Clinicas de Ventas

www.monografías.com

Clínicas de venta para vendedores Basado en:" V e n t a s " producciones mc. Graw Hill El arte de escuchar en la venta 2. Planificación de la entrevista con el cliente cliente para escuchar profesionalmente profesionalmente 3. Como meorar los h!itos de escuchar con atención 4. El cierre de la venta 5. Como vender a clientes c lientes difíciles 6. #etectando las las necesidades del cliente cliente 7. El maneo de oeciones 8. $dvertencia para los representantes de ventas 9. %Por &u' compra la (ente ) 10. *o+ tu cliente: recu'rdame 11. Ventas Vent as con ',ito: 12. *ervicio al cliente: estrate(ias estrate(ias para el e,ito 13. Como tratar con clientes difíciles 14. Bilio(rafia 1.

-. E $/0E $/0E #E E*C1 E*C1CH CH$/ $/ E2 $ VE20$ 2os (usta mas halar &ue escuchar  Casi todos estaríamos dispuestos a admitir que es mejor hablar que escuchar. escuchar. Halar es se3al de autoridad y actividad, actividad, mientras mientras que escuchar escuchar parece parece ser un empeño pasivo. pasivo. El hecho es que se ha demostrado demostrado que el escuchar es algo activo, es trabajo trabajo mental. Hay pruebas que han demostrado que que se produce una fluctuacin en nuestros patrones de ondas cerebrales, aumenta la temperatura y el cora!n late con m"s rapide! cuando estamos escuchando con atencin. atencin. 2o somos tan uenos escuchas como creemos Estas pruebas tambi#n han demostrado que no somos tan buenos escuchas como creemos serlo$ la ma+oría escuchamos apenas con un 45 6 de eficiencia. %o podremos tener #&ito como vendedores si solo escuchamos una quinta parte de lo que se est" diciendo. 'as ventas efectivas requieren destre!as efectivas en el arte de escuchar escuchar.. El saber escuchar escuchar es la clave del arte de vender que nos permite permite determinar determinar lo que el cliente desea y necesita. (i no dominamos este arte no podemos poner en pr"ctica nuestras otras destre!as. 2o el &ue m!s hala es el &ue m!s vende )ntiguamente se pensaba que los vendedores debían ser personas muy muy h"biles y diestras diestras en el arte arte de hablar, no en el de escuchar. 'a famosa rutina del vendedor con gran habilidad para hablar, hablar, que por no saber escuchar, se ve metido en un enredos que le est"n bien merecidos por no saber escuchar a su cliente. El peli(ro de escuchar demasiado *or otra parte, parte, si escuchamos demasiado + no halamos lo suficiente7 podemos perder el control de la ventas. Es frecuente frecuente evaluar evaluar la capacidad capacidad de escuchar escuchar en t#rminos t#rminos de conversacion conversaciones es de final entrevista de ventas. abierto. En nuestra actividad de vendedores, no solemos participar en este tipo de conversaciones$ tenemos, en camb cambio io,, un prop props sitito o que que nos nos empe empeñam ñamos os en alca alcan! n!ar ar++ dete determ rmin inar ar si nues nuestr tro o prod produc ucto to cump cumple le con con las necesidades del cliente. *or lo tanto, tenemos que ser directos+ esta es una responsabilidad que constituye un reto. 8st!culos &ue impiden halar  *ara hacer an mayor el reto de este proceso, e&isten e&isten varios obst"culos que impiden escuchar con eficiencia. Es posible que la interferencia del medio ambiente escape a nuestro control, aunque, m"s adelante en la película, vemos cmo el vendedor aprovecha esta interferencia. (in embargo, sí podemos controlar las distracciones que surgen de nosotros mismos. -na de estas distracciones es la atencin dividida. )l tratar de hacer demasiadas cosas a un tiempo, nos colocamos y colocamos al cliente en una posicin injusta. 2osotros mismos podemos ser un ost!culo. Hay otro obst"c obst"culo ulo que puede tener tener su origen origen en nosotros nosotros mismos$ mismos$ cuando hablamo hablamoss con nosotros nosotros mismos mismos compromet comprometemos emos nuestra capacidad capacidad de escuchar escuchar al cliente. cliente. Es evidente evidente que debemos hacer planes anticipados, anticipados,

2

pero debemos evitar hacerlos mientras mientras nos est# llegando informacin importante. importante. Esto lo vemos en la película, cuando el vendedor pierde por completo lo que el cliente trata de decir. El temor al fracaso -no de los peores obst"culos para poder escuchar es el temor al fracaso. )l tratar de formarnos formarnos una vaga idea de las preocupaciones del cliente o escucharlas slo a medias, estamos buscando precisamente el fracaso que queremos evitar. #onde se inicia el proceso activo de escuchar con eficiencia. El proceso activo de escuchar escuchar comien!a incluso antes antes de que nos encontremos encontremos con el cliente. )ntes de efectuar  una visita debemos preparar la informacin de base de la cuenta. Es necesario prever preguntas y objeciones que podamos esperar del cliente y tener preparadas las posibles respuestas para esas objeciones. Como pre(untar  )l saludar al cliente, debemos procurar procurar formarnos formarnos una idea global de su situacin haci#ndole preguntas abiertas abiertas de car"cter general. 'as respuestas nos dar"n un conte&to global dentro del cual podremos profundi!ar m"s adelante para obtener detalles. a importancia del contacto visual + el tomar notas. ientras escuchamos escuchamos al cliente conviene mantener el control visual y ofrecer confirmacin verbal verbal y no verbal de que, de hecho est"mos escuch"ndolo. /ncluso si el cliente habla sin cesar, es importante seguir escuchando. 0al ve! seamos los beneficiarios de palabras 1inadvertidas1 que pueden ofrecernos un "ngulo para una venta e&itosa. (iempre podremos volver a encau!ar una conversacin que se desvíe del punto, mediante una pregunta guía. ) veces veces conviene tomar notas, aunque #stas deben limitarse a hechos hechos y cifras. El confiar demasiado en las notas puede interferir interferir en nuestra capacidad capacidad de escuchar con eficiencia eficiencia y puede constituir constituir una distraccin distraccin innecesaria innecesaria para las dos partes. #eemos descurir lo &ue el cliente realmente &uiere. Es frecuente frecuente que los clientes clientes e&presen e&presen en forma forma verbal verbal lo que creemos creemos que quieren quieren y no lo que realmente realmente quieren. En la película$ -n vendedor debe darse cuenta de que los clientes tienen problemas para e&presar qu# es lo que necesitan y lo que desean y puede llevarlos a ver la casa que sabe que les va a gustar. )l escuchar y observ observar ar atenta atentamen mente te al client cliente e podemo podemoss ayudar ayudar a recon reconoce ocerr un mensaj mensaje e no e&presa e&presado do y a soluci soluciona onarr el problema. a estrate(ia de aprovechar las interrupciones Claro que que cualquier cualquier interrupcin puede ser una molestia a menos que la aprovechemos aprovechemos como una oportunidad para descubrir una informacin esencial para una venta e&itosa. El vendedor de la película puede sacar ventaja de una interrupcin mediante 1la imaginacin1. Esta t#cnica consiste en recopilar informacin la informacin reunida durante la preparacin de la visita y durante la entrevista misma, para para lograr una imagen coherente de la situacin del cliente. -na ve! logrado esto llega el momento de buscar detalles que nos puedan ayudar ayudar a cerrar la venta. venta. *or ltimo, tenemos que darle darle al cliente nuestra informacin de retorno para determinar si los datos que hemos reunido son correctos. ) esto se le conoce como proceso de verificacin y sirve para confirmarle al cliente que lo hemos estado escuchando con atencin. En resumen Hemos aprendido aprendido que el proceso proceso de escuchar escuchar se compone compone de t#cnicas t#cnicas sencillas+ sencillas+ planes planes anticipados anticipados,, toma de notas, preguntas adecuadas en el momento adecuado, y estar atentos a lo que escuchamos, verificando los datos mediante la informacin de retorno. El h"bito de saber escuchar produce dividendos. ) cambio de esto obtenemos informacin, confian!a y respeto mutuos.

$G128* #$08* GE2E/$E* El arte de escuchar entre los (rie(os 'os buenos h"bitos del arte de escuchar se han reconocido durante siglos como algo indispensable para el #&ito$ de hecho, (crates se quej alguna ve! de que sus jvenes alumnos tenían muy malas cualidades como oyentes. uchos de los problemas son el resultado d e que pensamos mucho m"s r"pido de lo que hablamos. a velocidad con la &ue halamos + pensamos (e ha dicho que la mayoría de nosotros hablamos a una velocidad de cerca de 234 palabras por minuto. (in embargo nuestra velocidad de pensamiento es 5 veces mayor. Es evidente que esto nos deja mucho tiempo libre mientras alguien nos habla. 'a forma en que utilicemos este tiempo determina el hecho de que seamos diestros o no en el arte de escuchar. (i reconocemos, como vendedores, que la capacidad de escuchar es una destre!a que se adquiere, al igual que otras destre!as en el campo de la ventas, podremos utili!ar ese tiempo para concentrar y ampliar ampliar nuestros esfuer!os esfuer!os por obtener obtener una venta venta e&itosa. *odremos *odremos comprobar comprobar que al unir la capacidad capacidad de

3

escuchar con nuestra habilidad para prever, observar, interrogar$ suministrar informacin de retorno y resolver  problemas, constituir" nuestra mejor garantía de #&ito.

P$299C$C982 #E $ E20/EV9*0$ C82 E C9E20E P$/$ E*C1CH$/ P/8E*982$;E20E *)6) E')786)6 *')%E( )%0/C/*)98( 0E%E8( :-E ()7E6...  )ntes de visitar a un cliente, es necesario plantearnos varias preguntas sobre las circunstancias de la visita+ 2. % Cu!les son los hechos específicos de la entrevista ). 9ebemos averiguar cuanto sea posible acerca de las operaciones del cliente$ el volumen de sus negocios, el tiempo que lleva trabajando y sus planes para desarrollo y e&pansin. (i se trata de un cliente establecido, debemos estar enterados de nuestra historia mutua. (i se trata de una nueva cuenta, debemos averiguar con otros para obtener datos sobre el cliente. 3. % . % Cu!l ser! la tónica de la entrevista )  9ebemos estar seguros de tener informacin sobre situaciones previas. 0ambi#n debemos procurar conocer el estado actual y l a posicin financiera del cliente para poder manejar  estos factores e impedir que se conviertan en o bst"culos. E&iste una correlacin directa entre la elaboracin de los planes y la capacidad de escuchar, aunque esta relacin pueda ser difícil de reconocer. -na elaboracin previa de planes efectivos nos impiden quedar atrapados de improviso y tener que inventar una solucin sobre la marcha. )l prepararnos, lograremos dos cosas+ en primer  lugar, determinaremos la direccin que deseamos darle a la entrevista, y, en segundo lugar, nos habremos permitido dedicar nuestro tiempo a escuchar al cliente. Esto aumenta nuestras probabilidades de poder detectar las verdaderas necesidades del cliente. 8B*E/V$C982 'a película se refiere a la observacin como a una  " e,tensión en la necesidad de escuchar". (e nos ha dicho que hay dos clases de comunicacin+ la verbal y la verbal. )l escuchar acumula comunicacin verbal y la observacin es el instrumento que nos permite acumular la comunicacin no verbal. (i vemos que el cliente se siente incmodo con un determinado estilo de interrogar debemos empe!ar a entrar m"s a fondo para descubrir  el verdadero problema del cliente. 'a observacin va m"s all" de la conversacin real. )l observar el lugar donde el cliente desarrolla sus negocios, podemos enterarnos de muchas cosas+ de la situacin del negocio, de la capacidad del cliente para pagar y de su autoridad para comprar. 0odos estos hechos son indispensables tanto para cerrar una venta como para determinar la orientacin de la entrevista. En la película, vimos como )l, el vendedor, identificaba varios de los problemas de su cliente poniendo a prueba la 1e&tensin de la capacidad de escuchar1. El tomar notas, si no se e&agera, puede ser til. Esto nos preparar" con la opcin de que si el cliente no responde a nuestro primer abordaje, podemos cambiar de rumbo diciendo, 1 a propsito he visto que...1 *or lo general el cliente responde a este tono de inter#s personal. E 920E//8G$08/98 Como lo hemos visto en la película, el interrogatorio es parte importante del arte de escuchar con efectividad. El hacer la pregunta adecuada en el momento preciso nos permitir" determinar las verdaderas necesidades del cliente.

4

Hay cuatro clases de preguntas que debemos hacer en orden cronolgico para obtener informacin sobre las necesidades del cliente. 2. 'as preguntas de car!cter (eneral que establecen nuestro inter#s por la situacin del cliente. 3. 'as preguntas de car!cter específico que sirven para determinar la forma en que el cliente piensa utili!ar  nuestro producto o servicio y nos suministra datos e&actos. ;. Pre(untas in&uisitivas que determinan las necesidades. -na pregunta inquisitiva, es, por ejemplo, 9esea usted algo similar al modelo 73???=1 o < 'e interesaría este material si se pudiera conseguir en verde =. 5. Pre(untas orientadoras que llevan al cliente a darse cuenta de sus propias necesidades. Estas preguntas suelen e&presarse como < %o es e&cepcional el funcionamiento de esta m"quina= 9ebemos recordar que el hacer preguntas, no importa qu# tan h"bilmente, es intil a menos que se combine con una buena capacidad de escuchar. 9ebemos concentrarnos en descubrir cu"l es 1el mensaje secreto1 del cliente y solo podremos determinar esto si prestamos mucha atencin a lo que se nos dice.

928/;$C982 #E /E08/28 'a informacin de retorno, conocida tambi#n como 1proceso de verificacin1 ha sido muy efectiva dentro del proceso de saber escuchar. (on varias sus ventajas+ 2. 'e garanti!a al cliente que lo hemos estado escuchando y que lo entendemos. En la mayoría de los casos el cliente se siente honrado de que hayamos estado atentos y responder" en la misma forma. 3. %os garanti!a que poseemos datos correctos y le permite al cliente corregir cualquier malentendido. ;. *ermite ventilar ideas para llegar a un entendimiento mutuo. Es frecuente encontrar que el suministrar informacin de retorno da pie para anali!ar otros aspectos. Este proceso de verificacin da pie para anali!ar otros aspectos. Este proceso de verificacin suele abrir pa so a nuevas ideas y nuevos an"lisis así como a otras posibles necesidades que e l vendedor puede satisfacer. 5. 'a informacin de retorno evita el síndrome de 1a que usted no lo puede hacer mejor. 1En este síndrome, se crea un clima de competencia entre el cliente y el vendedor que, en lugar de escuchar a otro, llegan al punto en que ninguno de los dos se benefician. ediante la informacin de retorno podemos mantener  la conversacin dentro de un tono comercial. 'a retroalimentacin, junto con la preparacin anticipada, la habilidad de observacin y la capacidad de interrogar y escuchar, nos ofrecen la oportunidad de comprender las necesidades y problemas del cliente. 9e ahí en adelante tenemos que convertirnos en solucionadores de problemas. B$//E/$* <1E 9;P9#E2 E*C1CH$/ E2 8/;$ EEC09V$ En la película vimos cmo varias formas de interferencia física por distraernos e impedirnos escuchar en forma efectiva a nuestros clientes. El ruido, la confusin y el cansancio pueden limitar en alto nuestra concentracin. (in embargo, las barreras mentales son m"s graves. En Better Business Comunication se encuentran cinco obst"culos que impiden escuchar con atencin y que surgen de nosotros mismos+ B$//E/$* <1E 9;P9#E2 E*C1CH$/ C82 E9C9E2C9$ #1/$20E $ VE20$ 2. a indiferencia. uchas veces pensamos que lo que el cliente dice no tiene importancia y dejamos de escuchar mientras nuestras mentes divagan. Esto trae dos desventajas evidentes+ en primera, el cliente puede decir algo de veras importante mientras estamos distraídos y, en segundo lugar, y an m"s importante, nos estamos volviendo escuchas pere!osos y #ste h"bito puede ser difícil de erradicar despu#s. 'a indiferencia al escuchar no tiene e&cusa$ significa que somos indiferentes a la venta y, de ser así, estamos en el lugar  equivocado. 3. a impaciencia puede ser m"s comprensible, aunque no deja de ser un problema igualmente grave. %os impacientamos con un cliente lento, o uno que no cesa de hablar, y nuestras ideas empie!an a adelantarse a la conversacin. El riesgo aquí est" en que no podemos pasar por alto ningn indicio importante que pudiera ayudarnos a la venta. *or lo tanto, debemos observar una estricta disciplina y concentrarnos en lo que diga el cliente, aunque nunca termine de decirlo. ;. El preuicio. (i permitimos que un prejuicio racial o de otro tipo interfiera con nuestra capacidad de escuchar, estamos en el lugar equivocado y debemos hacer planes para cambiar de trabajo tan pronto como sea posible. *ero si permitimos que apare!can prejuicios como la forma de hablar del cliente, sus actitudes o su compañía, tenemos que aprender a controlarlos. )l pensar en el cliente estamos interfiriendo en el proceso de escuchar. 5. a preocupación. 0odos somos humanos. Habr" momentos en que estemos preocupados por problemas personales o por negocios. Es importante permanecer alerta durante la venta y no dejar que esto interfiera con nuestro propsito. Cuando entremos y crucemos la puerta del cliente, debemos dejar todas esas distracciones atr"s.

5

4. El mal uso de las palaras.  Este es un problema de doble consecuencia. En primer lugar, el cliente puede tener dificultad para e&presarse y dar a entender cosas que no pretende decir. Esto nos puede confundir o nos puede llevar a interpretar mal el mensaje. En segundo lugar, podemos ser culpables de utili!ar mal las palabras e interpretar mal lo que un cliente nos diga. En el primer caso, es importante hacer preguntas si sospechamos que el cliente no se e&presa con claridad. En el segundo caso, tenemos que concentrarnos en mejorar nuestra propia capacidad de e&presin y nuestro vocabulario.

C8;8 ;E>8/$/ 8* H$B908* #E E*C1CH$/ C82 $0E2C982 Hay mltiples t#cnicas e&itosas que podemos utili!ar para mejorar nuestros h"bitos de escuchar. 0odas son t#cnicas sencillas y todas requieren autodisciplina. -. 2o interrumpir. %ada anula tanto la comunicacin como la interrupcin. )l interrumpir la línea de ideas del cliente, interrumpimos tambi#n nuestro proceso de escuchar. 'a interrupcin constante da como resultado un cliente que no est" dispuesto a hablar. )dem"s, lo m"s seguro es que el cliente se sienta molesto con nosotros. 4. $prender a escuchar entre líneas. *or lo general hay una discrepancia entre lo que el cliente dice y lo que realmente quiere decir. Es posible que el cliente est# tratando de ocultar un problema en sus operaciones, o que no est# seguro de cu"l es el verdadero problema. En cualquier caso, la nica forma de determinar el verdadero significado de lo que el cliente est" diciendo es escuchar con atencin. Escuchamos entre líneas cuando observamos tanto la comunicacin no verbal del cli ente como la que vemos a nuestro alrededor. ?. Concentrarse en desarrollar la capacidad de retención. El tomar demasiadas notas se puede convertir en una 1muleta1 si confiamos demasiado en ello. /nterfiere con nuestra capacidad mental de retener informacin. (in embargo, cuando un cliente nos presenta toda una lista de cifras de produccin, es posible que nos veamos obligados a tomar notas. En este caso resulta til. 'e indica al cliente que somos personas serias y que nos preocupamos. @." 2o desintoniAar al cliente". 0odos nos hemos encontrado con clientes aburridores o con clientes que no cesan de hablar de temas sin importancia. Es probable que muchas veces hayamos 1desintoni!ado1 a estas personas por pensar que no vamos a obtener nada valioso de su conversacin. En esto hay dos desventajas+ primero, estamos desarrollando h"bitos de escuchar con pere!a que pueden interferir con informacin valiosa y segundo, estamos perdiendo informacin til. @imos tambi#n en la película que el cliente se puede sentir molesto cuando se da cuenta de que estamos fingiendo inter#s. (i una conversacin se prolonga indefinidamente, podemos, con mucho tacto, llevar al cliente de nuevo al tema que nos interesa con una pregunta guía. . 2o adoptar una actitud hostil ni emocional mientras escucha. *odemos ahogar cualquier sonido si dejamos que domine la ira mientras escuchamos a alguien con quien no estamos de acuerdo. En primer lugar, es posible que el cliente no sepa que disentimos+ en segundo l ugar, si no estamos de acuerdo, habr" tiempo de sobra durante nuestra presentacin de ventas para e&presar nuestro punto de vista. (i estamos en desacuerdo con relacin a algo que no tiene que ver con nuestro negocio, es mejor dejar nuestros sentimientos t"citos. . $prender a i(norar las distracciones. %o vale la pena de dejarnos distraer por influencias ajenas durante la presentacin de ventas. (i estamos bien disciplinados en nuestros h"bitos de escuchar, ser" m"s f"cil anular las distracciones. Es til recordar que, aunque el ambiente del negocio nos puede distraer, es probable que est# acostumbrado y que a #l no le afecte tanto como a nosotros. Es importante reconocer que el saber escuchar es un proceso que requiere autodisciplina. 0odas las sugerencias hasta ahora e&plicadas est"n orientadas a fomentar la autoA disciplina y se pueden aplicar a nuestras e&periencias diarias. 4. E C9E//E #E $ VE20$ 'a capacitacin pr"ctica en el campo de la ventas ha progresado considerablemente durante los ltimos veinte años. %o obstante, resulta sorprendente que el cierre de la venta no haya perdido su car"cter misterioso y enigm"tico, como si no tuviera relacin alguna con el resto del proceso de la venta. *or lo dem"s, con frecuencia encontramos vendedores muy capaces que se desmoronan ante la necesidad de cerrar una venta. El C/E66E 9E ') @E%0) retira el velo de misterio que rodea este paso final al considerarlo como la culminacin de los diferentes pasos que han llevado a un vendedor hasta ese momento. *or medio de una serie de escenas que describen situaciones comunes en donde se cierran diferentes ventas, y mediante la colaboracin de tres importantes consultores en ventas y mercadotecnia, la película demuestra con claridad que el cierre de la venta es el resultado lgico del empleo de destre!as adecuadas de ventas. 'os consultores tambi#n presentan varias t#cnicas que ayudan al vendedor a cerrar sus ventas cuando debe tratar con clientes especialmente difíciles.  %
6

(e sugiere un sistema que podría ensayar un vendedor, a saber, suponer el cierre . Esta t#cnica implica que el vendedor d# por hecho que el comprador est" dispuesto a comprar, y es una manera til de verificar hasta qu# punto se siente comprometido el cliente. *ara que este sistema produ!ca los resultados esperados, el vendedor debe ser asertivo. El vendedor se arma de valor y solicita el pedido. El comprador refle&iona y, para sorpresa de ambos, anuncia que est" cerrado el trato. 1 El cierre consta de una serie de hechos y no de un hecho aislado 1.

$ 0EC29C$ #E C9E//E *9... E2082CE*... -n ejemplo nos muestra un vivero poco antes de ser inaugurado. -n vendedor de sistemas de riego, presenta su producto a Boan y a aren, quienes aparentemente son las encargadas de las compras en el nuevo vivero. iDe la felicita por la e&celente distribucin de las instalaciones. Boan responde que ella y aren son las dueñas y que lo hicieron todo. 'o que parece ser una conversacin superficial a menudo puede proporcionar la clave para el cierre de la venta. entry señala que iDe ha utili!ado la t#cnica conocida como clasificacin o evaluacin del cliente. *or  medio de preguntas. iDe se enter de que Boan y aren tienen autonomía para decidir, ya que ser"n quienes decidir"n si compran o no. iDe sigue avan!ando hacia el cierre de la venta, formulando preguntas a fin de conocer los problemas de sus clientes y suministrar la solucin adecuada. 'es pregunta a las dueñas del negocio si sería posible que #l describiera sus necesidades con sus propias palabras. Con esta t#cnica iDe nos hace saber que el cierre de la venta consiste en realidad en una serie de hechos+ en este caso, en una serie de acuerdos entre el vendedor y su cliente. Cada ve! que Boan y aren dicen 1sí1, iDe se acerca m"s al cierre. Boan y aren le informan que lo que m"s les preocupa es el costo inicial de la instalacin del sistema de riego que iDe considera ideal para su vivero. 'a mayor parte de su capital est" invertido en las e&istencias, y temen e&ceder su capacidad. 'as dueñas del negocio han comen!ado a dudar acerca de la posibilidad de comprar  el sistema de riego que les ofrece iDe. (e discute la encrucijada en la que se encuentra iDe. 'legan a la conclusin de que en este caso no es adecuada la t#cnica de 1:uieren ustedes comprar1 ya que es obvio que Boan y aren sí desean comprar. 'a dificultad parece ser el costo inicial del sistema de riego. Cole sugiere la t#cnica de *i...entonces, la cual adiciona un ingrediente. entry se muestra de acuerdo y agrega+ 1(i la necesidad es real, la t#cnica *i...entonces la adecuada". iDe procede a utili!ar esta t#cnica con Boan y aren por medio de incentivos para aumentar su deseo de contar con el sistema de riego. -no de estos incentivos consiste en decirles que si el pago se divide en varias cuotas, entonces costo inicial se podría pa(ar con ma+or facilidad. Boan y aren se muestran indecisas, pero ya que iDe insiste en su t#cnica, finalmente acceden. iDe les ha ofrecido una alternativa factible que no representar" una carga financiera demasiado considerable para su nuevo negocio. 'os consultores se muestran satisfechos con el #&ito de la t#cnica *i...entonces" en esta situacin. eorge Caras les pregunta a los otros consultores si esta t#cnica es la mejor que se puede emplear con un cliente que presenta objeciones. 9F)ulan entry sugiere que puede ser efectiva cuando el vendedor se enfrenta a un cliente levemente indeciso. (in embargo, los consultores aceptan que qui!" se requiera de una t#cnica m"s dr"stica cuando la indecisin de los clientes sea e&trema. $ 0EC29C$ #E HECH8 92;92E20E El escenario es ahora una sala de juntas de una importante corporacin. 0om, vendedor de sistemas para el procesamiento de datos, resume su presentacin a tres ejecutivos, Carole, *ete y Harold. (e puede apreciar que Carole est" a favor de comprar el sistema que vende 0om. *ete es el m"s indeciso y parece inquietarle la perspectiva de tener que tomar una decisin. ) Harold le tiene sin cuidado la decisin, y seguramente votar" con la mayoría. Cuando Carole trata de persuadir a *ete para que d# su aprobacin y a Harold para que participe, la reunin se torna bastante conflictiva. *ete se siente an menos dispuesto a asumir la responsabilidad Harold cambia el tema y, en el fondo de la sala, 0om ve esfumarse todas sus posibilidades. 'os consultores comprenden perfectamente la posicin de 0om. Caras señala que 0om perdi todo el control de la situacin. En ocasiones el vendedor debe actuar como catali!ador para que la venta se convierta en realidad. -n vendedor que ha hecho una buena presentacin al evaluar al cliente, comprender sus necesidades y satisfacerlas, tiene todo el derecho para actuar enf"ticamente para lograr la venta. Cole sugiere que 0om debe ensayar una de esas t#cnicas positivas y enf"ticas, la del Hecho 9nminente.

7

9e regreso en la sala de juntas vemos que la discusin ha subido de tono. (bitamente, 0om interrumpe y con mucha firme!a e&ige que los ejecutivos tomen una decisin... ahora mismo. )firma que es necesario que lleguen a un acuerdo con prontitud por su propio bien si desean que el sistema est# en funcionamiento para cuando llegue le período de mayor actividad comercial para la corporacin. 'os ejecutivos no saben qu# responder. 0om pide permiso para retirarse de la reunin y así dejarlos en libertad de tomar una decisin en privado. 0ranscurridos unos pocos minutos, Carole sale de la sala de juntas. 'e informa a 0om que el negocio es un hecho. En este caso, el uso oportuno de la t#cnica del Hecho 9nminente  oblig a unos ejecutivos indecisos a enfrentar la necesidad de tomar una decisin. Esto no es vender por la fuer!a$ por el contrario, es una forma de lograr que el cliente se concentre nuevamente en el propsito de la presentacin del producto. 0om logr con #&ito la venta al tomar las riendas en una situacin que e&igía control. (e procede a anali!ar  si el cierre de la venta es en sí una culminacin. Caras reitera que el cierre es solamente un momento dentro del proceso, y, lo que es m"s importante, es el inicio de una relacin comercial y el primer paso hacia el siguiente pedido. ) manera de ejemplo, regresamos a los talleres de impresin en donde comen! la película. GranD y el señor  (helley estudian la posibilidad de introducir mejoras a la unidad de impresin que GranD logr vender al comien!o de la película. Es obvio que el señor (helley est" escuchando y que esta relacin entre vendedor y cliente ha progresado considerablemente. En el vivero, iDe est" instalando una unidad adicional de riego que las compradoras pudieron adquirir en un principio. Cole comenta+ 1El cierre de la venta es un proceso. Crece y se renueva, generando nuevos negocios1. 'as habilidades adecuadas son la mejor respuesta para eliminar los temores de un vendedor. 'a pr"ctica de estas habilidades garanti!a el #&ito.

EE;E208* $ C82*9#E/$/ $20E* #E P/8CE#E/ $ C9E//E 'as habilidades que debe desarrollar y emplear un vendedor, y que hemos visto en E' C/E66E 9E ') @E%0) son+ 2. Evaluacin del cliente 3. Conocimiento de las necesidades del cliente a trav#s del sondeo ;. @ender el beneficio de satisfacer dichas necesidades y 5. 9etectar el momento propicio al poco tiempo de haber iniciado el proceso de venta. (e enumeran las t#cnicas que dieron lugar al #&ito en las ventas+ 2. 'a t#cnica de *uponer el cierre, 3. 'a t#cnica del *i...entonces y ;. 'a t#cnica del Hecho 9nminente. *or ltimo, el consejo final de estos tres e&pertos+ D 212C$ 0E2G$ ;9E#8 #E *89C90$/ E PE#9#8 D ?. C8;8 VE2#E/ $ C9E20E* #99C9E* -na de las habilidades m"s importantes en el campo de las ventas consiste en evaluar a los clientes y responder a sus personalidades de tal manera que se obtenga una buena venta. (in embargo, frente a un cliente difícil, el vendedor no sabe que hacer para entender las motivaciones del cliente y, en general, no est" preparado para remediar la situacin. C8;8 VE2#E/ $ C9E20E* #99C9E*  e&amina en forma agradable el problema, hace hincapi# en las ventas al detalle y en las de mercados industriales. Esta película presenta algunas t#cnicas para tratar con clientes difíciles y da detalles sobre la psicología que los motiva, tanto a ellos como a los vendedores. (e da importancia especial a los cuatro tipos de personalidades 1problema1. En esta parte presentamos a cuatro clases especiales de personas con quienes se va a encontrar el vendedor comn en el mercado al por menor o industrial+ el &ueumroso7 el saiondo7 el indeciso + el indiferente. )unque esta 1cuadrilla de cuatro1 representa una amplia "rea de conducta, la personalidad humana es demasiado compleja para entender sin un an"lisis m"s detallado de los rasgos de conducta o las ra!ones que la enmarcan.  )l encontrar estos tipos de conducta, el vendedor debe aprender la respuesta apropiada que le permita actuar con eficiencia y, adem"s debe recordar que la mayoría de los clientes representan tipos de personalidad combinados. Esta guía presenta un an"lisis dirigido especialmente a las t#cnicas de venta pertinentes. C828C$ $ C9E20E C8;8 VE2#E/ $ C9E20E* #99C9E*  establece que 1...para efectuar una venta hay que penetrar en la mente del cliente para conocerlo y saber lo que quiere1. El vendedor eficiente debe adquirir la habilidad de anali!ar  y adaptarse a los tipos de clientes y a las necesidades personales y emocionales que puede ver reflejadas en ellos. @ender, es, esencialmente, un acto de teatro que el vendedor controla la venta como un actor, respondiendo a las

8

pistas que recibe del cliente. )dem"s, como no hay un guin, el vendedor ha de tener la cualidad de la percepción. %osotros como seres complejos+ nuestras motivaciones y percepciones no siempre se definen claramente+ pero, cuando una persona sabe lo suficiente sobre la conducta humana para entender dichas bases, se puede predecir la manera en que la gente va a actuar frente al vendedor. 0odas las personas poseen cualidades diferentes que pueden, en diversas ocasiones, dominar su personalidad y sus acciones. En su libro, Ventas: 1n an!lisis conductista + (erencial. Boseph 0hompson elabor una lista de las die! características que predominan en la mayoría de los clientes. 2. El cliente silencioso 3. El lento ;. El manipulador  5. El metdico 4. El desconfiado >. El obstinado . El esc#ptico I. El pesimista J. El impulsivo 2?.El discutidor  )ntes de entrar en un an"lisis m"s detallado, hay que reconocer cuatro peligros que es preciso evitar en el proceso de an"lisis de clientes. El vendedor no debe pretender ser un psiclogo aficionado. *or el contrario, actuar" como observador de personalidades pensando las características del cliente, anali!ando y empleando la t#cnica correcta. El propsito de este an"lisis no es descubrir las fallas en la personalidad del cliente o las ra!ones psicolgicas profundas que e&pliquen su conducta. El vendedor tampoco debe tratar de clasificar al cliente demasiado r"pido$ las primeras impresiones no siempre son objetivas. Hay que recordar la historia de aquel vendedor de automviles que no prest atencin a un cliente joven, sin afeitar, con camiseta, sandalias y pantaln corto y prefiri dedicarse al caballero elegante que lleg con una dama atractiva del bra!o+ 19espu#s de todo1, pens el vendedor 1yo vendo automviles caros1. 6esult que el caballero slo estaba mirando en tanto que la persona desarreglada, un msico famoso llevaba 24,??? dlares en efectivo para comprar inmediatamente un auto y se lo compr al distribuidor de enfrente. (i el vendedor hubiera dedicado unos minutos de su tiempo para confirmar la intencin, no habría perdido la venta. Ginalmente, el vendedor no puede esperar que el cliente se comporte siempre de la misma manera+ la gente, simplemente, no es congruente. -n cliente que puede ser agresivo la primera ve!, tal ve! se demuestre entusiasta y amable en la segunda oportunidad+ el cliente tambi#n puede cambiar de personalidad en el curso de la venta+ el vendedor debe ser paciente y permanecer atento mientras logra la clasificacin de la personalidad del cliente. El consejo m"s importante que se le puede dar al vendedor frente a un cliente nuevo es que sea fle&ible y est# preparado para tratarlo segn su manera de actuar en el momento y adaptarse a esa conducta a la ve! que cataloga y hace un an"lisis definitivo de la personalidad del cliente en una fecha posterior. ientras el vendedor reali!a el an"lisis, no debe ignorar la imagen que el cliente tiene de sí mismo, o sea su e(o ideal. Esta autoimagen aunque no corresponde a la realidad, puede ofrecer pistas valiosas en la definicin de su car"cter. *or ejemplo, un vendedor puede percibir la indecisin de un cliente sin acudir a la opinin de otros, mientras que el cliente puede creer que dicha consulta es un medio para lograr el desarrollo de sus subordinados. (ea o no cierto esto, el conocimiento del ego ideal del cliente ayuda al vendedor a manejarlo con #&ito.

C$*E* #E C9E20E* F C8;8 0/$0$/8* El vendedor debe recordar que por muy completa que sea esta lista de tipos de personalidad, ningn individuo va a e&ternar una de ellas solamente. Cada uno posee varias características de la misma manera que podemos identificarlas en nosotros mismos. *ara detectar algunas de las causas de estas conductas lo mismo que las t#cnicas b"sicas para vencerlas, el vendedor deber" superar dichas barreras de personalidad p ara comen!ar a vender. -. E C9E20E *9E2C98*8  se muestra aquí como el 92#9E/E20E . Es difícil lograr que se interese. )l vendedor le resultar" difícil la charla sob re la situacin específica de la venta. *uede ser que el cliente permane!ca callado por varias ra!ones+ es posible que se le dificulte hablar, que le falte seguridad en sí mismo o que sea del tipo distante o analítico. (i el representante de ventas se enfrenta a un cliente como #ste sin tener preparacin previa, no va a identificar las ra!ones de sus silencio.

9

Hay varias t#cnicas capaces de lograr entusiasmar al cliente silencioso. *uede pedírsele su opinin o que e&plique ciertos puntos. )dem"s, puede ensayarse un acercamiento m"s personal+ por ejemplo, hablar de temas inapropiados para el objetivo inmediato del vendedor, pero que ayudan a romper el hielo. En general, se requiere mucha paciencia por parte del vendedor para tratar a un cliente como #ste. 4. El E208 pertenece a la personalidad del 92#EC9*8. 'a gente difiere la toma de decisiones porque #stas se le dificultan. "s que por indecisin, posponen las cosas porque no pueden aceptar cambios f"cilmente. 'os lentos son muy precavidos e insistir"n en e&aminar todas las opciones antes de tomar una decisin aunque, de todas maneras, se les dificulte decidir. *ara tratar a una persona como #sta, el vendedor debe ser optimista, seguro de sí mismo y persuasivo+ debe alabar al cliente y sus habilidades en su "rea de trabajo. ) veces da buenos resultados poner de relieve las p#rdidas que ocasiona la demora en la decisin, aunque se debe evitar que el cliente se sienta insultado. En resumen, el vendedor debe ganarse la confian!a del lento antes de tratar de lograr una buena venta. ?. E ;$29P1$#8/ , que comparte características de personalidad con el   *$B982#8, puede ser un individuo enloquecido que va a tratar de invertir las funciones y de venderle al vendedor. En algunos caso, el representante de ventas puede visitar a un cliente como #ste por años sin lograr un negocio completo. 'os dos se aprecian, se elogian sus empresas y productos, pero el manipulador siempre desviar" el tema y hablar" de cosas diferentes, lo que no conducir" a una venta. 'a frase 1) propsito, esto me recuerda que...1puede ser muy til. El vendedor debe mantener el curso de las ventas, ser breve y, en lugar de entusiasmarse junto con el cliente, debe darle material sobre las ventas. El mejor consejo en este caso es el viejo a&ioma de ventas+ 1(ea eficiente, sea breve y v"yase1. 9e otra manera, se perder" mucho tiempo. @. E C9E20E ;E08#9C8 est" especialmente caracteri!ado por ser el  *$B982#8 de la película. Con frecuencia, el vendedor tiende a no prestarle atencin suficiente, creyendo que su reaccin lenta indica falta de inter#s o de inteligencia. En realidad, el cliente puede ser metdico porque necesita autonomía o control7 orden + un pensamiento ló(ico o porque le es importante pre(untarse7 mirar7 escuchar7 inspeccionar. El vendedor tiene que disminuir su ritmo y el vendedor ha de practicar el arte de escuchar. . E C9E20E #E*C829$#8  no es del tipo de personalidad asertiva$ se parece m"s al  92#EC9*8 de la película. Este cliente parece inseguro y busca siempre el consejo y las recomendaciones de los dem"s antes de tomar una decisin. El vendedor observa cmo el cliente, en ocasiones, consulta a sus colegas que pueden ser  e&pertos en ciertas "reas, mientras que en otros caso lo hace para evitar asumir la responsabilidad. El cliente tal ve! tenga una fuerte necesidad de asociarse debido a una falta de seguridad en sí mismo. 0ambi#n puede ser  dependiente por miedo al fracaso que parali!a la capacidad de actuar. El vendedor tiene que darle seguridad al cliente mostr"ndole que lo comprende, con e&plicaciones sencillas y con sinceridad. 9espu#s de crear una relacin de confian!a, puede darla m"s seguridad usando hechos concretos, como los resultados de pruebas, materiales y testimonios. . E C9E20E 8B*092$#8 tiene características comunes con el ()7/8%98 de la película. Cree que conocer todas las respuestas, toda la informacin sobre la compañía del vendedor y el producto K an antes de la presentacin L y pretende controlar la entrevista. Cree que slo sus juicios, opiniones y predicciones son correctos... y considera negativos cualquier sugerencia o consejo del vendedor. 0oda persona tiene la necesidad de lo(rar al(o: de vencer obst"culos, de ejercer algn dominio y de ser  reconocido por lo que ha hecho. )lgunas veces esta necesidad se puede manifestar en el individ uo con una actitud en beneficio propio por una tendencia a esperar alaban!a y respeto o a buscar distinciones$ es decir de atraer  atencin sobre sí mismo. *or lo tanto, se entiende que esta persona tenga una necesidad tan fuerte de dominar  una venta. En estos casos, el objetivo b"sico del vendedor es hacer que el cliente se sienta importante. (us ideas no pueden parecer definitivas y m"s bien debe pedir opinin y consejo al cliente. En consecuencia se le permite controlar la entrevista ya que presenta hechos con un propsito bien definido. Es necesario mostrar una actitud tolerante porque el conflicto de personalidades, puede resultar contraproducente y costoso. . E C9E20E E*CEP09C8 tiene cualidades comunes con las del ()7/8%98. *arece tener respuestas negativas para todo y mostrar desconfian!a ante el vendedor+ reacciona de una manera similar a el 87(0/%)98 en la necesidad de dominar. *ero, en lugar de mostrar que conoce todas las respuestas, se limita a recha!ar la informacin que le presentan y da muestra de un temperamento negativo. El vendedor debe actuar con cuidado y hacer afirmaciones que no vayan contra sí mismo. (i deja que el esc#ptico lo atrape en sus e&ageraciones, perder" credibilidad. (i hace hincapi# en los hechos y acta de manera lgica y abierta sobre el producto K ya que ningn producto es perfectoL podr" manejar mejor al cliente, mantener  su credibilidad y controlar la entrevista. . E C9E20E PE*9;9*0$  tiene algunas de las características del <1E>1;B/8*8  de la película. 9espu#s de haber formulado el saludo rutinario, muchos vendedores reciben con asombro un torrente de

10

conversacin impertinente por parte del cliente. Este puede estar descontento con el producto o con la situacin mundial$ pero no importa el tema que sea, el caudal de informacin ser" su respuesta pesimista a la tensin y su manera de desahogarse. (i plantea preguntas con tacto, el vendedor se sorprender" al descubrir las ra!ones ocultas detr"s de la situacin del pesimista, que pueden no tener nada que ver con lo que se ha estado diciendo. Es responsabilidad del vendedor asumir el papel optimista permaneciendo tranquilo, actuando contacto y ofreci#ndole consuelo e ideas constructivas. *rocure no dejarse absorber por el pesimismo del cliente porque esto originaría una entrevista ineficiente que podría desembocar en una situacin deteriorada. I. E C9E20E 9;P1*9V8  tiene cualidades que tambi#n se encuentran en el   <1E>1;B/8*8 de la película. eneralmente habla r"pido, con brusquedad y muestra cambios igualmente repentinos. Como necesita dominar y acumular logros, acta de modo imprevisible, l o cual contribuye a mantener un descontrol en los dem"s.  )unque es difícil saber con certe!a por qu# lo hace, parece que por el orgullo en su manera de actuar. E C9E20E 9;P1*9V8   tiene cualidades que tambi#n se encuentran en el   <1E>1;B/8*8   de la película. eneralmente, habla r"pido, con brusquedad y muestra cambios igualmente repentinos. Como necesita dominar y acumular logros, acta de modo imprevisible, l o cual contribuye a mantener un descontrol en los dem"s.  )unque es difícil saber con certe!a por qu# lo hace, parece ser que por el orgullo en su manera de actuar. El representante de ventas debe considerar su relacin con el /*-'(/@8 como un acto de equilibrio+ hay que responder con rapide!, adaptarse a su ritmo y omitir detalles segn el caso. *ero aunque los detalles se omitan, se presentan hechos suficientes para que el cliente sepa en qu# se basa la decisin$ de otra manera, puede cambiar repentinamente y la venta se habr" perdido innecesariamente. -5. E #9*C109#8/   tiene rasgos comunes con el :-EB-768(8. Este cliente querr" iniciar una discusin+ contra la compañía y el producto. )dem"s, se pondr" en favor de la discusin como una persona inferior y de la que se puede abusar. ) pesar de su apariencia de superioridad, este cliente generalmente es inseguro y por eso necesita degradar a los dem"s y comportarse contrariaA mente a su personalidad. El vendedor no debe discutir pues no ganar" nada. El valor y la sinceridad son las que producir"n respeto en una situacin como #sta, an en las circunstancias m"s difíciles.

@. #E0EC0$2#8 $* 2ECE*9#$#E* #E C9E20E P/8P8*908 En toda situacin de venta, el vendedor afronta el problema de averiguar las necesidades del cliente, antes de comen!ar a presentar un producto o servicio. *or muy efica! que sea la presentacin, el vendedor perder" su tiempo si no mantiene una actitud bastante abierta para permitirle obtener informacin del cliente y la clave para reali!ar la venta. En este curso se e&amina el problema de detectar necesidades de los clientes y se ofrecen una serie sistem"tica de preguntas, que pueden emplearse para suministrar al vendedor informacin con que podr" adaptar  la presentacin a las necesidades del cliente y conseguir una buena venta. -. Pre(untas (enerales:  planteadas en t#rminos generales para que el interlocutor tenga plena libertad de contestar como desea. 4. Pre(untas específicas: su finalidad es reducir un tema a informacin b"sica y concreta. ?. Pre(untas de sondeo: cuya finalidad es centrar la atencin a los problemas reales, o sea los verdaderamente importantes. @. Pre(untas &ue su(ieren la respuesta: su finalidad es ayudar al cliente cuando parece incapa! de definir sus necesidades personales. 928/;$C982 B$*9C$ En el pasado, cuando se pensaba que la venta era ante todo el arte de convencer por medias espectaculares, el vendedor llegaba a la oficina del cliente y, gracias a su arrolladora personalidad y don de palabra, ofrecía una presentacin muy agradable, cuyo fin era ganarse la admiracin de todos los asistentes. 9esde el punto de vista de los clientes, todo esto resultaba a veces muy cansado pues muchas de las promociones de venta correspondían a las necesidades de su empresa. En los ltimos años, los e&pertos han tratado de organi!ar de una manera m"s lgica el arte de la venta$ se ha desarrollado así el concepto de la determinacin rigurosa y sistem"tica de los factores relacionados con la venta. ) este primer paso suele design"rsele con el nombre de 1precontacto1+ consiste en reali!ar investigaciones y en hacer los preparativos pertinentes antes que se encuentre el vendedor con el cliente. 'a mayor parte de los vendedores no reali!an un buen precontacto y el resultado de ello puede ser un presentacin de ventas a alguien que no necesita el producto o que carece de autoridad para adquirirlo.

11

En la presente seccin se e&aminan t#cnicas que las autoridades en la materia recomiendan utili!ar, para que el vendedor est# mejor preparado y tenga mayor seguridad cuando entre en la oficina de un cliente.

P/EC820$C08 )ntes de reunirse con un cliente, el vendedor ha de prepararse para la visita. En este período, llamado 1precontacto, se efecta la investigacin con que se determinan varios aspectos b"sicos que aumentan las probabilidades de reali!ar la venta. Es importante recordar que la comunicacin con el cliente ser" mejor si se funda en informacin reunida antes de la entrevista incluye desde la m"s b"sica Kpor ejemplo, el nombre completo del clienteL hasta la m"s importante Kla autoridad o la capacidad de pagar, por ejemploL. 9esde luego, tal ve! no sea posible conocer todos los detalles antes de la reunin con el cliente, pero cuanto m"s se investigue mejor para todos. $rchivos de la compa3ía. ) menudo, con slo consultar los archivos de su empresa, el vendedor consigue las respuestas a las preguntas referentes a los clientes y a las transacciones. )sí, esos documentos suelen proporcionar informacin sobre qui#nes est"n autori!ados para reali!ar compras en una compañía, si bien esos datos no siempre est#n actuali!ados. 'os archivos internos casi siempre suministran informacin confiable sobre el cr#dito de un cliente y Ksi el vendedor desea informacin sobre un cliente al que ya se le ha vendido antesL anteriores h"bitos de compra. 0oda informacin que se recabe con este m#todo ser" til cuando se visite al cliente y seguramente ahorra tiempo para locali!arlo. 8servación e investi(ación personal. Con una visita a la sede de la empresa del cliente, un vendedor  observador consigue mucha importante informacin. 'a (cott *aper Company recomienda la fuer!a de ventas+ *reparar de antemano una presentacin que garantice cierta habilidad dar" al vendedor la apariencia de haber hecho arreglos destinados e&clusivamente al cliente. M adem"s esa t"ctica le permite conocer bien las necesidades e ideas del cliente. *or ejemplo, si va averiguar que a #ste le interesa sobre todo el costo bajo, cometería un error si insistiera en las características de calidad del producto debido a su presentacin. 'a ventaja principal de la investigacin es que el vendedor est# preparado. 0endr", pues, mayor seguridad y se reducir" el nmero de factores desconocidos que le aguardan en la oficina del cliente y la seguridad en sí mismo es una cualidad indispensable del vendedor eficiente. En su libro Ventas, Grederic 6usell recomienda una serie de preguntas que el vendedor debería contestar  antes de reunirse con el cliente. 'as preguntas caen en tres categorías+ personal de la compañía, operaciones de la compañía y procedimiento de compra de la compañía. Personal de la compa3ía 2. :ui#n es el dueño de la compañía= 3. (i se trata de una corporacin, quienes forman parte del consejo de administracin= ;. Cu"les son las líneas de negocios de esos ejecutivos= 5. Cono!co a alguno de ellos= 4. :ui#n toma la decisin definitiva en materia de adquisicin= >. :u# otra persona tiene influencia en las compras= K a veces el vendedor prefiere acudir al nivel de alta direccin$ otras veces obtiene el apoyo de l os subordinados.L . :ui#n es el jefe del departamento que utili!ar" mi producto o servicios= 8peraciones de la Compa3ía 2. :u# produce o vende= 3. ) qu# mercado llega= ;. Es el producto de alta calidad, de calidad mediana o baja= 5. E&isten factores estacionales= 4. :u# lugar ocupan en su industria= >. 9e qu# tipo y estructura es su equipo= Procedimiento de compra de la Compa3ía 2. :u# sistemas y procedimiento sigue su departamento de compras= 3. Compra la compañía a unos cuantos proveedores o se diversifica en sus adquisiciones= ;. Cu"l es su clasificacin de cr#dito= 5. Cu"ndo compra mi producto= 4. Cu"nto compra en cada transaccin= >. ) qui#n le compra ahora y por qu#= . Est" la compañía satisfecha con su proveedor actual= I. :u# problemas ha tenido con su proveedor actual= J. (e beneficiar" si compra y usa lo que yo vendo=

12

(i un vendedor puede contestar la mayor parte de estas preguntas antes de visitar a un cliente, aumentar" de manera notable su seguridad.

E C820$C08 -n vendedor entra en la sede del negocio de un cliente. (in importar si se trata de una oficina, una tienda o una residencia, hay mucho que ver y aprender desde el momento en que atraviesa el umbral$ todo ello le servir" para enterarse de las necesidades y situacin del cliente. En una oficina, puede obtenerse mucha informacin con slo observar lo que piensan del cliente los otros empleados. *or ejemplo, observar lo que piensan del cliente los otros empleados. *or ejemplo, un cliente puede tener la reputacin de ser una persona muy desagradable y descort#s$ pero si sus subordinados no e&ternan señales de sentirse intimidados por #l, qui!" se trate simplemente de una t"ctica para mantener alejados a los vendeA dores y no refleje la verdadera personalidad del cliente. En una tienda el vendedor deber" ser capa! de adaptar bien su estrategia de ventas si observa con atencin las e&istencias, el comportamiento de los dependientes y si capta con claridad las actitudes del cliente ante las compras. En la sede del negocio del cliente, sin importar su ubicacin, se ver"n indicaciones de un pasatiempo de inter#s especial+ qui!" un trofeo de pesca o un diploma por actividades de caridad. -n inter#s comn en algn pasatiempo o actividad pueden servir para iniciar una conversacin o establecer una relacin con el cliente, pero no olvide que todo vendedor que entra en esta oficina estar" buscando las mismas pistas, y el cliente perder" inter#s si se habla mucho del pasatiempo. He aquí una regla que ha de observarse+ cuando est" en su negocio, el cliente prefiere hablar de negocios. Ma se ha roto el hielo. El vendedor ha logrado crear una relacin personal. )hora es tiempo de aplicar una t#cnica sistem"tica de interrogatorio para averiguar las necesidades del cliente y sus situacin actual. El arte de interro(ar  -n aspecto fundamental que es preciso tener en cuenta al estudiar t#cnicas del interrogatorio es que las preguntas no dar"n resultado si no se acompañan de buenos h"bitos de escuchar con atencin. 'as preguntas aportan informacin directa, pero la escucha activa producir" en forma discreta la misma cantidad de informacin. En sus entusiasmo inicial, el vendedor puede dejarse llevar por su presentacin, sin dar tiempo a que el cliente tome la palabra durante la entrevista. Es preciso que se controle, recordando que a la gente le (usta hablar e inconscientemente revela su personalidad durante la conversacin. -na informacin de este tipo aporta mucho m"s que un monlogo y si el vendedor escucha con atencin obtendr" la clave para reali!ar la venta. (i logra que el cliente hable con entera libertad, el vendedor lograr" determinar los aspectos b"sicos de las necesidades y deseos de aquellos. El vendedor deber" utili!ar preguntas que lleven al cliente a "reas generales de informacin que le interesan. Es preciso saber transmitir el inter#s y estimular el flujo libre de la conversacin. En la película se vio que hay cuatro tipos de preguntas con las cuales pueden averiguarse las necesidades del cliente+ 2. *reguntas generales 3. *reguntas específicas ;. *reguntas de sondeo 5. *reguntas que sugieren la respuesta Pre(untas (enerales (egn se afirm en la película, el propsito de una pregunta general es ayudarnos a determinar los objetivos corporativos globales de los empleadores del cliente. -na pregunta general podría e&presarse en los siguientes t#rminos+ % Cómo marchan las cosas en su nueva f!rica ).  )l iniciar la entrevista con una pregunta general y no con una específica, el vendedor puede estimular al cliente para que en su conversacin ofre!ca informacin til. K-na pregunta específica planteada al inicio puede hacer que el cliente piense que el interlocutor le pedir" siempre la informacin que necesita, y ello impulsar" a no dar  informacin que podría ser til para el vendedor.L En esta etapa temprana, un vendedor deber" hacer preguntas que requieren una e&plicacin como respuesta. Entre otras t#cnicas tiles figura la de pedir al cliente que e&plique las cosa con detalle, parafraseando lo dicho por el cliente o guardando silencio, lo que puede alentar al cliente para proseguir. *arafrasear es til, porque repetir con sus propias palabras lo que dijo el cliente, el vendedor podr" aclarar las generali!aciones y descubrir lo que realmente piensa el otro. Pre(untas específicas. Estas preguntas pueden ayudar al vendedor a averiguar cmo se usa su producto o servicio. )lgunas veces serían preguntas de 1qui#n, qu# cosa, dnde, cu"ndo, cmo y por qu#1$ se trata, pues, de preguntas detalladas como la siguiente+  % Cu!l es su volumen diario en este mes ) . 'as respuestas revelar"n hechos que nos pueden ayudar a adaptar mejor el m#todo a las necesidades del cliente.

13

-na ve! m"s insistimos en que estamos todavía en la fase de obtencin de la informacin y un vendedor  debería anali!ar esta informacin y compararla con su investigacin efectuada antes del precontacto. Pre(untas de sondeo. Con ellas se investigan las cuestiones fundamentales en cualquier relacin con el cliente$ ese conocimiento permitir" al vendedor adoptar un "ngulo o punto de vista en el cual basar su presentacin. #ichas pre(untas aarcan una amplia variedad de prolemas o deseos, con el propsito de hacerse una idea clara de la cuestin central, sin importar si el cliente lo reconoce o no. 6ecu#rdese que a menudo el cliente no se percata de cu"l es su verdadero problema$ a veces incluso ni sabe que e&iste un problema. Hay varias maneras de formular preguntas de sondeo. e (ustaría..." como en esta pregunta+  % e (ustaría tener un producto como el nuestro ) . -n cliente entra en un lote de e&hibicin de automviles y da varias vueltas a cierto modelo. (i el representante inicia la entrevista con las palabras1. 'e gustaría un modelo como #ste=1 El cliente contestar" afirmativamente o le dir" cu"l le parece mejor. En una u otra forma, el vendedor podr" determinar las necesidades del cliente con una sola pregunta y dar" un paso importante en la reali!acin de la venta. )dem"s, habr" descubierto muy pronto si hay algo que se puede hacer por #l, con lo cual ahorrar" tiempo muy til y posiblemente se gane el respeto y el aprecio del cliente. 1(í...1 como en *i +o pudiera incrementarle sus utilidades en -567 % le interesaría mi oferta ) . (upngase que un cliente pide una tela que ya no se fabrica. )l contestar % *i pudiera conse(uir un material parecido ) % e interesaría ad&uirirlo ). El vendedor logra varias cosas. En primer lugar, reconoce de inmediato que no podr" venderle al cliente lo que #l quería$ sin embargo, lo ha invitado a ajustar sus e&igencias a lo que est" disponible, algo que la mayor parte de los compradores est"n dispuestos a hacer. M es posible que haya salvado una venta en una situacin donde un simple 1'o siento pero no tenemos esa tela aunque tenemos otras tambi#n muy buenas1 no hubiera sido una respuesta satisfactoria. Pre(untas &ue su(ieran la respuesta. -se estas preguntas para ofrecerle orientacin al cliente con pregunta como la siguiente+ % Prefiere una m!&uina &ue pueda reparar usted mismo o tener un contrato de mantenimiento ). En forma muy parecida a lo que hace un abogado al interrogar de nuevo a un testigo, el vendedor puede descubrir lentamente los hechos en un proceso de determinacin. En tal situacin, un vendedor  trata de que el cliente se percate de sus necesidades personales, necesidades que a menudo ni siquiera #l mismo conoce. Hay dos modos de formular las preguntas que sugieren la respuesta. % 2o es...)7 como en la e&presin  " Bo7 % es esa una e,celente m!&uina )". )l encontrar un "rea de acuerdo mutuo, el vendedor estar" en condiciones de averiguar las necesidades del cliente. *or ejemplo, si hubiera dicho   "Creo &ue 'sta es una m!&uina e,celente"7 no haría pedido la aceptación, sino que hubiera e&presado su opinin personal, la cual no guarda relacin con la venta y hasta podría suscitar el recha!o del cliente. % . 8portunas. -nicamente se plantear"n al inicio de la presentacin. -n vendedor conocedor de la necesidad de hacer las preguntas en el momento adecuado no esperar" hasta la mitad de la entrevista para hace r preguntas

14

correspondientes y correr el riesgo de una respuesta negativa. #eterminación de la situación del cliente 'a película se adentra en los detalles concernientes a las cuestiones fundamentales de la situacin y circunstancias en que se encuentra el cliente, recomendando que es imprescindible investigar tres cosas y luego comprobarlas, a saber+ 2.)utoridad para comprar  3.Capacidad de pago   ;.Competencia Como se señal al hablar del precontacto, hay casos en que el vendedor podr" reunir esta informacin antes de la entrevista, pero habr" otros en que eso no ser" posible y entonces se ver" obligado a hacer esas determinaciones cuando se encuentre con el cliente. a Competencia. El vendedor debe tratar de averiguar lo m"s posible sobre la relacin del cliente con la competencia+ < :u# servicios utili!a, si est" satisfecho con el trato y cmo puede competir #l en esta situacin = 6ecu#rdese que el vendedor quiere encontrar a un cliente insatisfecho con el estado actual de las cosas. Esa persona ser" susceptible al cambio, en especial si la presentacin se reali!a de manera que aproveche la insatisfaccin de ella.  )dem"s, si el vendedor averigua que un cliente est" totalmente satisfecho en una relacin muy estrecha con un competidor, ser" mejor que termine cuanto a ntes la entrevista y e&plore posibilidades m"s prometedoras. El cliente apreciar" eso. El proceso de comproación. (e trata de una t#cnica reciente que ha resultado de gran utilidad en l a reali!acin de una venta. Esta t#cnica incluye resumir los puntos en forma de preguntas, m"s o menos como lo hace el abogado que vuelve a interrogar a un testigo. Cuando se present su producto, cada ve! que ella aceptaba un punto, se creaba lo que en realidad era un contrato verbal de sus necesidades. -na ve! que un vendedor consigue el asentimiento del cliente, se habr" facilitado enormemente su trabajo de ventas.

. E ;$2E>8 #E 8B>EC982E* 'as opciones del cliente son a la ve! un obst"culo y una ayuda para el vendedor profesional. (on un obst"culo porque interrumpen el flujo de una presentacin de ventas bien planeada. ) veces tambi#n son tiles porque pueden darle informacin vital para la venta+ la clave de la venta. "En realidad eso no es lo &ue teníamos en mente..." "2o es lo &ue necesitamos". o siento7 no nos interesa." E' )%EB8 9E 87BEC/8%E( comien!a con frases semejantes a las anteriores. 'os vendedores las reconocer"n como algunas de las objeciones que presentan los clientes. (e han e&aminado algunas t#cnicas generales recomendables para tratar con diferentes tipos de personalidad. )dem"s hay otras t#cnicas específicas que han dado buenos resultados a trav#s de los años y que son indispensables para que el vendedor est# preparado ante lo inesperado. El trato e&itoso del cliente difícil se reduce al conocimiento de los puntos importantes+ primero, el vendedor  debe entender el proceso de ventas y lo que hace que la gente compre. %ecesita conocer profundamente el producto y saber la ra!n por la cual el cliente quiere comprarlo. (egundo, debe establecer un objetivo y no perderlo de vista. ientras sepa a dnde se dirige, no importa hacia dnde trate de conducirlo el cliente. *or ltimo, debe ser fle&ible y tener la capacidad de ver la situacin eficientemente sin olvidar los i ntereses del comprador.  )dem"s de estos puntos generales hay varias y eficaces t#cnicas de ventas que preparan a los vendedores para responder casi a cualquier objecin. -. $ /E10$C982 #9/EC0$. Es muy til cuando se trata de una pregunta que e&ija una respuesta inmediata. (i el cliente le pregunta 1 < *or  qu# debo comprar su producto si estoy satisfecho con la marca O =. -n vendedor puede contestar diciendo+ 1*orqu# nosotros le damos un 53P de margen de ganancia, mientras que la marca O le da un ;IP...1 Esta t#cnica se recomienda slo cuando el vendedor cree que la objecin del cliente merece una respuesta inmediata. En el ejemplo anterior, si la objecin hubiera sid o de menor importancia, se habría evitado las consecuencias de un enfrentamiento directo. Como la refutacin directa es de naturale!a correctiva, se necesita un tono informativo y agradable+ un tono de discusin podría darle apariencia de presin a la venta y produce demasiada resistencia.

15

4. $ 0EC29C$ *9... PE/8 Consiste en que el vendedor est" de acuerdo con la objecin del cliente, pero la refuta con informacin adicional. 1 Es cierto, nuestra línea es m"s cara, pero tambi#n es el nico producto hecho a mano que tiene ese precio1. 'a ventaja de esta t#cnica es que coloca al vendedor y al comprador en el mismo nivel y así evita que entre ellos haya una relacin de adversarios, parecida a la que resultaría de la aplicacin de la t#cnica de la refutacin directa. ?. $* P/EG120$* C8;8 /E$CC982$ $ $* 8B>EC982E* Con mucha frecuencia, solamente un 1  % Por &u' ) 1 resulta muy efica! como reaccin ante las objeciones porque trae consigo otras refle&iones del comprador, que ayuda al vendedor a llegar a una conclusin sobre los intereses del cliente, así se cambian los papeles entre el vendedor y el comprador porque las preguntas obligan al segundo a justificar sus objeciones. 'a compañía ;m enseña a sus representantes de ventas que cuando un cliente slo aporta objeciones negativas a la venta, el vendedor debe responder con preguntas que introdu!can factores positivos a la presentacin. *or ejemplo, si un cliente se queja del precio del producto, el vendedor puede contestar que esto se debe, en parte, a la gran cantidad de propaganda a ni vel nacional que se le ha hecho y cuyos beneficios deben ser  conocidos por el cliente. El director de capacitacin de ;m dice+ 1Creemos que #ste es un aporte importante en el proceso de formulacin de preguntas y surte mucho efecto para cambiar las respuestas negativas del comprador1. ?. $ P$/$/$*9* 'a par"frasis o repeticin de la objecin, es de gran utilidad y ofrece muchas ventajas. El vendedor suavi!a la objecin porque puede hacer que pare!ca demasiado dogm"tica, hipcrita o poco ra!onable. )sí, el cliente la modificar" y la har" menos v"lida. Q 9e modo que mi producto es m"s caro que el de la competencia...R @. $ 0EC29C$ #E C$;B98 P8*909V8 8 B88;E/$2G 0#cnica del cambio positivo se llama la del 1boomerang1, es decir, la de transformar la objecin del cliente en la ra!n para comprar. *or ejemplo, si el comprador dice+ 1El oro de 35 quilates es muy valioso, pero los precios est"n subiendo mucho en este momento y no puedo comprarlo1, el vendedor puede contestar+ 1*recisamente porque los precios est"n subiendo tanto no debe desaprovechar esta oportunidad1. Esta t#cnica es muy efica! especialmente para refutar objeciones relativas a precios y a gastos. El buen uso de estas t#cnicas y la eleccin del momento apropiado para aplicarlas dependen de cada vendedor, pero en general la par"frasis parece ser la m"s idnea para el vendedor moderno. 'os psiclogos dicen que casi ninguna t#cnica es tan efica! para crear una comunicacin clara y objetiva entre dos personas. *or ejemplo, cuando el representante de ventas recurre a la refutación directa, probablemente le resultaría mejor repetir la objecin con sus propios t#rminos+ así evita provocar indignacin en el cliente. (i acta de otra manera, tal ve! resulte cierto el a dagio de que "(anar! la atalla pero perder! la venta". $#VE/0E2C9$ P$/$ 8* /EP/E*E20$20E* #E VE20$* (e advierte sobre los peligros que pueden precipitar la p#rdida de control en la situacin de ventas, especialmente con un cliente difícil. 28 920E//1;P$7 E*C1CHE (i el vendedor interrumpe slo lograr" irritar al cliente. :ui!" no haya entendido lo que el comprador quiso decir, especialmente si #ste no tiene la facilidad de la palabra. (i lo hace, habr" perdido la venta y no habr" descubierto la ra!n real de la objecin. 28 *E EJ09E2#$ #E;$*9$#8 E2 $* P/EG120$* F $* 8B>EC982E* )lgunas veces, el conocimiento profundo del tema puede hacer que el vendedor se e&tienda demasiado en sus respuestas a las objeciones, lo cual aumentar" la resistencia del cliente. (iempre evale una pregunta antes de contestarla y recuerde que el cliente suele quedar contento con respuestas cortas y sencillas. EV90E $* #9*C1*982E* uy pocas veces, uno de los que discute logra convencer al otro+ las discusiones slo producen una actitud defensiva. )unque el vendedor cree tener la ra!n, si permite que surja la discusin, habr" perdido la venta porque, generalmente el &ue pelea no vende. 28 *E ;1E*0/E *1PE/98/ Esto desilusiona al cliente r"pidamente. 28 P9E/#$ E H98 #E $ #9*C1*982 Como se dijo en la seccin anterior,  al(unos clientes tratar!n de desviarlo de su oetivo de la venta. (i esto ocurre, la presentacin coherente ser" difícil. 9espu#s de cada respuesta que el vendedor d# al cliente, se debe hacer esta pregunta mental+ %ui claro en mis e,plicaciones) /nmediatamente ha de regresar al punto b"sico y dirigirse hacia el final de la venta.

16

. % P8/ <1E C8;P/$ $ GE20E ) % P8/ <1E C8;P/$ $ GE20E )  es tanto el nombre de esta parte de nuestro curso como una pregunta para cuya respuesta los comerciantes han gastado millones de dlares. Cuanto m"s tratamos de anali!ar las motivaciones de la gente y cu"ntas m"s teorías formulamos de su comportamiento, m"s nos damos cuenta de que estamos tratando con individuos que tienen historia y perspectivas diferentes. (in embargo, para poder tener #&ito en los negocios, es necesario entender el comportamiento del consumidor. % P8/ <1E C8;P/$ $ GE20E )   e&amina este asunto haciendo #nfasis en las diversas ra!ones psicolgicas que motivan a la gente a comprar en los sitios de comerciali!acin, ya sean minoristas o industriales. En el mercado minorista, veremos las etapas específicas por las que pasa la gente cuando compra y algunos de los factores que pueden afectar sus decisiones. 0ambi#n veremos la nueva relacin que se ha desarrollado entre el comprador industrial y el vendedor$ una relacin que se ha desarrollado entre el comprador industrial y el vendedor$ una relacin que augura #&itos para el comercio. % Por &u' compra la (ente ).  )unque vivimos en una civili!acin construida sobre la base de la compra y la venta, esta pregunta ha rondado una y otra ve! en las mentes de todos aquellos que estamos relacionados con el mundo de los negocios. En los días en que todo era m"s sencillo, los economistas tenían una clara opinin del porqu#+ El comprador tiene un conocimiento completo de sus necesidades y elige el producto que le proporcione la m!,ima utilidad para los recursos asignados. M así permaneci el pensamiento econmico hasta el establecimiento de la psicología y la introduccin, por  parte de *i(mund reud, de una visin mucho m"s compleja de la motivacin humana+ 1(omos impulsados por  e&igencias irracionales...que emanan del inconsciente...y que son, en gran medida, producto de la represin se&ual1. 8tros pensadores refinaron las teorías de Greud, resaltando que la represin se&ual no era la nica causa de estas e&igencias inconscientes. Carl Bung 1El instinto se&ual es slo uno de los muchos que nos presionan a buscar una satisfaccin desde dentro1. )braham aslow+ 1'uchamos por satisfacer una  erar&uía de necesidades, desde la simple supervivencia hasta la ltima reali!acin personal1. Este pensamiento transform nuestra manera de ver las necesidades y deseos humanos$ apelando a las necesidades inconscientes de la gente, creamos no slo una enorme variedad de productos y servicios, sino una variedad de formas para hacer publicidad. Hoy en día, el comprador potencial es objeto de investigaciones sofisticadas a nuestra disposicin, sabemos realmente por qu# compra la gente. (ommerby 9owst, Editor en Befe de la revista Purchasin( duda de 1 si alguna ve! habr" una sola teoría que incluya todos los propsitos y que sea universalmente satisfactoria sobre la conducta del comprador1, ya que estamos tratando con esa criatura tan impredecible que es el ser humano. *ero 9owst nos dice que e&iste una manera til de mirar el proceso de compra+ la visin del comprador como alguien que est" atrapado en un complejo proceso de solucin de problemas. a primera etapa en el proceso de solucin de problemas es la de analiAar la situación. Encontramos a El cliente que est" de pie con su esposa frente a su carro que se ha parado. %otan que esto les est" sucediendo constantemente. a se(unda etapa7 definir el prolema, aparece cuando El cliente decide que es el momento de comprar un automvil nuevo. a tercera etapa en el proceso de solucin de problemas es la de e,plorar las soluciones alternativas. 8bservamos a El cliente y su esposa mientras se pasean por la sala de e&hibicin de un distribuidor de automviles, con obvio placer. *ero en la cuarta etapa7 la de comparar + evaluar las alternativas la complejidad de las opciones puede crear frustracin y ansiedad. Estos sentimientos se ven claramente en el rostro de El cliente, cuando pregunta al vendedor acerca de los diversos modelos. 9ebido a que muchas de nuestras compras importantes son complejas, a menudo carecemos del conocimiento especial para evaluar la situacin de manera inteligente. *or lo tanto, consultamos, frecuentemente, con alguien que sí posea dicho conocimiento+ el vendedor. Esto crea otro problema+ < Cmo vamos a ju!gar el consejo del vendedor = ientras el cliente se encuentra en una encrucijada entre un carro pr"ctico y econmico y un reluciente auto deportivo color rojo, nos damos cuenta de otro problema+ el conflicto de criterios. En el caso, es un conflicto entre sus necesidades, lo pr"ctico y sus deseos, estar a la moda.

17

 )ntes de aceptar, nos asaltan nuevas dudas. < :u# tal si compramos para luego descubrir que había una mejor oferta en otro sitio =. En cualquier momento, el proceso de solucin de problemas puede regresar a una etapa anterior. 'os vendedores deben comprender que las personas tienen tantas raAones para no comprar como raAones para comprar . M es posible que ni los compradores mismos se den cuenta de estas ra!ones. 9ebido a que estas ra!ones inconscientes por las cuales compramos. *or ejemplo, a menudo deseamos que lo que compramos refleje la imagen que tenemos de nosotros mismos. :ueremos que un producto que compramos diga algo de cmo deseamos que nos miren. 0eri 6alson, agente de bienes raíces, nos dice que comprar una casa es una 1 situacin cargada de emociones 1. )unque los compradores lleguen a su oficina con una lista de especificaciones pr"cticas, al final tienden a tomar su decisin con base en si la casa refleja la imagen de lo que desean proyectar. (e nos dice que la compra industrial difiere psicolgicamente de la compra minoritaria porque nuestras decisiones est"n menos afectadas por factores subjetivos tales como la autoAimagen. *ero al igual que en la compra minorista, la sofisticacin tecnolgica en el campo industrial hace que el comprador dependa cada día del vendedor profesional.  )ctualmente, y con mucha frecuencia la relacin entre el comprador industrial y el vendedor es similar a una sociedad, en donde el vendedor acta como un consultor. El comprador lleva la gran responsabilidad sobre sus hombros y puede consider"rsele como alguien que est" envuelto en un complicado proceso de toma de decisiones con mucho que arriesgar en el resultado. )l igual que el comprador minorista, el comprador industrial puede estar buscando un producto ideal o una solucin ideal para resolver un problema. (in embargo, es necesario reconocer que, no importa cu"l sea el problema, esta solucin ideal es ilusoria. (i alguien hiciera un producto perfecto, no habría productos competitivos que lucharan por su participacin en el mercado. *or lo tanto, el vendedor debe compartir el proceso de toma de decisiones con el comprador industrial. )l consultar con el comprador, tiene la oportunidad de redefinir el problema y ayudar a facilitar la decisin del comprador. < 9ebe el cliente confiar en la objetividad de vendedor = (ommerby 9owst afirma que 1ganarse la confian!a del comprador es el fundamento m"s importante.1 -no de los aspectos m"s difíciles de un trabajo de ventas es convencer al comprador de que no estamos ahí para e&plotarlo sino para ayudarlo. 'os ganadores de una eleccin reali!ada recientemente por la revista *urchasing para determinar los die! primeros vendedores industriales de la nacin reafirman que la honrade! y la preocupacin por parte de los vendedores son la clave para el #&ito de las ventas. Estos ganadores recalcan que el comprador de hoy busca a alguien que sepa resolver problemas. @emos a El vendedor resolver problemas de El cliente con la unidad empacadora mediante una pequeña modificacin, aunque es aparente que podría haberle vendido E l cliente una nueva empacadora m"s costosa. Esto ilustra la funcin del vendedor como u n solucionador de problemas y o como un manipulador. % Por &u' compramos ). 0enemos deseos y tenemos necesidades. (i deseamos algo lo suficiente, puede llegar a convertirse en una necesidad. El cliente invita a el vendedor a almor!ar y se van en su carro nuevo. Es el auto deportivo rojo, reluciente, que El cliente había deseado tanto. % Por &u' esco(emos un producto + no otros ). *uede ser por ra!ones funcionales o puede ser  porque el producto dice algo sobre no sotros. % Por &u' compramos de un vendedor + no de otro ). Es cuestin de confian!a.

E P/8P8*908 B$*9C8 #E 12 2EG8C98 E* C/E$/ 12 C9E20E Como lo dijo una ve! el e&perto en administracin, *eter 9rucDer, el propsito b"sico de un negocio es crear un cliente. *ero hoy, a pesar de toda la tecnología sofisticada con que contamos, todavía no sabemos mucho acerca de lo que motiva su conducta de compra. "s an, en los ltimos años, hemos presenciado un distanciamiento entre el comercio y el consumidor, que en ocasiones llega a los límites de la hostilidad. Bohn ). Howard, e&perto en mercadotecnia, atribuye esta situacin a " una falta de comprensión de la conducta del consumidor ". 8bviamente es difícil hablar de ciencia sistemati!ada cuando se est" tratando con la gente, despu#s de todo, son personas cuyas necesidades y motivaciones no son realmente controlables. (in embargo, se habían hecho algunos intentos por elaborar teorías generali!adas que puedan ser tiles al enfrentarse a la conducta de la compra de la gente. En la siguiente seccin las anali!aremos, e&aminaremos aquellas que se relacionan con los compradores en general, con los compradores minoristas y con el comprador industrial. C8;8 C8;P/$ $ GE20E

18

Ma sea que nos encontremos en el campo minorista o industrial, el proceso de compra es el mismo. Como decíamos en la película, es esencialmente igual proceso de solucin de problemas, *ropuesto por Bohn 9ewey en 2J2?. En esa #poca, 9ewey sugiri que e&istían cinco etapas en el proceso+ -. *e siente una dificultad 4. *e localiAa + define la dificultad. ?. *e su(ieren posiles soluciones. @. *e consideran las consecuencias. . *e considera una solución. 9ewey tambi#n anot que, en cualquier momento durante el proceso de solucin del problema, podríamos regresar a una etapa anterior o incluso sal tarnos un paso por completo. 'a teoría b"sica de 9ewey se utili!a hoy todavía. (in embargo, se ha agregado un paso+ -. $naliAar la situación. 4. #efinir el prolema. ?. E,plorar las soluciones alternativas. @. Comparar + evaluar la alternativa. . le(ar a una solución. . /esultado de una solución. 'a adicin del se&to paso ha constituido una importante revisin de la teoría. Cuando se aplica al concepto de compra minorista industrial e&plica un cambio importante que ha afectado la industria de las ventas en los ltimos años. Este cambio refleja una relacin creciente entre el comprador y el vendedor. Hoy, el resultado de una decisin de compra es tan importante para el comprador y se considera el comien!o m"s bien que el final de la relacin. En ra!n del concepto del ries(o perciido$ que afirma que el comprador sabe que una ve! que se ha hecho la compra es #l quien debe enfrentarse a las consecuencias, buenas o malas, es importante que participemos en el proceso de toma de decisiones con los compradores desde las primera etapas. /ntentamos reducir al mínimo el riesgo percibido, aparente, compartiendo la toma de decisiones con ellos, y por tanto, ellos se tranquili!an al saber  que nosotros tambi#n compartiremos el resultado de su compra. *or ejemplo, podemos asegurarles que pueden devolver un artículo si no est"n completamente satisfechos con #l$ o a nivel industrial, podemos decirles que vendremos a revisar la efectividad de nuestro equipo. )l hacer lo anterior, tambi#n reducimos las probabilidades de que apare!ca mayor de los obst"culos que puede surgir cuando trabajamos con nuestros clientes en la solucin de problemas+ el problema de confian!a. ientras ayudamos a nuestros compradores, con frecuencia pueden preguntarse si est"n siendo manipulados$ despu#s de todo, sí tenemos algo que ganar de ellos. 9ebemos recalcar que lo que nosotros ganamos es el hecho de tenerlos como clientes, y no el dinero que provenga de una compra individual. *or lo tanto, el entrar a participar con el cliente desde el inicio del proceso va a ser de beneficio para nosotros. 9ebemos ayudarlos a definir el problema real y luego debemos tratar de ayudarlos a resolverlo, pues al hacerlo creamos una relacin que va a ser satisfactoria para los dos.

C8;P/$* $ P8/;E28/: %
19

Estímulo sensorial. uchos de nosotros nos vemos atraídos por la vista, los sonidos, los olores que emanan de las nuevas e&periencias de compra. ) medida que os e&pertos en mercadotecnia se vuelven m"s sofisticados, aprenden a atraernos a muchos niveles. ;809V8* *8C9$E* 'as e&periencias sociales fuera de casa. El ir de compras puede darnos la oportunidad de encontrarnos con amigos y de conocer otras personas. )lgunas personas opinan que una e&periencia de compras es una forma efica! para combatir la soledad. Comunicarse con otros &ue ten(an intereses similares )lgunas tiendas se especiali!an en productos y servicios para pasatiempos o profesionales en particular y, por  lo tanto, pueden servir de punto focal de interaccin para aquellos que compartan una especialidad$ por ejemplo, las librerías, las tiendas fotogr"ficas, los almacenes de artículos deportivos, etc. )traccin para grupos de inter#s comn. *odemos tener el deseo de aprovechar una idea de compras para estar con nuestro grupo de compañeros o con un grupo al que deseemos pertenecer. *or ejemplo, vemos grupos de adolescentes en los almacenes de discos. 8tras personas pueden sentir satisfaccin al comprar en tiendas muy costosas, aun cuando no puedan darse ese lujo$ satisfacemos una necesidad si sentimos que podemos subir en la escala social. *tatus + autoridad. -no de los aspectos m"s satisfactorios de salir de compras es que nos brinda la oportunidad de e&igir atencin y respeto+  " el cliente es el re+ ". El placer de re(atear . ientras muchas de las personas que salen de compras consideran que regatear es de mal gusto, hay algunas que realmente disfrutan del proceso, creyendo que est"n recibiendo una 1ganga1. 'o m"s valioso de las hiptesis de 8hen es lo que nos dicen sobre la mercadotecnia y el servicio al cliente. Cualquier enfoque orientado hacia el producto, ya sea en una e&hibicin dentro del almac#n, una oferta especial o una promocin, puede ser duplicado por la competencia. (in embargo, la satisfaccin de estos motivos de compra nos brinda la oportunidad de ganar una ventaja en el mercado y de crear una relacin continuada con el comprador. C8;P/$ 92#1*0/9$: 12$ "*8C9E#$#" P$/$ $ *81C982 #E P/8BE;$* 'os cambios que se han operado en años recientes en el mercado industrial han sido e&traordinarios. 'as t#cnicas de ventas se han mantenido al ritmo de la r"pida e&pansin tecnolgica. El vendedor de hoy debe hacerse indispensable para el agente de compras. En primer lugar, se espera que a nosotros como vendedores est#mos no slo familiari!ados con todos los detalles de nuestro producto o servicio, sino que tambi#n debemos conocer muy bien el negocio del comprador. 9e hecho, ha habido circunstancias en las cuales los vendedores han ayudado a los gerentes en emergencias que se han presentado en líneas de ensamblaje, en sitios de construccin y en las cocinas de los restaurantes. 'a distincin entre el vendedor y el profesional ya no e&iste porque el vendedor industrial hoy es un profesional. 'o ideal sería que supi#ramos m"s de nuestro campo que el comprador, an cuando dicho campo sea el negocio del comprador. 'a e&periencia y la destre!a nos permiten convertirnos en el 1socio1 del comprador. 0al como dice la película, debemos considerar al comprador como 1alguien que est" arriesgando mucho...su carrera, su reputacin, su autoestima y un sentido muy real de responsabilidad por el bienestar de toda la organi!acin y cada uno de sus miembros 1. Estas influencias colocan mucha presin sobre los compradores y es nuestro deber ayudar a aliviarles esta carga tanto como nos sea posible, ya que esto se revertir" en beneficio directo para nosotros. 9e esta manera ganaremos su respeto y confian!a. (i no ayudamos al comprador y el resultado es un fracaso y la p#rdida del empleo, estaremos en una situacin desventajosa, pues nos vemos obligados a comen!ar de nuevo y crear una nueva relacin con un nuevo comprador. Es una ventaja para nosotros comprometernos con los clientes desde las primeras etapas de la tomas de decisiones o de la solucin de problemas. 9e otra manera, pueden hacerse a una idea fija, lo que puede crear obst"culos adicionales. 9ebido a nuestro conocimiento especial, podemos descubrir  que, a menudo, nuestros clientes no reconocen el problema real, sino que est"n abordando un síntoma o problema secundario. %uestra capacidad para entrar a redefinir un problema nos proporciona una clara ventaja$ nuestros clientes nos van a considerar como alguien que les ha aliviado la carga, alguien que est" ahí para facilitar su toma de decisiones, un consultor e&terno. 0al como lo señala la película, e&iste un peligro inherente al tratar de establecer este tipo de relacin con nuestros clientes$ el peligro de aparecer como un manipulador o e&plotador. (i tratamos de e&plotar a nuestros compradores, eventualmente ellos se dar"n cuenta de este hecho y perderemos nuestra relacin con ellos. M, como vendedores industriales, nuestra meta m"s importante no debe ser la venta r"pida y lucrativa, sino m"s bien

20

la relacin m"s lucrativa a largo pla!o. *or lo tanto, en todo momento, debemos recalcar nuestra objetividad ante los clientes. -na ve! m"s, nuestros productos o servicios no son necesariamente muy diferentes de los de la competencia. 'o que est" en juego es nuestra propia persona y eso es lo que hay que ofrecerle al cliente. Como decía un agente de ventas+ " 2o resisto a los representantes de ventas &ue tienen una idea nueva una veA por la cuaresmaL me (ustan los vendedores &ue puedan estar dando ideas nuevas en forma continua7 al i(ual &ue suministran productosL representantes &ue me puedan a+udar a resolver mis prolemas de ne(ocios". 'o que los compradores buscan hoy son ideas que los ayuden a reducir sus costos y sus gastos generales$ ideas que manejen los problemas de la inflacin y la recesin. M, por supuesto, deseen mantenerse un paso adelante de la competencia. %uestra labor consiste en producir ideas, en ser solucionadores de problemas. (i podemos hacerlo, ganaremos la confian!a y los negocios de nuestros clientes.

. *8F 01 C9E20E: /EC1E/#$;E (oy tu cliente... S6ecuerdamne 2 :uerido trabajador <0e acuerdas de mí=. 'a otra ve! visite tu empresa, cada que te visito me gusta que me recuerdes y me saludes con amabilidad y cortesía. En otras palabras, quiero que me hagas sentir agusto e importante. :uiero decirte que a veces espero con paciencia, aunque s# que no es realmente necesario. *ero me haces esperar. 0e pido de favor que no dispongas de mi tiempo. (e que tu trabajo es muy intenso y siempre est"s ocupado pero, quisiera que me tomes en cuenta en todo momento y que me pidas consentimiento si debo esperar. %o me gusta que interrumpas mi asunto cuando me atiendes para dar preferencia a otros$ apelo a tu buen criterio y que sepas dar prioridades a tu trabajo, si me pones a mí en primer lugar T mejor A. 1 Edcanos a nosotros tus clientes cuando debemos esperar nuestro turno con cortesía y buen tacto. *ienso que cuando te vuelvo a ver  recordar"s que he sido tu cliente durante mucho tiempo. Cuando trato un asunto contigo pienso que me recordar"s. %o me hagas volver a repetirte infinidad de veces lo mismo. Cuando lo haces, me parece que nunca te he interesado y que no tengo esperan!a de que resuelvas mis necesidades. He querido conocer tu empresa, comprar aquí y me gustaría que me trataras como alguien importante para ti y para tu empresa. 6ecu#rdame por favor, A no me digas mentiras A. %o me digas que espere un segundo, no me digas que me llamar"s m"s tarde, no me ordenes que te espere A pídeme consentimiento A, si haces un compromiso conmigo por favor cumple$ mant#nme informado del avance de mis asuntos y por favor infrmame bien de los, tr"mites o requisitos que debo cumplir+ no me hagas dar vueltas innecesariamente. %o le des prioridad al tel#fono cuando me atiendes, yo me tome la molestia de estar ahí la otra persona no. @oy a tu empresa porque para mi es pr"ctico, me gusta entrar aquí, me queda cerca, encuentro lo que necesito, son muy buenos los servicios y productos que ofreces, las instalaciones son adecuadas y funcionales, un ambiente agradable, tienes un amplio prestigio y equipo moderno, encuentro lo que necesito, tu empresa promete mucho con la gran publicidad nacional y local, etc.. *or favor no me hagas cambiar de opinin con tu p#simo trato o indiferencia. (# que tienes problemas como toda la gente porque tambi#n eres humano. (# que t# cansas o que estas muy ocupado, pero comprende que debes superar todo eso por ti mismo. Mo soy tolerante contigo pero hasta cierto punto. )lgunos clientes se enojan m"s r"pido que yo$ pero yo tambi#n me s# enojar, por favor no llegues a ese límite. *uedo no manifestarte lo que pienso de ti, pero me quedo con un sentimiento muy profundo que posteriormente puede ser mi motivo para cambiar de empresa. :ui!" no te lo diga, pero puedo despedirme de ti con una gran frustracin por tu proceder. 'os empleados son objeto de muchas presiones, pero es parte de tu trabajo. 9ebes manejarte con profesionalismo y con madure!, #se es t reto. S%o puedes pasarte el tiempo en crisisU. 9e lo contrario no mereces ocupar el honroso puesto que tienes. 0e tolerar# por ahora, pero no te equivoques. ) la larga yo voy a ganar. <(abes porqu#=. *orque e&isten muchas otras empresas que se pelean porque yo sea su cliente y est"n dispuestos a darme lo que tu no has sido capa! de darme+ cortesía y atencin . %ecesito, que cuando vaya a tu empresa, me encuentre a un trabajador sonriente que manifieste que est" contento con su trabajo$ a trav#s de sus actitudes, modales, forma de mirar, la forma de platicar conmigo, la forma de interesarse en mis necesidades y la forma de ayudarme a solucionar mis problemas$ que me haga sentir  bienvenido y confortable desde que llego hasta que me voy. %o me hagas sentir solo un 1nmero de cuenta1, soy tambi#n una persona como t. ;e decepcionas cuando me dices: S%o s#U, S%o est" la persona encargadaU, S%o tengo los datosU. S:ue no tienes que ver en el asuntoU , S%o s# a que hora llegaU. S%o hayU. *or favor inter#sate en mi asunto y dame una

21

alternativa, aunque no seas directamente responsable de atenderme. :uiero tener una buena imagen de todas las personas laboran ahí. ;e molestas cu!ndo: S%o conoces lo que ofrecesU, S0ienes desordenada tu "rea de trabajoU, S%o me haces casoU, Se haces esperarU, S0e pones a platicar con tus compañeros cuando me atiendesU, Sritas o utili!as palabras inadecuadasU, SEres vulgarU, SEres confian!udo conmigoU, S%o me tienes consideracinU, S0e crees muy autosuficienteU, S%o me dejas hablar con libertadU, S0e desesperas cuando me atiendesU, Se presionas a tomar una decisinU, Se quieres ofrecer algo que no me convenceU, S0# molestas por mi inseguridadU, S0e vistes mal o que tienes malos h"bitos de higiene personalU. S)tiendes a un conocido tuyo que no espero su turnoU. (e que para ti es muy importante tu trabajo y procuras conservarlo. *ero espera, para mí es importante el asunto que quiero tratar contigo y necesito recibir de ti lo que espero. %o me hagas arrepentirme de haber estado contigo. 6ecuerda que despu#s de mi visita a tu empresa hago un an"lisis de todo lo sucedido y no te quiero responsabili!ar por algn malestar. 6EC-E69) :-E E C8%G868 C-)%98 E( %ECE()6/8 *E68, E(8 (V, %-%C) 8'@/98. 088 E% C-E%0) 0898 '8 (-CE9/98 *)6) 9EC/9/6 / *68O/) @/(/0) ) 0- E*6E(). 0u empresa promete un buen servicio por el que estoy dispuesto a pagar. *uedo perdonar tus errores pero no tus )C0/0-9E(. 9e veras que aguanto mucho+ descortesías, falta de consideracin, tu mal car"cter, tus frustraciones, tus complejos y hasta tu estupide!. *ero no se te olvide. )unque no te lo diga, a veces puedes decepcionarme. *ero el gusto que me da es que siempre gano, solo porque s# que no debo ser tu cliente, ya s# que nadie me obliga a tratar contigo$ s# que puedo ir a donde se interesen realmente por mí M,
22

P1208* P$/$ 929C9$/ $ #9*C1*982 2. < :u# es m"s importante en la mayoría de las interacciones diarias entre el que presta el servicio y el cliente+ el servicio prestado o la actitud de la persona que presta el servicio = ...'a actitud puede ser lo m"s importante porque, incluso, si por alguna ra!n fuere imposible prestar el servicio, la actitud interesada de la persona que est" encargada de prestar el servicio puede mitigar las circunstancias y retener al cliente para servicios futuros... *or  otra parte, incluso si se presta el servicio en la forma especificada, una persona desinteresada puede impedir que el cliente regrese. 3. < Cu"les son algunas de las formas en las que una actitud de verdadero inter#s puede ser demostrada por la persona que presta el servicio= ...% En &u' forma comunican sus actitudes al(unas de las personas &ue prestan sus servicios) ...% *ería posile &ue una persona &ue prestara un servicio + simplemente tuviera una actitud de inter's7 diera una actitud diferente ). #e ser así7 &u' es lo m!s importante a la lar(a para el cliente: % la actitud o el verdadero inter's ) ;. < Cmo puede la persona que presta un servicio desarrollar un actitud de verdadero inter#s = ..% Es importante &ue la persona &ue presta el servicio procure siempre ponerse en el lu(ar del cliente) 5. < 'a 1 despersonali!acin 1 que e&iste en la actualidad podr" ser el resultado de la e&pansin de los negocios o ser" tal ve! debida a que las personas que prestan los servicios no se preocupan realmente por sus clientes = 4. < Cmo puede transmitir la persona que presta el servicio una actitud de verdadero inter#s=  %. < Cmo se crea una atmsfera de confian!a o desconfian!a= ...%
23

9e acuerdo con esto, el vendedor debe estar alerta para tratar de solucionar las dificultades desde las etapas iniciales de la entrevista, de otra manera, corre el peligro de pasar por alto las soluciones m"s obvias. /nterprete el caos como un 1problema en aumento1 en lugar de tomarlo como una situacin que necesitaba una solucin inmediata. El proceso de la solucin a los problemas incluye lo que se puede llamar 1el beneficio1, es decir, interpretar  las cualidades del producto o del servicio en t#rminos de lo que har" por el cliente. Cada ve! que se presente la ocasin, el vendedor debe estar en capacidad de resolver los problemas el comprador, est#n o no relacionados directamente con el producto o el servicio que se est" prestando. El vendedor e&presa su inter#s por todas las dificultades del cliente y, por consiguiente, est" en capacidad de identificar los problemas m"s importantes. 8tro aspecto importante para poder solucionar los problemas con #&ito consiste en recordar que las soluciones posibles se presentar"n m"s claramente si se regresa al punto de partida. Es mucho m"s difícil llegar a una solucin si el vendedor se empeña en seguir un camino solamente. (i se detiene a considerar la situacin desde diferentes puntos de vista, se observar"n varias alternativas. Hay muchas teorías sobre la manera de solucionar los problemas y casi todos parecen llegar a conclusiones similares. En esta guía se van a e&aminar dos an"lisis+ la definicin cl"sica propuesta por Bohn 9ewey y otra, relacionada directamente con los negocios, propuesta por *eter 9rucDer. 9ewey propone cinco pasos a seguir en el proceso de la resolucin de problemas+

 C92C8 P$*8* E2 $ *81C982 #E P/8BE;$* 2. H!(ase consciente del prolema. En la medida en que el representante de ventas perciba una resistencia del cliente o tenga la sensacin, an vaga, de que su t#cnica no funciona, debe aceptar que hay alguna obstruccin en su camino. *uede que la persona no sepa todavía en qu# consiste el problema pero, por el hecho de reconocer su e&istencia, puede alterar su t#cnica y comen!ar a buscar el problema real. 3. $clare el prolema. En el proceso de determinar cu"l es el agente e ventas debe tener cuidado en no confundir  el problema con sus síntomas+ de otra manera, correría el riesgo de actuar como el m#dico que ataca los síntomas del paciente hasta aliviarlos$ pero que, sin embargo, no llega a buscar las causa de dichos síntomas. ;. Propon(a hipótesis. El vendedor debe sugerir las ideas o los procedimientos que considere como conducentes a la solucin del problema del cliente. El representante de ventas no se debe limitar a una solucin nica, si cree que ha descubierto varias salidas posibles para el cliente. 5. #efina las implicaciones de la hipótesis. En conjuncin con el comprador, el vendedor debe estudiar los pros y contras de cada solucin posible. Con el m#todo científico, no hay ra!n para llegar a una sola conclusin nica, ya que se pueden e&aminar varias para determinar su efectividad. (in embargo, en el campo de ventas, como hay dinero en juego, es m"s efectivo llegar a una conclusin final. 4. Pruee las hipótesis. Esto puede hacerse con un an"lisis lgico sin necesidad de recurrir a tesis de situaciones. )l final del an"lisis, el cliente tendr" que tomar una determinacin. Hay que recordar que estos cinco pasos anali!an solamente las acciones mentales pertinentes y que no han sido enumerados en una secuencia obligatoria. (in embargo, en caso de duda, se aconseja comen!ar de nuevo con el primer punto para lograr mirar  el problema desde una perspectiva clara y disciplinada. 6ichard . 7aDer en *alesmanship dice. 1En el mercado actual, hay muchos vendedores listos y capaces de enfrentarse a las necesidades del cliente, el cual comprar" al que demuestre mayor habilidad para resolver sus problemas en los negocios. Esto lo presenciamos en @E%0)( C8% EO/08. *eter 9rucDer nos presenta una guía m"s pragm"tica+ 2. #efina el prolema. < :u# clase de problema es = < Cu"l es el factor m"s importante= Cu"ndo se debe resolver = < *or qu# se quiere solucionar = < Cu"nto costar" darle una solucin = 3. #efina sus alcances < :u# se quiere lograr con la solucin de un problema = ;. #esarrolle otras soluciones posiles. < Cu"l de los planes ofrece la manera m"s segura de evitar  complicaciones inesperadas= 5. *epa lo &ue dee hacer despu's de haer tomado la decisión. 'as dos guías anteriores son muy tiles para anali!ar lo que sucede, se habr" dado cuenta del momento en que fallaron. 'os vendedores deben recordar que los clientes tienen que pasar por el mismo proceso de darle solucin a los problemas y, por consiguiente, pueden caer en los mismos errores de los primeros. Como tomar decisiones 9espu#s de reconocer el problema y la necesidad de llegar a una decisin, los clientes tienden a seguir un proceso lgico. El vendedor debe entender este proceso para beneficio propio y del cliente. 'a mayoría de los ejecutivos, por intuicin o en desarrollo de un plan tra!ado, se hacen a sí mismos cuatro preguntas durante estos procesos de darle solucin a los problemas y de tomar decisiones+

24

2. < :u# riesgo est" corriendo al tomar esta decisin =. 'a persona debe p esar las ventajas y las desventajas para la compañía. 3. Esta decisin va a significar el menor esfuer!o con los mejores resultados y el mínimo de problemas para la compañía. )quí hay que tomar la decisin segn la cantidad de trabajo que #sta va a implicar, es decir, las soluciones deben ir de acuerdo con el problema+ no deben ser muy dr"sticas ni ineficientes. ;. < Es el momento apropiado =. )lgunas soluciones se pueden apla!ar por semanas, meses o años. En otros casos, como en el de olnar, hay que actuar inmediatamente. 5. E&isten los recursos adecuados , tanto el campo financiero como en el humano, para cubrir todas las necesidades=1. 9e otra manera, no tendría sentido tratar de efectuar una venta a una compañía que no quiere dedicarle el tiempo o el material humano para facilitar una solucin. Esto sería contraproducente para ambas partes.  )l entender el plan a seguir, el vendedor puede trabajar en grupo con los clientes y seguir un proceso de pensamiento lgico, llamado con frecuencia 1pensamiento refle&ivo1 para llegar a una solucin correcta. #efina el verdadero prolema -no de los errores m"s comunes de los representantes de ventas es confundir los síntomas con los problemas. 'a e&actitud con que se defina el problema determinar" la calidad de las soluciones a que se llegue y esto se reflejar" tanto en el comprador como en el vendedor. )lgunos vendedores se ven enfrentados a un problema que no entienden o que no saben resolver y tienden a acercarse a #l como si lo entendieran y como si tuvieran una solucin a mano. 9e esa manera, est"n trabajando con su propio  problema que no entienden o que no saben resolver y tienden a acercarse a #l como si lo entendieran y como si tuvieran una solucin a mano. 9e esa manera, est"n trabajando con su propio prolema y no con el del cliente+ esta es la manera m"s f"cil de salir del paso. Como resultado. el vendedor est" vendiendo algo que le comprador ni quiere ni necesita, y estar", adem"s, poniendo en peligro la posibilidad de desarrollar una relacin productiva. Es mejor tomarse un poco de tiempo y esfuer!o e&tras para identificar el problema. Esta habilidad para la identificacin viene de varios orígenes e influencias+ las e&periencia, el trabajo, la educacin, la habilidad de percibir las relaciones de causa y efecto y la intuicin, sea accidental o por suerte. (in embargo, la t#cnica m"s segura es la primera de las guías de 9ewey y 9rucDer+ defina el problema. (i el vendedor hace un estudio detallado A la observacin es un instrumento esencial en este casoA de todo lo &ue puede estar causando la dificultad, podr" hacer una separacin entre lo que #l cree que constituye los problemas menores y los síntomas para así llegar a la definicin del verdadero problema. -n test bueno de esta definicin se puede lograr si el vendedor es parte de ella para verificar su relacin causal con cada uno de los síntomas obvios. #ar solución a los prolemas es una manera de desarrollar una relación de ne(ocios. 'a ventaja de ayudar a los compradores a solucionar sus problemas est" en que el vendedor se puede convertir, en esencia, en un socio para el cliente. Esta relacin de grupo permite desarrollar una labor m"s efectiva en las ventas. )n antes de que #stas se sistemati!aran, los vendedores eficientes ya estaban trabajando con sus compradores de esta manera pero intuitivamente. )sí, se desarrolla una buena comprensin del cliente Klo que facilita el trabajoL y el comprador desarrolla un a buena apreciacin y respeto por los servicios del vendedor. %o importa cu"l sea el producto o el servicio, el representante de ventas se puede beneficiar de otras maneras al ayudar a resolver los problemas del cliente$ al entender las condiciones y sus necesidades, los vendedores pueden aportar informacin crítica que ir" en beneficio de la empresa. 8rn Henning, gerente de comerciali!acin de los productos industriales para la 0e&as /nstruments dice+ 1-no debe recordar que las ventas forman parte de la comerciali!acin. Especialmente en el mundo científicoAindustrial. 'a comerciali!acin implica tambi#n comunicar de nuevo a la f"brica las necesidades individuales de los clientes y sus problemas particulares. Cuando el representante de venta se da cuenta de esto y lo practica, se inicia una visin nueva en el "rea de ventas. El representante no se puede dar el lujo de vender solamente un producto Aun producto est"ticoA por lo menos en nuestra empresa.1

I. *E/V9C98 $ C9E20E: E*0/$0EG9$* P$/$ E EJ908 -n buen servicio es la clave para lograr compras repetitivas por parte de los clientes. (E6@/C/8 )' C'/E%0E+ E(06)0E/)( *)6) E' EO/08 es un tema que recalca la importancia que el servicio al cliente debe tener para cualquier organi!acin que ofrece sus productos o servicios al pblico en general. 'a idea central del tema radica en que un servicio eficiente y cort#s al cliente resulta decisivo para el #&ito de una organi!acin.

25

Cada persona tiene un papel que desempeñar en el aumento del nivel de satisfaccin del cliente$ dependientes, personal administrativo, supervisores y ejecutivos, todos deben estar al tanto de las necesidades de los clientes ya saber cmo satisfacerlas mejor. Hoy en día, el entorno de los negocios es altamente competitivo y cualquier compañía necesita establecer estrechas relaciones con sus clientes con el propsito de conservar su fidelidad. uchas son las personas que dan por sentado estas relaciones y desconocen los pasos específicos que pueden ayudar a asegurar la satisfaccin del cliente. Esta parte del curso e&amina el tema, centrando nuestra atencin en los representantes de servicio al cliente, dado que ellos deben resolver los problemas de sus clientes, por tel#fono, en el campo y en las ventas de mostrador. ientras se observan sus acciones en diversas situaciones ante sus clientes, se va delineando un modelo de cuatro pasos aplicable a las actividades de servicio a los clientes que funciona como un enfoque sistem"tico para proporcionar en toda ocasin un servicio de calidad. El modelo de cuatro pasos que se presenta en (E6@/C/8 )' C'/E%0E+ E(06)0E/)( *)6) E' EO/08 es+ -. Estalecer una relación profesional con el cliente. 4. 9dentificar las necesidades o prolemas del cliente. ?. Proporcionar el servicio acordado. @. Concluir la transacción. -n empleado consciente de su propio comportamiento puede contribuir a una imagen positiva de la compañía, a un ambiente de negocios eficiente y productivo, y al mantenimiento de relaciones perdurables con los clientes.

21E*0/$ EJPE/9E2C9$ C82 E *E/V9C98 En nuestros tratos personales o profesionales todos nos enfrentamos a situaciones en las que recibimos o damos atencin al cliente. )lgunas veces damos por sentado un buen servicio, pero raras veces olvidamos uno malo. (i sufrimos una e&periencia desagradable con un empleado de la compañía, es poco probable que regresemos o continuemos reali!ando transacciones con esta organi!acin. )unque slo un empleado haya sido descort#s e ineficiente, tendemos a recordar a la empresa completa en forma negativa. -n servicio de calidad debe proporcionarse a los clientes en cualquier oportunidad que se nos presente. -n servicio de calidad a los clientes requiere de buenas habilidades de comunicacin, cmo escuchar con atencin, preguntar minuciosa y apropiadamente, e&plicar con efectividad, y lograr un entendimiento y un acuerdo mutuos. Es bueno recordar que el servicio a los clientes a menudo requiere 1arreglar1 el estado emocional y mental del cliente, tanto como arreglar el desperfecto del aparato que nos trae o resolverle algn problema. %uestro objetivo es dejar satisfecha la necesidad el cliente. %o siempre es posible satisfacer cualquier necesidad que nos presenta un cliente, pero si utili!amos el modelo de cuatro pasos habremos hecho nuestro mejor esfuer!o. ) nivel t#cnico o de comunicacin y nos sentiremos orgullosos de nuestro trabajo el cliente se sentir" bien, nuestra compañía go!ar" de buena imagen y nos ganaremos el respeto de los dem"s. El brindar un buen servicio beneficia a todos los involucrados. -5. C8;8 0/$0$/ C82 C9E20E* #99C9E* 'os representantes de servicio a clientes se enfrentan casi a diario a situaciones donde los clientes se quejan y en ocasiones les provocan molestia y enojo. 0ales situaciones suelen ser muy incmodas y pueden volverse an m"s serias si no son resueltas a tiempo. %o slo afectan el asunto que se est" negociando, sino tambi#n la reputacin de la compañía u organi!acin. C8;8 0/$0$/ C82 C9E20E* #99C9E*  es una t#cnica que nos enseña a tratar con efectividad a los clientes molestos. )l dar los pasos apropiados, los representantes de servicio pueden resolverles sus problemas convirtiendo así clientes insatisfechos en satisfechos. El reto para el representante de servicio es mantener un trato profesional mientras trabaja en busca de una solucin. 'as t#cnicas b"sicas de comunicacin para hacer esto se describen en la película. 'as situaciones presentadas en C8;8 0/$0$/ C82 C9E20E* #99C9E*  muestran la frustracin que se desarrolla tanto en el representante de servicio como en el cliente, cuando #ste tiene una queja. 'os clientes insatisfechos pueden volverse enojados, groseros y hasta amena!adores. El representante de servicio debe mantener la calma y enfocar la atencin de ambos en resolver el problema. C8;8 0/$0$/ C82 C9E20E* #99C9E*  muestra a tres clientes insatisfechos y las situaciones difíciles que les crean a los representantes de servicio en situaciones sobre el mostrador, en el tel#fono y en el campo. En cada situacin el representante demuestra las actitudes y acciones apropiadas para calmar al cliente, identificar los problemas e iniciar con #l rutas e trabajo para encontrar soluciones. 'a resolucin del problema de tratar con cli entes difíciles indica los cinco pasos+ -. ;antener una actitud ami(ale + profesional. 4. /econocer &ue e,iste una situación difícil.

26

?. Calmar al cliente por medio de pre(untas + verificaciones. @. Enfocar al cliente en el prolema. . ;anear el prolema. ;E08#8 #E -5 P$*8* P$/$ $ $0E2C982 #E 12$ <1E>$ 2. antener una actitud de servicio 3. (er amable en todo momento, control emocional ;. Escuchar al cliente sin interrumpir  5. 8frecer una disculpa y ponerse en lugar y del lado del cliente, entender que para #l es un problema 4. 6epetir su queja a #l mismo demostrando que se le entiende >. E&plicarle como se le dar" solucin al problema . 6esolver o tramitar personalmente el problema o canali!arlo a otra instancia I. 9ar seguimiento hasta el final de la solucin del problema J. 9ar las gracias al cliente por la oportunidad de servirle 2?. "nese al cliente, deje condiciones para la pr&ima compra B9B98G/$9$ C$P9018* -7 47 ?7 @7 7 7 7 7 -5  )9)( 0. 1'8( (EC6E08( 9E' EO/08 E% ')( @E%0)(1, C.6)N H/'' 2JII H-'7E60, B)E( . 1E6C)980EC%/), -%) *E6(*EC0/@) E(06)0E/C)1 C. 6)N H/'' K2JIIL. *8**E G.C. 14? 6E')( *)6) )%0E%E6 C8%0E%08( ) (-( C'/E%0E(1 C. 6)N H/'' K2JIJL. 6)**, (. C8''/%( 0.', )O/ )6E0/% C 6)N H/'', EO/C8. 6/E( )', 068-0 B. 1*8(/C/8%)/E%081 E9. 6E@/()9) C. 6)N H/'' K2JI>L. 6/E( )', 068-0 B.1') -E66) 9E ') E6C)980EC%/)1 C. 6)N H/'' K2JIJL. 680H(CH/'9 N.E. 1C88 )%)6 M C8%(E6@)6 ') @E%0)B) C8*E0/0/@)1 C. 6)N H/'' K2JIL. 6-(E'' G. ). 1@E%0)(, )%-)' *6)C0/C81 C. 6)N H/'' K2JI5L. EC01/$* /EC8;E2#$#$* 7rief, )rthur *. 1anaging Human 6esources in 6etail 8rgani!ations. 'e&ington, )+9.C. Health Z Co., 2JI4. 7risner, E. *atricia y 6onald 9. 7alsley. 1*ractical uide to Customer (ervice anagement and 8perations1. %ew MorD+ ))C8, 2JI3. Cron,6odney '.)ssuring Customer (atisfaction. %ew MorD+ @an %ostrand 6einhold Co., 2J5. C!epiel, Bohn )., ichael 6. (olomon and Carol. G. (urprenant, eds. 10he (ervice Encounter1, 'e&ington, )+9,C. Health Z Co., 2JI4. laser, 6ollin. 16etail *ersonnel anagement1, %ew MorD+ 'ebharAGriedman 7ooDs, 2J. Harwell, Edward. 1*ersonnel anagement and 0raining1, %ew MorD+ Chain (tore *ublishing Co., 2JJ. c'aughlin, /an E. 1(uccesful (ales 0raining1. 7oston+C7/ *ublishing Co., 2JI3. 6odger, 'eslie N. arDeting in a Competitive Economy1. %ew MorD+ Bohn Niley Z (ons, 2J5.

Colaboracin de+ >os' Gerardo P'reA ;orales  jgpm[lmm.megared.net.m&