CENTR E AFR ICAIN D ETUDES SUPER IEUR ES EN GESTION (CESAG) ’ ’
DESS
- AUDIT INTERNE & CONTROLE DE GESTION
CODEX
AUDIT INTERNE
ET
PROCEDURES
Professeur : Ngary SOW
2004
PLAN GENERAL DU COURS AUDIT INTERNE ET PROCEDURES
PREMIERE PARTIE : RAPPELS SUR LE CONTROLE INTERNE Chapitre I : Les Grands Principes Principes du Contrôle Interne 1 Ŕ Organisation 2 Ŕ Auto-contrôle 3 Ŕ Universalité du contrôle 4 Ŕ Harmonie de contrôle 5 Ŕ Indépendance 6 Ŕ Bonne Information 7 Ŕ Performance 8 Ŕ Compétence du personnel Chapitre II : Le COSO et la Nouvelle Pratique du Contrôle Interne
1 Ŕ Définition 2 Ŕ Environnement de contrôle 3 Ŕ Evaluation des risques 4 Ŕ Activités de contrôle 5 Ŕ Information et communication 6 Ŕ Pilotage 7 Ŕ Limites du Contrôle Interne 8 Ŕ Rôles et responsabilités 9 Ŕ Auto-contrôle du Contrôle Interne
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DEUXIEME PARTIE :
AUDIT INTERNE
Chapitre I : Présentation de l’Audit Interne
1 Ŕ Rappel de l’Ancienne définition 2 Ŕ Nouvelle définition 3 Ŕ Commentaires sur la nouvelle définition
Chapitre II : Management d’un service d’Audit Interne
1 Ŕ Création d’un service d’Audit Interne 2 Ŕ Les référentiels
2-1) 2-1) Les Normes d’Audit Interne
a) Rappel des anciennes normes
100 - Indépendance 200 - Compétence professionnelle 300 - Etendue des travaux 400 - Exécution du travail d’Audit 500 - Gestion du service d’Audit Interne b) Les nouvelles normes
1000 - Normes de qualification 2000 - Normes de fonctionnement nnnxn - Normes de mise en œuvre 2-2) 2-2) La charte d’Audit Interne
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2-3) Manuel d’Audit Interne 3-
Positionnement de la fonction
4-
Planification des activités
Chapitre III : Démarche de l’auditeur interne
I)
Schéma général de la démarche
II)
Phases et étapes d’une mission d’Audit Interne A) Ordre de mission
B) Phase d’Etude
C) Phase de vérification
1 - Programme de vérification 2 - Objectifs de la mission 3 - Réalisation des travaux d’Audit 4 - Compte rendu final sur le site
D) Phase de conclusion
1 - Le rapport de mission 2 - Mise en place des actions de Progrès
Chapitre IV : La dimension humaine de l’Audit Interne.
1 Ŕ Attentes suscitées par la mission 2 Ŕ Pertinence des constats et objectivité des conclusions 3 Ŕ Adhésion des audités et aboutissement des actions de progrès.
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Chapitre V : Le rôle de l’Auditeur Interne dans l’élaboration du manuel de procédure.
1 Ŕ Présentation générale du manuel de procédure 2 Ŕ Le rôle de l’Auditeur dans l’élaboration du manuel de procédures 3 Ŕ Conclusion
Chapitre VI – Les organisations professionnelles d’Audit Interne
1 - The Institute of Internal Auditors (IIA) 2 - Union Francophone de l’Audit Interne (UFAI) 3 - Institut Sénégalais des Auditeurs Consultants Internes (ISACI)
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PREAMBULE =*=*=*=
La fonction d’Audit Interne ou métier d’avenir
La mondialisation et la globalisation de l’économie combinées avec l’internationalisation des entreprises contribuent grandement à la croissance des transactions et des systèmes de gestion de celles-ci. Le développement et la complexité des nouvelles technologies entraînent et accélèrent la dématérialisation des échanges et provoquent des pertes de repères et de contrôle parmi les acteurs économiques. A cela s’ajoute le fait que de nombreux actionnaires, de plus en plus vigilants, apparaissent et exigent une meilleure maîtrise de la gestion de leurs affaires. Enfin, les défaillances des entreprises (faillites) ainsi que les grandes mutations industrielles et commerciales (fusions) exacerbent leurs attentes. Toutes ces raisons font émerger la nécessité d’une prise en compte des risques de type nouveau qui font que l’Audit Interne apparaît comme un métier , une fonction incontournable pour la gestion et la maîtrise des risques et que toute entreprise de taille convenable doit intégrer cette nouvelle donne. Pour répondre à ces attentes, trois dimensions méritent d’être développées : 1°) – Améliorer les systèmes de procédures Développement du contrôle interne, audit et adaptation des systèmes d’information, mise en place de reporting et de la mesure de performance, modélisation financière, mais aussi optimisation des processus d’achat, de vente ou de trésorerie… sont des besoins de plus en plus fréquents, comme le montre l’évolution des missions qui nous sont confiées, par exemple : la mise en place des systèmes de prévention et de détection des erreurs, des irrégularités ou des fraudes, ou bien l’adaptation des flux d’information aux opérations pour améliorer les performances de l’entreprise au rythme des progrès de la technologie. 5
2°) Participer à la création de valeur ajoutée Aujourd’hui, l’Audit Interne est considéré comme un facteur de création de valeur a joutée comme les autres organes de l’entreprise. En effet, par son expertise et sa maîtrise des processus de l’organisation et du management des risques et de contrôle de l’entreprise, l’Audit Interne contribue grandement à l’amélioration des performances. Les récentes affaires de faillites de grands groupes multinationaux comme ENRON ayant entraîné la disparition d’un géant de l’Audit Externe, Arthur Andersen, mettent à l’ordre du jour le rôle fondamental de l’Audit Interne au sein d’un bon système de gouvernement d’entreprise. 3°) Aider au pilotage des mutations de l’entreprise Avec ses conseils éclairés au Management l’auditeur interne, en intervenant comme consultant interne, devient un acteur important de changement. Ainsi, il contribue à la maîtrise des restructurations, externalisations, acquisitions, fusions, privatisations, cotations, situations de crise, etc…, car il faut intervenir rapidement, en toute connaissance de cause, en adaptant la structure aux décisions stratégiques. Pour piloter ces mutations, l’entreprise a besoin de plus en plus de s’appuyer sur la compétence interdisciplinaire, l’expertise et le professionnalisme de l’auditeur interne afin d’évaluer les scénaris envisagés et de mettre en œuvre efficacement les décisions idoines.
L’Audit Interne en est la clef de voûte.
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PREMIERE PARTIE : RAPPELS SUR LE CONTROLE INTERNE Avant d’aborder l’étude de l’Audit Interne, il est important de rappeler l’essentiel des éléments conceptuels du contrôle interne.
L’approche classique du contrôle interne nous amène à examiner certains principes du système de contrôle interne.
Chapitre I :
Les Grands Principes du Contrôle Interne
Le contrôle interne peut être défini comme un ensemble de règles, de formalités et de contrôles communément appelés procédures qui sont mises en place pour la sauvegarde intégrale du patrimoine de l’entreprise mais aussi de sa survie et de son efficacité. Le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables Français donne la définition suivante : « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, l’application des instructions, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci ». Le Conseil Supérieur précise en plus que « le contrôle interne, dans son acceptation moderne est plus protecteur qu’inquisiteur, plus préventif que répressif. C’est par son caractère dissuasif que l’entreprise s’assure des garanties dont elle a besoin.
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Le rôle du contrôle interne n’est pas de sanctionner mais de créer les conditions dans lesquelles les fraudes, les erreurs, les négligences, les gaspillages, etc. deviennent l’exception ». Sur un autre plan, un professionnel du domaine considère que le contrôle interne est constitué de la structure administrative et de tous les systèmes coordonnés que la Direction met en place en vue d’assurer une conduite ordonnée et efficace de ses affaires, notamment la protection de ses biens, la fiabilité de ses livres et documents comptables et la prompte préparation d’une information fiable. De ces définitions du terme générique « contrôle interne » on peut dire que le contrôle interne est un concept large qui renferme plusieurs choses mais qui concourent à un seul but pour l’entreprise à savoir : sauvegarder le patrimoine, sécuriser les opérations et donc l’information financière et décisionnelle, rendre plus efficace et efficiente la gestion interne en réduisant les fraudes, les erreurs, les dérapages et gaspillages, et permettre également une meilleure intégration des différents organes opérationnels et fonctionnels de l’entreprise. Comparé à la profession comptable, le contrôle interne s’appuie beaucoup sur des principes généraux reconnus et recommandés par les organismes
professionnels
qui
éditent
et
publient
des
normes
professionnelles en la matière. 1 – Organisation Selon H. FAYOL « on ne peut contrôler que ce qui est organisé » et dans ce sens l’organisation est un préalable pour l’entreprise moderne et ce, quelles que soient sa taille et son activité.
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Ce principe dicte que l’entreprise fixe sa structur e dans un organigramme qui reflète ces différents démembrements.
Aussi, la manière dont l’information doit circuler à l’intérieur de cette structure est à consigner dans un manuel de procédures, référentiel de toute opération effectuée au sein de l’entreprise. Ce manuel permet la définition des tâches, des responsabilités, des pouvoirs, en un mot toutes les formes de transmission de l’information.
Ainsi, l’existence d’un organigramme et d’un manuel de procédures constitue un minimum pour le respect du principe d’organisation sans lequel
le
fonctionnement
de
l’organisme
s’avère
difficile,
voire
impossible. D’ailleurs, et selon le Conseil Supérieur de la Comptabilité, « il n’y a pas de vie sans un minimum d’organisation ». Et cette organisation doit être adaptée et adaptable, vérifiable, formalisée et mettre en évidence une séparation nette des fonctions et des tâches.
L’organisation préalable signifie qu’elle doit être conçue avant le démarrage de l’activité de la firme et non à des réglages selon les circonstances. L’adaptabilité de l’organisation doit se sentir au niveau de la flexibilité de ses articulations, à savoir que les objectifs définis doivent s’adapter à la stratégie, à la taille et au volume de l’activité de la firme. L’organisation doit aussi être adaptable à tout moment à l’environnement interne et externe de l’entreprise. En ce point, le principe d’organisation rejoint celui de l’harmonie qui recherche sans cesse l’équilibre de l’ensemble qui forme l’entreprise.
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L’organisation mise en place au sein d’une entreprise doit être vérifiable afin de voir s’il n’existe pas des circuits et pratiques parallèles qui tendraient à nuire les intérêts de la firme. Cette vérifiabilité de l’organisation s’appuie donc beaucoup sur l’organigramme et le manuel des procédures qui définissent les différentes tâches et les responsabilités au sein de celle-ci. Enfin, le principe de l’organisation conduit à mettre en évidence une séparation nette des fonctions et ce, lorsque l’entreprise atteint une certaine taille. Ainsi, les quatre fonctions les plus connues doivent être nettement mises en exergue par l’organisation à savoir, la fonction de décision, la fonction de conservation des valeurs physiques et monétaires, la fonction d’enregistrement comptable et la f onction de contrôle. Le non-respect de la séparation des fonctions peut engendrer des abus, des fraudes ou des erreurs sans que ces dangers ne soient décelés à temps. 2 – Auto-contrôle
Ce principe, appelé aussi principe d’intégration, doit résulter directement de l’application des procédures mises en place. Le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables dans son ouvrage précité précise que « toute vérification qui a lieu au cours du déroulement des procédures et prévue par elles, illustre le pr incipe d’auto-contrôle qui se manifeste par des recoupements des contrôles réciproques ou des moyens techniques appropriés ».
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Selon ALAIN MIKOLE « le recoupement consiste à comparer des informations qui doivent être semblables alors qu’elles figurent dan s des documents différents », par exemple le bénéfice du compte de résultat et celui du bilan doivent être d’égal montant.
Le recoupement s’illustre aussi pour un achat donné par la confrontation, entre le bon de commande, la facture du fournisseur et le bon de réception du magasinier. Par contre, les contrôles réciproques doivent résulter des travaux effectués dans deux divisions ou sites différents (départements ou services) ou deux personnes différentes, alors même que les travaux effectués par l’un ou l’autre constituent un prolongement du premier et qui permet le contrôle de ce dernier. Exemples : récapitulation des soldes achat-fournisseurs et vente-clients pour la TVA à payer ou encore l’établissement des états de rapprochement bancaire par une personne autre que celle qui tient la comptabilité des correspondants bancaires.
3 – Universalité du contrôle
Le principe d’universalité du contrôle interne signifie que dans la firme considérée, il n’existe pas de domaine réservé ni de personnes privilégiées ou exclues du contrôle. Le contrôle doit couvrir l’ensemble des domaines et des personnes et doit s’appliquer à tout moment. Parmi tous les principes de contrôle, celui-ci est sans aucun doute le plus violé par les responsables eux-mêmes pour des raisons disent-ils de confidentialité ou de contraintes liées au temps d’une opération. Toutefois, ce principe doit être assoupli par l’application du principe d’harmonie.
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4 – Harmonie de contrôle
Le principe d’harmonie de contrôle est un principe qui veut que le contrôle interne soit adapté au fonctionnement de l’entreprise, aux sécurités recherchées et aux coûts des contrôles à effectuer. C’est un principe de bon sens qui met en adéquation le contrôle interne et les caractéristiques de la firme ainsi que son environnement pour éviter qu’il ne soit une coquille vidée de tous objectifs adaptés à la réalité de la firme.
L’appréciation de ce principe est fondamentale lors de la mise en place d’un « service de contrôle interne » (c’est-à-dire atteindre les objectifs recherchés) et son efficience (c’est-à-dire évaluation du coût d’investissement).
5 – Indépendance
Ce principe est également bien connu par comparaison avec le principe comptable d’indépendance des exercices ou la séparation des exercices ou encore le cut-off qui veut que les produits et les charges soient rattachés à l’exercice concerné.
Pour le contrôle interne, le principe d’indépendance du contrôle s’apprécie par rapport aux moyens.
« Le principe d’indépendance implique que les objectifs d u contrôle sont à atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise ».
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En d’autres termes, peu importe les moyens utilisés pour le contrôle ou la mise en place d’une comptabilité (moyens manuels ou informatisés) les objectifs du contrôle, à savoir la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise et la prévention contre tout risque éventuel doivent être atteints.
6 – Bonne Information L’information que produit le système de contrôle interne doit être objective, pertinente, utile et communicable. Selon le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables Français, « l’objectivité signifie l’impartialité. L’information ne doit pas avoir été déformée volontairement dans un but particulier ». particulier ». Pour ce même conseil, l’information est pertinente pertinente lorsqu’elle est « adaptée à son objet et à son s on utilisation ».
Lorsque l’information fournie par le système de contrôle interne est objective et pertinente, elle devient forcément utile aux décideurs. Ce n’est qu’après avoir satisfait ces trois premiers premiers caractères à savoir l’objectivité de l’information produite par le contrôle interne, sa pertinence et son utilité que l’information doit être communiquée à la Direction Générale, c’est le caractère de communicabilité sans lequel le principe de bonne information est vide de tout sens. 7 – Permanence En matière comptable, ce principe est bien connu. En effet, le principe comptable de permanence des méthodes exige que les méthodes d’évaluation (stocks, titres de placement, provisions, etc.) et de présentation présentation des états financiers annuels soient invariables d’un exercice à l’autre afin de permettre une bonne comparaison dans le temps et que toute modification significative devrait être clairement expliquée dans les rapports annuels et dans les annexes. 14
En matière de contrôle interne, le principe de permanence s’applique sur les procédures qui doivent être stables et appliquées en permanence. Toutefois, cette stabilité doit être corrigée par des adaptations nécessaires pour tenir compte des nouveautés et des changements de traitement sur certaines opérations.
8 – Compétence du personnel
L’efficacité d’un bon système de contrôle interne dépend, pour une large part, de la qualité du personnel qui assure son fonctionnement. Cette qualité est acquise par la formation académique mais aussi, renforcée et soutenue par la formation continue des cadres recrutés pour assurer de telles fonctions, car la complexité croissante des activités de l’entreprise accroît sans arrêt l’importance de la formation du personnel. personnel. Cette formation ne doit pas se limiter à initier les intéressés aux particularités de leur tâche. Elle consiste aussi à leur montrer la place qu’ils occuperont dans l’ensemble de l’organisation. CONCLUSION Le contrôle interne, à notre avis, doit jouer un rôle de protection et de prévention des risques immédiats et futurs pour la bonne marche de l’entreprise et sa pérennité. Le contrôle interne doit, en outre, revêtir un caractère plutôt dissuasif que répressif et participer activement à la création des conditions qui minimisent les fraudes, les négligences et les erreurs pour éviter que les fraudeurs ne soient en situation d’incitation. Les principes qui viennent d’être rappelés concourent tous, s’ils sont respectés, à la bonne réalisation des objectifs de contrôle qui sont pour le moins très nobles.
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Chapitre II : Le COSO et la Nouvelle Pratique du Contrôle Interne
1 – Définition
Selon le COSO : « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par la Direction générale, la hiérarchie, le personnel person nel de l’entreprise, et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs entrant dans les catégories suivantes :
* réalisation et optimisation des opérations ; * fiabilité des informations financières ; * conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. »
Le contrôle interne se définit comme un processus mis en œuvre par le personnel d’une entreprise et conçu pour réaliser des objectifs spécifiques. La définition est large et englobe tous les aspects liés à la maî trise trise d’une activité, tout en permettant de se concentrer sur des objectifs spécifiques. Le contrôle interne comprend cinq éléments interdépendants, lesquels sont inhérents à la gestion de l’entreprise. Ces éléments sont liés entre eux et constituent les critères permettant d’apprécier l’efficacité du système.
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2 – Environnement de contrôle
L’environnement de contrôle est un élément très important de la culture d’une entreprise, puisqu’il détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrôles. Il constitue le fondement de tous les autres éléments du contrôle interne, en imposant discipline et organisation. Les facteurs ayant un impact sur l’environnement de contrôle comprennent notamment l’intégrité, l’éthique et la compétence du personnel ; la philosophie des dirigeants et le style de management ; la politique de délégation des responsabilités, d’organisation et de formation ; enfin, l’intérêt manifesté par le conseil d’administration et sa capacité à indiquer clairement les objectifs.
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3 – Evaluation des risques
Toute entreprise est confrontée à un ensemble de risques externes et internes qui doivent être évalués. Avant de procéder à une telle évaluation, il est nécessaire de définir des objectifs compatibles et r épondant à des règles de cohérence interne. L’évaluation des risques consiste en l’identification et l’analyse des facteurs susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs ; il s’agit d’un processus qui permet de déterminer comment ces risques devraient être gérés. Compte tenu de
l’évolution
permanente
de
l’environnement
micro
et
macro-
économique, du contexte réglementaire et des conditions d’exploitation, il est nécessaire de disposer de méthodes permettant d’identifier et de maîtriser les risques spécifiques liés au changement .
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4 – Activités de contrôle
Les activités de contrôle peuvent se définir comme l’application des normes et procédures qui contribuent à garantir la mise en œuvre des orientations émanant du management. Ces opérations permettent de s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les activités de contrôle sont menées à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de la structure et comprennent des actions aussi variées qu’approuver et autoriser, vérifier et rapprocher, apprécier les performances opérationnelles, la sécurité des actifs ou la séparation des fonctions.
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5 – Information et communication
L’information pertinente doit être identifiée, recueillie et diffusée sous une forme et dans des délais qui permettent à chacun d’assumer ses responsabilités. Les systèmes d’information produisent, entre autres, des données opérationnelles, financières, ou encore liées au respect des obligations légales et réglementaires, qui permettent de gérer et
de
contrôler l’activité. Ces systèmes traitent non seulement les données produites par l’entreprise mais également celles qui, liées à son environnement externe (faits marquants, marche de l’activité, contexte général), sont nécessaires à la prise de décisions pertinentes comme au reporting externe. Il existe également un besoin plus large de communications efficaces, impliquant une circulation multidirectionnelle des informations, c’est -à-dire ascendante, descendante et transversale. Le management doit transmettre un message très clair à l’ensemble du personnel sur l’importance des responsabilités de chacun en matière de contrôle. Les employés doivent comprendre le rôle qu’ils sont appelés à jouer dans le système de contrôle interne, ainsi que la relation existant entre leurs propres activités et celles des autres membres du personnel. Ils doivent être en mesure de faire remonter les informations importantes. Par ailleurs, une communication efficace avec les tiers, tels que clients, fournisseurs, autorités de tutelle ou actionnaires, est également nécessaire.
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6 – Pilotage
Les systèmes de contrôle interne doivent eux-mêmes être contrôlés, afin qu’en soient évaluées dans le temps les performances qualitatives. Pour cela, il convient de mettre en place un système de pilotage permanent, de procéder à des évaluations périodiques ou encore de combiner les deux méthodes. Le pilotage permanent s’inscrit dans le cadre des activités courantes et comprend des contrôles réguliers effectués par le management et le personnel d’encadrement, ainsi que d’autres techniques utilisées par le personnel à l’occasion de ses travaux .
L’étendue
et
la
fréquence
des
évaluations
dépendront
essentiellement du niveau de risques et de l’efficacité du processus de surveillance permanente. Les faiblesses de contrôle interne doivent être portées à l’attention de al hiérarchie, les lacunes les plus graves devant être signalées à la Dir ection Générale et au Conseil d’Administration.
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7 – Limites du Contrôle Interne
Tout système de contrôle interne, aussi bien conçu et appliqué soit-il, ne peut fournir au plus qu’une assurance raisonnable au management et au Conseil d’Administration quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise. La probabilité d’atteindre ceux -ci est soumise aux limites inhérentes à tout système de contrôle interne, qu’il s’agisse, par exemple, d’un jugement erroné, de dysfonctionnement dus à des défaillances humaines ou à de simples erreurs. En outre, la collusion entre deux personnes ou plus permet de contourner les contrôles et il est toujours possible aux dirigeants « d’outrepasser » le système de contrôle interne. Enfin, une autres limite réside dans la nécessité de tenir compte du coût des contrôles et de le comparer aux avantages attendus.
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8 – Rôles et responsabilités
Tous les membres du personnel ont une responsabilité, plus ou moins grande, en matière de contrôle interne. Toutefois, la responsabilité du système de contrôle interne relève du management et, en tout premier lieu, du Président-Directeur Général. La façon dont le contrôle est exercé par les dirigeants est déterminée pour une grande part, par le Directeur Financier et les responsables des services comptables, mais les autres dirigeants jouent également un rôle important, en ayant la charge du contrôle des activités des unités qui leur sont rattachées. De même, les auditeurs internes contribuent à l’efficacité du système de contrôle interne bien qu’ils ne soient pas les premiers responsables de sa mise en place ni de son maintien. Le Conseil d’Administration et le Comité d’Audit supervisent le système de contrôle interne. Un certain nombre de tiers, tels que les auditeurs externes, contribuent souvent à la réalisation des objectifs de l’entreprise et fournissent des informations utiles au maintien du contrôle interne. Ils ne sont, cependant, ni intégrés au système de contrôle interne, ni responsables de son efficacité.
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9 – Auto-contrôle du contrôle interne
Le système d’auto-contrôle s’analyse comme un système de preuves qui visent à assurer que les autres contrôles sont effectués. Il peut être réalisé par la séparation des fonctions qui contribue à un contrôle réciproque des tâches.
Le système d’auto-contrôle peut être mis en œuvre par une rotation du personnel parmi les différents services ou par un remplacement des employés pendant les congés annuels (souvent des détournements sont découverts pendant une absence de l’employé : maladie, congé annuel, etc.).
Dans les cas où ce contrôle existe, il est exercé dans les grandes entreprises par la fonction de vérificateurs internes (auditeurs internes) et dans la petite entreprise par le propriétaire lui-même.
Lec tu re c on seill é e : «La Nou vell e Pratiq ue du Con trôle Inter ne » d e la p ag e 13 àla p ag e 128
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DEUXIEME PARTIE :
AUDIT INTERNE
Chapitre I : Présentation de l’Audit Interne
1°) Rappel de l’ancienne définition « L’Audit Interne est à l’intérieur d’une organisation, une fonction indépendante d’appréciation du contrôle des opérations, il est au service de l’organisation. C’est, dans ce domaine, un contrôle qui a pour fonction d’estimer et d’évaluer l’efficacité des autres contrôles. Son objectif est d’assister les membres de l’organisation dans l’exercice de leurs responsabilités. A cette fin, l’Audit Interne fournit des analyses, des appréciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activités examinées ». Définition extraite de la « Déclaration des responsabilités de l’Audit Interne » de l’IIA. 2) Nouvelle définition de l’Audit Interne (adoptée par le CA de l’IIA du 29 juin 1999 )
« L’Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité ». 3) Commentaires sur la nouvelle définition. Cette nouvelle définition montre que l’Audit Interne est une activité et non une fonction, comme dans l’ancienne définition.
L’Audit Interne s’oriente vers : - une assurance sur le degré de maîtrise des risques, ce qui va au-delà de l’évaluation d’une conformité à des critères préétablis,
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-
une réponse à des attentes d’aide et de conseils sans oublier nos missions traditionnelles,
-
une création de valeur ajoutée à l’instar d’autres activités de l’entreprise : en terme d’expertise de professionnalisme, d’adhésion aux meilleures pratiques en faisant profiter l’organisation de notre connaissance approfondie de l’ensemble de ses processus et des risques liés,
L’Audit Interne se focalise sur les objectifs de l’organisation et les risques plutôt que sur les fonctions ou sur les entités ; c’est une activité proactive non limitée à l’analyse des dysfonctionnements passés mais tournée vers la recherche des solutions d’améliorations et non vers la seule mise en évidence des problèmes.
Mettant en œuvre une approche systématique et méthodique impliquant une méthodologie rigoureuse et structurée d’évaluation des risques au niveau de la planification annuelle, et aussi de chacune de nos missions, l’Audit Interne est soutenu et encadré par les nouvelles normes professionnelles.
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ANNEXE Quelques définitions : Risque : Possibilité que se produise un événement susceptible d’avoir un impact sur la réalisation des objectifs. Le risque se mesure en termes de conséquences et de probabilité.
Activité d’assurances : Il s’agit d’un examen objectif d’éléments probants, effectué en vue de fournir à l’organisation une évaluation indépendante de management des risques (exemple : audit opérationnel, de conformité, etc…) Activité d’Audit Interne : Assuré par un service, une division, une équipe de consultants ou tout autre praticien, c’est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation, une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée…
A c ti v it é s d e c o ns eil : Ce sont les conseils et services y afférents rendus au client donneur d’ordre dont la nature et le champ sont convenus au préalable avec lui. Exemple : consultation, facilitation, formation… Ob jec ti v it é: Attitude intellectuelle impartiale qui requiert une indépendance d’esprit et de jugement et implique que les auditeurs internes ne subordonnent pas leur propre jugement à celui d’autres personnes. Leurs appréciations doivent être fondées sur les faits ou preuves indiscutables et s’appuyer sur des travaux incontestables exempts de tout préjugé. Cr é er d e la v al eu r aj o u té e : Les organisations existent pour créer de la valeur ajoutée ou des avantages à leurs propriétaires, leurs clients et leurs autres parties prenantes. Cette notion est la raison d’être de leur existence. La valeur provient de la mise au point de produits et de services et de l’utilisation de ressources pour promouvoir ces produits et services. En collectant des données dans le but de comprendre et d’évaluer le risque, les auditeurs internes acquièrent une connaissance approfondie des opérations et des possibilités d’amélioration, qui peut être extrêmement utile à leur organisation. Ils peuvent alors fournir des informations précieuses sous la forme d’une consultation, de conseils, de communications écrites ou d’autres produits, qui doivent toutes être correctement communiquées au management ou au personnel d’exploitation compétent.
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Chapitre II : Management d’un service d’Audit Interne
Introduction Ce chapitre a pour but l’étude du fonctionnement d’une entité d’Audit Interne. A cette fin, on examinera les motifs de sa création, ses référentiels de base soutendant ses interventions, son positionnement, son organisation et la planification de ses activités. I - Création d’un service d’Audit Interne L’Audit Interne est une fonction relativement récente dans beaucoup de pays à travers le monde. Les résultats de l’enquête sur l’Audit Interne dans le monde réalisée en 1995 par Arthur ANDERSEN et l’IFACI montrent que l’initiative de la création d’un service d’Audit Interne est d’origines diverses. On observe cependant que dans 65% des cas la création a été faite sur des recommandations d’autorités externes à l’entreprise (Etat et autorités de tutelles dans 34% des cas, commissaires aux comptes et cabinets d’Audit Externe dans 31% des cas). S’agissant de création sur la recommandation d’organes internes à l’entreprise (35% des cas), la Direction Générale a été à la base de 61% des créations. L’analyse par secteur d’activité révèle que l’Etat et les autorités de tutelle ont instauré la fonction d’Audit Interne dans 71% des cas dans les organismes publics et parapublics. Les motivations ayant guidé les initiatives de création de la fonction d’Audit Interne répondent en majorité au souci de s’assurer de l’efficacité de leur organisation. On a observé les résultats suivants : Motivations
Pourcentage
L’évaluation de l’efficacité des méthodes
58%
Le respect des procédures
42%
Découverte et craintes de fraudes
31%
Doute sur la remontée de l’information
13 %
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II – Les référentiels 1) Les normes d’Audit Interne a) Rappel des anciennes normes Fonction indépendante d’examen et d’évaluation des activités de l’organisation, l’Audit Interne a pour but d’aider les autres membres du management à mieux assumer leurs responsabilités. Les auditeurs internes organisés au sein de The Institute of Internal Auditors (IIA) appartiennent à une profession régie par des normes professionnelles internationalement reconnues : "Normes pour la pratique professionnelle de l’Audit Interne". Ces normes constituent le référentiel indispensable à tout auditeur interne soucieux de servir efficacement son entreprise. Cela est encore plus important pour le responsable d’un service d’Audit Interne qui doit disposer d’une source d’inspiration et d’un ensemble de règles déontologiques, d’éthique et de conduite devant guider en permanence son action de management. Les principales normes sont au nombre de cinq (5) : -
100 - Indépendance 200 - Compétence professionnelle 300 - Etendue des travaux 400 - Exécution du travail d’audit 500 - Gestion du service d’Audit Interne
C’est la norme 500 qui régit la gestion d’un service d’Audit Interne. Elle s’articule autour de six (6) points. 510 - Objectifs, pouvoir, compétence et responsabilité " Le Directeur de l’Audit Interne doit disposer d’un document définissant les objectifs, les pouvoirs et la responsabilité du service d’Audit Interne". Il s’agit de la charte d’Audit Interne que nous développerons ultérieurement. Il faut noter que c’est au Directeur d’Audit qu’incombe la responsabilité d’obtenir l’approbation de la Direction Générale et l’acceptation par le Conseil d’Administration d’une charte d’Audit Interne.
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520 - Planification "Le Directeur de l’Audit Interne doit établir des plans qui permettent au service d’Audit Interne d’exercer ses responsabilités". *Ces plans doivent être en adéquation avec la charte et les objectifs généraux de l’organisation. * Planifier c’est définir : - des objectifs, - des plannings des travaux - des prévisions d’effectifs et de budgets financiers, - des rapports d’activités. * Le planning de travail précise : - les activités à auditer - les dates de missions - une estimation du temps nécessaire en relation avec l’étendue des travaux d’audit réalisés par d’autres intervenants. Le planning de travail doit être suffisamment souple pour permettre d’intégrer les missions urgentes et/ou ponctuelles non prévues. -
Les prévisions d’effectif et le budget financier ainsi que le nombre d’auditeurs doivent être déterminés en fonction de la planification.
-
Des rapports d’activité doivent être soumis régulièrement à la Direction Générale et au Conseil d’Administration.
530 - Politiques et procédures " Le directeur de l’Audit Interne doit définir et mettre par écrit les politiques et procédures qui guideront l’activité des auditeurs". Dans un service important, on doit disposer de politiques et de procédures formalisées et détaillées (manuel d’Audit Interne) pour guider les auditeurs vers une application uniforme des normes du service. 540 : Gestion et formation du personnel « Le Directeur de l’Audit Interne doit établir des plans de recrutement et de développement des ressources humaines du service d’Audit Interne ». 31
Ces plans doivent intégrer ou prévoir : -
les descriptions de fonction, à chaque niveau de responsabilité; la sélection de collaborateurs qualifiés et compétents une formation initiale et un plan de formation permanent pour chaque auditeur interne ; l’évaluation des performances de chaque auditeur au moins une fois par an ; des conseils aux auditeur internes sur leurs performances personnelles et leur développement professionnel.
550- Auditeurs Externes " Le Dir ecteur de l’Audit Interne doit coordonner les efforts de l’Audit Interne et de l’Audit Externe". Les travaux d’Audit Interne et d’Audit Externe doivent être coordonnés afin que toutes les activités ou fonctions soient auditées sans redondance ou double emploi. 560 - Contrôle qualité " Le Directeur de l’Audit Interne doit établir et mettre en œuvre un plan de contrôle qualité pour évaluer les activités de son service". Le but de ce programme est de fournir une assurance raisonnable que le travail d’audit s’effectue en conformité avec les présentes normes, avec la charte du service et avec les autres normes applicables. Un plan de contrôle qualité doit comprendre les éléments suivants : -
la supervision, des contrôles internes, des contrôles externes.
La supervision du travail des auditeurs internes doit être effectuée de façon permanente de manière à assurer le respect des normes et politiques du service, ainsi que les programmes d’audit. Une supervision consiste à : * planifier adéquatement les missions et à présenter des instructions convenables aux collaborateurs ;
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* vérifier que le programme adopté a été réalisé et documenté dans les dossiers de travail et que le rapport est bien pertinent. La supervision doit s’exercer de manière permanente depuis la planification de la mission jusqu’au suivi des recommandations. Des contrôles doivent être effectués périodiquement par les membres du service d’Audit Interne afin de s’assurer de la qualité du travail d’audit réalisé. Le Directeur d’Audit Interne doit recevoir un rapport sur les résultats de chaque contrôle et se préoccuper des mesures prises pour éliminer ou réduire la non-qualité. Des contrôles externes du service d’Audit Interne doivent être réalisés afin d’apprécier la qualité des travaux de l’audit. Pour conclure sur les normes, il faut reconnaître leur utilité relative : -
l’existence de normes reconnues par la communauté internationale des auditeurs internes unifie les objectifs et la méthode. Elle donne plus d’autorité à la fonction.
Il faut reconnaître que ces normes et standards ne sont assortis d’aucune sanction et les directeurs généraux des entreprises ne sont soumis à l’autorité de ces normes. Après les normes, la charte de l’Audit Interne constitue un référentiel non moins important pour la gestion d’un service d’Audit Interne.
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b) Les nouvelles normes Introduction L’Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. Les activités d’Audit Interne sont conduites dans différents environnements juridiques et culturels, dans des organisations dont l’objet, la taille et la structure sont divers, ainsi que par des professionnels de l’audit, internes ou externes à l’organisation. ces différences peuvent influencer la pratique de l’Audit Interne dans chaque environnement. Toutefois, le respect des Normes pour la pratique professionnelle de l’Audit Interne (ci-après « les normes ») est essentiel pour que les auditeurs internes puissent s’acquitter de leurs responsabilités. Les normes ont pour objet : 1. de définir les principes de base que la pratique de l’Audit Interne doit suivre ; 2. de fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d’un large éventail d’activités d’Audit Interne apportant une valeur ajoutée ; 3. d’établir les critères d’appréciation du fonctionnement de l’Audit Interne ; 4. de favoriser l’amélioration des processus organisationnels et des opérations. Les normes se composent des Normes de Qualification (série 1000), des Normes de Fonctionnement (série 2000) et des Normes de Mise en Œuvre (série nnnn.Xn). Les Normes de Qualification énoncent les caractéristiques que doivent présenter les organisations et les personnes accomplissant les activités d’Audit Interne.
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Les Normes de Fonctionnement décrivent la nature des activités d’Audit Interne et définissent des critères de qualité per mettant d’évaluer les services fournis. Les Normes de Qualification et les Normes de Fonctionnement s’appliquent aux travaux d’Audit Interne en général. Les Normes de Mise en Œuvre déclinent les Normes de Qualification et les Normes de Fonctionnement à des missions spécifiques (par exemple un audit de conformité, une investigation dans un contexte de fraude ou des travaux d’auto-évaluation du contrôle interne). Alors qu’il existe un seul ensemble de Normes de Qualification et de Normes de Fonctionnement, il peut exister différents ensembles de Normes de Mise en Œuvre, correspondant chacun à un grand type d’activité d’Audit Interne. Dans un premier temps, les Normes de Mise en Œuvre sont établies pour les activités d’assurance (indiquées par la lettre « A » après le numéro de la Norme, par exemple 1130.A1) et pour les activités de conseil (indiquées par la lettre « C » après le numéro de la Norme, par exemple 1130.C1). Les Normes font partie du Cadre de Référence des Pratiques Professionnelles. Ce Cadre de Référence a été proposé par « the Guidance Task Force » et approuvé par « The Board of Directors » de l’IIA en juin 1999. Il comprend la Définition del’Audit Interne (1), le Code de Déontologie (2), les Normes et d’autres orientations. Les Normes englobent les orientations qui faisaient précédemment l’objet de « The Red Book » (3), en leur donnant la nouvelle forme proposée par « the Guidance Task Force » et en les actualisant comme celui-ci l’a recommandé dans son rapport intitulé « A Vision for the Future ». Le glossaire contient des termes qui sont utilisés dans des acceptions particulières au sein des Normes. NORMES DE QUALIFICATION 1000 – Mission, pouvoirs et responsabilités. La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l’Audit Interne doivent être formellement définis dans une charte, être cohérents avec les Normes et dûment approuvés par le Conseil (1).
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1100 – Indépendance et objectivité L’Audit Interne doit être indépendant et les auditeurs internes doivent effectuer leur travail avec objectivité. 1200 – Compétence et conscience professionnelle Les missions doivent être remplies avec compétence et conscience professionnelle. 1300 – Programme d’assurance et d’amélioration qualité Le responsable de l’Audit Interne doit élaborer et tenir à jour un programme d’assurance et d’amélioration qualité portant sur tous les aspects de l’Audit Interne et permettant un contrôle continu de son efficacité. Le programme doit être conçu dans un double but : aider l’Audit Interne à apporter une valeur ajoutée aux opérations de l’organisation et à les améliorer, et garantir qu’il est mené en conformité avec les Normes et le Code de Déontologie. NORMES DE FONCTIONNEMENT 2000 – Gestion de l’Audit Interne Le responsable de l’Audit Interne doit gérer cette activité de façon à garantir qu’elle apporte une valeur ajoutée à l’organisation. 2130 – Gouvernement d’entreprise (1) L’Audit Interne doit contribuer au processus de gouvernement d’entreprise (1) en évaluant et en améliorant le processus par lequel (1) on définit et on communique les valeurs et les objectifs (2), on suit la réalisation des objectifs (3), on en rend compte (4) et on préserve les valeurs. 2200 – Planification de la mission Les auditeurs internes doivent mettre au point et formaliser un plan pour chaque mission.
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2300 – Accomplissement de la mission Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, évaluer et documenter les informations nécessaires pour atteindre les objectifs de la mission. 2400 – Communication des résultats Les auditeurs internes doivent communiquer rapidement les résultats de la mission. 2500 – Surveillance des actions de progrès Le responsable de l’Audit Interne doit mettre en place et tenir à jour un système permettant de surveiller la suite donnée aux résultats communiqués au management. 2600 – Acceptation des risques par la Direction Générale Lorsque le responsable de l’Audit Interne estime que la Direction Générale a accepté un niveau de risque résiduel qui est inacceptable pour l’organisation, il doit examiner la question avec elle. S’ils ne peuvent arrêter une décision concernant le risque résiduel, ils doivent soumettre la question au Conseil aux fins de résolution.
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CODE DE DEONTOLOGIE Il s’agit d’une tr aduction littérale du Code of Ethics, approuvé parle Conseil d’Administration de l’IIA le 17 juin 2000. Cette traduction a été réalisée par l’Unité de Recherche Référentiels Professionnels, en partenariat avec les Instituts francophones. Introduction Le Code de Déontologie de l’Institut a pour but de promouvoir une culture de l’éthique au sein de la profession d’Audit Interne. L’Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. Compte tenu de la confiance placée en l’Audit Interne pour donner une assurance objective sur les processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise, il était nécessaire que la profession se dote d’un tel code. Le code de déontologie va au-delà de la définition de l’Audit Interne et inclut deux composantes essentielles : 1. Des principes fondamentaux pertinents pour la profession et pour la pratique de l’Audit Interne ; 2. Des règles de conduite décrivant les normes de comportement attendues des auditeurs internes. Ces règles sont une aide à la mise en œuvre pratique des principes fondamentaux et ont pour but de guider la conduite éthique des auditeurs internes. Le Code de Déontologie associé au « Cadre de Référence des Pratiques Professionnelles » (« Professional Practices Framework ») et les autres déclarations de l’Institut fournissent les lignes de conduite pour les auditeurs internes. On désigne par « Auditeurs Internes » les membres de l’Institut, les titulaires de certification professionnelles de l’IIA ou les candidats à celles-ci, ainsi que les personnes proposant des services entrant dans le cadre de la définition de l’Audit Interne.
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Champ d’application et caractère obligatoire Le Code de Déontologie s’applique aux personnes et aux entités qui fournissent des services d’Audit Interne. Toute violation du Code de Déontologie par des membres de l’Institut, des titulaires de certifications professionnelles de l’IIA ou des candidats à celles-ci, fera l’objet d’une évaluation et sera traitée en accord avec les Statuts de l’Institut et ses Directives Administratives. Le fait qu’un comportement donné ne figure pas dans les règles de conduite ne l’empêche pas d’être inacceptable ou déshonorant et peut donc entraîner une action disciplinaire à l’encontre de la personne qui s’en est rendu compte. Principes fondamentaux Il est attendu des auditeurs internes qu’ils respectent et appliquent les principes fondamentaux suivants : - In té g rité: L’intégrité des auditeurs internes est à la base de la confiance et de la crédibilité accordées à leur jugement. - Ob jec ti vi té: Les auditeurs internes montrent le plus haut degré d’objectivité professionnelle en collectant, évaluant et communiquant les informations relatives à l’activité ou au processus examiné. Les auditeurs internes évaluent de manière équitable tous les éléments pertinents et ne se laissent pas influencer dans leur jugement par leurs propres intérêts ou par autrui. - Co nf id en tial ité: Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des informations qu’ils reçoivent ; ils ne divulguent ces informations qu’avec les autorisations requises, à moins qu’une obligation légale ou professionnelle ne les oblige à le faire. - Co m p é ten c e : Les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire et expériences requis pour la réalisation de leurs travaux.
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Règles de conduite 1: Intégrité Les auditeurs internes : 1.1 : Doivent accomplir leur mission avec honnêteté, diligence et responsabilité. 1.2 : Doivent respecter la loi et faire les révélations requises par les lois et les règles de la profession. 1.3 : Ne doivent pas sciemment prendre part à des activités illégales ou s’engager dans des actes déshonorants pour la profession d’Audit Interne ou leur organisation. 1.4 : Doivent respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de leur organisation. 2. Objectivité Les auditeurs internes : 2.1 : Ne doivent pas prendre part à des activités ou établir des relations qui pourraient compromettre ou risquer de compromettre le caractère impartial de leur jugement. Ce principe vaut également pour les activités ou relations d’affaires qui pourraient entrer en conflit avec les intérêts de leur organisation. 2.2 : Ne doivent rien accepter qui pourrait compromettre ou risquer de compromettre leur jugement professionnel. 2.3 : Doivent révéler tous les faits matériels dont ils ont connaissance et qui, s’ils n’étaient pas révélés, auraient pour conséquence de fausser le rapport sur les activités examinées. 3. Confidentialité Les auditeurs internes : 3.1 : Doivent utiliser avec prudence et protéger les informations recueillies dans le cadre de leurs activités. 3.2 : Ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un bénéfice personnel, ou d’une manière qui contreviendrait aux dispositions légales ou porterait préjudice aux objectifs éthiques et légitimes de leur organisation.
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4. Compétence Les auditeurs internes : 4.1 : Ne doivent s’engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le savoir-faire et l’expérience nécessaires. 4.2 : Doivent réaliser leurs travaux d’Audit Interne dans le respect des Normes pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne (Standards for the Professional Practice of Internal Auditing ). 4.3 : Doivent toujours s’efforcer d’améliorer leur compétence, l’efficacité et la qualité de leurs travaux.
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2) La charte d’Audit Interne C’est la "Constitution" pour le service d’Audit Interne, car elle lui donne une crédibilité basée sur une indépendance et une légitimité reconnues. a) Définition " C’est un texte solennel émanant de la plus haute autorité de l’entreprise qui fixe les droits et les devoirs du service d’audit, constitue sa loi fondamentale et autorise son développement "; (cf. la charte d’Audit Interne support d’une légitimité). Cependant, il existe des arguments en faveur de la charte et d’autres en sa défaveur. Arguments défavorables à la charte Elle peut constituer un facteur limitant l’autonomie et le pouvoir du service d’Audit Interne, elle est susceptible d’inhiber la fonction d’audit. Elle peut révéler les dysfonctionnements du service d’Audit Interne. On l’analyse comme inutile lorsqu’elle est méconnue des audités ou qu’elle n’apporte rien à la fonction d’audit lorsque celle-ci est ancienne, bien que structurée et reconnue. L’absence de charte n’est pas nécessairement un critère d’évaluation de la qualité ou de la non-qualité d’un service d’Audit Interne. Néanmoins, il existe plusieurs facteurs favorables à la charte d’audit. Arguments favorables à la charte 75% des adhérents de l’Institut Français des Auditeurs et Consultants Internes (IFACI) jugent la charte utile car elle constitue un levier d’actions particulièrement efficace. En effet, l’Audit Interne détient un véritable pouvoir d’appréciation des procédures et des systèmes de gestion. Ce pouvoir peut s’avérer redoutable pour ceux qui en subissent les effets. Pour être exerçable, il doit être lé et pour ne gitim é pas être arbitraire il doit être encadré . La charte joue ce rôle d’instrument de régulation de la fonction.
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Un autre argument favorable est que la charte témoigne de l’in dé pen dan ce d u co rp s de c on trôle car elle émane de la Direction Générale et organise les relations de l’audit avec les autres structures et fonctions y compris la Direction Générale. A l’intérieur c’est un instrument d’adhésion, à l’extérieur elle reflète la cohérence du système de contrôle interne et peut être une certaine assurance de fiabilité et d’exhaustivité du système d’informations. Texte évolutif et non figé, la charte est un bon outil d’accompagnement des mutations du service d’audit et de sa structuration. b) Comment instaurer une charte d’audit ? Les raisons qui poussent à la mise en place d’une charte dans l’entreprise peuvent être d’ordre externe, mais dans la plupart des cas l’impulsion vient de l’intérieur de l’organisation. On évoque parfois des considérations liées à la restructuration de la fonction audit. D’ailleurs, le plus souvent c’est la nomination d’un nouveau responsable de service qui déclenche le processus de mise en œuvre d’une charte. Le rédacteur de la charte doit avoir une bonne connaissance de la fonction audit et de la culture de l’entreprise. La question fondamentale qu’il faut reposer avant d’entamer la rédaction est quel type de mission relève de la fonction contrôle ? -
audit de régularité-conformité, audit d’efficacité ou opérationnel, audit stratégique ou de management.
La force de la charte réside dans "l’approbation par la Direction Générale et l’acceptation par le Conseil d’Administration". c) Contenu d’une charte Diverses dans leur forme, elles le sont aussi souvent dans leur contenu car elles reflètent la culture de leur entreprise. Cependant, on observe une certaine homogénéité relative aux sujets traités et à la manière de les traiter.
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Pour The Institute of Internal Auditors (IIA), la charte doit aborder au minimum : -
"l’objet, l’autorité et la responsabilité du département d’audit (la déclaration des responsabilités), "définir la position du service d’Audit Interne dans l’organisation", "autoriser l’accès aux documents, aux personnes et aux biens nécessaires à la bonne exécution des audits", "définir l’étendue des missions d’audit" (normes pour la pratique professionnelle de l’Audit Interne).
En tout état de cause la charte doit être adaptée à la culture d’entreprise. Il est cependant important que la charte soit présentée par l’autorité qui lui donne sa légitimité (Direction Générale). Après les "normes pour la pratique professionnelle de l’Audit Interne" et la "charte", le manuel d’audit constitue le 3ème référentiel d’un service d’Audit Interne. 3) Manuel d’Audit Interne A la différence de la charte, le manuel est un document interne au service mis à la disposition des auditeurs. Il reflète l’organisation et les habitudes de travail du service; il peut être enrichi à l’occasion des missions. Le manuel d’audit a pour objectif de : -
définir le cadre de travail, servir de référentiel, permettre une bonne application de la méthodologie, aider à la formation des auditeurs débutants.
* Dé fi n ir le c ad r e d e t ra v ail A cet effet, il contient l’organigramme du service et mentionne son rattachement. Il comporte les analyses de postes des membres de l’audit avec les missions assignées à chacun ; il indique les pouvoirs et latitudes de chaque membre du service.
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Il peut mentionner les conditions générales de travail (installations matérielles, horaires, déplacements et remboursements de frais). * Ser vir d e ré fé rentiel Pour atteindre cet objectif le manuel doit rappeler les normes et standards de l’IIA qui s’imposent aux auditeurs et indiquer les normes spécifiques du service d’Audit Interne de l’entreprise considérée. Les normes spécifiques concernent : -
les règles et modalités servant à l’élaboration du plan d’audit, l’application du planning de travail et l’élaboration de relevés de temps, les imprimés à utiliser, le référencement des feuilles de travail, la présentation des rapports d’audit et le respect des délais de production, la numérotation et le classement des rapports, l’établissement et le classement des dossiers d’audit.
* Permettre u ne b on ne ap pli cation de la m é tho do log ie Le manuel d’audit décrit le déroulement d’une mission d’audit, ses différences étapes, les délais nécessaires et le rôle de chaque membre de l’équipe (chef de mission, auditeur senior, auditeur junior). * Aider à la formation de l’auditeur débutant La lecture du manuel d’audit doit permettre à l’auditeur débutant de se familiariser avec les objectifs et spécificités de fonctionnement du service, c’est-à-dire les procédures de travail. III -
Positionnement et organisation de la fonction 1) Positionnement
La fonction d’Audit Interne est plutôt rattachée à la présidence des sociétés (enquête 1995). Dans plus de la moitié des sociétés interrogées (58%), le service d’ Audit Interne est directement rattaché au P.D.G ou au P.C.A. En revanche il n’est jamais rattaché à la Direction Comptable.
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On observe cependant une grande disparité de rattachement de la fonction à travers les pays : par exemple aux USA les services d’Audit Interne sont fortement rattachés au P.C.A tandis qu’au Japon ils le sont au P.D.G. Il n’existe aucun comité d’audit dans 56% des entreprises interrogées. L’analyse par pays montre une disparité très importante entre les pays de traditions anglo-saxonnes et les autres. D’ailleurs dans ces derniers on qualifie parfois des comités d’audit des structures qui n’ont rien à voir avec les « audit comittees » anglo-saxons. Il faut rappeler qu’un « audit comittee » est une émanation du Conseil d’Administration composée de trois à cinq administrateurs, n’ayant aucune responsabilité de gestion au sein de l’entreprise et plus particulièrement chargé d’assurer la fiabilité des comptes publiés. Ainsi, aux USA, il existe des Comités d’Audit dans 90% des entreprises de l’échantillon choisi, 82% au Canada et au Royaume Uni. En Allemagne et au Japon il y a seulement 8% tandis qu’en France on a 18%. 2) Organisation L’organisation d’une structure d’Audit Interne dépend essentiellement de sa taille. Il n’y a pas de structure standard par entreprise. Ainsi, dans les grandes structures on peut trouver 5 niveaux hiérarchiques : 1°) Directeur 2°) Chefs de services 3°) Superviseurs 4°) Chefs de mission 5°) Assistants. Inspirée de la structuration des cabinets d’Audit Externes, une telle organisation peut s’adapter aux secteurs d’activité de l’entreprise : commerce, finance, informatique, etc. Pour des structures plus légères adaptées à de petites équipes, on peut avoir 3 niveaux hiérarchiques : 1°) Chef de service 2°) Assistants confirmés 3°) Auditeurs débutants 46
Nous rencontrerons souvent dans nos pays sous-développés des structures avec un seul auditeur interne qui d’emblée aura toutes les responsabilités de faire fonctionner son service ou sa cellule. Dans certains cas l’Audit Interne peut se retrouver dans un même département avec d’autres fonctions de contrôle tels que le contrôle de gestion, l’inspection, le contrôle de qualité, etc. III - Planification des activités Planifier les activités de l’Audit Interne c’est élaborer un plan, définir un planning et prévoir un reporting. Le plan d’Audit Interne peut comprendre un plan-pluriannuel et un programme annuel. 1) Plan pluriannuel Le processus de planification passe obligatoirement par la fixation d’objectifs. il s’agit d’une couverture minimale de toutes les activités (unités ou fonction) de l’entreprise ou du groupe sur une période donnée (3 à 5 ans). Plusieurs approches sont possibles : * A p p ro ch e p ar l es m é tier s On découpe des sujets d’audit en fonction des grands métiers de l’entreprise : acheter, vendre, fabriquer, gérer, etc. A chaque métier correspond un ou plusieurs services : c’est aussi une approche par les structures. Il s’agit de partir de l’organigramme de l’entreprise dont chaque case doit être auditée ou du groupe. * App roche par les cycles On part des processus et des grands cycles de l’entreprise : -
Cycle de production, Cycle des achats / ventes, Cycle de la trésorerie, Etc.
Cette approche permet d’analyser les activités de l’entreprise de façon transversale en passant d’un service à l’autre, de regarder le fonctionnement des interfaces et l’efficacité des processus de contrôle interne. Elle permet de mieux apprécier le contrôle interne dans sa globalité.
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* Ap pr oc he p ar les th èm es Un thème ne correspond ni à un seul service ni à un seul cycle et sa nature permet d’aborder des missions d’audit spécifiques. On peut citer : -
audit des contrats, audit de la micro-informatique, audit de la sécurité, etc.
Cette approche peut permettre de déceler des faiblesses de contrôle interne concernant l’ensemble des services ou l’ensemble des cycles que les autres approches n’auraient pas permis de détecter. Toutes ces approches sont fondées sur l’analyse des risques car c’est l’importance du risque qui va permettre de déterminer la fréquence des audits. L’analyse des risques d’une organisation reste « le fonds de commerce » de l’Audit Interne. 2) Analyse des risques et établissement du plan annuel d’audit Les plans et programmes d’audit contenus dans la politique de l’Audit Interne proposée par son responsable au Directeur Général reposent sur une analyse rigoureuse des risques permettant une couverture convenable des entités de l’entreprise. En effet, le programme annuel d’audit est fixé sur la base de l’identification des unités à risques élevés. La détermination du niveau de risque des activités dépend de leur sensibilité, de l’importance des enjeux et de la maîtrise des systèmes de gestion. Donc les critères à retenir sont : -
Le degré de risque (contrôle interne), Le degré de vulnérabilité (complexité des systèmes), Le degré de profitabilité (impact financier).
L’analyse des risques implique la mesure ou l’appréciation du contrôle interne, de l’impact financier et de la vulnérabilité de l’activité considérée. Pour réaliser cette mesure on affecte une note de 1 à 3 à chacun des critères précédent le niveau de risque. L’activité = Combinaison des notes affectées au contrôle interne à l’impact financier à la vulnérabilité.
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L’appréciation des critères va aboutir à un tableau de classement des activités. Selon le niveau de risque. Ainsi : a) Appréciation du contrôle interne - Note qualitative K1 : K1 = 1 si contrôle interne convenable K1 = 2 si contrôle interne insuffisant K1 = 3 si contrôle interne défaillant
NB : K1 = 3 si l’activité n’a pas été auditée depuis 5 ans ou plus. b) Appréciation de l’impact financier - Note quantitative K2 K2 = 1 si impact faible (moins d’un million de FCFA) K2= 2 si impact moyen (entre 1 et 50 millions de FCFA) K2 = 3 si impact important (supérieur à 50 millions de FCFA)
NB : K2 = 3 pour toute activité génératrice d’entrée ou de sortie de fonds. c) Appréciation de la vulnérabilité - Note qualitative K3 K3 = 1 si vulnérabilité faible K3 = 2 si vulnérabilité moyenne K3 = 3 si vulnérabilité élevée
NB : K3 = 3 pour les unités décentralisées ou les systèmes informatiques complexes. Le niveau de risque K de l’activité considérée sera déterminé par la formule : K = K1 x K2 x K3
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D) TABLEAU DE CLASSEMENT DES NIVEAUX DE RISQUES PAR ACTIVITE
CONTROLE INTERNE
IMPACT FINANCIER
VULNERABILITE
NIVEAU DE RISQUE K
Adapté
Faible
Faible
1
Adapté
Faible
Moyenne
2
Défaillant
Faible
Faible
3
Adapté
Moyen
Faible
2
Insuffisant
Moyen
Faible
4
----------------------- -------------------------- ------------------------- --------------------------- Adapté
Moyen
Elevée
6
----------------------- -------------------------- ------------------------- ---------------------------Insuffisant
Moyen
Moyenne
8
----------------------- -------------------------- ------------------------- ---------------------------Défaillant
Important
Moyenne
18
----------------------- -------------------------- ------------------------- ---------------------------Défaillant
Important
Elevée
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----------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------- ------------------------- ------------------------- ------------------------Un tel tableau permet de classer les activités et entités à auditer suivant le niveau de risques et d'établir des programmes annuels et des plans pluriannuels d'audit.
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Chapitre III : Démarche de l’auditeur interne I - Introduction Ce chapitre, s’appuyant sur les acquis de l’étude du contrôle interne, aura pour objectif d’exposer la conduite d’une mission d’Audit Interne. La démarche de l’auditeur commençant par l’étude du domaine à auditer défini par l’ordre de mission s’articule autour de trois phases principales : ETUDE, VERIFICATION et CONCLUSION . Chaque phase comprend en général plusieurs étapes logiques assurant une cohérence au déroulement de la mission. Notre méthode pédagogique est basée sur des études théoriques étayées par des exemples pratiques tirés du cas SOPABAS. L’exposé du schéma général de la démarche de l’auditeur interne permettra de fixer les phases de la mission et leurs étapes essentielles. Ainsi, la réception de l’ordre de mission ouvre la phase d’étude organisée par un plan d’approche, une analyse de risques et un rapport d’orientation. Ce processus débouche sur l’établissement du programme de vérification dont la mise en œuvre concrétise le travail sur le terrain. Cette étape réalise la mission dans le temps et dans l’espace avec la répartition des tâches entre auditeurs tout en assurant le suivi de son déroulement par le responsable de l’audit. Elle se termine par le compte rendu final sur le site qui débute la phase de conclusion comprenant le rapport d’audit (ProjetŔvalidation) et les activités de suivi des recommandations. A tout moment de l’intervention des auditeurs on fera r éférence aux normes professionnelles applicables et leurs techniques et outils à mettre en œuvre seront décrites correctement. NB : Nous utiliserons comme livre de base « La conduite d’une mission d’Audit Interne » par un groupe de recherche de l’IFACI sous la direction d’Olivier LEMANT chez DUNOD
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SCHEMA GENERAL DE LA DEMARCHE DE L’AUDITEUR INTERNE
O – M ( Ordre de Mission )
PHASE ETUDE -
Méthode d’approche Analyse des risques
PREPARATION ET ETUDE
-TABLEAU DES FORCES / FAIBLESSES - ORIENTATION DE LA MISSION
PROGRAMME DE VERIFICATION -
Répartition des tâches Budgets temps Ŕ Allocations Ŕ Planning Supervision - Suivi
-
TRAVAIL SUR LE TERRAIN Interviews Ŕ Observation physique Questionnaire de contrôle interne Calculs économiques, financiers Rapprochements, reconstitutions Tests, consultations de fichiers informatiques etc.
FORMALISATION DES TRAVAUX A FAIRE
VERIFICATION PROPREMENT DITE
COMPTE RENDU FINAL SUR LE SITE
SUSCITER L’ADHESION DES AUDITES
RAPPORT DE MISSION
PRODUIT INTERMEDIAIRE
SUIVI DES RECOMMANDATIONS - MISE EN PLACE DES ACTIONS DE PROGRES
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BILAN FINAL
ETUDE DE CAS :
LA SOPABAS
Présentation du cas
La société des Peaux et des abattoirs du Sénégal (SOPABAS) était une société anonyme d’économie mixte au capital de 500.000.000 F CFA ayant pour objet la gestion des abattoirs comme activité principale et celle de commercialisation des cuirs et peaux comme activité secondaire. Elle a été privatisée en 1993. 1°) – Activités de gestion des abattoirs
La SOPABAS gère ses infrastructures étatiques à l’aide d’un contrat de concession de service public moyennant un loyer annuel à verser à l’Etat du Sénégal. Le cahier des charges stipule que le taux de prestation de service devant rémunérer la gestion et que doivent payer les usagers (chevillards, bouchers et gargotiers) est fixé par la SOPABAS d’un commun accord avec la puissance publique. Depuis 1995, il est de 100 F CFA/kg de viande traitée dans tous les abattoirs du pays. Les prestations de service sont au comptant. A) Organisation administrative.
La SOPABAS a son siège social à Dakar avec les directions (DG, DIRAB, DF, DRH, DIRCO, DIRPEAU) et les services (Audit Interne, Contrôle de gestion) (voir organigramme). Dans les régions, les abattoirs sont gérés par un gérant ayant sous ses ordres une vingtaine d’abatteurs-dépouilleurs, un caissier et un gardien. Le gérant nomme un chef de salle chargé de superviser les travaux d’abattage des animaux. Le caissier dépend fonctionnellement du Directeur Financier. Le contrôle sanitaire est organisé par l’Etat qui affecte des vétérinaires chargés de l’inspection des viandes dans les abattoirs. Il y a une dizaine d’agents vétérinaires aux abattoirs de Dakar et un dans chaque abattoir régional. Ces agents de l’Etat, indépendants de la SOPABAS, sont chargés aussi de dresser les statistiques de production de la viande pour le compte du Ministère des Finances.
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B) Organisation comptable et financière.
Il est rappelé que la SOPABAS travaille dans un milieu informel (chevillards, bouchers, etc.) dont les opérateurs économiques ne sont pas toujours outillés pour émettre des documents commerciaux normalisés (bons de commande, factures, etc.). Le manuel de procédures stipule que la pesée des carcasses de viande est effectuée par le gérant à l’aide d’une bascule ordinaire de portée 1.000 kg. Il porte le résultat de chaque pesée sur un ticket de prestation de service pré-numéroté indiquant nom et numéro du chevillard concerné, nombre et poids des carcasses, prix unitaire au kg et prix total. Ces tickets visés par lui sont transmis au caissier chargé de recevoir les règlements des chevillards. Les tickets de prestation de service sont en 3 volets, dont l’original (blanc) est remis à l’usager après paiement (avec mention « payé » à l’aide d’un cachet), le 2e (bleu) est joint au journal financier comme justificatif comptable et le 3e (vert) reste à la souche du carnet. En fin de journée, le caissier procède à l’enregistrement des recettes dans le journal financier avec indication des numéros des tickets de prestations justifiant les écritures. Le journal est visé par le gérant. Chaque jour ouvrable, le caissier verse en banque les recettes déduction faite, le cas échéant, des montants ayant servi à l’alimentation de la caisse de fonctionnement plafonnée à 50.000 F CFA. La caisse « Exploitation » recevant les règlements des usagers est une caisse recettes. Les décaissements sont exclusivement constitués de versements en banque et d’alimentations de la caisse de fonctionnement exécutant les menues dépenses dont les montants des factures individuelles ne dépassent pas 20.000 FCFA. Cette dernière est une caisse – dépenses fonctionnant selon le système des soldes fixes. Les comptes Banque fonctionnent avec une double signature (Le DG et le DRH).
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Les grosses dépenses des abattoirs (régionaux) dont payées par chèques. Les journaux de banque sont gérés par le siège qui reçoit directement tous les relevés bancaires et avis d’opérations. A la fin de chaque mois, au plus tard le 05, les journaux financiers (caisse « Exploitation » et caisse « Fonctionnement ») sont envoyés avec justificatifs à la Direction Financière et Saisie Informatique. 2°) Activité de commercialisation des peaux.
Au sein de chaque abattoir est installé un centre de collecte et de traitement de cuirs au peaux de bovins (C.T.C). Les cuirs verts sont écharnés, rognés, lavés et arséniqués ou salés puis séchés à l’ombre selon des normes visant la satisfaction des tanneries locales et étrangères. Le cuir vert est acheté au prix de 80 FCFA/kg par la SOPABAS qui a le monopole de la commercialisation de ce sous-produit. Dans chaque abattoir le C.T.C reçoit la totalité des cuirs de bovins abattus. A) Organisation administrative
Cette activité est gérée par le Directeur des Peaux (DIR PEAU) dépendant du DG (cf. organigramme). Le DIR PEAU, installé à Dakar, supervise la production des cuirs qu’il livre à la Direction Commerciale (DIRCO) chargée du conditionnement et des ventes locales et à l’exportation. Le C.T.C régional est géré par un chef de centre exerçant son autorité sur 4 manœuvres et quelques journaliers chargés du traitement des cuirs. Il est chargé des achats, du stockage et de l’expédition des cuirs sur le siège à Dakar où il seront conditionnés et expédiés vers les clients. B) Organisation comptable et financière
Selon le manuel des procédures, les cuirs sont pesés par le chef de centre à l’aide d’une bascule ordinaire de portée 200 kg. Les tickets d’achat au comptant ou à terme pré-numérotés sont émis à chaque pesée par le chef de centre et indiquent nom du propriétaire, poids du cuir, prix unitaire et montant en FCFA. 55
Les tickets d’achat sont en 3 volets dont l’original (blanc) est remis au vendeur et sera présenté pour paiement, le 2e (rouge) est joint au journal des achats comme justificatif et le 3e (jaune) reste à la souche du carnet. A chaque règlement le ticket blanc est oblitéré par le chef du C.T.C avec la mention « payé » à l’aide d’un cachet. Les achats sont effectués à l’aide d’une caisse alimentée par le siège et fonctionnant selon le système des soldes fixes. A la fin de chaque journée, le chef du C.T.C impute son journal des achats à l’aide des tickets d’achat justifiant les écritures comptables. Le journal des achats est envoyé chaque fin de mois, au plus tard le 05, au siège avec justificatifs. La Direction Financière procède au contrôle et à la saisie informatique. 3°) Production à Diourbel
Dans cette ville les abattoirs traitent en moyenne 150 bovins par jour. Cela représente annuellement 45.000 animaux, soit 5.400 tonnes de viande car le poids moyen d’une carcasse est de 120 kg. Le budget des recettes est de 540 millions de FCFA par an. En 2001 la SOPABAS a réalisé son budget. En 2002 le contrôle de gestion a constaté une baisse de 20% des recettes au premier trimestre. La Direction Générale avait cru à une baisse conjoncturelle. A la fin du premier semestre au 30 juin, la baisse persiste. Après analyse on a constaté qu’elle est due à celle du poids moyen de la carcasse (qui est passé de 120 à 96 kg). On a remarqué aussi que le chef du C.T.C ayant acheté la totalité des cuirs (22.500) au comptant a dépensé la même somme que l’année précédente, le poids moyen du cuir vert n’ayant pas varié. 4°) Ordre de mission
Vous êtes nouvellement recruté comme chef de service Audit Interne par la SOPABAS et début juillet 2002 vous recevez du Directeur Général la mission d’expliquer les causes de cette baisse de recette des abattoirs de Diourbel. Vous devez rendre compte dans les meilleurs délais et faire des recommandations susceptibles d’éradiquer cette baisse.
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5°) Renseignements complémentaires
L’ancien chef du service d’Audit Interne est à votre disposition pour tout complément d’informations nécessaires à l’accomplissement de votre mission. Il indique que le poids du cuir vert représente en moyenne 14% de celui de la carcasse dans toutes les régions du pays d’après une étude menée par un groupe de chercheurs de l’Université Cheikh Anta Diop de Dakar. Il est scientifiquement établi aussi que le cuir de bovin vert perd les 2/3 de son poids quand il devient sec. Au moment de votre mission il existe un stock de 2.250 cuirs secs au C.T.C de Diourbel correspondant à la collecte du 16 au 30 juin 2002. Il vous informe que les usagers (chevillards et bouchers) sont très satisfaits de leurs relations avec le gérant des abattoirs qui est natif de la région tandis que leurs rapports avec le chef du C.T.C sont conflictuels ; il y en a même quelques uns qui demandent son affectation. L’AGO de la SOPABAS a adopté les états financiers de 2001 le 15 juin 2002 et les documents sont disponibles au siège y compris le rapport du commissaire aux comptes. - Le budget 2002 et le rapport du contrôleur de gestion sur le contrôle budgétaire du 1er semestre sont disponibles au siège. - Les statistiques des 10 dernières années de la production de viande par abattoir et de la collecte des cuirs par C.T.C existent au siège. - On signale aussi l’existence au siège d’une étude technique sur les abattoirs selon laquelle il n’est pas économiquement rentable d’automatiser le système des bascules utilisées pour la pesée des carcasses de bovins. - Des rapports de l’ancien auditeur interne sur les abattoirs et C.T.C réalisés les années précédentes existent au service d’Audit Interne à Dakar. - Les rapports d’inventaires au 31/12/2001 sur le site des abattoirs de Diourbel sont disponibles. - L’âge et le sexe des bovins n’ont pas d’incidence sur le poids moyen des carcasses.
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- Le transport des cuirs secs des C.T.C sur Dakar est effectué par un prestataire de service utilisant des camions de 10 tonnes pouvant charger 600 cuirs. A chaque opération de transfert le DIR PEAU adresse un bon de commande au transporteur en indiquant le C.T.C concerné et la date d’enlèvement prévue. Le chauffeur du transporteur doit se présenter au chef du C.T.C avec un bon de commande signé par le DIR PEAU et validé par le prestataire. Les cuirs sont inventoriés et pesés par le chef de centre en présence du chauffeur. - A la fin de chaque chargement le chef du C.T.C remplit une lettre de voiture pré-numérotée indiquant le numéro d’immatriculation du camion, le nom du chauffeur avec numéro de sa carte nationale d’identité, les quantités, nature, choix, poids des cuirs et la date d’enlèvement. Ce document est signé conjointement par le chef du C.T.C et le chauffeur. Entre le C.T.C et le service conditionnement des cuirs à Dakar, les produits sont sous la responsabilité du prestataire. A l’arrivée au service conditionnement, les produits sont déchargés, comptés et pesés contradictoirement en présence du chauffeur. Le chef du service signe la lettre de voiture avec mention « reçu conforme » et date d’arrivée du camion. Un premier exemplaire de la lettre de voiture (original) est remis au chauffeur pour servir de bon de livraison (réception). Un deuxième exemplaire est envoyé au contrôleur de gestion (suivi de la production), un troisième exemplaire reste au service conditionnement et le quatrième (souche) est renvoyé avec le carnet au chef du C.T.C émetteur. Aux abattoirs de Diourbel interviennent 48 professionnels de la viande dont 8 gros chevillards abattant en moyenne 10 bovins par jour, 30 petits chevillards avec une moyenne journalière de 2 bovins et 10 bouchers détaillants abattant quotidiennement 1 bovin chacun. Le gérant établit journalièrement 48 tickets en moyenne (1 par professionnel). Selon le manuel des procédures, le gardien de chaque abattoir tient un carnet des entrées des bovins dans le parc de stabulation. Chaque matin le gérant vise ce carnet après vérification du nombre d’animaux ayant passé la nuit dans le parc. 58
ORGANIGRAMME DE LA SOPABAS (au 30 juin 2002)
Directeur Général
Service d’Audit Interne
Contrôle de gestion D.F
Service Comptable
DRH
Service Informatique
Service Paie
DIR. CO
Service Vente
Magasin
Service Approvisionnement
Contentieux
Service Conditionnement et Expédition
DIR AB
DIR PEAU
AB DK
CTC DK
AB DL
CTC DL
AB TS
CTC TS
AB SL
CTC SL
AB TB
CTC TB
AB ZG
CTC ZG
AB LG
CTC LG
AB KL
CTC KL 59
II – PHASES ET ETAPES D’UNE MISSION D’AUDIT INTERNE A – Ordre de Mission (OM) 1) Etude théorique Toute mission d’Audit Interne est conditionnée par l’autorisation du Directeur Général. a) Définition « L’ordre de mission est le mandat donné par la Direction Générale à l’Audit Interne, qui informe les principaux responsables concernés de l’intervention imminente des auditeurs. » (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) d’Olivier LEMANT. b) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre L’auditeur interne ne s’auto saisit pas : ses missions lui sont données par la Direction. L’ordre de mission est un document court (1 page) signé par le Directeur Général ou par son représentant. Elément de communication, il informe les audités sur l’objet de la mission afin qu’ils permettent aux auditeurs de réaliser leurs investigations dans de bonnes conditions. En cas de contrôles inopinés sa diffusion peut être très restreinte. 2) Application Le lundi 05 juillet 2002, le chef du Service Audit Interne (SAI) de la SOPABAS, Monsieur DALY AW reçoit l’ordre de mission signé du Directeur Général suivant : « Nous avons observé, durant le premier semestre de l’année 2002, une baisse de l’ordre de 20% des recettes des Abattoirs de Diourbel (ABDL). Je vous demande de procéder aux vérifications devant expliquer ce phénomène et me faire, dans les meilleurs délais, des propositions susceptibles d’éradiquer cette baisse ».
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Après une entrevue de quelques minutes avec le Directeur Général afin de mieux cerner ses préoccupations, AW retourne à son bureau et convoque les auditeurs pour les informer du mandat reçu. Alors s’ouvre la mission dont le lancement commence par cette réunion préparatoire au sein du SAI. Il faut noter que dans la journée du 05 juillet 2002 l’ordre de mission a été diffusé aux responsables des entités intéressées. B – Phase d’étude 1) Aspects théoriques La phase d’étude comprend les étapes suivantes : -
le plan d’approche l’analyse des risques le rapport d’orientation
a) Le plan d’approche a1) Définition : « Le plan d’approche conclut la phase de reconnaissance du domaine défini par l’ordre de mission, il matérialise une étape de la conduite d’une mission : la définition des objectifs de la phase d’étude et des modalités de mise en œuvre de l’analyse des risques correspondante ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT. a2) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre Si en matière de régularité le plan d’orientation permet à l’auditeur de recenser les procédures et outils existants, en audit d’efficacité l’enjeu de la phase d’étude est d’orienter la mission pour évaluer les facteurs clés de succès du domaine audité.
Le plan d’approche organisant le travail de l’auditeur jusqu’à la fin de la phase d’étude doit s’appuyer sur des préoccupations clairement exprimées par le demandeur.
Dans le processus de validation des orientations de la mission, le plan d’approche peut être la base de discussion entre le chef de mission et le responsable de l’Audit Interne.
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Il organise la prise de connaissance du domaine audité, sensibilise sur la prise de conscience des risques et des opportunités d’amélioration.
b)
Analyse des risques et tableau des forces et faiblesses apparentes.
b1) Définition « Le tableau des forces et faiblesses apparentes conclut la phase d’analyse des risques réalisée sur la base des objectifs définis dans le plan d’approche ; il présente de manière synthétique et argumentée les présomptions ou l’avis de l’auditeur sur chacun des thèmes analysés. Il constitue « l’état des lieux » des forces et faiblesses réelles ou potentielles, et permet de hiérarchiser les risques dans le but de préparer le rapport d’orientation » (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT. b2) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre En matière de régularité les forces et faiblesses sont comparées à des règles et procédures existantes. L’auditeur cherche à vérifier si les objectifs du contrôle interne en matière de sécurité de fiabilité des informations et de protections des actifs seront atteints. En audit d’efficacité les forces et faiblesses sont mises en rapport avec des résultats attendus. Les présomptions de l’auditeur dépendent de sa maîtrise du domaine audité. La phase d’étude est essentiellement consacrée à l’analyse des risques qui peut être reflétée dans un tableau des forces et faiblesses appar entes (TFfA). La configuration d’un tel tableau peut se présenter ainsi selon notre livre de base. Domaine étudié
Objectif de contrôle
Indicateurs
Opinion F/f
Conséquence
D°confiance
Exemples pour une meilleure compréhension de ce tableau :
Domaine étudié : Recettes des Abattoirs de Diourbel
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Commentaires (ou réf.)
Objectif de contrôle : Toutes les carcasses des bovins traités sont Ŕelles facturées ? Indicateurs : Poids moyen de la carcasse de bovin abattu F = force f = faiblesse Conséquence : perte de recette (montant en F CFA) d° confiance : le degré de confiance = probabilité de réalisation du risque ( d° confiance élevé ou bas)
La date de réalisation du TFfA doit être fixée dans le plan d’approche afin de conduire l’auditeur à se fair e une opinion dans un délai acceptable. L’étape d’analyse des risques conduit à la réalisation du rapport d’orientation de la mission. c) Rapport d’orientation c1) Définition « Le rapport d’orientation définit et formalise les axes d’investigation de la mission et ses limites ; il les exprime en objectif à atteindre par l’audit pour le demandeur et les audités ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT. c2) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre Si en régularité, le rapport d’orientation est imposé aux audités, en audit d’efficacité l’auditeur intervient en qualité de consultant ou de conseiller pour les responsables des entités auditées. Dans ce cas, le rapport d’orientation est à considérer comme un « contrat moral de prestation de services » liant l’auditeur et les audités. Résultant des conclusions des TFfA, le rapport d’orientation fixe le choix des orientations de la mission ; sa signature par le responsable de l’audit engage le chef de mission sur la pertinence des objectifs à atteindre. Il concentre les services qui seront rendus aux audités. C’est pourquoi, il doit être discuté avec les responsables des entités auditées et le demandeur chaque fois que c’est possible. La phase d’étude qui conditionne la r éussite de la mission occupe en général près du tiers du temps de la mission. Cependant, la maîtrise du domaine audité peut permettre à l’auditeur d’aborder l’analyse des risques sans plan d’approche. 63
2) Application a) Réunion du 05/07/2002 : au niveau du service d’Audit Interne. a1) Etude de l’OM afin de cerner le domaine à auditer a2) Choix des auditeurs et répartition des tâches pour la phase d’étude a3) Rassemblement de la documentation et des informations sur le domaine audité a4) Date de la réunion d’ouverture
ORGANIGRAMME DU SAI M . AW
Chef du SAI Dal AW
est un auditeur expérimenté nouvellement recruté Auditeur confirmé ayant une connaissance suffisante des activités de la SOPABAS. C’est le plus ancien et il maîtrise la gestion des abattoirs.
Chef de Mission Cheikh MAR
Amadou BA auditeur généraliste avec de solides connaissances en comptabilité et gestion ; a Assistant participé à plusieurs missions Amadou BA d’inventaire des abattoirs.
Assistant Thierno COLY
Thierno COLY Auditeur spécialisé en cuirs et peaux. C’est un ancien chef de CTC converti à l’audit à partir de 1995.
a1) Etude de l’OM L’OM a fixé l’objectif principal de la mission : expliquer la baisse des recettes des ABDL et faire des recommandations susceptibles de supprimer ce dysfonctionnement.
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Il faudra cerner les facteurs pouvant influer sur la production des recettes des ABDL : -
étude de la documentation au siège et à Diourbel, observation et étude des systèmes et procédures à la base de la génération des recettes, collecter les informations auprès de toute personne compétente.
a2) Choix des auditeurs
- Chef de Mission : Cheikh MAR C’est lui qui va superviser la mission de la phase ETUDE jusqu’au dépôt du rapport final. Sur le terrain à Diourbel c’est lui qui donne les ordres et règle les conflits. - A m a d o u B A : affecté aux activités Abattoirs. A Diourbel, il mènera toutes les investigations nécessaires au niveau des abattoirs. - Thierno COLY : affecté aux activités du Centre de Traitement des Cuirs. A Diourbel il procédera aux vérifications nécessaires au niveau du CTC. Ce choix a été fondé sur la charte d’Audit Interne de la SOPABAS et sur les normes pour la pratique professionnelle de l’Audit Interne de l’IIA. Monsieur AW, membre fondateur de l’ISACI, est rigoureux pour le respect de la déontologie et de l’éthique de la profession. Ainsi, la norme 1200 (compétence et conscience professionnelle) dispose : « Les missions doivent être remplies avec compétence et conscience professionnelle ». 1210 : compétence : « Les auteurs internes doivent posséder les connaissances, le savoir-faire et les autres compétences nécessaires à l’exercice de leur responsabilité individuelle. L’Audit Interne doit posséder ou acquérir collectivement les connaissances, le savoir-faire et les autres connaissances nécessaires à l’exercice de ces responsabilités ». Avec les choix opérés par le chef du SAI les dispositions de la norme 1200 sont respectées et nous pensons que la mission sera réalisée dans de bonnes conditions.
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a3) Rassemblement de la documentation et des informations relatives à la production des recettes des ABDL -
Budget 2002 et rapport du C.G sur le contrôle budgétaire ; Statistiques des 10 dernières années de la production de viande et de la collecte des cuirs ; Etude technique sur les abattoirs ; Rapports de l’ancien auditeur interne sur les abattoirs et CTC ; Rapports d’inventaires au 31/12/2001 sur le site des ABDL ; Statistiques des transferts de cuirs du CTC de Diourbel vers le siège des 3 dernières années ; Le bilan des 3 derniers exercices de la SOPABAS ; Documents divers.
a4) Date de la réunion d’ouverture Afin de répondre à l’urgence de l’intervention exprimée par le DG, M. AW a décidé d’organiser la réunion d’ouverture le mardi 06/07/02 à 15 heures au service d’Audit Interne. b) Réunion d’ouverture : mardi 06/07/02 b1) Participants -
Les auditeurs internes Les directeurs des entités à auditer DIR AB & DIR PEAU Les D.F, DIRCO & DRH Le CG
A ce niveau M. AW, en accord avec les DIR AB et DIR PEAU, a décidé de ne pas inviter le gérant et e chef du CTC de Diourbel. b2) Préoccupation du demandeur Lors de la réception de l’OM, le chef du SAI a été informé que c’est le DIR.AB qui est le demandeur de la mission. En effet, il a constaté que depuis le début de l’année 2002 la baisse des recettes des ABDL persiste et il ignore totalement la cause. Cette réunion a été l’occasion de mieux prendre en compte ses préoccupations.
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b3) Travaux au niveau du SAI Avant la réunion d’ouverture il y a eu des travaux des auditeurs : -
description des systèmes (annexes 3 et 4) analyse des risques (annexe 5)
A l’issue de ces activités, le chef de mission a présenté à M. AW les grandes lignes du rapport d’orientation qui sera finalisé après discussions avec le DIR AB et le DIR PEAU à la fin de la réunion d’ouverture. c) Analyse des risques et rapport d‘orientation Après la description des systèmes dans le cadre des études préliminaires et de familiarisation avec le domaine audité, on passe à l’analyse des risques, étape fondamentale de la phase d’étude. La compréhension des enjeux du domaine audité (la baisse des recettes des ABDL) passe par la détermination de l’orientation de la mission. En effet, ce dysfonctionnement reflète la non-atteinte d’un objectif du contrôle interne à savoir « l’optimisation des opérations ». Donc la mission sera orientée AUDIT D’EFFICACITE. Les facteurs clés de succès sont identifiés par la formule : Recettes = 100 F x Poids des carcasses On sait que : Poids des carcasses = poids moyen x nombre de carcasses. Donc le poids moyen de la carcasse et le nombre de bovins abattus constituent l’essentiel des facteurs clés de succès. La non-réalisation du budget des recettes des ABDL au premier semestre 2002 serait causée par un nombre de bovins abattus, facturés et encaissés inférieur aux prévisions ou à la non-réalisation de leur poids moyen. Cependant, l’orientation audit d’efficacité de la mission implique un préalable : l’audit de conformité et de régularité des opérations. Car il faudra s’assurer que toutes les carcasses facturées ont été encaissées, comptabilisées et les versements en banque réalisés de façon exhaustive.
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L’analyse des risques figure en annexe 5. Il faut rappeler que le responsable de l’audit Mr AW veille à l’application des normes professionnelles dans toutes les phases du déroulement de la mission. Ainsi, il attire l’attention des auditeurs sur les dispositions de la norme 2120 : contrôle. « L’Audit Interne doit aider l’organisation à maintenir un dispositif approprié en évaluant son efficacité et son efficience et en encourageant son amélioration continue. 2120-A1 : Sur la base des résultats de l’évaluation des risques, l’Audit Interne doit évaluer la pertinence et l’efficacité du dispositif de contrôle interne portant sur le gouvernement d’entreprise, les opérations et les systèmes d’information de l’organisation. Cette évaluation doit porter sur les aspects suivants : - la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles ; - l’efficacité et l’efficience des opérations ; - la protection du patrimoine ; - le respect des lois, règlements et contrats ». A la fin de l’analyse des risques, le chef de mission a présenté un rapport d’orientation basé sur les résultats de l’analyse des risques en formulant les objectifs à atteindre par l’audit pour satisfaire les attentes du DIRAB. Ce rapport d’orientation est discuté avec le DIRAB à la fin de la réunion d’ouverture. Ce dernier a insisté sur la recherche d’éventuelles manœuvres frauduleuses au niveau des ABDL. Cela met fin à la phase d’étude et permet aux auditeurs d’entamer la phase de vérification proprement dite qui commence par l’établissement du programme de travail. III – PHASE DE VERIFICATION Elle comprend un programme de vérification dont la mise en œuvre requiert un budget, une allocation, un planning et un suivi.
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1) Aspects théoriques 1-1) Programme de vérifications a) Définition « Le programme de vérification est la gamme de fabrication à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs du rapport d’orientation. C’est un document interne au service d’audit, destiné à définir, répartir dans l’équipe, planifier et suivre les travaux des auditeurs ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT. b) Caractéristiques et modalités de mise en oeuvre En matière d’audit d’efficacité, l’auditeur cherchera la collaboration des audités afin de valider les méthodes utilisées car il doit les persuader de la nécessité d’agir. Le programme de vérification établit la liste des tâches à accomplir par les auditeurs pour satisfaire les objectifs du rapport d’orientation. Pour émettre une opinion l’auditeur doit s’appuyer sur les forces réelles du contrôle interne. Il doit apprécier aussi la véritable gravité des faiblesses afin de convaincre les audités à corriger les dysfonctionnements de leur organisation. 1-2) Budget, allocation, planning, suivi a) Définition « Le budget Ŕ Allocation Ŕ Planning Ŕ Suivi organise la mission dans le temps (durée, date) et l’espace (sites, auditeurs) de la fin de la phase d’étude à la diffusion du rapport ; il est reflété par l’état d’avancement de la mission régulièrement mis à jour. Rappel : le plan d’approche avait organisé le travail jusqu’à la fin de la phase d’étude ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT. b) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre * Il faut organiser le déroulement de la mission en identifiant (qui fait quoi ? quand ? où ?) en : - estimant la charge de chaque tâche, - répartissant les tâches entre les auditeurs,
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- déterminant le lieu d’intervention de chacun et les dates correspondantes, - assurant le suivi des travaux avec le respect du temps prévu pour la durée de la mission. De façon pratique, l’application au cas SOPABAS éclaire la mise en œuvre de ces concepts. 2) Application (cas SOPABAS) a) Programme de vérification (voir l’annexe 6) b) Budget, allocation, planning, suivi (voir annexe 7) D – Phase de conclusion Cette phase comprend plusieurs étapes dont le compte-rendu final sur le site, le rapport d’Audit Interne et le suivi de recommandations de l’audit (ou état des actions de progrès). 1) Aspects théoriques 1-1) Compte-rendu final sur le site (CRFS) a) Définition « Le compte-rendu final sur le site (CRFS) est la présentation orale, par le chef de mission, au principal responsable de l’entité auditée, des observations les plus importantes. Il est effectué après le travail sur le terrain ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT. b) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre. En matière d’efficacité il s’agit de présenter les conclusions du travail d’audit dans le but de le persuader d’accepter de mettre en œuvre les correctifs nécessaires. Il est légitime d’informer les audités sur les conclusions et recommandations avant de quitter le site. C’est l’occasion d’instaurer la confiance des audités et leur adhésion à ces recommandations.
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1-2) Le rapport d’Audit Interne a) Définition « En fin d’intervention le rapport d’Audit Interne communique, aux principaux responsables concernés pour action et à la Direction pour information, les conclusions de l’audit concernant la capacité de l’organisation auditée à accomplir sa mission, en mettant l’accent sur les dysfonctionnements pour faire développer des actions de progrès. C’est une action de communication en trois temps : projet, validation, définitif. C’est un document solennel ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT. b) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre En matière d’efficacité le rapport doit faire ressortir la pertinence des idées de l’auditeur. Il faut retenir que toute mission d’audit doit faire l’objet d’un rapport écrit et signé par le responsable de l’audit. Le projet de rapport doit être discuté avec les audités afin d’obtenir leur adhésion. Il doit être adapté aux destinataires (une synthèse pour la Direction Générale, une partie détaillée pour les audités). Il doit être communiqué dans un délai raisonnable après la fin de l’intervention. Il doit satisfaire à des objectifs de qualité : clarté, objectivité, concision et utilité. Il doit proposer des recommandations susceptibles de résoudre le pr oblème posé par l’ordre de mission. Le rapport final d’Audit Interne est un produit intermédiaire car la fin de la mission est liée à la mise en œuvre des recommandations (ou état des actions de progrès).
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1-3) L’état des actions de progrès a) Définition « L’état des actions de progrès communique régulièrement à la Direction des suites données aux recommandations formulées par l’audit, et éventuellement les résultats obtenus par les actions correctives des audités ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT. b) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre La mise en place des recommandations doit se poursuivre jusqu'à leur épuisement ou jusqu’au moment où la Direction décide d’arrêter le processus de mise en œuvre. Le rôle de l’audit s’arrête à l’appréciation de la suffisance des réponses des audités ; il ne doit pas assumer la responsabilité de l’action. L’Audit Interne doit suivre avec un reporting régulier la mise en œuvre des actions de progrès. L’audit dressera un bilan final de la mission lorsque toutes les recommandations sont mises en œuvre ou que la Direction a décidé d’arrêter leur mise en application. 2) Applications (cas SOPABAS) Cette phase de conclusion trouve une mise en application dans le cas SOPABAS étudié et simulé dans le cours avec les étudiants.
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ANNEXE 3 :
CAS SOPABAS
Auditeur : Amadou BA
Date : 06/07/2002
ORGANIGRAMME :
ABDL au 30/06/2002
DIR AB
Agent Vétérinaire
D. F. GERANT ABDL
Chef de Salle
Caissier Gardien
Abatteurs-Dépouilleurs
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ANNEXE 3 :
CAS SOPABAS
DESCRIPTION DES SYSTEMES Auditeur : Amadou BA ABDL :
Opérations d’abattage des bovins
1) Au forail Chaque après-midi vers 17 heures les bovins achetés par les chevillards et destinés à l’abattage le lendemain sont acheminés aux ABDL par camions. Ils sont examinés par un vétérinaire pour s’assurer de leur aptitude à la consommation humaine. Ils sont mentionnés dans un registre prévu à cet effet avec âge, sexe et nom du propriétaire. 2) ABDL 2-1) Parc de stabulation Ils sont reçus dans le parc de stabulation afin d’observer une diète prévue avant la mise à mort. Le gardien des ABDL, Baïdy GAYE les enregistre dans un carnet avec les indications ci-dessus. 2-2) L’abattage Les opérations commencent à 06 heures pour se terminer à 14 heures, soit 08 heures de travail effectif. Il existe deux files d’abattage A et B. Chacune traitant en moyenne 10 bovins par heure. Sauf imprévu, la première carcasse passe devant la bascule à 06 h 10 mn et la dernière à 13 h 40 mn. Le traitement des animaux s’effectue de la manière suivante : a) Saignée : Dans la salle de saignée, l’animal est tué selon le rite musulman. b) Salle d’habillage : L’animal est dépouillé de son cuir, éviscéré et sa carcasse acheminée à la bascule pour la pesée.
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ANNEXE 3 :
CAS SOPABAS (suite)
Après l’habillage, le vétérinaire prélève certaines parties de l’animal afin d’examiner définitivement l’aptitude de la viande à la consommation. Les carcasses consommables sont estampillées afin d’autoriser leur mise en vente. Celles qui sont inaptes sont saisies après la pesée ; ce qui signifie que la saisie de la viande n’a pas d’incidence sur la facturation des prestations de services des abattoirs. c) Pesée des carcasses La bascule est aérienne et dotée d’une aiguille mobile autour d’un axe à l’intérieur d’un cadrant circulaire. Les carcasses se déplacent sur les rails à l’aide de crochets tout au long de la salle d’habillage. Arrivée en face du boxe de la bascule le poids de la carcasse déclenche le mouvement de l’aiguille qui s’ar rête devant un chiffre indiquant sa valeur en kg. Par lecture directe le gérant mentionne le poids de la carcasse dans un cahier prévu à cet effet en attendant d’avoir la totalité des animaux appartenant à un chevillard donné. Le numéro de ce dernier figurant sur chaque carcasse, le traitement de son lot sera bouclé par la totalisation du nombre et des poids des carcasses renseignant le ticket de prestation de service qui lui est attribué. C’est ce ticket qui sert de facture de prestation de service dont le volet blanc acquitté après règlement au niveau de la caisse permettra au chevillard de retirer sa viande.
75
ANNEXE 4 :
CAS SOPABAS
Auditeur : Thierno COLY
Date : 06/07/2002
ORGANIGRAMME :
CTC / DL au 30/06/2002
DIR.PEAU
Chef CTC / DL
Ouvriers
76
D.F.
ANNEXE 4 :
CAS SOPABAS (suite)
2) Description du système de traitement des cuirs a) Collecte des cuirs Un ouvrier du CTC récupère à l’aide d’une brouette les cuirs des bovins au niveau de la salle d’habillage par lot de 5 et les transfère au niveau de la bascule du centre. Chaque peau porte le numéro de son propriétaire. La bascule est gérée par le chef du CTC qui opère la pesée des cuirs par lecture directe à l’aide du curseur de l’appareil. Il renseigne les tickets d’achat par chevillard en totalisant le poids de ces cuirs. b) Traitement des cuirs Après la pesée ils sont transférés à l’aire de rognage où ils sont rognés et écharnés. Puis, ils sont transférés au bassin de lavage à l’eau. Ensuite, ils sont trempés dans un bain d’arséniate de soude avant d’être séchés sur des séchoirs prévus à cet effet. Après trois (3) jours de séchage, ils sont stockés au magasin de stockage en attente d’être transférés au siège à Dakar.
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ANNEXE 5 :
CAS SOPABAS (suite)
Auditeur : Cheikh MAR
Date : 06/07/2002
ANALYSE DES RISQUES I – Risques liés à la réalisation des recettes ABDL 1) Nombre d’animaux abattus * Animaux entrés abattus et omis - au niveau du gardien, - au niveau de la facturation, - facturés et non encaissés - encaissés non comptabilisés - encaissés comptabilisés non versés en banque. 2) Poids des carcasses a) Erreurs et omissions dues à la pesée (humaines) - omission de carcasses (non facturation) - erreur sur le poids b) erreurs et omissions dues à la bascule (défaillance de l’outil) c) prélèvement sur les carcasses carcasse
diminution du poids de la
3) Facturation - erreurs (ou omission): différence entre poids donné par la bascule et celui facturé par le gérant. 4) Encaissements - erreurs et omissions sur les encaissements. 5) Comptabilisation a) Recettes - erreurs et omissions sur factures mal comptabilisées - report des tickets Ŕ faux calculs - altérations intentionnelles (fraudes) 78
b) Décaissements - erreurs sur versements en banque - erreurs sur alimentation caisse fonctionnement 6) Possibilité de manœuvres frauduleuses 6-1) Collusion avec les chevillards * Bovins entrés dans le parc et abattus non facturés (gérant s’arrange avec le chevillard) - cas de collusion y compris le gardien (les bovins seront omis sur le registre du gardien). - cas de collusion sans le gardien (les bovins figurent dans le registre du gardien). 6-2) Collusion Gérant/Caissier - facturation réelle sur documents non en cours - facturation de montants inférieurs sur documents II – RISQUES LIES AUX ACHATS DES CUIRS (CTC/DL) 1) Non séparation de fonction et des tâches au niveau du chef de CTC. Achat Ŕ pesée Ŕ facturation Ŕ paiement des fournisseurs Ŕ comptabilisation Ŕ stockage et expédition des produits sur le siège. 2) Erreurs et omissions sur les pesées 3) Erreurs et omissions sur règlement 4) Erreurs et omissions sur la comptabilisation 5) Erreurs et omissions sur l’expédition de produits vers le siège.
79
ANNEXE 6 :
CAS SOPABAS (suite)
PROGRAMME DE TRAVAIL Le programme de travail comprend : les objectifs de la mission et l’ensemble des tâches de contrôle à effectuer permettant d’atteindre ces objectifs. I – OBJECTIFS DE LA MISSION A – Abattoirs 1) S’assurer qu’il n’y a pas eu d’événements naturels maladies ou autres ayant influé négativement sur le poids moyen des bovins abattus. 2) S’assurer que tous les bovins entrés dans le parc de stabulation ont été traités. 3) S’assurer que les bascules fonctionnent normalement. 4) S’assurer de la validité des documents utilisés (tickets de prestation de service) 5) S’assurer que toutes les recettes facturées ont été encaissées et comptabilisées. 6) S’assurer que les versements en banque ont été correctement effectués. 7) S’assurer de la bonne tenue des caisses « exploitation » et fonctionnement et du journal financier. 8) S’assurer qu’il n’y a pas eu vol de viande avant la pesée des carcasses. 9) S’assurer que toutes les recettes potentielles ont été facturées. Sinon pourquoi ? 10) S’assurer qu’il n’y a pas eu de manœuvres frauduleuses ou négligences au niveau de la pesée des carcasses de bovins.
80
S’il y a des doutes, déterminer si possible les responsabilités y compris l’implication d’éventuels complices. B – Cuirs 1) S’assurer que tous les financements envoyés au centre ont été utilisés pour les achats de cuirs. 2) S’assurer du bon fonctionnement des bascules. 3) S’assurer que les pesées des cuirs verts à l’achat ont été correctement réalisées. 4) S’assurer de la validité des documents utilisés (tickets d’achat, etc.). 5) S’assurer que les tickets d’achat ont été correctement établis et que le journal des achats est bien tenu. 6) S’assurer de la tenue correcte de la caisse. 7) S’assurer du bon stockage des produits au niveau du CTC et de leur transfert normal vers le siège. 8) Vérifier l’application des formules un cuir vert représente 14% du poids de la carcasse et un cuir sec est égal au tiers de son poids vert. 9) Conclure sur l’évaluation du poids moyen des carcasses de bovins. Ces objectifs ont été établis à partir de la phase d’étude préliminaire du domaine audité consistant en une analyse des risques ayant conduit à une orientation de la mission prenant en compte les préoccupations du demandeur, c’est-à-dire le Directeur Général (ou DIRAB). Pour nous résumer, la phase d’étude préliminaire a abouti à la formalisation d’un programme de travail devant satisfaire les objectifs cidessus fixés.
81
II – PROGRAMME DE VERIFICATION Pour atteindre les objectifs de la mission, ce programme de vérification récapitule l’ensemble des tâches de contrôle à effectuer au niveau du travail sur le terrain. Il faut rappeler la répartition des travaux au niveau des auditeurs : - circularisation des organes de l’Etat par Mr AW responsable de l’audit, - le programme d’interview sur le terrain à Diourbel sera assuré par le chef de mission Cheikh MAR - contrôle des activités abattoirs par Amadou BA - contrôle des activités achats et traitement de cuirs par Thierno COLY A – Activités Abattoirs 1) Contrôle à l’entrée 1-1) S’assurer que les risques liés aux facteurs naturels (maladie, alimentation, etc.) sont maîtrisés : il n’y en a pas eu dans la période circularisation de la Direction Nationale de l’Elevage. 1-2) S’assurer que les bascules sont régulièrement contrôlées par le service compétent de l’Etat, y compris en janvier 2002. Circularisation du service du contrôle économique. Vérification de l’existence de la facture payée en 2002 au service du contrôle économique pour cette prestation. (voir caisse de fonctionnement, écritures comptables) 1-3) - S’assurer que tous les bovins entrés ont été répertoriés au registre du gardien. - S’assurer que les murs, clôtures et portails sont adéquats pour éviter l’évasion des bovins. - Vérifier qu’il n’y a pas eu de mort de bovins dans le parc de stabulation. - Comparer les statistiques d’entrée (registre du gardien) à celles figurant dans celui du vétérinaire. 1-4) - S’assurer que tous les bovins entrés ont été traités. - (Vérifier) comparer les nombres d’animaux traités comptabilisés caisse « exploitation » aux statistiques du vétérinaire.
82
2) Contrôle de l’existence physique des poids des carcasses 2-1) Contrôle de l’exactitude des pesées des carcasses. - Assister pendant 4 jours (durée de la mission sur le site) chaque matin à toutes les pesées des carcasses en relevant avec le gérant : * nombre de bovins * poids de chaque animal 2-2) - Contrôler les encaissements et les enregistrements comptables correspondant - Contrôler les visas du gérant sur les tickets. 2-3) Comparer en fin de journée le poids moyen du bovin obtenu à celui du semestre. 2-4) - Contrôler chaque matin le versement à la banque effectué la veille (reçu de versement délivré par la banque). - Vérifier l’enregistrement comptable correspondant. - Vérifier les enregistrements dans la caisse fonctionnement 2-5) Comparer les poids moyens des carcasses à celui du 1er semestre. 2-6) Validation du constat par le poids moyen des cuirs verts obtenu. (vérification de la relation : Poids cuir vert = 14% poids carcasse) 3) Inventaire des caisses « Exploitation » et fonctionnement - dresser un PV de caisse signé conjointement avec le caissier. Solde comptable = Solde réel - noter toute anomalie ou écart significatif. 4)
Pointage du journal financier Période Janvier 2002 - Juin 2002 (Full audit) ou par sondage.
5) Vérifier l’application correcte et régulière de 100 F/kg de carcasse est-ce qu’il n’y a pas d’erreur ? Recette = 100 F/poids carcasses
83
6) Vérifier l’existence du visa du gérant sur les sur les tickets de prestation 7) Rapprochement bancaire à vérifier : à la D.F. Bouclage après audit de l’activité du CTC. BOUCLAGE 1) Vérification de l’application de formule poids cuir vert = 14% poids carcasse sur les carcasses des 4 jours de la période de mission. 2) Vérification de l’application de la formule sur les carcasses du 1er semestre avec estimation du poids potentiel des carcasses. Estimation des poids perdus et des recettes potentielles perdues par la SOPABAS dans ce semestre. (Par le truchement de la conversion poids cuir sec = 1/3 poids cuir vert). 5) Programme d’interviews par le chef de mission 5-1) Le gérant - Tester ses relations avec les chevillards - Avoir son avis sur le constat : la baisse de recette (de 20% du 1er semestre) est due à une baisse du poids moyen des carcasses. - Comment l’explique-t-il l’explique-t-il ? - Vol de viande par les employés des abattoirs. 5-2) Interview du caissier Relations Gérant/Chevillard 5-3) Interview du vétérinaire Relations Gérant/Chevillard 5-4) Interview chef de salle - Avis sur l’organisation du travail - Vol de viande par les employés
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5-5) Interview des chevillards - Relations avec le gérant - Relations avec le chef CTC - Appréciation des prestations fournies par les abattoirs et par le CTC 5-6) Interview du chef CTC - Relations avec les chevillards - Relations avec le gérant des abattoirs B – Activités du CTC / DL 1) S’assurer que tous les cuirs des bovins abattus ont été achetés. 2) S’assurer que tous les cuirs achetés ont été enregistrés. 3) S’assurer que tous les cuirs achetés ont été payés (comptant). 4) Pendant les 4 jours assister à la pesée des cuirs verts et relever les résultats. 5) Vérifier l’application correcte et régulière. Prix d’achat du cuir = 80 Fx poids 6) Inventaire de la caisse : PV de caisse signé conjointement avec le chef de CTC. Solde comptable = Solde réel 7) Vérification de l’adéquation financement accordés et achats effectués 8) Inventaire physique des stocks de cuirs secs trouvés sur place (stock collecté du 16 au 30 juin) + stock début juillet Ŕ juillet Ŕ pesée du stock de 2250 cuirs. Comparer l’état des poids des cuirs secs (2250) à celui des cuirs verts tirés de la comptabilité du chef de CTC. Conclusion : Bouclage avec le poids des carcasses de la période du 16 au 30 juin 2002. Voir activité « abattoirs » 85
III - COMPTE RENDU FINAL SUR LE SITE Réunion auditeurs - gérant : - lui faire l’état des constats de l’audit * Les pertes potentielles de recettes sont dues à la baisse du poids des carcasses. Cette baisse résulte d’une négligence ou manque de vigilance au niveau de la pesée. Le chef de mission doit susciter l’adhésion du gérant à ces conclusions et recommandations. ère
1
Recommandation : - Une surveillance stricte au niveau de la bascule doit être de rigueur (responsable : gérant) - Assistance éventuelle par le vétérinaire
2e Recommandation : - Utilisation des poids des cuirs verts pour contrôler le poids des carcasses - Rapport à faire par le contrôle de gestion chaque fin de mois au niveau du comité de direction (contrôle budgétaire) - Suivi par les chefs hiérarchiques (DIRAB & DIRPEAU). Modification du manuel de procédure à proposer pour intégrer ce type de contrôle. IV – IV – RESUME DU RAPPORT DE MISSION La mise en œuvre de ce programme au niveau du travail sur le terrain a permis d'établir les conclusions et recommandations suivantes: A – Au niveau des abattoirs 1) La Direction Nationale de l’Elevage a indiqué qu’il n’y a pas pas eu d’événements naturels (maladie, sécheresse, etc.) ayant influencé négativement le poids moyen des bovins abattus dans la période. 2) Le service économique de l’Etat a procédé régulièrement aux contrôles de validation du fonctionnement normal des bascules. 3) Les pesées de toutes les carcasses effectuées en présence de l’auditeur durant les 4 jours de la mission ont montré que le poids moyen de la carcasse de bovin est de 120 kg. 4) Toutes les recettes facturées ont été encaissées et comptabilisées correctement dans la période.
86
5) Les versements en banque ont été normalement réalisés et que le compte bancaire a correctement fonctionné dans la période. 6) Les caisses « exploitation » et fonctionnement sont bien tenues dans la période avec l’établissement de procès-verbaux (P.V) conjointement signés entre le caissier et l’auditeur. 7) Durant les 4 jours de la mission, la pesée des 600 bovins, soit 72 tonnes de viande a montré que toutes les recettes potentielles ont été facturées. Cependant, les pesées effectuées entre le 1er janvier et le démarrage effectif de la mission en juillet n’ont pas été correctement réalisées. L’utilisation de la formule un cuir vert pèse 14% de celui de la carcasse montre que le poids moyen de la carcasse devait être de 120 kg au lieu de 96 kg. Donc, la SOPABAS a perdu dans la période 54 millions de FCFA du fait de mauvaises pesées des carcasses. Les diligences mises en œuvre par l’auditeur ont révélé que c’est la faute du gérant qui a manqué de vigilance au niveau de la bascule. L’auditeur n’a pas pu établir que c’est une manœuvre frauduleuse malgré les indices obtenus dans les questionnaires et interviews réalisés auprès des différents intervenants (chevillards, bouchers, personnel et vétérinaires). Il n’a pas non plus abouti à des conclusions probantes attestant de l’existence de complices internes ou externes malgré les présomptions pesant sur certains gros chevillards. B – Au niveau des cuirs Le programme mis en œuvre a abouti aux conclusions suivantes : 1) Fonctionnement normal du centre sur tous les plans : achats, règlements des fournisseurs de cuirs et peaux, stockage et transfert des produits vers le siège. 2) La tenue correcte des pesées des cuirs a permis de retrouver le poids moyen de 120 kg par carcasse qui devait être facturé par le gérant des abattoirs dans la période durant le premier semestre de l’année 2002.
87
CONCLUSION Le rapport de mission a permis à la SOPABAS de réaliser une valeur ajoutée substantielle car elle a retrouvé les 54 millions de FCFA représentant 20% des recettes durant le deuxième semestre 2002.
Le gérant des Abattoirs de Diourbel a été averti pour négligence dans ses responsabilités mais du fait qu’il a mis en application les recommandations de l’Audit Interne, la Direction Générale n’a pas jugé utile de corser la sanction.
Le chef de centre CTC a été félicité pour son sérieux dans le travail et a eu une promotion.
88
ANNEXE 7 :
CAS SOPABAS
PLANNING DE LA MISSION
1) Lundi 05/07/2002 : Réception de l’ordre de mission réunion au service d’audit 2) Mardi 06/07/2002 : Réunion d’ouverture du SAI présidée par Mr AW 3) Du mercredi 07/07/2002 au samedi 10/07/2002 Travail sur le terrain aux ABDL * Samedi 10/07/2002 de 15H à 17H Compte-rendu final sur le site * Retour à Dakar le samedi 10/07/2002 * Dimanche 11/07/2002 : repos 4) Lundi 12/07/2002 * Le matin de 8 H à 12 H : mise en forme du projet de rapport (CM + auditeurs concernés) * Après-midi de 14 H à 16 H : présentation du projet de rapport au responsable de l’audit Mr AW 5) Mardi 13 et mercredi 14/07/2002 * Contrôle et revue du projet par Mr AW * Jeudi 15/07/2002 : jour férié 6) Vendredi 16/07/2002 * Réunion de clôture présidée par Mr AW
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7) Lundi 19 et mardi 20/07/2002 * Rédaction du rapport final 8) Mercredi 21/07/2002 :
Présentation du rapport final au DG
* Rapport de synthèse (2 pages maximum) * Rapport détaillé à sa demande éventuelle 9) Vendredi 23/07/2002 Accord du DG sur les recommandations du rapport. a) Diffusion du rapport détaillé aux audités accompagné du cahier des recommandations (DIRAB + DIRPEAU + Gérant ABDL + CTC DL) b) Au CG et au DF chargés de la mise en œuvre de certaines recommandations. c) Synthèse au DRH 10) Lundi 26/07/2002 : Début de l’étape de suivi (mise en place des actions de progrès) * Envoi des fiches de suivi des recommandations aux responsables concernés avec date de retour de ces fiches remplies au plus tard lundi 30/08/2002. 11) Jeudi 10/09/2002 : Premier rapport d’évaluation de la mise en œuvre des actions de progrès présenté au DG par Mr AW responsable du SAI. « Ce rapport montre qu’en juillet et août 2002, les recettes des ABDL ont retrouvé leur niveau de 2001. Les achats de cuirs sont conformes aux prévisions ».
90
Chapitre IV : Dimension humaine de l’Audit Interne Ce chapitre concerne le comportement de l’auditeur interne qui doit être encadré par les normes professionnelles et la déontologie de notre profession tout en apportant une valeur ajoutée à l’organisation.
Pour satisfaire les attentes des parties prenantes de la mission d’audit interne, nous devons avoir une démarche commerciale en vue de vendre notre fonction à nos clients : la direction générale, les autres membres de l’encadrement et leur personnel.
Pour la direction générale, nos recommandations doivent l’éclairer sur les risques du domaine audité et la pertinence des actions correctrices. Pour l’encadrement le souci est surtout de savoir si les procédures du domaine de leur responsabilité fonctionnent de façon efficace. Le personnel exécutant souhaite que l’audit montre à la direction générale les efforts fournis pour atteindre les objectifs malgré les contraintes inhérente à l’exécution.
En ce qui concerne la pertinence des constats et l’objectivité des conclusions l’auditeur doit mettre les audités en confiance afin d’instaurer un dialogue fécond permettant une coopération fructueuse de ses interlocuteurs. Il doit faire preuve d’écoute et accepter les arguments des audités. Pour être crédible et faire accepter ses recommandations l’auditeur interne ne doit jamais avoir une attitude antagoniste.
Pour faire aboutir les actions de progrès, l’auditeur doit obtenir l’adhésion des audités par une motivation de ces derniers à passer à l’action : les convaincre que les actions correctrices sont valorisantes pour eux. Pour de plus amples développements voir dans la conduite d’une mission d’audit interne d’Olivier LEMANT le chapitre intitulé le comportement de l’Auditeur .
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Chapitre V :
LE ROLE DE L’AUDITEUR INTERNE DANS L’ELABORATION DU MANUEL DES PROCEDURES
INTRODUCTION Le manuel des procédures constitue pour l’entreprise le concentré de son organisation, sa mémoire capitalisant les savoir-faire individuels et collectifs. Pour l’auditeur interne, c’est le référentiel sur la base duquel il réalise ses missions de vérification et de contrôle, particulièrement en matière de conformité et de régularité. Cependant, l’élaboration de ce manuel requiert une méthodologie, une technique et un travail d’équipe où chaque responsable de l’entreprise a sa partition à jouer. Dans ce processus, quel est le rôle de l’Audit Interne ? Pour répondre à cette question, nous présenterons d’abord le manuel des procédures. I - PRESENTATION GENERALE DU MANUEL DES PROCEDURES 1.1 : Définition Le manuel des procédures peut être défini comme étant un référentiel à usage commun pour tous les acteurs au sein de l’entreprise: -
la Direction Générale, les services opérationnels, les auditeurs internes.
Le manuel des procédures est un document qui, sous la forme d’instructions claires et précises, contient l’ensemble des opérations courantes de l’entreprise. Le manuel des procédures indique le circuit de traitement de ces opérations en spécifiant notamment les : -
tâches à faire (quoi ?) niveaux de responsabilités (qui ?) différentes étapes de traitement (quand ?) lieux de réalisation (où ?)
92
- modalités d’exécution (comment ?) 1.2: Objectifs Les objectifs du manuel des procédures sont : 1.2.1:Expliquer les modalités d’application des différentes procédures suivant les activités ou cycles de l’entreprise : -
techniques, comptables, financiers administratifs.
1.2.2: Assurer l’uniformité des modalités d’exécution en les formalisant. Ce qui exclut les disparités dans la manière de traiter les opérations qui, en l’absence de manuel, dépendent le plus souvent : -
du style, de l’expression personnelle déjà acquise, mais aussi de la culture des opérationnels.
1.2.3: Sauvegarder les actifs de l’entreprise par des procédures de contrôle interne performantes. 1-2-4 : Former le personnel 1.2.5: Favoriser l’assimilation rapide des techniques spécifiques de l’entreprise pour le personnel nouvellement affecté à un poste de travail. Ce qui se traduit par un gain de temps considérable notamment lors des passations de service ou lors de la phase d’intérim pour le commissariat aux comptes ou les Audits Externes. 1.3: Structure et présentation du manuel des procédures Dans le manuel des procédures, l’ensemble des opérations traitées dans l’entreprise est découpé en : -
Cycles : qui correspondent aux activités de l’entreprise,
93
-
-
Procédures ou sous Ŕprocédures (quand les procédures sont longues elles peuvent être découpées). Elles décrivent l’ensemble des opérations qui sont traitées dans un cycle, Opération : elles sont numérotées de 1 à N selon leur nature pour chaque procédure.
L’architecture classique retenue est de type pyramidal et se présente comme suit :
CYCLE
PROCEDURES
SP
PROCEDURES
SP
SP
SP
OPERATIONS
94
PROCEDURES
SP
SP
SP
SP
SP : Sous ŔProcédures Le document physique est constitué souvent de plusieurs tomes selon la nature et l’importance des cycles. Il se présente sous la forme, pour chaque tome, d’un classeur à feuillets amovibles, pour des besoins de mise à jour. Pour chaque feuillet, il est mentionné la date d’élaboration de la procédure, la date d’approbation et la date de modification (éventuellement). 1.4: Importance du manuel des procédures 1.4.1 : Comme élément constitutif du dispositif de contrôle interne de l’entreprise. Le manuel des procédures est la forme la plus achevée de la normalisation et de l’uniformisation des procédures. En plus de son aspect descriptif, il intègre les points de contrôle couvrant tous les espaces de risques potentiels et offre ainsi une sécurité dans le dispositif de contrôle interne de l’entreprise. 1.4.2: Importance pour l’utilisateur L’utilisateur, en s’appropriant le manuel des procédures, s’affranchit des interprétation possibles sur telle ou telle procédure. Il trouve en effet dans le manuel un bréviaire, un guide pratique qu’il entretient lui-même en l’enrichissant, le cas échéant, pour l’adapter à ses besoins. Exemple : L’utilisateur peut demander la modification d’une procédure en vue d’en améliorer l’efficacité pratique. 1.4.3 : Importance pour l’auditeur On contrôle toujours sur la base de quelque chose. Un contrôle ne se fait pas ex-nihilo. Dans l’évaluation du contrôle interne de l’entreprise, la phase préliminaire consiste en la revue des procédures.
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A ce niveau, l’existence d’un manuel des procédures permet une rapide et meilleure prise de connaissance du système de contrôle interne. Un manuel des procédures régulièrement mis à jour et appliqué constitue une présomption favorable de l’existence d’un dispositif de contrôle interne efficace et donc une garantie que les opérations ou transactions qu’elle soutend sont fiables. Une telle appréciation peut, dans le cadre d’un audit externe, amener à la formulation d’une opinion favorable sur la fiabilité et la sincérité des comptes. II -
LE ROLE DE L’AUDITEUR INTERNE DANS L’ELABORATION DU MANUEL DES PROCEDURES
Le rôle de l’auditeur interne se situe à toutes les phases du processus d’élaboration et de mise en œuvre du manuel des procédures.
2.1 : Phase d’élaboration du manuel des procédures Elle commence par la description par les opérationnels euxmêmes, de la manière dont ils traitent leurs transactions. Les auditeurs internes définissent le cadre et l’architecture selon lesquels les opérationnels formalisent les opération qu’ils traitent. Le cadre se présente sus la forme d’ateliers sectoriels (par service) regroupant tous les agents d’un même service où sont discutés les « avant-projets de procédures ». L’auditeur ne décrit pas les procédures, son rôle se limite à mettre en évidence les zones de risques qui doivent être couverts par des points de contrôle que les opérationnels définissent eux-mêmes. Le rôle de l’auditeur est un rôle de conseiller vis-à-vis des opérationnels.
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2.2 : Phase de recensement des supports Parallèlement à la définition des procédures, un important travail de recensement, d’identification et de codification des supports doit être entrepris par les opérationnels avec l’aide des auditeurs. Cette phase importante a pour objet d’éliminer les redondances et double-emploi de supports de manière à rationaliser leur utilisation. Exemple de codification : FIN
102
93
TEC
24
96
AD
72
90
Service d’origine
Numéro d’ordre
Date de mise en service
2.3 : Synthèse et validation des avant-projets discutés en ateliers Chaque service envoie, après discussion en atelier, son avantprojet à l’Audit Interne qui centralise tous les avant-projets. L’Audit Interne s’assure à ce niveau du respect de l’architecture déjà définie (cycle, procédures, sous-procédures, opérations), mais aussi de l’exhaustivité des supports énoncés dans la narration faite par les opérationnels. Une réunion de synthèse regroupant l’ensemble des services opérationnels est convoquée à l’initiative de l’Audit pour l’examen des avant-projets. L’avantage est une mise à niveau des opérationnels qui, de ce fait, vont prendre connaissance de l’ensemble des procédures de l’entreprise. Ils acquièrent également une polyvalence ce qui peut leur être utile au cas où ils seraient affectés à un autre service opérationnel.
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2.4 : La rédaction et la mise en forme du manuel La rédaction du document de synthèse qui sera le projet de manuel des procédures est souvent confiée à un comité de rédaction composé des opérationnels et de l’Audit Interne. La mise en forme est du ressort exclusif de l’Audit Interne, mais compte tenu de la dimension esthétique qu’elle renferme, cette tâche peut être sous-traitée à des cabinets d’étude externes qui disposent souvent de logiciels performants. Ce qui peut constituer un gain de temps pour l’audit. Une fois rédigé et mis en forme, le manuel est approuvé par la Direction Générale. 2.5 : La vulgarisation et la mise en œuvre du manuel des procédures Cette phase est la plus importante dans l’utilisation du manuel des procédures. En effet, il ne suffit pas d’élaborer un manuel des procédures, fut-il le plus adapté, il faut le diffuser à grande échelle pour assurer sa mise en œuvre correcte. On peut distinguer 2 niveaux de sensibilisation : 2.5.1 : Au niveau des directeurs et des chefs de service qui sont responsables, chacun en ce qui le concerne, de la mise en œuvre des procédures dans son service. 2.5.2 : Diffusion par les responsables à l’intérieur de leur service. Une fois le manuel des procédures en sa possession, le responsable doit en accuser réception officiellement et procéder à une diffusion très large au sein du service. Pour ce faire, il doit lui-même animer des séminaires internes de formation des exécutants sur la mise en œuvre effective des procédures qu’ils sont chargés d’appliquer.
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Dans la phase de diffusion et de mise en œuvre des procédures, l’Audit Interne peut être sollicité pour l’animation des séminaires internes de formation (rôle d’assistance et de consultance interne). 2.6 : L’évaluation des procédures L’évaluation des procédures est du ressort exclusif de l’Audit Interne. L’auditeur interne, dans ses missions, s’assure notamment que : 1°) les procédures préalablement définies sont effectivement appliquées, 2°) les procédures sont efficaces et répondent aux objectifs de contrôle interne qui sont : -
la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise, la fiabilisation des informations, l’amélioration des performances, le respect des lois, des règlements en vigueur et les directives de la Direction Générale.
Si les procédures comportent des points faibles, l’auditeur les relève et propose des solutions dans ses recommandations. Ces dernières sont discutées avec les opérationnels. Si les recommandations sont approuvées par la Direction Générale, elles aboutissent à une mise à jour du manuel. 2.7 : Les procédures de mise à jour Les procédures ne sont pas statiques, elles sont dynamiques et doivent toujours s’adapter à l’organisation mise en place et aux besoins évolutifs de l’entreprise. C’est pourquoi, dans les manuels de procédures, il est prévu une procédure spéciale de mise à jour. 2.7.1 : Qui prépare la mise à jour ? -
Le chef d’unité chargé de l’application de la procédure, La cellule d’Audit Interne sur l’initiative d’un auditeur ou sur proposition d’un agent extérieur à l’unité concernée.
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