Sara Alvarado
Jorge Cachi
Estefanía Muñoz
Contador Auditor Página 22
Universidad Tecnológica de Inacap
Centros de responsabilidad y precios de transferencia
Nombres: Sara Alvarado
Jorge Cachi
Estefanía Muñoz
Docente: Jaime Garcés
Asignatura: Contabilidad
Gerencial
Fecha de entrega: 08/06/14
CONTENIDO
Introducción……………………………………………………………………….… 3
Absctract………..……………………………….………………………………...… 3
Descentralización……………………...…………………………………………..… 4
Desventajas de la centralización……………………………………...…………..…. 7
Centros de responsabilidad………………………………………………….…..…... 8
Precios de transferencia……………………………………………………….…...... 11
Métodos para determinar los precios de transferencia………………………………. 12
Precios de transferencias entre empresas relacionadas…………………………….… 16
Ejercicios de precios de trasferencia………………………………………….……… 18
Cambio de divisas en precios de transferencias………………………………….…... 20
Conclusión……………………………………………………………………………. 22
Bibliografía……………………………...……………………………………………. 24
INTRODUCCION
El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria para las operaciones diarias y también para la planeación a largo plazo. El desarrollo de la información más relevante para las decisiones empresariales específicas y la interpretación de esa información se denominan Contabilidad Gerencial.
La Contabilidad Gerencial utiliza las técnicas de la Contabilidad de Costo y los pronósticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el éxito en la ejecución de estos planes, identificar aquellos problemas que requieren una atención ejecutiva, y escoger entre métodos alternos para lograr los objetivos de la empresa.
En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas específicos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definición del problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde los activos de las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad de los datos contables, promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesión a las políticas de la empresa.
Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los altos ejecutivos de la empresa la información como herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, como también controlar las responsabilidades del personal a su cargo en logro de los objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna. Cuando las empresas no son muy complejas, y están formadas por pocos centros de responsabilidad, la autoridad máxima de la empresa decide cuanto producir en base a los costos e ingresos totales de la empresa, y determina el nivel de actividad optima para cada una de estas unidades.
ABSTRACT
El presente trabajo tiene como objetivo explicar que debido al grado de complejidad que una organización tenga, es muy importante que para tener mejor decisiones a nivel organizacional muchas empresas deben optar por descentralizar sus decisiones, formando áreas o centros de responsabilidad, tales como centros de costos, ingresos, utilidades e inversión.
En el caso de las empresas poco complejas, formadas por pocos centros de responsabilidad, la autoridad máxima de la empresa decide cuanto producir en base a los costos e ingresos totales de la empresa, y determina el nivel de actividad optima para cada una de estas unidades. En cambio cuando las empresas alcanzan un tamaño mayor, pueden decidir descentralizar sus decisiones, organizándose en base a decisiones, o unidades estratégicas de negocio. Una forma de tratar la complejidad de coordinar diversas divisiones es simular un mercado al interior de la firma, dando autonomía a los gerentes de cada una de ellas para decidir el nivel de operaciones que realizara con el exterior y el resto de las unidades estratégicas de negocio. Para las transacciones entre unidades estratégicas de negocio existirá un precio de transferencia, el que afectara no solo los resultados de las unidades estratégicas de negocio participantes, sino que también el nivel de actividad de la empresa, como se explica más adelante. Debido a ello es muy importante determinare le precio de transferencia adecuado, que es el que maximiza las utilidades de la empresa en conjunto, y permite el rendimiento de cada unidades estratégicas de negocio de manera mas eficiente.
DESCENTRALIZACION
Dar a conocer que a medida que crece una empresa, los deberes se dividen y se crean esferas de responsabilidad que al final se convierten en centros de responsabilidad. Un tópico estrechamente aliado con el tema de la responsabilidad es la autoridad para la toma de decisiones. La mayoría de las empresas tienden a estar descentralizadas en el contexto de la autoridad para la toma de decisiones. Algunos aspectos relacionados con la descentralización incluyen la evaluación del desempeño, la compensación de la administración y la fijación de precios de transferencia.
Las organizaciones generalmente eligen uno de los dos posibles enfoques para gestionar sus actividades:
Toma de decisiones centralizada.
Toma de decisiones descentralizada.
Toma de decisiones centralizadas: las decisiones se identifican con el más alto nivel, y los niveles siguientes de la organización tienen el cometido de implementarlas.
Toma de decisiones descentralizadas: supone que los directivos de los niveles bajos toman e implementan decisiones clave pertenecientes a su área de responsabilidad.
Las empresas que tienen numerosos centros de responsabilidad eligen por lo general uno de dos enfoques para administrar sus actividades diversas y complejas: la toma de decisiones centralizada o la toma de decisiones descentralizada.
En la toma de decisiones centralizada, las decisiones se toman en los niveles más altos y los administradores de los niveles más bajos tienen a su cargo la implementación de esas decisiones. Por otra parte, la toma de decisiones descentralizada le permite a los administradores de los niveles más bajos tomar e implementar decisiones clave pertenecientes a sus áreas de responsabilidad. La descentralización es la práctica de delegar o de descentralizar autoridad para la toma de decisiones a los niveles más bajos.
Descentralización: Es la práctica de delegar competencias para la toma de decisiones a los niveles de responsabilidad más bajos de la organización. Así, uno de los asuntos de mayor importancia que enfrenta una empresa con estructura descentralizada o estructura divisional es el grado de descentralización, y por tanto, en qué casos estaría justificada la intervención de la Corporación. Cuando las empresas descentralizan la toma de decisiones, no delegan el control en los directivos de las unidades de nivel inferior. El control se reserva para las unidades descentralizadas (como centros de responsabilidad), las cuales desarrollan medidas de rendimiento y crean un sistema de recompensas apoyado en el control del comportamiento del centro de responsabilidad.
RAZONES PARA DESCENTRALIZAR
Existen siete de las razones por las cuales las empresas pueden preferir el enfoque descentralizado para la administración.
Un mejor acceso a la información local.
Limitaciones cognitivas.
Respuestas más oportunas.
Enfoque de la administración central.
Capacitación y evaluación de los gerentes de segmento.
Motivación de los gerentes de segmento.
Mejoramiento en la competencia.
Mejor acceso a la información local
La calidad de las decisiones se ve afectada por la calidad de la información disponible. Los administradores de los niveles más bajos que están en contacto con las condiciones operativas inmediatos tienen mejor acceso a la información local.
Como resultado de ello, los administradores locales están con frecuencia en condiciones de tomar mejores decisiones. Esta ventaja de la descentralización es particularmente aplicable a las corporaciones multinacionales, donde las divisiones distantes pueden estar operando en un gran número de países, con sujeción a varios sistemas legales y costumbres.
Limitaciones cognitivas
Las limitaciones cognitivas significan que los individuos con habilidades especializadas aún serían necesarios. En lugar de tener diferentes individuos en las oficinas centrales para cada área especializada, ¿por qué no permitir mejor que los individuos tengan una responsabilidad directa en el campo? De esta manera, la empresa puede evitar el costo y las molestias de recabar y transmitir la información local a las oficinas centrales. La estructura de las empresas está cambiando. Los gerentes de niveles intermedios ya no son individuos con "don de gente" y habilidades organizacionales únicamente. Deben tener campos específicos de experiencia, además de talento administrativo.
Una respuesta más oportuna
En un ambiente centralizado, se requiere de tiempo para transmitir la información local a las oficinas centrales y para volver a transmitir la decisión a la unidad local. Estas transacciones ocasionan una demora e incrementan el potencial de malas comunicaciones, disminuyendo la efectividad de la respuesta. En una organización descentralizada, donde el administrador local toma e implementa la decisión, este problema ciertamente no se presenta.
Los administradores locales de una CMN son capaces de una respuesta más oportuna en la toma de decisiones y de responder con rapidez a las demandas de descuentos de los clientes, a las exigencias del gobierno local y a los cambios en el clima político. Los diferentes lenguajes nativos para los gerentes divisionales en una CMN hacen de las malas comunicaciones un problema incluso más grande. Las CMN tratan ese problema de dos maneras. Primero, una estructura descentralizada impulsa la toma de decisiones hacia abajo del nivel del administrador local, con lo que se elimina la necesidad de interpretar las instrucciones desde arriba. Segundo, las CMN están aprendiendo a incorporar una tecnología que supera la barrera del lenguaje y que facilita la transferencia de datos a través de las fronteras. La tecnología es de gran ayuda para suavizar las dificultades de comunicación entre la empresa controladora y la subsidiaria y entre una subsidiaria y otra. La planta de Loctite en Irlanda usa un etiquetamiento computarizado sobre adhesivos con destino a la Gran Bretaña o a Israel. La tecnología de códigos de barra "lee" las etiquetas y así elimina la necesidad de traducciones a lenguas extranjeras.
Enfoque de la administración central
La naturaleza de la pirámide jerárquica es que los administradores de niveles más altos tienen responsabilidades y poderes más amplios. Al descentralizar las decisiones operativas, la administración central tiene la libertad de concentrarse en la planeación estratégica y en la toma de decisiones. Para la administración central, la supervivencia de la organización a largo plazo debe revestir mayor importancia que las operaciones cotidianas.
Capacitación y evaluación de los gerentes de segmento
Una organización siempre tiene la necesidad de administradores bien capacitados para que reemplacen a los de niveles más altos que se retiren de la empresa o que se desplacen para aprovechar otras oportunidades. Al descentralizarse, a los administradores de nivel más bajo se les da la oportunidad de tomar decisiones así como de implementarlas. ¿Qué mejor forma de preparar una generación futura de administradores de nivel más alto que proporcionar la oportunidad de tomar decisiones significativas? Estas oportunidades también capacitan a la alta gerencia para evaluar las capacidades del administrador local. Aquellos que toman las mejores decisiones son aquellos que pueden ser seleccionados para ser promovidos a la administración central.
Del mismo modo que la descentralización le da a los administradores de nivel más bajo en el país de origen una oportunidad para desarrollar habilidades administrativas, los administradores de una subsidiaria extranjera también obtienen una experiencia valiosa.
Motivación de los gerentes de segmento
Al darles a los administradores locales libertad para tomar decisiones, se satisfacen algunas de sus necesidades de nivel más alto (autoestima y autorrealización). Una mayor responsabilidad puede generar más satisfacción en el trabajo y motivar a un administrador local para que ejerza un mayor esfuerzo. Se puede esperar más iniciativa y creatividad. Por supuesto, la medida en la que los beneficios de la motivación se puedan realizar depende en gran parte de la manera en la que los administradores son evaluados y reconocidos por su desempeño.
Mejoramiento en la competencia
En una empresa altamente centralizada, los márgenes de utilidad general y altos ocultan ineficiencias dentro de las diversas subdivisiones. Un enfoque descentralizado permite a la empresa determinar la contribución de cada unidad a las utilidades y exponer a cada división a las fuerzas de mercado.
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
La descentralización, con todo tiene sus limitaciones y puede traer unas desventajas como:
Falta de uniformidad en las decisiones.
Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades.
Al momento de descentralizar en una empresa, nos podríamos encontrar frente a una situación donde los gerentes podrían tener objetivos y metas que difieran de las de la organización. Algunos de ellos podrían estar más interesados en incrementar los tamaños de sus departamentos en vez de incrementar las ganancias de la empresa. Los gerentes de alto nivel deben controlar el dinero y su impacto en la compañía. Muchos gerentes de bajo nivel no tienen que preocuparse por las finanzas como los superiores.
Las unidades de descentralización
La descentralización se logra por lo general segmentando la empresa en divisiones. Una forma en la cual las divisiones se diferencian es por los tipos de artículos o servicios que están produciendo.
En un ambiente descentralizado, en general existen algunas interdependencias, de lo contrario, una empresa sería sólo una colección de entidades totalmente separadas. La presencia de estas interdependencias crea la necesidad de precios de transferencia, que se exponen más adelante en este capítulo.
En un contexto similar, las empresas crean divisiones según el tipo de cliente que atienden.
Wal-Mart tiene cuatro divisiones. La división de almacenes de Wal-Mart fija como mercado meta a los clientes de las tiendas de descuento. Sam´s Club centra la atención en los compradores de empresas pequeñas. McLane Company es una empresa de distribución y de producción de alimentos que abastece a tiendas de alto consumo popular. Por último, la división internacional se concentra en oportunidades globales.
La organización de las divisiones como centros de responsabilidad no sólo las diferencia sobre la base del grado de centralización sino que también crea la oportunidad de control de las divisiones mediante el uso de una contabilidad por áreas de responsabilidad. El control de los centros de costos se logra evaluando la eficiencia y la efectividad de los gerentes divisionales.
La eficiencia significa qué tan bien se desempeñan las actividades y podría medirse por el número de unidades producidas por hora o por el costo de esas unidades. La efectividad o eficacia en este caso, se puede definir como el hecho de si el administrador ha desempeñado las actividades correctas. Las medidas de la efectividad podrían concentrar la atención en las actividades que agregan valor en comparación con aquellas que no agregan valor.
Los reportes de desempeño son los instrumentos típicos que se utilizan para evaluar la eficiencia y la efectividad. Los centros de utilidades se evalúan al calificar la contribución de la unidad a las utilidades, la cual se mide en los estados de resultados. Ya que los reportes de desempeño y los estados de contribución a la utilidad se expusieron con anterioridad, este capítulo se concentrará en la evaluación de los administradores de los centros de inversión.
CENTROS DE RESPONSABILIDAD
(Jorge Niño, 2009), en general, una empresa se organiza a lo largo de las líneas de responsabilidad. El organigrama tradicional, en forma de pirámide, muestra las líneas de responsabilidad que fluyen desde la dirección ejecutiva pasando por los vicepresidentes y los gerentes de niveles medio y bajo. A medida que las organizaciones aumentan de tamaño, estas líneas de responsabilidad se vuelven más largas y numerosas. Existe un fuerte vínculo entre la estructura de una organización y su sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad. Idealmente, el sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad refleja y da apoyo a la estructura de una organización.
Un centro de responsabilidad, de acuerdo con (Horngren, 2007), se define como "la parte, segmento o subunidad de una organización cuyo gerente está a cargo de un conjunto específico de actividades". Mientras más alto es el nivel de gerencia, mayores son las responsabilidades.
La contabilidad por áreas de responsabilidad es "un sistema que mide los planes, los presupuestos, las acciones y los resultados reales de cada centro de responsabilidad".
¿Para qué sirve determinar los Centros de Responsabilidad?
Es importante dentro de una organización determinar los centros de responsabilidad ya que estos facilitan la comunicación y negociación de objetivos, verifica las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión, estimula la motivación y la iniciativa y además facilita la evaluación de la actuación de cada responsable y la identificación de problemas.
Tipos de centros de responsabilidad
La empresa puede definir a ciertas unidades como centros de responsabilidad, con el propósito de poder evaluar el funcionamiento de cada una de ellas.
El objetivo es tener información acumulada para cada uno de estos centros, que permite evaluar como se está desempeñando esa unidad, y determinar el efecto que provoca en los ingresos o gastos de la empresa.
Según (Hansen y Mowen )existen diferentes centros de responsabilidad:
Centro de costos
Centro de ingresos
Centro de utilidad (ingresos y costos)
Centro de inversión (ingresos y costos)
Centros de costos: Un centro de responsabilidad en el cual un administrador es responsable sólo de los costos. En este caso, se acumulan todos los costos relativos a esa unidad, con el fin de comprarlos con los beneficios que genera, o con el costo de realizar las mismas funciones en forma externa. Por ejemplo, la unidad de sistemas se puede definir como un centro de costos, por lo tanto, el gerente de sistemas será responsable de todos los costos que genere la unidad de sistemas.
Cada centro de costos tendrá un presupuesto de costos y gastos, el que será utilizado como medida principal en la evaluación de desempeño del centro.las desviaciones respecto a ese presupuesto deberán ser analizadas, con el objetivo de determinar los aspectos positivos que deben fomentarse o los aspectos negativos que requieren corrección.
Existirá una variación favorable (y una evaluación positiva, por lo tanto) cuando el centro de costos logre cumplir sus objetivos con un costo real menor al presupuestado. De esta forma, el centro tendrá incentivos para mejorar la eficiencia en el uso de los recursos.
Centro de ingresos: Un centro de responsabilidad en el cual un administrador es responsable sólo de los ingresos.
Es aquel cuyo responsable controla únicamente aquellas variables que permiten y condicionan la consecución de un mayor o menor nivel de las cifras de ventas sin afectar los costos. Influye solo en los volúmenes de venta, no influye en los márgenes.
Centros de utilidad: Un centro de responsabilidad en el cual un administrador es responsable tanto de los ingresos como de los costos .En este centro de responsabilidad no solo se acumulan los costos y los gastos, sino que también los ingresos generados por este, con el fin de determinar el aporte que realiza a la utilidad de la empresa. Existirá, por tanto, un estado de resultados presupuestado con el cual comparar. Nuevamente, si se usa este presupuesto como medida principal de evaluación, el centro tendrá incentivos para aumentar ingresos y ser más eficiente en el uso de los recursos.
Centro de inversión: Un centro de responsabilidad en el cual un administrador es responsable de los ingresos, los costos y las inversiones. Además de acumular ingresos y gastos, este centro es responsable de los activos que utiliza para generar su resultado. En este caso, también existirá un estado de resultado, proyectado, pero la evaluación principal deberá considerar el nivel de los activos utilizando por el centro. Una medida muy utilizada en este caso es la rentabilidad sobre la inversión (utilidad/inversión en activos). Es evidente que generar una utilidad de 1000 con una inversión de 10000, es muy distinto a generar la misma utilidad con una inversión de 100000. También se utiliza el EVA (valor económico agregado), que consiste en la utilidad contable menos el costo alternativo de la inversión. En términos prácticos, es la utilidad contable menos los activos totales multiplicados por la tasa exigida.
La contabilidad por áreas de responsabilidad se enfoca en obtener información y conocimientos. Ayuda a los gerentes a enfocarse primero en a quién deben preguntar para obtener información y no en a quién deben culpar. En otras palabras, la contabilidad por áreas de responsabilidad no buscar encontrar culpables sino obtener información que permita mejoras a futuro.
Los presupuestos junto con la contabilidad de las áreas por responsabilidad proporcionan a la alta gerencia retroalimentación sobre el desempeño de cada gerente en relación con el presupuesto de cada centro de responsabilidad.
Si existen variaciones entre los montos reales y los presupuestados, pueden beneficiar a los gerentes a poner en práctica y evaluar estrategias de las siguientes formas:
Advertencia oportuna. Es información que alerta a tiempo a los gerentes sobre situaciones que pueden afectar a la organización.
Evaluación del desempeño. Es información sobre el desempeño de la organización en cuanto a la aplicación de sus estrategias de recursos humanos, de recursos, etcétera.
Evaluación de la estrategia. En ésta se identifica cuando la estrategia no ha sido efectiva.
La información es la clave para hacer responsables de manera apropiada a los administradores por los resultados. Por ejemplo, el gerente de un departamento de producción se tiene como responsable de los costos departamentales pero no de las ventas. Esto es así porque este gerente no sólo controla algunos de estos costos sino también está mejor informado con relación a ellos. Cualquier desviación entre los costos reales y esperados se explica mejor a este nivel. Las ventas son la responsabilidad del gerente de ventas, de nuevo porque este gerente puede explicar mejor lo que está sucediendo con respecto al precio y a la cantidad vendida.
El contador administrativo tiene un papel ampliado en el desarrollo de un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad en el ambiente global de los negocios. Las empresas requieren de los contadores por su experiencia financiera y de negocios. El trabajo de un contador no es seco ni estéril. El conocimiento, la creatividad y la flexibilidad son necesarios para ayudar a los administradores a tomar decisiones. Una buena capacitación, educación y la constante actualización de conocimientos en su campo son importantes para cualquier contador.
Sin embargo, el trabajo de un contador de una empresa internacional se hace más desafiante por la ambigua y siempre cambiante naturaleza de los negocios globales. Ya que gran parte del trabajo de un contador es proporcionar información relevante para la administración, el permanecer actualizado requiere de la lectura de libros y artículos en una variedad de áreas de negocios, incluyendo sistemas de información, marketing, administración, política y economía.
Además, el contador debe estar familiarizado con las reglas de la contabilidad financiera de los países en los cuales opera.
PRECIO DE TRANSFERENCIA
Según (Claudio Salcedo Gabrielli)Los precios de transferencia son los precios que se pagan o cobran entre empresas relacionadas domiciliadas en distintos regímenes tributarios, y que poseen la capacidad de producir transferencias de utilidades o pérdidas de un país a otro, dependiendo de los objetivos específicos en su determinación.
Según (Gabriel Torres Salzar)Un precio de transferencia" será "aquel valor efectivo y real de intercambio (precio) que se pacta y realiza entre sociedades vinculadas como consecuencia de transacciones de bienes reales (físicos o intangibles), financieras o de servicios, y que difieren de los que hubieren pactado sociedades independientes en condiciones normales de mercado".
En términos generales, los precios de transferencias son los que se pagan o cobran entre empresas que forman parte de un grupo multinacional, por transferencia de bienes o servicios.
La normativa nacional de Precios de Transferencia se encuentra contenida en:
Artículo 38° de La Ley de la Renta
Circular SII N° 3 de 1998
Circular SII N° 72 de 2002
Convenios para Evitar la Doble Tributación suscritos por Chile con otros países.
Normativa Tributaria de Chile
De acuerdo a la definición que nos entrega la Circular SII N° 3 de 1998 por Precios de Transferencia se entienden: "Precios que se pagan o cobran entre empresas que forman parte de un grupo multinacional por transferencia de bienes o servicios" Específicamente, el Artículo 38° de la Ley de la Renta señala que:
1) Los precios que un contribuyente en Chile pague o adeude a su casa matriz o a relacionadas en el exterior (por concepto de bienes, servicios, regalías o intangibles en general, etc.) o
2) Los precios que un contribuyente cobre a su casa matriz o a relacionadas (por los conceptos indicados)
Cuando estos precios no se ajusten a los precios normales de mercado entre partes no relacionadas en aplicación del principio internacional recomendado por la OCDE del arm's length, podrán ser impugnados por el SII en base a la aplicación de la metodología contenida en dicho Artículo 38° de la Ley de la Renta.
Fijación de los precios de transferencia
Un sistema de precios de transferencia debe satisfacer tres objetivos
Evaluaciones del desempeño exactas
Congruencia con las metas
Perseverancia de la autonomía divisional.
La evaluación del desempeño exacta significa que ningún gerente divisional debería beneficiarse a Expensas de otro, en el sentido de que una división resulte beneficiada mientras que otra resulte perjudicada.
La congruencia con las metas significa que los gerentes divisionales deben seleccionar acciones que maximicen las utilidades de la empresa de manera general.
La autonomía significa que la administración central no debería interferir con la libertad de la toma de decisiones de los gerentes divisionales.
El problema de la fijación de los precios de transferencia está relacionado con el hecho de encontrar un sistema que satisfaga de manera simultánea la totalidad de los tres objetivos.
Podemos evaluar el grado en el cual un precio de transferencia satisface los objetivos de un sistema de fijación de precios de transferencia considerando el costo de oportunidad de los artículos transferidos. El enfoque del costo de oportunidad se puede utilizar para describir una amplia variedad de prácticas de fijación de precios de transferencia.
El enfoque del costo de oportunidad identifica el precio mínimo que una división de ventas estaría dispuesta a aceptar y el precio máximo que una división compradora estaría dispuesta a pagar. Estos precios mínimos y máximos corresponden a los costos de oportunidad de hacer transferencias en forma interna. Se definen para cada división como se describe a continuación:
El precio de transferencia mínimo o piso, es el precio de transferencia que no perjudicaría a la división vendedora si el artículo se vende a una división interna.
El precio de transferencia máximo o techo, es el precio de transferencia que no perjudicaría a la división compradora si un insumo se comprara a una división interna.
METODOS PARA DETERMINAR LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIA
Rara es la ocasión en que la administración central fija precios de transferencia específicos.
En lugar de ello, la mayoría de las empresas desarrolla métodos escogidos para precios de transferencia, el cual debe llevar a cada administrador de subunidad a tomar decisiones óptimas para la organización.
1-Basado en el mercado:
2-Basado en el costo;
3-Basado en los precios negociados.
Precio basado en el mercado, cuando existe un mercado externo para un producto intermedio y cuando ese mercado externo es perfectamente competitivo, el precio de transferencia correcto es el precio de mercado. En tal caso, las acciones de los gerentes divisionales optimizarán de manera simultánea las utilidades divisionales y las utilidades de la empresa en general central no se verá tentada a intervenir. El enfoque del costo de oportunidad también señala que el precio de transferencia correcto es el precio de mercado. Ya que la división vendedora puede vender todo lo que produce al precio de mercado, el hacer una transferencia interna a un precio más bajo perjudicaría a esa división. De manera similar, la división compradora siempre puede adquirir el artículo intermedio al precio de mercado y por lo tanto no estaría dispuesta a pagar más por un artículo internamente transferido. Ya que el precio de transferencia mínimo para la división vendedora es el precio de mercado y toda vez que el precio máximo para la división compradora también es el precio de mercado, el único precio de transferencia posible es el precio de mercado. De hecho, el alejarse del precio de mercado disminuirá la rentabilidad general de la empresa.
Este método garantiza la fijación del precio de transferencia de manera objetiva y, al venir dado por el mercado, evita tensiones entre los distintos centros.
Para la fijación del precio de mercado se puede recurrir a diferentes procedimientos: tarifas publicadas, precios de artículos similares, precios pagados anteriormente a los proveedores, datos estadísticos o solicitando ofertas de precios a los proveedores, aunque este último procedimiento presenta el inconveniente de que si el suministrador sospecha que se trata de un problema de precios de transferencia puede ofertar unos precios distintos a los reales del mercado.
Este método obliga al centro comprador a pagar lo mismo que pagaría cualquier cliente, en el mercado del producto o servicio que se transfiere, por lo que el requisito para la aplicación de dicho método es la existencia de un mercado competitivo del output objeto de transacción.
En principio, dicho precio de mercado no tiene porque coincidir exactamente con el precio de cesión, puesto que el centro suministrador no va a incurrir en gastos de venta, comercialización y transporte. De la misma manera se podrían considerar también posibles descuentos y rappels que generalmente se conceden a los clientes; y a cambio el centro vendedor se ahorraría riesgos y gastos de gestión de cobro, impagados y demás costes administrativos
En resumen, este sistema presenta una serie de ventajas:
Es fácilmente aplicable en la práctica.
Permite conocer la eficacia y eficiencia de cada centro como si trabajaran en un mercado externo independiente.
No obliga al centro vendedor a sacrificar su margen, ni al centro comprador a adquirir el input a un precio superior al de mercado.
Precios de transferencia basados en los costos, este método es aplicable cuando no existe mercado para el producto o servicio objeto de cesión; entonces el precio de transferencia podría establecerse en base a los costes de producción del centro suministrador. Se diferencia entre: coste completo, coste marginal y coste variable.
a) Coste completo
Este método presenta la ventaja de ser poco costoso y fácil de entender. Sin embargo no se adapta a las funciones que debería cumplir un precio de transferencia, evaluación, coherencia de objetivos y control, por los siguientes motivos:
Proporciona pocos incentivos para que el centro vendedor controle y reduzca sus costes, ya que estos se transfieren al centro comprador. Los costes fijos del centro vendedor se convierten en costes variables para el centro comprador, empeorándose aun más la situación si al coste total se le añade un margen, puesto que, en este caso, la división vendedora, además de trasladar sus ineficiencias, se beneficia de ello.
Es poco útil para analizar el rendimiento de cada uno de los centros, sobre todo en el caso de considerar en el precio de cesión un margen que podría ser variable, porcentaje sobre ventas, o fijo, introduciendo en el resultado de los centros elementos controlables y no controlables por el responsable, dificultando, notablemente la evaluación de su actuación.
Su aplicación queda reducida a los casos en los cuales los productos o servicios objeto de transacción sean relativamente poco importantes y cuando no exista mercado exterior o, de existir, la autonomía del centro adquirente se vea limitada. De lo contrario, el centro adquirente podría optar por la compra a un suministrador externo, con lo que dejaría de contribuir a los costes fijos del centro vendedor, y el ahorro obtenido por el comprador podría no cubrir la pérdida del centro vendedor.
b) Coste marginal
Por coste marginal se entiende el coste adicional ocasionado por la fabricación de una unidad o lote de unidades más de producto. Dicho concepto en algunas ocasiones se suele confundir con el de coste variable, y aunque a corto plazo estén muy próximos, cuando se produzcan variaciones en el volumen de producción que supongan cambios en las cargas de estructura de la empresa, el coste marginal diferirá del coste variable. Según este criterio, la producción y venta deben incrementarse siempre y cuando los costes adicionales en los que se incurra, sean menores a los ingresos adicionales que se obtengan. Por el contrario la producción deberá reducirse cuando los costes marginales superen a los ingresos marginales.
Este criterio se podrá aplicar cuando se den las siguientes condiciones:
Que a corto plazo no existan limitaciones de capacidad o escasez de recursos.
Que el producto no se encuentre disponible en el exterior.
Presenta como inconveniente el hecho de que todas las unidades transferidas se valorarán al coste de la última unidad o lote de unidades producidas.
c) Coste variable
Se consideran únicamente los costes que varían en función de la producción, presentado como ventajas el hecho de que pone de manifiesto el margen de contribución de cada división, y el permitir un mayor control de los costes fijos. Sin embargo, es un método poco equitativo para el centro vendedor, puesto que no le permite recuperar los costes fijos del producto o servicio objeto de cesión. Para evitar este inconveniente se suele utilizar una modificación, añadiendo un margen que cubra al menos los costes fijos de dicho centro.
Precios de transferencia negociados, Según este método, el precio de transferencia se acuerda entre el centro suministrador y el centro comprador, teniendo como árbitro a la dirección general. Se suele aplicar cuando los precios de mercado resulta poco adecuados como consecuencia de la imperfección de los mercados, utilizándose los costes de oportunidad de cada centro como marco de referencia para establecer el precio de los productos objeto de cesión.
Obviamente, el coste de oportunidad de ambos centros será distinto dependiendo de que se trabaje con pleno aprovechamiento de la capacidad instalada o con exceso de capacidad, siendo además, necesario que el coste de oportunidad del centro vendedor sea menor que el coste de oportunidad del centro comprador.
Los precios de transferencia negociados tienen tres desventajas y ventajas que se mencionan:
Desventajas
Un gerente divisional, el cual posee información privada, puede tomar ventaja de otro gerente divisional.
Las medidas del desempeño pueden ser distorsionadas por las habilidades de negociación de los administradores.
Las negociaciones pueden consumir una cantidad considerable de tiempo y de recursos.
Ventajas
Congruencia con las metas
Autonomía
evaluación del desempeño exacta.
Beneficios de precios de transferencia
Favorecen la autonomía de cada centro para mejorar su eficacia
Incentivan al logro de los objetivos del centro
Facilitan que las diferentes unidades se orienten hacia los objetivos globales
Permiten reconocer la contribución económica de cada Centro de responsabilidad
Permiten una evaluación objetiva de la actuación de cada Centro de responsabilidad.
Fijación de precios de transferencia
Anualmente o para cada operación específica
Por la Dirección o producto de la negociación entre unidades participantes.
Criterio de fijación de Precio de Transferencia
Precio del mercado
Precio del mercado menos cierto descuento (para incentivar la operativa interna)
Costo
Costo histórico más margen de utilidad (distribución proporcional del margen total)
Costo estándar más margen de utilidad (distribución proporcional del margen total)
PRECIOS DE TRANSFERENCIAS ENTRE EMPRESAS RELACIONADAS
Para las administraciones tributarias mundiales el adecuado control y fiscalización en materia de los Transfer Pricing o Precios de Transferencia es cada vez más importante en la medida que avanza sin contrapeso el proceso de globalización e integración de los países y sus economías. Es por ello que, en el ámbito de la tributación internacional, el régimen fiscal de los beneficios obtenidos por empresas vinculadas, cuando actúan en diferentes jurisdicciones tributarias, ha sido objeto de diversos análisis y abordado desde distinta perspectivas por las legislaciones tributarias del globo.
Desde esa perspectiva, existen Precios de Transferencia o precios controlados entre empresas relacionadas, cuando las transacciones entre sociedades pertenecientes al mismo grupo multinacional se realizan a un precio diferente al que hubieren pactado dos entidades independientes.
Estimo que una definición bastante completa es aquella que señala que, Precios de Transferencia será "aquel valor efectivo y real de intercambio (precio) que se pacta y realiza entre sociedades vinculadas como consecuencia de transacciones de bienes reales (físicos o intangibles), financieras o de servicios, y que difieren de los que hubieren pactado sociedades independientes en condiciones normales de mercado".
¿Cuál es la problemática Fiscal?
Desde mi punto de vista la problemática de todas las administraciones tributarias en estas materias viene dada por el hecho que, respecto de Precios de Transferencia, se dan los siguientes supuestos:
a) Radicación de beneficios y/o costos obtenidos por empresas relacionadas en diferentes jurisdicciones tributarias con distintas tasas impositivas;
b) Intención por parte de conglomerados internacionales de situar las utilidades en países de baja o nula tributación a efectos de reducir la carga tributaria;
c) Intención por parte de algunas multinacionales de situar costos en países de tributación más alta;
d) Contraposición de intereses de los distintos Fiscos en cuanto a que cada administración tributaria del mundo buscará recaudar más impuestos en su respectiva jurisdicción;
e) Utilización de los Precios de Transferencia como vía idónea para aumentar la recaudación fiscal sin aumentar los tipos impositivos.
Es sabido que este último es bastante impopular y tiene costos políticos no menores.
¿En cuáles situaciones podría darse el problema de los Precios de Transferencia?
Como ya se adelanté en el punto anterior, en que se entrega una definición de la materia objeto del presente artículo, en términos generales, se señala que la problemática de los Precios de Transferencia se produce cuando los precios no son determinados de acuerdo a las normas de mercado en transacciones dentro de un grupo económico en los casos de:
Transferencias de bienes.
Prestaciones de servicios.
Asistencias técnicas y de gestión.
Cesiones de licencia, patente y Know How.
Cesiones de todo tipo de intangibles.
Financiamientos internacionales.
¿Qué ha pasado en Chile respecto al tema?
En lo que se refiere a Chile, tenemos que en instrucciones impartidas por el SII en la Circular N° 3 del año 1998, los Precios de Transferencia son definidos como: "precios que se pagan o cobran entre empresas que forman parte de un grupo multinacional, por transferencia de bienes o servicios".
Desde esa perspectiva, entendemos que existen Precios de Transferencia o "precios controlados entre empresas relacionadas" cuando las transacciones entre dos sociedades pertenecientes al mismo grupo multinacional se realizan a un precio diferente al que hubieren pactado dos entidades independientes.
En ese predicamento, y debido a la importancia que ha adquirido el tema, sostengo que se hace necesario dar a conocer el impacto que podrían tener en los próximos años en materia de fijación de políticas y fiscalizaciones por parte del SII chileno. Es así, que el propio SII ha señalado en la prensa escrita que se han detectado problemas en diversos sectores o actividades de la economía, por lo que la fiscalización se incrementará en ese sentido (facultad consagrada en el Artículo 38° de la Ley de la Renta, norma que cumplió 10 años de existencia). Especialmente recuerdo que se han mencionado, expresamente a las industrias químico– farmacéuticas, salmoneras, automotrices y a los distribuidores en general. Con estos datos, es fácil prever que el ímpetu fiscalizador del SII podría extenderse a otros sectores.
Como ejemplo de lo anterior, traigo a colación que mediante el expediente de notificaciones practicadas a grandes compañías nacionales con subsidiarias y operaciones en el exterior, como filiales y agencias chilenas de grandes multinacionales; el SII solicitó en el pasado, entre otros:
a) antecedentes de los precios pactados de bienes y servicios en transacciones internacionales con relacionadas
b) detalle de métodos utilizados para la fijación precios
c) costos y egresos
d) características de regalías y franquicias
f) financiamientos internacionales
g) detalle de vinculados tanto comercial como patrimonialmente o por control.
De esa forma, el SII estaría buscando determinar con dicha información, si los Precios de Transferencia del contribuyente fiscalizado se encuentran dentro de un rango aceptable basado en el arm´s length principie, conforme al cual los Precios de Transferencia de un contribuyente siempre debieran ajustarse a los precios que, por operaciones similares, se paguen o cobren entre o con empresas no vinculadas.
De ahí, que mi consejo es ser previsor y revisar aspectos claves como políticas claras y consistentes de Precios de Transferencia, utilización de metodologías óptimas para la fijación de precios. Asimismo, ser meticulosos con la preparación y presentación de información al SII por estos temas, y finalmente, revisar los términos y condiciones en que se encuentre redactada la documentación legal respaldatoria de dichas operaciones internacionales.
EJERCICIOS DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA
La División de Componentes produce una parte que es usada por la División de Artículos. Los costos de manufactura de dicha parte son los siguientes:
Materiales directos $10
Mano de obra directa 2
Costos indirectos variables 3
Costos indirectos fijos* 5
Costo total $20
Basado en un volumen práctico de 200 000 partes.
Otros costos en los que incurrió la División de Componentes son los siguientes:
Costos de ventas y de administración fijos $500 000
Costos de venta variables $1 por unidad
La parte se vende por lo general entre $28 y $30 en el mercado externo. En la actualidad, la División de Componentes la está vendiendo a clientes externos en $29. La división es capaz de producir 200 000 unidades de la parte por año; sin embargo, debido a la existencia de una economía débil, tan sólo se espera que se vendan 150 000 partes durante el año siguiente.
Los costos de venta variables son evitables si la parte se vende en forma interna.
La División de Artículos ha estado comprando la misma parte a un proveedor externo en
$28. Espera usar 50 000 unidades de la parte durante el año siguiente. El gerente de la División de Artículos ha ofrecido comprar 50 000 unidades a la División de Componentes en $18 por unidad.
Actividades
1. Determine el precio de transferencia mínimo que la División de Componentes aceptaría. 2. Determine el precio máximo de transferencia que el gerente de la División de Artículos pagaría.
3. ¿Debería existir un precio de transferencia interno? ¿Por qué? Si usted fuera el gerente de la División de Componentes, ¿vendería los 50 000 componentes en $18 por unidad?
Explique.
4. Suponga que el promedio de activos de operación de la División de Componentes hace un total de $10 millones. Calcule el ROI para el año siguiente, asumiendo que las
50 000 unidades se transfieren a la División de Artículos en $21 cada una.
Solución:
1. El precio de transferencia mínimo es $15. La División de Componentes tiene una capacidad ociosa y por tanto sólo debe cubrir sus costos adicionales, que son los costos de manufactura variables. (Los costos fijos son los mismos indistintamente de que ocurra o no la transferencia interna; los costos de venta variables son evitables.)
2. El precio de transferencia máximo es $28. La División de Artículos no pagaría más por la parte que el precio que tendría que pagar un proveedor externo.
3. Sí, debería existir un precio de transferencia interno; el costo de oportunidad de la división vendedora es inferior al costo de oportunidad de la división compradora. La
División de Componentes ganaría una utilidad adicional de $150 000 ($3 _ 50 000).
Sin embargo, el beneficio conjunto es de $650 000 ($13 _ 50 000). El gerente de la
División de Componentes debería tratar de negociar un resultado más favorable para esa división.
4. Estado de resultados:
Ventas [($29 _ 150 000) _ ($21 _ 50 000)] $ 5 400 000)
Menos: Costo de ventas variable ($15 _ 200 000) (3 000.000)
Costos de venta variables ($1 _ 150 000) (150.000)
Margen de contribución $ 2 250 000
Menos: Costos indirectos fijos ($5 _ 200 000) (1 000.000)
Costos de venta y de administración fijos (500 000)
Utilidad de operación $ 750 000)
ROI = Utilidad de operación/Promedio de activos de operación
= $750 000/$10.000.000
= 0.075
EVA
Surfit Company, la cual fabrica tablas para surf, ha estado en el negocio durante seis años. Sam
Foster, propietario de Surfit, está complacido con el panorama de utilidades de la empresa y está considerando la posibilidad de convertirla en una empresa negociable entre el público, es decir, vender acciones de Surfit en la bolsa de NASDAQ. Los datos del año anterior son los siguientes:
Utilidad de operación después de impuestos $ 250 000
Total de capital empleado 1 060 000
Deuda a largo plazo (intereses al 9%) 100 000
Capital contable 900 000
Surfit Company paga impuestos a la tasa de 35%.
Actividades
1. Calcule el promedio ponderado del costo de capital, suponiendo que el capital contable es valuado al costo promedio de las acciones comunes de 12%. Calcule el costo total de capital para Surfit Company para el año anterior.
2. Calcule el EVA de Surfit Company.
1. Costo después Costo
Monto Porcentaje x de impuesto = ponderado
Deuda a largo plazo $ 100 000 0.10 0.0585 0.0059
Capital contable 900 000 0.90 0.1200 0.1080
Total $1 000 000 0.1139
El promedio ponderado del costo de capital es 11.39%.
El costo de capital del último año = 0.1139 x $1 060 000 = $120 734.
2. EVA = $250 000 _ $120 734 = $129 266
CAMBIO DE DIVISAS EN PRECIOS DE TRANSFERENCIA
Golo tiene dos plantas de manufactura, una en Singapur y otra en San Antonio. La planta de San Antonio se localiza en una zona de comercio exterior. El 1 de marzo, Golo recibió un pedido de gran tamaño de un cliente japonés. La orden era por 10 000 000 de yenes que deberían ser pagados en la recepción de los productos, programada para el 1 de junio. Los productos deberían ser entregados por Golo a la división de la empresa japonesa en Los Ángeles. Golo asignó esta orden a la planta de San Antonio; sin embargo, un componente necesario para la orden debe ser fabricado en la planta de Singapur. El componente será transferido a San Antonio el 1 de abril utilizando un precio de transferencia de costo más un margen de rendimiento deseado de $10 000 dólares. Por lo general, 2% de las partes de Singapur están defectuosas. La tarifa aduanal de Estados Unidos sobre las partes componentes es de 30%. Los costos de acarreo de Golo son de 15% por año.
El tipo de cambio por dólar es el siguiente:
Tipos de cambio de $1 para
Yen Dólares de Singapur
Marzo 1 107.00 1.60
Abril 1 107.50 1.55
Junio 1 107.60 1.50
Actividades
1. ¿Cuál es el costo total de las partes importadas desde Singapur hasta la planta de San
Antonio en dólares?
2. Si la planta de San Antonio no se localizara en una zona de comercio exterior, ¿cuál sería el costo total de las partes importadas desde Singapur?
3. ¿Cuánto espera recibir Golo del cliente japonés en dólares utilizando el tipo de cambio de contado en el momento de la orden?
4. ¿Cuánto espera recibir Golo del cliente japonés en dólares utilizando el tipo de cambio de contado en el momento del pago?
5, Suponga que el 1 de marzo, el tipo de cambio forward (futuro) para una entrega el
1 de junio de $1 por yen es de 107.20. Si la política de Golo es proteger las transacciones en moneda extranjera, ¿cuál es el monto que espera recibir Golo en junio 1 en dólares?
1. Precio de transferencia $10 000
Tarifa aduanal ($9 800 _ 0.3) 2 940
Costo total $12 940
El precio de transferencia se estableció en dólares y por lo tanto no hay intercambio de divisas involucrado para la planta de San Antonio. La planta de San Antonio está en una zona de comercio exterior y por lo tanto la tarifa de 30% se paga tan sólo sobre las partes buenas con un costo de $9 800 ($10 000 _ 0.98). (Nota: Si la entrega de los productos fuera en Japón en lugar de Los Ángeles, no se aplicaría ninguna tarifa aduanal puesto que las partes importadas nunca entrarían a Estados Unidos).
2. Si la planta de San Antonio se localizara fuera de la zona de comercio exterior, el costo de las partes importadas sería el siguiente:
Precio de transferencia $10 000
Tarifa aduanal ($10 000 _ 0.3) 3 000
Costo de acarreo sobre la tarifa aduanal* 75_____
Costo total $13 075
*$3 000 x 2/12 x 0.15 =$75.
3. En marzo 1 Golo espera recibir $93 458 (¥10 000 000/107)
4. En junio 1 Golo espera recibir $92 937 (¥10 000 000/107.60)
5. Si Golo adopta una cobertura cambiaria, se utiliza el tipo de cambio forward y el monto a ser recibido en junio 1 es de $93 284 (¥10 000 000/107.20).
CONCLUSION
A modo de conclusión general de los tópicos analizados, se puede sostener que la contabilidad por áreas de responsabilidad está relacionada de manera estrecha con la estructura y la autoridad de la toma de decisiones de una empresa. Con la finalidad de incrementar la eficiencia en general, muchas empresas optan por descentralizarse; lo esencial de la descentralización es la libertad para la toma de decisiones. En este tipo de organización, los administradores de los niveles más bajos toman e implementan decisiones, mientras que en una organización centralizada los administradores de los niveles más bajos son responsables tan sólo por la implementación de las decisiones.
Las razones para la descentralización son numerosas. Las empresas se descentralizan porque los administradores pueden tomar mejores decisiones utilizando información local; los administradores locales también pueden proporcionar una respuesta más oportuna a las condiciones cambiantes. Además, la descentralización de las empresas grandes y diversificadas es necesaria debido a ciertas limitaciones cognitivas; es imposible para cualquier administrador central estar enterado de todos los productos y mercados.
Otras razones incluyen la capacitación y la motivación de los administradores locales y la liberación de la alta gerencia de las condiciones operativas de todos los días de tal modo que puedan pasar más tiempo en actividades de un rango más amplio, tales como la planeación estratégica.
Los factores del entorno son los aspectos sociales económicos, políticos, legales y culturales que difieren de país a país y que los administradores no pueden cambiar. Sin embargo, estos factores ciertamente afectan a las utilidades y al ROI. Por tanto, la evaluación del gerente divisional debe estar separada de la evaluación de la subsidiaria.
Cuando una división de una empresa elabora un producto que puede usarse en la producción de otra división, existen precios de transferencia; que es el ingreso para la división vendedora y el costo para la división compradora. Como en el caso de las empresas nacionales, las CMN (corporaciones multinacionales) pueden utilizar precios de transferencia en la evaluación del desempeño. Las CMN con subsidiarias emplazadas en países tanto con altos como con bajos niveles de impuestos utilizan los precios de transferencia para cambiar los costos a los países con altos impuestos (donde su deducibilidad reducirá los pagos de impuestos sobre ingresos) y para cambiar los ingresos a los países con bajos impuestos.
El problema de la fijación de los precios de transferencia implica la obtención de un precio mutuamente satisfactorio compatible con las metas de la empresa consistentes en la evaluación exacta del desempeño, la autonomía divisional y la congruencia con las metas. Por lo común se utilizan tres métodos para la fijación de precios de transferencia: basados en el mercado, basados en los costos y negociados. En general, el precio de mercado es el mejor, seguido por el precio negociado y finalmente los precios de transferencia basados en los costos.
Las CMN se enfrentan a problemas éticos distintos de los de las empresas nacionales. Otros países tienen costumbres de negocios y leyes que difieren de las del país de origen. La empresa debe determinar si una costumbre en particular es meramente una forma diferente de realizar operaciones de negocios o una violación a su propio código de ética.
Las empresas que realizan negocios internacionales pueden estructurar sus actividades con base en tres formas principales. Pueden participar en actividades de importación/exportación; pueden adquirir el total del capital de subsidiarias; o pueden participar en empresas conjuntas.
Bibliografía
Claudio Salcedo Gabrielli. Los precios de transferencias entre empresas relacionadas.
Gabriel Torres Salzar. Contabilidad de Costos y Presupuestos.
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Horngren, F. y. (2007). Contabilidad de costos .
Jorge Niño. (2009). Contabilidad Gerencial. Andres bello.
