REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL RODOLFO LOERO ARISMENDI RELACIONES INDUSTRIALES
Profesor:
Integrantes: Yessika Vialva
C.I. 17.709.897
Meneses Renzo
C.I. 16.677.229
Deewil Medina
C.I. 18.142.330
Elvis Escobar
C.I. 16.615.739
La Guaira, junio de 2013
ÍNDICE pp Introducción
1
Sistema de Remuneración
2
Concepto
2
Componentes
2
Sueldo y Salarios
3
Planes de Remuneración en el Trabajo
4
Metodología para la Realización de Estudio de Sueldos y Salarios
7
Técnicas para Recolectar la Información
7
Evaluación de Cargos
8
Valor Relativo
8
Valoración de Cargos
8
Elaboración de Encuesta de Sueldos y Salarios
9
Comité de Sueldo y Salarios
9
Elaboración de la Nomina
10
Conclusión
13
Bibliografía
14
ii
INTRODUCCIÓN La administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros. Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus demás necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo, los precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos.
1
SISTEMA DE REMUNERACIÓN Concepto Los sistemas de remuneraciones son elaboraciones destinadas a medir una variable, esto es, la importancia o el peso que cada puesto tiene para la empresa. Es la compensación económica que recibe Es la compensación económica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institución. Y está destinada a la subsistencia del trabajador y de su familia. En otras palabras constituye las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por llevar a cabo las tareas que les asigno la organización; la compensación puede ser directa e indirecta, la compensación directa es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones. La compensación indirecta, llamada también beneficios, son las que se otorgan por derechos y Permite establecer la remuneración, reclasificación, cambio de escalafón, ascensos, entre otros., de los diferentes cargos que conforman la estructura del personal; mediante el diagnóstico comparativo de las condiciones laborales de los funcionarios, con los requerimientos establecidos en los manuales descriptivos de clases de cargo. En este sentido Dessler (2000) indica que: “Comprende el conjunto de
principios normas, políticas y procedimientos de obligatoria aplicación por las unidades competentes, en el proceso de diseñar y mantener actualizado la estructura, descripción de cargos y definición de la remuneración base que corresponda a cada empleado” (p. 119)
Componentes Poner en práctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica ejecutar los estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuración de los cuatro componentes de la remuneración, esto es:
2
1. Remuneración Básica.- Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el puesto que ocupa, la determinación se basa más bien en la medición de diversos factores inherentes a los puestos. Como por ejemplo los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la técnica de recursos humanos denominada Evaluación de Puestos y el diseño de la estructura salarial. 2. Compensación por Méritos.- Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos. La compensación de los méritos naturalmente posibilita que aún los ocupantes de puestos idénticos perciban ingresos diferentes por la incidencia de este componente adicional de la remuneración, este monto salarial se obtienen aplicando la técnica también conocida como calificación de méritos o evaluación de personal. 3. Compensación de la Productividad.- Adicionalmente a las remuneraciones líneas arriba indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en función de la respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepción de un sistema de incentivos orientado a recompensar los resultados tangibles y mensurables del trabajo. 4. Otras compensaciones.- generalmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos legales, o decisiones específicas como la antigüedad, carga familiar, gratificaciones, entre otras. La gestión de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integración principal de la sociedad actual: la organización, están conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organización, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarán a la consecución de las metas planteadas.
Sueldos y Salarios Salario. En la relación laboral, el trabajador presta sus servicios a un empresario que se obliga a remunerarlo. Es por ello que el salario es la obligación básica del empresario en la relación de trabajo y su incumplimiento faculta al
3
trabajador para solicitar la extinción del contrato con derecho a recibir la indemnización que correspondería a un despido improcedente. El salario se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente de ordinario. el salario se aplica más bien a trabajos manuales o de taller.
Sueldo. Se refiere a la remuneración regular asignada por el desempeño de un cargo o servicio profesional. Son las retribuciones que reciben los que realizan algún trabajo permanente y que se estipulan por un período determinado, semanas, quincenas, meses o años. Se entiende que el que recibe sueldo es "empleado", en tanto que el que recibe salario es "obrero".
Planes de Remuneración en el Trabajo Los factores principales en la formación de trabajadores altamente productivos y satisfechos son las recompensas y el reconocimiento por desempeño efectivo. La recompensa debe ser significativa para un trabajador, tanto de tipo económico como psicológico, o de ambos tipos. Únicamente cerca del 25% de los trabajadores de fábricas o plantas industriales se encuentran ahora dentro de un plan de incentivos. En general, todos los planes con pago de incentivos que incrementan el rendimiento de los trabajadores pueden denominarse planes de remuneración variable o flexible. Cuatro de estos tipos de planes se describirán brevemente: 1) planes de remuneración por pieza (destajo) y de horas laborales estándares (jornada); 2) planes de compartición de ganancias (gainsharing) (Scanlon, Rucker, Improshare); 3) planes de propiedad de acciones para el trabajador (ESOP, de employee stock-ownership plan); 4) planes de participación en las utilidades.
Planes de Remuneración Fija Compensada Estos planes de remuneración fija retribuyen al trabajador según el número de horas de trabajo, multiplicado por una tasa base horaria establecida. Frecuentemente se denominan planes de calidad de vida en el trabajo. Planes de remuneración variable o flexible Estos planes son aquellos en los que la remuneración al trabajador va de acuerdo con su rendimiento. En esta categoría están incluidos los planes de incentivos
4
individuales y los de grupos. En estos planes, la compensación monetaria a cada trabajador depende de la tasa salarial base y de la actuación del grupo en el tiempo en cuestión. El incentivo para trabajos de esfuerzo individual extraordinario o prolongado es menor en los planes de grupos que en los individuales. En general, son de esperar mayores tasas de producción y menor costo unitario del producto al emplear planes de incentivos individuales.
Plan de Trabajo por Pieza o Destajo. El trabajo retribuido por pieza implica que todos los estándares se expresan en términos monetarios y que se retribuye al operador en proporción directa a su rendimiento. Las razones del amplio uso del trabajo por pieza son que la clase trabajadora lo entiende fácilmente, es sencillo de aplicar y es, además, uno de los planes de incentivos más antiguos.
Plan de Horas Estándares. El plan de horas estándares ofrece todas las ventajas del plan a destajo y elimina los principales inconvenientes. Por consiguiente, el trabajo manual o de oficina se reduce en un cierto tiempo en comparación con el del plan de destajo. Además, el trabajador acepta mejor el término hora estándar que la palabra destajo, y estando los estándares expresados en tiempo, la percepción o ingreso ganado por el obrero no queda tan estrechamente relacionada con la práctica del estudio de tiempos. Trabajo por día medido. En esta época se introdujo el trabajo por día medido como un sistema de incentivos que ampliaba la brecha entre el establecimiento de un estándar y la remuneración del trabajador. En primer lugar, las tasas se establecen mediante la evaluación del trabajo para todas las oportunidades comprendidas en el plan. Luego se determinan los estándares para todas las operaciones por medio de alguna forma de medición de trabajo.
Planes de Compartición de Ganancias Los planes de compartición de las ganancias, también conocidos como planes de compartición de productividad, son aquellos planes caracterizados por compartir los beneficios de una productividad mayor o una reducción de costos, y/o mejoramiento
5
de la calidad. La mayor parte de estos planes (por ejemplo, el plan de Rucker) ligan el incentivo a un "valor de producción" sobre el estándar.
Aumento en el volumen de producción. En los planes de este tipo, los incentivos se calculan sobre una base mensual.
Los planes de participación en
economías de costos son relativamente sencillos de establecer, puesto que no requieren desarrollo de estándares de tiempo. Estos tipos de planes merecen ser considerados como un medio para estimular el desempeño de los trabajadores y realzan la ventaja competitiva de la empresa.
El plan Improshare mide la producción contra el total de horas de trabajo. Los tres planes de productividad son flexibles con respecto a los trabajadores comprendidos en el plan. Pueden ser incluidos los operarios de trabajo directo o indirecto, así como todos los niveles de administración.
Plan Scanlon incorpora la mayoría de las variables de calidad de vida de trabajo, incluyendo ampliación del trabajo, enriquecimiento del mismo, sentimiento de realización y el reconocimiento.
Plan Rucker. Su meta es producir más con menos horas de trabajo directo o indirecto.
Participación de Utilidades El plan de participación de utilidades de tipo diferido, evidentemente no proporciona el mismo estímulo que el plan de pago directo. Sin embargo, los planes de este tipo tienen la ventaja de ser más fáciles de implantar y administrar. Asimismo, ofrecen más seguridad económica al trabajador que los planes simples de pago directo. Hay tres métodos de uso común para determinar la suma de dinero para repartir entre los trabajadores de una empresa como parte de las utilidades de ésta. El plan de repartición a partes iguales induce un sentimiento de trabajo de equipo y de importancia personal en cada trabajador, independientemente de cuál sea su puesto en la empresa.
6
Metodología para la Realización de Estudios de Sueldos y Salarios 1. Definir técnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (análisis de puestos). 2. Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuación de puestos). 3. Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una gráfica de salarios con sus correspondientes líneas de salarios. La que encuentren dentro de un área geográfica. 4. Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios. 5. Se deben clasificar los sueldos y salarios. Para establecer las políticas de sueldos en una organización, se tiene que tomar en cuenta lo siguiente: a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relación al mercado. b) Ver en cuanto varían los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el empleado. c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados. d) Determinar que tanto influyen los méritos y la antigüedad en el aumento de sueldos.
Técnicas para Recolectar Información Como se técnica se encuentra la encuesta: Consiste en recabar la información respecto a los salarios y, manejándola estadísticamente, obtener una línea de tendencia, semejante a la formulada con nuestros datos particulares y, por una simple comparación directa de las gráficas así obtenidas, proceder a realizar los ajustes en nuestras escalas definitivas. Esta técnica representa también un procedimiento y resultados confiables para llegar a asignar salarios razonables sobre todo que se muevan dentro del mismo ambiente de salarios de las empresas de la comunidad. Una vez que la empresa ha ordenado sus puestos jerárquicamente siguiendo los lineamientos acostumbrados o que hayan hecho las modificaciones correspondientes según las instrucciones de la
7
dirección, se encuentra la siguiente situación: Sigue pagando sus salarios según se acostumbra, o bien, se investiga cuanto están pagando las otras empresas competidoras que forman su mercado Si sigue los mismos salarios bajo las mismas políticas, está corriendo el riesgo de generar un índice de rotación en su personal bastante elevado, puesto que una de las principales causas de rotación externa del personal es la inconformidad con los salarios bajos percibidos.
Evaluación de Cargos La evaluación de cargos, como su nombre lo indica consiste en conocer correctamente la función de todos los involucrados en una organización para determinar hacia dónde se va y cómo se está haciendo. Además es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.
Valor Relativo La valoración de puestos tiene por fin medir el valor relativo de los puestos de trabajo, siendo su retribución el fruto de la negociación colectiva.
Valoración de Cargos La valoración de cargos sirve para estimar con precisión el contenido de una tarea y descubrir el valor relativo de sus características, hay que prescindir de una valoración del individuo. Pero resulta que los individuos que ejecutan la misma tarea no suelen tener el mismo valor para el empresario y esto se debe a las características personales de los empleados.
8
Elaboración de Encuestas de Sueldos y Salarios
Comité de Sueldos y Salarios El comité debe ponderar los factores para obtener el peso estimado, de los factores seleccionados, para que al combinarlos con la ponderación óptima genere la combinación ponderada (PC), que se aplicará en el estudio, para obtener los puntos de los grados en los diferentes factores. La obtención de los puntos puede hacerse en forma de progresión aritmética, progresión geométrica o, irregularmente, con base en el tipo de cargos a valorar y sugerencias del comité de valoración. Una vez se tenga la tabla de puntuación se halla el valor relativo de los cargos haciendo el cruce entre la tabla maestra y la tabla de puntuación de grados. El paso anterior da la importancia relativa expresada en puntos para cada uno de los cargos. Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación y con respecto de los puestos básicos.
9
Características y Funciones del Comité de Sueldos y Salarios Características Son dirigir, planificar y organizar el trabajo, mediante la definición o participación en el diseño de las políticas generales de la organización. Supervisión directa que contribuyen a la consecución de objetivos y metas de la organización. Desarrollar con el propósito de ordenar los puestos en atención a su importancia organizativa, posición que ocupan, funciones y responsabilidades que le corresponden.
Funciones: Revisar cada dos años las tarifas salariales de todos los sectores que convergen en la economía del país, así como también las que cumplan su período de vigencia, establecido en la misión, en interés de buscar un justo y equilibrado consenso entre los representantes de cada sector de la organización. Fijar tarifas de salarios mínimos para los trabajadores, así como la forma en que estos salarios deban pagarse. Establecer clasificaciones por ocupación, o grupos de ocupaciones.
Elaboración de la Nómina El proceso de elaboración de la nómina en una empresa, implica una serie de pasos secuenciados que finalizan con la elaboración del recibo de salario conteniendo este los importes que cada trabajador debe percibir por la realización de unas tareas en un tiempo determinado. Las empresas elaboran la nómina mediante procedimientos manuales o electrónicos, para lo cual es importante considerar que el pago que se realiza al trabajador sea calculado de forma eficiente y respetando las leyes que regulan las percepciones y deducciones que corresponden al trabajador. En el proceso de elaboración de la nóminas, deberemos buscar la optimización del proceso, minimizando el tiempo de elaboración, mediante la implantación de un
10
sistema de trabajo que reduzca los errores en el proceso de elaboración de las nóminas, con el fin de obtener una mayor eficacia operacional y mejorar los tiempos de repuesta y desempeño de los empleados que intervienen en el proceso. Aquí no vamos a ver los pasos para la elaboración de la nomina ya que dependiendo de la empresa, estos pueden ser muy diferentes pero lo que si vamos a dar es unas recomendaciones generales y un esquema igualmente general de la elaboración de la nómina.
Concepto Sueldo Base Quincenal: Prima Por Transporte Quinc. Prima Por Responsabilidad Quinc. Prima Profesional Quinc. Política Habitacional: Fondo de Pensión y Jubilación: Seguro Social Obligatorio: Seguro de Paro Forzoso TOTAL ASIGNACIONES TOTAL DEDUCCIONES
Asignaciones 741.000,00 10.000,00 50.000,00 30.000,00
831.000,00
NETO A PAGAR:
Deducciones
7.410,00 22.230,00 29.640,00 3.705,00 62.985,00
768.015,00
11
12
CONCLUSIÓN En una organización cada función o cada cargo tienen su valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás, y también a la situación del mercado. La administración de salarios puede definirse “como el conjunto de nor mas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización”.
Estas estructuras de salarios deberán ser equitativas y justas con relación a: los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios, los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entones el equilibrio externo Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos de costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su “inversión”. Puede decirse que compensar es
invertir en las personas. Entendiendo como incentivo a: Un estímulo puede ser interno para lograr un objetivo determinado o externo a la organización para dirigir o mantener una conducta motivada. La gerencia necesita instituir un sistema de recompensa y castigos para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de la organización, así como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados. Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo.
13
BIBLIOGRAFÍA Dessler, G. (2000) Administración de Personal. (6ta Edic.) New Yersey: Prentice Hall. Koontz, H. (2006) Administración Moderna. (5ta Edic.) Editorial Mc Graw Hill.
14
