Cluster Completo

&$3Ë78/2,,,&

0DSDGH&OXVWHUVQRDJURSHFXDULRVHQ&RORPELD

0DSDGH&OXVWHUV QRDJURSHFXDULRVHQ &RORPELD

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,1752'8&&,Ï1 (OSUHVHQWHWUDEDMRHVWiGLULJLGRDLGHQWL¿FDUHO ³PDSDGHFOXVWHUV´HQ&RORPELDUHSOLFDQGRXQ HVIXHU]RVLPLODUDOTXHVHKDKHFKRHQDOJXQRV HVWXGLRVLQWHUQDFLRQDOHVFRPRHO&OXVWHU0DS SLQJ3URMHFWGH+DUYDUGSDUDHOFDVRGH(VWDGRV 8QLGRVRHO0DSD*OREDOGH&OXVWHUVGH0RQLWRU (OREMHWLYRHVORJUDUXQPD\RUHQWHQGLPLHQWRGH ODFRPSRVLFLyQGHODVHFRQRPtDVUHJLRQDOHVHQ &RORPELDDWUDYpVGHODLGHQWL¿FDFLyQ\FDUDFWH UL]DFLyQGHORVSULQFLSDOHVFOXVWHUVHQ&RORPELD VX GLVWULEXFLyQ UHJLRQDO VX FRQFHQWUDFLyQ GHO HPSOHR \ VX WDPDxR DEVROXWR HQ WpUPLQRV GH HPSOHDGRV\HPSUHVDV (VWH HVWXGLR FRPSOHPHQWD HO TXH KDEtD UHDOL ]DGRHO&3&HQHO,QIRUPH1DFLRQDOGH&RPSH WLWLYLGDGGHHOFXDOVHFRQFHQWUDEDHQOD LGHQWL¿FDFLyQ GH ORV FOXVWHUV DVRFLDGRV FRQ OD PDQXIDFWXUD \ H[FOXtD SRU FRPSOHWR ODV DFWL YLGDGHVGHVHUYLFLRVTXHVHDUWLFXODQDHOORVR TXHFRQIRUPDQHQVtPLVPRVFOXVWHUVTXHHQ PXFKRVFDVRVSXHGHQWHQHUXQJUDQSRWHQFLDOGH GHVDUUROOR\GHFRQWULEXFLyQDODWUDQVIRUPDFLyQ SURGXFWLYDGH&RORPELD /DFODYHSDUDDOFDQ]DUPD\RUHV\PHMRUHVQLYH OHVGHFDOLGDGGHYLGDHQXQDUHJLyQHVHOGHVD UUROOR GH XQ DPELHQWH SURGXFWLYR TXH LPSXOVH OD LQQRYDFLyQ \ SURGX]FD DXPHQWRV FRQWLQXRV GHODSURGXFWLYLGDG3DUDHOORHVIXQGDPHQWDOHO GHVDUUROORGHFOXVWHUVFRPSHWLWLYRVDSDUWLUGHODV IRUWDOH]DV\DFWLYRVSURGXFWLYRVGHFDGDUHJLyQ /DYHQWDMDGHORVFOXVWHUVIUHQWHDXQDHVWUXF WXUD SURGXFWLYD EDVDGD HQ LQGXVWULDV DLVODGDV \ GHVFRQHFWDGDV HV TXH pVWRV SURPXHYHQ

VLPXOWiQHDPHQWHODFRPSHWHQFLDGHELGRDODV SUHVLRQHVFRPSHWLWLYDVTXHVHJHQHUDQHQWUHODV HPSUHVDVTXHORVFRQVWLWX\HQ\ODFRODERUDFLyQ DWUDYpVGHOEHQH¿FLRGHULYDGRGHODVFRPSOH PHQWDULHGDGHV HQWUH ORV DJHQWHV HFRQyPLFRV TXHIDFLOLWDQHODFFHVRDLQVXPRVHPSOHDGRV LQIRUPDFLyQ HVSHFLDOL]DGD LQVWLWXFLRQHV \ ELH QHVVHPLS~EOLFRV(VWRSHUPLWHDSURYHFKDUODV VLQHUJLDV\ODVH[WHUQDOLGDGHVTXHH[LVWHQHQWUH DFWLYLGDGHVHFRQyPLFDVVLPLODUHV\GHHVWDPD QHUDSRWHQFLDQVXH[SDQVLyQ (OGHVDUUROORGHFOXVWHUVGHDOWRYDORUDJUHJDGR \FRQFDSDFLGDGGHLQVHUFLyQHQORVPHUFDGRV PXQGLDOHVHVXQDGHODVFRQGLFLRQHVEiVLFDVTXH UHTXLHUHHOSDtVSDUDHOORJURGHXQDWUDQVIRU PDFLyQSURGXFWLYDH[LWRVD(QHIHFWRFRPROR VHxDODQ+DXVPDQQHWDO KD\HYLGHQFLD HPStULFDTXHPXHVWUDTXHDTXHOORVSDtVHVTXH FRPLHQ]DQDH[SRUWDUXQDFDQDVWDVR¿VWLFDGD FRQUHVSHFWRDOQLYHOGHLQJUHVRGHVXHFRQRPtD FRQHOWLHPSRORJUDQFUHFLPLHQWRVPD\RUHV\VX 3,%HPSLH]DDFRQYHUJHUKDFLDHOQLYHOGHLQJUH VRVDVRFLDGRDOQLYHOGHVR¿VWLFDFLyQGHGLFKD FDQDVWD(QHVWDGLUHFFLyQSDUDHOORJURGHOD WUDQVIRUPDFLyQSURGXFWLYDHQ&RORPELDHVIXQ GDPHQWDOHOGHVDUUROORGHFOXVWHUVGHRULHQWDFLyQ

8Q FOXVWHU HV XQ JUXSR GH FRPSDxtDV \ DVRFLDFLRQHV LQWHUFRQHFWDGDVODVFXDOHVHVWiQJHRJUi¿FDPHQWHFHUFD VHGHVHPSHxDQHQXQVHFWRUGHLQGXVWULDVLPLODU\HVWiQ XQLGDVSRUXQDVHULHGHFDUDFWHUtVWLFDVFRPXQHV\FRP SOHPHQWDULDV +DXVPDQQ5+ZDQJ-\5RGULFN' :KDW\RX H[SRUWPDWWHUV1%(5ZRUNLQJSDSHUV


H[SRUWDGRUDSURGXFWRUHVGHELHQHV\VHUYLFLRV VR¿VWLFDGRV HQ HO VHQWLGR GH +DXVPDQQ HW DO GHDOWRYDORUDJUHJDGR\WHFQROyJLFDPHQWH GLQiPLFRV (OORQRVLJQL¿FDTXHWRGDVODVUHJLRQHVGHEDQ HVSHFLDOL]DUVH HQ HVWH WLSR GH FOXVWHUV R TXH WRGDV WHQJDQ ORV DFWLYRV SURGXFWLYRV TXH OHV SHUPLWDQ KDFHUOR 6LQ HPEDUJR OD HYLGHQFLD PXHVWUD TXH HV SRVLEOH GHVDUUROODU FOXVWHUV LQQRYDGRUHVLQFOXVRHQDFWLYLGDGHVWUDGLFLRQD

OHVEDVDGDVHQUHFXUVRVQDWXUDOHV(QHIHFWR FRPRORPXHVWUDQ'H)HUUDQWLHWDO ODV DFWLYLGDGHVEDVDGDVHQUHFXUVRVQDWXUDOHVHQ XQD UHJLyQ SXHGHQ VHU FRQYHUWLGDV HQ LQGXV WULDV EDVDGDV HQ LQQRYDFLyQ \ FRQRFLPLHQWR DJUHJDQGR YDORU D OD SURGXFFLyQ WUDGLFLRQDO \FRQVWLWX\HQGRIXHQWHVVRVWHQLEOHVGHFUHFL PLHQWRSRUSHUtRGRVODUJRVGHWLHPSR(QHVWH VHQWLGRFDEHODH[SUHVLyQGH3RUWHUGHTXHOD FRPSHWLWLYLGDGQRGHSHQGHGHHQTXpLQGXVWULDV FRPSLWHXQDUHJLyQVLQRHQFyPRFRPSLWH

,)XHQWHVGHLQIRUPDFLyQ /DSULQFLSDOIXHQWHGHLQIRUPDFLyQGHOSUHVHQWH HVWXGLRHVOD3ODQLOOD,QWHJUDGDGH/LTXLGDFLyQ GH$SRUWHV3LOD GHO0LQLVWHULRGHOD3URWHFFLyQ 6RFLDOeVWHHVXQVLVWHPDTXHUHJLVWUDHOSDJR GHORVDSRUWHVDODVHJXULGDGVRFLDO\SDJRVSD UD¿VFDOHVDWUDYpVGHWUDQVIHUHQFLDVHOHFWUyQLFDV GH IRQGRV 6X XVR HV GH SDUWLFXODU UHOHYDQFLD SRUGRVUD]RQHV 3ULPHURHVWDEDVHGHGDWRVFXEUHHOXQLYHUVR GHOHPSOHRIRUPDODOLQFOXLUDWRGDVODVHPSUH VDVTXHOLTXLGDQDSRUWHVDODVHJXULGDGVRFLDO EULQGDQGRSRUORWDQWRXQDYLVLyQPXFKRPiV DPSOLDGHODTXHSXHGHSURYHHUXQDHQFXHVWD UHDOL]DGDFRQ¿QHVGHUHFROHFFLyQGHLQIRUPDFLyQ HVWDGtVWLFD (V GHFLU HVWDPRV WUDEDMDQGR FRQ ODSREODFLyQHQWHUD\QRVyORFRQXQDPXHVWUD 6LQHPEDUJRHVLPSRUWDQWHDFODUDUTXHQRWRGDV ODVHQWUDGDVHQOD3LODKDFHQSDUWHGHODEDVH GHGDWRVFRQODTXHVHWUDEDMyHQHVWHHVWXGLR HOFRQFHSWRGHFOXVWHULPSOLFDXQDDJORPHUDFLyQ GHFRPSDxtDVGHGLFDGDVDXQDDFWLYLGDGVLPLODU UD]yQSRUODFXDOVHH[FOX\yWRGDODLQIRUPDFLyQ GH HPSOHR FRUUHVSRQGLHQWH D ORV UHJLVWURV GH SHUVRQDV QDWXUDOHV HV GHFLU GH WUDEDMDGRUHV

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GHVFLXGDGHV7HQLHQGRHQFXHQWDORDQWHULRUVH GHVDUUROOyXQSURFHVRSDUDODFRUUHFFLyQGHHVWH VHVJRSRUPHGLRGHOFXDOVHWRPDODFDQWLGDG GH HPSOHDGRV UHJLVWUDGD HQ OD 3LOD SDUD FDGD VHFWRU D FXDWUR GtJLWRV &,,8 GHVDJUHJDGD SRU GHSDUWDPHQWR\VHUHGLVWULEX\HHOHPSOHRGH WDOIRUPDTXHODSDUWLFLSDFLyQGHSDUWDPHQWDOGHO HPSOHRHQHOVHFWRUFRUUHVSRQGDDOSRUFHQWDMH FDOFXODGR SRU HO 'DQH PDQWHQLHQGR OD VXPD WRWDOGHORVHPSOHDGRVSDUDFDGDVHFWRUHVGHFLU VLQDXPHQWDURGLVPLQXLUHOWDPDxRGHOVHFWRU (OHMHFRQHOFXDOVHFRQVWUX\HHO0DSDGH&OXV WHUVHQ&RORPELDHVODGLVWULEXFLyQHVSDFLDOGHO HPSOHRIRUPDOHPSUHVDULDO(VWDFDUDFWHUtVWLFD WLHQHYHQWDMDV\GHVYHQWDMDVHQWUHODVSULPH UDV HVWi HO KHFKR GH TXH HO FRPSRQHQWH PiV SURGXFWLYR\GLQiPLFRGHFXDOTXLHUFOXVWHUHVWi FRPSXHVWR QHFHVDULDPHQWH SRU HPSUHVDV GHO VHFWRUIRUPDOIDFWRUTXHLPSOLFDTXHHOSUHVHQWH HVWXGLRORJUDFDSWXUDUORVFRPSRQHQWHVGHORV FOXVWHUV GLQiPLFRV OR TXH FRQVWLWX\H XQ SDVR LPSRUWDQWHKDFLDODWUDQVIRUPDFLyQSURGXFWLYD HQHOVHQWLGRGHTXHXQRGHVXVREMHWLYRVHVOD H[SDQVLyQGHODVDFWLYLGDGHVIRUPDOHVH[LVWHQ WHVHOVXUJLPLHQWRGHQXHYDVDFWLYLGDGHV\OD GLVPLQXFLyQGHODLQIRUPDOLGDGYtDVXFRQWUDFFLyQ RVXFRQYHUVLyQJUDGXDODODIRUPDOLGDG 3RURWURODGRODGHVYHQWDMDGHWHQHUHQFXHQWD ~QLFDPHQWHHOHPSOHRIRUPDOHPSUHVDULDOHVTXH VHVXEHVWLPDHOYHUGDGHURWDPDxRGHDOJXQRV FOXVWHUVTXHSUHVHQWDQDOWDVWDVDVGHLQIRUPD OLGDG 8Q HMHPSOR HV HO GH MR\HUtD \ PHWDOHV SUHFLRVRVTXHGHDFXHUGRFRQODLQIRUPDFLyQGH OD3LODHPSOHDDSHUVRQDVDQLYHOQDFLRQDO VLQ WHQHU HQ FXHQWD FDQDOHV GH GLVWULEXFLyQ TXH FRUUHVSRQGHQ DO HPSOHR IRUPDO HQ GLFKD DFWLYLGDG6LQHPEDUJRODLQIRUPDFLyQJUHPLDO GHOVHFWRUSDUDHVWLPDHQHOQ~ PHURGHHPSOHRVLQIRUPDOHVYLQFXODGRVDHVWD


DFWLYLGDGTXHVHFDUDFWHUL]DSRUWHQHUXQDOWR Q~PHURGHHVWDEOHFLPLHQWRVLQIRUPDOHV (VLPSRUWDQWHDQRWDUTXHHOVHFWRUDJURSHFXDULR QRHVWiLQFOXLGRHQHVWHHVWXGLR\DTXHQRKD\ XQDPXHVWUDUHSUHVHQWDWLYDGHQWURGHODEDVH GHGDWRV(VWRVHGHEHDTXHH[LVWHQRVyORXQ FRQVLGHUDEOHQLYHOGHLQIRUPDOLGDGSRUORTXHHO HPSOHRQRVHUHÀHMDHQOD3LODVLQRTXHWDPELpQ SRUODQDWXUDOH]DGHODDFWLYLGDGHVXQVHFWRU FX\R UHSRUWH GH HPSOHDGRV VH YH GLVPLQXLGR FRQVLGHUDEOHPHQWHDOWRPDUH[FOXVLYDPHQWHHO HPSOHR HPSUHVDULDO )HQyPHQRV TXH JHQHUDQ XQDVXEHVWLPDFLyQGHODVFLIUDVSXHVPLHQWUDV TXHOD3LODFRQWDELOL]DXQWRWDOGHHP SOHRVHQHVWHVHFWRUODLQIRUPDFLyQTXHSURYLHQH GHODVHQFXHVWDVGHKRJDUHVGHO'DQHDUURMDXQ WRWDOGHPLOORQHVGHWUDEDMDGRUHVHQHOVHFWRU HQ HVH DxR (V GHFLU HO HPSOHR FDSWXUDGR HQ ODEDVHGHGDWRVUHSUHVHQWDPHQRVGHOGHO HPSOHRWRWDODJURSHFXDULRGHOSDtV

/DWDEODFRPSDUDHOHPSOHRSRUVHFWRUVHJ~Q ODLQIRUPDFLyQGH3LOD\'DQH6HREVHUYDTXH SDUD HO DJUHJDGR OD 3LOD UHFRJH HO GHO HPSOHRWRWDOTXHKDEtDHQHOSDtVHQGH DFXHUGRFRQODLQIRUPDFLyQSURYHQLHQWHGHODV HQFXHVWDVGHKRJDUHVGHO'DQH(VWDGLIHUHQFLD HQHOHPSOHRUHSRUWDGDSRUODVGLIHUHQWHVIXHQ WHVGHLQIRUPDFLyQVHH[SOLFDVyORHQSDUWHSRU ORVQLYHOHVGHLQIRUPDOLGDGH[LVWHQWHVHQFDGD VHFWRU +D\ TXH UHFRUGDU TXH RWUD SDUWH GH OD EUHFKDVHH[SOLFDSRUODH[FOXVLyQGHORVWUDED MDGRUHVIRUPDOHVSHURLQGHSHQGLHQWHVTXHFRPR VHH[SOLFyDQWHVHVWiQH[FOXLGRVGHOHVWXGLR (Q WpUPLQRV JHQHUDOHV VH REVHUYD TXH HQ OD JUDQPD\RUtDGHVHFWRUHVH[LVWHXQDFRQVLGHUD EOHGLIHUHQFLDHQWUHORVQLYHOHVGHHPSOHRSUH VHQWDGRVSRUODVGLIHUHQWHVIXHQWHVH[SOLFDGD HQSDUWHSRUODLQIRUPDOLGDGTXHFDUDFWHUL]DDO DSDUDWRSURGXFWLYRFRORPELDQRTXHDIHFWDSDU WLFXODUPHQWHDOVHFWRUDJURSHFXDULRFRPHUFLDO FRQVWUXFFLyQ\WUDQVSRUWH

7DEOD(PSOHRSRUVHFWRUHVGHDFXHUGRFRQ3LOD\'DQH7RWDOQDFLRQDO 6HFWRU $JULFXOWXUD $FWLYLGDGHVLQPRELOLDULDV &RPHUFLRKRWHOHV\UHVWDXUDQWHV &RQVWUXFFLyQ 7UDQVSRUWHDOPDFHQDPLHQWR\FRPXQLFDFLRQHV (OHFWULFLGDGJDV\DJXD 0DQXIDFWXUDV 0LQDVSHWUyOHR 6HUYLFLRVFRPXQDOHVVRFLDOHV\SHUVRQDOHV ,QWHUPHGLDFLyQ¿QDQFLHUD 7RWDO

(PSOHR3,/$

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,,0HWRGRORJtD /DLGHQWL¿FDFLyQGHFOXVWHUVHQ&RORPELDGHEH DERUGDUGRVGLPHQVLRQHVEiVLFDVD ODLGHQWL ¿FDFLyQGHDFWLYLGDGHVHFRQyPLFDVLQWHUUHODFLR QDGDV\E ODFRQFHQWUDFLyQHVSDFLDOGHGLFKDV DFWLYLGDGHVHFRQyPLFDVHQGHWHUPLQDGDVUHJLR QHV/RVFOXVWHUVGHXQDUHJLyQHQSDUWLFXODUVRQ DTXHOODVLQGXVWULDVUHODFLRQDGDVHQODVFXDOHVVH HVSHFLDOL]DODUHJLyQ $,QWHUUHODFLyQGHDFWLYLGDGHVHFRQyPLFDV &RQHO¿QGHLGHQWL¿FDUDFWLYLGDGHVHFRQyPLFDV LQWHUUHODFLRQDGDVTXHFRQVWLWX\HQRSRWHQFLDO PHQWHSXHGHQOOHJDUDFRQVWLWXLUFOXVWHUVSUR GXFWLYRVVHXWLOL]DQWUHVDSUR[LPDFLRQHV L 6H DQDOL]DURQ ORV UHVXOWDGRV GH HMHUFLFLRV VLPLODUHVDQLYHOLQWHUQDFLRQDOHVSHFLDOPHQ WH HO &OXVWHU 0DSSLQJ 3URMHFW SDUD (VWDGRV 8QLGRV$XQTXHREYLDPHQWHPXFKRVGHORV FOXVWHUV SDUD OD HFRQRPtD QRUWHDPHULFDQD QR WLHQHQ QLQJXQD SUHVHQFLD HQ &RORPELD HQRWURVFDVRVVHLGHQWL¿FDQUHODFLRQHVHQWUH VHFWRUHVTXHHVWiQEDVDGDVHQLQWHUDFFLRQHV WHFQROyJLFDV TXH VXHOHQ VHU UHOHYDQWHV HQ FXDOTXLHUHFRQRPtDGRQGHGLFKDVDFWLYLGDGHV HVWpQSUHVHQWHV LL ,QIRUPDFLyQ LQVXPRSURGXFWR OD PDWUL] LQVXPRSURGXFWR UHSUHVHQWD ORV ÀXMRV LQ WHUPHGLRV HQWUH ODV GLIHUHQWHV LQGXVWULDV &RQ EDVH HQ GLFKD LQIRUPDFLyQ QR VyOR HV SRVLEOH LGHQWL¿FDU ODV LQWHUDFFLRQHV VLJQL¿ FDWLYDV GLUHFWDV HQWUH ORV VHFWRUHV ³HQ OD SULPHUD URQGD´ VLQR WDPELpQ LGHQWL¿FDU LQWHUDFFLRQHV LQGLUHFWDV VLJQL¿FDWLYDV HQ URQGDVVXFHVLYDVGHWUDQVDFFLyQ &RQHVWH REMHWLYRVHXWLOL]DXQDPHWRGRORJtDGHVDUUR OODGDSRU6FKQDEO GHQRPLQDGD$Qi

OLVLVGH)OXMRV0tQLPRV0)$SRUVXVVLJODV HQLQJOpV (OREMHWLYRGHHVWDPHWRGRORJtD HV JHQHUDU LQIRUPDFLyQ FXDOLWDWLYD D SDUWLU GHODLQIRUPDFLyQFXDQWLWDWLYDGHODPDWUL] LQVXPRSURGXFWRFRQHO¿QGHLGHQWL¿FDUODV UHODFLRQHVVLJQL¿FDWLYDVHQWUHORVVHFWRUHV\ HOFDUiFWHUGHGLFKDUHODFLyQELGLUHFFLRQDOR XQLGLUHFFLRQDO YHUDQH[R LLL &RUUHODFLRQHV HVSDFLDOHV HQWUH DFWLYLGDGHV HFRQyPLFDVDGLIHUHQWHVQLYHOHVGHGHVDJUH JDFLyQ HQ SULQFLSLR pVWD HV XQD PHGLFLyQ GLUHFWD GHO JUDGR GH LQWHUUHODFLyQ HQWUH ODV DFWLYLGDGHVFRQWDQGRFRQTXHHOQ~PHURGH REVHUYDFLRQHVVHDVX¿FLHQWHSDUD&RORPELD VHFXHQWDFRQREVHUYDFLRQHVFRUUHVSRQ GLHQWHV D ORV GHSDUWDPHQWRV \ %RJRWi 1RREVWDQWHODQRH[LVWHQFLDGHPXFKDVDF WLYLGDGHVHQGLIHUHQWHVGHSDUWDPHQWRVSXHGH LQGXFLUD³FRUUHODFLRQHVHVSXULDV´HQWUHYHF WRUHVFRQPXFKDVFHOGDVYDFtDV(VWRLQGLFD TXH HVWH PpWRGR GHEH VHU FRPSOHPHQWDGR FRQRWUDVPHWRGRORJtDVFRQHO¿QGHLGHQWL¿FDU YHUGDGHUDVLQWHUDFFLRQHVHQWUHORVVHFWRUHV 6H WRPDQ ODV LQWHUUHODFLRQHV LQGXVWULDOHV HQ FRQWUDGDV SRU 3RUWHU SDUD SRVWHULRUPHQWH KDFHU XQD HYDOXDFLyQ GH VX SHUWLQHQFLD HQ HO FDVR FRORPELDQR D WUDYpV GH OD FRPSUREDFLyQ GHODLPSRUWDQFLDFXDQWLWDWLYDGHHVWDUHODFLyQ PHGLGDSRUODFRUUHODFLyQHVSDFLDOHQWUHDFWLYL GDGHVHFRQyPLFDVDVtFRPRGHVXLPSRUWDQFLD FXDOLWDWLYDPHGLGDDWUDYpVGHODDSOLFDFLyQGH ODPHWRGRORJtD0)$DODPDWUL]LQVXPRSURGXFWR GHOSDtV(VODFRPELQDFLyQGHHVWRVFULWHULRVOD TXHSHUPLWHDJUXSDUFDGDXQRGHORVVHFWR UHVDGtJLWRV&,,8GHQWURGHFOXVWHUVFRPR VHPXHVWUDHQODWDEODSDUDXQDGHVFULSFLyQ PiVHVSHFt¿FDGHFDGDFOXVWHUYHUDQH[R


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3ULQFLSDOHVDFWLYLGDGHV\VXEFOXVWHUV $SDUDWRVGHXVRGRPpVWLFRHTXLSRHOpFWULFRPDTXLQDULDDJURSHFXDULD \IRUHVWDOHWF 3UHQGDVGHYHVWLUWH[WLOHV\VXVSURGXFWRV 9HKtFXORVPRWRV\RWURVHTXLSRVGHWUDQVSRUWH )DUPDFpXWLFRVVXVWDQFLDVTXtPLFDVPHGLFLQDOHV\SURGXFWRVERWiQLFRV 6XPLQLVWURGHSHUVRQDOLQYHVWLJDFLyQVHJXULGDGOLPSLH]DDUTXLWHFWXUD SXEOLFLGDG\RWURV 6XVWDQFLDVTXtPLFDVEiVLFDVSODJXLFLGDVDERQRV\FRPSXHVWRVRUJiQLFRV &RQVXOWRUHVHQSURJUDPDVLQIRUPiWLFRVVHUYLFLRVGHWHOHFRPXQLFDFLRQHV WHOHIyQLFRV\GHWUDQVPLVLyQSRUFDEOHSURFHVDPLHQWRGHGDWRV\RWUDV DFWLYLGDGHVLQIRUPiWLFDV &RQVWUXFFLyQGHHGL¿FDFLRQHVGHLQJHQLHUtDFLYLO\HGL¿FDFLRQHVUHVLGHQFLDOHV DFWLYLGDGHVLQPRELOLDULDVIDEULFDFLyQGHFHPHQWRYLGULRPLQHUDOHV PHWiOLFRVHWF -DERQHVGHWHUJHQWHV\SUHSDUDGRVGHWRFDGRU &RPHUFLRDOSRUPD\RU\DOSRUPHQRU (GXFDFLyQSUHHVFRODUEiVLFDSULPDULDVHFXQGDULDVXSHULRU\ODERUDOHVSHFLDO ,QYHVWLJDFLyQ\GHVDUUROORH[SHULPHQWDO 3DUTXHVQDFLRQDOHVDFWLYLGDGHVGHUDGLR\WHOHYLVLyQGHMXHJRVGHD]DU GHSRUWLYDVWHDWUDOHVPXVLFDOHV\RWUDV 6HJXURVGHYLGDLQWHUPHGLDFLyQPRQHWDULD\¿QDQFLHUDDFWLYLGDGHVEDQFDULDV \GHFRRSHUDWLYDV¿QDQFLHUDVHWF &DO]DGR\VXVSDUWHVFXUWLGRGHFXHURVDUWtFXORVGHYLDMHHWF 3DSHOFDUWyQSDVWDVFHOXOyVLFDV\RWURVSURGXFWRVGHPDGHUD 0XHEOHVFROFKRQHV\VRPLHUHV 5HVWDXUDQWHVDORMDPLHQWR\RWURVWLSRVGHH[SHQGLRGHFRPLGD -R\DV\DUWtFXORVFRQH[RV +RVSLWDOL]DFLRQHVDFWLYLGDGHVGHODSUiFWLFDPpGLFDGHDSR\RWHUDSpXWLFRHWF 0HWiOLFRVSDUDXVRHVWUXFWXUDODUWtFXORVGHIHUUHWHUtDWUDEDMRVGH LQJHQLHUtDPHFiQLFD\RWURV 6HUYLFLRVUHODFLRQDGRVFRQODH[WUDFFLyQ\H[SRUWDFLyQGHSHWUyOHR\JDV )RUPDVEiVLFDVGHSOiVWLFRSURGXFWRVGHFDXFKRQHXPiWLFRV\OODQWDV *HQHUDFLyQGHHQHUJtDGLVWULEXFLyQGHDJXD\HOLPLQDFLyQGHGHVSHUGLFLRV 0ROLQHUtDOiFWHRVFDUQH\SHVFDGRVEHELGDV\WDEDFR $FWLYLGDGHVGHHGLFLyQLPSUHVLyQ\VHUYLFLRVFRQH[RV 7UDQVSRUWHGHFDUJD\GHSDVDMHURVDFWLYLGDGHVGHDJHQFLDVGHYLDMHHWF ([WUDFFLyQ\DJORPHUDFLyQGHKXOOD\FDUEyQOLJQtWLFR ,QGXVWULDVEiVLFDVGHOKLHUUR\HODFHURIXQGLFLyQ\H[WUDFFLyQ ([WUDFFLyQGHPLQHUDOHVQRPHWiOLFRVSLHGUDDUHQD\DUFLOOD

(ORUGHQHQTXHVHSUHVHQWDQORVFOXVWHUVQRHVUHOHYDQWH )XHQWH&3&FRQEDVHHQGDWRVGH3LOD\'DQH


(VSHFt¿FDPHQWHVHWRPyFRPREDVHODHVWUXF WXUDGHORVFOXVWHUVSDUDHOFDVRQRUWHDPHULFDQR GHVDUUROODGDSRU3RUWHUTXHOXHJRIXHDMXVWDGDD ODUHDOLGDGFRORPELDQDDWUDYpVGHODLQIRUPDFLyQ VREUHLQWHUDFFLRQHVUHOHYDQWHVREWHQLGDVDSDUWLU GHODQiOLVLVGHODPDWUL]LQVXPRSURGXFWRDQH[R 3DUDFDGDFOXVWHUVHHYDOXyODSHUWLQHQFLDGH OR SODQWHDGR SRU 3RUWHU HV GHFLU VH HYDOXy VL

HVWDVFRQH[LRQHVHQWUHVHFWRUHVH[LVWtDQHQHO FDVRFRORPELDQRLQFOX\HQGRHQODFRPSRVLFLyQ ¿QDOGHOFOXVWHUDTXHOODVUHODFLRQHVTXHIXHURQ YDOLGDGDV\OyJLFDPHQWHH[FOX\HQGRODVTXHQR DSOLFDEDQ DO FDVR FRORPELDQR )LQDOPHQWH VH XVDURQODVFRUUHODFLRQHVHVSDFLDOHVSDUDGHWHU PLQDUODH[LVWHQFLDGHYtQFXORVHQWUHGLIHUHQWHV FOXVWHUV

%&RQFHQWUDFLyQHVSDFLDOGHOHPSOHR 8QD YH] HVWDEOHFLGRV ORV FOXVWHUV HQWHQGLGRV FRPR XQ FRQMXQWR GH LQGXVWULDV UHODFLRQDGDV HVQHFHVDULRGHWHUPLQDUODFRQFHQWUDFLyQHVSD FLDO GH VXV DFWLYLGDGHV HFRQyPLFDV TXH GDGD OD GLVSRQLELOLGDG GH LQIRUPDFLyQ HV PHGLGD D WUDYpVGHODFRQFHQWUDFLyQGHOHPSOHRHQGLFKDV DFWLYLGDGHV &RQ HVWH REMHWLYR VH XWLOL]DQ WUHV LQGLFDGRUHVGHFRQFHQWUDFLyQ L )DFWRUGH&RQFHQWUDFLyQGHO(PSOHR)&( (O)&(VHGH¿QHFRPRODUHODFLyQHQWUHODSUR SRUFLyQGHRFXSDGRVGHXQDDFWLYLGDGHFRQyPLFD HQXQDUHJLyQ\ODSURSRUFLyQGHRFXSDGRVGH GLFKDDFWLYLGDGDQLYHOQDFLRQDO

8Q)&(HOHYDGRPD\RUTXHXQR HQXQDDFWLYL GDGSDUDXQDUHJLyQVXJLHUHTXHHVDDFWLYLGDG HVWi SUHVHQWH HQ HVD UHJLyQ GH PDQHUD PiV LPSRUWDQWHTXHHQHOUHVWRGHOSDtVSRUORTXH HVSUREDEOHTXHODSURGXFFLyQGHHVHVHFWRUVH ³H[SRUWH´ D RWUDV UHJLRQHV GHO SDtV R D RWURV SDtVHV LL &RH¿FLHQWHGH*LQLGH&RQFHQWUDFLyQGHO (PSOHR (OFRH¿FLHQWHGH*LQLHVRWUDPHGLGDGHOJUDGR GHFRQFHQWUDFLyQHVSDFLDOGHOHPSOHRHQWUHORV GHSDUWDPHQWRV6HGH¿QHFRPR

GRQGH )&(LU)DFWRUGH&RQFHQWUDFLyQGHO(PSOHRHQOD DFWLYLGDGLHQODUHJLyQU HLU HPSOHRHQODDFWLYLGDGLHQODUHJLyQU HU HPSOHRWRWDOHQODUHJLyQU (L HPSOHRDJUHJDGRHQODDFWLYLGDGL ( HPSOHRDJUHJDGRDQLYHOQDFLRQDO

GRQGH * FRHILFLHQWH GH *LQL GH &RQFHQWUDFLyQ HVSDFLDOGHOHPSOHRGHXQVHFWRU

(QODOLWHUDWXUDWDPELpQVHOHGHQRPLQDHO&RFLHQWHGH /RFDOL]DFLyQGHO(PSOHR


GRQGH + FRH¿FLHQWHGH+HU¿QGDKOGHFRQFHQWUD FLyQHVSDFLDOGHOHPSOHRGHXQVHFWRU 6L SDUWLFLSDFLyQGHOHPSOHRGHOGHSDUWDPHQ WRLHQHOVHFWRUFRQUHVSHFWRDOHPSOHRWRWDOGHO VHFWRUDQLYHOQDFLRQDO (OFRH¿FLHQWH+YDUtDHQWUH1\GRQGH1HV HOQ~PHURGHGHSDUWDPHQWRVHVGHFLU1HV LJXDODGDGRTXH1HVLJXDOD &RQHOREMHWLYRGHWHQHUXQDGHVFULSFLyQGHWD OODGDGHODFRQFHQWUDFLyQGHOHPSOHRYLVWRGHVGH GLIHUHQWHVQLYHOHVGHDJUHJDFLyQHVGHFLUSDUD SRGHUVDEHUTXpWDQFRQFHQWUDGRHVXQFOXVWHU \TXpWDQFRQFHQWUDGDVVRQODVLQGXVWULDVTXH ORFRPSRQHQORVLQGLFDGRUHV*\+IXHURQFDO FXODGRVSDUDHOHPSOHRGHSDUWDPHQWDODFXDWUR GtJLWRV&,,8VHFWRUHVH[FOX\HQGRODVDFWLYL GDGHVDJURSHFXDULDV SDUDORVVHFWRUHVGHOD &ODVL¿FDFLyQGH&XHQWDV1DFLRQDOHV\¿QDOPHQWH SDUDFDGDXQRGHORVFOXVWHUVLGHQWL¿FDGRV

(VWDFDUDFWHUL]DFLyQQRVSHUPLWHRSHUDFLRQDOL]DU OD FODVL¿FDFLyQ GH 3RUWHU HW DO TXH GLYLGH ODV LQGXVWULDVORFDOHVGHODVWUDQVDEOHV(QODVLQ GXVWULDVORFDOHVHOHPSOHRVHGLVWULEX\HGHIRUPD KRPRJpQHDHQODVGLIHUHQWHVUHJLRQHVORTXH VHUHÀHMDHQEDMRVLQGLFDGRUHVGHFRQFHQWUDFLyQ HVSDFLDO(QODVLQGXVWULDVWUDQVDEOHVODORFDOL]D FLyQGHODV¿UPDVGHSHQGHGHODH[LVWHQFLDGH IDFWRUHVFRPSHWLWLYRVDQLYHOUHJLRQDO\ORFDO3RU HVWDUD]yQVXGLVWULEXFLyQHVSDFLDOWLHQGHDVHU PX\GHVLJXDOLQGLFDQGRFRQFHQWUDFLyQ 'DGR TXH OD FDWHJRUtD LQGXVWULDO HVWi GLUHFWD PHQWHUHODFLRQDGDFRQHOQLYHOGHFRQFHQWUDFLyQ JHRJUi¿FDSDUWLFXODUGHOHPSOHRHOSURFHVRGH FODVL¿FDFLyQLQGXVWULDOVHEDVDHQODHYDOXDFLyQ GHGHVHPSHxRGHFDGDDFWLYLGDGIUHQWHDFXDWUR LQGLFDGRUHVGLIHUHQWHVTXHPLGHQFRQFHQWUDFLyQ HVSDFLDO HO *LQL HO +HU¿QGDKO HO )DFWRU GH &RQFHQWUDFLyQGHOHPSOHRSURPHGLRGHORVWUHV GHSDUWDPHQWRV FRQ PD\RU )DFWRU GH &RQFHQ WUDFLyQ ,QGLYLGXDO )&( WRS \ ¿QDOPHQWH HO SRUFHQWDMHGHOHPSOHRWRWDOGHFDGDVHFWRUTXH VHH[SOLFDSRUORVGHSDUWDPHQWRVTXHWLHQHQXQ )&(PD\RUTXHXQR(PS)&(! 7RGRV DTXHOORV VHFWRUHV FRQ YDORUHV GH WRGRV ORV LQGLFDGRUHV SRU HQFLPD GH ORV ¿OWURV VH FRQVLGHUDEDQDFWLYLGDGHVWUDQVDEOHVSXHVWRTXH H[KLEHQXQQLYHOGHFRQFHQWUDFLyQHVSDFLDOGHO HPSOHRVLJQL¿FDWLYRLQGLFDGRUGHH[LVWHQFLDGH IDFWRUHVFRPSHWLWLYRVDQLYHOUHJLRQDO 7RGRV DTXHOORV VHFWRUHV SDUD ORV FXDOHV WRGRV ORVYDORUHVGHORVLQGLFDGRUHVHVWDEDQSRUGH EDMRGHORV¿OWURVVHFRQVLGHUDEDQDFWLYLGDGHV ORFDOHVHVGHFLUTXHQRSUHVHQWDEDQXQSDWUyQ GHFRQFHQWUDFLyQHVSDFLDO(QORVFDVRVHQORV


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/DWDEODPXHVWUDORVYDORUHVGHOSURPHGLR ODPHGLDQD\ODREVHUYDFLyQPtQLPD\Pi[LPD SDUDORVVHFWRUHVDFXDWURGtJLWRV&,,8 GH FDGD XQR GH ORV LQGLFDGRUHV GH FRQFHQ WUDFLyQ HVSDFLDO DVt FRPR HO ¿OWUR XWLOL]DGR FRPR FULWHULR HQ FDGD LQGLFDGRU SDUD GH¿QLU

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*

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(PS)&(!

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(QVtQWHVLVFDGDLQGXVWULDVHFODVL¿FDHQXQR GH ORV WUHV JUXSRV GH LQGXVWULDV GH DFXHUGR FRQODFRQFHQWUDFLyQHVSDFLDOGHOHPSOHR L ,QGXVWULDVORFDOHVHOHPSOHRVHGLVWULEX \H HQ IRUPD KRPRJpQHD HQ ODV GLIHUHQWHV

UHJLRQHVORTXHVLJQL¿FDTXHHOHPSOHRHQ HVWDVLQGXVWULDVHVSURSRUFLRQDODOWDPDxRGH ODSREODFLyQGHFDGDUHJLyQ/DVLQGXVWULDV ORFDOHVVDWLVIDFHQODVGHPDQGDVORFDOHV\ODV H[SRUWDFLRQHVDRWUDVUHJLRQHV\RDRWURV SDtVHVQRVRQVLJQL¿FDWLYDV LL ,QGXVWULDV WUDQVDEOHV QR EDVDGDV HQ UHFXUVRV QDWXUDOHV VX ORFDOL]DFLyQ QR GHSHQGH GH OD H[LVWHQFLD GH UHFXUVRV VLQR GHIDFWRUHVFRPSHWLWLYRVDQLYHOUHJLRQDO\ ORFDO3RUHVWDUD]yQVXGLVWULEXFLyQHVSDFLDO WLHQGH D VHU PX\ GHVLJXDO DO WLHPSR TXH ODVYHQWDVDRWUDVUHJLRQHV\RSDtVHVVXH OHQVHUPX\LPSRUWDQWHVSDUDODLQGXVWULD $FWLYLGDGHV FDUDFWHUtVWLFDV HQ HVWH UHQJOyQ VRQODIDEULFDFLyQGHPDTXLQDULDHOpFWULFDR GHYHKtFXORVDXWRPRWRUHVODIDEULFDFLyQGH SURGXFWRVIDUPDFpXWLFRVRODLQGXVWULDGHOD SXEOLFLGDG


LLL ,QGXVWULDVEDVDGDVHQUHFXUVRVQDWXUD OHVHVWDVLQGXVWULDVWUDQVIRUPDQPDWHULDV SULPDV SURYHQLHQWHV GH OD H[SORWDFLyQ GH UHFXUVRVQDWXUDOHVHVSHFt¿FRVSRUORTXHVX GLVWULEXFLyQJHRJUi¿FDVXHOHHVWDUGHWHUPL QDGDSRUODORFDOL]DFLyQGHGLFKRVUHFXUVRV 1DWXUDOPHQWH HVWDV LQGXVWULDV VXHOHQ VHU JUDQGHVH[SRUWDGRUDVDRWUDVUHJLRQHV\R DRWURVSDtVHV \SRVLEOHPHQWHFRPSLWHQFRQ RWUDV LQGXVWULDV GRPpVWLFDV ORFDOL]DGDV HQ RWUDVUHJLRQHVGRQGHWDPELpQH[LVWHQGLFKRV UHFXUVRV\RFRQRWURVSDtVHVSURGXFWRUHV 3RUVXQDWXUDOH]DWLHQGHQDWHQHUDOWRVFR H¿FLHQWHVGHFRQFHQWUDFLyQHVSDFLDO +D\TXHUHFRUGDUTXHHVWHHMHUFLFLRH[FOX\HORV FOXVWHUVEDVDGRVHQODSURGXFFLyQDJURSHFXDULD GDGRTXHOD3LODQRLQFOX\HLQIRUPDFLyQVX¿FLHQWH GHOHPSOHRHQHVWHVHFWRU6LQHPEDUJRVtVH LQFOX\HQ ORV FOXVWHUV EDVDGRV HQ OD WUDQVIRU PDFLyQGHSURGXFWRVDJURSHFXDULRVORVFXDOHV HVWiQDJUXSDGRVHQODFDWHJRUtDGH³DOLPHQWRV SURFHVDGRV EHELGDV \ WDEDFR´ $O LQWHULRU GH HVWH JUXSR VLQ HPEDUJR H[LVWHQ YDULRV FOXV WHUVGLIHUHQFLDGRVFRPRHOFOXVWHUGHOD]~FDUHO FOXVWHUGHORVSURGXFWRVOiFWHRVRHOFOXVWHUGH ORVSURGXFWRVSURFHVDGRVGHOFDIp $GLFLRQDOPHQWH VH GHEH VHxDODU TXH OD FD UDFWHUL]DFLyQ GH XQD DFWLYLGDG FRPR ³EDVDGD HQUHFXUVRVQDWXUDOHV´VHKL]RDSDUWLUGHXQD FRQFHSFLyQHVWUHFKDGHOFRQFHSWR(VGHFLUQR SRUXWLOL]DUUHFXUVRVQDWXUDOHVXQDDFWLYLGDGVH FODVL¿FDEDFRPR³EDVDGDHQUHFXUVRVQDWXUDOHV´ 3DUDHOORVHUHTXHUtD TXHHOHPSOHRHVWXYLHUD FRQFHQWUDGRHVSDFLDOPHQWH\ TXHODVUD]RQHV GHODFRQFHQWUDFLyQQRIXHUDQHQSULPHUOXJDU FRQVLGHUDFLRQHV FRPSHWLWLYDV YLQFXODGDV D ODV UHJLRQHVVLQRDODGLVSRQLELOLGDGGHORVUHFXUVRV

QDWXUDOHVTXHSURFHVDEDQ\WUDQVIRUPDEDQ &RQHVWDVFRQVLGHUDFLRQHVOD7DEODUHVXPH OD LQIRUPDFLyQ GH OD GLVWULEXFLyQ GHO HPSOHR HQWUHORVWUHVWLSRVGHFOXVWHUVHQODHFRQRPtD FRORPELDQD&RPRVHREVHUYDHOGHOHP SOHRIRUPDO QRDJURSHFXDULRHQODHFRQRPtD FRORPELDQDVHXELFDUtDHQFOXVWHUVGHFDUiFWHU ORFDOHOHQFOXVWHUVGHFDUiFWHUWUDQVDEOH QRGHSHQGLHQWHGHUHFXUVRVQDWXUDOHV\HO HQFOXVWHUVWUDQVDEOHVGHSHQGLHQWHVGHUHFXUVRV QDWXUDOHV 7DPELpQKD\GLIHUHQFLDVLPSRUWDQWHVHQWUHORV WUHVWLSRVGHFOXVWHUVGHVGHHOSXQWRGHYLVWDGHO WDPDxRSURPHGLRGHODVHPSUHVDV\GHVXGLV WULEXFLyQHQWUHSHTXHxDVPHGLDQDV\JUDQGHV $Vt SRU HMHPSOR HO WDPDxR SURPHGLR GH XQD HPSUHVDHQORVFOXVWHUVWUDQVDEOHVHVGH WUDEDMDGRUHVPLHQWUDVTXHHQORVFOXVWHUVORFD OHVHVGHWUDEDMDGRUHV/RVFOXVWHUVEDVDGRV HQUHFXUVRVQDWXUDOHVWLHQHQHPSUHVDVTXHHQ SURPHGLRFXHQWDQFRQWUDEDMDGRUHV'H LJXDOPDQHUDVHREVHUYDTXHORVFOXVWHUVORFD OHVHVWiQFRPSXHVWRVSRUXQDPD\RUFDQWLGDG SURSRUFLRQDOGHHPSUHVDVSHTXHxDVSXHVpVWDV UHSUHVHQWDQ HO GHO WRWDO PLHQWUDV TXH HQHOFDVRGHORVFOXVWHUVWUDQVDEOHV\EDVDGRV HQUHFXUVRVUHSUHVHQWDQHO\HO UHVSHFWLYDPHQWH 6LQHPEDUJRVHGHEHDQRWDUTXHHQWRGRVORV FDVRV OD JUDQ PD\RUtD GH ORV FOXVWHUV HVWiQ FRQIRUPDGRV SRU 3\PHV R PHQRV WUDED MDGRUHV (OODV UHSUHVHQWDQ PiV GHO GHO WRWDO GH HPSUHVDV HQ ORV FOXVWHUV WUDQVDEOHV \ GH UHFXUVRV QDWXUDOHV \ FDVL HO GH ODV HPSUHVDVHQORVFOXVWHUVORFDOHV


7DEOD&ODVL¿FDFLyQGHORVFOXVWHUVQRDJURSHFXDULRVHQ&RORPELD7RWDOQDFLRQDO

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&OXVWHUV ORFDOHV

&OXVWHUVEDVDGRV HQ5511

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1~PHURGHWUDEDMDGRUHV 3DUWLFLSDFLyQHQHOHPSOHR 1~PHURGHVHFWRUHV&,,8 1~PHURGHHPSUHVDV GHHPSUHVDV 7DPDxRSURPHPSUHVDV 1RGHWUDEDMDGRUHV GHHPSUHVDV 3HTXHxDVPHQRUDWUDEDM 0HGLDQDVHQWUH\WUDE *UDQGHVPD\RUHVDWUDE

)XHQWH&3&FRQEDVHHQGDWRVGH3LOD\'DQH

&/RFDOL]DFLyQGHORVFOXVWHUVQRDJURSHFXDULRV\FODVL¿FDFLyQ GHDFXHUGRFRQVXJUDGRGHGHVDUUROOR 8QD YH] LGHQWL¿FDGRV ORV FOXVWHUV GHVGH XQD SHUVSHFWLYDQDFLRQDO\FDUDFWHUL]DGRVGHDFXHUGR FRQVXQDWXUDOH]DORFDOHVWUDQVDEOHV\EDVDGRV HQUHFXUVRVQDWXUDOHV HVQHFHVDULRFRQWH[WXD OL]DUORVJHRJUi¿FDPHQWH\HVWDEOHFHUXQDQXHYD FODVL¿FDFLyQTXHUHÀHMHHOJUDGRGHGHVDUUROOR GHFDGDXQR

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3DUDHIHFWRVGHHVWHHVWXGLRHOQLYHOGHGHVD UUROORGHXQFOXVWHUHVPHGLGRHQSULPHUOXJDU GHDFXHUGRFRQVXFRQFHQWUDFLyQHVSDFLDOHQHO HPSOHRSXHVWRTXHVLXQDDFWLYLGDGHVWiSUHVHQ WHHQXQDUHJLyQGHPDQHUDPiVLPSRUWDQWHTXH HQHOUHVWRGHOSDtVHVWRFRQVWLWX\HXQLQGLFDGRU GHYHQWDMDFRPSHWLWLYDHQODPHGLGDHQTXHHV SUREDEOH TXH OD SURGXFFLyQ GH HVH VHFWRU VH ³H[SRUWH´DRWUDVUHJLRQHVRDRWURVSDtVHV6LQ HPEDUJRpVWDHVXQDYDULDEOHQHFHVDULDSHUR

3RUWDOUD]yQHVQHFHVDULRWHQHUHQFXHQWDQR VyOR HO )&( VLQR OD FDQWLGDG DEVROXWD GH HP SOHDGRV\GHHPSUHVDVFRUUHVSRQGLHQWHVDFDGD FOXVWHUHQFDGDGHSDUWDPHQWR8QDYH]PiVVH DSOLFDXQ¿OWURDFDGDXQDGHHVWDVYDULDEOHVGH WDOPDQHUDTXHDTXHOORVFOXVWHUVFX\RVYDORUHV H[KLELGRVHQHVWDVWUHVYDULDEOHVVHHQFXHQWUHQ SRUHQFLPDGHORV¿OWURVVHFRQVLGHUDQ³FOXVWHUV HVWDEOHFLGRV´DTXHOORVTXHVyORSDVHQGRVGHORV ¿OWURVVHDSRUTXHWLHQHQXQQ~PHURLQVX¿FLHQWH


GH HPSOHDGRV R GH HPSUHVDV VH FRQVLGHUDQ ³FOXVWHUV HQ GHVDUUROOR´ \ ¿QDOPHQWH DTXHOORV TXHVyORFXPSODQFRQHOFULWHULRGHFRQFHQWUD FLyQVHFRQVLGHUDQ³FOXVWHUVSRWHQFLDOHV´VLHQGR SRVLEOHDVtHVWDEOHFHUFXiQWRV\FXiOHVVRQORV FOXVWHUVGHFDGDGHSDUWDPHQWR\HQTXpHWDSD VHHQFXHQWUDQ

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7DEOD9DORUHVFUtWLFRVSDUDODFDWHJRUL]DFLyQGHORVFOXVWHUVQRDJURSHFXDULRV GHDFXHUGRFRQVXJUDGRGHGHVDUUROOR

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*Ui¿FR(PSOHRSRUFOXVWHUQRDJURSHFXDULR7RWDOQDFLRQDO

Servicios empresariales Servicios de distribución Servicios financieros Bienes raíces, construcción y desarrollo Transporte y logística Alimentos procesados bebidas y tabaco Educación y creación de conocimiento Tecnologías de la información y las Textiles y confecciones Bienes y servicios de la salud Hoteles, restaurantes y turismo Imprentas y editoriales Productos y servicios del Petróleo y el gas Plásticos Automotores, autopartes otro equipo de transporte Entretenimiento Manufacturas metálicas Maquinaria y equipos eléctricos Productos forestales Minería del Carbón Cosméticos Servicios públicos, generación y transmisión de energía Minería e ind. metálicas básicas Farmacéuticos Cuero y calzado Muebles Productos químicos Minería no metálica Joyería y metales preciosos

Empleo total capturado: 4´307.425

0

200000

400000

(QFRQMXQWRORVFOXVWHUVEDVDGRVHQVHUYLFLRV GLIHUHQWHVDVHUYLFLRVGHOJRELHUQR H[SOLFDQHO GHOHPSOHRWRWDOPLHQWUDVTXHORVFOXV WHUVEDVDGRVHQODSURGXFFLyQ\WUDQVIRUPDFLyQ GHELHQHVH[SOLFDQHOGHOWRWDO$XQTXH SRU OD IRUPD FRPR IXHURQ FRQVWUXLGRV FDGD FOXVWHU SXHGH WHQHU HQ VX LQWHULRU DFWLYLGDGHV VXEFOXVWHUV WUDQVDEOHV \ ORFDOHV HQ IRUPD DJUHJDGDDOJXQRVGHHOORVWLHQHQXQFDUiFWHU HVSHFLDOPHQWHWUDQVDEOHHQHOVHQWLGRGHTXHHO HPSOHRSUHVHQWDDOWRVJUDGRVGHFRQFHQWUDFLyQ HVSDFLDO 7DEOD &RPR \D VH LQGLFy HVWR SXHGHREHGHFHUDTXHVHWUDWDGHDFWLYLGDGHV GHSHQGLHQWHV GH UHFXUVRV QDWXUDOHV TXH VyOR H[LVWHQ HQ DOJXQDV UHJLRQHV FRPR HO FOXVWHU

600000

800000

1000000

1200000

1400000

GHSURGXFWRV\VHUYLFLRVGHOSHWUyOHR\HOJDVR HOGHPLQHUtDHLQGXVWULDVPHWiOLFDVEiVLFDV R SRUTXHODV¿UPDVWLHQGHQDFRQFHQWUDUVHVyORHQ FLHUWDVUHJLRQHVGHDFXHUGRFRQODVFDUDFWHUtVWL FDVFRPSHWLWLYDVGHGLFKDVUHJLRQHVeVWHHVHO FDVRGHOFOXVWHUIDUPDFpXWLFRHOGHFRVPpWLFRV HOGHMR\HUtDRHOGH7,& 'H RWUR ODGR ORV FOXVWHUV TXH HQ VX FRQMXQWR WLHQHQXQFDUiFWHUPiVORFDODXQTXHDOJXQDV GHODVDFWLYLGDGHVTXHORVFRPSRQHQSXHGHQVHU WUDQVDEOHV VRQHOGHJHQHUDFLyQGHHQHUJtDELH QHV\VHUYLFLRVGHODVDOXGHGXFDFLyQ\FUHDFLyQ GHFRQRFLPLHQWR\ELHQHVUDtFHVFRQVWUXFFLyQ \GHVDUUROOR


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GHODQiOLVLVVHLQYLHUWHSDUDHVWRVFDVRVHVHO DOWRSUHFLRGHHVWRVSURGXFWRVORTXHKDFHTXH ORVVDODULRVVHDQPD\RUHV\TXHORVSDtVHVTXH ORVH[SRUWDQHQJUDQGHVFDQWLGDGHVVHDQULFRV IHQyPHQRTXHOHVDWULEX\HXQDOWRJUDGRGHVR ¿VWLFDFLyQ QR QHFHVDULDPHQWH UHODFLRQDGR FRQ QLYHOHVGHSURGXFWLYLGDGRYDORUDJUHJDGR ,, &UHFLPLHQWRGHORVFOXVWHUVQR DJURSHFXDULRV /DLQIRUPDFLyQGLVSRQLEOHGHOD3LODQRSHUPLWH PHGLUHOFUHFLPLHQWRGHORVGLIHUHQWHVFOXVWHUV HQORFRUULGRGHODGpFDGD6LQHPEDUJRFRQHO ¿QGHFXDQWL¿FDUDOPHQRVGHPDQHUDDSUR[L PDGDODGLQiPLFDGHORVFOXVWHUVVHFDOFXOyHO FUHFLPLHQWRUHDOGHORVLQJUHVRVRSHUDFLRQDOHV GHORVFOXVWHUVHQWUH\FRQEDVH HQLQIRUPDFLyQGHOD6XSHULQWHQGHQFLDGH6R FLHGDGHV(OUHVXOWDGRVHPXHVWUDHQHOJUi¿FR

*Ui¿FR&UHFLPLHQWRGHORVLQJUHVRVRSHUDFLRQDOHVGHORVFOXVWHUVQRDJURSHFXDULRV 7RWDOQDFLRQDO 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 -5,0

-15,0

Muebles Servicios empresariales Minería no metálica cnologías de la información y las Minería del Carbón Servicios financieros Servicios públicos, generación Fabricación de maquinaria Bienes raíces, construcción Hoteles y restaurantes Servicios de distribución Bienes y servicios de la salud Fabricación de manufacturas Minería e industrias metálicas Entretenimiento ásticos, caucho y sus productos Automotores, autopartes y otro Joyería y metales preciosos Cosméticos Productos químicos Alimentos procesados, bebidas Educación y creación Productos forestales ero, calzado y artículos de cuero Imprentas y editoriales Textiles y confecciones Farmacéuticos Transporte y logística

-10,0


'H DFXHUGR FRQ HVWD LQIRUPDFLyQ HO PD\RU FUHFLPLHQWRGHORVLQJUHVRVRSHUDFLRQDOHVHQHO SHUtRGRWXYROXJDUHQORVFOXVWHUVGHPXHEOHV VHUYLFLRV HPSUHVDULDOHV SURGXFWRV \ VHUYLFLRV GHOSHWUyOHR\HOJDV7,&PLQHUtDGHOFDUEyQ \ VHUYLFLRV ¿QDQFLHURV WRGRV HOORV FRQ FUHFL PLHQWRVDQXDOHVVXSHULRUHVDHQWpUPLQRV UHDOHV (V LQWHUHVDQWH DQRWDU TXH FRQ H[FHS FLyQGHOFDVRGHPXHEOHVWRGRVORVFOXVWHUVFRQ HOHYDGRVQLYHOHVGHFUHFLPLHQWRVDQXDOHVGHVXV LQJUHVRVH[KLEHQXQDOWRQLYHOGHVR¿VWLFDFLyQ HYLGHQFLDGHODPSOLRPDUJHQGHFUHFLPLHQWRGH ORVPLVPRV\GHVXFDSDFLGDGSDUDLPSXOVDUHO GHVDUUROORHFRQyPLFRGHOSDtV 'H RWUR ODGR ORV FOXVWHUV GH FXHUR FDO]DGR \ DUWtFXORV GH FXHUR LPSUHQWDV \ HGLWRULDOHV \ WH[WLOHV\FRQIHFFLRQHVWRGRVHOORVGHXQPH GLDQR QLYHO GH VR¿VWLFDFLyQ PXHVWUDQ EDMRV FUHFLPLHQWRVGHVXVLQJUHVRVRSHUDFLRQDOHVHQHO SHUtRGRSURGXFWRGHODLQWHQVDFRPSHWHQFLDGH SUHFLRVTXHHMHUFHQSDtVHVFRQPHQRUHVFRVWRV UHODWLYRV )LQDOPHQWHFOXVWHUVFRPRHOIDUPDFpXWLFR\HO GH WUDQVSRUWH \ ORJtVWLFD SUHVHQWDQ FDtGDV HQ WpUPLQRV DEVROXWRV HQ VXV LQJUHVRV RSHUDFLR QDOHV )HQyPHQR TXH VH H[SOLFD HQ HO SULPHU FDVRSRUXQSURFHVRGHJDQDQFLDGHFXRWDGH PHUFDGRSRUSDUWHGHORVSURGXFWRVJHQpULFRV

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*Ui¿FR&UHFLPLHQWRDQXDOGHO3,%SRUFOXVWHUVQRDJURSHFXDULRVDSUR[LPDGRV HQWUH\7RWDOQDFLRQDO 10,00%

8,00%

6,00%

4,00%

2,00%

Minería del carbón Servicios financieros Imprentas y editoriales Minería e Ind. metálicas básicas Muebles Servicios empresariales Manufacturas metálicas Servicios de distribución Maquinaria y equipos eléctricos Minería no metálica Productos forestales Entretenimiento Plásticos Bienes raices, construcción y desarrollo Transporte y logística Bienes y servicios de la salud Textiles y confecciones Productos químicos Hoteles, restaurantes y turismo Servicios públicos, generación y transmisión de energía Alimentos procesados, bebidas y tabaco Cuero y calzado Educación y creación de conocimeinto Productos y servicios de petróleo y gas

-2,00%

Tecnologías de la información

0,00%

'H DFXHUGR FRQ OD LQIRUPDFLyQ SUHVHQWDGD HO FOXVWHUGH7,&HVDTXHOTXHSUHVHQWDHOFUHFL PLHQWRSURPHGLRDQXDOPiVGLQiPLFR 8QFRPSRUWDPLHQWRVLPLODUH[KLEHQORVVHUYLFLRV ¿QDQFLHURV \ HQ PHQRU PHGLGD ORV VHUYLFLRV HPSUHVDULDOHV 3DUDOHODPHQWH HO FOXVWHU FR UUHVSRQGLHQWHDODPLQHUtDGHOFDUEyQH[KLEHXQ FUHFLPLHQWRGHDXQTXHHVWHIHQyPHQRVH H[SOLFDSULQFLSDOPHQWHSRUXQFRQVLGHUDEOHDX PHQWRHQORVSUHFLRVGHOPHUFDGRLQWHUQDFLRQDO\ QRSRUXQDJDQDQFLDHQFXRWDGHPHUFDGRRLQ FUHPHQWRGHODSURGXFWLYLGDGFRPRVXHOHSDVDU FRQORVVHFWRUHVEDVDGRVHQUHFXUVRVQDWXUDOHV $XQTXHHOFUHFLPLHQWRGHFDGDXQRGHHVWRVFOXV WHUVHVWiUHODFLRQDGRFRQYDULDEOHVHVSHFt¿FDV TXHDIHFWDQORVPHUFDGRVHQORVTXHGHVDUUROOD

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Plásticos, caucho y sus productos Fabricación de maquinaria y equipos eléctricos Cosméticos Farmacéuticos Cuero, calzado y artículos de cuero Muebles Productos químicos Joyería y metales preciosos Productos forestales Textiles y confecciones Servicios financieros Automotores, autopartes y otro equipo de transporte Alimentos procesados, bebidas y tabaco Productos y servicios del petróleo y el gas Educación y creación de conocimiento Imprentas y editoriales Tecnologías de la información y las comunicaciones y equipo Transporte y logística Hoteles y restaurantes Fabricación de manufacturas metálicas Bienes raíces, construcción y desarrollo urbano Entretenimiento Servicios de distribución y comercialización Servicios empresariales Bienes y servicios de la salud Minería del carbón Servicios públicos, generación y transmisión de energía Minería e industrias metálicas básicas Minería no metálica

0%

10%

20%

30%

40%

Transable

/D PD\RUtD GH ORV FOXVWHUV SXUDPHQWH WUDQVD EOHV FRUUHVSRQGHQ D FOXVWHUV PDQXIDFWXUHURV FRPR SOiVWLFRV PDTXLQDULD FRVPpWLFRV IDU PDFpXWLFRVHWF6LQHPEDUJRDOJXQRVFOXVWHUV PDQXIDFWXUHURV WLHQHQ XQ FRPSRQHQWH ORFDO LPSRUWDQWH FRPR HO GH IDEULFDFLyQ GH PDQX IDFWXUDVPHWiOLFDVGRQGHHOFRPSRQHQWHORFDO HVSULQFLSDOPHQWHWUDWDPLHQWR\UHYHVWLPLHQWR GHPHWDOHVWUDEDMRVGHLQJHQLHUtDPHFiQLFDHQ JHQHUDO\ODIDEULFDFLyQGHSURGXFWRVPHWiOLFRV SDUDXVRHVWUXFWXUDO´RHOGHLPSUHQWDV\HGLWR ULDOHVGRQGHHOFRPSRQHQWHORFDOHVWiSULQFLSDO

50% Local

60%

70%

80%

90%

100%

Rec. Nat.

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*Ui¿FR(PSOHRSRUFOXVWHUQRDJURSHFXDULR7RWDOQDFLRQDO

(PSOHRSRUWLSRGHFOXVWHUWUDQVDEOH Servicios financieros Alimentos procesados bebidas y tabaco Textiles y confecciones Educación y creación de conocimiento Transporte y logística Tecnologías de la información y las Plásticos Productos y servicios del Petróleo y el gas Maquinaria y equipos eléctricos Productos forestales Automotores, autopartes otro equipo de transporte Bienes raíces, construcción y desarrollo Cosméticos Servicios empresariales Imprentas y editoriales Hoteles, restaurantes y turismo Servicios de distribución Farmacéuticos Cuero y calzado Muebles Productos químicos Metal Manufacturing Entretenimiento Bienes y servicios de la salud Joyería y metales preciosos

Empleo total capturado: 1'106.251

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

0DSDGH&OXVWHUVQRDJURSHFXDULRVHQ&RORPELD (PSOHRSRUWLSRGHFOXVWHUORFDO Servicios empresariales Servicios de distribución Bienes raíces, construcción y desarrollo Bienes y servicios de la salud Transporte y logística Tecnologías de la información y las Educación y creación de conocimiento Servicios financieros Hoteles, restaurantes y turismo Entretenimiento Alimentos procesados bebidas y tabaco Imprentas y editoriales Metal Manufacturing Servicios públicos, generación y Textiles y confecciones Automotores, autopartes otro equipo de Productos forestales

Empleo total capturado: 2'607.098

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

(PSOHRSRUWLSRGHFOXVWHUEDVDGRHQUHFXUVRVQDWXUDOHV Minería del Carbón Minería e ind. metálicas básicas Productos y servicios del Petróleo y el gas Minería no metálica Bienes raíces, contrucción y desarrollo

Empleo total capturado: 85.110 Transporte y logística

0

5000

10000

% ,GHQWL¿FDFLyQGHFOXVWHUVSRUSHU¿OFRP SHWLWLYRGHODVUHJLRQHV (QHO,QIRUPH1DFLRQDOGH&RPSHWLWLYLGDG VHXWLOL]yXQGLDJUDPDGHXQHVWXGLRGHO %DQFR 0XQGLDO SDUD FODVL¿FDU ORV GH SDUWDPHQWRVGH&RORPELDGHDFXHUGRFRQVXV FDUDFWHUtVWLFDVFRPSHWLWLYDV&RQEDVHHQGLFKR HVWXGLRpVWRVVHFODVL¿FDEDQHQFXDWURFDWHJR UtDVJUi¿FR UHJLRQHVFRQHVWUXFWXUDV

15000

20000

25000

30000

35000

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*Ui¿FR&RQFHQWUDFLyQHVSDFLDOGHOHPSOHR)&( VHJ~QSHU¿OFRPSHWLWLYR GHODVUHJLRQHV )&(5HJLRQHVGLYHUVL¿FDGDVGHFODVHPXQGLDO Cosméticos Farmacéuticos Productos químicos Muebles Joyería y metales preciosos Plásticos Imprentas y editoriales Tecnologías de la información y las comunicaciones Servicios financieros Automotores, autopartes otro equipo de transporte Metal Manufacturing Productos forestales Textiles y confecciones Hoteles, restaurantes y turismo Servicios de distribución Maquinaria y equipos eléctricos Cuero y calzado Alimentos procesados bebidas y tabaco Servicios empresariales Bienes raíces, construcción y desarrollo Transporte y logística Entretenimiento Educación y creación de conocimiento Minería no metálica Minería e ind. metálicas básicas Productos y servicios del Petróleo y el gas Servicios públicos, generación y transmisión de energía Bienes y servicios de la salud Minería del Carbón

0,000

0,200

0,400

0,600

0,800

1,000

1,200 1,400

1,600

1,800

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SRU FRPSRQHQWH FRQ HO REMHWLYR GH FDSWXUDU ODLPSRUWDQFLDGHHVWHWLSRGHDFWLYLGDGHVHQ GHSDUWDPHQWRVFRPR$QWLRTXLD&DOGDV&DXFD &XQGLQDPDUFD\9DOOH /RVFOXVWHUVSRWHQFLDOHVHQFRORUURMRVRQDTXH OORVTXH~QLFDPHQWHH[KLEHQXQDFRQFHQWUDFLyQ JHRJUi¿FDGHOHPSOHRSHURFX\RWDPDxRGLVWD PXFKRGHOQHFHVDULRSDUDFRQVROLGDUVHFRPRXQ MXJDGRUGHFRQVLGHUDEOHLPSRUWDQFLD(QJHQHUDO HVWRV VHFWRUHV GHEHQ VHU FRQVLGHUDGRV FRPR DFWLYLGDGHV TXH SDUHFHQ H[KLELU XQD YHQWDMD FRPSHWLWLYD UHJLRQDO SHUR TXH VH HQFXHQWUDQ HQXQHVWDGRLQFLSLHQWHeVWHHVHOFDVRGHOD FRQVWUXFFLyQ\ORVELHQHVUDtFHVHQ%ROtYDU\ORV SOiVWLFRVHQ$WOiQWLFR (O DQiOLVLV GHVGH OD ySWLFD UHJLRQDO PXHVWUD TXHGHDFXHUGRFRQHOFDUiFWHUGHORVFOXVWHUV ODV UHJLRQHV GLYHUVL¿FDGDV GH FODVH PXQGLDO PXHVWUDQ XQD PD\RU SDUWLFLSDFLyQ GHFOXVWHUV WUDQVDEOHVTXHHOSURPHGLRSDUDHOSDtV GHOHPSOHRWRWDOIUHQWHDHQHOSURPHGLR QDFLRQDO ±7DEOD (VWDFRQFHQWUDFLyQGHODVUHJLRQHV'&0HQODV DFWLYLGDGHVWUDQVDEOHVVHREVHUYDWDPELpQHQHO KHFKRGHTXHHOODVRFXSDQHOGHOHPSOHR WUDQVDEOHGHOSDtVPLHQWUDVTXHVXSDUWLFLSDFLyQ HQHOHPSOHRJHQHUDGRSRUFOXVWHUVORFDOHVHVPX FKRPHQRU 'LFKDSDUWLFLSDFLyQHVD~QPiV EDMDHQHOHPSOHRDVRFLDGRFRQFOXVWHUVEDVDGRV HQ UHFXUVRV QDWXUDOHV \ HQ HO HPSOHR DVRFLDGRFRQDFWLYLGDGHVGHJRELHUQR (VQRWRULRHOKHFKRGHTXHODSDUWLFLSDFLyQGH ODVUHJLRQHV'&0HVD~QPD\RUFRQUHVSHFWRDO Q~PHURGHHPSUHVDVTXHFRPSUHQGHFDGDXQR GHORVFOXVWHUV$VtSRUHMHPSORHVWDVUHJLRQHV FRQFHQWUDQHOGHODVHPSUHVDVWUDQVDEOHV GHOSDtV\GHODVHPSUHVDVTXHKDFHQSDUWH


7DEOD &DUDFWHUtVWLFDV GH ORV FOXVWHUV QR DJURSHFXDULRV± 5HJLRQHV 'LYHUVL¿FDGDV GH &ODVH0XQGLDO 'LYHUVL¿FDGDVGHFODVHPXQGLDO

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&OXVWHUV EDVDGRVHQ5511

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*Ui¿FR'LVWULEXFLyQGHOHPSOHRSRUWLSRGHFOXVWHU

(PSOHRSRUWLSRGHFOXVWHUVWUDQVDEOH'&0 Servicios financieros Textiles y confecciones Alimentos procesados bebidas y tabaco Tecnologías de la información y las Transporte y logística Plásticos Educación y creación de conocimiento Cosméticos Servicios empresariales Automotores, autopartes otro equipo de Productos forestales Maquinaria y equipos eléctricos Bienes raíces, construcción y desarrollo Imprentas y editoriales Farmacéuticos Servicios de distribución Productos y servicios del Petróleo y el gas Hoteles, restaurantes y turismo Muebles Productos químicos Cuero y calzado Metal Manufacturing Entretenimiento Bienes y servicios de la salud Joyería y metales preciosos

Empleo total capturado: 798.094

0

20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 180000 200000

(PSOHRSRUWLSRGHFOXVWHUVORFDO'&0 Servicios empresariales Servicios de distribución Bienes raíces, construcción y desarrollo Tecnologías de la información y las comunicaciones Transporte y logística Educación y creación de conocimiento Servicios financieros Bienes y servicios de la salud Hoteles, restaurantes y turismo Metal Manufacturing Imprentas y editoriales Alimentos procesados bebidas y tabaco Entretenimiento Textiles y confecciones Servicios públicos, generación y transmisión de energía Automotores, autopartes otro equipo de transporte Productos forestales

Empleo total capturado: 1´557.266

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000


(PSOHRSRUWLSRGHFOXVWHUVEDVDGRHQUHFXUVRVQDWXUDOHV'&0 Minería e ind. metálicas básicas Minería no metálica

Minería del Carbón

Bienes raíces, construcción y desarrollo Productos y servicios del Petróleo y el gas


Transporte y logística

0

2000

4000

FOXVWHUVWUDQVDEOHVFOXVWHUVORFDOHV\FOXVWHUV EDVDGRVHQUHFXUVRVQDWXUDOHV 6HREVHUYDTXHQRQHFHVDULDPHQWHORVTXHWLH QHQXQDPD\RUFRQFHQWUDFLyQHVSDFLDOGHOHP SOHRHVGHFLUORVFOXVWHUVPiV³H[SRUWDGRUHV´ VRQORVPiVJUDQGHV3RUHMHPSORDXQTXH-R \HUtDDSDUHFHHQWUHORVFLQFRFOXVWHUVFRQPD\RU )&(VXWDPDxRDEVROXWRHVPX\SHTXHxR HPSOHRVHQODEDVHGHGDWRVGHOD3LOD 3RUHO FRQWUDULRHOFOXVWHUGHWH[WLOHV\FRQIHFFLRQHVQR HVWiHQWUHORVGHPD\RU)&(HQORVGHSDUWDPHQ WRVSHUWHQHFLHQWHVDODVUHJLRQHVGLYHUVL¿FDGDV GHFODVHPXQGLDOSHURHVXQRGHORVTXHPiV HPSOHRRFXSD

6000

8000

10000

12000

XQDPD\RUFRQFHQWUDFLyQGHOHPSOHR)&( LQ FOX\HQP~OWLSOHVDFWLYLGDGHVDVRFLDGDVDOSURFH VDPLHQWRGHUHFXUVRVQDWXUDOHVFRPRPLQHUtDH LQGXVWULDVPHWiOLFDVEiVLFDVPLQHUtDGHOFDUEyQ PLQHUtDQRPHWiOLFD\SURGXFWRV\VHUYLFLRVGHO SHWUyOHR\HOJDVJUi¿FR (VWHIDFWRUHV FRQVLVWHQWHFRQODFDUDFWHUL]DFLyQGHHVWDVUH JLRQHVSXHVWRTXHHOSDWUyQGHHVSHFLDOL]DFLyQ VXHOHGHVDUUROODUVHHQOXJDUHVTXHFXHQWDQFRQ XQDYHQWDMDFRPSDUDWLYDHQVHFWRUHVSDUWLFXOD UHVORTXHOHVSHUPLWHWHQHUDFFHVR\FRPSHWLU HQ PHUFDGRV LQWHUQDFLRQDOHV XQ HMHPSOR GH HVWDVLWXDFLyQHVODGLVSRQLELOLGDGGHUHFXUVRV QDWXUDOHVFRPRPDWHULDSULPD

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*Ui¿FR&RQFHQWUDFLyQHVSDFLDOGHOHPSOHR)&( VHJ~QSHU¿OFRPSHWLWLYR GHODVUHJLRQHV

Minería e ind. metálicas básicas Minería del Carbón Cuero y calzado Maquinaria y equipos eléctricos Minería no metálica Productos y servicios del Petróleo y el gas Automotores, autopartes otro equipo de transporte Servicios financieros Metal Manufacturing Textiles y confecciones Bienes raíces, construcción y desarrollo Hoteles, restaurantes y turismo Servicios públicos, generación y transmisión de energía Plásticos Servicios de distribución Productos forestales Muebles Servicios empresariales Entretenimiento Transporte y logística Joyería y metales preciosos Alimentos procesados bebidas y tabaco Bienes y servicios de la salud Educación y creación de conocimiento Tecnologías de la información y las comunicaciones Imprentas y editoriales Productos químicos Cosméticos Farmacéuticos

0,200

0,700

1,200

1,700

2,200

2,700

3,200

3,700

4,200

¿QDQFLHURVFRQXQ)DFWRUGH&RQFHQWUDFLyQGH (PSOHR)&( PD\RUD\XQDOWRJUDGRGH VR¿VWLFDFLyQ

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/D PLWDG GH ORV FOXVWHUV SRWHQFLDOHV H[KLEHQ QLYHOHVPHGLRVREDMRVGHVR¿VWLFDFLyQ\GHQ WURGHHVWDFDWHJRUtDHQFRQWUDPRVDFWLYLGDGHV GHHQWUHWHQLPLHQWRSDUWLFXODUPHQWHGHELGRD ODSUHVHQFLDGHSDUTXHVQDWXUDOHV PXHEOHV\ HGXFDFLyQHQHOFDVRGHO4XLQGtR

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7DEOD&OXVWHUVQRDJURSHFXDULRVVHJ~QJUDGRGHGHVDUUROOR\QLYHOGHVR¿VWLFDFLyQ± 5HJLRQHVHVSHFLDOL]DGDVGHFODVHPXQGLDO

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6HFWRU *RELHUQR

7RWDO

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Servicios financieros Textiles y confecciones Alimentos procesados bebidas y tabaco Maquinaria y equipos eléctricos Educación y creación de conocimiento Automotores, autopartes otro equipo de Productos y servicios del Petróleo y el gas Transporte y logística Plásticos Cuero y calzado Productos forestales Tecnologías de la información y las Metal Manufacturing Muebles Bienes raíces, construcción y desarrollo Hoteles, restaurantes y turismo Servicios empresariales Cosméticos Productos químicos Imprentas y editoriales Servicios de distribución Farmacéuticos Joyería y metales preciosos Bienes y servicios de la salud Entretenimiento


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5000

10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000

0DSDGH&OXVWHUVQRDJURSHFXDULRVHQ&RORPELD (PSOHRSRUWLSRGHFOXVWHUVORFDO(&0 Servicios empresariales Servicios de distribución Bienes raíces, construcción y desarrollo Transporte y logística Bienes y servicios de la salud Hoteles, restaurantes y turismo Servicios financieros Alimentos procesados bebidas y tabaco Educación y creación de conocimiento Tecnologías de la información y las comunicaciones Entretenimiento Metal Manufacturing Servicios públicos, generación y transmisión de energía Imprentas y editoriales Textiles y confecciones Automotores, autopartes otro equipo de transporte Productos forestales


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(PSOHRSRUWLSRGHFOXVWHUVEDVDGRHQUHFXUVRVQDWXUDOHV(&0 Minería e ind. metálicas básicas Minería del Carbón Productos y servicios del Petróleo y el gas Minería no metálica Bienes raíces, construcción y desarrollo



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'HQWUR GH ORV FOXVWHUV WUDQVDEOHV VREUHVDOH HO WDPDxRGHOFOXVWHUGHVHUYLFLRV¿QDQFLHURV\HO GHWH[WLOHV\FRQIHFFLRQHV7DPELpQYDOHODSHQD UHVDOWDU HO WDPDxR GHO FOXVWHU GH HGXFDFLyQ \ FUHDFLyQGHFRQRFLPLHQWRHOFXDOFRQVWLWX\HHO TXLQWRPiVJUDQGHGHQWURGHORVWUDQVDEOHV/RV FOXVWHUVEDVDGRVHQUHFXUVRVQDWXUDOHVVHFRQ FHQWUDQSULQFLSDOPHQWHHQPLQHUtDHLQGXVWULDV PHWiOLFDVEiVLFDV\HQPLQHUtDGHOFDUEyQ

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LLL 3RORVGHGHVDUUROORORFDO3'/ /DFRQFHQWUDFLyQUHODWLYDGHOHPSOHRHQODVUH JLRQHVFDUDFWHUL]DGDVFRPRSRORVGHGHVDUUROOR ORFDO3'/ PXHVWUDGRVUDVJRVVREUHVDOLHQWHV HO SULPHUR HV TXH GHQWUR GH ORV FOXVWHUV FRQ PD\RUFRQFHQWUDFLyQHVSDFLDOGHOHPSOHRHVWiQ YDULDVDFWLYLGDGHVYLQFXODGDVDOSURFHVDPLHQWR GHUHFXUVRVQDWXUDOHVFRPRSURGXFWRV\VHUYL


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*Ui¿FR&RQFHQWUDFLyQHVSDFLDOGHOHPSOHR)&( VHJ~QSHU¿OFRPSHWLWLYR GHODVUHJLRQHV )&(SRORVGHGHVDUUROORORFDO Productos y servicios del Petróleo y el gas Bienes y servicios de la salud Servicios públicos, generación y transmisión de energía Minería del Carbón Minería no metálica Educación y creación de conocimiento Alimentos procesados bebidas y tabaco Transporte y logística Entretenimiento Bienes raíces, construcción y desarrollo Servicios empresariales Servicios de distribución Productos forestales Textiles y confecciones Hoteles, restaurantes y turismo Maquinaria y equipos eléctricos Tecnologías de la información y las comunicaciones Imprentas y editoriales Joyería y metales preciosos Metal Manufacturing Cuero y calzado Productos químicos Servicios financieros Automotores, autopartes otro equipo de transporte Plásticos Minería e ind. metálicas básicas Muebles Farmacéuticos Cosméticos

0,000

0,500

/D7DEODPXHVWUDORVFOXVWHUVVHJ~QJUDGRGH GHVDUUROOR\VR¿VWLFDFLyQSDUDORVGHSDUWDPHQWRV FRPSUHQGLGRVHQHVWHJUXSR (QJHQHUDOVHREVHUYDTXHHOJUXHVRGHVHFWRUHV LGHQWL¿FDGRV VH FRQFHQWUD HQ OD FDWHJRUtD GH FOXVWHUV SRWHQFLDOHV HOHPHQWR TXH HV FRQVLV WHQWHFRQHOPHQRUJUDGRGHGHVDUUROORGHHVWH JUXSR GH GHSDUWDPHQWRV OD WRWDOLGDG GH HVWD FDWHJRUtDVHFRPSRQHSRUFOXVWHUVFRQXQQLYHO GHVR¿VWLFDFLyQPHGLR

1,000

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0DSDGH&OXVWHUVQRDJURSHFXDULRVHQ&RORPELD (PSOHRSRUWLSRGHFOXVWHUVORFDO3'/ Servicios empresariales Servicios de distribución Bienes y servicios de la salud Bienes raíces, construcción y desarrollo Transporte y logística Educación y creación de conocimiento Tecnologías de la información y las comunicaciones Servicios públicos, generación y transmisión de Entretenimiento Textiles y confecciones Alimentos procesados bebidas y tabaco Hoteles, restaurantes y turismo Servicios financieros Imprentas y editoriales Metal Manufacturing Automotores, autopartes otro equipo de transporte Productos forestales


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(PSOHRSRUWLSRGHFOXVWHUVEDVDGRHQUHFXUVRVQDWXUDOHV3'/


Productos y servicios del Petróleo y el gas

Minería no metálica

Bienes raíces, construcción y desarrollo


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0,200

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/D 7DEOD PXHVWUD ORV FOXVWHUV VHJ~Q JUDGR GHGHVDUUROOR\VR¿VWLFDFLyQSDUDORVGHSDUWD PHQWRVGHHVWHJUXSR(QWUHORVFOXVWHUVLGHQ WL¿FDGRVTXHQRWLHQHQSUHVHQFLDSUHGRPLQDQWH GHO(VWDGRQDFLRQDORUHJLRQDO VREUHVDOHQOD PLQHUtD GHO FDUEyQ HQ HO &HVDU \ OD *XDMLUD VLHQGRHVWH~OWLPRHO~QLFRFOXVWHUHVWDEOHFLGR GHDOWDVR¿VWLFDFLyQHQHVWHFDVR'HQWURGHORV FOXVWHUV HQ GHVDUUROOR HQFRQWUDPRV HO FOXVWHU GHVHUYLFLRVS~EOLFRVJHQHUDFLyQ\WUDQVPLVLyQ GHHQHUJtDHQ&yUGRED (QJHQHUDOVHREVHUYDTXHODVDFWLYLGDGHVLGHQ WL¿FDGDVHQHVWRVGHSDUWDPHQWRVVRQWRGDVGH

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(PSOHRSRUWLSRGHFOXVWHUVORFDO5$(

Servicios empresariales Servicios de distribución Bienes y servicios de la salud Bienes raíces, construcción y desarrollo Educación y creación de conocimiento Transporte y logística Entretenimiento rvicios públicos, generación y transmisión de Hoteles, restaurantes y turismo Servicios financieros ogías de la información y las comunicaciones Imprentas y editoriales otores, autopartes otro equipo de transporte Alimentos procesados bebidas y tabaco Metal Manufacturing Productos forestales Textiles y confecciones


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Minería e ind. metálicas básicas

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(1)

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(3)


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CAPÍTULO III D

Estudio de casos

Estudios de caso

319

Consejo Privado de Competitividad

ESTUDIOS

DE CASO

1

El ejercicio desarrollado en este informe, tiene el valor agregado de identificar las actividades que constituyen los clusters en Colombia y evaluar su estado de desarrollo a partir de la distribución del empleo formal. Sin embargo, el concepto de cluster incluye mucho más que la sola concentración espacial de empresas con actividades similares, de hecho, un cluster debe conformar en sí mismo un polo de conocimiento especializado con ventajas competitivas, que permita aumentar la competitividad de las compañías y desarrollar la innovación. Son elementos como la interacción y asociatividad de sus agentes junto a la capacitación del recurso humano disponible entre otros, los que permiten aprovechar al máximo las sinergias producto de la concentración de actividades económicas; variables que por su naturaleza se capturan mejor desde una perspectiva cualitativa. Por esta razón, el CPC creó una convocatoria que se envió a las Cámaras de Comercio de las ciudades capitales de todos los departamentos y a grupos de investigación reconocidos por su interés en el análisis económico regional, con el objetivo de realizar un documento descriptivo de un caso exitoso de cluster en su región. Específicamente se buscaba consolidar un diagnóstico que incluyera: 1. Descripción general del cluster 2. Infraestructura y logística 3. Acceso

a mercados 4. Asociatividad y 5. Capacitación e innovación tecnológica. A continuación se encuentran los documentos correspondientes al cluster de energía eléctrica en Antioquia, software y servicios relacionados en Bogotá-Cundinamarca, petroquímico plástico en Bolívar, petróleo y gas en Santander y bioindustrial del azúcar en el valle geográfico del río Cauca. Por motivos de espacio fue imposible publicar en el presente informe todos los documentos participantes, razón por la cual en adición a los documentos mencionados, se encuentra en la página web del consejo (www.compite.ws) el análisis correspondiente a los siguientes clusters:

SoŌware – Quindío

Turismo – Santa Marta

Turismo - Quindío

Metalmecánica – AtlánƟco

Turismo – Meta

Cerámica – N. de Santander

Este ejercicio constituye el primer paso integral hacia el desarrollo de estudios específicos más completos que permitan identificar las fortalezas y las debilidades de los clusters, para diseñar estrategias de apoyo que permitan consolidarlos como motores de crecimiento en cada región y actualizar los planes regionales de competitividad.

Las opiniones reflejadas en cada estudio de caso son responsabilidad exclusiva de sus respectivos autores y no necesariamente reflejan la opinión del Consejo Privado de Competitividad. 1.

320

Estudio de casos

CLUSTER

DE ENERGÍA ELÉCTRICA EN

Alcaldía de Medellín Cámara de Comercio de Medellín para AnƟoquia Consejo Asesor Cluster Energía Eléctrica Dirección Cluster Energía Eléctrica

Descripción general del Cluster A. Tipo de industria El cluster integra toda la cadena productiva de la energía, que arranca desde el mercado mayorista de generación de electricidad, pasando por el transporte por redes de alta y extra-alta tensión, y culminando a través de la distribución y comercialización, en los consumidores finales1. Se incluyen también las actividades de suministro de bienes conexos, como cables

ANTIOQUIA

y conductores, piezas eléctricas y carcasas; productos intermedios destinados a formar parte de un sistema completo como son transformadores, motores, generadores, baterías y acumuladores, equipos de iluminación, equipos de protección y control; y los productos finales de la cadena constituidos por maquinaria y equipos para suplir las necesidades domésticas, comerciales e industriales directamente relacionados con el consumo de la energía eléctrica.

Gráfico 1: Cluster de Energía Eléctrica

Movimiento Colombiano de Productividad para Medellín y Antioquia. Productividad del cluster sector eléctrico en Medellín y el Valle de Aburrá. Medellín, 2005.

1.

321


Otros eslabones de significativa importancia incluyen las empresas prestadoras de servicios conexos, tales como consultoría, diseño, construcción, software, y capacitación, entre otros. En términos generales, el Cluster de Energía Eléctrica concentra actividades industriales de alta tecnología, intensivas en capital, combinadas con servicios de alto valor agregado, intensivos en conocimiento. B. Actores del Cluster Tal como ha sido definido, el Cluster de Energía Eléctrica abarca hoy cerca de 2.774 empresas del departamento -de las cuales el 81% corresponde a microempresas- (Gráfico 2), con activos totales cercanos a los US$16.000 millones. Gráfico 2: Composición empresarial del Cluster de Energía Eléctrica, según tamaño

Antioquia es sede de las empresas líderes del sector eléctrico colombiano: Empresas Públicas de Medellín E.S.P, ISA, Isagen, Energén S.A. E.S.P, Energía y Servicios S.A. E.S.P, Comercializadora Eléctrica de Colombia S.A. E.S.P, Empresas Públicas de Yarumal E.S.P, Meriléctrica S.A y Cía S.C.A. E.S.P, entre otras2. Alrededor de la dinámica presentada por esas grandes empresas en el tema de energía, se encuentra un tejido empresarial en crecimiento y consolidación, dedicado a la fabricación y suministro de materias primas, insumos intermedios, equipos y materiales eléctricos, y bienes de uso final relacionados con la energía3 . C. Localización específica del Cluster El 94% de las empresas relacionadas con el cluster se encuentra ubicado en el área metropolitana del Valle de Aburrá; Medellín en particular, concentra el 67% de las empresas. Mapa1. Georreferenciación empresas Cluster de Energía Eléctrica

Fuente: Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Cámara de Comercio de Aburrá Sur. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas, CCMA.

Asociación Nacional de Comercio Exterior – Analdex, Cluster energía eléctrica. Propuesta de valor sectorial energía eléctrica, bienes y servicios conexos. Medellín, octubre de 2008.

2.

Fuente: Unidad de Investigaciones Económicas.

3.

Idem

322

Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

Estudio de casos

D. Aspectos históricos del desarrollo del Cluster Desde hace más de un lustro, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia ha venido impulsando la identificación y consolidación de clusters con empresarios líderes y entidades de la región, como estrategia de desarrollo económico y empresarial en Antioquia; en el convencimiento de que a partir de las regiones y sus respectivas empresas es como el país puede soportar su desarrollo. El camino recorrido hasta hoy puede dividirse en tres períodos: Período 1996-2000 • El sector privado lidera la creación de espacios para la conversación y el establecimiento de acuerdos sobre intereses comunes en materia de competitividad a nivel regional. • Se crean capacidades locales para desarrollar investigaciones relacionadas con la competitividad y para estructurar propuestas de desarrollo4 basadas en clusters. • Se firman los primeros acuerdos regionales de competitividad para cluster liderados desde Medellín. Período 2004 – 2007 • El alcalde de Medellín y el gobernador de Antioquia incluyen en sus planes de desarrollo el tema cluster como parte de su estrategia de desarrollo.

• El sector privado e instituciones de diferente índole realizan acuerdos con los gobernantes locales para sumar recursos humanos y financieros que apoyen la estrategia. • El 23 de noviembre de 2006 se institucionaliza el Cluster de Energía Eléctrica, identificado como uno de los de mayor potencial para la ciudad y la región. Período 2008 – 2011 • El Gobierno Nacional acepta la creación del Consejo Privado de Competitividad, el cual trabaja coordinadamente con la Alta Consejería para la Competitividad y las Regiones; se adopta la estrategia Cluster como la guía para el desarrollo de las regiones en Colombia. • Se formalizan alianzas entre sector privado, instituciones académicas y centros de investigación e innovación, sector público local, regional y nacional. Se enfatizan asuntos de pertinencia, productividad, innovación y diversificación de mercados. • La alcaldía de Medellín profundiza en su plan de desarrollo el apoyo a la estrategia cluster. • EL Concejo de la ciudad se involucra en el debate y solicita mayores recursos económicos a la Administración Municipal para apoyar la estrategia. • El Gobierno Regional formaliza su participación en la estrategia regional basada en cluster. E. Principales resultados

Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Alcaldía de Medellín. Avances de la Estrategia Cluster en Medellín y Antioquia. En: Documentos Comunidad Cluster No. 5. Medellín, junio de 2009.

4.

El Cluster de Energía Eléctrica tiene un peso importante en la economía de Antioquia, pues concentra el 16% de los activos de las empresas

323


de la región y representa cerca del 3% del PIB regional y un 2% de las exportaciones totales de bienes. A lo que se suma que las actividades asociadas a éste, tanto industriales como de servicios, sean de alto valor agregado, con una significativa capacidad de jalonar procesos endógenos de crecimiento y desarrollo en la región. Indicadores estrategia Cluster de Energía Eléctrica: Retomando la experiencia internacional -en la cual el mayor reto ha sido medir el grado de éxito o fracaso de las iniciativas Cluster5 -, se definieron los indicadores para la estrategia Cluster liderada por la Alcaldía de Medellín y la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, con el propósito de cuantificar y medir sus logros. a) Indicadores de desempeño económico:

mercados) de las empresas que participan activamente en la estrategia. En este grupo de indicadores, inicialmente se han considerado tres: a) valor agregado y productividad, b) salarios y productividad laboral, c) mercados internacionales. Para los dos primeros se está en el proceso de construcción de una serie que permita verificar los cambios en el tiempo. Para el último, se viene realizando un seguimiento a la información del Dane, en relación con los nuevos mercados de exportación y los nuevos productos (posiciones arancelarias) exportados por las empresas afines a tres de los cinco clusters estratégicos. Tabla1. Mercados internacionales. Comparativo 2005 - 2008

INDICADOR

b) Estos indicadores permiten realizar un seguimiento de las principales variables económicas que, en el mediano y largo plazo, serán afectadas por los programas y acciones emprendidas desde la estrategia Cluster, y que están relacionadas fundamentalmente con: la generación de empleo, y la transformación y especialización productiva (medida tanto en términos de nuevos productos como de

324

Diversificación internacionales Diversificación exportable

RESULTADOS

de

mercados 8 (de 33 pasó a 41)

de

la

oferta 11 (de 129 pasó a 140)

Indicadores operacionales:

Estos indicadores corresponden en la actualidad a la medición realizada a las actividades del proyecto de Fortalecimiento Empresarial -Medellín mi Empresa- a través del cual se realizan las intervenciones a las empresas de los clusters. Tabla2. Cluster de Energía Eléctrica. Intervenciones empresariales

OBJETIVO

3 Basado en Ketels Christian, Lindqvist Göran y Örjan Sölvell. “Cluster Initiatives in developing and transition economies”. Center for Strategy and Competitiveness, Stockholm. 2006. p.25-27.

OBJETIVO

Nuevos mercados de exportación Nuevos productos exportados

Contribuir al fortalecimie nto de la base empresarial de la ciudad y la región

RESULTADOS 2005 - 2007

RESULTADOS 2008 - jun 2009

TOTAL 2005 – jun 2009

Número de intervenciones empresariales

284

98

382

Porcentaje de intervenciones a microempresas

37%

46%

39%

Porcentaje de intervenciones a Pymes

44%

37%

42%

Porcentaje de intervenciones a grandes empresas

19%

16%

19%

INDICADOR

Estudio de casos

c) Indicadores de gestión – Dirección cluster (organizacionales): Son los indicadores desarrollados con el objetivo de medir la capacidad de jalonamiento de

las empresas en la construcción de redes de cooperación, y el nivel de pertinencia de las actividades de apoyo a los clusters conforme a la demanda empresarial.

Tabla 3. Dirección Cluster Energía Eléctrica. Indicadores 2008 - 2009 LINEAS

OBJETIVO ESPECÍFICO

1

Realizar alianzas y/o proyectos con instituciones buscando sinergias alrededor de temas de interés

Porcentaje de instituciones con las que el Cluster tiene alianzas y/o proyectos estructurados.

2

Identificar y desarrollar en conjunto con la Alcaldía de Medellín, proyectos que le apunten a la consolidación del Cluster.

Proyectos identificados y desarrollados en conjunto por la Alcaldía de Medellín y el Cluster .

3

Fomentar el desarrollo y/o mejoramiento de productos, servicios y procesos en las empresas del Cluster

Empresas con incremento y/o mejoramiento en productos, servicios o procesos.

4

Incrementar la visibilidad internacional del Cluster y adquirir conocimiento a partir de las redes internacionales

Número de redes internacionales a las que pertenece el Cluster

5

Identificar las buenas prácticas internacionales susceptibles de ser replicadas y/o adaptadas a la realidad empresarial regional.

Prácticas internacionales identificadas e implementadas en las empresas

6

Conformar redes que Redes propicien la interacción entre empresariales empresarios para el logro de conformadas un objetivo en común

7

Obtener la mayor cobertura de intervención empresarial en función de las necesidades del Cluster

Empresas beneficiadas bajo el modelo Cluster

8

Apoyar en la estructuración de proyectos técnicos y/o normativos

Número de propuestas realizadas para evaluar proyectos técnicos y/o normativos

ESTRATEGIA INNOVACIÓN INTERNACIONALIZACIÓN FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL

RESULTADOS

INDICADOR*

30%

Alianzas y/o proyectos estructurados con el 30% de las instituciones identificadas como estratégicas para el Cluster. Entre ellas: el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Proexport y ACOPI.

50%

Participación en el 50% de los proyectos identificados con la Alcaldía de Medellín. Los temas abordados de manera conjunta son: Fortalecimiento Empresarial a través del Proyecto Medellín Ciudad Cluster,y FISE Feria Internacional del Sector Eléctrico-, entre otros.

32%

El 32% de las empresas que presentaron propuestas innovadoras, obtuvieron recursos para implementarlas y así mejorar sus productos, servicios y/o procesos

2

El Cluster ha conformado 2 redes internacionales en torno a la innovación y ferias internacionales como MATELEC Salón Internacional de Material Eléctrico y Electrónico (España).

71%

El 71% de las buenas prácticas identificadas en las misiones internacionales han sido replicadas por las empresas y por el Cluster, entre ellas: prácticas responsables dentro de la industria energética, y transferencia de conocimiento para la coordinación y preparación de encuentros empresariales, entre otros.

3

Liderazgo de 3 redes alrededor de temas como: fortalecimiento empresarial, internacionalización de los servicios asociados a la energía eléctrica, y tarifas de energía.

100%

2

Hay una cobertura actual del 100% de acuerdo a la oferta de servicios empresariales del Cluster y su capacidad instalada. 197 empresas beneficiadas. Apoyo en la estructuración de 2 propuestas orientadas a la obtención de beneficios tributarios para las empresas del Cluster y aportes a la Ley de Ciencia y Tecnología.

* indicadores anuales con seguimiento en abril y octubre

325


Infraestructura y logística A. Disponibilidad y calidad de la infraestructura de transporte y conexión a corredores logísticos de comercio exterior Las importantes distancias entre Medellín - Valle de Aburrá y los puertos del país significan para el sector productivo, en general, y para las empresas del Cluster de Energía Eléctrica, en particular, prolongados tiempos de desplazamiento y, por ende, altos costos de transporte terrestre para llevar sus productos hacia los puertos de embarque. La vía más rápida de Medellín para sacar sus productos por mar es dirigiéndolos a través del puerto de Buenaventura, a una distancia de 500 km., pues los puertos de la costa Atlántica superan los 640 km6. A estas distancias, se le suma el mal estado de las vías, que según empresarios del cluster7 , se encuentran obsoletas y saturadas, y en esta medida pueden mejorarse. La distancia a la costa Atlántica tanto de Medellín como de las regiones centro y noroccidental del país se reduce de manera significativa si se considera el puerto de Urabá (que aún no ha sido concesionado): por ejemplo, la distancia de Medellín a este puerto se calcula en 340 km., aproximadamente 300 km menos con relación al puerto de Cartagena (lo que se traduce en una reducción de ocho horas de recorrido aproximadamente). El proyecto de puerto de Urabá está asociado al de conexión vial Valle de Aburrá – Golfo de Urabá, con la cual se garantiza el acceso al puerto. Dicha conexión hace parte del proyecto Autopistas de la Montaña, que comprende, en forma preliminar, la construcción de segundas calzadas en cuatro tramos de la red arterial del país: túnel de Occidente – El Tigre; Hatillo – Caucasia; San José del Nus – Puerto Berrío, y Ancón Sur – Tres Puertas.

326

Las expectativas de los empresarios, en el mediano y largo plazo están centradas en la eficiente ejecución de los proyectos de infraestructura que ya han sido priorizados, y en que se puedan agilizar los procesos de concesión de aquellos para los cuales ya se han realizado los estudios requeridos como el Sistema Portuario de Urabá. B. Disponibilidad y calidad de servicios logísticos Uno de los mayores problemas en cuestiones logísticas para los empresarios del Cluster Energía Eléctrica se deriva de las precarias condiciones de la infraestructura que comunica la región con los principales corredores de comercio, y de los mayores costos y tiempos de traslado asociados a éstas. Otras dificultades8 en cuanto a la disponibilidad y calidad de los servicios logísticos son: • Infraestructura logística que no permite un acceso a los mercados, acorde con costos y tiempos de clientes internacionales: los costos logísticos en Colombia representan el 19% de ingresos vs. el 8% en Estados Unidos. • Servicios deficientes y zonas logísticas insuficientes.

América Economía Intelligence. Óp. cit. Consulta a empresarios representativos de los clusters: Energía Eléctrica. Agosto – septiembre 2009. 8. Información obtenida de: • Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Desarrollando sectores de clase mundial en Colombia. Informe Final Sector Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos. Bogotá, mayo 15 de 2009. • Consulta a empresarios representativos del cluster. 6. 7.

Estudio de casos

• Para la exportación de servicios es necesario facilitar la movilidad de las personas, consecución de visas y permisos, trámites de exportaciones temporales, etc.

Medellín, presenta un buen desempeño comparado con otras ciudades de América Latina (ver Tabla 6).

C. Disponibilidad, costo y calidad de servicios públicos

Tabla 4. Usuarios Internet /100.000 habitantes, 2007.

A nivel nacional, Medellín tiene el liderazgo por la calidad y cobertura en la prestación de servicios públicos domiciliarios. Los índices de cobertura en servicios públicos son: acueducto 99.5%, alcantarillado 99.1%, energía 100%, telefonía 95.9%, todos ellos además de gran confiabilidad en su prestación9.

Ciudad

Penetración

Ciudad

Penetración

Córdoba

28.0

Guadalajara

19.5

Bogotá

23.0

Monterrey

19.5

Medellín

23.0

Quito

13.4

B. Horizonte

22.6

Guayaquil

11.5

San José

20.5

Fuente:

Sin embargo, los empresarios del cluster coinciden en que los costos de la energía eléctrica en la región son muy altos, y que se debe seguir trabajando en pro de su disminución10 : • Propender por un suministro de energía eficiente a precios razonables, considerando tanto la productividad del sector como la regulación. • Mejorar la eficiencia en el uso de la energía, en los sectores productivo y residencial. • Urge un suministro de energía a precios competitivos: alto costo relativo a otras zonas y al ingreso de la mayoría de los consumidores.

América Economía Intelligence

De igual manera, Medellín registra buenos resultados con relación a la capacidad de transmisión: de 218.000 suscriptores de Internet dedicado, el 99% posee Internet de banda ancha (SIUST, junio de 2009). No obstante lo anterior, existe en las empresas del Cluster de Energía Eléctrica una brecha con relación a la conexión a Internet dedicado (según encuesta realizada en 2007, sólo el 80% de las empresas cuenta con una conexión de este tipo), que en el corto plazo deberá desaparecer. Respecto a esto, algunos empresarios consideran que todavía hay cosas por hacer cuanto a cobertura y velocidad.

D. Disponibilidad, costo y calidad de la infraestructura de comunicaciones y del acceso a Internet Uno de los mejores indicadores para medir la brecha digital existente entre las distintas ciudades es analizando su porcentaje de penetración a Internet por cada 100.000 habitantes:

Agencia de Cooperación e Inversión de Medellín y el Área Metropolitana. Guía General de Inversión en Medellín, Colombia. 2008 10. Consulta a empresarios representativos del cluster. 9.

327


Acceso a mercados En el año 2008, Antioquia exportó en energía eléctrica US$37.7 millones, y en maquinaria y equipos eléctricos US$36.8 millones. Entre estos últimos se destacan las exportaciones de aisladores y transformadores eléctricos, y de aparatos de corte, los cuales conservan una tendencia creciente iniciada cuatro años atrás. Los mercados que mayores ingresos representan a nivel nacional, para las empresas del Cluster de Energía son: Bogotá, Cali, y costa

Atlántica. Este mercado es particularmente importante para las empresas generadoras de energía, y para aquellas dedicadas a la producción de equipos eléctricos y a la presentación de servicios de ingeniería11. En el panorama internacional, los principales destinos para las exportaciones de bienes del cluster se concentran en el continente americano. Ecuador tiene una participación del 58% en el total exportado, lo que se explica principalmente por las exportaciones de energía eléctrica a este mercado.

Gráfico 3. Exportaciones Cluster de Energía Eléctrica, según país de destino

3%

ECUADOR

5%

VENEZUELA 6%

ESTADOS UNIDOS COSTA RICA

9%

CUBA MEXICO

58%

ISLAS CAIMAN 15%

BRASIL PERU Otros países Fuente: Dane,. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas CCMA.

Se destacan a su vez, por la dinámica de crecimiento registrada en el período 2006-2008, las exportaciones a los destinos: Venezuela, Estados Unidos, Costa Rica, Cuba, México, Brasil y Canadá. Es importante resaltar que las empresas del cluster vienen incursionando en nuevos mercados, que por sus montos no alcanzan a ser representativos, entre ellos: Aruba, Surinam y la República de Corea.

328

Los mercados internacionales son de relevancia en los eslabones de producción de equipos eléctricos, producción de artículos de iluminación, estructuras metálicas, ingeniería eléctrica, y transmisión y comercialización de energía12. Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Alcaldía de Medellín. Óp. cit. ág. 131 12. Ídem. 11.

Estudio de casos

• A las exportaciones de bienes se les unen las oportunidades creadas en materia de servicios tecnológicos y de ingeniería: el desarrollo de proyectos de infraestructura en generación, transmisión y distribución de electricidad ha permitido la acumulación de un gran conocimiento y capacidad tecnológica para la prestación de servicios de ingeniería eléctrica13. En la actualidad, desde la Dirección Cluster se viene trabajando persistentemente en la internacionalización de la oferta de servicios, la cual necesita ser fortalecida para el desarrollo de proyectos diversos en todo el mundo. Las diferentes empresas del sector ofrecen un amplio portafolio de servicios a los mercados externos, lo que ha permitido acelerar la experiencia internacional de la empresa eléctrica en la exportación de servicios como: estudio, consultoría, diseño, capacitación, construcción, operación, mantenimiento, supervisión, instalación, auditoría y gerencia de proyectos. Los protagonistas del sector en la internacionalización de servicios han sido: empresas de servicios de consultoría eléctrica como MVM, HMV, Ingeniería Especializada; EPM -Empresas Públicas de Medellín E.S.P- con la exportación de estudios de proyectos ambientales y de generación, y el grupo empresarial ISA que ha sido el líder en la exportación de estudios de interconexión como el de Colombia – Panamá, Plan de expansión para El Salvador, exportación de servicios con el consorcio ISA-Kema Consulting, entre otros14. • La comercialización de los productos/servicios de las empresas del Cluster de Energía Eléctrica se realiza en su gran mayoría mediante venta directa, seguida de la contratación pública a través de licitaciones, y las comercializadoras. El comercio virtual es una herramienta poco explotada en las empresas del cluster15.

• Las alianzas de tipo comercial, han sido realizadas por cerca del 40% de las firmas del cluster, especialmente en aquellas dedicadas a la prestación de servicios como: ingeniería eléctrica, generación de energía, y montajes16. • En el acceso a mercados internacionales, los bienes y servicios conexos al sector de energía eléctrica presentan las siguientes brechas17 para convertirse en un sector de clase mundial: baja escala de compañías vs. grandes jugadores regionales; poco conocimiento de la regulación, manejo laboral y de oportunidades en el exterior; y una experiencia internacional concentrada en el mercado natural (CAN, Centroamérica).

Asociatividad La Comunidad Cluster de Medellín y Antioquia es una construcción público-privada, que se materializa en la política local. Si bien la manera como fue concebida la estrategia es una muestra de un trabajo cooperativo entre el sector público y el privado, la construcción de lazos de confianza y de asociatividad entre las empresas del cluster es factor en construcción: menos de la mitad de éstas ha realizado algún tipo de alianza con firmas de su sector –según encuesta realizada en 200 empresas-, y en las que sí se han realizado, predominan las alianzas de tipo comercial y económico18.

Ídem. pág. 86 Asociación Nacional de Comercio Exterior – Analdex, Cluster Energía Eléctrica. Óp. cit. pág. 25 15. Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Alcaldía de Medellín. Óp. cit. pág. 132 16. Ídem. pág. 134 17. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Óp. Cit. 18. Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Alcaldía de Medellín. Óp. cit. pág.111. 13.

14.

329


De otro lado, cabe resaltar la buena presencia y participación de entes gubernamentales, gremiales, asociaciones, centros de desarrollo tecnológico, que apoyan a la gran mayoría de los empresarios, principalmente a través de eventos informativos, capacitaciones, eventos

comerciales y asesoría/asistencia técnica. Lo cual muestra una presencia institucional importante que soporta y acompaña al Cluster de Energía Eléctrica, y que se materializa en el hecho de que dos terceras partes de sus empresas han recibido apoyo institucional. eniendo

Tabla 5. Institucionalidad Comunidad Cluster

INSTITUCIONESDESOPORTE

ENTIDADESPROMOTORAS

GobiernoNacional

Sectorprivado

CentrosdeDesarrollo Tecnológico InstitucionesEducativas

Alcaldía de Medellín Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia Empresas Públicas de Medellín Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P - ISA – ISAGEN S.A. E.S.P. Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico del Sector Eléctrico –CIDETMCIT Proexport Min. de Minas y Energía UPME en cuenta que el ingreso per cápita de ColomBancoldex ANDI bia en el año 2008 fue aproximadamente de ACOPI US$8.5104 (bajo paridad de poder adquisitivo), Proantioquia una primera impresión sugeriría que existen Andesco cinco productos (medicamentos, polímeros de CCI propileno, carbón, carne bovina Se observaba Cámara Ccio. Aburrá Sur CTA CIIEN Universidades: UPB, Pascual Bravo, Unal, U de A, ITM SENA

Capacitación e innovación tecnológica De acuerdo con una encuesta realizada a finales de 2007 a 200 empresarios afines al Cluster de Energía Eléctrica, con relación a la innovación y al desarrollo tecnológico, se observaba en años recientes una importante disposición de las empresas hacia la realización de actividades orientadas a mejorar los procesos internos y los productos/servicios que ofrecen, y la implementación de nuevos procesos. Sin embargo,

330

el desarrollo de nuevos productos era el tema más rezagado entre las empresas del cluster. Los eslabones del cluster más dinámicos en procesos de mejoramiento e innovación son: ingeniería eléctrica, producción de artículos para iluminación, producción de equipos eléctricos, servicios de mantenimiento (de plantas, subestaciones, redes, motores), y montajes.

Estudio de casos

se observa también un escaso acompañamiento a las firmas en actividades de I+D, por parte de organismos estatales y de las mismas universidades. Lo cual indicaba la persistencia de la brecha entre el sector productivo y los entes gubernamentales encargados de brindarles apoyo19.

• La mano de obra que demanda el sector, en más del 80%, es altamente calificada. No obstante, en Colombia todavía existen enormes barreras educativas que impiden que el sector pueda contar oportunamente con la oferta laboral óptima.

A. Disponibilidad de trabajo calificado

B. Oferta y calidad de formación: técnica, tecnológica y universitaria

Una mirada al nivel de formación del personal operativo, en un conjunto de firmas del cluster en 2007, dejó ver algunas deficiencias en cuanto a poder disponer de personal calificado: la secundaria aparece como el nivel mínimo exigido para los operarios en un poco más de la mitad de las empresas del cluster, sin importar su tamaño. Sin embargo, se destaca que en todos los tipos de empresa, en mayor o menor medida, aparecen los niveles técnico, tecnológico y profesional. En las Mipymes se observa que aproximadamente la décima parte de éstas no exige a sus operarios ningún nivel educativo20.

Los empresarios del cluster consideran que la oferta educativa en programas técnicos, tecnológicos y universitarios es amplia (ver Tabla 6). Sin embargo, las preocupaciones expresadas por ellos se concentran en la correspondencia entre dicha oferta y las nuevas demandas en el mundo de los negocios21. En esta medida, se hace referencia a una insuficiente integración entre la empresa y la universidad.

Dicha debilidad busca ser subsanada, o por lo menos se intenta, con capacitaciones frecuentes que son realizadas al interior de las empresas, principalmente con recursos propios.

• Necesidad de implementar procesos de capacitación en los servicios eléctricos.

Tabla 6. Antioquia. Graduados de programas de educación, afines al Cluster de Energía22 Graduados 2008 36 TECNOLOGIA ELECTRICA 130 TECNOLOGIA EN ELECTROMECANICA 158 TECNOLOGIA EN ELECTRONICA 0 TECNOLOGIA EN GESTION DE RECURSOS ENERGETICOS 119 INGENIERIA ELECTRICA 173 INGENIERIA ELECTRONICA 0 ESPECIALIZACION EN APROVECHAMIENTO DE RECURSOS HIDRAULICOS 0 ESPECIALIZACION EN CIENCIAS ELECTRONICAS E INFORMATICA 7 ESPECIALIZACION EN MERCADOS DE ENERGIA 4 ESPECIALIZACION SISTEMAS DE TRANSMISION Y DISTRIBUCION DE ENERGIA 4 ESPECIALIZACION TECNOLOGICA EN GESTION ENERGETICA INDUSTRIAL 3 MAESTRIA EN INGENIERIA - RECURSOS HIDRAULICOS 0 MAESTRIA EN INGENIERIA AMBIENTAL 0 MAESTRIA EN SISTEMAS ENERGETICOS 2 DOCTORADO EN INGENIERIA CON ENFASIS EN ENERGIA Y TELECOMUNICACIO 0 DOCTORADO EN INGENIERIA TERMICA Programa

Graduados 2001Ͳ2008 304 1.148 1.113 103 867 1.204 4 95 16 54 72 29 30 14 5 3

Las debilidades se resumen a continuación: 19.

• Poca disponibilidad de personal calificado a casi todos los niveles.

20. 21. 22.

Ídem. pág. 109 Ídem. pág. 114 Consulta a empresarios representativos del cluster 2009. Fuente: www.graduadoscolombia.edu.co.

331


Las demandas al sector educativo, por parte de los empresarios de los clusters, se resumen a continuación: • Oferta obsoleta: falta actualización de programas acorde con necesidades; se requieren propuestas de formación en nuevas tecnologías. • Pocos PhD y maestrías en profesiones pertinentes: capacidad limitada para atraer egresados de programas líderes de PhD y maestrías (Informe Clase Mundial). Disminución de graduados de ingeniería eléctrica: disminución de 30% entre 2005 y 2006 (Informe Clase Mundial). • “Fuga de cerebros” a compañías de servicios del exterior que ofrecen mejores condiciones (Informe Clase Mundial). Identificadas las dificultades, el siguiente paso es definir con precisión los nuevos programas (o mejor, perfiles de programas) requeridos,

de acuerdo con las necesidades del sector productivo. C. Disponibilidad de recursos e infraestructura para la investigación Antioquia está a la vanguardia en actividades de investigación con 543 grupos – 248 más que los registrados en 2000-, 2330 investigadores activos en 2007 -que representaron el 20% del país-, y 31 revistas indexadas23: En los últimos ocho años, la investigación y el desarrollo en la región han estado concentrados, según los proyectos presentados a las Programas Nacionales de Ciencia y Tecnología, en cuatro áreas principalmente, dos de ellas altamente relacionadas con el Cluster de Energía Eléctrica: desarrollo tecnológico industrial (22% de los proyectos), y energía y minería (10%). De otro lado, alrededor de once grupos ubicados en las categorías A, A1, B, y C de Colciencias son afines al cluster (ver Tabla 7).

Tabla 7. Antioquia. Grupos de investigación, afines a la Comunidad Cluster

NombredeGrupo Instrumentación Científica e Industrial Energía y Termodinámica Ciencia y Tecnología del Gas y Uso Racional de Energía Termodinámica Aplicada y Energías Alternativas Manejo Eficiente de la Energía , GIMEL Posgrado en Aprovechamiento de Recursos Hidráulicos

Categoría A A1 A1 A1 A1 A1

24

NombredeGrupo Inv. en Transmisión y Distrib. Energía Automática y Diseño A+D Estudios En Energía Ingeniería Electroquímica - GRIEQUI Microelectrónica y Control

Categoría B B B C C Fuente: Colciencias.

Observatorio Colombiano de ciencia y técnologia. Colombia. Indicadores de ciencia y técnología 2008. Bogotá Marzo de 2009

23.

332

Estudio de casos

A lo anterior se suma la presencia en la región de varios centros de desarrollo tecnológico, que están a su vez relacionados con las áreas de interés de los clusters, entre los cuales se encuentran:

Bibliografía

• Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico del Sector Eléctrico –CIDET.

América Economía Intelligence, “Análisis de las brechas de competitividad urbana de Medellín 2008”, (Documento confidencial).

• Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA. Por el lado de las debilidades identificadas en cuanto a la infraestructura para la investigación, se destaca: • No existe I+D+I para desarrollo de productos de alto valor agregado (Informe Clase Mundial). • Oferta insuficiente de laboratorios de pruebas y ensayos. •

Poca disponibilidad de centros.

• Atomización de recursos de investigación por muchas entidades. • Se requiere un enfoque más claro de las líneas de investigación que el sector necesita.

Agencia de Cooperación e Inversión de Medellín y el Área Metropolitana, Guía General de Inversión en Medellín, Colombia. 2008

Asociación Nacional de Comercio Exterior – Analdex y Cluster Energía Eléctrica, propuesta de valor sectorial energía eléctrica, bienes y servicios conexos, Medellín, octubre de 2008. Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Alcaldía de Medellín, Avances de la Estrategia Cluster en Medellín y Antioquia, en Documentos Comunidad Cluster No. 5. Medellín, junio de 2009. ISNN: 2027-1239 Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Desarrollando sectores de clase mundial en Colombia, Informe Final Sector Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos, Bogotá, mayo 15 de 2009. Movimiento Colombiano de Productividad para Medellín y Antioquia, Productividad del cluster sector eléctrico en Medellín y el Valle de Aburrá, Medellín, 2005. Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnología, Colombia, Indicadores de Ciencia y Tecnología 2008, Bogotá, marzo de 2009. Páginas web: www.colciencias.gov.co www.graduadoscolombia.edu.co

333


CLUSTER DE SOFTWARE Y SERVICIOS BOGOTÁ - CUNDINAMARCA Descripción general del Cluster La industria de software y sus servicios relacionados es sofisticada, intensiva en conocimiento y mano de obra, y tiene un alto valor agregado. Se estima que en Colombia hay 700 empresas de software nacionales1. En Bogotá y sus alrededores hay un grupo de 25 empresas, con cerca de 1.100 empleados, que han tenido un desarrollo y un comportamiento especial durante los últimos años, por su orientación al desarrollo de un cluster. Este grupo ofrece primordialmente soluciones orientadas a atender a los sectores económicos financiero, de salud y seguridad social, gobierno y de servicios públicos, que incluyen la consultoría en sistemas e integración de redes, el desarrollo de software a la medida, la integración y representación de software y el outsourcing de sistemas, además de servicios de procesamiento de datos, capacitación, mantenimiento y soporte de software. Para conocer la historia de este cluster, conviene analizar primero el entorno en el que se ha desarrollado. La actividad gremial del software se inició en Colombia con la fundación de asociaciones de empresas de software como Indusoft en 1987 y Fedecolsoft doce años más tarde, de cuya unión nació la actual Fedesoft. Con el apoyo de Fedecolsoft en su momento, se creó en 1998 el Centro de Desarrollo Tecnológico CATI - Corporación Centro de Apoyo a la Tecnología Informática (CATI), que fue el centro pionero en el país en esta

334

RELACIONADOS EN Universidad de los Andes Facultad de Administración Centro de Estrategia y CompeƟƟvidad Martha C. Rodríguez Delgado - Directora

área, una entidad sin ánimo de lucro con fines tecnológicos, científicos y de investigación en los sectores de Informática y tecnologías relacionadas, que desafortunadamente terminó sus actividades en 2004. A finales de 2001, trece empresas de software de Bogotá se reunieron con el propósito de conformar un grupo empresarial orientado a desarrollar proyectos conjuntos y disminuir costos, para lo cual fijaron una agenda de reuniones, con el apoyo de la Cámara de Comercio de Bogotá, que los llevó a realizar un ejercicio de direccionamiento estratégico a la luz de la previsión de cambios del entorno a 2010. Fruto de esta actividad, se definió una cartera de proyectos a llevar a cabo en cinco años para consolidarse como grupo, orientados al desarrollo conjunto de nuevos productos y servicios, a la implantación de procesos interempresas para crear economías de escala y permitir la reducción de costos, y a la adquisición de nuevas capacidades y competencias organizacionales que les permitieran cerrar las brechas tecnológicas identificadas. En este proceso, cada empresa aportó su know how para crear metodologías de trabajo conjunto e iniciar la construcción de productos de propiedad de la alianza que ya han dado sus frutos. En 2004, estas empresas crearon la Asociación Alianza SinerTIC que formalizó su organización y ha servido como soporte para el desarrollo de las actividades asociativas que se presentan más adelante, las cuales han llevado a la 1.

Fedesoft, Sector de TI en Colombia 2008.

Estudio de casos

conformación de un cluster en el que las empresas de software y servicios relacionados se han integrado, con el apoyo de la Alianza, en una estructura productiva con sus clientes y

entidades de colaboración, para conformar el cluster cuyo mapa se presenta a continuación (ver Gráfico 1).

Gráfico 1: Estructura del Cluster de Software y Servicios Relacionados de Bogotá – Cundinamarca

Proveedores de Capital Humano *Universidades * EnƟdades de capacitación técnica *EnƟdades de capacitación en TI no formal Proveedores de Tecnología *Hardware *SoŌware *Comunicaciones

Banca Financiera Tradicional Líneas especiales Bancoldex Línea Colciencias FOMIPYME

Agencias gubernamentales Ministerio de TIC, Ministerio de Comercio Industria y Turismo. Colciencias. ALcaldía de Bogotá. Secretaria Distrital de Desarrollo Económico. Proexport. DIAN. SENA

Clientes Nacionales Empresas de SoŌware y Servicios Relacionados

Comercializadora SinerƟc S.A.

Clientes Internacionales

Asociación Alianza SinerƟc

Otras entidades Camara de comercio InsƟtuto Europeo de SoŌware -ESI CedeƟ. Innova. AETIC Cooperación técnica y financiera internacional

InvesƟgación ESI Center SinerƟc Andino Universidades

Gremios FEDESOFT ACIS REDIS ALETI

Fuente: Elaboración propia

El insumo principal de la industria de software y servicios relacionados es el capital humano, que requiere capacitación especializada inicial para los distintos perfiles que conforman una empresa y un proceso contínuo de actualización y certificación a lo largo de la carrera profesional, dado el ritmo de permanente innovación y rápido cambio que se da en este sector. Requiere adicionalmente de tecnologías que incluyen hardware, software y comunicaciones, además de recursos financieros. Su éxito depende de la excelencia técnica y la confiabilidad de los productos y servicios que ofrece, de una gestión adecuada de las empresas y de los procesos

de investigación, desarrollo e innovación que realice, para los cuales resulta indispensable el soporte de las entidades de colaboración. Por esta razón, son de vital importancia la calidad y la fortaleza de las relaciones que las empresas establezcan y el flujo activo de interacciones que generen valor. Principales resultados El sector de software y servicios de tecnologías de informacion - TI ha sido seleccionado dentro del Programa de Transformación Productiva del Ministerio de Comercio, Industria y

335


Turismo2 como uno de los sectores nuevos y emergentes que se planea fortalecer en el país, para lo cual se ha desarrollado un plan de negocios con una hoja de ruta para implementar las iniciativas priorizadas en cuatro temas: desarrollar el recurso humano, generar un marco normativo adecuado, fortalecer la industria y mejorar la infraestructura. Una falencia importante que tiene el sector es la carencia de estadísticas y de estudios de caracterización periódicos que soporten la toma de decisiones y las definiciones de política. A continuación se exponen algunos resultados de la industria de TI, de la industria de software y de una muestra de empresas del cluster, los cuales deberán ser complementados una vez se cuente con información adecuada para hacer seguimiento periódico al avance de la productividad del cluster. El sector de TI en colombia está conformado por 2.800 empresas que generan 16.000 empleos directos; de ellas, 700 son de software. El sector de software ha tenido una dinámica de emprendimientos mayor que la del sector de TI, con crecimientos de 8% y 9% en el número de empresas en los dos últimos años. A modo de comparación parcial, debido a las limitaciones de información disponible, se presentan las cifras de una muestra de trece empresas del cluster que pertenecen a la Asociación Alianza Sitertic3 con el sector de software4 y el de TI en el país (ver Tabla 1). Cabe destacar que este grupo, que corresponde al 2% de las empresas del sector de software del país, vendió en 2008 un monto equivalente al 7% total del sector de software ($31 millones de dólares vs. $452 millones de dólares) y tuvo una dinámica de crecimiento en ventas muy superior a la del sector. La comparación muestra también el apor-

336

te muy limitado de la muestra de empresas del cluster a las exportaciones del sector, tema al que se ha dado especial prioridad en el plan de trabajo que están desarrollando las empresas. Tabla 1 . Resultados del sector de TI, del sector de software en Colombia con una muestra de empresas del cluster

2006 Valor

Total de empresas del sector de TI en Colombia Total de empresas del sector software en Colombia Total de empresas de la muestra del cluster Total empleados sector TI en Colombia Total empleados de la muestra del cluster Total ventas del sector de TI en Colombia* Total ventas sector de software en Colombia* Total ventas de la muestra del cluster* Total exportaciones sector de software en Colombia* Total exportaciones de la muestra del cluster*

2.645 600

2008

20007

Crecimiento 2006-2007

4% 8%

14.500

7%

$ 1.900 $ 357 $ 14 $ 24 $ 0,27

13% 15% 59% 25% 60%

Valor

Crecimiento 2007-2008

2.750 645

2% 9%

15.500

3%

$ 2.140 $ 411 $ 22 $ 30 $ 0,43

9% 10% 40% 10% 9%

Valor

2.800 700 13 16.000 906 2.340 $ 452 $ 31 $ 33 $ 0,46

* Cifras en millones de dólares Fuente: elaboración propia con base en información de Fedesoft, sector de TI en Colombia 2008 .

Actualmente se desarrolla un proyecto en el marco de la agenda concertada entre los miembros del cluster para la definición de los indicadores de las empresas del cluster y su medición periódica, el cual deberá alinearse con procesos similares que se espera se realicen a

A Programa que busca que el país entre en un camino de crecimiento acelerado de transformación productiva en sectores ya establecidos para lograr su evolución, que agreguen más valor e innovación y que generen más y mejores empleos; y en sectores nuevos y emergentes para llevarlos a ser de clase mundial, dado su alto potencial de crecimiento en Colombia y la creciente demanda mundial. Todo ello se hará a través de una metodología de trabajo público-privada. 3. En la actualidad la Asociación Alianza Sitertic se encuentra conformada por 24 empresas. 4. El sector de software no cuenta con cifras regionalizadas, sin embargo, viene trabajando de forma conjunta con varias entidades de colaboración para implementar un sistema de información que permita recopilar y consolidar cifras más detalladas. 2.

Estudio de casos

nivel del sector de software y en el de TI en el país. Entre otros, será necesario incluir en el sistema de indicadores el valor agregado por trabajador, los salarios promedio por trabajador y otros específicos que permitan monitorear la productividad y demás aspectos estratégicos para el crecimiento y el bienestar económico y social del cluster. 2.

Infraestructura y logística

Los principales factores vinculados a la infraestructura y la logística que afectan el desempeño del cluster son los de la infraestructura de acceso a Internet. En términos de conectividad, la distribución geográfica del país muestra que en Bogotá se encuentra el 36,45% de los suscriptores de accesos a Internet dedicados fijos (en los hogares o las empresas), a junio de 2009. La ciudad tiene una penetración del 10,66% de suscriptores de este tipo de accesos y se ha evidenciado una disminución de 9% en las tarifas residenciales en promedio, respecto a marzo del mismo año. Hay una buena oferta de servicios, con posibilidades de escogencia entre 29 operadores, lo que muestra una competencia activa en el sector. En lo referente a Internet móvil, hay una dinámica importante en el país, con un incremento de 143% en el tráfico de Internet cursado por la totalidad de usuarios móviles entre el primer y segundo trimestre de 20095. Esta información evidencia un adecuado soporte de infraestructura de acceso a Internet, con una dinámica interesante en cuanto a la competencia y racionalización de precios. En él se han planteado inciativas alrededor del mejoramiento de la infraestructura en la construcción de parques tecnológicos y la mejora de calidad y cobertura de energía y comunicaciones a nivel de país.

3.

Acceso a mercados

Los principales mercados internos y externos que atiende el cluster son turismo, salud, moda, gobierno, banca y agroindustria. En los mercados internos se destaca que el turismo, la salud y la moda están dentro de los sectores seleccionados como de clase mundial en el marco del Programa de Transformación Productiva del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, por lo cual se espera un crecimiento importante en los próximos años. La banca es un sector altamente dependiente y demandante de tecnología, que aunque tradicionalmente adquiere grandes soluciones de proveedores internacionales, las complementa con algunas soluciones y servicios de los proveedores nacionales, que deben ser innovadores y sofisticados para poder competir. El gobierno es un gran cliente, que demanda productos en forma continua. Finalmente, la agroindustria es quizá uno de los sectores con mayor proyección de desarrollo en el país, con mercados de nicho de sofisticación media y alta. Las empresas del cluster están desarrollando un proyecto orientado a identificar nichos de mercado específicos en los que tienen más potencial de competir en los mercados internacionales, focalizándose en cinco líneas de negocio, con el fin de lograr una expansión con base en una estrategia sólida que reconozca las fortalezas de las empresas que conforman el cluster, confrontándolas con los requerimientos de mercados puntuales y la competencia relevante en cada uno de ellos. Las empresas del cluster tienen canales de comercialización propios y utilizan adicionalmente Comisión de Regulación de Comunicaciones – CRT, Informe trimestral de conectividad – Junio 2009.

5.

337


la Comercializadora SinerTIC S.A. para la búsqueda de negocios que no pueden enfrentar en forma individual. Adicionalmente realizan frecuentemente alianzas para la comercialización de productos y servicios con empresas asociadas o con otras fuera de ella. Estas alianzas han fomentado la asociatividad y ayudan a consolidar los niveles de confianza entre las empresas del cluster. Todas las empresas que lo conforman han participado en al menos un proyecto conjunto. 4.

Asociatividad

La Asociación Alianza SinerTIC es el principal soporte de las actividades asociativas del cluster. La gobernabilidad se sustenta en la institucionalidad formalmente constituida con la asociación, que es una organización sin ánimo de lucro, que cuenta con una junta directiva, un gerente y una estructura pequeña pero sólida, a través de la cual todas las empresas tienen un representante de alto nivel para el direccionamiento del cluster. Se ha definido un código de buen gobierno con protocolos de funcionamiento y de resolución de conflictos que ha madurado a lo largo del tiempo y que ha demostrado su efectividad. La Asociación Alianza SinerTIC focaliza sus actividades para las empresas del cluster en el fortalecimiento de proyectos asociativos, la creación de un centro de servicios compartidos (unidad de industrialización, oficina de proyectos donde las empresas pueden subcontratar gerentes y formación de talento humano especializado) y el desarrollo de actividades asociativas para fortalecer la unión de las empresas. Los miembros del cluster han establecido modelos de sostenibilidad económica en el largo plazo tanto para la asociación como para la comercializadora y el

338

centro de desarrollo tecnológico que han creado, los cuales se presentan más adelante. Actualmente trabajan activamente con diversas entidades para promover los intereses de las empresas del cluster, aportar al mejoramiento del entorno competitivo y para participar en actividades conjuntas. Son ellas la Cámara de Comercio de Bogotá, como miembros de la Coalición de Servicios, Fedecolsoft, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones y Proexport. Cabe mencionar que forman parte de comités establecidos para el fortalecimiento de la industria, la innovación, la infraestructura y el talento humano en el marco del Programa de Transformación Productiva de sectores de clase mundial. Los miembros de la Asociación Alianza SinerTIC desarrollaron entre 2004 y 2005 el primer proyecto cooperativo que reconfirmó el interés de las empresas del cluster de adelantar este tipo de proyectos a largo plazo6. Por esto, en el marco del cluster se han desarrollado diversas iniciativas lideradas por la asociación, tendientes a mejorar la productividad de las empresas, impulsar los procesos de comercialización y la investigación, el desarrollo y la innovación. Cabe destacar a modo de ejemplos, las siguientes, para las cuales han recibido el apoyo de diferentes entidades de colaboración. • La organización de los equipos de trabajo para los proyectos de investigación y desarrollo

Producto orientado a la creación de un nuevo servicio informático para medir la calidad de los datos de las empresas, que se ha utilizado en varios clientes en Colombia. Actualmente están realizando un proyecto para volver este producto una norma internacional de calidad de datos con cooperación de Innova en España.

5.

Estudio de casos

conjunto que se definieron en el direccionamiento estratégico inicial, de los cuales se han desarrollado tres servicios que están en el mercado y otros dos están en proceso de elaboración. • La Misión Tecnológica a la Universidad Politécnica de Valencia – España en la que participaron 18 empresarios, para buscar apoyo para cerrar las brechas identificadas en la planeación. Se cubrieron, entre otros, aspectos relacionados con investigación de potencial de mercado, herramientas, formación técnica y comercial y reglamentación para exportación de software. La selección de esta universidad se hizo con el apoyo del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y la Asociación de Entidades del Sector Electrónico - Asesel, tomando como criterio principal la similitud de la región en cuanto al entorno y a la existencia de Pymes que desarrollan soluciones similares. • La implantación de metodologías de Gerencia de Proyectos del PMI (Project Management Institute) para el desarrollo y dirección de proyectos, atendiendo normativas internacionales. Se capacitó en este campo a 60 ingenieros de las empresas del cluster entre 2004 y 2008. • El mejoramiento de la calidad del proceso de software basado en CMMI® (Capability Maturity Model Integration), modelo de madurez reconocido como estándar en la industria mundial del software. Adicionalmente se desarrolló un modelo estándar de mejoramiento de procesos de software y de certificación basado en CMM (Capability Maturity Model) para Pymes, en el que participaron 18 empresas, con el apoyo de la Cámara de Comercio de Bogotá (2004 y 2006). •

La realización de dos misiones a México,

una para hacer un benchmark con el modelo asociativo de Empeiria, la asociación empresarial de software más grande de ese país, a fin de identificar mejores prácticas asociativas para aplicar al cluster (2005) y para identificar canales de comercialización para los productos de cinco empresas del cluster en la vertical del sector financiero (2008). Adicionalmente se realizaron dos versiones de Exposoftware de Colombia en México (2007 y 2008), de las cuales se obtuvieron lecciones importantes en cuanto a requerimientos de preparación previa, foco en sectores y trabajo con aliados. • La visita de consultores del Silicon Valley a Colombia, para evaluar la potencialidad de los productos y servicios del cluster para ingresar al mercado de Estados Unidos (dos visitas en 2007) y estructuración de proyecto que se encuentra en desarrollo en 2009. • La creación de la Comercializadora SinerTIC S.A. a finales de 2007, con la cual se concretó el proceso de fortalecimiento de los canales de comercialización, uno de los principales motivos de las empresas para asociarse. La estrategia de la comercializadora se basa en monitorear el mercado, vender los productos marca SinerTIC que desarrolla la asociación, e integrar soluciones de sus socios y de terceros para atender oportunidades que individualmente no podrían enfrentar. Esta comercializadora inició sus actividades en Colombia, pero su enfoque en el inmediato futuro está en las ventas hacia el exterior, con base en cinco líneas de negocio que se espera definir en 2009 para nichos de mercado específicos. • La creación en 2007 del Centro de Desarrollo Tecnológico ESICenter SinerTIC Andino, que es avalado por Colciencias y hace parte de la Red de Centros de Excelencia del Instituto

339


Europeo de Software (ESI-Tecnalia)7 , con el objetivo de apoyar a las empresas del sector en el desarrollo de sus nuevos productos, orientados tanto al mercado colombiano como al de exportación. Anterior a la creación del Centro, entre 2001 y 2007, las empresas desarrollaron una línea de investigación con una red de universidades. La conformación de este Centro refleja la relación de colaboración de las empresas del cluster con varias entidades que se asociaron para conformarlo e hicieron aportes importantes de recursos. Son miembros del Centro de Desarrollo Tecnológico ESICenter SinerTIC Andino todas las empresas que entran a la Asociación Alianza SinerTIC, el Instituto Europeo de Software, la Universidad Autónoma de Occidente, y la Red Alma Mater de universidades del Eje Cafetero. Son miembros honorarios Colciencias, la Cámara de Comercio de Bogotá, el Sena y el Centro Vasco en Colombia. • Los miembros del cluster están desarrollado un proyecto de fortalecimiento con dos grandes objetivos: diseñar e implementar nuevos procesos de gestión comunes al grupo de empresas (un centro de servicios compartidos y una unidad de inteligencia competitiva) e identificar proyectos atractivos para nuevos socios en sectores y actividades complementarias, con el fin de fortalecer su proceso de internacionalización. Como resultados concretos se espera desarrollar redes de negocios o alianzas e interesar a nuevos socios o inversionistas nacionales o extranjeros, para ampliar mercados hacia sectores-cliente estratégicos para el cluster; implantar un centro de servicios compartidos dentro del cluster introduciendo nuevas tecnologías de gestión, para mejorar la productividad y competitividad del mismo vía reducciones de

340

costos de operación y desarrollar un ejercicio de inteligencia competitiva para afinar la orientación estratégica del cluster y sus proyecciones en los próximos cinco años. Estas actividades muestran la calidad y la intensidad de las relaciones entre las empresas del cluster que promueve la Asociación Alianza SinerTIC. Ellas reflejan su visión conjunta y el desarrollo de un plan de acción estratégico, con persistencia para consolidar con hechos las decisiones que toman los miembros del cluster, soportados en una institucionalidad sólida que ha definido acuerdos para la interacción entre los miembros y modelos de sostenibilidad en el largo plazo para sus iniciativas. La Asociación Alianza SinerTIC ha promovido la integración entre los diferentes actores interesados en el fortalecimiento e industrialización del sector de software en el país, más allá de los miembros del cluster, participando en iniciativas como la Coalición Regional de Servicios para Bogotá y Cundinamarca, el Balance Tecnológico de la Cadena Productiva de Desarrollo de Software en Bogotá y Cundinamarca, la Agenda Interna para la Competitividad de la Cadena Productiva del Software y Servicios Conexos, el Estudio Prospectivo para la Cadena del Software y Servicios Asociados y las actividades promovidas por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo en el marco del Programa de Transformación Productiva de sectores de clase mundial.

La Fundación European Software Institute (ESI-Tecnalia) fue constituida en el año 1993 por la Comisión Europea en conjunto con un amplio grupo de grandes empresas europeas con actividades en el ámbito del software. Es un centro tecnológico integrado en la Red Vasca de Tecnología y en la Corporación Tecnológica Tecnalia. http:// www.tecnalia.info/

7.

Estudio de casos

Es importante reconocer que en la región de Bogotá – Cundinamarca existen muchas empresas de software que aún no han iniciado trabajos asociativos, y es ahí donde el trabajo desarrollado por la Asociación Alianza SinerTIC cobra mayor relevancia. Por una parte, es un primer modelo que otras empresas pueden utilizar y, por otra, es el reto que tiene la asociación de atraer nuevas empresas y entidades de colaboración a participar dentro de la asociación; en cualquiera de los dos casos se beneficiaría el conjunto del cluster.

mano que sale de las universidades y centros de capacitación respecto a las necesidades de la industria; la disminución significativa del número de graduados y de estudiantes en carreras de tecnologías de la información, y el dominio de una segunda lengua.

En conclusión, los miembros del cluster reconocen que la construcción de confianza es un proceso que requiere trabajo permanente para fortalecer la asociatividad entre sus miembros. Los retos en este campo se centran en mejorar continuamente las políticas y acciones dirigidas a construir confianza, a medir y visibilizar el grado de maduración logrado por las empresas del cluster por su permanencia en el mismo y los efectos de acumulación que ha obtenido la colectividad; a construir una base de conocimiento común que facilite el aprendizaje colectivo y a desarrollar redes sociales formales e informales que hoy son fuertes a nivel de directivos, para llevarlas a los desarrolladores, técnicos e investigadores de las empresas y de las entidades de colaboración.

En lo referente a indicadores de ciencia y tecnología, Bogotá se ubica en el primer lugar en el escalafón de competitividad departamental en este factor: el número de investigadores por 10.000 habitantes en 2006 fue de 1,36 cuando a nivel departamental es en promedio de 0,35, cuenta con 4,85 centros de investigación por 100.000 habitantes, siendo el promedio departamental de 1,04, y gana la mayor parte de los recursos dispuestos para cofinanciación de proyectos de investigación al haber alcanzado en 2006 una cofinanciación de once proyectos frente a un promedio departamental de 1,18, según Colciencias (ver Gráfico 2).

Bogotá cuenta con la mejor plataforma del país de entidades educativas para la capacitación del recurso humano, en cuanto a número y calidad, muchas de las cuales cuentan con reconocimiento a nivel nacional e internacional.

Gráfico 2. Escalafón de competitividad departamental 0

5. Capacitación e innovación tecnológica La región Bogotá y Cundinamarca, en la que se encuentra el cluster, tiene los mejores índices de competitividad en el país, que demuestran su liderazgo en temas como fortaleza económica, infraestructura, ciencia y tecnología y capital humano. Sin embargo, hay tres retos críticos para el desarrollo del cluster: el alineamiento de los perfiles y competencias del capital hu-

20

40

Bogot‡ D.C. Caldas Antioquia Valle 37,53 Santander 33,82 Risaralda 25,56 Boyac‡ 23,41 Atl‡ntico 23,03 Cauca 21,38 Quind’o 17,22 Magdalena 17,18 Choc— 16,91 N. de Santander 13,34 Bol’var 11,9 Tolima 9,11 Huila 7,96 C—rdoba 7,05 Nari–o 6,92 Cundinamarca 5,3 Cesar 4,79 Meta 2,67 Sucre Guajira 0

60 52,05 51,54 47,94

80

100 100

Fuente: Escalafón de la competitividad de los departamentos en Colombia 2006. CEPAL

341


Las empresas del software realizan actividades de capacitación para sus empleados en las diferentes instituciones educativas de la ciudad, que se complementan con el apoyo que brinda la Asociación Alianza SinerTIC con actividades orientadas específicamente a las necesidades del cluster, para las que a su vez utilizan el apoyo de diferentes instituciones educativas y expertos nacionales e internacionales. El cluster realiza sus actividades de investigación en el Centro de Desarrollo Tecnológico ESICenter SinerTIC Andino, entre las cuales se encuentran las siguientes: • Para las empresas: formación y asesoría empresarial en tecnologías para la producción de software; mejoramiento de procesos de producción y prestación de servicios; implementación y certificación de modelos internacionales de calidad; gestión cuantitativa, métricas y gobernanza de las tecnologías de la información. • Proyectos asociativos para Pymes del sector TIC: iniciativas para el mejoramiento de la competitividad de las empresas. • Proyectos de I+D: proyectos de investigación, innovación y desarrollo que incluyen, entre otros, la verificación y validación de sistemas software y servicios; procesos, metodologías, arquitecturas y herramientas para entornos de desarrollo; estándares de procesos, servicios y seguridad informática; investigación aplicada, adaptación y validación experimental de nuevas tecnologías. • Proyectos para el fomento de la sociedad de la información: se orienta a disminuir la brecha digital, acercando y facilitando el acceso a las TIC tanto de los ciudadanos como de las pequeñas empresas, con iniciativas encaminadas a

342

la formación y divulgación, a la certificación de conocimientos y a la promoción de la digitalización de los procesos en las pequeñas y medianas empresas de otros sectores productivos. El ESICenter SinerTIC Andino ha ejecutado alrededor de diez proyectos de investigación, desarrollo e innovación, a través de convenios con cuatro universidades de Bogotá, dos de Pereira, tres del Valle del Cauca, cinco de Caldas y una de Tolima. La innovación es crucial en la industria de software y servicios relacionados, debido al dinamismo de este sector a nivel mundial y a la intensidad de la competencia, alimentada por el gran potencial de crecimiento que muestran las diferentes proyecciones8 , razón por la cual el potencial de investigación y desarrollo del ESICenter SinerTIC Andino es muy pertinente e indipensable para el progreso del cluster y de sus empresas. 6.

Conclusiones

Al compararla con el resto del país, la región de Bogotá – Cundinamarca cuenta con uno de los mejores escenarios en el país para que se continue el desarrollo del cluster. Sin embargo, es importante compararlo a nivel internacional para determinar los elementos faltantes para llegar a tener el mejor entorno posible que permita que el cluster se consolide y madure en interacciones con otros clusters.

8. McKinsey & Company – Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, “Desarrollando el sector de TI como uno de clase mundial”, 2008

Estudio de casos

El trabajo desarrollado por la Asociación Alianza SinerTIC es un ejemplo muy interesante para que las demás empresas del cluster identifiquen los beneficios del trabajo asociativo y den inicio a esta forma de trabajo, ya sea integrando nuevas redes asociativas o participando en la Alianza ya constituida. Tanto el sector de software como el de TI en general son intensivos en conocimiento y mano de obra. Por esta razón, tanto el cluster como la industria en general tienen el reto de continuar fortaleciendo los procesos de capacitación formal y no formal y la investigación, desarrollo e innovación, para atraer capital humano sofisticado e inversión nacional y extranjera, de manera que se pueda potenciar el crecimiento del cluster.

343


CLUSTER

PETROQUÍMICO PLÁSTICO EN

Descripción general del Cluster a) Tipo de industria La actividad petroquímica-plástico abarca un importante número de industrias que están altamente relacionadas con el petróleo, el gas y el carbón, dado que gran parte de las materias primas básicas, insumos intermedios y bienes finales de la cadena requieren de estos productos. Entre las actividades que abarca se encuentran la explotación de gas y refinación de petróleo, la producción de materias primas petroquímicas básicas (oleofinas y aromáticos), producción de insumos intermedios (polietileno, cloruro de polivinilo, poliestireno, polipropileno, resinas, entre otros) y producción de bienes transformados y finales de plásticos. Todas las actividades involucradas a lo largo de

BOLÍVAR

Cámara de Comercio de Cartagena Ileana Stevenson - Presidenta EjecuƟva (E) Eduardo Barrera Demares - Coordinador de Proyectos Javier Mauricio Carmona - Asesor Presidencia EjecuƟva

la cadena se caracterizan por tener procesos generadores de alto valor agregado, que van desde la extracción y refinación de petróleo hasta la producción de productos de plásticos, donde en definitiva se da la mayor generación de valor agregado en la industria. En ese sentido se observa que los procesos de mayor generación de valor agregado se encuentran ligados a la transformación y producción de plásticos. En las actividades de la industria petroquímicaplástica la generación de valor agregado gira en torno a procesos que requieren de equipo y maquinarias que permiten mejorar e innovar los procesos de producción; en ese sentido, la complejidad de la tecnología utilizada va ligada a una mayor generación de valor agregado al producto final, condición que hace a estas industrias intensivas en capital.

Gráfico 1. Valor agregado en la industria petroquímica y plástica

Fuente: Plastics Europa 2006.

344

Estudio de casos

b)

Número de actores del cluster

Como uno de los resultados de ejercicio de iniciativa de cluster que se adelanta en la industria petroquímica-plástica en Bolívar, se han indeti-

ficado el conjunto actores que en el desarrollo de su actividad productiva tienen impactos en la competitividad del cluster (ver gráfico 2).

Gráfico 2. Mapa de actores del cluster petroquímico plástico

Fuente: Equipo técnico de la iniciativa de Cluster Petroquímico - Plástico

En total se han identificado alreredor de 2.049 empresas ubicadas en el espacio geográfico que se ha definido para el cluster petroquímicoplástico de Cartagena y Bolívar. Gran parte de ellas se desempeñan como empresas proveedoras y de soporte de bienes y servicios de las empresas dedicadas tanto a la fabricación de productos petroquímicos básicos, intermedios

y polímeros como a la transformación de estos productos en bienes finales. c) Localización específica del cluster Teniendo en cuenta la ubicación geográfica de las empresas que realizan actividades económicas definidas previamente en el mapa de actores:

345


y considerando el potencial de crecimiento del cluster hacia otros municipios, se ha definido el espacio geográfico del Cluster Petroquímico-Plástico en Cartagena de Indias como eje central, abarcando los municipios de Turbaco, Turbana y Arjona. Gráfico 3. Mapa geográfico del cluster

Fuente: Equipo técnico de la iniciativa del cluster con base en estadísticas de la Cámara de Comercio de Cartagena

d) Aspectos históricos del desarrollo del cluster La refinería de Cartagena se entiende como el primer hito y epicentro en la historia y desarrollo del Cluster Petroquímico – Plástico de Cartagena. Con un costo total de 33 millones de dólares y una capacidad de 26,3 mil barriles día (kbd), la International Petroleum Company. Ltd, subsidiaria de la Standard Oil Company, hoy ExxonMobil, inició su construcción en 1954, con la finalidad de atender los requerimientos de combustibles del norte y occidente del país en el área de Mamonal, aprovechando el Oleoducto de la Andean National Corporation que atraviesa esta zona y las facilidades portuarias y la posición geográfica de Cartagena. En 1974, Ecopetrol adquirió la refinería a Intercol por 35 millones de dólares (el

346

precio incluye el 40% del Oleoducto del Pacífico propiedad de la misma firma). Para el caso de la petroquímica y plásticos en Cartagena, la historia comenzó cuando los terminales portuarios y la refinería empezaron a atraer inversiones de empresas que buscaban aprovechar la proveeduría de la refinería de insumos petroquímicos. Fue así como en 1965 iniciaron operaciones Petroquímica Colombiana S.A – Petco y Dow Chemical, produciendo PVC y poliestireno respectivamente. No obstante, la década de los años setenta trajo consigo la crisis petrolera y no fue sino hasta 1989 cuando dos nuevas empresas del sector entraron a la zona industrial de Mamonal: Polipropileno del Caribe Propilco y Dexton. En 1996 se modificó nuevamente la Refinería de Cartagena, ampliando su capacidad de refinación a 75 kbd1 . En ese mismo año se inició el proyecto de mejoramiento y modernización de la refinería conocido como Plan Maestro de Desarrollo de la Refinería de Cartagena mediante los Conpes 3312 de 2004 y 3312 de 2005, en donde se definieron los lineamientos del proyecto. Actualmente el Plan Maestro es considerado como uno de los proyectos con mayor prioridad para Cartagena, no sólo por los impactos que tiene para el desarrollo y la competitividad del cluster, sino también por el impacto económico, social y ambiental que tiene para Cartagena y demás municipios que tienen tejidos empresariales conectados a la producción petroquímicaplástica2. Capacidad de refinación que actualmente tiene la Refinería de Cartagena. 2. El proyecto de ampliación de la refinería tiene como objetivo ampliar la capacidad de refinación hasta 150 mil barriles día. Así mismo busca mejorar la calidad de sus productos para producir nuevos productos de alto valor agregado. 1.

Estudio de casos

Infraestructura y logística Por su posición geográfica y concentración del tejido empresarial, Cartagena se caracteriza por tener una infraestructura portuaria con una orientación al manejo de carga contenerizada en los puertos de uso público (ver Gráfico5). En ese sentido, sólo la Sociedad Portuaria de Cartagena movilizó en 2008 alrededor de 9 millones de toneladas en carga contenerizada de un total de 16 millones movilizadas por el total de sociedades portuarias regionales. En términos de logística portuaria, Cartagena se caracteriza por ser un puerto HUB para América y por tener acceso a más de 380 puertos en más de 100 países. Así mismo, uno de sus principales puertos marítimos ha sido reconocido por la Caribbean Shipping Association como “Mejor Terminal de Contenedores del Caribe” de manera consecutiva en los años 2005, 2006 y 2007. Por otro lado, la carga que se dirige al interior del país se transporta a través de carreteras y ríos que no siempre se encuentran en las mejores condiciones dadas las deficiencias que presenta la infraestructura vial y fluvial. Entre las vías que comunican a Bolívar con otras ciudades se indentifican3: • Vía la Cordialidad (Ruta 90, Nacional), que sigue hasta Barranquilla, y hace parte de la troncal del Caribe que conecta la región Caribe colombiana (Santa Marta, Riohacha, Maicao y Paraguachón, límites con Venezuela) • Vía del Mar (Ruta 90A, Nacional), que sirve de enlace con Barranquilla y con toda la región costera. Está pendiente de terminar en el tramo de llegada a Cartagena que debe bordear la Ciénaga de la Virgen.

• Vía troncal de Occidente, con dirección norte sur, conectando con los municipios del centro de Bolívar y con los departamentos de Sucre, Córdoba y Antioquia. • Vía variante Mamonal - Gambote, que conecta la zona industrial del distrito con la troncal de Occidente cerca del puente de Gambote. Vía construida como parte del corredor de contenedores. • Vía variante Cartagena, conecta la variante de Mamonal Gambote con la vía de la Cordialidad, formando un arco vial en la zona sur suroriental del distrito. • Vía Santa Rosa de Lima - Villanueva, conecta a la vía Cordialidad en las afueras de Cartagena con la región del Canal del Dique en su parte norte. Por otra parte, la capital del departamento tiene un sistema de vias internas que comunican los principales centros de producción con los principales terminales portuarios. Entre ellas: • Avenida Pedro de Heredia que se articula con la variante del Caribe, accede a la ciudad en sentido este - oeste, terminando en el centro de la ciudad. • La diagonal 22 y la 30 comunican con la vía a Mamonal y con la troncal del Caribe • El corredor de Carga, que comunica el sistema vial nacional con los puertos y las zonas industriales y comerciales (El Bosque y Mamonal).

Ibarra Consultores. Bolívar: Estructura productiva y productos potenciales. Año 2006

3.

347


• Vía perimetral Ciénega de la Virgen, en fase de construcción, que comunicará la carretera de la Cordialidad en la intersección con la variante de Cartagena y la carretera Vía al Mar.

zo de Loba que conecte la isla de Mompox con Magangué. • Construcción de un puente que conecte a Barranco de Loba con la Isla de Mompox.

No obstante lo anterior, de acuerdo con datos de Invías, en materia de vías terrestres el departamento ha experimentado un deterioro significativo de su malla vial, pasando del 66,04% de la red primaria en buen estado en 2006 al 58,22% en 2007, pasando del puesto 2 al puesto 7 entre 32 departamentos. Así mismo, el sistema de vías de la capital del departamento que conecta a la zona industrial con los principales terminales portuarios no posee la capacidad suficiente para atender el flujo vehicular que circula en esta zona.

• Culminación La Marginal del Sur que conecta a Barranco de Loba con Yondó (Antioquia).

Pese a las vías actuales y los proyectos de construcción vigentes, Bolívar aún carece de un número óptimo de vías de acceso a los municipios del centro y sur del departamento, lo que dificulta el intercambio comercial de esta zona con los centros de distribución y puertos ubicados en la capital. En este sentido, para lograr una integración que incentive el desarrollo del cluster y del departamento, se requerirá conformar un sistema vial que una el territorio hacia el mercado nacional y hacia los mercados externos. En ese sentido se proponen las siguientes obras:

• Transversal de los contenedores (continuación sector Carmen de Bolívar – Chinulitu).

• Restauración de la navegabilidad del río Magdalena y del canal del Dique • Realización las obras de doble calzada contempladas en el Plan de Desarrollo Nacional, tales como la doble calzada de la Ruta del Caribe •

348

Construcción de un puente sobre el Bra-

• Unión del puerto multimodal en Gamarra y Aguachica multimodal Capulco. • Transversal de la Mojana (sector Puerto Venecia – Tiquisio - Rio Viejo- Regidor. • Transerval de la Depresión Momposina ( sector Botón de Leyva – Hatillo de Loba).

En cuanto a infraestructura básica de servicios públicos para usos residenciales, según censo de 2005, la región Cartagena-Bolívar cuenta con una cobertura del 91,8% en energía eléctrica, 57,6% en gas natural, 29,4% en telefonía, 70,9% en acueducto, 44,4% en alcantarillado, y 63,3% en saneamiento básico según la Encuesta Nacional de Hogares – 2005. A pesar de que se observa una posición relativa favorable en términos de cobertura de servicios públicos a nivel de la costa Caribe, se debe mencionar que los niveles de cobertura en casi todos los servicios domiciliarios, a excepción de gas natural, se encuentran entre los diez más bajos en una análisis comparativo con los 23 departamentos4. Indicador Global de Competitividad de los departamentos de Colombia, 2005 y 2008: los casos de Atlántico y Bolívar. Serie de estudios sobre la competitividad de Cartagena, 2009.

4.

Estudio de casos

Así mismo en términos de usos industriales debe mencionarse que uno de los problemas que afecta en mayor medida la productividad y competitividad del Cluster Petroquímico-Plástico gira en torno al tema del suministro energético de estas empresas, en vista de que el costo de la energía tiene un peso importante en sus estructuras de costo, debido a las altas tarifas, y a problemas en la confiabilidad del suministro de energía eléctrica y gas.

Gráfico 4. Principales productos exportados de la industria petroquímica-plástica

Copolimeros de propileno 9%

Placas y l‡minas de propileno 7% Otros 48%

Policloruro de vinilo 17%

Tabla 1. Cluster Petroquímico-Plástico: Infraestructura y Logística

Polipropileno 19% Fuente. Proexport 2007

Fortalezas Debilidades • Posición geográfica de Cartagena favorable • Altas tarifas y baja confiabilidad en el para exportar a mercados internacionales. suministro de energía eléctrica y gas natural. • Presencia de un sector portuario • Vías primarias en mal estado y ausencia de reconocido en manejo de contendedores a nivel vias transverales que favorezcan la conectividad inetrnacional a nivel del Caribe. de Bolívar con las vias troncales. • Baja navegabilidad del Canal del Dique y el Río Magdalena. • Escasez de facilidades y servicios de disposición de Residuos

Aunque el mercado de resinas plásticas está altamente dominado por los commodities, es importante resaltar que en el mercado local se ha presentado el crecimiento de los specialities, otras resinas más especializadas o hechas a la medida del cliente. Este tipo de productos tuvo un incremento de 20% en el período 2005-2006 (ver tabla 2).

• Baja penetración de Internet

Tabla 2. Crecimiento del mercado local de las principales resinas.

Acceso a mercados Descripción

Como una de las características más importantes del cluster se identifica la orientación de una gran parte de las ventas a mercados internacionales; así como la constante innovación y el desarrollo de nuevos productos y procesos. Sin embargo, lo anterior aplica particularmente a las grandes empresas, dado que en el caso de las micro, pequeñas y medianas las ventas se realizan en gran parte en el mercado nacional y local. En el siguiente gráfico se puede observar la caracterización de los principales productos exportados en la industria petroquímica.

2005

2006

Polietileno de Baja Densidad

11%

3,00%

Polietileno de Alta Densidad

4,00%

4,00%

Polímeros de Propileno

6,00%

11,00%

Poliestirenos

4,00%

0,00%

Policloruro de Vinilo

12,00%

17,00%

Resinas Pet para Envase y Laminas

27,00%

18,00%

Otras Resinas

11,00%

20,00%

Fuente. Acoplásticos 2007.

El mercado nacional de plásticos ha venido incrementando sus ventas desde 2003, pasando de 1.066 millones de dólares a 2.161 millones en 2006; no obstante, a partir del año 2007 y de 2008, con la disminución de la demanda mundial se identificó una reducción en las ventas por

349


parte de las empresas. Así mismo se identificó que la mayor parte de las ventas está representada principalmente en resinas plásticas básicas estandarizadas como polietilenos, polipropileno, poliestireno y PVC para empaques, envases y el sector de la construcción. Considerando las toneladas consumidas de las principales resinas producidas por la industria petroquímica-plástica, se observa que entre los años 2004 y 2005 el crecimiento promedio de las principales resinas fue de 11%. Se destacan los crecimientos de resinas Pet 27%, policroruro de vinilo 12%, polietileno de baja densidad 11%. Entre los años 2005 y 2006 el crecimiento promedio fue de 11%; sin embargo, el comportamiento para cada una de las resinas fue diferente al registrado en el período anterior; en algunas se presentó un crecimiento menor, como el caso del polietileno de baja densidad 3%, resinas Pet 17%, y en otros se presentó un crecimiento mayor, como fue el caso de polímeros de propileno 11%, policloruro de vinilo 17%, otras resinas 20%5. La razón principal es la especialización en los productos finales, donde claramente se aprovechan las ventajas de determinadas resinas para producir plásticos cada vez más especializados para un mercado nacional e internacional cada vez más exigente en términos de calidad de producto. En ese sentido, se debe mencionar que la industria petroquímica-plástica está altamente relacionada con la industria de las bebidas, alimentos, farmacéutica, cosmética, etc.. Según

5. Acoplásticos. Informe sector Petroquímica – Plástico. 2007

350

datos publicados por Acoplásticos (2008, los principales clientes del sector son empaques y embalajes con un 54% del consumo, seguido por construcción con un 21%, 9% institucional, 8% agricultura, 8% otros Gráfico 5. Principales sectores consumidores de materias primas plásticas, 2006 Agricultura 8%

Otros 8%

Institucional 9%

Construcci—n 21%

Empaques y envases 54% Fuente. Qbit Cluster con base en Acoplásticos 2007.

Como principales destinos de exportación de la industria petroquímica-plástica de Cartagena y Bolívar se destacan el mercado de Estados Unidos, Perú, Venezuela, Ecuador, México y Chile. Gráfico 6. Principales destinos de las exportaciones de la industria petroquímica y plástico, 2007 MŽxico 5% Ecuador 11%

Chile 5% Otros 35%

Venezuela 14%

Perœ 14%

Estados Unidos 16% Fuente: Proexport, 2008.

Estudio de casos

Asociatividad A nivel regional, existen pocas instituciones que se dediquen exclusivamente a temas relacionados con las necesidades del cluster; sin embargo, instituciones de amplio espectro como el Sena y la Andi –Seccional Bolívar, son reconocidas por su labor en el cluster. Dentro de las instituciones directamente relacionadas con la industria de petroquímica y plástico se encuentran la Mesa Sectorial Petroquímica, la Asociación Colombiana de Ingeniería Química capítulo Bolívar, la Asociación Profesional de Químicos- Asquímico, el Consejo Profesional de Ingeniería Química y Química, y el Colegio Nacional de Químicos Farmacéuticos. Como una de las iniciativas más recientes y claras en términos de asociatividad, que a su vez facilta y apalanca la colaboración para el fortacimiento de la industria petroquímica- plástica, está la puesta en marcha de una iniciativa del cluster petroquímico-plástico en Cartagena y Bolívar, la cual tiene como objetivo la creación de una identidad institucional que represente exclusivamente los intereses del cluster, así como la formulación e implementación de una propuesta estratégica que oriente un direccionamiento estratégico para el cluster.

Capacitación e innovación tecnológica. Según la Encuesta Anual Manufacturera en 2005, Cartagena presentó la productividad laboral industrial más alta a nivel nacional, equivalente a 3,7 veces el promedio nacional. Sin embargo, esta productividad se explica más por la naturaleza intensiva en capital de la industria de petroquímica y plástico que por la oferta de un recurso humano altamente capacitado y especializado.

Los resultados obtenidos en este examen permiten clasificar a las instituciones educativas en diversos niveles de calidad. De acuerdo con los resultados obtenidos en las pruebas ICFES en el año 2007, el 73% de las instituciones educativas del departamento se encuentra en los niveles bajo e inferior, demostrando las deficiencias de calidad en materia de educación en el departamento. En Cartagena, la situación no es diferente, puesto que el 60% de instituciones se ubica entre los niveles bajo e inferior.6 Respecto a la cobertura en educación superior, el departamento de Bolívar registra coberturas brutas de 22%, ocupando la posición 13 entre 23 departamentos, destacándose Bogotá, Quindío, Santander y Atlántico con tasas de cobertura de 63%, 40%, 38% y 37% respectivamente. Según el estudio de Caracterización del Sector Petroquímico en Colombia (2007), se identifica que las necesidades de capital humano para la industria petroquímica y plástica se centran en las siguientes áreas: ingeniería química, contaduría, ingeniería mecánica, administración de empresas, ingeniería industrial, ingeniería de sistemas, química, ingeniería electrónica, ingeniería eléctrica, derecho, medicina general, enfermería, psicología industrial, ingeniería ambiental, ingeniería de minas y petróleo, y mercadotecnia. Sin embargo, en las siete instituciones de educación superior que existen a nivel regional, sólo existen dos facultades de ingeniería química y una de ingeniería mecánica.

7. Pruebas realizadas por el Estado en diversas áreas del conocimiento donde se mide la calidad en la educación a estudiantes que aspiran a ingresar a la educación superior.

351


Del mismo modo, en la oferta de egresados de instituciones de educación superior del departamento de Bolívar entre 2001 y 2008, predominan carreras como administración, contaduría, derecho e ingeniería de sistemas; aunque las dos primeras presentan alta demanda en el cluster, la oferta de graduandos en las ingenierías química y mecánica no alcanza al 4% del total en ese periodo de tiempo. En ese sentido, aunque el departamento ocupa el tercer puesto en cupos de formación profesional ofrecidos por el Sena, la formación técnica y tecnológica profesional presenta un déficit de egresados en estas áreas. Así mismo, en términos de calidad de los programas ofrecidos por instituciones de educación superior en el departamento, se identifica que solo existen dieciséis programas con certificación de alta calidad y que sólo uno de ellos (ingeniería industrial) está orientado a las necesidades de formación profesional para el Cluster Petroquímico-Plástico. Recursos para la innovación De acuerdo con la medición del Factor de Ciencia y Tecnología según el Indicador Global de Competitividad para los departamentos de Colombia, en el año 2008 Bolívar ocupó la posición 13 de 23 departamentos que se analizan. Situación que obedece en gran medida a los bajos niveles relativos de inversión en innovación y desarrollo tecnológico, al bajo número de grupos de investigación, profesores con doctorado y la baja concentración de empresas innovadoras en el departamento. En cuanto a la infraestructura para la innovación, Cartagena y Bolívar no cuentan con un centro de investigación orientado exclusivamente al desarrollo colectivo de la industria petroquímica

352

y plástica, dado que las empresas llevan a cabo sus procesos de investigación y desarrollo en centros de investigación ubicados en otras ciudades y países. La región que alberga el cluster en términos generales no alcanza a tener un centro de investigación (0,9) por cada 100.000 habitantes y se sitúa en la posición 13 de 23 a nivel nacional. Según los resultados del Balance Tecnológico para el Cluster Petroquímico–Plástico (2008), se identifica que sólo las grandes y medianas empresas (cerca del 20%) que llevan a cabo actividades de producción de bienes petroquímicos y transformados cuentan con procesos estandarizados y de mayor generación de valor agregado; así mismo cuentan con políticas claras orientadas a promover la investigación y el desarrollo al interior de las mismas. En ese mismo sentido, el estudio señala que las grandes y medianas empresas cuentan con mayores capacidades técnicas que les permiten competir en mercados internacionales, a diferencia de las micro y pequeñas empresas, lo que en definitiva sugiere que las estrategias orientadas a fortalecer y cerrar las brechas en el Cluster Petroquímico-Plástico deben estar centradas en alianzas estratégicas que favorezcan la cooperación y competencia entre las empresas del cluster.

Estudio de casos

Tabla 3. Caracterización de la industria petroquímica-plástica

Tamaño de empresa Número de empresas

Micro 66

Pequeña 30

Mediana 12

Grande 12 Nacional e Mercado Local Regional Nacional internacional 100% del total 20% del total 100% del total de empresas Calidad No controlada de empresas de empresas CerƟficaciones internacionales 70% de las 100% de las Oficina técnica y/o Depto. De I+D Ninguno Ninguno empresas empresas Inversión en I+D Ninguna Ninguna <1% / ventas > 2% / ventas Equipos con Equipos con Equipos de Equipos de tecnología mantenimiento úlƟma úlƟma Planta y equipos básica prevenƟvo generación generación Procesos automaƟzados Procesos Procesos y automaƟzados automaƟzados Procesos semiautomaƟz y y TIC mecánicos ados semiautomaƟz semiautomaƟz Plataformas ados ados para el control de producción 20% del total 100% del total 100% del total de empresas de empresas Estandarización de procesos No controlada de empresas Fuente: Balance Tecnológico para el Cluster Petroquímic–Plástico, 2008.

353


CLUSTER

PETRÓLEO Y GAS EN

SANTANDER Cámara de Comercio de Barrancabermeja Pilar Adriana Contreras Gómez - Presidenta EjecuƟva (E) Hugo Toscano Heredia - Director EjecuƟvo Clúster del Petróleo Ariel Calzada - Asesor Clúster del Petróleo

Descripción general del Cluster

En el primer semestre de 2007 surgió el cluster mediante convenios suscritos entre Ecopetrol S. A., la Alcaldía Municipal de Barrancabermeja, la Cámara de Comercio de Barrancabermeja y la Cámara de Comercio de Bucaramanga.

El Cluster del Petróleo y el Gas surgió como una iniciativa promovida por la Cámara de Comercio de Barrancabermeja, en su propósito de trabajar por la competitividad regional y el fortalecimiento empresarial.

Durante el año 2008 se realizó la estructuración del cluster, con el acompañamiento metodológico de la Universidad de los Andes, y la realización de talleres y sesiones de trabajo que permitieron, entre otros, delimitar e identifi car los actores del mismo (Figura 1), generar un lenguaje común, realizar un diagnóstico participativo de la competitividad, conformar el comité ejecutivo, consolidar y validar la propuesta estratégica (Figura 2).

Después de tratar previamente el tema del cluster en varios escenarios, en 2006 durante el IV Congreso Prospectiva de la Industria Petrolera, se hizo énfasis en la competitividad de la región, y con el desarrollo de la iniciativa de competitividad de Santander, se facilitó el proceso de creación del Cluster del Petróleo y el Gas, siendo ésta una de sus victorias tempranas.

Mapa de actores del cluster del petróleo y el gas USO

CER

CAS

Cormagdalena

Recuperación Ambiental

AMB Combustibles

Biodiesel

Mayoristas Upstream

Downstream

Exploración

Refinación

Producción (Extracción y Tratamiento)

Ductos de Transporte

Obras Civiles Metalmecánica Consultoría – Asistencia Técnica Instrumentación y Electrónica

Minoristas AsfaltosAglomerados

Petroquímica

Interventoría Plásticos

Energía y Gas Informática

Gases (Butano, Propano, Co2, etc…)

Comisión Regional de Competitividad

Logística Seguridad

IES

SENA

CDTs

Asociaciones

Cámaras de Comercio

Alcaldías

Gobernación y Entidades Públicas

Fuente: Estudio de estructuración del cluster del petróleo y el gas Cámara de Comercio Barrancabermeja

354

Estudio de casos

Objetivos estratégicos - Cluster del petróleo y el gas

Fuente: Estudio de estructuración del cluster del petróleo y el gas Cámara de Comercio Barrancabermeja

Con esta base se inició, en 2009, la implementación de los objetivos planteados mediante la definición de planes de acción para los años 2009-2010 y a través del esfuerzo conjunto de cinco mesas de trabajo enfocadas en las siguientes temáticas: el desarrollo empresarial, el mejoramiento del ambiente de negocios, la ciencia y la tecnología requeridas por el cluster, el desarrollo del talento humano y la cultura, ética y valores del cluster. Las prioridades definidas para los años 2009 y 2010 (Figura 3) se concentran en diez planes de acción orientados hacia los siguientes objetivos:

desarrollar un plan de normalización técnica; conocer necesidades y concretar compras y contratación de empresas ancla en corto y mediano plazo para atender la demanda local; instalar el Polo industrial de Barrancabermeja en asocio con la embajada de Estados Unidos; realizar seguimiento al mejoramiento del ambiente de negocios; concretar y ejecutar un convenio de fortalecimiento y de formalización empresarial; promover y apoyar la investigación; desarrollar e innovar dentro del cluster; asistir y participar en misiones empresariales y ruedas de negocio; concretar y ejecutar acuerdos de cooperación técnica con Francia (IFP), Canadá (Alberta), con

355


base en las tecnologías requeridas por el cluster; concretar y ejecutar el Plan de Formación en Talento Humano, y establecer un programa de trabajo basado en cultura, ética y valores para el cluster. Las prioridades 2009 - 2010 para el cluster

Esquema de seguimiento a la implementación Comité Ejecutivo

seguimiento bimestral Director Ejecutivo

Líderes mesas

seguimiento mensual

Comité técnico

seguimiento quincenal

desarrollo Atención demanda local

Integrantes mesas

Fuente: Planeación estratégica 1009 - 2010 cluster del petróleo y el gas.

VISIÓN

El Comité Ejecutivo está conformado por representantes del sector privado y la sociedad civil en proporción del 75%, y por representantes del sector público en proporción del 25%, como se puede apreciar en la Figura 6.

MISIÓN

Misiones internacionales

Comité Ejecutivo del Cluster del Petróleo y el Gas

sostenibilidad Fuente: Planeación estratégica 1009 - 2010 cluster del petróleo y el gas.

Actualmente se tiene un avance del 40% en la ejecución de las acciones establecidas para los años 2009 y 2010. Desde el punto de vista organizacional, el cluster cuenta con la estructura de funcionamiento que se muestra en la Figura 4 y con el esquema de seguimiento a la implementación que se observa en la Figura 5. Organización Cluster del petróleo y el Gas

Director ejecutivo

Desarrollo Empresarial

Ambiente de Negocios

Comité Técnico

Ciencia y Tecnología

Desarrollo del talento humano

Fuente: Planeación estratégica 1009 - 2010 cluster del petróleo y el gas.

356

Sector Privado y Sociedad Civil

Sector Público

Gestores Instituciones Educativas y Capacitación Ejecutivo Departamental Ejecutivo Municipal Ejecutivo Municipal

2 Empresarios B/manga (con suplentes) 2 Empresarios Barranca (con suplentes) 1 ECOPETROL (con suplente) Cámara de Comercio de Bucaramanga Cámara de Comercio de Barrancabermeja Comisión Regional de Competitividad Santander Competitivo Representante de Barrancabermeja con suplencia de Bucaramanga. Siguiente periodo se invierte y se rota

5 1 1

9

75%

3

25%

1

1

Gobernador de Santander (o su delegado)

1

Alcaldía de Barrancabermeja Alcalde de otro de los municipios del cluster (se rota) TOTAL MIEMBROS

1 1

12

Fuente: Estudio de estructuración del cluster del petróleo y el gas. Cámara de Comercio Barrancabermeja

La localización geográfica del cluster se aprecia en la figura 7 y cubre los municipios más cercanos a Barrancabermeja que desarrollan las actividades petroleras.

Comité ejecutivo

Asesor

Empresarios

Cultura, Ética y Valores

Comprende en Santander a San Vicente de Chucurí, El Carmen, Sabana de Torres, Puerto Wilches, Bucaramanga, Piedecuesta, Girón y Floridablanca. En Antioquia a Yondó y en Bolívar a Cantagallo.

Estudio de casos

Los empresarios integrantes del cluster, aproximadamente 1.200, son en su mayoría de producción y comercialización de bienes y servicios de los sectores metalmecánico, de obras civiles, mantenimiento industrial, ambiente, así como industriales del sector petroquímico principalmente, agrupados alrededor de la cadena global de los hidrocarburos (upstream y downstream). En los futuros proyectos y campos de acción del

cluster se contempla el desarrollo y presencia de empresarios del sector del tratamiento de residuos y energías alternativas. Con respecto al grado de sofisticación de las operaciones y estrategias de los empresarios, la competencia y el valor agregado fundamentalmente se dan por el menor precio del producto o servicio. Alrededor del 49% de los empresarios del cluster tiene esta percepción, al igual que el 69% en Santander y el 61% en Colombia.

Cluster del Petróleo y el Gas - Lozcalización geográfica

Fuente: Estudio de estructuración del cluster del petróleo y el gas. Cámara de Comercio Barrancabermeja

El 57% de los empresarios utiliza tecnología de punta en sus procesos de producción, y el grado de sofisticación de sus procesos está acorde con la tendencia nacional que es del 53%. Los principales resultados del cluster expresados como ventas se obtienen de manera directa a

partir de las mediciones que hace el Observatorio Económico y de Competitividad de la Cámara de Comercio de Barrancabermeja y muestran que para el primer semestre de 2009, el 37% de los empresarios mejoró sus resultados con relación al mismo período de 2008, mientras que el 52% mantuvo su nivel de ventas.

357


La aplicación de estrategias empresariales, así como la situación positiva de la economía de la ciudad de Barrancabermeja, son las principales causas del incremento en las ventas del primer semestre de 2009 según los empresarios. El 75% de ellos tiene expectativas positivas para el segundo semestre, mientras que el 3% de los mismos no las tiene. Adicionalmente, el comportamiento de las negociaciones realizadas por Ecopetrol en el período enero-junio de 2009 para el Magdalena Medio, por valor de 1.2 billones de pesos, muestran un incremento de 70.8% respecto al mismo período de 2008. En estas negociaciones las empresas locales tienen una participación del 29%, lo que equivale a 340 mil millones de pesos y representa un incremento de 8% con respecto al año anterior.

rrancabermeja es una ciudad estratégica para el desarrollo competitivo de la región y del país. Esto está ratificado por el documento Conpes 3547 del 27 de octubre de 2008 por el Departamento Nacional de Planeación. Opiniones expertas estiman que por esta área “podría pasar cerca del 40% de la producción industrial de Medellín. Es el único sitio de Colombia en donde el calado y la amplitud del río permiten el flujo de carga con normalidad y además actualmente es limitada la capacidad de conducción de carga entre los puertos del interior andino y el Pacífico del país.” Principales corredores de comercio exterior

Complementariamente a lo ya mencionado, en 2009 se destaca un incremento de 65.3% en la participación de empresas proveedoras de Barrancabermeja en otras zonas del país. Finalmente, dentro de las acciones planteadas por el cluster para los años 2009-2010 se contemplan negocios por más de 1.2 billones de pesos por año, con base en las necesidades planteadas por Ecopetrol para los empresarios participantes.

Infraestructura y logística En general la infraestructura física provee facilidades no sólo para el transporte de productos sino para el transporte e interacción del recurso humano en el cluster. Por su localización geográfica, dentro de los principales corredores logísticos funcionales y del comercio exterior del país (Figura 8), Ba-

358

Fuente: DNP - Conpes 3547

Como resultado del análisis de necesidades logísticas realizadas por el Conpes 3547, se “recomendó una red de veinte plataformas logísticas con potencialidades para ser desarrolladas”, siendo Barrancabermeja la sede de una de esas plataformas (Figura 9). Los proyectos que el país está estructurando y desarrollando en la Visión Colombia del II Centenario, para la troncal del Magdalena como la autopista Ruta del Sol, para la troncal Central del Norte como la ampliación de la capacidad de la vía Barrancabermeja – Bucaramanga, y

Estudio de casos

para la Transversal Media Luna de los Valles Fértiles, que comunica a Barrancabermeja con el Urabá antioqueño, uniendo los valles de los ríos Magdalena, Cauca y Sinú, le darán a la zona del cluster un mejoramiento importante en la infraestructura del transporte terrestre, como se aprecia en los mapas de la Figura 10.

Troncal central del Norte

Sistema de plataformas logísticas en Colombia

DNP-DIES-ST

Transversal Media Luna de los valles fértiles

Fuente: DNP - Conpes 3547

Troncal del Magdalena DNP-DIES-ST

DNP-DIES-ST

Con la infraestructura actual del transporte terrestre, el 57% de los empresarios del cluster percibe que la calidad es favorable para sus negocios, mientras que un 22% opina que es desfavorable, de acuerdo con los resultados de la Encuesta de Estrategia Empresarial y Ambiente de Negocios - Ersean - desarrollada por el CEC y aplicada a nivel nacional y a los actores del cluster para el período 2006-2008.

359


350 309 300 250

246

200 150 100 48 20 16

21

10

7000 6.450

Barranquilla

Cali

Medell’n*

Transporte Aéreo - Miles de pasajeros

Bogot‡

0

6 4

2 1

0,4 0,5 Barrancabermeja

61 50

Bucaramanga

El aeropuerto Palonegro de Bucaramanga es el octavo aeropuerto del país en movilización de pasajeros, con cerca de 365 mil pasajeros en el primer semestre de 2009, y el aeropuerto Yarigüíes de Barrancabermeja se encuentra en el puesto 23, con cerca de 56 mil pasajeros en el mismo período (Figura 11).

Transporte Aéreo de carga - Miles de toneladas

Cartagena

En cuanto a la infraestructura aeroportuaria, el 41% de los empresarios del cluster percibe que la calidad del transporte aéreo es positiva. Esta percepción se reduce al 36% cuando se toma únicamente la ciudad de Barrancabermeja.

*Incluye: Rionegro y Olaya Herrera

6.628

ene-jun 2008

6000

ene-jun 2009

Fuente. Aerocivil - Estadisticas Operacionales

5000 4000 3000 2000

1.656 1.703 1.163 1.196 702 735 599 558

345 365 Bucaramanga

Barranquilla

Cartagena

Cali

Medell’n*

Bogot‡

0

*Incluye: Rionegro y Olaya Herrera

ene-jun 2008

50 56 Barrancabermeja

1000

ene-jun 2009

Fuente. Aerocivil - Estadisticas Operacionales

En el transporte aéreo de carga, el aeropuerto de Bucaramanga ocupa el puesto 17 en el país y el aeropuerto de Barrancabermeja el puesto 29, en el total de toneladas transportadas durante el primer semestre de 2009. Ambos aeropuertos presentan cantidades muy limitadas en el transporte de carga (Figura 12)

360

y tienen restricciones de infraestructura para su manejo, siendo una de las más evidentes la longitud de las pistas (Figura 13), limitaciones para operar 24 horas y en el caso de Bucaramanga, menor ancho de la pista (40 vs. 45 metros en las otras pistas). En Barrancabermeja, a diferencia de la tendencia nacional, se ha dado en 2009 un incremento en el volumen de carga transportada, observándose un incremento de 25% entre enero y junio con relación al mismo período de 2008. Aunque ya se terminó de construir el aeropuerto de Palonegro en Bucaramanga, actualmente se le están realizando obras de modernización. En caso de querer implementar frecuencias internacionales de carga, se tendrían que acondicionar las bodegas, y por el tamaño de la pista sería necesario establecer el tipo de aviones que podrían realizar esos vuelos.

Estudio de casos

En materia fluvial actualmente el río Magdalena es navegable comercialmente desde su desembocadura en Bocas de Ceniza y Pasacaballos (canal del Dique) hasta Barrancabermeja, en una longitud aproximada de 637 y 728 km, respectivamente, y en menor escala hasta Puerto Berrío y Puerto Salgar (156 km). Longitud y elevación de las pistas de aeropuertos 4.000

3.000 3.800

3.500 2.548

2.500

3.500

3.000 2.120

3.000

2.000

3.000 1.506

2.500

1.500

2.600 964

2.510

2.000

1.188 2.250

1.000 1.800

1.500

500 30

126

1

1.000 Barrancabermeja

Bucaramanga

Medell’n (Olaya Herrera)

Cartagena

Barranquilla

Cali

Medell’n (Rionegro)

Bogot‡

0

Fuente. World Aero Data

El sistema ha perdido confiabilidad y no garantiza la navegación continua por limitaciones en calados permanentes estacionales, lo que se ha traducido en una pérdida gradual de la carga transportada por el río. Los factores causantes de esta reducción son: la disminución periódica de las profundidades del río Magdalena; las altas tasas de sedimentación; las anchuras variables que implican lechos menores; la falta de señalización del canal navegable; los problemas de orden público que imposibilitan la navegación nocturna segura; la inexistencia de puertos, equipos y conexiones adecuadas; la inexistencia de un sistema de manejo de contenedores ade-

cuado; la inexistencia de un sistema de ayudas a la navegación que contemple, entre otros, balizaje, señalización, conocimiento de niveles y caudales, sistema de alertas y localización de embarcaderos. Para mejorar esta situación, la Corporación Autónoma Regional del Río Grande de la Magdalena – Cormagdalena está desarrollando una propuesta consistente en implementar batimetrías y balizaje de todo el trayecto navegable, sistema de vigilancia de la carga en el río, normalización de la navegación durante las 24 horas del día, dragados en zonas de mayor sedimentación, mantenimiento de las actuales profundidades para navegación, automatización y mecanización de las labores de cargue y descargue en los puertos, complementación de las rutas de transporte fluvial con férreo y carretera para el transporte multimodal, y créditos blandos a transportadores fluviales para mejoramiento de la flota existente por bajo calado. La capacidad de transporte desde y hacia Barrancabermeja básicamente está orientada al transporte de combustibles. El comportamiento del transporte fluvial de carga durante el primer semestre de 2009 se presenta en la Figura 14 comparada con el mismo período para los años 2006 a 2008, observándose irregularidad en el desempeño de este medio de transporte. Igual situación se observa en la Figura 15 para el transporte fluvial de pasajeros. En cuanto a infraestructura logística, la Figura 16 muestra que exportar desde Bucaramanga cuesta aproximadamente dos veces más que hacerlo desde Cartagena, Barranquilla o Santa Marta y un 38% más que hacerlo desde Cali,

361


siendo además el tiempo igual o superior a estas ciudades. En el caso de las importaciones, la situación es muy similar. Transporte de carga fluvial en miles de toneladas 1036 1.000

800 632

621

600

578

400 298 200

179

156

127

En materia de infraestructura férrea, el tramo de la concesión del Atlántico entre Grecia y Barrancabermeja presenta operación únicamente de pasajeros con carromotores, y este trecho se encuentra sin conexión a los tramos en operación de La Loma – Puerto Drummond y Bogotá – Belencito, utilizados para las exportaciones de carbón. Adicionalmente existe el problema de invasión al corredor férreo por parte de carros de esferados. En la cobertura de acueducto y alcantarillado, Bucaramanga, Floridablanca, Barrancabermeja y Girón tienen niveles de cobertura superiores a 80%. Los demás municipios del cluster tienen niveles de cobertura menores incluso al promedio nacional (65% acueducto y 41% alcantarillado), especialmente en alcantarillado.

0 2006

2007 Entrada

2008

2009

Salida

Fuente. Observatorio Económico de competitividad Cámara de Comercio Barrancabermeja

Transporte fluvial de pasajeros en miles de personas

Costo (U$$/Contenedor) y Tiempo (días) para exportar e importar US$/ Contenedor 1.500

D’as 1.440

1.448

24 25

250 210

24

1.300

222

200

1.100 900

150

20

23 22 1.194

20

19

18

19 815

749

100

22

21 20

129

700

24

1.315

678

19

17

16 698

643 657

16

677

14 56

55 50

35

35

500

12

36

300 Barranquilla Bogot‡ Bucaramanga

0 2006

2007 Entrada

2008

2009

Costo Exportar

Costo Importar

Cali

Cartagena Medell’n Santa Marta Tiempo Exportar

10

Tiempo Importar

Salida

Fuente. Observatorio Económico de competitividad Cámara de Comercio Barrancabermeja

362

18

Fuente. Doing Business Comercio Transfronterizo

Estudio de casos

0

0,5

12,7

13,8

11,6

10,7

14,5

11,4

87,2

86,2

88,3

89,3

85,5

88,1

Residencial

12,3

Corporativo

Otros

Barrancabermeja

0

Barranquilla

0

Medell’n

0

Cali

Tasa de penetración internet (%) - II trimestre 2009

0,1

Bogot‡

En cuanto al número de suscriptores, el crecimiento de Barrancabermeja en el segundo trimestre de 2009 frente al primero fue de 13.6% y es el mayor al compararse con las principales ciudades del país. La Figura 18 presenta el total de usuarios de Internet para estas principales ciudades.

Tipo de suscriptores a Internet - II trimestre de 2009

Bucaramanga

Como se observa en la Figura 17, Bucaramanga ocupó el primer lugar en la tasa de penetración de Internet entre las principales ciudades del país, mientras que Barrancabermeja se encuentra en un nivel menor.

Fuente. Observatorio económico y de Competitividad

11,4

Cámara de Comercio Barrancabermeja

9,8

Número y crecimiento suscriptores a internet

8,7 7,4

7,1 800

774 13,6

14

700 12 600 10

500 7,3

400

8 6

300 219

4 146

miles de suscriptores

Cali

0

Medell’n

1,7

2

63

0,1

14

0

Barrancabermeja

97

100

Bucaramanga

3,8

Barranquilla

2,0

Bogot‡

Barrancabermeja

Barranquilla

Medell’n

Cali

Bogot‡

Bucaramanga

200

% crecimiento II trimestre vs. I trimestre 2009





363


Acceso a mercados Uno de los siete pilares estratégicos que el Cluster del Petróleo y el Gas tiene contemplados para lograr la visión compartida es el de la internacionalización, el cual busca enfocar esfuerzos en estimular la apertura de mercados mediante la participación en misiones, congresos, ruedas de negocios y ferias nacionales e internacionales; en la estructuración de planes de mercados nacionales e internacionales para los actores del cluster; en la promoción para que las empresas exporten; en la organización de redes de información de necesidades del mercado, y en la creación de servicios de inteligencia de mercados por parte del cluster para todos los integrantes. También se contempla realizar capacitaciones en mercadeo empresarial, que fomenten la consecución de nuevos mercados nacionales e internacionales, a través de planes de negocios elaborados para tal fin, capacitar al empresario con herramientas de inteligencia competitiva. En este sentido, la ejecución de las acciones planteadas muestra entre otros logros los siguientes: • Misión comercial Kissimmee y Houston, realizada en febrero y marzo de 2009, en donde los empresarios adquirieron 36 equipos por 17 millones de dólares. • Acuerdo estructurado y próximo a formalizar entre el cluster con Ecopetrol, ANSI (American National Standards Institute), NIST (National Institute of Standards and Technology), USTDA (United States Trade and Development Agency), Embajada Americana para desarrollar un plan de normalización técnica que cubrirá acciones hasta el año 2012

364

• Consecución de financiamiento por 386.000 dólares con la USTDA (United States Trade and Development Agency) para realizar el estudio de factibilidad para el montaje de ocho plantas industriales en Barrancabermeja para dar valor agregado al azufre petroquímico y petrocoque producido por Ecopetrol. • Rueda de negocios Promover 2009 para promover la innovación en los empresarios. • Misión internacional a Canadá Oil&Gas Exposhow. • Misión tecnológica al IFP en Francia y Cantón en China. • Acuerdo marco de cooperación con el Gobierno de Canadá en temas de energía, saneamiento hídrico y educación a través de la Corporación Comercial Canadiense – CCC. • Alianza con el gobierno canadiense para traer a Barrancabermeja el Centro de Formación y Certificación de Mano de Obra Internacional, red Seal. • Alianza para traer a Barrancabermeja la Escuela Internacional de Formación en la Industria Petrolera (Taladro Escuela). • Talleres para conocer las necesidades de Ecopetrol e Isagen, con los cuales los empresarios se preparan para atender la demanda local de estas empresas. • Acuerdos comerciales firmados con Fishbone, Schneider, en gestión con Ohmstede, Teadit y en estructuración con otras dieciséis empresas potencialmente interesadas, para producir bienes o prestar servicios localmente

Estudio de casos

de estas empresas especializadas. • Estructuración y formalización de un convenio para el fortalecimiento empresarial mediante la formación de alto nivel y la participación de universidades, Sena, Ecopetrol.

Asociatividad Desde su concepción, el Cluster del Petróleo y el Gas contempla la asociatividad entre el sector privado y el sector público, como lo muestra la composición de su Comité Ejecutivo (Figura 6),

los actores del cluster (Figura 1) y los participantes en las cinco mesas de trabajo, en donde confluyen los intereses privados, públicos y de la sociedad civil. Formaliza esta asociatividad el Convenio de Competitividad entre Ecopetrol y las cámaras de comercio de Barrancabermeja y Bucaramanga por 3.600 millones de pesos, que le da el soporte necesario y estabilidad al funcionamiento del cluster. En la Figura 19 se resumen las instituciones presentes en diversas formas.

Cluster del petróleo y el Gas - Instituciones presentes

USTDA ANSI

Estados Unidos


NIST ccc

Canadá

Cámara de Comercio Bucaramanga

Cooperación

Asociaciones IFP

Asociación de empresa afiliados a Cavipetrol Bucaramanga

Francia

Universidad Autónoma de Bucaramanga UNAB

MulƟservicios de Ingenieria MULTINSA Barrancabermeja

Sector Privado

Universidad Industrial de Santander UIS

Construcciones RampintLtda Barrancabermeja

Educación

Grupo Umbrella Bucaramanga

Sena Barrancabermeja Universidad CooperaƟva de Colombia UCC Barrancabermeja

Ecopetrol S.A.

Clúster del petróleo y gas

Confipetrol Barrancabermeja Empresas Colnetwork Bucaramanga

Comisión Regional de CompeƟƟvidad Santander CompeƟƟvo Agencia de Desarrollo Económico Local ADEL metropolitana Bucaramanga

Ecosdiesel Colombia S.A. Barrancabermeja Transportadora de Gas Internacional TGI S.A. Bucaramanga

Sector público Privado

Ospalco Ltda. Barrancabermeja

Corporación Centro de Estudios Regionales del Magdalena Medio CER

Manufacturas y Procesos Industriales MPI Ltda. Barrancabermeja

Promisión S.A. promotora de Inversiones

Sociedad Transportadora de Gas del Oriente S.A.ESP Transoriente

Petrocluster S.A. Promotora de proyectos e inversiones

Alcaldía de Barrancabermeja

Sector público Gobernación de Santander Alcaldçia de Puerto Wilches Fuente. Planeación estratégica 2009 - 2010 del Cluster del Petróleo y el gas

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Capacitación e innovación tecnológica La disponibilidad de mano de obra con las habilidades requeridas para el cluster es una de las desventajas competitivas principales encontradas en el diagnóstico de competitividad del cluster realizado en 2008. Los análisis previos realizados para el cluster por la Corporación Centro de Estudios Regionales del Magdalena Medio - CER, indican que la inversión en innovación y desarrollo es baja en general en Santander, y específicamente en el cluster, ésta no supera el 1% de las inversiones de las empresas, siendo las principales áreas de inversión el capital de trabajo, maquinaria, equipos y herramientas, con el 29%. La distribución del porcentaje de inversión en capacitación (3%) que destinan las empresas analizadas se distribuye entre: un bajo porcentaje (24%-37%) de empresas que tienen capacitación en normas técnicas, software y hardware, producción y gestión de calidad; un nivel intermedio (entre 48% y 49%) en mercadeo, salud ocupacional y seguridad industrial; y un mayor porcentaje (59%) en administración; lo que indica que pueden estar desenfocados los esfuerzos realizados en esta materia. En cuanto al nivel de formación que exigen las empresas para los empleados que contratan, se encontró en el estudio del CER, que prima la formación en secundaria para todas las áreas de la empresa. En el área administrativa se encuentra el mayor porcentaje (31%) de empleados con formación universitaria. En el área de producción y servicios se encuentra el mayor porcentaje (36%) de empleados con formación

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en primaria, en el área de ventas predomina (69%) la formación en secundaria, y en el nivel de los gerentes, el 82% no alcanza el nivel de formación universitaria, el 41% tiene nivel de secundaria y el 22% de primaria. Por todo lo anterior, en la planeación para los años 2009 y 2010 se formularon y están desarrollándose acciones para empezar a modificar estas desventajas competitivas. Se complementan con algunas ya mencionadas, y están orientadas a: • Tener identificadas las necesidades a nivel gerencial y a nivel técnico, utilizando un inventario de los programas disponibles a nivel local e internacional con una definición del alcance de cada uno de los programas de formación. • Realizar un diplomado en la cadena del petróleo y el gas orientado a los empresarios del cluster, con inicio en febrero y terminación en diciembre de 2010. • Realizar un diplomado en ciencia y tecnología, orientado a los empresarios con inicio estimado para septiembre de 2010. • Realizar una maestría en gerencia de energía con fecha estimada de inicio en febrero de 2011. • Realizar un diplomado en gerenciamiento de proyectos con la metodología del Project Management Institute (PMI). • Desarrollar un plan de certificación de competencias profesionales, por lo cual se dispone del acuerdo mencionado anteriormente, con la Corporación Comercial Canadiense CCC. La ejecución de este plan está programada para

Estudio de casos

enero de 2010. • Complementariamente, para 2010 están contemplados seminarios en temas como: gerencia de empresas; comercio exterior (plan estratégico exportador); gestión tecnológica empresarial; sistemas de información para la operación de proyectos; sistemas integrados ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001; contabilidad y finanzas; mercadeo y técnicas de ventas, y logística.

el Sena, así como también por las cámaras de comercio, Ecopetrol y su Centro de Investigaciones ICP, Isagen, la Fundación Prospectiva y los empresarios. La ejecución de estas acciones a la fecha está entre el 17% y el 45% de avance.

• Disponer de un convenio de fortalecimiento empresarial con Isagen y las cámaras de comercio de Barrancabermeja y Bucaramanga, que se complementa con el existente entre Ecopetrol y las cámaras. • Realizar un diagnóstico de ciencia y tecnología para el cluster, teniendo en cuenta informes tecnológicos reportados, ferias, visitas y misiones tecnológicas desarrolladas. • Disponer de un plan de prospectiva, desarrollo tecnológico y vigilancia tecnológica que apoye a los empresarios en la detección, transferencia y aplicación de las tecnologías requeridas. • Desarrollar el programa de reconocimiento a semilleros de investigación, el reconocimiento a la innovación y desarrollo tecnológico 2009, encuentros regionales de ciencia y tecnología. • Promover los instrumentos de apoyo directo a la innovación y al desarrollo tecnológico, así como al aprovechamiento de incentivos tributarios. Estas acciones están acompañadas por las instituciones educativas presentes en el cluster como las universidades UIS, UNAB, USTA, UCC,

367


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8QD PLUDGD D ORV LQGLFDGRUHV GH SURGXF WLYLGDGGHODLQGXVWULDGHOD]~FDUHQ9DOOH GHO&DXFD $SDUWLUGHODLQIRUPDFLyQVXPLQLVWUDGDSRUHO 'DQHHQWUHHODxR\HODxRHOFRP SRUWDPLHQWRGHOYDORUDJUHJDGRIXHHOUHVXOWDGR GHODFRQWULEXFLyQGHODSURGXFWLYLGDGGHOFDSLWDO $SDUWLUGHODxRFDPELyODWHQGHQFLD\VH REVHUYyTXHDSHVDUGHOLPSRUWDQWHFUHFLPLHQWR GHODSURGXFWLYLGDGGHOFDSLWDOHOYDORUDJUHJDGR SUHVHQWy XQD QRWDEOH GLVPLQXFLyQ 'XUDQWH HO SHUtRGR D OD SURGXFWLYLGDG ODERUDO SUHVHQWy XQ FRPSRUWDPLHQWR FUHFLHQWH HQ XQ UDQJRGH\PLOORQHVGHSHVRVSRUWUDED MDGRUDODxR (QJHQHUDOHQWUH\ODSURGXFWLYLGDG ODERUDODXPHQWyHQSURPHGLRDQXDO6LQ HPEDUJRFRPRVHH[SXVRDQWHULRUPHQWHHVWH DSRUWHQRDXPHQWyHOQLYHOVDODULDOSRUWUDEDMD GRUSRUHOFRQWUDULRVHUHGXMRHQXQSURPHGLR GHODQXDO6XPDGRDHVWRODSDUWLFLSDFLyQ

*Ui¿FR,QGLFDGRUHVGHFRPSHWLWLYLGDGPLFURHFRQyPLFDGHLQGXVWULDVGHO9DOOHGHO&DXFD

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)XHQWHHODERUDFLyQSURSLDGDWRV)$22EVHUYDWRULR$JURFDGHQDV

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(VWRVSURGXFWRVUHSUHVHQWDQHOGHOWRWDOGH ODVH[SRUWDFLRQHVGHO9DOOH$GLFLRQDODOD]~FDU HOSURGXFWRPiVH[SRUWDGRHOGHSDUWDPHQWR H[SRUWD RWURV SURGXFWRV UHODWLYDPHQWH VR¿VWL FDGRV GH ODV LQGXVWULDV GH FRQ¿WHUtD SDSHO \ IDUPDFpXWLFDTXHVRQSURGXFLGRVSRUORVFOLHQWHV GHODVHPSUHVDVGHOFRUH\TXHVRQSURGXFWRV H[SRUWDGRVSRUSDtVHVFRQLQJUHVRSURPHGLRSRU KDELWDQWHVXSHULRUDGyODUHV (QSDUWLFXODUORVSURGXFWRVGHFRQ¿WHUtDSDUWLFL SDQFRQHOGHODVH[SRUWDFLRQHVGHO9DOOH GHO&DXFD/RVSDSHOHV\FDUWRQHVVLQ¿EUDSDU WLFLSDQFRQHOGHODVH[SRUWDFLRQHVWRWDOHV GHOGHSDUWDPHQWR


,QVWLWXFLRQHVSDUDODFRODERUDFLyQ &RQ OD HYROXFLyQ GH OD LQGXVWULD D]XFDUHUD VH KDGHVDUUROODGRXQPDUFRGHRUJDQL]DFLyQLQV WLWXFLRQDO GH GLYHUVDV DVRFLDFLRQHV FRQ FODUDV OtQHDVGHHVSHFLDOL]DFLyQTXHKDQFRQWULEXLGRHQ VXFRQMXQWRDOOHYDUDFDERVXUHSUHVHQWDFLyQ\ DMXJDUXQSDSHOGHFLVLYRHQODDUWLFXODFLyQGH DFFLRQHV SDUD HO GHVDUUROOR GH HVWUDWHJLDV GH VRVWHQLELOLGDGDORODUJRGHORV~OWLPRVFLQFXHQ WDDxRV/DVLQVWLWXFLRQHVPiVUHSUHVHQWDWLYDV VRQ 3URFDxD $VRFDxD &HQLFDxD $]XFDUL

'LFVD&LDPVD6HUFRGH[7HFQLFDxD&ROFLHQFLDV $VRFLDFLyQ8VXDULRVGH&XHQFDV+LGURJUi¿FDV DVRFLDFLRQHVFLXGDGDQDVHQWUHRWUDV $FFHVRDPHUFDGRV\PHFDQLVPRVGHIDFL OLWDFLyQFRPHUFLDOLQWHUQDFLRQDO /D LQGXVWULD D]XFDUHUD KD VLGR H[SRUWDGRUD GHVGHODGpFDGDGHORVDxRVVHVHQWD(QHIHF WR HO DYDQFH GH OD LQGXVWULD HQ OD LQVHUFLyQ D ODV DUFDV LQWHUQDFLRQDOHV KD VLGR UHVXOWDGR GH GHFLVLRQHV HPSUHVDULDOHV \ SRU VXSXHVWR GH

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HVWDVFLIUDVFRUUHVSRQGtDQDO\UHV SHFWLYDPHQWH3RURWUDSDUWHHODFFHVRD,QWHUQHW HQ HVWH PLVPR SHULRGR WDPELpQ DXPHQWy (Q IXHGHOHQHUDGH

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UHJLRQHVHQLQYHUVLRQHV\GRWDFLRQHVFLHQWt¿FDV \WHFQROyJLFDVHQODVHPSUHVDVDVtFRPRHQOD FUHDFLyQGHFHQWURVGHLQYHVWLJDFLyQHLQVWLWX FLRQHVHVSHFLDOL]DGDVHQODUHJLyQ (QFDSLWDOKXPDQRHOHVFDODIyQGHFRPSHWLWLYL GDGGHOD&HSDOPLGHODFREHUWXUD\ODFDOLGDG GHODHGXFDFLyQ\ODVDOXGFRQVLGHUDORVQLYHOHV GHHVFRODULGDGFDSDFLWDFLyQH[SHULHQFLDODER UDOODDWHQFLyQDODQLxH]\ODUHODFLyQHQWUH ODHGXFDFLyQ\HOLQJUHVR(OGHSDUWDPHQWRGHO &DOGDVRFXSDHOVH[WROXJDU5LVDUDOGDHOVpSWLPR


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(OFDVRGHHVWXGLR³(OFOXVWHUELRLQGXVWULDOGHOD]~FDUGHOYDOOH JHRJUi¿FRGHO5LR&DXFD´TXHWLHQHFRPRDOFDQFHORVGHSDUWDPHQ WRVGHO9DOOHGHO&DXFD5LVDUDOGD&DXFD\&DOGDVWLHQHSRUREMHWLYR ORJUDUXQPD\RUHQWHQGLPLHQWRVREUHODFRPSRVLFLyQGHODHFRQRPtD UHJLRQDODWUDYpVGHODQiOLVLVGHOORVIDFWRUHVTXHSRVLELOLWDQROLPLWDQHO GHVDUUROORGHOFOXVWHU\VXVSULQFLSDOHVLPSOLFDFLRQHVGHSROtWLFDTXHVH SXHGHQGHULYDUGHHVWDH[SHULHQFLDWDQWRSDUDHOVHFWRUS~EOLFRFRPR SULYDGRQDFLRQDORLQWHUQDFLRQDO+DVLGRGHVDUUROODGRSRUHOJUXSRGH LQYHVWLJDFLyQ)RUPDV6RFLDOHVGH2UJDQL]DFLyQGHOD3URGXFFLyQGHOD 3RQWL¿FLD8QLYHUVLGDG-DYHULDQD&DOLSDUDXVRH[FOXVLYRGHO&RQVHMR

3ULYDGRGH&RPSHWLWLYLGDGGHOD5HS~EOLFDGH&RORPELD1LQJXQDSDUWH GH HVWH GRFXPHQWR SRGUi UHSURGXFLUVH JXDUGDUVH R WUDQVPLWLUVH HQ QLQJXQDIRUPDRSRUQLQJ~QPHGLRHOHFWUyQLFRPHFiQLFRIRWRFRSLDV JUDEDFLyQXRWURVLQHOSHUPLVRGHORVDXWRUHV3XHGHFRQVXOWDULQIRU PDFLyQDGLFLRQDOHQODSiJLQDZHEGHOD3RQWL¿FLD8QLYHUVLGDG-DYHULDQD ZZZMDYHULDQDFDOLHGXFR /RV DXWRUHV DJUDGHFHQ D WRGDV ODV SHUVRQDV H LQVWLWXFLRQHV TXH FRQWULEX\HURQDOGHVDUUROORGHHVWHGRFXPHQWRHQHVSHFLDODOGRFWRU 'DUtR+HUUHUD6XFURPLOHV6$$OH[&DUYDMDOGLUHFWRUHFRQyPLFRGH $VRFDxD$QGUpV%HWDQFRXUWLQYHVWLJDGRUGHOD8QLYHUVLGDGGHO9DOOH\ /LQD0DUtD5HVWUHSRHFRQRPLVWDGHOD8QLYHUVLGDGGHO9DOOH &RPRHOEORTXHRGHRFKRGHORVFDWRUFHLQJHQLRVSRUSDUWHGHPiVGH FRUWHURVGXUDQWHGtDVGRQGHVHGHMDURQGHSURGXFLUPLO WRQHODGDVGHD]~FDUPLOORQHVGHOLWURVGHELRHWDQROPLOWRQHODGDV GHEDJD]R\PXFKRVRWURVVXESURGXFWRVSRUXQYDORUVXSHULRUDORV PLOPLOORQHVGHSHVRV $OJXQRVDJULFXOWRUHVYLQFXODQVXVWHUUHQRVDORVLQJHQLRVHQFDOLGDG GHSURYHHGRUHV/DSURGXFFLyQGHD]~FDUDXPHQWyUiSLGDPHQWHGHELGR DOFUHFLPLHQWRGHODSREODFLyQ\VHVXVWLWX\HURQLPSRUWDFLRQHVWRGRHVWR VXPDGRDXQSURFHVRGHXUEDQL]DFLyQHOFXDODXPHQWyODGHPDQGDGH SURGXFWRVFRQDOWRFRQWHQLGRGHD]~FDUFRPRJDVHRVDVGXOFHVKHODGRV \JDOOHWDV&HSDO (QGRFHLQJHQLRVSHUWHQHFtDQDFXDWURIDPLOLDV7HQtDQFRQWURO GHOGHOPHUFDGRD]XFDUHUR&DLFHGR (GHU &DEDO \*DUFpV /RV HPSOHRV GLUHFWRV VRQ GH SURIHVLRQDOHV WHFQyORJRV WpFQLFRV DX[LOLDUHV RSHUDULRV FDOL¿FDGRV \ FRUWHURV 'LVWULEXLGRV DVt HO FRUUHVSRQGHDOSHUVRQDOSRUQyPLQDHQORVLQJHQLRVHOFRUUHV SRQGHDOSHUVRQDOSRUIXHUDGHODQyPLQDGHORVLQJHQLRV\XQ FRUUHVSRQGHDOHPSOHRHVWLPDGRJHQHUDGRSRUORVFDxLFXOWRUHV'HO WRWDOGHHPSOHRVHOHQHOiUHDGHFDPSRHOHQFRVHFKD HOHQIiEULFDHOHQGHVWLOHUtDVHOHQWDOOHUHVDJUtFRODV HOHQSHUVRQDODGPLQLVWUDWLYRFRPHUFLDOPHUFDGHRYHQWDVVH JXULGDGHOHQDSUHQGLFHVGHO6HQD\HOFRPRHVWXGLDQWHV HQSUiFWLFD$VRFDxD 6HKDORJUDGRUHGXFLUODFDUJD'%2GHPDQGDELRTXtPLFDGHR[tJHQR HQHÀXHQWHSRUWRQHODGDGHD]~FDUHQNJHQHUDGHNJ (VWDGHWHUPLQDHOJUDGRGHFRQWDPLQDFLyQGHXQDPXHVWUDOLTXLGDTXH PLGHODFDQWLGDGGHPDWHULDVXVFHSWLEOHGHVHUFRQVXPLGDXR[LJHQDGD GXUDQWHFLQFRGtDVSRUPHGLRVELROyJLFRV7DPELpQVHKDUHGXFLGR667 VyOLGRVHQVXVSHQVLyQWRWDO HQHÀXHQWHSRUWRQHODGDGHD]~FDUHQ NJHQHUDGHNJeVWDHVODFDQWLGDGGHVyOLGRVTXHHODJXD FRQVHUYDHQVXVSHQVLyQGHVSXpVGHYDULRVPLQXWRVGHDVHQWDPLHQWR1R REVWDQWHHOFRQVXPRGHHQHUJtDSRUWRQHODGDGHD]~FDUKDDXPHQWDGR GH*:HQDHQ (QWUH\HOVHFWRULQYLUWLyPiVGHPLOORQHVGHGyODUHV ORFXDOVHUHÀHMDHQPHQRUHVQLYHOHVGHFRQWDPLQDFLyQSRUXQLGDGGH SURGXFFLyQDODxR(QODLQGXVWULDDSRUWyVyORHOGHOWRWDOGH ODFDUJDFRQWDPLQDQWHYHUWLGDDOULR&DXFD/RVFDIHWHURVDSRUWDQHO &DOLHO\RWUDVLQGXVWULDVHO&9& /DJHVWLyQDPELHQWDO GHOVHFWRUIXHUHFRQRFLGDFRQHOSULPHUSXHVWRHQWUHJDGRDORVLQJHQLRV D]XFDUHURVDWUDYpVGH$VRFDxDHQHO³3UHPLR1DFLRQDOGH(FRORJtD 3ODQHWD$]XO&DWHJRUtD(PSUHVDULDO´RWRUJDGRSRUHO%DQFR GH2FFLGHQWHeVWHHVHOSUHPLRGHPD\RUUHFRQRFLPLHQWRDPELHQWDO GHOSDtV6yORHQHOVHFWRULQYLUWLyHQHOWHPDDPELHQWDOPLO PLOORQHVHQODLQYHUVLyQIXHGHPLOPLOORQHV (VWDLQIRUPDFLyQHVSURGXFWRGHODWHVLVGHGRFWRUDGRGH-DLUR$ULDV IXQFLRQDULR GH OD &9& HQ FRQ OD 8QLYHUVLGDG 1DFLRQDO VHGH 3DOPLUD GRQGH VH REVHUYD FRQ FODULGDG OD SpUGLGD GH OD 0DWHULD 2U JiQLFDGHOVXHOR7DPELpQVHSXHGHFRQVXOWDUHOWUDEDMRUHDOL]DGRSRU ,QVWLWXWR*HRJUi¿FR$JXVWtQ&RGD]]L\&HQLFDxDGRQGHVHGHPXHVWUD TXHHOGHORVVXHORVGHGLFDGRVDOFXOWLYRGHODFDxDGHD]~FDUHQ HO9DOOH*HRJUi¿FRGHO5tR&DXFDVHHQFXHQWUDFRQPDWHULDRUJiQLFD SRUGHEDMRGHO

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