inteligencia Emocional exige un cambio neurológico profundo, que pasa por debilitar los hábitos existentes y reemplazarlos por otros más adecuados. Esto ayuda a fijarse en lo que significa ser negociadores completos. 35

4. EL PODER DE LA DEBILIDAD Muchas personas suponen que, cuando negocian, sus intereses y necesidades están en contraposición con los intereses y necesidades de la otra parte. Constantemente encontramos situaciones donde las personas están convencidas que -para ganar- el otro debe perder. Por ejemplo, en ambientes laborales competitivos, los empleados de un mismo sector aspiran a ser ascendidos al cargo de su jefe. Cuando éste se retire, piensan ellos, sólo puede haber un único ganador (el que obtenga el cargo). Para muchos, la vida es una competencia permanente donde la posibilidad de salir victorioso depende -en gran medida- de “ser más fuerte que los demás”. Esta orientación propicia estrategias y tácticas de enfrentamiento, que buscan quedarse con "la porción más grande de la torta". Estos esfuerzos competitivos, con gran frecuencia inhiben la búsqueda de opciones creativas que permiten "agrandar la torta". Y, evidentemente, de una torta que no se ha agrandado, las porciones a repartir son cada vez más pequeñas... "Es importante suspender momentáneamente la crítica y poder inventar. No sólo hay que pensar en acortar la brecha entre las dos posiciones, sino más bien en ampliar las opciones; agrandar la torta" –William Ury–

35 Para ampliación del tema, consultar en: http://www.inteligencia-emocional.org o pedir información a [email protected]


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El Poder de la fuerza El concepto de "Poder" en una negociación, se asocia generalmente al hecho de “ser más fuerte”. La mayoría de las personas piensan que -en una negociación- no puede existir el triunfo de uno sin la derrota del otro. Porque, para que uno gane, el otro debe perder. Por ello, la búsqueda de superioridad y dominio se convierte en la única estrategia significativa. Pero... ¿no existe otra alternativa? El propósito al negociar es obtener lo que deseamos de la mejor manera posible, o sea, alcanzar nuestra máxima satisfacción con el mínimo "costo" posible. Pero... ¿debe esto ocurrir siempre "a costa" de la otra persona? Cuando "los fuertes” participan de una negociación, alardean de tener el poder sobre todo y sobre todos. Pueden -y de hecho lo intentarán- ganar a toda costa. Tienen tanto que consiguen satisfacer toda su avidez y, además, gozan viendo a su adversario con las manos vacías. Desde un tradicional escenario de “débiles y fuertes”, vemos a estas personas como poderosas e invencibles porque se imponen sobre sus oponentes. Pero... ¿qué pensarían estas personas si les dijésemos “tu poder no es más que una muestra de tu debilidad”?... Probablemente se echarían a reír, porque desconocerían el Poder de la debilidad. El Poder de la debilidad Piense por un instante en las desventajas del supuestamente "fuerte"... Pierde la oportunidad de conocer con más profundidad a la otra persona, por considerarla apenas un “adversario inferior a él". Limita todos sus argumentos a pedidos intransigentes y ofertas ridículas, por "pararse" en una posición inicial extrema. Regatéa hasta el cansancio, logrando apenas unos centímetros más de “soga”. Echa a perder una futura relación, porque su “oponente” deja la negociación sintiéndose estafado y defraudado. Desperdicia energías y soporta desgastes innecesarios por pretender probar enfáticamente su postura. Cierra las puertas al diálogo. Sub-utiliza la comunicación, limitándose a menospreciar y a ofender a la otra persona. Encierra la negociación en un clima de enojo, frustración, resentimiento, desconfianza y hostilidad. La "debilidad", de alguna manera tiene siempre implícito un potencial de poder. Un poder distinto y poco reconocido, pero que en realidad muchas personas (sin


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saberlo y sin saberlo utilizar) tienen escondido y latente. El supuestamente “débil” sabe que se encuentra en esa situación, pero no la considera como fuente de poder, porque no alcanza a ver que, desde la posición de debilidad que le sugiere su oponente, puede emerger su "gran estrategia de poder": la estrategia de la debilidad. Aunque parezca una exageración, existen más de cien tipos de poder que pueden ejercerse en una negociación “sin el uso de la fuerza” (y no sólo la fuerza física, sino la presión verbal y la intimidación). "Jamás se penetra por la fuerza en un corazón." - Molière La legitimidad, por ejemplo, es una fuente de poder. También lo son la integridad; el compromiso; la tolerancia y el conocimiento de las necesidades propias y del otro. La persistencia, las habilidades de persuasión y la capacidad de análisis son asimismo otras de las formas que toma el poder durante una negociación. ¿Qué tiene de débil alguien que genera poder desde sí mismo y no desde la fuerza sobre el otro?... Absolutamente nada. Un sentido de equidad, comprensión y motivación da mucho más poder, que la coerción o la manipulación. Mostrar dedicación e interés en el proceso y conservar en todo momento el respeto hacia el otro, es Poder. Ganarse la confianza de la otra parte, lograr de ella una postura honesta y hacerla sentirse apoyada y comprendida es muy poderoso en una negociación. “Tu aparente debilidad no es más que una muestra de tu inmenso poder”. El poder que se tiene, aún desde la etiqueta de “débil”, es mayor que aquel que se cree tener. Pensemos que, si no poseyéramos poder alguno, no tendríamos adversarios. Si una persona disputa con otra, significa que necesita algo de ella. No existiría negociación si todo el poder estuviese de un único lado. La efectividad de un proceso de negociación, reside en que ambas partes ganen. Esto sólo es posible si los protagonistas, en lugar de utilizar el poder individual para someter “el débil al fuerte”, buscan generar un valor genuino en la negociación y fortalecerse en el camino... 36

5. LA VISIÓN DE NEGOCIOS EN LOS CENTROS DE INVESTIGACIÓN La naturaleza de la investigación y la generación de riqueza

36 Para ampliación del tema, consultar en http://www.efectividad.net


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La investigación nace de la curiosidad del hombre. Nuestra especie se ha distinguido por buscar una explicación racional a todo lo que nos rodea y posteriormente, sacar provecho de estos conocimientos. Hasta hace aproximadamente 50 años, la investigación se hacía de un modo significativamente "romántico": los inventores, en muchos casos sin ni siquiera tener una formación científica, dedicaban su vida a crear y buscar explicaciones ingeniosamente; desde el auspicio de los mecenas, hasta épocas en que la búsqueda del significado de las cosas obedecía más a premisas filosóficas, la ciencia no había asimilado el papel de motor del desarrollo económico. La segunda guerra mundial se presenta como un "parteaguas" de este proceso. Estados Unidos atribuye a las aportaciones científicas como uno de los elementos claves para su éxito, y desde entonces genera programas y asigna importantes recursos dedicados a la investigación. En este momento, no se discriminaba entre investigación básica y aplicada, la idea era crear, probar, experimentar. La investigación básica respondía a la curiosidad "humana" que impulsa la investigación particularmente básica. La curiosidad "comercial", es decir, de obtener un beneficio económico a la aplicación práctica de una investigación se entendía mas bien como una consecuencia natural. Ya no es así. Así como la actividad militar había tenido notable influencia en la concesión de recursos para la investigación, después de que las tensiones de la guerra fría de los años 60 y 70 disminuyeron, los centros y esfuerzos creados varias décadas atrás es ese país disminuyeron drásticamente a finales de los 90's, a punto de poner en peligro la existencia de varios centros de investigación y laboratorios, incluidos muchos incubados en universidades públicas y privadas. Una condición nueva se presenta a los investigadores: generar recursos económicos para seguir subsistiendo y haciendo investigación básica, por lo tanto, debía hacerse énfasis en hacer investigación "comercial", es decir, trabajar en ideas que de algún modo se conviertan en oportunidad de negocios, de "hacer dinero". Se requería aprender un nuevo lenguaje. En los últimos años se ha comprobado que la Investigación y el Desarrollo (I&D) tecnológico son el motor de las grandes economías mundiales. La inversión en I&D en los Estados Unidos es del orden del 3% del PIB; Alemania, Suiza y Holanda se comportan de un modo similar. Todos estos países tienen en común ser potencias del primer mundo. En México la inversión en investigación y desarrollo es menor al 0.5% del PIB (el actual gobierno quiere llegar por lo menos a un 3%, en Colombia ¿?. Es difícil asegurar que la ciencia y la tecnología aseguran el bienestar económico terminantemente, sin embargo está demostrada su tremenda fuerza impulsora. Las economías fuertes han descubierto el poder comercial de la I&D.


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El IMD es su informe anual 2000 de competitividad, identifica a Estados Unidos como el país mas competitivo del mundo (#1), y ubica a México en el lugar #36, Colombia ¿?; sin embargo, la variable más débil de México es precisamente I&D, en la que Estados Unidos tiene calificación de 100 y México de 30. En este punto, es interesante observar que pese a la presión por una disminución en las recursos para la innovación científica, el flujo de novedades tecnológicas ha crecido enormemente; en los últimos 50 años la innovación ha sido más dinámica y revolucionarios que ninguna otra época y ritmo continuo. Pregúntese el lector, últimamente, ¿qué novedad le ha sorprendido realmente, así como el auto o el radio lo hizo con nuestros abuelos? Posiblemente muy pocas cosas, estamos acostumbrados a este dinamismo en la ciencia. Es momento de que pensemos en las actividades científicas como un medio excelente de inventar, descubrir y generar riqueza. Es momento de visualizar las actividades de los investigadores y centros de investigación desde la perspectiva de los negocios. ¿Qué debemos de hacer en México, en Colombia?, ¿Investigación por curiosidad intelectual o por necesidad comercial, o una mezcla de ambas? ¿Cuáles son los obstáculos que hemos encontrado en los centros de investigación para que se desarrolle el negocio? Las respuestas parecen claras, es momento de empezar a pensar como comercializadores y analizar las oportunidades de negocio que el trabajo de investigación pueden generar. 37

6. LOS ESTILOS DE COMUNICACIÓN Y EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Todos nos comunicamos en una mezcla de cuatro diferentes estilos de comunicación, el analítico, el directivo, el persuasivo y el relacionador. Sin embargo existe quienes se sienten más incómodos comunicándose en un estilo que en otro. Todos tenemos un estilo natural o la mezcla de varios estilos de comunicación naturales. El modelo de estilos de comunicación de Morganthau está basado en comportamientos externos que son observables durante el proceso de comunicación y no en personalidades.

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Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicación que determina como interactuamos por otras personas así en cómo nos perciben. El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que mostramos. Definiendo: Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio personal y Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la relación, es lo opuesto para cumplir el objetivo. La manera más fácil y sencilla para identificar la asertividad es juzgando que tan directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en términos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un extremo los comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son ambos comunicadores asertivos. Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y usualmente toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores analíticos y relacionadores son comunicadores no- asertivos. En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles están orientados a la gente y los comunicadores insensibles a la tarea. Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas es fácil detectar su estado de ánimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles. Los comunicadores insensibles como su nombre lo indica son fríos y calculadores al comunicarse. La relación no es lo importante sino el asunto a tratar. Los Analíticos y Directivos son comunicadores insensibles. En resumen las distinciones más obvias de los cuatro estilos de comunicación son: Relacionador: Considerado, Amigable, Agradable Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta Analítico: Serio, Metodológico, Preciso Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario Todo esto nos sirve en el proceso de negociación, al entender en que estilo se comunica preferentemente nuestra contraparte podremos más fácilmente llegar a entender el interés detrás de su posición con la finalidad de llegar a una solución ganar - ganar. 38 38 Para ampliación del tema, [email protected]

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7. NECESITO APRENDER A NEGOCIAR, PERO...

Todo empieza cuando uno se da cuenta que lo que quiere conseguir a través de un acuerdo negociado no lo logra, es más difícil de lo que parece. La duda se apodera de la persona y se pregunta a sí mismo, ¿Por qué? ¿Qué ha pasado? Las respuestas son infinitas y al final nos damos cuenta de que el problema está en que no tenemos los suficientes conocimientos sobre lo que realmente es negociar. En el mercado de la formación se puede encontrar la más variada oferta de cursos de negociación, las consultoras no paran de ofrecer cursos de habilidades de negociación a los departamentos de Recursos Humanos y muy pocos son realmente atractivos. La mayoría ofrece una formación presencial que se limita a transmitir conocimientos que muchos de ellos se pueden adquirir comprando un buen libro. Entonces, busquemos la diferencia. Hay que empezar por conocer qué se necesita, negociar es una habilidad que se adquiere con la práctica, pero para poder practicarlo hay que tener las ideas claras. En la medida que se tiene claro cuándo se cede y cuándo se concede ya se empieza a tener claro cuándo es negociación y cuándo no. En todos los cursos los expertos siempre dicen que el día a día son negociaciones continuas, pero…, cedemos o concedemos, el arte de negociar radica en conceder, si se aprende esto se está aprendiendo la habilidad negociadora. Toda persona que asiste a un curso quiere saber sus cualidades como negociador, no de una manera general, sino de una forma personal, muchos preguntan a los expertos ¿y yo…qué? ¿Cuáles son mis cualidades, en qué tengo que mejorar? Hay estereotipos pero el alumno no se debe conformar con conocer lo ideal, tiene que exigir que se le transmita un feedback de sus propias virtudes y áreas de mejora para, mediante unas pautas a seguir, corregirse y acercarse poco a poco a ese perfil de buen negociador. Una vez que ya se conoce el perfil de cada asistente se le debe proponer cómo mejorar al mismo tiempo que aprovecha sus virtudes. Conocido esto es cuando se debe comenzar con el conocimiento y análisis de las negociaciones. Hay que plantearse unos objetivos claros, esto servirá para conocer si la negociación que se va a llevar a cabo es competitiva o cooperativa. Si es competitiva tiene un tratamiento diferente a si es cooperativa. La competitiva


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busca más el beneficio propio a costa de la otra parte, la cooperativa busca más la satisfacción de necesidades mutuas. Según sean las negociaciones que lleven a cabo los asistentes al curso, se deberá profundizar más en unas u otras, o en las dos por igual. Esto es un aspecto diferenciador de los cursos que podemos encontrar en el mercado, la mayoría no personaliza el tipo de negociación a tratar según el perfil e intereses del colectivo. Tanto las negociaciones competitivas como las cooperativas necesitan de una correcta preparación, cada una tiene su forma de prepararse para evitar la improvisación y poder desenvolverse correctamente en el proceso negociado. Con el apoyo de las herramientas de preparación se conocen los objetivos por variables a negociar, se sabe dónde está el límite inferior para que, sobrepasado éste, no se continúe con la negociación. Y, apoyándose en la realización de un correcto CAR (Cuadro de Alternativas de Recurso), conceder variables conociendo el valor de dichas variables para ambas partes (flecos; variables de poco valor para ambas partes, tesoros; variables de mayor valor para la parte contraria, secretos; variables de mayor valor para mi parte o variables a dosificar; tienen mucho valor para ambas partes). El arte de negociar radica en conceder variables por unas del mismo o mayor valor. Dependiendo de si las variables se pueden cuantificar o no se utilizará más una herramienta u otra. En la medida del tiempo que se disponga para recoger información, tanto de una parte como de la otra, y se analice, se podrá hacer una mejor preparación. Para preparar una negociación correctamente hay que tener tiempo e información. Pero no sólo hay que saber preparase los objetivos y las variables a negociar, también hay que preparar el proceso de comunicación que se lleva a cabo en toda negociación. Una negociación en la que no exista prácticamente diálogo no es negociación. Las negociaciones se caracterizan por el desarrollo de una comunicación en la que las partes exponen, argumentan, conceden, escuchan, empatizan, preguntan, observan, toman notas, hacen pausas, aplican tácticas y contratácticas, manejan el lenguaje verbal y no verbal… para intentar llegar a un acuerdo que satisfaga, en la medida de lo posible, los intereses de ambas partes. Esto es lo que realmente se debe aprender en los cursos de negociación. El asistente debe aprender a exponer, argumentar, conceder, escuchar, empatizar, preguntar, observar, tomar notas, hacer pausas, aplicar tácticas y contratácticas, utilizar correctamente el lenguaje verbal y no verbal…, y esto es difícil de encontrar en el mercado de la formación.


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Si se aprende a cómo comunicarme en una negociación se tiene un alto porcentaje de probabilidad de llegar a un acuerdo, si a esto le sumamos el conocimiento de las tácticas negociadoras para aplicarlas y detectarlas actuando en consecuencia según los propios intereses, apoyándose en una correcta preparación, sacando a relucir las mejores cualidades negociadoras y centrándonos en los requisitos fundamentales para que halla negociación (defender nuestros intereses y cooperar con la otra parte), la probabilidad de llegar a un acuerdo ganar/ ganar aumenta considerablemente. Hay que entender que las negociaciones pasan por unas fases que hay que cumplir, no se debe tener prisa, cada fase tiene un objetivo, una vez conseguido, se debe terminar ese encuentro, analizar la nueva información y prepararse el siguiente. Así encuentro a encuentro, hasta que se llega al final de la negociación, se llega al acuerdo. En cada fase de la negociación hay que tener en cuenta unos determinados comportamientos y formas de proceder, así como la aplicación de las tácticas negociadoras que ayudan a conseguir los objetivos de cada fase. Si esto se apoya con los correspondientes medios audiovisuales y el asistente se ve negociando en un juego de rol personalizado, para mejorar sus comportamientos observables, adaptándose a la situación, se consigue aprender la habilidad, por consiguiente, se aprende a negociar. 39

8. NEGOCIACIONES EN FAMILIA - EMPRESA FAMILIAR Las empresas familiares son aquellas en las que la propiedad del capital y el gerenciamiento están en manos de una o más personas que pertenecen a una o varias familias. En la Argentina, hace una década, las empresas familiares representaban más del 30 % del PBI y el 76% de unidades productivas. En el día de hoy las empresas familiares generan el 68% de los puestos de trabajo. Así como son de importantes en nuestra economía son de complejas en su funcionamiento. Una familia forma un sistema muy complejo de relaciones, parejas y triángulos; Si además, de este sistema depende la administración, evolución y mantenimiento del capital de la familia, entendemos que aumente su complejidad.

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Y si además, de este sistema que administra el capital de la familia, depende la carrera laboral de sus integrantes, terminamos de conformar un sistema de altísima complejidad. El momento en que con más intensidad se manifiesta esta complejidad es en el proceso de la toma de decisiones. ¿Qué tipo de decisiones son conflictivas y se disimulan bajo apariencias de entendimiento y claridad? Resolver quién está más capacitado para cada tarea, cómo se cubren los puestos jerárquicos (se sigue la cronología familiar, dirige el mayor de los hermanos), cuándo se invierte en modernizar la tecnología (muchas veces el criterio es el gusto personal), establecer retiros y remuneraciones (no se toman los valores de mercado, cuando un hijo se casa o tiene a su vez su propio hijo, pasa a retirar o a ganar más), establecer el tan temido tema de la sucesión ("de eso no se habla"). En las empresas se capacita poco para las negociaciones internas, menos en las empresas de familia. La familia es nuestro primer grupo humano, es en el que más intensamente se juegan los afectos y las pasiones. En las empresas familiares aparecen con más frecuencia e intensidad problemas personales; muchas dificultades aparecen cuando las necesidades de la familia son prioritarias en relación a las necesidades comerciales de la empresa. Contar con una metodología adecuada facilita enormemente el camino que armonice los intereses y las necesidades de la familia con los de la empresa. Quizás sea en las empresas de familia en las cuales esté más indicado seguir los caminos de la negociación para la toma de decisiones. Los clásicos principios de la negociación son absolutamente vigentes e indicados en las empresas de familia. Cuando uno les dice a los miembros de una familia que forman una empresa familiar, que se puede negociar, que se les puede ayudar a llevar adelante las negociaciones, les produce muchísimo alivio. Habitualmente se tiene la idea que se negocia con otros, con los de afuera, proveedores, clientes, competidores, etc., así se pierde una herramienta muy noble para resolver conflictos. En las empresas de familia la mayoría de los conflictos se resuelve con la imposición de la idea, con la renuncia o expulsión de la familia de aquél que es definido como "traidor", con el fallecimiento de alguno, el divorcio de otro, o la venta de la propia parte al otro u otros. Una solución más reciente es la venta a un grupo inversor. Cualquiera de estas soluciones implican una pérdida grande, mucho dolor, acompañado, la mayoría de las veces, de una pérdida de la competitividad de la empresa.


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La posibilidad de poder utilizar herramientas de negociación para manejar conflictos en las empresas de familia amplía notablemente las posibilidades de resolución. Separar las personas de los problemas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones, manejar estándares objetivos, crear opciones, buscar la ecuación ganar-ganar, encontrar una solución de beneficio recíproco, son instrumentos que producen una gran tranquilidad a las familias y enormes beneficios a las empresas de familia, permite que la aparición de conflictos (experiencia inevitable) sirva como oportunidad para revisar el funcionamiento de la organización y producir los cambios necesarios para fortalecer la estrategia de negocios, posicionar competitivamente a la empresa y mejorar su rentabilidad. Recuerdo el caso de una empresa de servicios en la cual el directorio estaba formado por el padre, un par de incondicionales amigos de la infancia, hijos, hijas, nueras y yernos. Uno de los hijos fue designado contacto con la consultora de marketing que los asesoraba. En un momento determinado el muchacho descubrió su vocación por el marketing, después de una breve carrera universitaria comenzó a trabajar en dicha consultora, renunciando a su trabajo en la empresa familiar. Conclusión: fue considerado un traidor a la familia, a punto tal que se restringieron las visitas de los abuelos a los nietos de ese hijo. No se utilizó una metodología adecuada para negociar la situación. Resultado: descuido de los intereses y necesidades de la empresa y de cada uno de los miembros de la familia, pérdida y dolor. Otro caso en el que me tocó intervenir es el de una empresa metalúrgica, constituida como S.A., en la cual el presidente del directorio era el marido, y la esposa miembro del directorio (respectivamente hijo y nuera del primer dueño). Eran ellos los que conducían la empresa. La consulta fue por un tema trivial, la dificultad para documentar una deuda que un proveedor tenía con ellos. Al poco tiempo de iniciada la primera reunión percibí la confusión, de la cual eran conscientes, entre lo personal y lo laboral. No había límites en las conversaciones entre la casa y la empresa. Mi trabajo consistió en ayudarles a diferenciar los aspectos personales de los problemas comerciales, negociar pautas de funcionamiento en ambos espacios buscando alternativas no exploradas, establecer una pauta funcional al organizar encuentros para negociar, siguiendo un esquema que los fue guiando en la tarea. Resultado: satisfacción más aceptable de las necesidades recíprocas del matrimonio, aumento lento pero progresivo de la rentabilidad de la empresa, cobro de la deuda del proveedor, mucho alivio. Instrumentar procedimientos de negociación para los "asuntos internos" que habitualmente están disimulados, en una empresa familiar aumenta notablemente la capacidad de sus miembros para resolverlos, y les permite disponer de su


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energía creadora para el desarrollo y crecimiento de las dos instituciones: la familia y la empresa. 40

9. NEGOCIANDO CON ORIENTALES

Si queremos entender como negocian los orientales, debemos de sumergirnos en la historia de China y de Japón y nos daremos cuenta de las grandes riquezas y bendiciones que han tenido en estrategas, pensadores y filósofos. Por ejemplo, recordando algunos párrafos del arte de guerra de Sun Tzu podríamos reflexionar en lo complejo que es el negociar con chinos. El arte de guerra, base de la estrategia de negocios moderna nos dicta lo siguiente: · Conócete, conoce a tu enemigo y no temerán 100 batallas de guerra · Conoce sólo a tu persona y no a tu enemigo y por cada victoria podrás obtener una derrota · No conozcas ni a tu persona ni a tu enemigo y perderás cada guerra · Tus fortalezas se convertirán eventualmente en tus debilidades · La clave de la victoria no está en defenderse de tu enemigo, pero de su estrategia. Ahí yace su vulnerabilidad. De hecho, si queremos negociar eficientemente con los chinos debemos de conocernos, conocerlos y entender sus estrategias. Otra cultura oriental rica en historia es el Japón, recientemente me encontré, junto a un ejecutivo japonés procedente de los Estados Unidos y con destino a una ciudad del centro de México. Tanto el japonés como el chino, se parecen en la discreción y en lo enigmático y en no proporcionar información de más. Si sabemos esto y les hacemos las preguntas claves y asertivas podremos informarnos del negocio que traen entre manos. Por ejemplo, si en el avión, le pregunta al Japonés, OH "primera vez en México" y si la respuesta es "SI" y casi no habla español y viene de traje, créame "no viene de vacaciones", viene a un negocio importante. 40 Para ampliación del tema, consultar en: http://www.epconsultores.com/


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Bueno, después de hacerle esa pregunta al japonés me contesta que "si es la primera vez que visita México" y la pregunta obvia es "ah, entonces usted va a Monterrey" y para nuestra sorpresa nos dice "No, no, voy a Pachuca", bueno lo que sigue es y en que empresa trabaja, "OH en X" y obviamente con esta información que se obtuvo en tres minutos y la del mercado, muy probablemente estemos sentados con el tomador de decisión de la construcción de una nueva planta de la empresa X. Bueno en este caso la siguiente pregunta fue "Ah entonces están en el proyecto de construcción de X en Pachuca", Obviamente le atinamos, pero lo avergonzamos al preguntarle, por que le descubrimos la jugada, eso no podemos hacer o se bloquean los orientales. En este caso, el japonés se puso a leer los documentos de inmigración como si fueran los cómicos más interesantes, Que bárbaro, lo sorprendimos. No se trata de sorprender, y tampoco de ser sorprendido, se trata de tener sensibilidad de lo que se puede y lo que no se puede hacer con la otra cultura. En este caso lo correcto debió haber sido, seguir empatizando, construyendo confianza ya que está comprobado que para las culturas orientales la relación está encima de todo. Otra experiencia de negociación, es que un oriental raramente nos dice "NO", pero tampoco nos dice "SÍ", esto es debido a que les cuesta mucho trabajo separar a la persona del problema. La firma de un contrato para un oriental, no significa que llegamos a un acuerdo, como en el mundo occidental, más bien significa que sólo es el principio de la negociación. Tome en cuenta estas tendencias y comportamientos de negocios al estar enfrente de un chino o un japonés. Típicas tendencias de negociación de los orientales: 1) Les gusta el juego 2) Introducen el desorden a la hora de negociar 3) Utilizan la tradición a su favor 4) No dan información de más 5) Son tumbas, enigmáticos 6) Son puntuales 7) Toman decisión por un líder 8) Son supersticiosos 9) Son protocolarios Que debemos de hacer cuando negociamos con otra cultura: 1) Entender las diferencias de comportamientos y actitudes de negociación


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2) Claramente hablar de las diferencias culturales 3) Mostrar respeto y tolerancia 4) Entender el interés atrás de la postura 5) Ver que les mueve 6) No asumir que piensan igual que nosotros 7) No tomar las cosas personales 8) Evaluar las alternativas al no acuerdo de las partes. 41

10. ESTILO DE NEGOCIACIÓN DEL DIRECTIVO SEGÚN LA PERSONALIDAD Y ESTILO DE DIRECCIÓN.

Si atendemos a los estudios sobre la personalidad y sus estados del YO, sabemos que toda persona tiene tres estados del Yo (Padre, Adulto y Niño) y según el estado que opere generalmente en un determinado momento, la conducta de la persona será diferente. A menudo pensamos que un negociador, ante cualquier tipo de negociación, ha de actuar generalmente desde su estado Adulto, esto no quiere decir que sea un negociador frío y calculador sino que integra los tres estados considerando sus creencias, emociones y pensamientos. Muchas veces emitirá normas o juicios en determinadas negociaciones y otras una sonrisa amistosa o un cálido reconocimiento de su trabajo a las partes que intervienen en la negociación. Ahora bien, si la energía de la personalidad está más fijada en un estado del Yo que en otro, las conductas son estereotipadas, la actuación es típica, característica, y denota un cierto estilo de actuación en las negociaciones que tiene relación directa con el estilo de dirección del directivo. Según el estado de la personalidad operante y basándonos en los estudios de M. James, se puede establecer una relación entre estado de personalidad, estilo de dirección y estilo negociador. Estado funcional del Yo predominante Estilo de dirección Estilo negociador Padre Crítico Directivo crítico Negociador crítico Colaborativo Negociador crítico Competitivo

41 Para ampliación del tema, consultar en: http://www.keynegotiations.com o pedir información a [email protected]


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Padre Nutricio Directivo paternal Negociador Paternal Colaborativo Negociador Paternal Competitivo Adulto Directivo Calculador Negociador Calculador Colaborativo Negociador Calculador Competitivo Niño Adaptado Sumiso Directivo Complaciente Negociador Complaciente Colaborativo Negociador Complaciente Competitivo Niño Adaptado Rebelde Directivo Peleón Negociador Peleón Colaborativo Negociador Peleón Competitivo Niño Natural o Libre Directivo Imaginativo Negociador Imaginativo Colaborativo Negociador Imaginativo Competitivo Los estilos negociadores según el tipo de negociación (colaborativa o competitiva) y estilo de dirección se ajustan a unas formas típicas de comportamiento del directivo. Son por tanto arquetipos de funcionamiento en los que raramente una persona puede encajar de forma íntegra, no obstante son útiles, porque nos permiten acercarnos a la realidad de una forma sencilla. No hay estados “buenos” o “malos”, mejores o peores, sin embargo la conducta puede ser positiva, constructiva, que fomente la cooperación y las relaciones interpersonales armoniosas; estilo de negociador colaborativo. O por el contrario, la actuación desde un estado cualquiera puede resultar negativa causando conflictos de comunicación y relación; estilo de negociador competitivo. Un buen negociador debe saber manejar todos los estilos del Yo, adaptándose a cada situación, interlocutor y momento. Podemos hablar de distintos negociadores según su estilo directivo y su estado del Yo predominante. Negociador Crítico:


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Negociadores enfocados a la acción, lo que les interesa es que la otra parte actúe de acuerdo a los principios que él imponga, pretenden tener la razón y que se llegue a un acuerdo aceptando la otra parte la alternativa que éstos proponen. El Negociador Crítico Colaborativo. Se centra en lo importante del tema a tratar, exige exactitud de cumplimiento de los temas tratados. Busca suficiente información antes de tomar decisiones. Su comportamiento transmite seguridad a la otra parte. Les gusta tratar negociaciones difíciles. Se centran en lo importante y van directos al grano. Aceptan flecos (variables de poco valor para ambas partes) en la negociaciones ya que lo consideran cosas triviales, lo importante para ellos es llegar a acuerdos en las variables a dosificar (tema principal de la negociación). Son estrictos con el proceso negociado, les gusta ir paso a paso pero sin perder el tiempo. El Negociador Crítico Competitivo. Negocia con prejuicios, menosprecia a la otra parte. Una de sus características fundamentales es el ser muy autoritario, sus decisiones son inflexibles. En las negociaciones lo que él dice es la mejor solución. Sus manifestaciones tienden a destruir la autoestima de los demás. No aceptan puntos de vista innovadores ya que para él si una solución siempre ha sido buena por qué cambiarla. No escuchan a la otra parte, siempre piensa que él es el que más sabe del tema tratado. Negociador Paternal: Negociadores que les interesan que se cumplan los pactos y que se actúe de acuerdo con las soluciones que él impone. Se basa en comportamientos de tipo afectivo. Su manera de solucionar las negociaciones en vez de ser impositiva las reviste como si fuesen unas propuestas. El Negociador Partenal Colaborativo: Apoya, asesora a la otra parte indicándole cómo tiene que hacer las cosas, sabe escuchar y le gusta crear un clima de cordialidad. Estimula a la otra parte para llegar a un acuerdo satisfactorio. Busca en ella que desarrolle su potencial máximo como negociador y se siente a gusto si también gana sus intereses. Sabe escuchar y constantemente está dando feeback. Hace que la otra parte se sienta comprendida y motivada para llegar a un acuerdo. El Negociador Paternal Competitivo: Impide que la otra parte desarrolle todas sus cualidades como negociador. Insiste en que las cosas se hagan a su modo. Favorece actitudes de dependencia, que la otra parte se sienta guiada por él en el transcurso de la negociación. Negociador Calculador: Su comportamiento va dirigido a la consecución de los objetivos previamente fijados. Se basa en acuerdos razonados: calcula constantemente, suma y resta, multiplica y divide productos, números y personas.


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Negociador Calculador Colaborativo: Le gusta ser flexible, le da igual que el acuerdo se alcance de una u otra forma, lo que quiere es llegar a un acuerdo. Es frío a la hora de tomar una decisión y sopesa minuciosamente los pros y contras del posible acuerdo. Valora la relación personal y el factor humano de las partes que negocian, le gusta crear un clima de confianza. Expresa sus argumentos con claridad, no se repite, no facilita información nada más que la necesaria. Le gusta definir claramente los objetivos de la negociación. Su eficacia y capacidad para llegar a acuerdos les hace ser muy valiosos como negociadores. Negociador Calculador Competitivo: Centra la negociación en datos económicos y materiales olvidando el factor humano de la relación entre las partes. Es frío, carente de cualquier afecto o simpatía. Para él en las negociaciones no se tratan aspectos personales. Negociador Complaciente: Negociadores que les gusta complacer a las partes, evitan el enfrentamiento. Favorecen la relacionan personal teniendo ésta un gran peso a la hora de llegar a un acuerdo. El Negociador Complaciente Colaborativo: Consciente de que cualquier negociación requiere de un proceso y unas fases que hay que cumplir. Tiene mucha paciencia y se desenvuelve muy bien en negociaciones complicadas. Le gusta ser amable, cortés y considerado con la otra parte. El Negociador Complaciente Competitivo: Rechaza entrar a tratar temas complicados, no le gusta enfrentarse a la realidad de los problemas. Los acuerdos a los que suele llegar son parciales o superficiales dando un resultado a corto plazo y teniendo que volver a negociar el mismo tema al cabo de un breve plazo de tiempo. No es partidario de soluciones innovadoras por temor a lo que pueda suceder al no conocerse el resultado posible con certeza. Normalmente da largas cuando se le plantea tratar temas difíciles. Negociador Peleón: Negociadores exigentes con los temas a tratar, a veces agresivos y desafiantes. Negociador Peleón Colaborativo: Fiel a la parte que representa la defiende por encima de todo frente a posibles competidores. Busca el éxito y le gusta enfrentarse a negociaciones complicadas. Respeta las reglas del juego y no utiliza tácticas negociadoras que manipulen a la otra parte. Le gusta compartir la información con la otra parte para así, llegar al mejor acuerdo posible. Negociador Peleón Competitivo: Busca el éxito en las negociaciones y si es necesario utiliza tácticas negociadoras que manipulen a la otra parte. Son hostiles


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y agresivos, muy competitivos. Buscan el ganar a toda costa, se sienten a gusto consiguiendo acuerdos ganar – perder. Negociador imaginativo: Se caracteriza por su actitud emocional, cambiante y creativa. Negociador Imaginativo Colaborativo. Suelen ser espontáneos y creativos. En las negociaciones suelen manifestar abiertamente lo que opinan o sienten sobre el tema tratado. Innovan y buscan nuevas soluciones para cualquier negociación, se trate del tema que se trate. Son buenos negociadores para acuerdos ganar- ganar. Negociador Imaginativo Competitivo. Se cierra en su idea y le cuesta que la otra parte la comprenda y acepte, esto hace que se sienta incómoda la otra parte en el transcurso de la negociación. No le gusta tratar flecos en la negociación, los considera cosas sin importancia. Una vez llegado a un acuerdo en los temas principales da por concluida la negociación. La habilidad para reconocer qué estado del Yo está operando en un momento dado en el negociador, tanto de nosotros mismos, como los de la otra parte con la que nos estamos comunicando, es una destreza que resultará valiosa si queremos evitar que se rompa la comunicación y se llegue a un acuerdo satisfactorio para ambas partes Hay que tener en cuenta que ningún estado del Yo es mejor. Un funcionamiento completo de la persona será aquel en el que se tiene acceso a todas las partes de la personalidad. Según la definición de Adulto integrado de James y Jongeward, podemos decir que un buen negociador es el que tiene un sentido honesto y una confianza en los demás propia del negociador crítico colaborativo, al mismo tiempo que posee una inteligencia adecuada para resolver problemas y tomar decisiones propia del estilo negociador calculador colaborativo, y sabe expresar sus sentimientos y emociones tal y como los siente sin dañar a los demás, propia del negociador complaciente, peleón e imaginativo colaborativo. Adaptando estilos competitivos según las negociaciones que se estén llevando a cabo 42 .

11. PRINCIPIOS EXPECTATIVAS

BÁSICOS

42 Para ampliación del tema, [email protected]

DE

LA

TEORÍA

DE

NEGOCIACIÓN

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La negociación de expectativas es un acuerdo que se relaciona con la interacción de las expectativas de dos personas o dos partes y las contribuciones que cada persona o parte puede hacer para satisfacerlas. La negociación de expectativas es el proceso de comunicación en donde se define la dinámica y la forma en que se desarrolla la relación entre personas u organizaciones, bajo situaciones en donde se debe renegociar constantemente. Supuestos de la negociación: a. La vida es un desenvolvimiento de contratos que el hombre hace consigo mismo y con personas u organizaciones. b. Gran parte de las dificultades de comunicación entre personas y organizaciones se debe a la falta de acuerdos interpersonales explícitos. c. Las relaciones no son productivas entre personas y grupos cuando no existen criterios para evaluar el éxito o el fracaso. d. Generalmente las organizaciones actúan con objetivos muy generales y no establecen una secuencia concreta de actividades para evaluar el éxito o el fracaso. e. Cuando se tienen claros los objetivos y los pasos para conseguirlos: • Las partes se comprometen más a conseguirlos. • Se comprenden y aceptan mejor las emociones de las partes. • Las partes pueden influirse mutuamente. Dado lo anterior: "Es necesario negociar explícitamente y operacionalmente las expectativas y los medios para cumplirlas". La negociación de expectativas implica: • Conocer las expectativas de mi contraparte. • El otro conozca mis expectativas. • Se llegue a un acuerdo mutuo sobre las expectativas que pueden ser satisfechas. La calidad de las relaciones entre personas u organizaciones dependerá entonces de la negociación mutua de las expectativas de las partes. Cuando se negocian expectativas las partes pueden: • Estar de acuerdo con las expectativas del otro y expresarlas. (aceptar) • No estar de acuerdo con la expectativa del otro. (modificar mi expectativa o terminar relación) • Estar de acuerdo parcialmente. (negocio mis expectativas) Las expectativas se pueden mover dinámicamente, lo que implica una renegociación constante de las expectativas a tiempos adecuados Efectos: • Mayor exigencia en las relaciones. • Mayor influencia sobre las decisiones de los demás. • Mayor compromiso.


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Explicación: Existe una frase aplicada a la economía que reza "Ningún país del mundo se ha hecho más pobre por comerciar". Con la misma lógica funciona la negociación de expectativas "Ninguna empresa o persona se hace más débil por negociar". Cuando el trabajo de negociación se realiza bajo un enfoque de comunicación mutua y permanente, el monitoreo constante, producto de una definición clara de objetivos genera que las partes se hagan más eficientes, productivas y dinámicas.

12. NUEVAS TACTICAS DE NEGOCIACION PODER La gente percibe el poder de diferentes maneras. Esta en la mente. Bajo circunstancias idénticas, una persona puede decir: " No cederé por que esta bien" Según expertos, bajo los mismos hechos y límites, algunos perciben liquidaciones pequeñas y otros con la misma información, obtienen liquidaciones enormes NIVEL DE ASPIRACION Gana más la gente que aspira más alto? Existe el consenso general de que en la vida, aquellos con mayores aspiraciones logran más. Si esto tiene validez en el campo de la negociación, la respuesta es "si"......hasta cierto punto. "aspire más alto y logrará más". Es un buen consejo, siempre y cuando acepte los riesgos, tome su tiempo para hacer su tarea tenga paciencia. Al respecto es pueden anotar: "la relación entre el nivel de expectativas y los resultados es directamente proporcional". Sin embargo: "Grandes aspiraciones también representan mayores riesgos y en algunos casos, negociaciones truncadas y grandes frustraciones". TIEMPO LIBRE El tiempo límite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo más antes posible para tomar una decisión. Quienes cuentas con sesenta minutos para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo límite ejerce presión para cerrar el trato, el problema de los tiempos limites es que tendemos a estar más conscientes de nuestro tiempo límite que el de la otra persona. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente.


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Al respecto tomar en cuenta las siguientes reflexiones: - En caso de ser necesario debe "negociarse" un plazo mayor - Use al máximo el tiempo disponible - Las negociaciones rápidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas - La persona que esta más preparada para una negociación rápida, tiene más probabilidades de obtener mejores resultados DOS INSTRUMENTOS PODEROSOS DE NEGOCIACIÓN La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado. Las ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra. Pero las negociaciones no son necesariamente una competencia. Indudablemente tienen elementos de competencia en su proceso, pero es mucho más que una guerra entre adversarios. Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociación. La comprensión de estas dos maneras pueden ayudarlo de la forma siguiente: - Le permite mantener activa una negociación que no esta conduciendo a ninguna parte. - Le hace sentirse más cómodo - Le permite obtener más información - Evita romper estancamientos - Le ayuda a comprender mejor las tácticas que esta usando, o las que están usando en contra de usted - Mejora las relaciones a largo plazo - Le proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte 1. NEGOCIACION COOPERATIVA El principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganan, por tanto siempre hay un trato mejor para ambos, si están dispuestos a tomarse el tiempo para buscarlo.


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Ambos, el comprador y el vendedor, pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse mutuamente. 2. NEGOCIACION COMPETITIVA En este tipo de negociación uno gana. Un hecho que debe considerase en las negociaciones que existe un elemento de competencia. Hay un punto que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra. Cuál es el mejor modo de comportase desde en punto de vista competitivo? Citamos a continuación algunas reglas que deben servir de pautas: - Guarde silencio Mientras mejor sepa su oponente sobre usted es mejor. Usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos sus motivo, límites de poder y presiones de tiempo No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga de información - No confíe en sus suposiciones, cálculos o percepciones En las negociaciones las cosas no son lo que parecen se. Sea aséptico y reconozca que pudiera estar equivocado El problema es que las suposiciones nos impulsan a actuar, sin embargo, como tales, las suposiciones pueden ser buenas o malas para nosotros - Análisis de costos Los compradores siempre deben obtener análisis de costos Los vendedores nunca deben proporcionar análisis de costos - Concesiones Las concesiones son parte importante de una negociación, en la medida que permiten obtener beneficios colaterales y por tanto contribuyen a una negociación exitosa. Es bueno respetar algunos criterios para dar concesiones: Es bueno darse un margen amplio para negociar Las concesiones deben darse dosificadamente De preferencia no ser el primero en dar una concesión Las concesiones comprador-vendedor no necesariamente deben ser iguales. Para tal efecto es bueno considerar las siguientes técnicas: Cuando ya este dispuesto a decir "SI", diga "NO" una vez más


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No dar la concesión inmediatamente, dejar una respuesta a consideración. Destacar que es una concesión. Antes de dar una concesión o al buscarla, mostrara asombro por lo planteado.

FUENTES DE PODER El poder esta en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le presentan hechos y posiciones de poder idénticos, reacciona de forma diferente a las circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del pode propio por que el poder juega un papel clave que determina por resultados. Hay muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos, otras en las leyes, reglamentos o precedentes mientras que otros están basados en factores psicológicos. Poder de la competencia Es una jugada inteligente (muy común), de un comprador el decir: "dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores". Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es: que limita la habilidad del comprador par usa la competencia existente? Poder de la legitimidad Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes. El poder esta investido en factores tales como la opinión pública, simplicidad, buena trayectoria, una posición bien respaldada y, como nos tratamos recíprocamente ayer. Al respecto es bueno anotar dos sugerencias prácticas: - Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociación y de cualquier acuerdo que se haya alcanzado - Cierre de la negociación con un memo de acuerdo redactado por usted mismo. Poder del compromiso El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que esta comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su compañía, al a administración y a sus productos, negocian más efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede defenderse con más firmeza Poder del conocimiento


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El conocimiento da poder. Mientras mejor preparada este la persona y tenga mayor preparación y conocimiento, podrá negociar mejor

Poder de asumir riesgo La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que esta dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder Tiempo de esfuerzo El tiempo y la paciencia son poder. La persona que esta más restringida por el límite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder. Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y agotadores, por lo que el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado nos lo imponen los requerimientos de planeación y los estancamientos. La parte más dispuesta a trabajar duro, gana del poder, algunos sinceramente haraganes, pierden esta importante fuente de poder. De la misma manera adquirirá una mejor posición para negociar la persona que sepa administrar los tiempos, sin dejarse presionar por un límite cercano. Los tiempos límites presionan a la gente a hacer una elección, sin embargo, una persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociación es real. Para eludir la trampa de los tiempos límite es bueno hacerse las siguientes preguntas: - Cual el tiempo límite de mi oponente? - Cuál es el tiempo límite? - Podemos negociar los tiempos limité? Son reales? QUE DESEA SU OPONENTE Detrás de la negociación las personas quieren: - Sentirse bien acerca de si mismo - Evitar problemas y riesgos futuros


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- Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio - Conservar su trabajo y tener ascenso - Trabajar menos arduamente, no más duro - Sentir que lo que hacen es importante. - Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas - Ser escuchados - Ser tratados amablemente - Ser agradables - Terminar la negociación cuanto antes y hacer otras cosas - Ser considerados honesto, justos, amables y responsables - Poder Según pensamiento de Willam Whakespeare:" quien esta bien satisfecho esta bien pagado", es decir que, no interesa tanto el precio pactado son más bien el grado de satisfacción que obtienen las partes.

COMO RESOLVER UN ESTANCAMIENTO He aquí algunas ideas que ayudaran a un negociador a regresar después de un estancamiento - Cambie el énfasis de la negociación del método competitivo para resolver problemas al método corporativo - Concentre la negociación en los puntos importantes, posponiendo algunas partes difíciles del acuerdo ara renegociaciarlas más adelante cuando se tenga más información. - Cambie al líder o a un miembro del equipo. - Muestre disposición a compartir riesgos. - Llame a un mediador


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- Añada opciones relacionadas al trato, ya sea por intentos verdaderos o aparentes. La oferta de opciones puede endulzar un trato dudoso

RELACIONES DE LARGO PLAZO Las relaciones de largo plazo son buenas y malas. Hay mucho que decir de dichas relaciones en términos de confiabilidad, amistas y tranquilidad metal. Muchos compradores han estado felices de que el vendedor aprecio los negocios pasados lo suficiente cono para continuar suministrando mercancías.

ESABLECIENDO MEJORES OBJETIVOS Las personas tienden a aumentar sus aspiraciones si consiguen un éxito, de la misma manera tienden a disminuirlas cuando se presenta un fracaso. El nivel de aspiraciones compromete la imagen de la persona. Un gran éxito conduce a aumentar considerablemente las aspiraciones. Un fracaso conduce a una tremenda baja.

LAS TACTICAS 1. Tómelo o déjelo Es una táctica de presión frontal. Algunas de las actitudes típicas de estas táctica son: - Abandonar la negociación. Sálgase de la tienda - Continúe hablando como si nunca lo oyó en absoluto - Ataque la negociación buscando a una persona de mayor autoridad La mejor manera de probar un " Tómelo o déjelo" es cambiar la naturaleza del trato, reste importancia a la negociación o al negociador, romper el concepto de "precio firme" por el "buen negocio" Enfrentar a una autoridad más alta puede dar los siguientes resultados si se toman en cuanta: - Conocen menos los detalles. Están menos preparados - Tienen propensión a querer demostrar su capacidad en la toma de decisiones - No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeños


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En todo caso al usar esta táctica hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento de la negociación a un estancamiento, a menos que tenga alternativas nuevas para reencauzar la negociación 2. Bogey Este término significa una medida temporal que se usa para escudriñar la otra parte. El "Bogey" implica tres principios fundamentales de la negociación: - Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguirá - Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. La táctica de la oportunidad de mostrar lo que saben. - Siempre existe un mejor trato para ambas partes si están dispuestos a buscarlo

3. Presión (krunch) En esta táctica se utiliza básicamente el concepto de que se tienen varias alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociación. El comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta" Respecto de esta táctica es bueno considerar que una negociación no debe ser injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de dra y recibir de ambos lados. Esta táctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedores continuamente al "Krunch" pueden reaccionar de la siguiente. Manera: - Inflar recios - Degradar el producto de maneras sutiles - Disminuir los servicios En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta táctica como comprador, y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la negociación si uno es vendedor y el Kruch es utilizado en contra nuestra. 4. Regateo. El regateo es una táctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista. En algunos casos se describe en términos tales como despreciable, vulgar o


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degradante, sin embargo, el regateo es necesariamente una bagatela. El regateo puede funcionar si: - La otra parte quiere cerrar el trato. - Al dar un poco más, puede mejorase una relación a largo plazo. - No esta mal que la otra persona sienta que esta llevando una ganga. Dado que aunque sea rechazada la táctica funciona, es bueno citar las siguientes medidas preventivas - Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimación) - No de autoridad al vendedor para dar concesiones - Resista la tendencia a ceder. Si es paciente el cliente se dará por vencido Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayoría de los que practican se sienten incómodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentra con una resistencia persistente y discreta. 5. Tácticas de tiempo - Tiempo de aceptación: el concepto de tiempo de aceptación es primordial en la negociación. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas, no importe que tan brillantes son, sean aceptadas de inmediato por la otra parte. La gente necesita tiempo para ajustarse a las nuevas ideas Tome en cuanta el tiempo de aceptación dentro de la planeación y sus negociaciones tendrán más posibilidades de desarrollarse son tropiezos. - Cambio de ritmo: ¿que pasa si cambiamos?. la gente es sensible a los cambios de la siguiente clase: - Un cambio de interés indiferencia - Un cambio de cooperación a competencia - Un cambio de cordialidad a frialdad - Un cambio de interrupciones cortas a largas - Un cambio de lugar


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- Un cambio de personas Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar un punto que quiere lograr, puede mostrar su fuerza o significar la importancia en un punto.

RECETAS PARA EL ÉXITO - La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes - Tiene mas poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente - Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que este preparado para hacerlo - Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar - No negocie con un equipo de segunda - No hable. Escuche sin criticar - No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos - No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas - No enfatice sus propios problemas si se llega a presentar un estancamiento. La otra parte tiene suficientes problemas propios - No se sienta limitado por la oferta final, por un precio firme, o un Tomelo o delelo, todos son negociables - Aprenda a salirse y regresar después - Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado. - Si en una negociación ha empujado demasiado lejos a la otra parte, tenga la indulgencia y la buena voluntad de volver a negociar. Por lo menos asegúrese de que escucha sus problemas y los comprende - Ponga metas más altas. Preparase par tomar los riesgos que van con las metas más altas. También este preparado para trabajar duro y ser paciente


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- Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que el estará dispuesto a ceder. Tomes el tiempo y sea persistente.

13. E-COMMERCE, IMPORTENTE PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACION. El termino “Comercio Electrónico” ha evolucionado desde su significado original de compra electrónica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercadeo y empresas habilitados por Internet y las tecnologías de la World Wide Web. Comercio electrónico entendido como venta on-line. Escuetamente, comercio electrónico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a través de escaparates Web. Los productos comercializados pueden ser productos físicos como coches usados o servicios (por ejemplo: viajes, consultas médicas on-line, y educación a distancia). También pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, base de datos, software y todos los tipos de productos relativos a la información. Entendido así, el comercio electrónico se parece a la venta por catalogo o la tele tienda. La tienda virtual es igual que una tienda física…pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la información de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que ir físicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas físicas. Realidad y futuro: *Menor preocupación por temas de seguridad. Es uno de los más controversiales temas en comercio electrónico. La mayoría de los problemas de seguridad en Internet se debe a errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construcción de un sitio Web, y no porque Internet sea poco segura. * Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad. * Las compañías están siendo amenazadas por Internet. Las empresas de Internet están quitando presencia de mercado a las compañías basadas en comercio físico. El mercado virtual puede eventualmente tomar obsoletas las ventas del canal de distribución tradicional. * Comercio entre empresas será mayor. El valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores. *Escépticos son ahora creyentes. Muchas compañías desecharon Internet en sus comienzos y pensaron que seria una moda pasajera; hoy están convencidos que


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la tecnología revolucionará por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales. * No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrónico aún depende de aspectos de la venta tradicional. Canales de distribución. Servicios al cliente. Facilidad de devolución de productos. Marca reconocida. * No puede confiarse sólo en los precios. Puede que los precios sean más convenientes, sin embargo, el consumidor espera más cosas de Internet como políticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia, respaldo de la empresa al producto. Cambio en la forma de hacer negocios. * Competencia global: El desafió del comercio Electrónico, es claro: Competir globalmente. Es en verdad un medio electrónico global que ha permitido a las empresas medianas y en general a toda persona con deseo de hacer una negociación exitosa, competir en las grandes ligas y con el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un nuevo sentido. * Compañías diversificadas: Internet esta rompiendo todas las barreras entre empresas. * Infomediarios: Nuevos mercados están emergiendo para vender productos y servicios. Internet esta redefiniendo el servicios al consumidor. Rapidez en los servicios y entrega de productos, con mercados abiertos hasta las 24 horas. * Los modelos de negocios cambiaran. Internet forzará a las empresas a repensar en sus modelos de negocios. * Los consumidores son más conocedores. Averiguan sobre distintos productos en Internet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener información y orientación. * Precios que son manejados por el consumidor. Las empresas usan Internet para vender el exceso de inventario. * Personalización de los mercados masivos. * Fábricas compitiendo con sus proveedores. Los beneficios que aporta el Internet como nuevos clientes, mayor participación del mercado, menores costos de ventas, son también motivo de preocupación para los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol 43 .

43 Para ampliación del tema, pedir información a [email protected]


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ANEXO FINAL COMPLEMENTARIO HABILIDADES DE NEGOCIACION ASPECTOS CLAVES: •La negociación es un medio lógico para lograr lo que queremos de otros. •El negociador SUAVE procura evitar conflictos personales y hace concesiones para conseguir acuerdos: a veces se siente explotado y amargado. •El negociador DURO ve todo como un duelo de voluntades. Crea resistencia. Lastima las personas. •Ni el SUAVE ni el DURO son aconsejables. Lo más recomendable es LA NEGOCIACION POR OBJETIVOS O POR MERITOS O POR INTERESES: se buscan ventajas mutuas cuando sean posibles. •Suave con las personas y duro con el problema. •Obtener derechos y ser decente: es ser justo y además le protege contra los que quieren sacar ventaja de su justicia. •La negociación debe ser sensata, eficiente y no dañar la relación entre las partes. •Cuando hay mayor atención a las posiciones y menor atención a satisfacer los intereses y preocupaciones, el acuerdo se hace más difícil: se convierte en enfrentamiento de voluntades; surge la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra. •Los seres humanos ordinariamente no interpretan lo que usted dice en la forma en que usted quiere y no quieren decir lo que usted entiende. •Una habilidad muy importante que puede tener un negociador es la de apreciar la situación como la aprecia la otra parte por difícil que ello sea. •Cuando se ataca a una persona en una negociación, la otra parte se pondrá a la defensiva y se resistirá ante lo que usted dice, deja de escuchar o lo atacará a usted a su vez. •Si una persona no participa en el proceso, es poco probable que apruebe el resultado. •NO RIDICULIZAR !!!. •El temor produce ira y la ira temor. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa rápidamente. •La gente necesita liberarse del peso de las emociones para estar dispuesta a trabajar en la solución. La gente necesita desahogarse. •Escuche con atención e interrumpa ocasionalmente para que la persona se dé cuenta de su interés. •Una negociación no es un debate. Tampoco es un juicio. •Explique sus intereses y su razonamiento y después sus conclusiones o propuestas. •La gente discute sobre sus causas y sus problemas con demasiada insistencia y no sobre las soluciones. •Hay que saber para donde vamos y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas. Se necesita ser a la vez firme y abierto. “Si no se sabe para donde se va no


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hay camino que te pueda llevar”. •Ordinariamente la única idea creativa es sugerir que se partan las diferencias. •Invente soluciones antes de decidir. •La propia satisfacción depende en gran medida de lograr que la otra parte quede lo suficientemente contenta como para querer cumplir el acuerdo. Facilíteles la decisión. No les dé problemas, déles respuestas y ojala fáciles. •Lo que hace que ceder sea tan difícil es tener que aceptar una propuesta hecha por otra persona. A veces seguir la otra persona es fortaleza y no debilidad. MANIOBRAS, TÁCTICAS, GESTOS Y MANIPULACIONES EN LAS NEGOCIACIONES “... Ellos querían un predicador que les enseñase el camino del Paraíso, yo quisiera encontrarles uno que les enseñase el camino para ir a la casa del diablo...; porque creo que el verdadero modo de llegar al Paraíso es conocer el camino del Infierno para evitarlo” 44 ALGUNAS MANIOBRAS EN LA NEGOCIACIÓN MANIOBRA: Serie de acciones, a veces sucesivas y otras simultáneas. El factor esencial de la maniobra es la iniciativa. La iniciativa se entiende como la acción que busca iniciar el proceso quitando libertad de acción a la contraparte, por lo pronto cerrándole la opción de comenzar la negociación y, la mayoría de las veces, obligándolo a reaccionar. Las maniobras que llevan la iniciativa son llamadas OFENSIVAS. En el sentido contrario, las que renuncian a la iniciativa y esperan la acción de la otra parte para responder son denominadas DEFENSIVAS. Necesariamente una maniobra defensiva no significa espera, ni pasividad. Las maniobras pueden ser exteriores o interiores; la maniobra exterior tiene lugar fuera de la zona específica del conflicto; normalmente precede y acompaña a la maniobra interior. Por su parte la maniobra interior es la que se lleva a cabo en la zona de conflicto. ATACAR-RECLAMAR (Ofensiva) SORPRENDERSORPRENDER (Ofensiva)

Tratar de obtener, la parte sindical, una ventaja laboral ante la necesidad de la empresa de mantener su nivel de producción. Reclamar, la parte sindical, una ventaja laboral extemporánea y/o sin sentido o relativa a una cuestión nunca considerada como conflictiva.

44 MAQUIAVELO Nicolas, Cartas privadas de Nicolas Maquiavelo, p 200.


FINGIR-FINGIR (Ofensiva)

Amenazar con hacer pública una situación poco favorable a la conducción gremial para que flexibilice su posición negociadora. ENGAÑAR-ENGAÑAR Sentido estrecho: iniciar la negociación buscando (Ofensiva) una mejora salarial, reclamándola enérgicamente, y exigir bruscamente un cambio en las condiciones de trabajo olvidando la petición inicial. FORZAR-IMPONER Obligar a la contraparte negociadora a aceptar determinadas condiciones o a sufrir perjuicios (Ofensiva) inaceptables. Por ejemplo: una empresa amenaza con cerrar definitivamente sus plantas o trasladarlas si no se acepta un cambio en las condiciones de labor. CANSAR-CANSAR Prolongar una negociación, ya sea desviándose del (Ofensiva) tema principal, o rotando, o cambiando negociadores, o volviendo a considerar cuestiones que se consideraban resueltas. PERSEGUIR-PERSEGUIR En el curso de una negociación, una de las partes (Ofensiva) que está dispuesta a transar y comprometerse en un aspecto, vuelve a insistir en una cuestión muy sensible a la otra parte y que se había soslayado. AMENAZAR-AMENAZAR En una negociación la parte sindical pone en (Ofensiva) estado de alerta al personal con el fin de realizar paros parciales. A la inversa, la parte empresaria anuncia posibilidades de suspensiones y/o despidos de trabajadores, llegándose a hacer referencia a un cese parcial o total de actividades. Tratar de mantener abiertas las posibilidades de GUARDARSEPROTEGERSE Ocontraofertas o de presión. ASEGURARSE (Defensiva) DESPEJAR-DIVERTIR Consiste en desviar el tema en discusión hacia otro (Defensiva) más conveniente a los propios fines. Ejemplo: se está negociando un beneficio relativo a reducción de jornada y la parte empresaria lleva el tema a tiempo de esparcimiento, para luego considerar la posibilidad de creación de un club para el personal, tema que se empieza a discutir. Con ello gana tiempo e intenta mejorar su posición general.

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PARAR-PARAR (Defensiva)

PARAR ATACANDOPARAR ATACANDO (Defensiva)

ESQUIVAR-ELUDIR (Defensiva)

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Se obliga a la otra parte a desistir de un pedido que resulta infructuoso a pesar de que puede ser justo. Ejemplo: después de una prolongada y ardua negociación ya casi terminada, la parte sindical intenta incluir un nuevo aspecto (pago de horas extra), lo que es “parado” por la parte empresaria que sostiene que ello implica renegociar todo lo ya acordado. Consiste en poner en evidencia la falta de solidez de una argumento de la otra parte por ilegalidad, contradicción, perjuicio, etc., obligando con ello a suspender o retirar el reclamo.

Ante un reclamo salarial se invoca una disposición gubernamental que impide modificarlos.

ROMPER-INTERRUMPIR Dejar de lado las conversaciones sobre los temas (Defensiva) no esenciales. Ejemplo: luego de negociar y acordar aspectos salariales y vacacionales no hay disposición para analizar el tema de ropa de trabajo.

¡MUCHOS ÉXITOS EN EL DESARROLLO DE SUS HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN…!


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BIBLIOGRAFíA

MANDUX, ROBERT B.: Negociación exitosa, México, 1191. ALCAIDE, M.: Conflicto y poder en las organizaciones, Madrid, MTSS, 1987. CASADO, D.: Organización, y conflicto y estrategias de negociación, Madrid, Marova, 1975. DE BONO, E.: Conflictos: como resolverlos de la mejor manera, Barcelona, Palaza y Janes, 1986. ERTEL, DANNY.: Negociación 2000, Santa fe de Bogotá 1996. McGRAW-HILL. ALCAIDE, M.: Conflicto y poder en las organizaciones, Madrid, MTSS, 1987. CASADO, D.: Organización, y conflicto y estrategias de negociación, Madrid, Marova, 1975. DE BONO, E.: Conflictos: como resolverlos de la mejor manera, Barcelona, Palaza y Janes, 1986. FONT BARROT, A.: Negociaciones, entre la cooperación y el conflicto, Barcelona, Grijalva, 1997. GOMEZ POMAR, T.: Teoría y técnicas de negociación, Barcelona, Ariel, 1991. MONTANER, R.: Negociación para obtener resultados, Bilbao, Deusto, 1992. WALTON, R.E.: Teoría de las negociaciones laborales, Barcelona, Labor, 1974. BARNES Tony. Como lograr un liderazgo exitoso. Editorial MC. Graw Hill. 1997. MULHOLLAND Joan. El lenguaje de la negociación. Manual de estrategias practicas para mejorar la comunicación. Editorial Gedisa. España 2003. URY William. Si de acuerdo. Como negociar sin ceder. Editorial Norma S. A. Bogotá 191.


CIBERGRAFIA

http://www.receduc.com http://www.usb.edu.co http://www.keynegotiations.com http://www.inteligencia-emocional.org http://www.efectividad.net http://www.aulafacil.com http://www.epconsultores.com/ http://www.monografias.com http://www.gestiopolis.com http://www.geocities.com http://www.oirsa.org http://www.cinu.org.mx http://www.ganaropciones.com

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178

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

GUIA DIDACTICA PARA EL CURSO ACADEMICO DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACION

DIRECTOR DE CURSO HENRY CELY GRANADOS

Bogotá Colombia

2005

CURSO ACADÉMICO DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN

ÁREA DE FORMACIÓN DISCIPLINAR CURSOS BÁSICOS COMUNES

CICLO DE FORMACIÓN: DOCENTE:

MODALIDAD:

TECNOLÓGICO

HENRY CELY GRANADOS

EDUCACIÓN A DISTANCIA

2

COMITÉ DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrecto r Académico ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagóg icas MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria Gen eral LEONARDO URREGO Director d e Planeación EDGAR GUIL LERMO RODRÍGUEZ D. Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Económicas y de Negocios GU I A CU R S O A C A D É M I C O

L a e d i c i ó n d e e s t a g u í a e s t u v o a c a r g o d e l a Es c u e l a d e C i e n c i as A d m i n i s t r a t i v as , C o n t a b l e s , Ec o n ó m i c a s y d e N e go c i o s d e l a U n i v e r s i d a d N ac i o n a l A b i e r t a y a D i s t a n c i a - U N A D .

Derechos reservados: © 2 0 0 5 , U n i v e r s i d a d N a c i o n al A bi e r t a y a D i s t a n c i a - U N AD C e n t r o N a c i o n a l d e M e d i o s p ar a e l A p r e n d i z a j e , B o go t á D . C . Tel (57)1-344-3700 ISBN

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FICHA TÉCNICA

NOMBRE DEL CURSO

PALABRAS CLAVES

Desarrollo de negociación.

habilidades

de

1. Negociación. 2. Habilidades. 3. Teoría. 4. Litigios. 5. Conflicto. 6. Disputa. 7. Negociación comercial. 8. Negociación internacional. 9. Relaciones laborales. 10. Negociación política. 11. Acuerdo. 12. Arbitraje.

INSTITUCION

Universidad Nacional Abierta y a Distancia-Unad.

CIUDAD

Bogotá D.C., Colombia.

AUTOR DELA GUIA DIDACTICA

Henry Cely Granados.

AÑO

2005.

UNIDAD ACADEMICA

Facultad de Administrativas.

CAMPO DE FORMACION

Básico profesional.

CREDITOS

Dos (2), correspondientes a 96 horas de trabajo académico: 70 horas promedio de estudio independiente y 26 horas promedio de acompañamiento tutorial.

TIPO DE CURSO

Teórico-práctico.

Ciencias

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DESTINATARIOS

Estudiantes de educación a distancia del programa de Administración de Empresas y estudiantes de modalidad a distancia de otras universidades que adopten el presente curso, así como personas interesadas en el desarrollo de sus habilidades de negociación.

COMPETENCIA GENERAL

Desarrollo de habilidades de negociación. El estudiante estará en capacidad de: Resolver conflictos por medio de la negociación. Fomentar la capacidad para desarrollar y presentar propuestas de solución de problemas.

METODOLOGIA DE LA OFERTA

A distancia.

FORMATO DE CIRCULACION

Módulos impresos en papel con apoyo multimedia.

DENOMINACIO DE UNIDADES Unidad Didáctica 1. DIDACTICAS Teoría del Conflicto Unidad Didáctica 2. Teoría de la Negociación.

INTRODUCCION

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Por medio del presente curso académico se busca que el estudiante, futuro Administrador de Empresas o profesional en otras áreas, conozca todo lo relacionado con conflicto y negociación, para que a partir de un análisis profundo formule alternativas pacíficas de solución, creativas y eficaces, que contribuyan a la transformación negociada del esquema violento que aqueja a la comunidad en general y, así mismo, al desarrollo económico por medio de prácticas de habilidades de negociación que redunden en un beneficio socio económico. También se pretende que el estudiante maneje los conflictos que a diario debe resolver, tanto en su devenir profesional como personal, con técnicas, tácticas y estrategias de negociaciones innovadoras en su enfoque y efectivas en su aplicación. Luego de explorar la primera Unidad Didáctica relacionada con el conflicto se pasa a la teoría de la negociación; gracias a sus temáticas donde se incluye una serie de casos prácticos, el estudiante al final sentirá que ha adquirido habilidades para desarrollar sus proyectos, bien sean de carácter económico o social. La negociación es un bello arte que debe aprenderse, usando estrategias y tácticas para lograr un resultado ganador, fundamental y deseable para cualquier proceso de negociación y, en nuestro caso, en el desarrollo de la disciplina de la Administración, como campo de ejercicio, ya que procura despertar el interés de aprender a pensar como administrador–empresario y a la vez lograr un autodesarrollo gerencial dentro de la organización. El sistema de evaluación del curso tendrá como referente las políticas institucionales: 60 % correspondiente a los diferentes momentos de trabajos académicos (trabajo individual, trabajo en pequeños grupos colaborativos, trabajo de socialización en grupo de curso, etc.) y el 40 % dado por la prueba nacional. La tabla 3 denominada – “Periodo académico regular, detalles: objetivación del producto y porcentajes de calificación”. (20 semanas)en la columna “Porcentajes calificación” ilustra el tipo de evaluación y su respectivo porcentaje, junto con la objetivación de productos.

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Esperamos que al final del curso, los estudiantes, adquieran el conocimiento necesario y desarrollen las competencias propuestas, para abordar y resolver los conflictos y salir avantes en todos los procesos de negociación.

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JUSTIFICACION

Uno de los grandes problemas que enfrentan hoy en día profesionales y personas en general, es la baja capacidad para resolver conflictos y pocas habilidades para la negociación. Es así, que por medio de los temas por desarrollar, el estudiante al final del curso se sentirá capacitado para ser un facilitador de conflictos con amplias habilidades para desarrollar y ganar cualquier tipo de negociación. Los nuevos esquemas de desarrollo, la reforma y modernización de las diferentes Naciones y el viraje dado por las relaciones internacionales, han incrementado la creciente complejidad del entorno de las empresas tanto en sus relaciones internas como externas, lo cual está hoy determinado por la apertura e internacionalización de la economía y las respuestas que éstas puedan dar frente a la globalización. Lo anterior, obliga a profundizar en el conocimiento y en la búsqueda de soluciones y habilidades de negociación. Para llevar a feliz término este curso, es necesario que el estudiante conozca y domine los conceptos básicos de la temática “Desarrollo de habilidades de negociación” buscando con ello el mejoramiento gerencial, el mejoramiento en el desempeño y desarrollo de sus funciones y el aprendizaje de nuevas habilidades en el contexto donde se vaya a desempeñar.

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1. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 1.1. PROPÓSITO - Fundamentar el pensamiento de negociación y resolución de conflictos del estudiante, contribuyendo al desarrollo personal y organizacional. - Fomentar en el estudiante la importancia de conocer el amplio tema de la negociación y del conflicto y la importancia para otras disciplinas en su desarrollo y avance. - Ejercitar al estudiante en la negociación como proceso social de resolución de conflictos.

1.2. OBJETIVOS - Apropiar el conocimiento necesario al profesional en Administración de Empresas y de otras disciplinas para que se conviertan en negociadores de éxito no sólo en la vida empresarial sino en la vida en general, donde los acuerdos y las relaciones que establecen con otras personas y compañías son determinantes para el logro de los objetivos y superar los mismos. -El estudiante estará en condiciones de conocer, distinguir y examinar los conceptos de conflicto, su estructura y los métodos de resolverlos. -El estudiante conoce las definiciones de negociación, sus objetivos y fases, así como las características de un negociador con éxito.

1.3. COMPETENCIAS POR DESARROLLAR En cuanto a las competencias específicas del curso académico Desarrollo de habilidades de negociación, se mencionan las siguientes: 1.3.1. Competencia cognitiva: apropiación y construcción del saber a partir del estudio del área de la negociación relacionada con los comportamientos y conflictos de las personas dentro de la organización.

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- Indicadores de logro >Elabora propuestas relacionadas con el área de la negociación empresarial para Lograr un clima organizacional óptimo en el lugar de trabajo. >Identifica los cambios que están ocurriendo en la organización que conduzcan a conflictos y afecten el desempeño laboral del empleado. >Adquiere nuevos conocimientos de la negociación desarrollando habilidades negociadoras con la finalidad de contribuir a que la organización mejore las relaciones entre los individuos y de los grupos. 1.3.2. Competencia comunicativa: capacidad de comprender, expresar mensajes y desarrollar procesos argumentativos, interpretativos y propositivos en el área de la negociación organizacional. - Indicadores de logro >Comprende el planteamiento de procesos conflictivos a partir de conceptualizaciones fundamentales de la negociación, obteniendo valiosa retroinformación para intensificar actividades de autosuperación. >Identifica los procedimientos generales y las alternativas para la solución de conflictos mediante la negociación, resolución de problemas, dinámica de grupos, liderazgo etc. y establece nuevos parámetros para seguir buscando el incremento de la productividad personal y al interior de las organizaciones, logrando un alto grado de satisfacción y dejando de lado lo que pudo haber sido. 1.3.3. Competencia contextual: capacidad de interpretar y confrontar los problemas sociales y culturales en el contexto científico, político, cultural, tecnológico y social, como también en el plano nacional e internacional para aplicarlo en el área de la negociación organizacional. - Indicadores de logro >Analiza que todo cambio organizacional en la disciplina abre oportunidades, lo que permite que las personas y grupos de personas actúen de manera distinta para originar resultados diferentes frente a

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las necesidades y demandas de su entorno. >Analiza que trabajar en equipo tiene como base el hecho de que las personas forman parte de un solo grupo y poseen un objetivo común, además del conocimiento de las tendencias que se dan en el contexto mercadológico a manera de alianzas estratégicas. >Desarrolla habilidades de conocimiento en la detección de las reglas sociales que gobiernan la comunicación no verbal, así como para emitir un concepto de lo que posiblemente está pensando su antagonista. 1.3.4.Competencia valorativa: capacidad de apropiarse de valores como el respeto por la vida, la dignidad humana, la convivencia, la solidaridad, la tolerancia, la responsabilidad, que orientan las acciones y comportamientos del individuo como persona, como ser social y como profesional. - Indicador de logro Comprende los planteamientos fundamentales dados en torno a la ética y la moral en relación con la negociación organizacional frente a la sociedad y comunidad y su relación con el medio ambiente. 1.4 METAS Al finalizar el curso el estudiante conocerá los conceptos de conflicto y negociación, además de procedimientos para la solución y el desarrollo de los mismos. El estudiante estará en capacidad de mediar para la resolución de conflictos personales y organizacionales. El estudiante desarrollará habilidades de negociación que le permitirán contribuir al desarrollo organizacional o personal. El estudiante se inclinará por el tema de la negociación como una posibilidad de beneficio económico y social, avanzando en sus proyectos con seguridad de desarrollar negocios con mente ganadora.

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2. UNIDADES DIDACTICAS UNIDAD DIDACTICA CAPITULOS UNIDAD DIDACTICA 1. Definición y No. 1. origen del TEORIA DEL conflicto. CONFLICTO 2. El conflicto como proceso.

TEMAS Definiciones prácticas de conflicto. Etapas: -

Surgimiento. Etapa de latencia. Manifestación. Etapa de evidencia. Madurez. Resolución. Transformación.

3. La estructura - “ACPM” del conflicto. El conflicto en la 4. Métodos sociedad contemporánea. alternativos de - Métodos alternativos, resolución de definición y categorización. conflictos. - Normatividad. - Sinopsis histórica - Diferencia con la justicia ordinaria. - Clasificación. - Análisis comparativo de los diferentes MACS.

UNIDAD DIDACTICA 5. Definición, - Definiciones prácticas de No.2 origen de la negociación. TEORIA DE LA negociación. NEGOCIACION 6. Objetivos de la negociación. 7. Características de un negociador con

Características del negociador - Seis pasos básicos en la negociación.

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éxito. 8. Fases de la - Preparación. - Desarrollo. negociación. - Cierre. 9. Conflictos. - Tipos de tratados más importantes (negociación). Distributivo “ganarperder”, integrativo “ganar-ganar”. - Estudios de caso 1, 2, 3 y 4. 10. Negociación comercial, internacional y de carácter político. 11. Negociación, competencia clave de los administradores de hoy.

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3. RESUMEN CONTEXTUAL DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACION

PALABRAS PRIMER NIVEL

Compuesta por

TEORIA CONFLICTO

TEORIA DE LA NEGOCIACION

DEL

PALABRAS SEGUNDO NIVEL

Comprenden

1234-

CAPITULOS Definición y origen del conflicto. El conflicto como proceso. La estructura del conflicto. Métodos alternativos de resolución de conflictos.

TEMAS - Definiciones prácticas conflicto.

CAPITULOS 5- Definición, origen de la negociación. 6- Objetivos de la negociación. 7- Características de un negociador con éxito. 8- Fases de la negociación. 9- Negociaciones y resolución de conflictos. 10Negociación comercial, internacional y negociaciones de carácter político. 11- “Negociación”, competencia clave de los administradores de hoy.

PALABRAS TERCER NIVEL

de

Etapas: - Surgimiento. - Etapa de latencia. - Manifestación. - Etapa de evidencia. - Madurez. - Resolución. - Transformación. - “ACPM” - El conflicto en la sociedad contemporánea. Métodos alternativos, definición y categorización. - Normatividad. Sinopsis histórica. - Diferencia con la justicia ordinaria. - Clasificación - Análisis comparativo de los diferentes MACS.

TEMAS - Definiciones prácticas de negociación. - Características del negociador. - Seis pasos básicos en la negociación. - Preparación - Desarrollo - Cierre. -Tipos de tratados más importantes (negociación). - Distributivo “ganar, perder”, integrativo “ganar, ganar”. - Estudios de caso: 1, 2, 3 y 4.

PALABRAS CUARTO NIVEL

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Tabla 1: Palabras claves INTENCIONALIDAD PALABRAS CLAVES ES FORMATIVAS Propósito Desarrollo, habilidades, negociación. Objetivos Teoría, conflicto, negociación.

NIVELES Primer nivel Segundo nivel

Competencias

Definición, origen, conflicto, Tercer nivel disputa, competencia, problema, altercado, litigo, polémica, debate, negociación, proceso, negociación comercial, negociación internacional, negociación política, estructura, métodos, resolución, éxito, características, fases, estrategias, tipos, tratados, competencia, clave, administradores.

Metas

Surgimiento, etapa, latencia, Cuarto nivel manifestación, evidencia, madurez, resolución, transformación, contemporánea, alternativos, definición, categorización, normatividad, sinopsis histórica, diferencia, justicia ordinaria, preparación, desarrollo, cierre, distributivo, integrativo.

Por medio del anterior listado de palabras claves en orden de importancia del primero al cuarto nivel, el estudiante podrá ingresar fácilmente a las temáticas por tratar, utilizando herramientas como el Internet y las diferentes páginas Web dadas en la bibliografía.

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3. CONTEXTO TEORICO

Al hablar de la teoría del conflicto como de la negociación, se hace necesario avocar el periodo antiguo de muchas culturas, en especial el de la historia de Grecia donde existían personas facultadas para mirar y escudriñar los hechos que motivaban un litigio y quienes tenían la función de convencer a las partes para resolver, a través de un acuerdo, las controversias que se presentaran; eran los temostetes, cuyas decisiones tenían fuerza de ley a través de la transacción realizada. Posteriormente, con el correr del tiempo, cuando ya se estaba perfeccionando la organización de la sociedad, el mecanismo usado por los griegos abrió la puerta para la formación de la institución judicial como una alternativa del Estado, establecida con el objetivo de impartir justicia a través de sistemas permanentes; sin embargo, el arbitraje no fue dejado de lado, aún cuando la justicia estuviese en manos de los jueces. El concepto de (teoría) solución de conflictos mediante un arreglo entre las partes también fue utilizado en la Roma Imperial donde a pesar de la existencia de las doce tablas, se respetaba el acuerdo al que llegaran las partes que tuviesen un litigio. Cicerón sugería la conciliación como modo de alejar el horror de los pleitos, manifestando que este método era en sí mismo un acto de libertad individual digno de ser elogiado. Para el cristianismo el uso de esta práctica tuvo su más grande expresión y fue la base de su doctrina: "Sé transigente con tu adversario, pronto, mientras que estés en el camino, no sea que te lleve al juez". Posteriormente, en la edad media, como no estaban los estados totalmente constituidos, el poder político no tenía la suficiente autoridad y se generalizó la práctica del arbitraje, mediante asociaciones gremiales a las cuales acudían los artesanos y comerciantes para dirimir sus diferencias. De la misma manera, en la Edad Media, en el fuero juzgo ley 15 título 1 de libro II, se habla de los mandaderos de paz y

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advenidotes, no siendo instituciones permanentes sino nombrados por el rey para conciliar en determinados casos. Teniendo en cuenta que la solución alternativa de conflictos tuvo su respaldo original en las comunidades, posteriormente con la admisión del principio de la autonomía de la voluntad, se incorporó a la normatividad de cada país (Holanda, Francia, EE.UU. Colombia). La negociación, como se mencionó al comienzo de este aparte, también es un tema muy antiguo, ya que la raza humana lleva mucho tiempo aplicándola; por un lado, los esfuerzos académicos y profesionales se dedicaban a la descripción de la práctica de negociación en diversas ramas: diplomática, laboral, comercial y empresarial, entre otras, las cuales las estudiaban diversas personas, de manera aislada y con diferentes metodologías y enfoques y, por otro lado, lo que se escribía sobre la negociación genérica, en especial sobre el arte del regateo, consistía en tácticas para sacarle ventaja a la contraparte mediante trucos y mañas que solo funcionaban si ésta no había leído el mismo libro. A finales de los años setenta, bajo iniciativa de un grupo de académicos, la negociación empezó a verse como una disciplina integrada, con metodologías y lecciones comunes entre una aplicación y otra. Estas personas, la mayoría profesores de la universidad de Harvard, entre otras cosas, realizaron investigaciones y recopilaron una serie de experiencias de grandes negociadores de todo el mundo. Su perspectiva no fue solamente académica; su esfuerzo estaba encaminado a recomendaciones generales aplicables a cualquier tipo de negociación y de utilidad para las partes. Hoy en día la mayoría de universidades e instituciones ofrecen cursos sobre negociación o manejo de conflictos y toman como referente la metodología de Harvard, la cual se basa en ensayos y estudios de casos, con un ingrediente grande de talleres y ejercicios.

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4. METODOLOGIA GENERAL

La metodología para el desarrollo del presente curso es similar a la utilizada por instructores de grandes universidades como la de Harvard y consiste en la compilación de estudios de casos, ensayos y ejercicios que recogen las generalidades de temas tan amplios como la negociación y el conflicto, sin dejar de discernir tópicos como los diferentes tipos de negociación comercial, internacional, empresarial, etc. A lo largo del curso académico “Desarrollo de habilidades de negociación” el estudiante estará en capacidad de resolver conflictos y desarrollar habilidades para la negociación, bien sea con fines comerciales, políticos, etc. Por medio de conceptos y el desarrollo de casos, el estudiante adquiere una mentalidad abierta y ganadora. Así mismo, se encuentran actividades que permiten estructurar las estrategias de aprendizaje conducentes a adquirir las competencias cognitivas, contextuales, comunicativas y valorativas necesarias que le permitan al estudiante reconocer, profundizar y transferir. La presente guía será la carta de navegación que contribuirá a hacer del estudiante un profesional íntegro, con mentalidad ganadora y capacidad para resolver conflictos personales o empresariales. Por medio de este texto escrito, puesto en la Web o en medio magnético y trabajado de una forma constante, responsable y ordenada la persona cubrirá sus expectativas formativas. El curso académico está conformado por dos Unidades Didácticas, correspondientes a dos créditos académicos, divididas de tal forma que la primera le permita al estudiante tener conocimiento de la teoría del conflicto y la segunda, de todo lo relacionado con la negociación. La tabla 2 instruye acerca de las diferentes actividades del curso y las tres fases de aprendizaje: reconocimiento, profundización y transferencia; esta misma tabla, en la columna situaciones didácticas/actividades, indica el tiempo dedicado por el tutor al acompañamiento y seguimiento (26 horas para dos créditos) así como el de estudio independiente (70 horas), quedando a libertad la distribución de este por parte del estudiante.

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La tabla 3 (periodo académico regular (20 semanas)) muestra las semanas por trabajar, las evaluaciones y los productos. El Internet y con él los ambientes Web se constituyen en piezas claves para investigación y consecución de temas, capítulos y unidades didácticas presentes en el curso; para una fácil consecución de un tema específico se ha creado la tabla 1 que permite fácilmente identificar temas relacionados con lo trabajado. Adicional a lo anterior, se encuentra un amplio material bibliográfico de libros adoptados por la Universidad y otros de gran acogida por los interesados en las ciencias administrativas.

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5. SISTEMA DE EVALUACION

La Unad, en su sistema de evaluación, ha tenido en cuenta tres momentos que, complementados, dejan vislumbrar el proceso desarrollado por los estudiantes para el cumplimiento de los propósitos, objetivos y metas propuestos de quienes abordan el aprendizaje independiente. Los tres momentos importantes para la Institución y que evidencian lo expuesto anteriormente son: La autoevaluación: el estudiante juzga y evalúa sus propios esfuerzos, teniendo en cuenta la revisión, la reflexión y la autocrítica. El resultado debe permitir la identificación de los progresos alcanzados y de las necesidades, aspiraciones y metas para aprendizajes futuros. Dos actividades autoevaluativas darán el 20%, cada una equivalente al 10%. La coevaluación: entendida como el proceso colaborativo para poner en común evidencias o productos de aprendizaje, identificando las fortalezas, estrategias, errores o limitaciones que presentan los integrantes del pequeño grupo colaborativo de estudio; mediante una retroalimentación se expone el punto de vista de cada uno, con respeto, honestidad y ética. Dos actividades coevaluativas darán el 15%; una coevaluacion equivale al 10% y la otra al 5%. La heteroevaluación: realizada por el tutor quien teniendo en cuenta los logros por alcanzar, establece las competencias por desarrollar en cada curso académico. Cuatro actividades heteroevaluativas darán el 25%, tres equivalentes al 5%; el otro 10% lo dará el portafolio final, el cual debe contener evidencias, consultas y trabajos, con sus respectivos soportes, en medio magnético y por escrito (ver anexo). Para la repartición de los porcentajes se han tenido en cuenta las fases de aprendizaje y el tipo de curso. El restante 40 % está dado por la prueba nacional.

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6. GLOSARIO DE TERMINOS NEGOCIACIÓN: la que llevan a cabo los sindicatos de trabajadores y empresarios para la determinación de las condiciones de trabajo y que, normalmente, desembocan en un convenio colectivo. TEORIA: conocimientos profundos de temas, conflicto, negociación, etc. CONFLICTO: combate, lucha, pelea, enfrentamiento armado, apuro, situación desgraciada y de difícil salida. Problema, cuestión, materia de discusión. Coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neuróticos. En las relaciones laborales, el que enfrenta a representantes de los trabajadores y a los empresarios. ORIGEN: comienzo de un conflicto, un altercado, confrontación. Principio, nacimiento, manantial, raíz y causa de algo. DISPUTA: acción y efecto de disputar, de enfrentamiento. COMPETENCIA: disputa o contienda entre dos o más personas sobre algo. Oposición o rivalidad entre dos o más que aspiran a obtener la misma cosa. Situación de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio. Persona o grupo rival. PROBLEMA: conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin. PROCESO: conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial. Fases del proceso de negociación. NEGOCIACIÓN COMERCIAL: negociación con fines económicos. NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL: negociación realizada entre naciones con el fin de beneficiarse mutuamente de un producto o servicio. NEGOCIACIÓN POLITICA: con finalidades políticas.

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RESOLUCION: acción y efecto de resolver o resolverse. Actividad, prontitud, viveza. Cosa que se decide. Decreto, providencia, auto o fallo de autoridad gubernativa o judicial. SURGIMIENTO: manifestación del conflicto, inicio. ETAPA: fase en el desarrollo de una acción u obra (en el conflicto). LATENCIA: tiempo que transcurre entre un estímulo y la respuesta que produce. EVIDENCIA: prueba determinante en un proceso de conflicto. RESOLUCION: finalización de un enfrentamiento o de un conflicto. DESARROLLO: adquisición de habilidades, por ejemplo, para la negociación. Evolución progresiva de una economía hacia mejores niveles de vida. LIDERAZGO: capacidad de influenciar sobre los demás. MORAL: conjunto de principios que clasifican los actos humanos en buenos y malos. ORGANIZACIÓN: conjunto de personas interrelacionadas con un propósito determinado. PROCESO: conjunto de las fases de un fenómeno. Actuación, trámite, procedimiento. PROYECTO: designio o pensamiento de ejecutar algo. Diseño. Actividad programada cuidadosamente. TEORIA: conocimiento especulativo considerado con independencia de toda aplicación. Serie de leyes que sirven para relacionar determinado orden de fenómenos.

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7. FUENTES DOCUMENTALES

CURSO ACADEMICO “DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACION” UNIDADES DIDACTICAS TEORIA DEL CONFLICTO

CAPITULOS

BIBLIOGRAFIA

1- Definición y origen del conflicto. 2- El conflicto como proceso.

- Anexos:

- Páginas Web: www.receduc.com www.usb.edu.co

3-La estructura del conflicto. 4Métodos alternativos resolución de conflictos.

de

- Libros básicos: ALCAIDE, M.: Conflicto y poder en las organizaciones, Madrid, MTSS, 1987. CASADO, D.: Organización, y conflicto y estrategias de negociación, Madrid, Marova, 1975. DE BONO, E.: Conflictos: cómo resolverlos de la mejor manera, Barcelona, Palaza y Janes, 1986. ERTEL, DANNY.: Negociación 2000, Santa fe de Bogotá 1996. McGRAWHILL.

- Libros complementarios: FONT BARROT, A.: Negociaciones, entre la cooperación y el conflicto, Barcelona, Grijalva, 1997. GOMEZ POMAR, T.: Teoría y técnicas de negociación, Barcelona, Ariel, 1991. MONTANER, R.: Negociación para obtener resultados, Bilbao, Deusto, 1992. WALTON, R.E.: Teoría de las negociaciones laborales, Barcelona, Labor, 1974.

TEORIA 5- Definición, origen de la DE LA negociación. NEGOCIACIO N 6- Objetivos de la negociación.

- Anexos: - Páginas Web: www.monografias.com www.gestiopolis.com

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7- Características de un negociador con éxito.

8- Fases de la negociación.

www.geocities.com www.oirsa.org www.aulafacil.com www.cinu.org.mx www.ganaropciones.com - Libros básicos: ERTEL, DANNY.: Negociación 2000,

9 – Negociaciones y rsolución de Santa fe de Bogotá 1996. McGRAWHILL. conflictos. 10-Negociación comercial, internacional y de carácter político.

MANDUX, ROBERT B.: Negociación exitosa, México, 1191. -Libros complementarios:

11- “Negociación”, competencia ALCAIDE, M.: Conflicto y poder en clave de los administradores de las organizaciones, Madrid, MTSS, hoy. 1987. CASADO, D.: Organización, y conflicto y estrategias de negociación, Madrid, Marova, 1975. DE BONO, E.: Conflictos: como resolverlos de la mejor manera, Barcelona, Plaza y Janes, 1986. FONT BARROT, A.: Negociaciones, entre la cooperación y el conflicto, Barcelona, Grijalva, 1997. GOMEZ POMAR, T.: Teoría y técnicas de negociación, Barcelona, Ariel, 1991. MONTANER, R.: Negociación para obtener resultados, Bilbao, Deusto, 1992. WALTON, R.E.: Teoría de las negociaciones laborales, Barcelona, Labor, 1974.

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II. GUIA DE ACTIVIDADES Tabla 2: Guía de actividades curso académico FASES DE APRENDI ZAJE

UNIDAD ES DIDÁCTI CAS

RECONOCIMIENTO

TEORIA DEL CONFLICT O

SITUACIO NES DE SALIDA

SITUACIONES DIDÁCTICAS / ACTIVIDADES

El estudiante Situación 1: define el Inducción general concepto de Situación 2: conflicto, Actividad de junto con sus inducción al orígenes en grupo de curso. los diferentes Tiempo: 2 horas tejidos sociales. El estudiante diferencia y define las etapas en un conflicto.

Situación 3: Investigación, definición, tema. Capítulo 1 y definiciones personales.

CARACTE SISTEMA DE R DE LA SEGUIMI INTERACTIVIDA ACTIVID ENTO DES AD -

Grupo de curso.

Estudio Individual.

El estudiante adquiere Situación 4: Individual o capacidad de Reconocimiento en pequeño análisis de los temas grupo acerca de los anteriores colaborativ diferentes (Cap. 1). o. métodos de Tiempo: 2 horas resolución de conflictos. El estudiante define el concepto de negociación, junto con sus orígenes en los diferentes tejidos sociales.

Situación 5: Lectura del capítulo 2 (anexo nº 1), con sus respectivos temas.

Situación 6: Profundización acerca de los Por medio temas anteriores del (Cap. 2). conocimiento Tiempo: 2 horas de objetivos,

Estudio Individual.

Individual.

Presencia en el CEAD Encuentro presencial directo, tutoría grupal.

Apertura de portafolio

Correo electrónico, teléfono.

Correo electrónico.

Seguimient o portafolio


Correo electrónico o informe escrito.

Seguimient o portafolio.

25

las característica s y las fases en la negociación, el estudiante desarrolla habilidades de negociación comercial o de otros tipos.

Situación 7: Individual o Análisis y estudio en pequeño del Capítulo 3, grupo colaborativ o. Situación 8: Individual o Investigación en pequeño acerca del tema grupo anterior (Cap. 3) colaborativ Tiempo: 2 horas o. Situación 9: Lectura capítulo 4

Individual.

Situación 10: Individual o Profundización en acerca de las pequeños temáticas grupos (Cap. 4). colaborativ Tiempo: 2 horas os

TRAN SFER ENCI A

PROFUNDIZACIÓN

Situación 11: Investigación definición temas, capítulos 5, 6, 7 y 8.

Estudio Individual.

Individual, pequeño grupo colaborativ o y grupo de curso. Avances del portafolio individual. Individual y Situación 13: en Estudio del tema pequeños del grupos Capítulo 9. colaborativ os Individual o Situación 14: en Socialización pequeños capítulo 9 grupos Tiempo: 3 horas colaborativ os. Situación 15: TEORIA DE El estudiante Consulta acerca LA adquiere una de tema del Individual NEGOCIAcapacidad de capítulo 10. CION negociación, Situación 12: Socialización temas, desarrollo anexos y ejercicio capítulos 5, 6, 7 y 8 Tiempo: 4 horas


Correo electrónico o Seguimiento informe escrito. portafolio.


Encuentro presencial, individual o en pequeños grupos colaborativos.



Correo electrónico, encuentro Ficha presencial: seguimient individual, pequeños o portafolio grupos colaborativos individual. y grupo de curso.

Correo electrónico, teléfono

Correo electrónico, encuentro individual o en pequeños grupos colaborativos.



26

de resolver Situación 16: conflictos y a Desarrollo y la vez de transferencia de transferir conceptos estos personales conocimiento capitulo 10. s para el bien Tiempo: 2 horas colectivo.

Individual

Por medio Situación 17: Individual o del Consulta e pequeños pensamiento investigación grupos critico el sobre el capítulo colaborativ estudiante, 11. os futuro administrado r de Individual, empresas o Situación 18: pequeño profesional Sustentación grupo en otras capítulo 11. colaborativ áreas es Tiempo: 3 horas o y/o grupo capaz de de curso. crear estrategias que le permitirán Situación 19: aumentar sus Individual, Evaluación del ingresos pequeño portafolio gracias al grupo individual. (final) desarrollo de colaborativ Actividad de sus o y/o cierre y balance habilidades grupo de de aprendizaje. de curso. Tiempo: 4 horas negociación.

Correo electrónico.


Correo electrónico o encuentro presencial.

Encuentro presencial, Seguimient individual, pequeños o portafolio grupos colaborativos y/o grupo de curso.

Encuentro presencial, individual, pequeños grupos colaborativos y/o grupo de curso.

Portafolio final

Tabla 3: Periodo académico regular. Detalles/Objetivación del producto y porcentajes. Calificación. (20 semanas)

FACES DE APRENDIZAJ E

SEMANAS

DETALLES/OBJETIVACION PRODUCTOS

R E C O N O C I M I E

1

Inducción general, encuentro de los estudiantes en los CEAD´s.

2

Actividad de inducción al grupo de curso, por parte de tutor a cargo.

PORCENTAJES CALIFICACION (EVALUACION)

2 horas de encuentro con tutor de curso.

27

N T O

3

Investigación individual por parte del estudiante acerca de la definición del tema correspondiente al capítulo 1.

4

El estudiante en forma individual y por 5% medio de un resumen, enviará vía Heteroevaluaci correo electrónico todo lo relacionado ón con el capítulo 1. (Mínimo tres hojas). 2 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

5

Lectura de temas inmersos en el capítulo 2; para ello el estudiante tomará como base el anexo nº 1.

6

El estudiante en forma individual 5% desarrollará el ejercicio 1.1 del anexo Heteroevaluaci nº 1 y lo remitirá al tutor vía correo ón electrónico o en forma escrita. 2 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

7

El estudiante individualmente o en pequeños grupos colaborativos analizará y estudiará los temas del capítulo 3 (ver anexo nº 2).

8

El estudiante realizará un resumen acerca del tema del capítulo 3, lo enviará vía correo electrónico, en medio escrito o magnético al tutor (mínimo 2 hojas). 2 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

9

Los estudiantes en pequeños grupos colaborativos o en forma individual estudiarán el tema del capítulo 4 (anexo nº 2).

28

10

Los estudiantes en pequeños grupos colaborativos o en forma individual estudiarán el tema del capítulo 4 (anexo nº 2).

5% Coevaluación

Desarrollarán de a dos pequeños grupos colaborativos el estudio de caso nº (2.1) del anexo; lo remitirán al tutor vía correo electrónico, en medio magnético o por escrito. 2 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

P R O F U N D I Z A C I O N

11

El estudiante investiga temáticas de capítulos 5, 6, 7 y 8.

12

El estudiante individualmente 10% presentará un resumen de los temas Autoevaluación pertenecientes a los capítulos 5 y 6. Consulta y desarrolla anexo nº 3 (capítulo 7).

temas

del

Para el desarrollo del capítulo 8, el estudiante tomará como referente la página Web: www.aulafacil.com y resolverá y conceptualizará las preguntas o enunciados plasmados en el anexo nº 4. 4 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

13

El estudiante analiza y estudia el capítulo 9 (anexo nº 5) con sus respectivos cuatro casos de negociación.

29

14

En pequeños grupos colaborativos o en forma individual el/los estudiante(s) socializarán y presentarán un ensayo acerca del tema del capítulo 9, junto con un comentario y el desarrollo de los cuatro casos (4 hojas mínimo impresas).

10% Coevaluación

3 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

T R A N S F E R E N C I A

15

El estudiante investiga el tema del capítulo 10.

16

El estudiante realiza un cuadro comparativo del tema del capítulo 10, con aspectos más notables (1 hoja).

5% Heteroevaluaci ón

Se envía al tutor vía correo electrónico. 2 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

17

El estudiante prepara una ponencia titulada “Negociación, competencia clave para los administradores de hoy y del mañana”. (capítulo 11).

18

El estudiante sustenta la ponencia 10% anterior (máximo 5 minutos). Autoevaluación 3 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

19

Evaluación contenidos, anteriores.

del portafolio final, 10% avances y actividades Heteroevaluaci ón

4 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

20

40% EVALUACION NACIONAL

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III. ANEXOS

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ANEXO Nº 1 EL CONFLICTO COMO PROCESO CONFLICTO: INTRODUCCIÓN La presente unidad tiene el propósito de acercarnos a la comprensión y resolución de los conflictos. Inicialmente se estudia el conflicto como proceso y se ofrecen algunas orientaciones que deben aplicarse para alcanzar un tratamiento acertado. Luego se enuncia su estructura y se plantean algunas pautas generales en relación con su dinámica. Al final se sugieren diversas lecturas especializadas en el tema.

TEMA: EL CONFLICTO COMO PROCESO Ante todo, el conflicto es un proceso. El surgimiento, evolución, resolución y transformación de un conflicto, no ocurre de un momento a otro; su transcurso está regido por etapas que se anudan entre sí y cuya duración no puede calcularse con exactitud en tiempo, ni resultados. Diríase que, en el conflicto como en el amor, se tiene un conocimiento aproximado del momento en que aparece, pero no se sabe nunca cómo evolucionará, ni menos aún las condiciones de su final, si es que lo hay.

1. SURGIMIENTO El surgimiento de un conflicto no ocurre como producto de un acto o de un suceso. No se trata del desprendimiento de algo, ni de una ruptura. El surgimiento es la iniciación del proceso y lleva consigo el germen de sus elementos. Es la puesta en marcha del conflicto con sus componentes fundamentales. Un acto o una medida pueden desencadenar un conflicto, pero éste necesita igualmente un contexto de una situación concreta, de unos actores que afecten o se sientan afectados, de la interacción que entre ellos genera el acto o la medida, etc. Sin embargo, por lo regular, el

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surgimiento es en sí un proceso de incubación original, alimentado por diversas circunstancias y diferentes actores. Aunque el conflicto no debe considerarse jamás como una enfermedad, para efectos didácticos y sólo con ese propósito, vamos a compararlo con el paludismo.

Podría decirse que la dolencia surge con la picadura del mosquito del género “anopheles”, y en cierta medida ello es verdad. Sin embargo, el proceso no se inicia allí. El mosquito necesitó de un ambiente propicio para nacer y alcanzar su edad madura. Posteriormente, tuvo que pasar por un proceso de contaminación complicado y, finalmente, encontrar un receptor oportuno y adecuado. Sin ello, la enfermedad febril no habría aparecido, aunque en efecto fue desencadenada por la picadura. Algo similar ocurre con los conflictos: un acto puede desencadenarlos, pero ese no se haya inmerso en múltiples interacciones y en procesos concretos. De hecho, son diversas circunstancias concurrentes las que lo hacen posible.

2. ETAPA DE LATENCIA A partir del surgimiento, el conflicto inicia una etapa de latencia. Nadie se percata de él -ni siquiera sus actores-, pero está allí: evoluciona en silencio. El conflicto toma para sí todos aquellos elementos que lo alimentan, que calzan en él como parte orgánica, que encajan y se adhieren de manera natural para construir una dinámica propia que le permita consolidarse y extenderse. En esta etapa, el conflicto es la enfermedad que toma fuerza al interior del ser humano sin que éste, ni aquellos que le rodean, se percaten de su existencia. La enfermedad no ha mostrado sus signos pero es indudable que avanza y progresa hasta lograrlo. Se trata de un periodo que no puede medirse en el tiempo pero que finalmente arroja resultados y evidencias.

3. MANIFESTACIÓN

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Cuando el conflicto ha logrado un desarrollo latente considerable, estalla con manifestaciones. Sucede como la cáscara del huevo que, incapaz de contener más al polluelo, es picoteado por éste y permite que asome su cabeza. Por lo regular, las manifestaciones a través de las cuales se muestran los conflictos, contienen signos de violencia. Los actores se han percatado de la contradicción e inician una nueva etapa del conflicto: la evidencia. En el caso del paludismo, la enfermedad se manifiesta con accesos de fiebre que duran unas cuantas horas; comienza con escalofríos intensos, ascenso brusco de la temperatura y trastornos generales. Aunque todo ello cede en pocas horas con sudor copioso, reaparece en breve tiempo con mayor fuerza. Tal como estos síntomas representan la manifestación de la enfermedad, en el caso del conflicto, los síntomas reflejan su cambio de estado y el paso a un nuevo período.

4. ETAPA DE EVIDENCIA A partir de sus manifestaciones, el conflicto logra hacerse evidente. Aparece en todas sus dimensiones y muestra el proceso en desarrollo de su estructura. En su evolución y crisis, encarna igualmente la búsqueda de alternativas. En esta etapa, los actores inician la búsqueda de resolución a su conflicto. Definen las formas o estilos de contener y eligen las estrategias de acuerdo con la vía de resolución escogida o exigida. En el paludismo, la crisis se produce cuando los parásitos incluidos en los hematíes se han multiplicado y los merozoítos rompen el eritrocito para quedar en libertad dentro del plasma sanguíneo. Sin embargo, el fenómeno representa igualmente la lucha del organismo humano por derrotarlos. Se sabe que la fiebre es una reacción defensiva del organismo con la que se intensifican las oxidaciones intra-orgánicas y se activa la destrucción de las toxinas microbianas. Por consiguiente, es un mecanismo de defensa contra la enfermedad, que actúa con desespero para eliminarla. En la etapa de evidencia se presentan, además, los más variados esfuerzos por resolver el conflicto. El diagnóstico del paludismo, por ejemplo, sólo es posible efectuarlo cuando el desarrollo de la enfermedad permite detectar la presencia de los plasmodios en la

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sangre. Así mismo, muchos contenidos del conflicto sólo se perciben como producto de su evolución y no antes. Sin ubicarlos con profundidad en esta etapa, la resolución de los conflictos sería en ocasiones impensable. Así las cosas, en la etapa de evidencia de la enfermedad, como sucede en aquella del conflicto, los hechos representan las diversas formas en que los actores intentan hallar senderos y fórmulas que resuelvan su conflicto. La violencia o la negociación constituyen en la etapa de evidencia las alternativas de resolución que acogen los actores. A menudo, alguna de ellas se utiliza con el firme propósito de alcanzar la otra, o se ensaya como último mecanismo de resolución posible. En todo caso, el conflicto sólo advierte el triunfo, de una u otra vía, en su momento de madurez. 5. MADUREZ Cuando la dinámica de la confrontación permite a sus actores comprender la necesidad de resolver y transformar el conflicto, se cree reconocer el momento de su madurez. En la vía violenta ocurre cuando uno de los actores, virtualmente derrotado, ofrece su rendición para evitar mayores daños. A través de la negociación ocurre cuando, por diversos motivos o circunstancias, los actores deciden acordar una salida para el conflicto. En este contexto, la intervención de terceros, la desescalada del conflicto y la toma de decisiones con respecto a la resolución definitiva, se hacen más propicias. 6. RESOLUCIÓN – TRANSFORMACIÓN Al hablar de conflictos no empleamos el término solución. Un conflicto no resulta similar a un problema de matemáticas cuya solución señala el final de todo asunto en relación con sus enunciados. El conflicto no muere, no culmina: simplemente, se transforma. Transforma sus procedimientos, sus dinámicas, sus escenarios, los objetivos de sus actores, las correlaciones de fuerza, los mecanismos de confrontación... En el mejor de los casos, puede resolver, incluso, los motivos de contradicción y alcanzar la reconciliación como punto dominante. Sin embargo, logrará sólo eso: resolver.

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Hablamos de resolución-transformación de conflictos, en ese sentido; como el resultado de un tratamiento que permite a los actores encontrar nuevas formas de expresión, experiencia, existencia y relación; como un proceso en movimiento continuo que resuelve pero no finiquita, que cambia pero no aniquila. Un proceso en el que, sea cual fuere su resultado, posibilita siempre el surgimiento de nuevos tipos de contienda, de formas diferentes de enfrentar las existentes, o de permanentes y también contradictorios procesos por alcanzar la reconciliación. La gráfica siguiente nos ilustra el conflicto como proceso: SURGIMIENT O

LATENCIA

El proceso y puesta en marcha del conflicto son sus oponentes fundamentale s.

Construcció n de una dinámica propia que le permita consolidars ey extenderse.

MANIFESTACIO N

Cambio de estado en el conflicto y avance hacia un nuevo período.

Apreciado estudiante:

EVIDENCIA

MADUREZ

El conflicto aparece en todas las dimensiones y muestra el proceso en desarrollo de su estructura. Los actores inician la búsqueda de resolución, definen las formas o estilos de contendor y eligen las estrategias de acuerdo con la vía de resolución escogida o exigida.

Ocurre cuando la dinámica de la confrontació n permite a sus actores la necesidad de resolver y transformar el conflicto

RESOLUCION TRANSFORMACION

Resultado del tratamiento que permite a los actores encontrar nuevas formas de expresión.

¡reflexione sobre los temas!

Y RECUERDE: usted puede consultar a su tutor..!! Lecturas obligatorias:

36

Christopher Mitchell. Evitando daños: reflexiones sobre la "situación de madurez en un conflicto. Gernika: Centro de Investigación por la paz Gernika Gogoratuz. Documento Nro. 9, abril de 1996. Hubert Touzard. "Estudios descriptivos de la renegociación y la mediación”. En: La mediación y la solución de los conflictos. Barcelona, Herder. 1981. Ejercicio 1.1: Aplicando los conocimientos adquiridos y siguiendo los aportes ofrecidos por las lecturas, elaborar un ensayo analítico acerca de un conflicto, determinando en él la personalización de sus etapas, su estructura y las características de su negociación. (Puede ser personal – real).

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ANEXO Nº 2 Capitulo 3: LA ESTRUCTURA DEL CONFLICTO Tras recordar algunos conceptos importantes, es claro que el conflicto es connatural a la sociedad. En la medida en que todos los colectivos sociales y las personas somos individuos con intereses, valores y necesidades distintas y habitamos un mundo en el cual debemos compartir o discutir los medios y recursos elementales -y a veces escasos- de la vida, nos hallamos sujetos a la posibilidad del desacuerdo y las confrontaciones. No obstante, a pesar de su presencia permanente, o quizá por ello mismo, pocas veces reflexionamos acerca del conflicto de manera sistemática. ¿Cómo regular, cómo resolver o cómo transformar un conflicto, para que éste se convierta en elemento positivo y dinámico para el desarrollo de la sociedad y de las personas involucradas y no en un mecanismo destructivo, paralizante y nocivo? Sin duda, una premisa de primer orden es la comprensión del conflicto: ¡para regular un conflicto con acierto, hay que comprenderlo! Supongamos que nos encontramos, por un instante, en un momento de reposo en nuestra casa. De repente, una algarabía interrumpe toda calma, se escuchan gritos, quejas, golpes, insultos... Nuestra reacción primaria surge a través de un interrogante: ¿qué pasa? La respuesta, en términos iniciales e indicativos es muy simple: tenemos, sin duda, un conflicto próximo que se ha manifestado ante nosotros a través de la palabra oída. Sin embargo, esta afirmación poco nos sirve en relación con su conocimiento. Es preciso formular de inmediato otras preguntas que aclaren lo concreto del conflicto y nos ilustren acerca de su comprensión real. Las preguntas más comunes son: 1. ¿Quiénes son? ¿Quiénes están involucrados? ¿Cuántas personas son? 2. ¿En dónde se inició? ¿Qué sucedió exactamente? ¿A qué se debe el hecho?

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3. ¿Cómo empezó todo? ¿Quién lo inició? ¿Cómo llegó al punto en que se encuentra? 4. ¿Por qué? ¿Cuál es el motivo de la disputa? ¿Qué originó el enfrentamiento? Si analizamos las preocupaciones con cuidado, podemos concluir que el primer tipo de preguntas se refiere a los actores; el segundo se aproxima al contexto en donde se origina y transcurre el conflicto; el tercer grupo indaga su proceso o desarrollo y, por último, se pregunta sus móviles.

En efecto, cada uno de estos elementos compone la Estructura del Conflicto, que puede graficarse de manera didáctica de la siguiente forma:

Estructura del Conflicto Combustible de la acción social "ACPM" A

C

Actores Contexto Proceso Móviles P M

Por consiguiente, la intervención adecuada en un conflicto exige el conocimiento acertado de sus actores, su contexto, sus procesos y sus móviles. Al conocer en detalle dichos elementos, podríamos afirmar que hemos alcanzado la comprensión de un conflicto y podremos preparar una intervención adecuada.

Capítulo 4:

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MÉTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 1. EL CONFLICTO EN LA SOCIEDAD CONTEMPORÁNEA 2. MÉTODOS ALTERNATIVOS. DEFINICIÓN Y CATEGORIZACIÓN 3. NORMATIVIDAD 4. SINOPSIS HISTÓRICA 5. DIFERENCIAS CON LA JUSTICIA ORDINARIA 6. CLASIFICACIÓN. 6.1 AMIGABLE COMPOSICIÓN 6.2 CONCILIACIÓN 6.3 ARBITRAJE 6.4 EXPERTICIO 6.5 MEDIACIÓN 6.6 NEGOCIACIÓN 6.7 TRANSACCIÓN 6.8 DEFENSORIA DEL PUEBLO 6.9 EVALUACIÓN NEUTRAL DE CASOS 6.10 ALQUILER DE JUECES (“Rent a Judge”) 6.11 MINIJUICIO (Minitrial)

1. EL CONFLICTO EN LA SOCIEDAD CONTEMPORÁNEA ESTRUCTURA DEL CONFLICTO CONTROVERSIA-DISPUTA-DIFERENCIA DESAJUSTE EN EL EQUILIBRIO EMOCIONAL

s

Pr ob

rte Pa

CAUSAS Puntos de disputa Intereses Necesidades Diferencias esenciales Valores que los separan

lem a

CONTEXTO

Proceso

ESTADOS Afectivos Emocionales Cognitivos Estereotipos Acciones

40

CONTEXTO

FORMAS DE AFRONTAR EL CONFLICTO Ante el conflicto se pueden tener diversas posiciones: - Acceder a la regulación legal. Procedimientos previamente definidos en las disposiciones de carácter legal y procedimental. Queda a cargo del juez. - No resolverlo. En este caso el conflicto permanece y se agrava. Esta situación afecta la relación y compromete gran parte de la energía de las partes. - Pretender resolverlo por vías de hecho, que de suyo, no se resuelve; por el contrario, genera un nuevo conflicto ampliado. - Acudir a los medios alternativos para una resolución más directa y sencilla, con la participación de las partes. En el momento en el que se decida enfrentar el conflicto se presentan las siguientes posibilidades: 1. Los conflictos se resuelven a través de la confrontación u otros coercitivos que obligan a una parte a acceder a las condiciones impuestas por el otro

2. Los conflictos caracterizados por las relaciones de dominacióndependencia se regulan sin modificar la condición de opresión.

3. Los conflictos se resuelven con la 4. Los conflictos se resuelven por la actuación de un tercero –arbitraje actuación de un tercero que ayuda que obliga a los antagonistas a a llegar a un acuerdo. resolver sus disputas.

2. MÉTODOS ALTERNATIVOS Conjunto de métodos que sirven para que cualquier persona en capacidad legal para transigir, resuelva con plena eficacia legal, los conflictos que tenga sobre materia transigible, sin acudir a la justicia ordinaria.

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Son instituciones o figuras que tienen como fin común tramitar por vía rápida y eficaz, los conflictos surgidos entre las partes, sin llegar al trámite judicial. Son denominados alternativos porque constituyen procedimientos diferentes a los procedimientos propios de la justicia ordinaria y contemplada en la ley para dirimir conflicto, sin la presencia de los jueces que forman la rama del poder público. Lo alternativo tiene que ver con la universalidad, lo que significa que tienen la posibilidad de ser aplicados en cualquier parte del mundo de acuerdo con el régimen que lo conciba, constituyéndose en regímenes no adversariales. De acuerdo con la organización de la búsqueda de la justicia y la paz tanto nacional como internacional estas herramientas se han vuelto indispensables para agilizar la solución de las controversias. Por los mismos procedimientos y la misma legislación que universalmente los ha consolidado, son métodos rápidos que han llevado a abandonar la cultura del litigio y buscar soluciones que escapen de la morosidad judicial. Los Masc inducen a las partes a abandonar sus posiciones iniciales, a adoptar una actitud abierta a las razones de la contraparte y a abordar soluciones satisfactorias para ambos, desde una postura de colaboración, facilitando el entendimiento, acercamiento y diálogo, dado que la solución a que se llegue resulta mejor, no porque se destruya el conflicto sino porque se logra decodificarlo y codificarlo constructivamente sobre la base del mismo. Son un sistema natural de relación que han surgido de la primera necesidad del ser humano para lograr justicia; por lo tanto, se han estandarizado como vehículos en búsqueda del logro de un objetivo justo puesto que sus métodos emplean elementos que brotan de la misma sociedad y de los mismos derechos que tienen los individuos a hacer uso de su autonomía de la voluntad. Un elemento fundamental en la aplicación de los Masc es que al llegar a un acuerdo donde se ha transformado la cultura del gana-pierde al estado del gana-gana, se restablecen las relaciones entre las partes evitando una ruptura total en las mismas relaciones.

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Esto hace que de alguna manera se mantenga y proteja el tejido social y que los individuos en conflicto no se conviertan en potenciales generadores de una guerra. Dice el libro del “arte de la guerra” del maestro Sun: "Un buen militar no tiene aspecto áspero, un buen guerrero no hace alarde de su fuerza, un hábil vencedor de su enemigo no entabla con él combate. Esto se llama virtud de no luchar, esto se llama entrar en armonía con el cielo, es la ley de la antigüedad”. De otra parte, con la aplicación de los Masc se va creando en la sociedad un clima de confianza cuyo elemento fundamental es soporte para la paz, porque necesariamente los métodos requieren una actitud humana, en la que el yo del individuo está presente con toda su potencialidad:

YO

Actor del conflicto, reconocer no solo la diferencia. Posición pasiva, no participa en la solución. No lo resuelve. Posición activa: OPTA POR RESOLVERLO. Revisa su actitud frente a la controversia. Busca lo que puede aportar desde cada Parte. Aporta elementos para construir una mejor relación.

3. NORMATIVIDAD De la constitución política de Colombia: “Los particulares pueden ser investidos transitoriamente de la función de administrar justicia en la condición de conciliadores o en la de árbitros habilitados por las partes, para proferir fallos en derecho o en equidad, en los términos que determine la ley.

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Ley estatutaria de la administración de justicia: Ley 20 de 1996. Habla sobre la alternatividad: La ley podrá establecer mecanismos diferentes al proceso judicial para solucionar los conflictos que se presenten entre los asociados y señalarán los casos en los cuales habrá lugar al cobro de honorarios por estos servicios". Articulo 13. " Del ejercicio de la función jurisdiccional por los particulares: "Los particulares actuando como conciliadores o árbitros habilitados por las partes en asuntos susceptibles de transacción, de conformidad con los procedimientos señalados en la ley. Los árbitros, según lo determine la ley podrán proferir fallos en derecho o en equidad". Ley 446 de 1998 del acuerdo conciliatorio, del arbitraje, de la cláusula compromisoria. 4. SINOPSIS HISTÓRICA Al hablar de la solución alternativa de conflictos, es necesario evocar el período antiguo de la historia de Grecia donde existían personas facultadas para mirar y escudriñar los hechos que motivaron un litigio y quienes tenían la función de convencer a las partes para resolver, a través de un acuerdo, las controversias que se presentaran; eran los temostetes, cuyas decisiones tenían fuerza de ley a través de la transacción realizada. Posteriormente, con el correr del tiempo, cuando ya se estaba perfeccionando la organización de la sociedad, el mecanismo usado por los griegos abrió la puerta para la formación de la institución judicial como una alternativa del estado, establecida con el objetivo de impartir justicia a través de sistemas permanentes; sin embargo, el arbitraje no fue dejado de lado, aún cuando la justicia estuviese en manos de los jueces. El concepto de solución de conflictos mediante un arreglo entre las partes también fue utilizado en la Roma Imperial donde a pesar de la existencia de las doce tablas, se respetaba el acuerdo al que llegaran las partes que tuviesen un litigio.

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Cicerón sugería la conciliación como modo de alejar el horror de los pleitos, manifestando que este método era en sí mismo un acto de libertad individual digno de ser elogiado. Para el cristianismo, el uso de está práctica tuvo su más grande expresión y fue la base de su doctrina": Sé transigente con tu adversario, pronto, mientras que estés en el camino, no sea que te lleve al juez". Posteriormente en la edad media como no estaban los estados totalmente constituidos, el poder político no tenía la suficiente autoridad y se generalizó la práctica del arbitraje, mediante asociaciones gremiales a las cuales acudían los artesanos y comerciantes para dirimir sus diferencias. De la misma manera en la Edad Media en el fuero juzgo ley 15 título 1 de libro II se habla de los mandaderos de paz y advenidotes, no siendo instituciones permanentes sino nombrados por el rey para conciliar en determinados casos asignados. Teniendo en cuenta que la solución alternativa de conflictos tuvo su respaldo original en las comunidades, posteriormente con la admisión de principio de la autonomía de la voluntad, tuvo su incorporación a la normatividad de cada país (Holanda, Francia, EE.UU. Colombia).

5. DIFERENCIAS CON LA JUSTICIA ORDINARIA "Aprendemos en el arte marcial, como comportarse en los combates, pero la lección más alta es no utilizar las armas... El don de cielo es saber vencer sin luchar con armas… es saber responder sin palabras..." 5.1 ALTERNATIVIDAD Este sentido de alternatividad existe gracias al principio de la autonomía de la voluntad privada, la cual ha sido descubierta por los individuos, como capacidad para regular sus relaciones privadas (Época del derecho antiguo - romano, Revolución Inglesa 1688, Norteamericana 1776, Francesa 1789) "El individuo tiene derecho a autorregularse en ámbito privado". El código civil colombiano, valida la fuerza de la autonomía de la voluntad, de la misma manera que la Constitución Política de Colombia, 5.2 ACUERDO DE LAS PARTES

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Se aplica si las partes deciden de común acuerdo llevar su litigio por la vía no adversaria. En la justicia ordinaria decide el juez.

5.3 NO INTERVENClÓN DEL PODER PÚBLICO Excepto en los casos en los que exista un proceso judicial. 5.4 SOLUCIÓN REALIZADA EN EQUIDAD Mientras que en la justicia se falla en derecho y equidad. 5.5 COLABORACIÓN Y PARTICIPACIÓN DIRECTA DE LAS PARTES.

6. CLASIFICACIÓN 6.1 LA AMIGABLE COMPOSICIÓN. La ley 446 de 1998 establece que "La amigable composición es un mecanismo de solución de conflictos por medio del cual, dos o más particulares, delegan a un tercero, denominado amigable componedor, la facultad de precisar con fuerza vinculante para ellos, el estado, las partes y la forma de cumplimiento de un negocio jurídico particular" . De la misma manera, está estipulado en el artículo 132: "Las partes podrán nombrar el amigable componedor directamente o delegar a un tercero la designación. La amigable composición tendrá efectos legales relativos a la transacción. Este es un mecanismo cuyo excepcional elemento, tiene que ver con la confianza que las partes otorgan a una o más personas para que dirima el conflicto, a través de actas o contratos que materializan el acuerdo. Tiene efecto de cosa juzgada.

6.2 LA CONCILIACIÓN 6.3 EL ARBITRAJE

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Habiendo sido uno de los primeros sistemas adoptados para la solución alternativa de conflictos, continúa en vigencia, a pesar de la estatización en la administración de justicia. Dice la ley 446 de 1998: El arbitraje es un mecanismo por medio del cual las partes involucradas en un conflicto de carácter intransigible, difieren su solución a un tribunal arbitral, el cual queda transitoriamente investido de la facultad de administrar justicia, profiriendo una decisión denominada laudo arbitral." En este caso las partes hacen renuncia expresa a someter su diferencia a la justicia ordinaria y se comprometen a resolverla por medio de la decisión de uno o más árbitros, siempre en número impar. El laudo es proferido en conciencia, en derecho y sostenido por principios técnicos. Carácter de cosa juzgada y mérito ejecutorio. Se han considerado como métodos alternativos porque los árbitros no pertenecen a la rama jurisdiccional del poder público, ya que son nombrados por las mismas partes o por uno tercero a quien las partes le han confiado la designación. El arbitraje es de naturaleza privada, al provenir de un acuerdo entre las partes; por lo tanto, ellos no son jueces ni sus pronunciamientos tienen fuerza de sentencia, dado que sus facultades provienen de un contrato y no de la ley. Igualmente, los árbitros particulares, por lo que su vínculo con las personas que le otorgan el poder, es privado y contractual. Él arbitro no ejercita acto jurisdiccional y no tiene poder de coacción a no ser cuando el arbitraje sea en derecho, equidad o técnico, que se cimienta en el derecho positivo, en el sentido común o de acuerdo con conocimientos técnicos específicos. En toda circunstancia, el arbitraje requiere de pacto arbitral que comprende la cláusula compromisoria y el compromiso mediante el cual, las partes se obligan a someter sus diferencias a la decisión de un tribunal arbitral, renunciando a hacer valer sus derechos ante los jueces. 6.4 EL EXPERTICIO Este mecanismo ha sido utilizado en la justicia ordinaria cuando se solicita como ayuda el aval de un experto, también conocido como aval

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de expertos; para el caso tiene que ver con una modalidad autónoma, sin necesidad de acudir a la justicia ordinaria. "El experticio se trata de una alternativa mediante la cual la solución de un conflicto se logra por la decisión de uno o más expertos designados por las partes, siendo materia exclusivamente técnica, científica o artística". El peritaje como prueba judicial, permite al perito rendir un dictamen específico donde conceptúa alrededor de un hecho que exige especiales conocimientos técnicos, científicos o artísticos, desconocidos por el juez, y que ayuda posteriormente en la prueba. El perito, aunque no tiene alcance de fallo, tiene las facultades para decidir sobre asuntos que hayan sido solicitados por las partes en conflicto, quienes por decisión propia han querido someterse al dictamen de un experto.

6.5 LA MEDIACIÓN La mediación ha sido considerada como expresión de civilidad, operando a partir de la actitud accesible y colaboradora de las partes, quienes reconocen la existencia del conflicto y su responsabilidad. "La mediación es el procedimiento alternativo por el cual un tercero llamado mediador, imparcial, aceptable y neutral, carente de poder de decisión, reúne a las partes en circunstancias y ámbitos propios, para ayudar a que se llegue a un acuerdo a través de una discusión serena y amplia". El mediador, a diferencia del conciliador, puede intervenir en las discusiones, sugerir y hacer propuestas e incluso llegar a hacer recomendaciones con el fin de lograr un acuerdo. El mediador no tiene poder de decisión, puede persuadir y sugerir, pero no decidir. El mediador se convierte en un consejero, un asistente al servicio de las partes enfrentadas. Es por lo tanto, la mediación un proceso que se desarrolla a lo largo de diferentes fases o una secuencia de pasos de procedimiento. Durante todo ese tiempo el mediador debe documentarse de todo lo relacionado con el conflicto y tomarse el tiempo necesario para hacer su propio esquema como intermediario.

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Debe analizar gestos, tonos de voz, actitudes que le permitan inferir la existencia de intereses subyacentes en las manifestaciones explícitas de las partes e igualmente ganarse la confianza de las partes mostrando neutralidad.

6.6 LA NEGOCIACIÓN Proceso social de resolución de conflictos por medio del cual las partes involucradas en el conflicto llegan a un acuerdo por medio de conversaciones e intercambio de opiniones entre sus representantes; siempre el objeto de la negociación es llegar a un acuerdo. Toda negociación exige: - Que existan las partes afectadas. - Una motivación verdadera de llegar a un acuerdo. - Un mínimo de intereses comunes. La negociación carece de fuerza legal. En el caso de las negociaciones colectivas, el proceso por el cual las partes buscan hacer valer sus opiniones y posiciones para lograr un determinado beneficio es el mismo. Se considera pues, como la generadora de resultados, comportamientos y una dinámica especial para el manejo de las relaciones laborales.

6.7

LA TRANSACCIÓN O CONTRATO TRANSACCIONAL.

Se ha denominado contrato consensual bilateral en el cual las partes en conflicto, sin intervención de nadie distinto a ellos, pueden en el ámbito extrajudicial precaver un litigio judicial existente, prevenir uno futuro y terminarlo si ya está entablado, siempre y cuando no haya fallado en sentencia o en única instancia. En el código se encuentra concebido como "Un contrato en el que las partes, terminan extrajudicialmente un litigio pendiente o precaven un litigio eventual”. La transacción tiene, como la conciliación, efecto de cosa juzgada y se consideran como esenciales los siguientes elementos:

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- La existencia de una relación controvertida o dudosa, que es el punto de partida tanto en el litigio como en la duda que puedan tener las partes sobre el alcance de sus derechos y obligaciones dentro de la relación. - La intención de las partes de solucionar el conflicto de manera extrajudicial, como premisa de un ánimo conciliatorio, elemento que permite sustraer la contienda de la disputa misma. - Concesiones recíprocas de las partes en relación con sus respectivas pretensiones con el objeto de llegar a un acuerdo transaccional. La transacción, entonces, es un convenio que se materializa a través de un contrato y a su vez tiene la capacidad para definir el contrato.

6.8

LA DEFENSORIA DEL CLIENTE.

Teniendo su origen en la figura del “Ombudsman” (defensor de la comunidad), se aplica al ejercicio de actividades privadas, facultad aún no regulada en la ley. Es de carácter privado y a través del reglamento que cada entidad haya adoptado, se convierte en la persona cuya función primordial es la de guardar y proteger los derechos de los clientes de las entidades financieras.

BANCO

CLIENTE

BUENA FE EQUIDAD CONFIANZA RECIPROCA

En las relaciones que las entidades bancarias realizan con los clientes, el defensor hace el papel de mediador en determinados momentos, de la misma manera que de asesor del banco, procurando unas mejores relaciones. Aun cuando la figura no está regulada, en la Constitución de 1991 se presenta en el capítulo.3 literal II, incisos 1 y 2 la necesidad de

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protección del consumidor: "La ley regulará el control de calidad de bienes y servicios ofrecidos y prestados a la comunidad así como la información que debe suministrar al público en su comercialización; serán responsables quienes participen en la producción y comercialización"

6.9 EVALUACIÓN NEUTRAL DE CASOS: Evaluation”).

(“Early Neutral

Es la alternativa por medio de la cual se entrega el caso a una persona neutral experimentada, que es normalmente seleccionada por los tribunales, para que dé su concepto verbal o escrito sobre las vías existentes para tramitar la solución o difusión del mismo. No se aplica en nuestro país, aun cuando en la función que desempeñe un abogado al iniciar su negocio ve, analiza e informa al cliente el camino por recorrer. Para el evaluador del caso es elemento fundamental verificar si el conflicto sobre el que hace su evaluación es de carácter transigible o no. Debe ser una persona natural, experimentada para que pueda dar una evaluación objetiva completa y fundamentada en el área jurídica. No tiene en Colombia legislación.

6.10. ALQUILER DE JUECES. Tiene un parecido al arbitraje, dado que se trata del nombramiento de un juez privado (ex juez), quien por medio de un proceso flexible, sencillo e informal, escucha a los clientes, resuelve pruebas y en pocos días da el fallo, contra el cual es posible apelar. Es escogido por las partes teniendo en cuenta su experiencia en casos parecidos, su capacidad moral y su prestigio. Con las partes el juzgador o juzgadores acuerdan el pago por realizarse por todos los aspectos del proceso, quienes una vez terminado este se someten a las decisiones presentadas. 6.10 MINIJUICIO (MINITRIAL) Es un procedimiento de carácter privado utilizado en los EEUU, a partir de 1977, como resultado de la demora de un caso específico. Es de origen privado, elegido por las mismas partes que se encuentran en

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controversia, las cuales deben vigilar que el procedimiento no sea contrario a las garantías legales en su ejecución. El desarrollo del mini juicio se lleva a cabo ante un panel que lo conforman los representantes de cada una de las partes, que en el caso de empresas son los altos ejecutivos y un consejero neutral, escogido por estas mismas, versado en la materia y elegido por voto de confianza. En el mismo procedimiento se hace un acuerdo escrito firmado por las partes donde se especifica la elección de este medio, se establecen los objetivos del procedimiento, los representantes, la participación de un tercero, quien decide la controversia de carácter obligatorio para las partes, cuando las mismas no lleguen a un acuerdo.

ESTUDIO DE CASO Nº 2.1 EL CAOS EN LAS ESCUELAS La escuela Luís Muñoz Marín “Community Academy”, dedicada a la enseñanza secundaria, es un bloque de cristal y acero de ocho plantas, situado al lado oeste de una extensa zona metropolitana. La “Marín Academy”, que debe su nombre a un líder político carismático y visionario social de Puerto Rico, es el responsable de la educación de 2.500 enérgicos adolescentes estudiantes de secundaria. Cerca de un sesenta por ciento de ellos son puertorriqueños, un 15% norteamericanos de origen mexicano, un 10% afro americanos y el restante vietnamitas, asiáticos. El índice de abandono se aproxima al 80% y durante la última década el rendimiento desciende constantemente. Antes de la construcción de la “Marín Academy” en 1974, los estudiantes asistían a una escuela secundaria de Brookside, un instituto público tradicional por el que han pasado varias generaciones de diferentes grupos étnicos. Con el tiempo, se estableció un creciente número de familias puertoorriqueñas al lado oeste de la zona de influencia del instituto Brookside. Gradualmente, la composición del alumnado empezó a cambiar mientras que la mayor parte del profesorado seguía siendo anglosajón. En el plan de estudios se presentaba poca atención a la cultura o a las aspiraciones de la comunidad puertorriqueña, que crecía

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al lado de los barrios polaco y ucraniano colindante con Brookside. Las protestas degeneraron en altercados y los disturbios, como los denominó la prensa local, se saldaron con decenas de detenidos. El consejo de educación, que llevaba tiempo considerando la posibilidad de reconstruir una nueva escuela para sustituir a Brookside, decidió dar luz verde al proyecto y así nació el Instituto Luís Muñoz Marín Community, que con el tiempo cobraría un distintivo carácter puertorriqueño. En 1992, la legislatura estatal promulgó una ley que confería autonomía a la educación local, con el fin de reformar la extensa, torpe e ineficaz burocracia del sistema de educación pública. Entre otras medidas, la legislación de la reforma habilitó a las diferentes comunidades para elegir su propio consejo de educación local. Dicho consejo compuesto por padres, líderes comunitarios, un representante del alumnado, representantes del profesorado, el administrador de la escuela, tenía poder para contratar y despedir al director y decidir la dotación del presupuesto (a veces de grandes sumas de dinero) para los diferentes programas de la escuela. El consejo recién elegido no perdió tiempo para emprender el proceso de reforma. Modificó el plan de estudios para que reflejara una perspectiva multicultural, centrada en el alumnado e invitó a la comunidad a participar en el funcionamiento cotidiano de la escuela. Se puso fin a las prácticas juzgadas políticamente inaceptables y la bandera norteamericana dejó de ondear en la fachada. El español se convirtió en la asignatura obligatoria para todos los alumnos y las paredes del vestíbulo fueron decoradas con murales que reproducían la imagen de los héroes de palucha tanto para puertorriqueños como latinoamericanos. La profesora que lideró los disturbios de Brookside, actualmente en prisión por participar en un plan para colocar una bomba en un edificio gubernamental, era una de las personas que mereció este honor por el papel que había desempeñado en la lucha. Muchos de los profesores de la planilla actual, habían trabajado en la “Marín Academy”, y anteriormente en Brookside, más de 20 años, incluso 30. Si bien apoyaban la causa de la independencia puertorriqueña, la mayoría de los profesores habían puesto resistencia a lo que consideraban una politización de la escuela. Intimados por el

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consejo de educación local, un grupo de ellos dejó de hacer públicas sus opiniones, por miedo a ser tildados de racistas. La mayoría también se resistió durante largo tiempo a muchos cambios en el plan de estudios de la escuela. Distraída por las escaramuzas diarias, la administración no se preocupó por tomar las medidas adecuadas para implementar la reforma. En medio de la confusión, incluso los responsables de programas preferentes, fueron olvidados; parecía que las decisiones se tomaban basándose exclusivamente en si se fortalecía o debilitaba la posición de los que ostentaban el poder. Se originó una lucha por el poder que dividió a la escuela. Veinte años después de los disturbios, la Marín Academy era un centro de enseñanza caótico. Uno de los miembros de educación local comentó: ¿por qué tenemos que cooperar con los profesores? Son ellos los que trabajan para nosotros. ¿Por qué tenemos que contar con ellos? Estamos en el bando contrario. Quieren acabar con todo lo que intentamos conseguir. El enfrentamiento había creado un ambiente rígido y represivo: “La Marín Academy es un sistema cerrado”, dijo uno de los consejeros de la escuela. “Es una dictadura”. Las luchas internas de la Marín Academy terminaron siendo públicas .Un periódico local publicó las opiniones personales que les expresó imprudentemente una profesora blanca acerca de los alumnos y los ambientes a que se enfrentaba diariamente. Todo el mundo, incluyendo algunos de sus mejores amigos, se llevó una tremenda sorpresa. La profesora se convirtió en un símbolo de racismo institucional para muchas comunidades. Sin embargo, más que por las luchas internas por el poder, la Marín Academy, era un lugar duro para el alumnado. Se repartían en ocho bandas que propiciaban peleas cotidianas. Cuando se marchaban los vigilantes que desempeñaban la tarea de guardias de seguridad, alumnos y profesores tenían que arreglárselas solos. Se producían incidentes con armas de fuego en el barrio y estas repercutían inmediatamente en las bandas de escuela. En los intervalos de clases, en los pasillos, no se podía controlar al alumnado; a menudo prendían fuego a las taquillas y alumnos de ambos sexos que cruzaban espacio, intercambiaban frecuentemente empujones y patadas. Había disposiciones de los profesores. Una cerrar sus puertas y parecer que no pasaba nada y otra la represión de los alumnos en las notas. Prácticamente había dos bandos definidos: el profesorado y el consejo

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educativo y la comunidad con los alumnos, los que también se salieron de sus manos. PROCESO DE NEGOCIACION: MARIN ACADEMY Se va a realizar un proceso de negociación frente al prolongado y agudo conflicto, que vive la institución. Para tal efecto se tendrán en cuenta los siguientes pasos: 1) Lectura del conflicto en forma individual. 2) Determinación del tipo de conflicto o conflictos existentes con todas sus implicaciones. 3) Trabajo en pequeños grupos colaborativos (2 grupos). Cada uno defiende su posición. 4) En el grupo de trabajo cada lado del conflicto reafirma su posición y determinación frente a la realidad encontrada y toma sus decisiones. 5) Preparación de todos los elementos necesarios para realizar una negociación, de acuerdo con los parámetros entregados. 6) En la mesa de negociación se elige de antemano al presidente de la sesión. En la negociación todas las personas son representantes de los dos actores de conflicto. (El presidente debe ser cauteloso parar seguir con detenimiento cada uno de los pasos del proceso).

Reflexione y discuta sobre los temas con su pequeño grupo colaborativo. Apreciado estudiante, recuerde: usted puede consultar a su tutor Lecturas obligatorias: -Christopher Mitchell. Evitando daños: reflexiones sobre la "situación de madurez en un conflicto. Gernika: Centro de Investigación por la paz Gernika Gogoratuz. Documento Nro. 9, abril de 1996.

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- Hubert Touzard. "Estudios descriptivos de la renegociación y la mediación”. En: La mediación y la solución de los conflictos. Barcelona, Herder. 1981.

Ejercicio: aplicando los conocimientos adquiridos y siguiendo los aportes ofrecidos por las lecturas, preferiblemente de a dos pequeños grupos colaborativos desarrollar el proceso de negociación para el estudio de caso nº 2.1, “el caos en las escuelas”.

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ANEXO Nº 3 CARACTERISTICAS DE UN NEGOCIADOR CON ÉXITO

Esta escala se basa en las características personales necesarias para realizar una negociación exitosa. Puede ayudarle a determinar el potencial que ya posee y también a identificar las áreas en las que necesita mejorar. Encierre en un círculo el número que representa mejor el lugar en el que se encuentra usted en dicha escala. Cuanto más alto sea el número significa que dicha característica lo describe mejor. Cuando haya terminado, sume los números que marcó y escriba la cantidad en el espacio correspondiente. Soy receptivo a las necesidades de los demás. 5 4 3 2 1

10 9 8 7 6

Convendré en resolver problemas cuando sea 5 4 3 2 1 necesario.

10 9 8 7 6

Estoy comprometido con una filosofía ganar5 4 3 2 1 ganar.

10 9 8 7 6

Tengo un alto grado de tolerancia para los 5 4 3 2 1 conflictos.

10 9 8 7 6

Estoy dispuesto a investigar y analizar en su 5 4 3 2 1 totalidad los detalles.

10 9 8 7 6

La paciencia es uno de mis puntos fuertes. 5 4 3 2 1

10 9 8 7 6

Mi tolerancia a la atención es alta. 6 5 4 3 2 1

10 9 8 7

Sé escuchar. 6 5 4 3 2 1

10 9 8 7

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Las provocaciones personales o el ridículo no 5 4 3 2 1 me molestan en exceso. Puedo identificar rápidamente los asuntos de 5 4 3 2 1 poca importancia.

10 9 8 7 6

10 9 8 7 6

Si obtuvo 80 ó más puntos, usted tiene las características de un buen negociador; reconoce las necesidades de la negociación y parece dispuesto a dedicarse a ellas en la forma debida. Si obtuvo entre 60 y 79 puntos, puede funcionar bien como negociador pero algunas de sus características necesitan mejorarse. Si su puntuación fue menor de 60, debe revisar estos aspectos con cuidado. Es posible que haya sido muy severo con usted mismo, o quizás haya identificado algunas áreas claves en las que deba concentrarse al negociar. Repita esta evaluación terminando el libro y hágalo de nuevo después de haber practicado la negociación.

LOS SEIS PASOS BASICOS EN LA NEGOCIACION

PASO 1. CONOCIMIENTO MUTUO La negociación es como cualquier otra circunstancia social pero con un propósito comercial. Puede transcurrir de una manera más afable cuando ambas partes se toman algo para conocerse. Es muy útil valorar a quienes se van a relacionar antes de que la negociación comience. Algunos antecedentes individuales proporcionarán una excelente guía para el nivel de importancia que se otorgue a los detalles, así como la experiencia que se tenga en materia. Un método empírico conveniente es comenzar en forma amigable y relajada, pero sistemática. A Hazle le interesa comprar un refrigerador nuevo. Vio los anuncios en el periódico y seleccionó una tienda de aparatos eléctricos que parece tener buenos precios. Ha trabajado bastante para conseguir exactamente lo que quiere y para tener una idea acertada de lo que debe pagar. Al entrar a la tienda se presenta al vendedor, se aprende su nombre y le dice que quiere

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ver a alguien que sepa de refrigeradores para que le enseñe modelos diferentes. PASO 2. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS Por lo general, después de haber comenzado una negociación se pasa a establecer en forma general las metas y objetivos de las partes involucradas. Los detalles no surgen en este momento porque las partes están comenzando a explorar las necesidades del otro. Por ejemplo, la persona que habla primero puede decir: “quiero estar seguro que este acuerdo sea beneficioso para cada uno de los interesados”. No se ha sugerido todavía una condición, pero se ha dicho algo positivo a favor del acuerdo que se realizará, lo cual es favorable para todos. La persona que haya abierto la conversación debe esperar la reacción de la otra parte para ver si tiene las mismas metas y objetivos. Si hay diferencias, es tiempo de saber cuáles son. Generalmente es buena idea comenzar a decir algo positivo y complaciente. No es el momento de hostilidades ni de posiciones defensivas. Necesita construir una atmósfera de cooperación y confianza mutua.

Como el vendedor se ofreció a mostrarle a Hazle los refrigeradores disponibles, ella le comentó: “Espero encontrar un refrigerador que me guste a un precio razonable. Me llamó la atención esta tienda porque parece que ustedes, sin dejar de tener ganancias, le dan al cliente la oportunidad de una buena compra. Creo que las dos cosas son importantes “. PASO 3. COMIENZO DE LA NEGOCIACION Algunas negociaciones son muy complejas y tienen muchos detalles por resolver; otras tienen solo algunos. Los puntos individuales pueden variar enormemente en complejidad. Nadie puede predecir cuál es el curso que tomará una negociación hasta que ambas partes hayan presentado sus puntos. Es posible que existan ciertos detalles escondidos que ninguna de las dos partes haya comentado todavía pero que surgirán conforme las cosas tomen su curso. Con frecuencia estos detalles se complican, por lo que la solución del uno depende del otro. Por ejemplo: “No estoy dispuesto a comprar la caldera a ese precio al menos que se incluya garantía en el mantenimiento”.

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A la inversa, puede hacerse el intento de separar los detalles para hacerlos privativos. Por ejemplo, para la venta de una casa amueblada el vendedor puede discutir la casa y los muebles como negocio diferentes. El comprador sentiría que ambos deben incluirse. En algunas negociaciones todos los detalles van unidos. Ninguno de ellos se considera resuelto hasta que todos lo estén. Un negociador experimentado estudiará los detalles antes de que comience la negociación, con el fin de determinar dónde puede haber ventajas al separarlos o combinarlos. Una vez que los negociadores han revisado los detalles, deben empezar a tratarlos uno por uno. Son muy diversas las opiniones de si se debe comenzar con los de mayor o con los de menor importancia. Algunas personas piensan que la negociación debe empezar con los de menor importancia, pues tienen el potencial de ser resueltos con facilidad y esto generará un clima favorable para acuerdos posteriores. Otros consideran que es mejor comenzar con los detalles importantes porque, al menos que se resuelvan sastifactoriamente, los demás no lo son. El vendedor a su vez le pregunta a Hazle qué características operativas, de tamaño y accesorios desea de un refrigerador. También le pregunta el límite de precio que busca. Hazle resume sus necesidades y el vendedor le contesta que la mayoría de los fabricantes a los que representa puede satisfacerla. Sin embargo, le dice que algunas de las opciones que escogió son caras y sobrepasan el límite que ella tiene. “No veo porque tendría que ser así”.

PASO 4. EXPRESIONES DE CONFLICTO Y DESACUERDO Una vez definidos los detalles, surgirán con frecuencia los desacuerdos y conflictos. Esto debe esperarse porque es algo muy natural. Los buenos negociadores siempre tratan de evitar esta fase porque entienden que es en un proceso de dar y recibir donde se hacen las negociaciones exitosas. Los desacuerdos y conflictos que se manejan en forma apropiada, finalmente harán que los negociadores se reconcilien; si se manejan mal, solo se ampliarán las diferencias. Los conflictos tienen la

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peculiaridad de hacer resaltar diferentes puntos de vista y cristalizar las verdaderas necesidades y deseos de los negociadores. Al exponer sus puntos, la mayoría de los negociadores explicarán lo que desean. Pero los buenos trabajarán para obtener tanto sea posible, incluso cuando se requiera llegar a algún acuerdo necesario o modificar algunas de las metas. Hazle decide el modelo que desea y le pregunta el precio. El vendedor le dice que cuesta 899.99 dólares. Hazle se escandaliza porque de acuerdo con el anuncio que ella vio no debería costar más de 750 dólares y se lo dice. El vendedor le indica que este modelo en particular tiene dos aditamentos que no se incluyen en los modelos en venta. Hazle confirma esto pero sigue objetando el costo adicional. PASO 5. REEVALUACION DEL PRODUCTO Por lo general, en determinado momento alguna de las partes propondrá un acuerdo. Las declaraciones que revelan esto casi siempre comienzan con palabras como “supongamos que…”, “bueno”, “¿y si…?” Cuando se hace alguna afirmación similar, el otro negociante debe escuchar cuidadosamente para ver si se está tratando de acordar algo. Al responder a las ofertas es una buena costumbre formularlas nuevamente: ¿me venderás el carro tal como está, por 750 dólares menos del precio establecido? Esta estrategia tiene tres ventajas: - La oferta podría ser la mejor porque el vendedor puede tener la impresión que lo que usted repitió es una respuesta negativa. - El vendedor puede hacer el intento de justificar el precio.

- El repetir la oferta le dará tiempo para pensar en una contrapropuesta. Sin embargo, recuerde que si otro negociante repite la oferta, usted simplemente debe confirmarle.

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Después de discutir un poco, Hazle le dijo: “realmente no puedo pagar tanto; buscaré en otro lugar”. El vendedor le sugirió un modelo más barato, pero Hazle permanecía firme. El vendedor le dijo: “¿podría pagar 825 dólares?” Hazle repitió: 825. “Eso incluye flete e instalación”. Hazle le respondió: “no puede ser más de 775”. PASO 6. CONDICIONES PREVIAS AL ACUERDO Cuando se llega a un acuerdo es necesario confirmarlo y tomar una decisión sobre cómo se realiza finalmente, sobre todo si se quiere aprobación adicional. Generalmente esto significa poner por escrito los términos acordados, lo cual debe hacerse, si es posible, estando ambas partes presentes para que puedan ponerse de acuerdo en la terminología. Esto disminuiría el peligro de malos entendidos posteriores. Debido a que el acuerdo es el último objetivo de la negociación, es importante determinar desde el principio, el nivel de autoridad de la persona con la que se está tratando el negocio. Por ejemplo, algunos vendedores negociarán con el fin de determinar la posición de ustedes y después se dirigirán a alguien que usted no pueda ver. Cuando usted tiene la autoridad de hacer un trato, procure negociar siempre con una persona que tenga el mismo nivel de autoridad. El vendedor responde a la oferta de Hazle de pagar 775 dólares diciendo: “no podría aceptar eso pero podría dárselo por 799 dólares”. Hazle le responde: “bien, perfecto. Si incluye entrega de instalación, puede elaborar la orden”. LOS SEIS PASOS BÁSICOS EN LA NEGOCIACIÓN. REPASO A continuación encontrara los pasos más comunes a los que debe enfrentarse un negociador. Manténgalos en mente antes de verse involucrado en alguna negociación. PASO 1. Me propongo llegar a conocer a la persona con quien voy a negociar. Mi objetivo será mantener nuestras relaciones iniciales de forma amigable relajada y sistemática.

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PASO 2. Espero compartir mis metas y objetivos con la otra persona. Al mismo tiempo, trataré de anticiparme para conocer sus metas y objetivos; si es posible, la atmósfera que reuniré en este momento será cooperación. PASO 3. Al comenzar el proceso surgirán los detalles. Planeo estudiar todos ellos antes de que la negociación comience, para determinar donde pueden obtener ventajas respecto a separar o combinar la forma de tratarlos. PASO 4. Una vez definidos los detalles es necesario expresar las áreas de desacuerdo o conflicto; solo cuando esto se haya hecho surgirá la posibilidad de resolver las diferencias de manera conveniente para ambas partes. PASO 5. La clave para cualquier negociación exitosa es que ambas partes reevalúen su posición y determinen el grado de compromiso al que se puede llegar. PASO 6. El último paso se realizará cuando ambas partes confirmen el acuerdo al que hayan llegado. Pretendo asegurarme de que no haya malos entendidos posteriormente poniendo por escrito lo acordado (cuando sea posible), compartiéndolo con la otra persona. El acuerdo mutuo es el único objetivo de cualquier negociación.

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ANEXO Nº 4 PREGUNTAS Y CONCEPTOS ¿Por qué negociar? ¿Cómo negociar? La negociación por posiciones. La negociación por intereses. “El plan B”-La MAAN. Negociaciones distributivas. Negociaciones integrativas. Negociaciones por principios. El proceso de negociación.

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ANEXO Nº 5 NEGOCIACIONES CONFLICTOS:

Y

RESOLUCION

DE

En una negociación exitosa, todos ganan. El objetivo debe ser llegar a un acuerdo y no a una victoria.

INTRODUCCIÓN (Sugerencia: Esta guía será más fácil si usted tiene en mente una negociación específica o una situación de conflicto en la que haya estado involucrado recientemente.) En el curso de una semana, todos nosotros estaremos involucrados en numerosas situaciones que necesitan ser tratadas a través de una negociación; esto ocurre en el trabajo, en el hogar o durante una actividad de recreación. Una situación de conflicto o negociación es aquella en la cual hay un conflicto de intereses y que no necesariamente lo que una parte desea, también lo desea el otro y donde ambas partes prefieren buscar soluciones, antes de darse por vencidos o romper la comunicación. Pocos de nosotros disfrutamos tratar conflictivamente con jefes, compañeros, subordinados, amigos o extraños. Esto es particularmente cierto cuando el conflicto llega a ser hostil y cuando entran sentimientos fuertes en la negociación. Resolver conflictos puede ser mental y emocionalmente extenuante. Pero es importante darse cuenta que el conflicto que requiere de una solución no es ni bueno ni malo. Pueden existir aspectos positivos o negativos, los mismos que son detallados en el siguiente cuadro. Estos pueden jugar un papel destructivo o un rol productivo personalmente para usted y sus relaciones personales y profesionales. El punto importante es manejar el conflicto, no suprimirlo y no permitir que este se salga fuera de control. Muchos de nosotros tratamos de

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eludir los conflictos cuando estos crecen, pero muchas veces deberíamos usarlos como un aspecto crítico de creatividad y motivación.

POTENCIALES RESULTADOS POSITIVOS DEL CONFLICTO

POTENCIALES RESULTADOS NEGATIVOS DEL CONFLICTO

Puede motivarnos a tratar de Pueden llevar a recoger "ganar" más. quejas, gritos, frustraciones, miedo a equivocarse, Puede incrementar la lealtad al sentimientos de inferioridad. grupo. Retención de información Más claridad del problema. crítica.

Puede conducir a adelantos y acercamientos.

innovativos Una baja en nuevos debido a innecesarios.

Más claridad del problema.

Un conflicto puede aclarar los problemas fundamentales, Romperse facilitando el cambio. trabajo.

productividad conflictos

Carreras pueden ser desviadas y relaciones arruinadas. relaciones

de

Puede focalizar la atención en Consumir grandes cantidades parámetros básicos y conducir de tiempo perdido. a una solución.

Incrementa el nivel de energía haciendo visible valores claves.

Estar inmerso en un conflicto puede agudizar nuestros acercamientos a un trato, influenciando, compitiendo.

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Usted estará constantemente negociando y resolviendo problemas a lo largo de su vida profesional y particular, dado a que en las organizaciones menos jerárquicas, menos basadas en la autoridad posicional, menos basadas en limitar la responsabilidad y autoridad, es posible que los conflictos sean un componente más grande que en las organizaciones del futuro. Estudios han mostrado que las habilidades de negociación son los determinantes más significantes de carreras exitosas. Mientras la negociación es hasta cierto punto una forma de arte, hay técnicas específicas que cualquiera puede aprender. Entender estas técnicas y desarrollar sus habilidades será un componente básico de su éxito profesional y personal.

PRINCIPALES CAUSAS DE CONFLICTOS Intereses opuestos (o que nosotros pensamos son intereses opuestos) son la esencia de más conflictos. En una compleja sociedad moderna, nosotros enfrentamos estas situaciones muchas veces al día. La organización moderna implementa un nuevo grupo completo de causas potenciales de conflicto que están ya presentes. - Competencia sobre recursos escasos y tiempo. - Ambigüedad sobre responsabilidades y autoridad. - Diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, problemas de comunicación, diferencias individuales. - Incremento de la interdependencia: límites entre individuos y grupos; se vuelven menos definidos. - Sistemas de recompensa: trabajamos en situaciones con complejos y regularmente contradictorios sistemas. - Diferenciación: división del trabajo, la cual es la base para cualquier organización. Esto causa que las personas y grupos vean diferentes situaciones y tengan diferentes metas. -

Equidad vs. Igualdad: existe constante tensión entre equidad (la creencia que nosotros deberíamos ser recompensados en relación con nuestras contribuciones) e igualdad (la creencia que todos deben recibir los mismos o similares resultados).

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CINCO MODOS DE RESOLVER UN CONFLICTO. Es usual categorizar las diferentes respuestas que tenemos para un conflicto, en dos dimensiones: - ¿Cuán importante o no es esto para satisfacer nuestras necesidades? - ¿Cuán importante o no es esto para satisfacer las necesidades de otras personas? De las respuestas a estas preguntas se desprenden los siguientes cinco modos de resolución de un conflicto. Ninguna de estas es "correcta" o "incorrecta". Hay situaciones en donde ninguna será la adecuada. Por ejemplo, si nosotros estamos conduciendo al trabajo y de pronto otro auto se cruza, podemos decidir "evitar el problema"; es la mejor opción. Otras veces "evitar el problema" puede ser la peor alternativa. Así también, colaborar puede ser lo correcto algunas veces, pero otras no. Competición: distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfacer sus necesidades es importante; satisfacer las necesidades de los demás no es importante para usted. Colaboración: integrativa (ganar-ganar). Satisfacer las necesidades tanto suyas como las de la contraparte es importante. Compromiso. Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es moderadamente importante. Evitar. Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de las otras personas: no actúa gustosamente. Acomodar. Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es problema de la otra persona). En general, los más exitosos negociadores inician asumiendo una negociación calaborativa (integrativa) o ganar-ganar. Los buenos negociadores tratarán una negociación ganar-ganar o contribuirán a una situación donde ambas partes se sientan ganadores. Las negociaciones tienden a ser mejores para ambas partes cuando están en una situación ganar-ganar o ambas partes se acercan a la negociación deseando crear valor o satisfacer sus necesidades, no las de la otra persona. Nos enfocaremos en los dos tipos más problemáticos: colaborativo (integrativo) y competitivo (distributivo).

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De estas dos, la más importante es la colaborativa; la mayoría de sus negociaciones y resolución de conflictos en su vida personal y profesional serán (o deberían ser) de esta naturaleza; esto se debe a que la negociación involucra situaciones donde nosotros necesitamos o deseamos una relación en marcha con la otra persona. Mientras que esto es importante para desarrollar habilidades en "competitividad" negativa (por ejemplo cuando compramos un auto) o habilidades que nos permitan satisfacer nuestras preocupaciones mientras ignoramos las metas de los otros, este acercamiento tiene muchas consecuencias negativas para nuestra vida personal o carrera profesional, especialmente si tenemos una relación en marcha con la otra persona. La clave de una negociación exitosa es cambiar a una situación "ganar-ganar", incluso si aparenta ser una situación "ganar-perder". Casi toda negociación tiene al menos algún elemento de "ganar-ganar". El éxito de la negociación radica regularmente en encontrar aspectos "ganar-ganar" en cualquier situación. Cambie solamente a un modo ganar-perder si todos los demás han fallado. Reduciendo conflictos que ya existen: las organizaciones establecen pasos para reducir conflictos. La siguiente lista sugiere algunas de estas vías: - Separación física. - Jerarquía (el jefe decide). - Métodos burocráticos (reglas, procedimientos). - Integradores e intervención de terceras partes. - Negociación. - Rotación de miembros. - Interdependencia de tareas y súper ordenar metas ("Nosotros estamos juntos en esto..."). - Entrenamiento intergrupal e interpersonal.

LOS ASPECTOS NEGOCIACIÓN

RACIONALES

VS.

EMOCIONALES

DE

UNA

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Todas la negociaciones involucran dos niveles: un proceso de decisión racional (sustancial) y un proceso psicológico (emocional). En muchos casos, el fracaso de dos personas para llegar a una óptima solución o a la mejor alternativa se debe a aspectos intangibles, como: Factores psicológicos que pueden afectar las negociaciones: - Cuán confortable se siente cada parte acerca del conflicto. - Cuánto percibe o no el uno del otro. - Las suposiciones que cada uno hace del otro y del problema. - Las actitudes y expectativas del otro. - Las decisiones que cada uno toma sobre las expectativas, sobre qué tan importante es ganar, cuán importante es para evitar conflictos, cuánto gusto o disgusta esto al otro; cuán importante es esto para no lucir tonto. Entender la parte racional en la negociación es relativamente fácil. Entender la parte psicológica es más difícil. Necesitamos entendernos psicológicamente a nosotros mismos y a nuestra contraparte. No entender estas necesidades y parámetros psicológicos es la raíz del fracaso de muchas negociaciones. Esto es el hecho más difícil porque las normas en la mayoría de las organizaciones no están de acuerdo con la expresión abierta de sentimientos negativos personales. Así los intensos conflictos emocionales son regularmente expresados y racionalizados como parámetros sustantivos. Las personas, a menudo, arman desacuerdos por temas insignificantes para justificar un conflicto emocional con otro individuo. TEMAS BÁSICOS EN EL MANEJO DE CONFLICTOS - Cuáles son las consecuencias personales y organizacionales del conflicto. - Cuál es el comportamiento de la contraparte que caracteriza el conflicto. - Parámetros emocionales vs. Parámetros racionales. - Aparente énfasis y trasfondo de las condiciones que llevan al conflicto.

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LOS DOS TIPOS MÁS IMPORTANTES DE TRATADOS Distributivo (ganar-perder) vs. Integrativo (ganar-ganar). Todas las situaciones de regateo pueden ser divididas en dos categorías: Distributivo (también llamado competitivo, "zero zum", ganarperder o valor exigido). En esta clase de regateo, una parte "gana" y la otra parte "pierde"; hay recursos fijos por ser divididos; mientras más obtiene uno, menos obtiene el otro. En esta situación, los interese de una persona son opuestos a los de la otra. En muchas situaciones de compra, mientras más obtiene el otro de su dinero, menos sacará usted. La gran preocupación en este tipo de trato está aumentando al máximo nuestros propios intereses. Las estrategias dominantes incluyen la manipulación, fuerza y suspensión de la información. Esta versión es llamada también valor exigido y la meta es aumentar su valor y disminuir el de su oponente. Integrativo (colaborativo, ganar-ganar o valor creado). En esta clase de trato hay un monto variable de recursos por ser divididos y las dos partes pueden ganar. Aquí la principal preocupación es maximizar colectivamente los resultados. Un ejemplo es la solución de diferencias de opinión sobre dónde, usted y un amigo, desean ir a cenar. Otro ejemplo, es una situación de mediación de desempeño con un subordinado o resolver una situación de un subordinado quien sigue llegando tarde a trabajar. Las estrategias dominantes en este tipo de trato incluyen la cooperación, compartir información y solución de problemas mutuos. Este se conoce también como valor creado; aquí la meta es que ambas partes dejen la negociación sintiendo que ellos tuvieron mayor valor que antes. Se necesita enfatizar en el hecho de que muchas situaciones contienen elementos de ambas formas de trato: distributivo e integrativo. Por ejemplo, al negociar un precio con un cliente, ciertos puntos de sus intereses se oponen a los de su cliente (usted desea un alto precio; él desea el precio más bajo) pero en algunos puntos usted desea que sus intereses coincidan (usted desea que su cliente y usted se sientan satisfechos en sus intereses y estar felices).

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CASO DE NEGOCIACIÓN No. 5.1 IDENTIFICAR LAS AREAS DE DESACUERDO Gonzalo y Ernesto trabajan para una importante empresa farmacéutica; el primero es el Director de Recursos Humanos y se encarga de los asuntos relativos a los empleados; Ernesto es el Director de Operaciones de la Compañía y últimamente se ha ocupado de los empleados del Departamento de Producción de la planta. La dirección está muy preocupada por el uso excesivo de alcohol y drogas y los problemas que pueden causar en la salud. El departamento de recursos humanos ha decidido desarrollar una política a través de un test, sobre el efecto que los estupefacientes y el alcohol han tenido en la productividad de los empleados. Gonzalo y Ernesto se disponen a negociar la implantación de una política. La resolución final deberá ser presentada al director general. Gonzalo: He estado leyendo tu nuevo proyecto sobre el abuso de estupefacientes y alcohol y tengo algunas preguntas que hacerte. En primer lugar, quiero comprender exactamente cuáles son los objetivos principales. ¿Tienes un minuto para discutirlo? Ernesto: Por supuesto, Gonzalo, estaré encantado de hacerlo. Va a afectar especialmente a tus empleados. Quiero asegurarme de que podrás asumir este nuevo proyecto. Eres su jefe, no quiero hacer nada que pueda perjudicar las relaciones que mantienes con tu gente. Gonzalo: Gracias, Ernesto. En efecto, tengo algunas preocupaciones que tenemos que abordar. La nueva política deber ser justa con todos los empleados. Queremos impulsar la seguridad de la planta, pero tenemos que defender los derechos de los trabajadores. ¿Qué te parece si estudiamos juntos los aspectos claves del proyecto? Ernesto: En principio, los tests se aplicarán a todos los empleados que ocupen puesto de alta seguridad, no solo a los del departamento de producción. Las personas incluidas en esta categoría serán escogidas al azar para pasar una prueba en la que se estudiará si han consumido algún tipo de droga o han bebido alcohol. He propuesto que los exámenes se hagan de un modo aleatorio, pero cada empleado deberá

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someterse a esas pruebas al menos cuatro veces al año. Una vez que determinada persona haya sido examinada, no volverá a hacerlo de nuevo hasta el trimestre siguiente. Gonzalo: Espera un minuto, Ernesto. ¿No te parece excesivo? Va a ser bastante difícil lograr que mis trabajadores acepten este asunto. Uno o dos tests por año me parecen suficientes. Ernesto: No estoy de acuerdo Gonzalo, pero vamos a seguir adelante. Una vez escogido el empleado que va a pasar la prueba, sugiero que un guardia de seguridad de la planta se encargue de acompañarlo directamente hasta la unidad sanitaria. Una vez allí, nuestra enfermera se encargará de realizar la prueba. Gonzalo: Espera, Ernesto. Va a ser muy embarazoso para mis empleados ese escolta del guardia de seguridad. Creo que debería ser el supervisor de los empleados el encargarlo de hacerlo. Ernesto: Tampoco estoy de acuerdo contigo en esto, Gonzalo. Es necesario asegurarse de que el acompañante sea alguien independiente, un tercero sin propensión a actuar a favor del empleado; además, una vez realizado el test, las muestras serán etiquetadas y enviadas a un laboratorio independiente para el análisis. Una vez que dispongamos de los resultados, nos reuniremos con el supervisor para discutirlos. Si son positivos, el individuo deberá ajustarse a nuestra nueva política disciplinaria. Si son negativos, el supervisor será advertido de ello al igual que el empleado, que recibirá la noticia de que ha superado la prueba. Gonzalo: Entonces, ¿qué haremos con los empleados cuyo test resulte positivo? Ernesto: Ese es un punto que me preocupa. Necesito estar seguro de que actuamos de un modo justo y que tenemos siempre en mente la necesidad de disponer de un lugar de trabajo seguro. La nueva política disciplinaria es, admitámoslo, severa. Ha de ser así. Cuando un empleado no consiga superar la prueba, se le hará saber, al igual que al supervisor. Después pediremos a aquel que recoja sus objetos personales tras lo cual sería escoltado fuera del edificio por el personal de seguridad de la planta. Gonzalo: Eso no es justo, Ernesto. Los trabajadores deben tener la oportunidad de rehabilitarse. Lo menos que podemos hacer por los que no pasen el examen es remitirlos a nuestro Programa de Asistencia para

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Empleados. Si consiguen rehabilitarse deberías admitirlos de nuevo en la organización. Cualquiera puede cometer un error. Ernesto: No lo sé, Gonzalo. No quiero ser blando con este asunto de las drogas y el alcohol. Sabes que hemos tenido problemas. Analicemos el proyecto una vez más. Quiero ver exactamente en qué puntos estamos de acuerdo y en cuáles no. Gonzalo: Está bien, vamos a eso. Ernesto: Los dos coincidimos en que es necesaria una nueva forma de actuar con respecto al consumo de estupefacientes y alcohol en la planta, ¿no es así? También estamos de acuerdo en que a los dos nos preocupa la seguridad de las personas dentro de la planta y que, además, no son solo los trabajadores quienes están realizando su labor en condiciones inseguras, sino que también existe peligro para los consumidores. Gonzalo: En efecto, estoy de acuerdo con eso, Ernesto. Ernesto: Ahora bien, parece que no tenemos la misma opinión en los siguientes puntos: mientras que yo considero que deben hacerse los análisis de forma aleatoria cuatro veces al año por cada empleado, tú piensas que es suficiente con una o dos veces. Gonzalo: Correcto. Ernesto: Por otra parte, y creo que una vez que se selecciona a un trabajador para la prueba, debe ser escoltado hasta la enfermería por el guardia de seguridad de la planta. Inmediatamente, la enfermera realizará los tests. Sin embargo tú opinas que los empleados deben ir acompañados por sus supervisores. Gonzalo: Exacto. Ernesto: Por último, he propuesto que si un empleado no supera las pruebas, debemos despedirlo. Tú has sugerido que se dé una segunda oportunidad. Gonzalo: Deja que te interrumpa, Ernesto. No has entendido bien lo que he dicho. Lo que propuse es que esa persona debería ser remitida al Programa de Asistencia antes de prescindir de él. Ernesto: Está bien, Gonzalo. Debo haberte interpretado mal. Tu idea es que los empleados puedan disponer de una segunda oportunidad de afrontar el test, después de pasar por un programa de rehabilitación. Si

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el trabajador no consigue pasar a la primera, debe ser enviado al Programa de Asistencia. Gonzalo: Eso es. Estudio del caso: En este ejemplo de resolución de conflictos, es importante destacar una serie de pasos, que contribuyeron a terminar con los desacuerdos de la negociación: 1. Identificamos las áreas en las que había desacuerdo y luego los delimitamos. 2. Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de importancia, por ejemplo: * Desacuerdos principales * Desacuerdos secundarios * Desacuerdos intrascendentes Pregunta En este numeral indique cuáles serían los posibles desacuerdos en cada clasificación. Respuestas: Desacuerdos principales •

Frecuencia de las pruebas.

•

Quién escoltará a los empleados.

•

Forma de aplicar los medida disciplinaria.

•

Remisión al Programa de Asistencia a Empleados.

•

Número de oportunidades para superar la prueba.

•

Costo de la administración del Programa.

despidos

como

Desacuerdos secundarios

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Desacuerdos intrascendentes •

Qué compañía realizará los análisis.

•

Las pruebas deben anunciarse realizarán aleatoriamente.

•

Fecha de comienzo de las pruebas.

o

se

CASO DE NEGOCIACIÓN No. 5.2 PRINCIPIO DEL PODER EN LA RETIRADA (GANAR/GANAR) En un almacén de muebles de la localidad, se encontraba en venta un sofá por el precio de 65 dólares. Carolina estaba muy interesada y fue a comprarlo. En la tienda el vendedor le informó que había una tarifa adicional de 15 dólares por servicio de entrega. Carolina no deseaba pagar el servicio ya que disponía de transporte para ello. A pesar de todo, abandonó la tienda con la tarifa de 15 dólares todavía en la cuenta, porque el dependiente dijo que no era negociable aunque la tienda no entregara el mueble. De hecho, el vendedor dijo que si la tienda no carga a la tarifa, perdería dinero en la venta del sofá. Carolina al llegar a su casa llamó a otras dos sucursales de la misma tienda. En cada una de ellas informó que deseaba comprar el mueble que anunciaban, y preguntó si habría algún cargo por entrega en caso de que ella misma lo recogiera; en las dos ocasiones le respondieron que no. Con esta información, llamó a la primera tienda y solicitó que descontaran el cargo por entrega, o cancelaría la transacción y haría el negocio con otra sucursal. La tienda aceptó. Después de varios días atendía el mostrador, hablado Carolina, no entrega. Luego de un

fue a retirar el mueble, pero el dependiente que estableció que la persona con la cual había tenía autoridad para descontar el cargo por estira y afloja, Carolina decidió pedir que le

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devolvieran 65 dólares para comprar el mueble en otro lugar. Entonces el dependiente se rindió y renunció a la tarifa. Si usted es capaz de retirarse, siempre contará con la posibilidad de crear un resultado de ganar/ganar. Es importante saber que si otra persona está interesada en su producto o servicio, o si usted puede encontrar el producto o servicio que desea en otro lugar sin sacrificar sus metas, deje que su contraparte se retire. Si usted acorrala a la persona y hace que retorne a la mesa de negociaciones, su poder puede deteriorase de manera considerable. Si usted mantiene la decisión de retirarse se encontrará en posición de liderazgo y esto le da la probabilidad de contactar nuevamente con su contraparte. No se someta a los caprichos de la otra parte.

CASO DE NEGOCIACIÓN NO. 5.3 PRINCIPIO DE LAS REGLAS ESCRITAS Interesado por alquilar un espacio para oficinas, usted ha aceptado arrendar a un propietario de un edificio. Las oficinas comprenden 1.200 metros cuadrados, se encuentran en una excelente ubicación y los puntos del acuerdo son: Arrendamiento por tres años. Tarifa de 1.900 dólares mensuales, con un incremento del 20% cada año. Una garantía de tres mil dólares. Pregunta Se ha cerrado el trato; el propietario del inmueble, es decir, el arrendador, ha puesto por escrito el acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted no está de acuerdo que en la tarifa mensual

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no consten el servicio de limpieza, impuestos, sacado de basura, etc. ¿Usted qué haría en el caso del arrendatario? Respuesta Si usted no está de acuerdo con la manera en que su contraparte ha "atado los cabos sueltos" en el convenio por escrito, debe responder de inmediato por fax o a través de correo, explicando cómo cree que deben arreglarse las cosas. Si no lo hace así, perderá un tremendo poder cuando se siente nuevamente a la mesa de negociaciones. Trate siempre, que ambas partes ganen por igual la negociación.

CASO DE NEGOCIACIÓN Nº 5.4 RETIRADA APARTE

En una feria libre de venta de muebles para el hogar, una señora mostró cierto interés en adquirir un velador antiguo cuyo valor era de US$150. No se mostraba muy de acuerdo con el precio que indicaba, por lo que la señora le ofreció US$100 al vendedor. Este no estuvo de acuerdo diciéndole que no se lo podía vender. La señora mostró cierto desconcierto, pero afirmó que había expuesto cuánto estaba dispuesta a pagar, así que ella no podría realizar el negocio a menos que el vendedor cambiara su posición. Entonces la señora se retira. •

Preguntas: 1. ¿Si usted es el vendedor, acepta el precio de la señora? 2. ¿Le parece razonable el precio por un mueble antiguo? 3. ¿Cuál es la ventaja de la señora? 4. ¿Como vendedor usted realizaría una concesión?

•

Respuestas:

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1. En primera instancia no. Mejor es esperar, porque la señora está muy interesada en el mueble. 2. Si el mueble es muy antiguo, sí. 3. Tiene la posibilidad de buscar otros muebles bonitos y más baratos. 4. Si.

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ANEXO FINAL COMPLEMENTARIO HABILIDADES DE NEGOCIACION ASPECTOS CLAVES -La negociación es un medio lógico para lograr lo que queremos de otros. -El negociador suave procura evitar conflictos personales y hace concesiones para conseguir acuerdos: a veces se siente explotado y amargado. -El negociador duro ve todo como un duelo de voluntades. Crea resistencia. Lastima las personas. - Ni el suave ni el duro son aconsejables. Lo más recomendable es la negociación por objetivos, o por méritos o por intereses: se buscan ventajas mutuas cuando sea posible. - Suave con las personas y duro con el problema. - Obtener derechos y ser decente, es ser justo y, además, le protege contra los que quieren sacar ventaja de su justicia. - La negociación debe ser sensata, eficiente y no dañar la relación entre las partes. - Cuando hay mayor atención a las posiciones y menor atención a satisfacer los intereses y preocupaciones, el acuerdo se hace más difícil: se convierte en enfrentamiento de voluntades; surge la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra. - Los seres humanos ordinariamente no interpretan lo que usted dice en la forma en que usted quiere y no quieren decir lo que usted entiende. - Una habilidad muy importante que puede tener un negociador es la de

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apreciar la situación como la aprecia la otra parte por difícil que ello sea. - Cuando se ataca a una persona en una negociación, la otra parte se pondrá a la defensiva y se resistirá ante lo que usted dice, deja de escuchar o lo atacará a usted a su vez. - Si una persona no participa en el proceso, es poco probable que apruebe el resultado. - ¡No ridiculizar! - El temor produce ira y la ira temor. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa rápidamente. - La gente necesita liberarse del peso de las emociones para estar dispuesta a trabajar en la solución. La gente necesita desahogarse. - Escuche con atención e interrumpa ocasionalmente para que la persona se dé cuenta de su interés. - Una negociación no es un debate. Tampoco es un juicio. - Explique sus intereses y su razonamiento y después sus conclusiones o propuestas. - La gente discute sobre sus causas y sus problemas con demasiada insistencia y no sobre las soluciones. - Hay que saber para dónde vamos y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas. Se necesita ser a la vez firme y abierto. “Si no se sabe para dónde se va no hay camino que te pueda llevar”. - Ordinariamente la única idea creativa es sugerir que se partan las diferencias. - Invente soluciones antes de decidir. - La propia satisfacción depende en gran medida de lograr que la otra parte quede lo suficientemente contenta como para querer cumplir el acuerdo. Facilíteles la decisión. No les dé problemas, déles respuestas y ojala fáciles.

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- Lo que hace que ceder sea tan difícil es tener que aceptar una propuesta hecha por otra persona. A veces seguir a la otra persona es fortaleza y no debilidad.

MANIOBRAS, TÁCTICAS, GESTOS Y MANIPULACIONES EN LAS NEGOCIACIONES

“... Ellos querían un predicador que les enseñase el camino del Paraíso, yo quisiera encontrarles uno que les enseñase el camino para ir a la casa del diablo...; porque creo que el verdadero modo de llegar al Paraíso es conocer el camino del Infierno para evitarlo” (Maquiavelo, Nicolás, Cartas privadas de Nicolás Maquiavelo, página 200) Nota importante: la siguiente descripción no significa recomendación alguna de nuestra parte, ni de los diferentes autores. Por el contrario, nos alejamos de estas prácticas y consideramos que la verdadera habilidad radica en entenderlas, evitarlas y saberlas contrarrestar. Las incluimos en nuestro material porque pueden ocurrir y si alguna parte las utiliza es interesante conocerlas para no ser sus víctimas. Ahora, por otra lado, es interesante que algunas de estas descripciones correspondan a apartes parciales de temas muy serios de la teoría de la negociación. La gran mayoría de la descripción corresponde al trabajo de Carlos Marcelo Aldao Zapiola, en su enfoque integral sobre la negociación con específicas referencias al campo laboral. ALGUNAS MANIOBRAS EN LA NEGOCIACIÓN MANIOBRA: Serie de acciones, a veces sucesivas y otras simultáneas.

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El factor esencial de la maniobra es la iniciativa. La iniciativa se entiende como la acción que busca iniciar el proceso quitando libertad de acción a la contraparte, por lo pronto cerrándole la opción de comenzar la negociación y, la mayoría de las veces, obligándolo a reaccionar. Las maniobras que llevan la iniciativa son llamadas ofensivas. En el sentido contrario, las que renuncian a la iniciativa y esperan la acción de la otra parte para responder son denominadas defensivas. Necesariamente, pasividad.

una

maniobra

defensiva

no

significa espera,

ni

Las maniobras pueden ser exteriores o interiores; la maniobra exterior tiene lugar fuera de la zona específica del conflicto; normalmente precede y acompaña a la maniobra interior. Por su parte, la maniobra interior es la que se lleva a cabo en la zona de conflicto. ATACAR-RECLAMAR Tratar de obtener, la parte sindical, una (Ofensiva) ventaja laboral ante la necesidad de la empresa de mantener su nivel de producción. SORPRENDERSORPRENDER (Ofensiva)

Reclamar, la parte sindical, una ventaja laboral extemporánea y/o sin sentido o relativa a una cuestión nunca considerada como conflictiva.

FINGIR-FINGIR (Ofensiva)

Amenazar con hacer pública una situación poco favorable a la conducción gremial para que flexibilice su posición negociadora.

ENGAÑAR-ENGAÑAR (Ofensiva)

Sentido estrecho: iniciar la negociación buscando una mejora salarial, reclamándola enérgicamente y exigir bruscamente un cambio en las condiciones de trabajo olvidando la petición inicial.

FORZAR-IMPONER (Ofensiva)

Obligar a la contraparte negociadora a aceptar determinadas condiciones o a sufrir perjuicios inaceptables. Por ejemplo: una empresa amenaza con cerrar definitivamente sus plantas o trasladarlas si no se acepta un cambio en las condiciones de labor.

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CANSAR-CANSAR (Ofensiva)

Prolongar una negociación, ya sea desviándose del tema principal, o rotando, o cambiando negociadores, o volviendo a considerar cuestiones que se consideraban resueltas.

PERSEGUIR-PERSEGUIR (Ofensiva

En el curso de una negociación, una de las partes que está dispuesta a transar y comprometerse en un aspecto, vuelve a insistir en una cuestión muy sensible a la otra parte y que se había soslayado.

AMENAZAR-AMENAZAR (Ofensiva)

En una negociación la parte sindical pone en estado de alerta al personal con el fin de realizar paros parciales. A la inversa, la parte empresarial anuncia posibilidades de suspensiones y/o despidos de trabajadores, llegándose a hacer referencia a un cese parcial o total de actividades.

GUARDARSEPROTEGERSE O ASEGURARSE (Defensiva)

Tratar de mantener abiertas las posibilidades de contraofertas o de presión.

DESPEJAR-DIVERTIR (Defensiva)

Consiste en desviar el tema en discusión hacia otro más conveniente a los propios fines. Ejemplo: se está negociando un beneficio relativo a reducción de jornada y la parte empresarial lleva el tema a tiempo de esparcimiento, para luego considerar la posibilidad de creación de un club para el personal, tema que se empieza a discutir. Con ello gana tiempo e intenta mejorar su posición general.

PARAR-PARAR (Defensiva)

Se obliga a la otra parte a desistir de un pedido que resulta infructuoso a pesar de que puede ser justo. Ejemplo: después de una prolongada y ardua negociación ya casi terminada, la parte sindical intenta incluir un nuevo aspecto (pago de horas extra), lo que es “parado” por la parte empresaria que sostiene que ello implica renegociar todo lo ya acordado.

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PARAR ATACANDOPARAR ATACANDO (Defensiva)

Consiste en poner en evidencia la falta de solidez de un argumento de la otra parte por ilegalidad, contradicción, perjuicio, etc., obligando con ello a suspender o retirar el reclamo.

ESQUIVAR-ELUDIR (Defensiva)

Ante un reclamo salarial se invoca una disposición gubernamental que impide modificarlos.

ROMPER-INTERRUMPIR (Defensiva)

Dejar de lado las conversaciones sobre los temas no esenciales. Ejemplo: luego de negociar y acordar aspectos salariales y vacacionales no hay disposición para analizar el tema de ropa de trabajo.

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ACTIVIDAD - SITUACION CONTENIDO TEMATICO (Capítulo) ______________________________________________________________

FECHA: _______________________________ INDIVIDUAL PEQUEÑOS GRUPOS COLABORATIVOS GRUPO DE CURSO ACADEMICO

( ( (

) ) )

Integrantes: NOMBRE

E-MAIL INSTITUCIONAL

E-MAIL PRIVADO

TEL: CELULAR

TEL: FIJO

FAX

CIUDAD DIRECCION

Reflexiones y conclusiones: _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________

Notas: - Adicionar hojas conclusiones.) -

necesarias

a

la

presente

planilla (reflexiones,

El estudiante anexará en medio magnético y por escrito al portafolio personal de desempeño las diferentes evidencias como: trabajos escritos, recortes de periódicos, copias, envíos vía correo electrónico u otro medios

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ACTA DE REUNION DE TRABAJO EN PEQUEÑOS GRUPOS COLABORATIVOS Integrantes:

_________________________________ __________________________________ ___ __________________________________ ___ Moderador: Relator:

_________________________________ _________________________________

Contenido temático: Hora de inicio:

_______________________________

Hora de finalización: Fecha:

__________________________

__________________________

_________________________________

Reflexiones y conclusiones: ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________

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Cely - Desarrollo De Habilidades De Negociacion

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