O controlo do circuito de mercadorias ± Para realizar aquele controlo, ao nível de toda a produção de comidas e bebidas, O Gestor utilizará um Food & Beverage Control, sistema que permite controlar as compras, a utilização e a venda dos produtos.
O controlo deverá exercer-se na seguinte fase: y y y y y y y
O aprovisionamento A recepção O armazenamento A distribuição A produção ± preparação A venda A produtividade
Objectivo a atingir: y y y y y
Revelar as oportunidades, em função da procura Avaliar e melhorar a rentabilidade da produção Determinar com precisão os custos a atingir
Fixar metas aos departamentos Responder a alterações do mercado
O Aprovisionamento Requisições Externas, as encomendas feitas aos fornecedores dos produtos
de consumo corrente, cuja existência esteja a atingir o mínimo fixado ± onto de encomenda. P onto O Ecónomo elabora uma relação dos produtos necessários a reposição dos níveis de stock.
Depois y y y y
de autorização pelo responsável:
Controlo F&B Escritório de compras Fornecedores Recepção de compras
No
documento deve estar:
y y y y y y y y y y y
Nome do fornecedor A mercadoria encomendada A quantidade
Peso Qualidade Preço por unidade Descontos Reembolsos Condições de pagamento Prazo de entrega ( DATA + HORA ) ET C.
P olitica y y y
y
y
y y y y
y y
de compras ( resumo )
Determinar as necessidades do estabelecimento
Conhecer as capacidades da unidade Receber os fornecedores e visitar os locais de compras ( Centros de compras ) Estabelecer contractos de compras ± centrais de compras, inclusive a Internet para comparação, etc. Conhecer as necessidades das secções da unidade em termos de compras e serviços a prestar ao cliente. Normalizar os preços ± politica de preços finais, descontos, etc. Analisar a concorrência e a oferta a nível dos fornecedores. Avaliar preço qualidade do produto Controlo do produto ± preço, peso, qualidade, transporte dos produtos etc. Analisar os produtos com os chefes de secção Rotação dos produtos ( turn-over )
Cuidados a ter ( comprador / vendedor ) y
Os grossistas, ou directamente do produtor, um contracto de compras poder ser vantajoso para a unidade, uma vez que se pode determinar os preços, formas de pagamento, rotação do produto, entrega e uma facturação uniforme. Entre outras vantagens, a nível de equipamento e imagem ± Cafés, cervejas, aguas, sumos, refrigerantes etc.
y
y
Fornecedores locais, ou mercados abastecedores, quando o comprador necessita de pequenas quantidades. Este processo não oferece qualquer vantagem a não ser quando precisa de se «safar» de qualquer eventualidade, contudo existe unidades que podem recorrer por exemplo a unidades cash-and-carry . Pois já é possível negociar com estas empresas sempre que exista um contracto de crédito Conta corrente. Nas
centrais de compras, quando forem equacionadas as
seguintes vantagens : Preços competitivos Grande escolha de artigos, quantidade, duração de data Poucos encargos de entrega Descontos sobre as compras ± vales desconto, comissões, rappel, etc. Reduções no pronto pagamento, etc Entre outros factores em função das necessidades das unidades.
Saber y
definir as compras
O volume, a fixação do valor, a composição, a regularidade e a frequência das compras - gestão de stock -, dependem dos seguintes exemplos, ordem comercial como financeira. A velocidade de rotação da mercadoria
Uma margem de segurança As variações sazonais A duração e conservação dos produtos A raridade do produto ( ementas ± pratos especiais ) Os prazos de entrega Nível e tendência dos preços do mercado
A SITUAÇÃO DO ACTIVO (TESOUR ARIA) Podemos colocar sempre a seguinte questão? Que quantidade comprar de cada vez Qual o volume da encomenda A prioridade mais conveniente da compra
O problema da gestão de stocks ± Consiste em determinar quanto e ou quando a comprar y
A expressão Ponto de encomenda ± reorder point ± é o momento
em que se deve efectuar as encomendas, não esquecendo as exigências de manutenção e do stock de segurança. ( stock mínimo, stock máximo ). y
Nas decisões não se pode deixar de considerar também:
Essencialidade (apreciado através dos danos por ruptura) Importância (considerado em termos de valor) Perecimento (medido por taxas de deterioração) y
Stock
Máximo ± nível de matérias-primas ou de produtos
acabados, que acima do qual, se torna injustificável quer pela capacidade de armazém quer pelo capital investido e ou retido. Stock
Mínimo ± nível de produtos, que por oposição ao conceito do stock
máximo, a empresa não poderá descer, sem risco de interromper a produção. Pode ser acrescido de uma margem de segurança ± S tock de S egurança, para os casos em que o stock mínimo se revelar insuficiente
