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Carina Reis - 3866
Instituto Superior de Entre Douro e Vouga Janeiro, 2!"
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Trabalho apresentado ao docente: Paulo Madeira da unidade curricular Organização de Empresa Ano Ano:: 201 201!2 !201" 01" Turma: T2 #urso: $icenciatura em %estão de Empresas
ÍNDICE Metodologia............................ Metodologia................................................... .............................................. .............................................. ...................................................... ...............................55 Capitulo I - ANÁLISE ANÁLISE ESTRAT ESTRATÉICA.......................................... ÉICA................................................................................... ......................................... ! "#LEP.................................. "#LEP......................................................... .............................................. .............................................. .............................................. ..................................$ ...........$ Pre%e&'a Mu&dial da E(pre%a............................... E(pre%a...................................................... .............................................. .......................................... ...................)) Europa................................. Europa........................................................ .............................................. .............................................. ..................................................* ...........................* A(+ri"a................................. A(+ri"a........................................................ .............................................. .............................................. .............................................. ....................... Norte de Ari"a e Meio #rie&te.................. #rie&te......................................... .................................................................... ............................................... .. Alia&'a E%trat+gi"a / A%ia.................................................. A%ia......................................................................... ....................................... ....................... ....... 0re1e 2i%torial da E(pre%a......................... E(pre%a................................................ .............................................. ............................................. ...........................3 .....3 E%trutura #rga&i4a"io&al................... #rga&i4a"io&al.......................................... ......................................... .................. Erro! Marcador não definido. Dei&i'o do Neg6"io................................... Neg6"io.......................................................... .............................................. ................................................... ..............................5 ..5 Meio E&1ol1e&te.......................... E&1ol1e&te................................................. .............................................. .............................................. ...............................................! ........................! A(7ie&te Co&te8tual................................ Co&te8tual....................................................... .............................................. ................................................... ..............................$ ..$ Co&te8to e"o&6(i"o............................ e"o&6(i"o................................................... .............................................. ................................................ ...............................$ ......$ Co&te8to %o"io"ultural............................. %o"io"ultural.................................................... .............................................. ............................................. ...........................$ .....$ Co&te8to politi"o - legal........................................ legal............................................................... .............................................. .....................................$ ..............$ Co&te8to te"&ol6gi"o............................ te"&ol6gi"o................................................... .............................................. ................................................... ..............................) ..) A(7ie&te Tra&%a"io&al Tra&%a"io&al 9Tarea:................... 9Tarea:.......................................... ..................................................................... .................................................; ...; Clie&te%.............................................................................................................................; Co&"orre&te%......................... Co&"orre&te%................................................ .............................................. .............................................. ........................................ ....................... ......
&"ia% Ce&trai%...................................... Ce&trai%............................................................. .............................................. .............................................? ......................? Ade@ua'o e%trat+gi"a............................ e%trat+gi"a................................................... .......................................................................... ...................................................? ? A&=li%e S#T....................................... S#T.............................................................. .............................................. ........................................................5 .................................5 Capitulo II - <#RMBLA# ESTRATÉICA................... ESTRATÉICA.......................................... ...................................................* ............................* Mi%%o, #7eti1o% e E%trat+gia.................................... E%trat+gia............................................................ ............................................... ......................................3; ...............3; Mi%%o e Fi%o.............. Fi%o..................................... .............................................. .............................................. .......................................................... ...................................3; 3; Falore%................. alore%........................................ .............................................. .............................................. .............................................. .............................................3; ......................3;
Diretri4e% e #7eti1o% E%trat+gi"o%................................................... E%trat+gi"o%.......................................................................... ....................................3 .............3 E%trat+gia E(pre%arial................................. E(pre%arial........................................................ .............................................. ............................................. ...........................3 .....3 Corporate o1er&a&"e.......................... o1er&a&"e................................................. .............................................. ......................................................... ..................................3 3 Produto%-Mer"ado%................... Produto%-Mer"ado%.......................................... .............................................. .............................................. ............................................... ...........................33 ...33 Matri4 Produto% / Mer"ado%.............................. Mer"ado%..................................................... ............................................... ............................................33 ....................33 Modelo A&%o.................... A&%o........................................... .............................................. .............................................. ............................................... .............................3? .....3? Fa&tage( Co(petiti1a................................. Co(petiti1a........................................................ .............................................. ..................................................3! ...........................3! .................................................................. .............................................. ............................3! .....3! 2&'& (i)erenciação do Produto ........................................... .?. I&tegra'o Ferti"al.......................................... rti"al................................................................. ............................................................... ........................................3! 3! .5. De%e&1ol1i(e&to De%e&1ol1i(e&to E(pre%aria................................ E(pre%aria....................................................... ........................................................3) .................................3) I&ter&a"io&ali4a'o................... I&ter&a"io&ali4a'o.......................................... .............................................. .............................................. ....................................... .......................3) .......3) .$. Di1er%ii"a'o............................ Di1er%ii"a'o................................................... .............................................. ............................................................. ......................................?; ?; #apitulo *** + E,T-.T.-A O-%A/*A#*O/A$...............................................................? E%trutura #rga&i4a"io&al................... #rga&i4a"io&al.......................................... .............................................. ...................................................... ......................................... ..........? ? . PolGti"a de e%to............................................... e%to...................................................................... ........................................................ .......................................?3 ......?3 C#NSIDERAHES
INTR#DB# Este trabalho insere+se no mbito da unidade curricular de Organização de Empresas e surgiu com uma proposta do pro)essor para ue )iz3ssemos a an4lise de uma empresa& Este ste tra trabalh balho o 5ai 5ai ser5ir r5ir para ue possam ssamo os coloca locarr em pr4t pr4tic ica a os conhecimentos aduiridos no decorrer das aulas& Al3m disso6 temos a oportunidade de 5er como as coisas decorrem na realidade do dia+a+dia das empresas& 7er os erros cometidos6 a melhor maneira de lidar com certos aspectos6 as mais+5alias6 etc&
O conhecimento ue ir4 ad5ir da realização deste trabalho 3 grande& O ob8ecti5o ob8ecti5o 3 assim assim analisar analisar a empresa empresa escolhida escolhida e at3 propor alteraç9es alteraç9es e soluç9es soluç9es com 5ista a um melhor desempenho das acti5idades&
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MET#D#L#IA Para este trabalho importa relacionar os conceitos tericos aduiridos ao longo do semestre com a parte pr4tica& Ali4s6 a ess;ncia deste trabalho encontra+se na parte da an4lise de uma empresa real ue nos permite colocar em pr4tica os conhecimentos aduiridos nas aulas& Para a parte terica6 ue sustenta a parte pr4tica e ue6 se encontra um pouco misturada com ela )uncionando um pouco como introdução em todos os cap Paulo Madeira e porue acho ue 3 um li5ro muito completo sobre a problem4tica da estrat3gia& Al3m disso6 )oi o apoio ue utilizamos nas aulas e como este trabalho se baseia nauilo ue estudamos durante o semestre achei ser a )erramenta de apoio ideal& Para a parte pr4tica6 ue 3 nauilo em ue se baseia todo o trabalho e ue 3 o principal ob8ecti5o6 escolhi a empresa #O$EP6 um caso de sucesso em Portugal& Escolhi esta empresa pois 3 um caso de sucesso em Portugal6 84 tinha algum conhecimento do ramo de ati5idade da mesma6 contudo a realidade mostrou+se surpreendente& Para obter as in)ormaç9es necess4rias ? e@ecução do trabalho )oi necess4rio marcação de duas reuni9es e uma 5isita guiada 4 )abrica em 7ale de #ambra& #omo se trata de uma empresa de grupo ti5e alguma di)iculdade em recolher certas in)ormaç9es6 pois trata+se de in)ormaç9es con)idenciais& *mporta re)erir ue a #olep 3 uma empresa com 54rias )iliais em todo o mundo sendo ue a sua sede 3 em 7ale de #ambra& /este trabalho em conte@to alargado ser4 tratado da empresa #olep %rupo6 em conte@to minucioso 3 aplicado h4 empresa com sede em 7ale de #ambra
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CAPITBL# I - ANÁLISE ESTRATÉICA
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C#LEP A #olep ocupa uma posição de liderança no mercado mundial de produtos de higiene pessoal6 cosm3tica e higiene do lar& /a Europa6 para al3m da liderança no desen5ol5imento6 )ormulação e enchimento de produtos contract manufacturing B a empresa tamb3m tem uma rele5ante ati5idade no )abrico de embalagens met4licas6 sendo l
*magem 1 J ,ede da empresa em 7ale de #ambra&
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Informação Fiscal NIF
503309362
Morada
da
Sede
Rua Comendador Arlindo Soares de Pinho N !977 " #ugar
de
#ordelo 3730"
423 $ale de Cam%ra Nome
Cole& Por'ugal S(A
Capital Social
) 2(000(00000
*a'a Cons'i'ui+,o
!965
CAE
25920
"
Fa%ri-a+,o
em%alagens
de
me'áli-as
ligeiras Forma .ur/di-a
So-iedade Annima
Atos
57
Disponíveis
6
A'os A+1es
so-ie'ários em
in'en'adas
'ri%unal
-on'ra
a
em&resa 2
A+1es
em
'ri%unal
in'en'adas &ela em&resa *esigna+1es
2000 " Cole& Por'ugal " m%alagens Produ'os n-himen'os e
An'eriores
ui&amen'os S( A( 2005 " Cole&--l Por'ugal " m%alagens e n-himen'o S( A( 2005 " Cole&--l Por'ugal " m%alagens e n-himen'os S( A( 200 " Cole&--l Por'ugal " m%alagens e n-himen'os S(a 20!! " Cole& Por'ugal S(a
PRESENA MBNDIAL DA EMPRESA
=4bricas
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Escritrios
Aliança Estrat3gica
Es c r i t ór i o
Aer os s ói s
En c h i me n t o
ReEmal ament o
Embal agensdeMet al
Emb al a ge nsd ePl á s t i c o
EBR#PA ALEMAN2A
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P#LNIA
P#RTBAL
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ESPAN2A
REIN# BNID#
AMÉRICA
0RASIL
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MÉJIC#
N#RTE DE A
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ALIANA ESTRATÉICA / ASIA C2INA
KAP#
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0REFE 2IST#RIAL DA EMPRESA
A empresa Portuguesa #O$EP6 uma empresa portuguesa de embalagem6 ue )oi )undada em 1GK" como indLstria de embalagem met4lica6 )oi alargando gradualmente os seus produtos e port)olio de acti5idades atra53s da integração 5ertical da cadeia de 5alor de embalagem& (esde 20106 a #olep6 em parceria com a brasileira M Participação6 ,&A&6 3 tamb3m o l
pr4ticas
e
na
trans)er;ncia de
conhecimento
nas
4reas
da
*no5ação6 Manufacturing e Supply-Chain6 permite ? #olep o)erecer aos seus clientes uma plata)orma mundial para a implementação dos seus pro8etos e a produção dos seus produtos&
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*magem 2 J E5olução histrica da empresa #olep&
MEI# ENF#LFENTE
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O conhecimento ue a empresa tem do meio em ue se insere 3 essencial para ter sucesso& , com esse conhecimento se poder4 preparar de5idamente e com anteced;ncia& N pois6 por isso6 essencial ue se )aça uma an4lise do meio en5ol5ente& Este ponto ser5e então para conhecer o meio en5ol5ente da empresa ue de5e ser )eito a dois n<5eis: o meio en5ol5ente conte@tual ou macro+ambiente e o meio en5ol5ente transaccional ou micro+ambiente6 esuema 1&
Esuema 1+ An4lise meio en5ol5ente&
AM0IENTE C#NTEJTBAL
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O meio en5ol5ente conte@tual caracteriza+se por incluir o conte@to econmico6 tecnolgico6 politico+legal e sociocultural& Este ambiente ue 3 bastante abrangente condiciona a acti5idade das empresas a longo prazo& C#NTEJT# EC#NMIC#
O conte@to econmico engloba todos os )actores econmicos ue in)luenciam a acti5idade da empresa& Temos como e@emplos o P*C6 ta@as de 8uros e de cmbio6 etc& /o caso da empresa estudada o )actor econmico ue mais in)luencia a acti5idade da empresa tem sido as ta@as de cmbio6 este 3 o )actor ue tem tido muita in)lu;ncia6 isto porue6 trata+se de uma empresa ue importa e e@porta para 54rios pa
/o conte@to sociocultural encontramos presentes aspectos como o estilo de 5ida das populaç9es6 ta@as de natalidade6 anal)abetismo6 n<5el educacional6 composição 3tnica6 etc& /este aspecto as in)lu;ncias para a empresa t;m sido positi5as isto porue6 cada 5ez mais as pessoas t;m cuidados com a higiene no caso de deodorantes6 espumas de barbearB6 a limpeza tamb3m 3 um )ator importante sendo ue cada 5ez mais a sociedade uer ter o seu lar limpo produtos de limpezaB e por )im a n<5el alimentar6 pois apesar da crise o consumo continua a aumentar& Esta mudança progressi5a do estilo de 5ida in)luencia este negcio positi5amente& (os outros aspectos ue comp9em este conte@to não se 5eri)ica mais nenhuma in)lu;ncia6 pelo menos6 signi)icati5a&
C#NTEJT# P#LITIC# - LEAL
/o conte@to pol
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abertura do mercado a outros pa
/o conte@to tecnolgico temos presente 5ari45eis como as ino5aç9es tecnolgicas6 de processo e de patentes6 entre outras& /a 4rea de atuação da #olep 3 essencial o uso de no5as tecnologias e bastante desen5ol5idas6 os euipamentos podem ser nalguns casos muito e5olu
O uadro n>1 sintetiza as in)ormaç9es sobre o impacto positi5o6 negati5o ou neutro ue estes t;m na empresa& #omo re)ere Adriano =reire6 a monitorização do meio en5ol5ente conte@tual de5e ser sempre um e@erc
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Conte#to E&on)'i&o
$end%n&ias
Ta@as
I'pa&to
I'pa&to
I'pa&to
positi(o
neutro
negati(o
de
cambio
Menos
com
lucro
nas
di)erncialR
e@portaç9esR
#rise econmica
(iminuição do 7olume
de
/egcios So&io&ultural
Mudança
do Aumento
do
estilo de 5ida6 consumo ue preocupaç9es com
presupoe
um
higiene6 aumento
das
limpesa Politi&o *egal
con)orto& Entrada
e 5endas& no
#oncorr;ncia
continente $e&nol)gi&o
apertadaR
asi4tico Euipamentos
Maior
(iminuição do
mais
capacidade de
#apital
e5oluidosR
produçãoR
Sumano
Maior
Empresa
da
ualidadeR *no5ação
da
produçãoR
uadro 1 J Esuema an4lise meio conte@tual
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AM0IENTE TRANSACI#NAL 9TARE
Por outro lado temos o meio transaccional ue 3 constitu
/esta )ase tem de se )azer uma an4lise dos clientes com ue a empresa trabalha& N necess4rio ter noção de uem são6 o ue compram e principalmente os aspectos com ue se tem de ter maior cuidado& #onhecer realmente os segmentos com os uais trabalhamos e aueles para uem gostar
$idlR
#ontinenteR
Azeite $agarR
*ntermach3R
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C#NC#RRENTES
Para a empresa de)inir melhor a sua estrat3gia tem de ter em linha de conta os principais concorrentes& .ma an4lise sobre os concorrentes )ar4 com ue a empresa consiga anteceder+se e ter a melhor estrat3gia6 os melhores produtos6 a melhor 5antagem sobre eles& Assim estar4 sempre ? )rente no negcio e conseguir4 manter uma posição )orte no mercado& /o caso da #olep não e@istem concorrentes diretos6 pois trata+se de uma empresa ue no mercado se situa numa posição de $
Os )ornecedores t;m um papel importante no desen5ol5imento da indLstria6 isto porue6 3 atra53s deles ue se tem conhecimento de no5as mat3rias+primas6 no5os materiais6 no5as maneiras de )azer6 entre outros aspectos& /o caso estudado a empresa tem relati5amente poucos )ornecedores6 pois maior parte do material 84 5em do cliente e a empresa apenas )az o ser5iço de montagem& E@istem mais alguns mas ue são )ornecedores apenas esporadicamente& /ormalmente são ass
A empresa não de5e ser analisada sozinha e sim no conte@to em ue est4 inserida& Assim6 a comunidade 3 um )actor importante no seu desen5ol5imento& /a empresa analisada a comunidade tem uma grande importncia isto porue6 os trabalhadores pro5;m todos da localidade onde ela se encontra& /o entanto não
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e@istem outros moti5os em ue a comunidade tenha uma in)lu;ncia importante na acti5idade da empresa& ANÁLISE DA ATRATIFIDADE D# SET#R DE ATIFIDADE EC#NMICA
ANÁLISE DA EMPRESA Para )azermos uma an4lise correcta não nos podemos )icar s pela an4lise do meio en5ol5ente& *sto porue a in)lu;ncia do meio en5ol5ente 3 id;ntica para empresas do mesmo sector e os )actores ue realmente nos di)erenciam são as nossas in)lu;ncias internas& Os nossos recursos6 a sua uantidade e ualidade são o ue realmente nos distingue dos nossos concorrentes& #omo nos diz Adriano =reire di)erenças estruturais de 5olumes de 5endas6 ta@as de crescimento e rentabilidade operacional entre os 54rios competidores de um dado sector resultam geralmente de n<5eis de capacidade de gestão distintos6 deri5ados da utilização de mais e!ou melhores recursosQ& Assim6 a ualidade e uantidade dos recursos da empresa 3 determinante para o seu desempenho competiti5oQ =reireR 1GGDR 11GB& RECBRS#S DA EMPRESA
Para )azermos uma an4lise correcta não nos podemos )icar s pela an4lise do meio en5ol5ente& *sto porue a in)lu;ncia do meio en5ol5ente 3 id;ntica para empresas do mesmo sector e os )actores ue realmente nos di)erenciam são as nossas in)lu;ncias internas& Os nossos recursos6 a sua uantidade e ualidade são o ue realmente nos distingue dos nossos concorrentes& #omo re)re Adriano =reire di)erenças estruturais de 5olumes de 5endas6 ta@as de crescimento e rentabilidade operacional entre os 54rios competidores de um dado sector resultam geralmente de n<5eis de capacidade de gestão distintos6 deri5ados da utilização de mais e!ou melhores recursosQ& Assim6 a ualidade e uantidade dos recursos da empresa 3 determinante para o seu desempenho competiti5oQ =reireR 1GGDR 11GB&
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As empresas utilizam uma 5ariedade de recursos nas acti5idades ue realizam& Estes recursos podem ser agrupados em tr;s categorias di)erentes6 segundo o mesmo autor6 são elas: Re&ursos +u'anos engloba o nLmero de trabalhadores6 uali)icação dos
empregos6 grau de moti5ação e empenho6 etc& Re&ursos inan&eiros: engloba a capitalização6 o n<5el de endi5idamento6 grau de
liuidez6 etc& (e5ido ? natureza do trabalho e ao )acto de ser uma 4rea sens<5el para as empresas não 5amos abordar esta 4rea& Re&ursos rgani/a&ionais engloba os sistemas de gestão6 processos )uncionais6
controlo de gestão6 etc& RECBRS#S 2BMAN#S
A an4lise dos recursos humanos ser5e para percebermos melhor uem são os nossos colaboradores6 o ue )azem6 se cumprem os ob8ecti5os6 entre muitos outros aspectos pertinentes e e@tremamente necess4rios para o bom )uncionamento da empresa& , conhecendo as pessoas ue trabalham para ns conseguiremos agir com elas e obter o seu melhor rendimento& A empresa estudada sendo de grande dimensão na sua sede em 7ale de #ambra possui cerca de "00 trabalhadores6 contudo a n<5el mundial posui cerca de K000 trabalhadores& uanto ?s suas habilitaç9es 5ariam um pouco mas6 de uma )orma geral6 os trabalhadores com cargos mais espec<)icos na produção6 ue trabalham com as m4uinas tem em m3dia at3 ao 12> ano tendo alguns licenciaturas6 mas o importante 3 possu #iclo at3 doutorados& RECBRS#S #RANIACI#NAIS
Os recursos organizacionais dizem respeito ? notoriedade ue a empresa conuistou e ? sua reputação& *mporta então sabermos o lugar ue ocupamos no mercado6 auilo ue os outros pensam de ns6 entre outros aspectos& Os pr3mios ue as empresas recebem são6 tamb3m6 nesta )ase muito importantes& /o ue diz6 então6 respeito ? capacidade organizacional sabemos ue esta empresa consegue )idelizar os clientes o ue 3 muito bom6 84 ue assim consegue
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manter+se no mercado& Esta )idelização 3 5is<5el na longe5idade das relaç9es com os clientes mais e@igentes& Estes clientes caracterizam+se por serem e@tremamente e@igentes no ue diz respeito ? ualidade ue tem de ser sempre muito boa6 como 84 5imos anteriormenteB e ? sua relação com o preço& ,endo assim6 5;+se ue a relação ualidade!preço 3 5ital para manter os clientes )i3is aos produtos e6 se esta empresa o consegue 3 porue 3 competiti5a no mercado& Esta competiti5idade 3 re)orçada porue6 a sua organização passa por )azer parcerias com outras empresas sempre ue necess4rio& Em algumas situaç9es e6 com 5ista a atingir um ob8ecti5o espec<)ico6 3 normal esta empresa associar+se a outras para ue assim os ob8ecti5os se8am alcançados& Este ponto mostra+nos a capacidade da empresa em trabalhar em parcerias&
C#MPETNCIAS CENTRAIS
*mporta agora neste ponto perceber uais as compet;ncias centrais da empresa6 ou se8a6 uais os seus pontos )ortes& .m ponto )orte 3 um recurso ou acti5idade da empresa ue contribui para satis)azer as necessidades dos clientes melhor ue a concorr;nciaQ =reireR 1GGDR p& 1''B& Para sabermos se as nossas compet;ncias centrais se adeuam aos nossos clientes temos tamb3m de conhecer os )actores cr
embalagens6 ino5ação6 al3m destes6 são tamb3m pontos )ortes a con)iança ue conuistaram nos seus produtos e cumprimento dos prazos de entrega& Estes são os principais pontos )a5or45eis da empresa& a&tores &r0ti&os de su&esso do neg)&io: con)iança nos produtos e nas
empresas6 cumprimento dos prazos de entrega e uma boa relação ualidade preço são os aspectos mais 5alorizados pelos clientes& ADEBA# ESTRATÉICA
,egundo Adriano =reire o n<5el de adeuação estrat3gica de uma empresa 3 )unção do seu enuadramento no meio en5ol5ente6 isto 36 do grau de
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correspond;ncia entre as suas compet;ncias centrais e os )actores cr
Ade1uao Estrat4gi&a Co'pet%n&ias &entrais Design 5ualidade Ino(ao
=atores #riticos de ,ucesso ualidade Preço Prazos de #on)iança " "
" " "
Entrega " " "
Pontuação: *nsu)iciente 1B a E@celente "B uadro n> 2 J Adeuação Estrat3gica&
#om este uadro podemos concluir ue a empresa tem as suas compet;ncias centrais ao n<5el do e@igido pelos clientes )actores cr
ANÁLISE S#T
(epois de se ter identi)icado as compet;ncias centrais e os )actores cr
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pode ser e@plorada pela empresa em bene)
Pontos ortes S! Relao 5ualidade7Preo
Pontos ra&os
U 1 J monoplio com um clienteR
S2 Design dos produtos S3 - Ino(ao na produo S9 Produtos de Con:ana S" Cu'pri'ento dos pra/os de entrega S6 ;no< =o< da ati(idade S> Controlo de Re&ursos Centrali/ado
portunidades ! Ino(ao te&nol)gi&a
Ameaças T 1 J =alta de incenti5oR
2 ?o(as 'at4rias pri'as
T 2 J *nicio da concorr;ncia
uadro n> ' J An4lise ,ot
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CAPITBL# II - <#RMBLA# E STRATÉICA
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MISS#, #0KETIF#S E ESTRATÉIA A )ormulação da estrat3gia de uma empresa tem origem na con8ugação das an4lises do meio en5ol5ente e das compet;ncias internas da organização& A partir da 5isão do seu intento estrat3gico )uturo são então de)inidas a missão6 os ob8ecti5os e a estrat3gia da empresaQ =reireR 1GGDR p& 1KGB& /este ponto interessa perceber ual a missão da empresa6 os seus ob8ecti5os mais imediatos e )uturosB e tamb3m a estrat3gia ue de5er4 ser tomada com 5ista a atingir os propsitos propostos anteriormente& Para isso6 estes tr;s pontos de5em ser consistentes e estar em consonncia uns com os outros de modo a )ormarem uma seu;ncia de racioc
A 5isão de uma empresa traduz6 de uma )orma abrangente6 um con8unto de intenç9es e aspiraç9es para o )uturo6 sem especi)icar como de5em ser atingidas& (esta maneira6 a 5isão tem um papel essencialmente moti5ador6 procurando ser5ir de inspiração para os membros da organização tirarem o m4@imo partido das suas capacidades e alcançarem n<5eis mais ele5ados de e@cel;ncia pro)issionalQ iemR 1GGDR p& 1D0B& (este modo6 a 5isão da empresa d4 origem ? missão& Esta de5e ser uma declaração escrita ue traduz os ideais e orientaç9es globais da empresa& Al3m disso 3 tamb3m importante ue a missão chegue a todos os membros da empresa para ue todos possam contribuir para a continuação dos ob8ecti5os gerais& A missão da #olep 3: #olaborar com os nossos clientes para proporcionar bem+estar aos consumidores& A 5isão consiste em: ,er o l
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FAL#RES
7alores são princ
*magem 1 J 7alores da #olep imagem tirada na recepção da #olep 7ale de #ambra BW
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DIRETRIES E # 0KETIF#S ESTRATÉIC#S
Os ob8ecti5os da empresa de5em estar em consonncia com a missão de)inida e de5em ser uanti)icados e enuadrados no tempo& 5uanti:i&ao um ob8ecti5o de5e poder ser uanti)icado e medido6 senão não
passa de uma mera e@pressão de boas 5ontades& Di'enso te'poral um ob8ecti5o de5e ser enuadrado no tempo6 senão nunca
se poder4 5eri)icar se )oi ou não alcançado& As empresas de5em elaborar um con8unto de ob8ecti5os concretos6 os uais6 de5em ser do conhecimento de todos os colaboradores para ue todos se possam es)orçar de modo a ue se8am alcançados& Estes ob8ecti5os de5em ser )inanceiros e não )inanceiros de modo a ue a 5isão dos interesses se8a mais ampla& Os ob8ecti5os )inanceiros t;m a 5er com os aspectos )inanceiros e de produção da empresa& Temos como e@emplos os ob8ecti5os para o 5olume de 5endas6 para a uota de mercado6 os resultados6 a rentabilidade6 a produti5idade& Os ob8ecti5os não )inanceiros t;m a 5er com os aspectos ue apesar de não serem )inanceiros contribuem para o bom desen5ol5imento da empresa& Temos como e@emplos o ser5iço6 a ualidade6 o ambiente6 a imagem& Alguns e@emplos correctos de ob8ecti5os )inanceiros:
Obter um 5olume de 5endas de 1 milhão de euros at3 ao )inal do anoR
Aumentar a produti5idade 20 em ' anosR
Atingir lucros de 100 mil euros em ' anos&
Alguns e@emplos correctos de ob8ecti5os não )inanceiros:
%anhar um pr3mio de ualidade este anoR Aumentar o n<5el de satis)ação no emprego no pr@imo inu3rito anual em 1" pontosR
Obter uma satis)ação de G0 nos inu3ritos realizados aos consumidores at3 201D&
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O principal ob8eti5o da #olep 3 conseguir entrar em massa nos mercados emergentes dos pa
PR#DBT#S-MERCAD#S ,egundo Adriano =reire a )inalidade de uma estrat3gia empresarial 3 garantir ue a empresa satis)aça as necessidades dos clientes melhor ue os seus concorrentes& (este modo6 a estrat3gia de5e ter sempre inicio numa 5isão comercial6 a ual determina em primeiro lugar uais os produtos a 5ender e em ue segmentos de mercado&
MATRI PR#DBT#S / MERCAD#S
Para melhor se identi)icar os produtos e os seus respecti5os segmentos de mercado de5e+se )azer uma matriz Produtos J Mercados& /esta matriz são então6 relacionados os produtos 5endidos com os segmentos de mercados ser5idos& Al3m disto6 esta matriz6 5isa tamb3m identi)icar no5as oportunidades comerciais atra53s da identi)icação de no5os mercados al5os e mesmo no5os produtos& Esta matriz de5e o)erecer uma perspecti5a global dos 54rios segmentos e necessidades a satis)azer6 mesmo ue a empresa não comercialize todos os produtosQ =reireR 1GGDR p& 21'B& Portugal
Pol)nia
Ale'an=a
Espan=a
@rasil
4#i&o
A:r0&a
C=ina
Japo
Bnorte E'alagens
X
X
'etli&as E'alagens de
X
Plsti&o E&=i'ento de
X
X
Aerossois Re-e'ala'ento
X
X
Aerossois
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X Presença do Produto
uadro J Matriz Produto&
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Assim6 5emos ue a empresa estudada tem produtos espec<)icos ue são comercializados em mercados espec<)icos& *sto acontece de5ido ?s necessidades dos clientes de cada mercado ue são di)erentes& #ada um opta por um produto ao seu gosto espec<)ico para o mercado onde se insere& O ideal seria ue se analisasse a matriz produtos J mercados dos concorrentes& , assim conseguir
A empresa de5eria optar pela sa
O modelo Anso)) apresenta uatro 5ias de desen5ol5imento estrat3gico da matriz de produtos J mercados& Podemos6 então6 dizer ue de acordo com este modelo6 o desen5ol5imento estrat3gico da matriz de produtos J mercados pode ocorrer de uatro maneiras distintas: Penetrao no 'er&ado a empresa continua a ser5ir os mesmos clientes com os
mesmos produtos6 mas tenta 5ender em maior uantidade& E#tenso do produto a empresa introduz no5os produtos para os mesmos
segmentos de mercado& E#tenso do 'er&ado a empresa procura ser5ir no5os segmentos de mercado
com os mesmos produtos&
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Di(ersi:i&ao a empresa introduz no5os produtos para os no5os segmentos de
mercado& (e pre)er;ncia de5em ser e@ploradas sinergias tecnolgicas ou comerciais6 para assegurar ue a empresa det3m compet;ncias nas no5as 4reas de actuação& #ada empresa segue as 5ias ue melhor se encai@am ao seu negcio e ? sua estrat3gia& Assim6 temos de escolher auelas ue melhor se encai@am ? empresa ue estudamos& E#tenso do 'er&ado esta empresa pode optar por esta 5ia de modo a ue com
os mesmos produtos consigam ser5ir mais segmentos de5iam apostar em no5os pa
toalhas de banho e cozinha6 cobertores6 entre outros& #om isso cati5amos os actuais mercados& Di(ersi:i&ao ao mesmo tempo ue )azemos a e@tensão do produto utilizamos
sinergias tecnolgicas e comerciais6 84 ue6 com o mesmo tipo de m4uinas6 )uncion4rios6 5endedores6 )rota6 etc&6 ou se8a6 com o mesmo processo produti5o e de distribuição apro5eitamos para os utilizarmos em no5os produtos&
uadro J Modelo Anso))
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FANTAEM C#MPETITIFA
N importante para as empresas identi)icar o tipo de 5antagem competiti5a a e@plorar em cada segmento de mercado& Assim6 de5e+se responder a uma seu;ncia lgica de perguntas sendo elas onde competir6 ou se8a6 em ue segmentos actuar e como competir6 ou se8a6 ual a 5antagem competiti5a a e@plorar em cada negcio& A posse de 5antagens competiti5as con)ere ? empresa uma rentabilidade operacional superior ? m3dia da indLstria num dado mercado& A 5antagem competiti5a permite ? empresa ser melhor ue os outros concorrentes& Assim6 conseguir4 aumentar a sua uota de mercado e conseuentemente ser melhor na sua 4rea de actuação& *mporta então6 perceber de ue )orma temos um negcio melhor ue os outros e de ue maneira nos conseguimos di)erenciar e ser melhores& /a #olep 5antagem competiti5a 3 o )acto de ter custos operacionais abai@o da m3dia& Esta empresa conseguiu custos operacionais bai@os principalmente atra53s de uma gestão controlada ue permitiu a e@ist;ncia de economia de escala6 de apro5eitamento de sinergias e atra53s da integração 5ertical& Al3m disso esta empresa consegue ter uma 5antagem muito grande em relação aos seus concorrentes de5ido ao !no" ho" ue possui da acti5idade& O conhecimento ue possui de5ido aos muitos anos de perman;ncia nesta acti5idade permite+lhe ter um controlo de recursos6 custos e mercado muito maior&
Assim6 conclui+se ue neste caso6 as )ontes gerais de 5antagem competiti5a são a superioridade na adeuação e na e)ici;ncia&
INTERA# FERTICAL
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*ntegração 5ertical consiste na integração na empresa de todas ou apenas algumas acti5idades operacionais& Ou se8a6 na e@ecução de 54rias )unç9es de um negcio sob o controlo de uma s empresa& A empresa necessita pois6 de identi)icar uais as acti5idades ue6 pela sua maior ou menor importncia6 de5am ser integradas ou desintegradas da empresa6 sendo ue as desintegradas são produzidas e@teriormente& A desintegração 5ertical ocorre6 então6 uando di)erentes organizaç9es são respons45eis pela e@ecução de di)erentes acti5idades& (e acordo com Adriano =reire con53m pois de)inir ? partida o mbito da integração 5ertical de uma empresa6 seleccionando as )unç9es a desempenhar a montante ou a 8usante na cadeia operacionalQ 1GGDR p& 2D'B& Ainda segundo o mesmo autor podemos dizer ue s )az sentido aumentar o n<5el de integração 5ertical se se 5eri)icarem as seguintes situaç9es:
o 5olume de negcios da empresa rentabilizar a no5a acti5idade internalizada sem a)ectar negati5amente as restantes )unç9es6 ou se8a6 conseguir ue a acti5idade internalizada produza lucros sem no entanto pre8udicar as outras acti5idades da empresaR
as restantes acti5idades da empresa bene)iciarem da realização interna da no5a acti5idade6 mesmo ue esta não se8a6 por si s6 rent45el6 ou se8a6 se a acti5idade integrada permitir uma estabilidade para a empresa6 mesmo ue não se8a rent45el6 os bene)
/a empresa analisada neste trabalho e@iste integração 5ertical como podemos 5isualizar na imagem 2&
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*magem 2 J integração 7ertical apenas parte met4licaB&
Trata+se de uma integração 5ertical a montante pois a empresa tem:
,igilo sobre tecnologias prprias&
%arantia de regularidade de )ornecimentos&
Maior di)erenciação do produto&
E tamb3m se trata de uma integração 5ertical a 8usante pois a empresa consegue
Obter in)ormação directa do mercado& Aumentar
o
preço
de
5enda6
atribuindo
5alor
ao
produto&
Melhor acesso a canais de distribuição& A integração 5ertical da #O$EP 3 uma resposta tanto ?s necessidades dos clientes como aos reuisitos internos de e)ici;ncia& Os clientes procuram parceiros de uem podem )azer o outsourcing da totalidade da cadeia de 5alor de produtos seleccionados geralmente peuenos e m3dios lotes de produtos uni)ormes6 ou produtos em ue possuem des5antagem competiti5aB& *nternamente6 a integração 5ertical permite ue a #O$EP aumente o 5alor acrescentado dos seus produtos6 e ultrapassar as imper)eiç9es do mercado nos inputs e@&6 litogra)iaB& Por e@emplo6 apesar de o )abrico de contentores de metal se8a o negcio tradicional da #O$EP6 a #O$EP tem 5indo a mudar a sua estrat3gia para se concentrar no segmento de enchimento de embalagens cerca de 0 do retorno em 1GGKB e aerossis6 ue são segmentos com maior 5alor acrescentado& @ene:0&ios os bene)
para esta empresa6 são principalmente o )acto de conseguir )azer os produtos mais )acilmente6 com menores custos e mais rapidamente&
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Custos nesta empresa não ad5;m custos da )orma de integração escolhida& Ris&os os riscos ue a empresa corre ao utilizar este m3todo de integração são
uase ine@istentes6 pois a empresa trata de todo o processo&
INTERNACI#NALIA#
A internacionalização consiste6 em primeiro lugar6 na e@tensão das suas estrat3gias de produtos J mercados e de integração 5ertical para outros pa
pa
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As transacç9es podem então6 assumir uatro )ormas de e@portação e licenciamento6 apenas iremos mencionar as )ormas de e@portação pois 3 assim ue a empresa internacionaliza& (este modo6 e ainda de acordo com o mesmo autor as transacç9es podem ser 1GGDR p& '1"B: E#portao spot: 5enda ocasional de produtos nos mercados e@ternos& Ou
se8a6 a 5enda de mercadorias pontualmente nos mercados e@ternos6 sem car4cter de)initi5o& E#portao a '4dio e longo pra/o 5enda regular de produtos directamente
a clientes e@ternos& /este caso as empresas t;m clientes e@ternos regulares a uem 5endem os seus produtos para serem comercializados nos mercados e@ternos& E#portao (ia agentes ou distriuidores recurso a entidades locais para
assegurar a comercialização dos produtos da empresa nos respecti5os mercados& Este caso d4+se uando as empresas t;m agentes ou distribuidores espec<)icos nos mercados e@ternos ue se encarregam de promo5er e 5ender os seus produtos& /a #olep a internacionalização assume a )orma de e@portação a m3dio e longo prazo& /este caso a empresa tem clientes )i@os com os uais comercializa os seus produtos& Al3m disso6 5ende os seus produtos e@ternamente basicamente para armaz3ns de re5enda 84 ue os seus principais clientes são6 na sua maioria6 re5endedores ue posteriormente 5endem os produtos no seu pa
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CAPITBL# III - EST RBTBRA #RANIACI#NAL
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ESTRBTBRA #RANIACI#NAL A estrutura organizacional consiste no padrão de relaç9es ue une todos os recursos da empresa& A estrutura organizacional ir4 ser5ir de suporte ? implementação das opç9es delineadas6 ou se8a6 ser5e como elo de ligação entre as orientaç9es estrat3gicas da empresa e a sua actuação no mercado& Adriano =reireR 1GGDR p& "1B& ,egundo o mesmo autor6 atra53s do enuadramento dos di5ersos membros da empresa em di)erentes )unç9es e centros de responsabilidade inter+relacionados6 torna+se poss<5el integrar os es)orços globais e pYr em pr4tica as orientaç9es estrat3gicas delineadas& A aus;ncia de uma estrutura organizacional consistente resulta na descoordenação das iniciati5as indi5iduais e no decr3scimo6 a prazo6 da e)ic4cia e e)ici;ncia da empresa& iem# 1GGDR p&"2B& A estrutura organizacional de uma empresa pode ser di5idida em duas 5ertentes: a macroestrutura e a microestrutura& A 'a&roestrutura relaciona+se com a totalidade das di5is9es ou empresas& A 'i&roestrutura relaciona+se com a organização das acti5idades dentro de uma di5isão ou empresa espec<)ica& Por todos estes aspectos 3 necess4rio )ormar a estrutura ue melhor se adeua aos ob8ecti5os da empresa& A macroestrutura de uma organização de5e ser concebida não s em )unção das orientaç9es estrat3gicas pre5iamente de)inidas6 mas tamb3m em )unção das caracter
produtos para um nLmero restrito de mercados& Estrutura :un&ional adeuada a m3dias empresas com uma gama de
produtos mais e@tensa para um nLmero restrito de mercados& Estrutura di(isional adeuada a m3dias e grandes empresas com uma
e@tensa gama de produtos ou uma grande 5ariedade de mercados& iem i$iem# 1GGDR p& "KB&
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(e acordo com estes pontos podemos dizer ue na empresa estudada a estrutura ue lhe est4 associada 3 a estrutura di5isional& #omo se trata de uma grande empresa con53m estar di5idida pelos produtos e pelos seus mercados6 como se pode 5er na imagem n> '&
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*magem n>' J Organigrama da empresa #olep
P#LÍTICA DE EST#
,egundo Adriano =reire depois das )ases de planeamento e organização tem inicio o processo de implementação e)ecti5a das orientaç9es estrat3gicas delineadas& Em Lltima instncia6 o n<5el de desempenho da empresa no mercado depende da sua capacidade de e@ecutar um 5asto con8unto de pol
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controlo de gestão6 determinar o grau de sucesso da organização& Adriano =reireR 1GGDR p& G'B& O mesmo autor diz+nos ue a concepção da pol
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C#NSIDERAHES
#om a realização deste trabalho )iuei a perceber melhor a dinmica de uma empresa& *sto 3 muito importante neste momento para adeuar+mos os conhecimentos aduiridos nas aulas ao meio real& Por outro lado6 3 importante saber+mos como )unciona o mundo do trabalho ue nos ir4 receber no )inal da nossa )ormação& Aps o termo deste trabalho )icou muito mais claro a importncia ue a delineação da estrat3gia tem para uma empresa& N atra53s desta delineação ue 5amos de)inir os ob8ecti5os a atingir6 os meios para os concretizar e assim conseguir ele5ar o sucesso de uma empresa& ,eguindo passo a passo tudo auilo ue nos 3 proposto consegue+se atingir os ob8ecti5os da empresa de uma maneira mais e)icaz e segura& .ma boa gestão e organização são )undamentais para o sucesso empresarial& /este trabalho ti5e presente uma realidade ue 3 pouco usual em muitas empresas portuguesas& /ormalmente as empresas portuguesas são de peuena dimensão6 sem estrat3gia de gestão delineada6 onde uem toma todas as decis9es 3 a pessoa ue paga o sal4rio ao )im do m;s& ,eria então importante6 e agora percebo melhor isso6 ue hou5esse uma maior )ormação dos empres4rios portugueses para ue o sucesso das suas empresas )osse garantido&
(este modo6 a maior lição ue retiro deste trabalho 3 ue a )ormação 3 )undamental& Aliado a isso6 o es)orço e a 5ontade de e5oluir de5em ser constantes
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presentes na mente do gestor de um negcio& A estrat3gia 3 )undamental ao bom )uncionamento das empresas& Os empres4rios de ho8e de5em por os olhosQ no caso de ,ucesso ue a #olep representa e terem consci;ncia disso para ue a saLde do tecido empresarial portugu;s se8a a melhor&
0I0LI#RA
=reire6 Adriano 1GGDB Estratégia% sucesso em Portugal R Editorial 7erbo J $isboa!,ão Paulo&
E0RA
&google&com &iFipedia&com &colep&com
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ANEJ#S
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ANEJ# I / C#LEP EMPRESA DE SBCESS# / N#TICIA
A #olep6 empresa de embalagens do %rupo -A-6 acaba de estabelecer uma parceria com a One Asia6 uma rede ue agrega tr;s empresas de produção de bens de consumo e ue lidera o sector no mercado asi4tico& A aliança entre o grupo nacional6 ue 3 l
organizaç9es se apresentem como uma plata)orma de abastecimento global6 capaz de agilizar a introdução de no5os produtos no mercadoQ6 re)ere a empresa em comunicado& O acordo pre5; ainda a gestão global de pro8ectos6 a partilha de conhecimento6 ino5ação e tecnologia& Esperamos desen5ol5er os di)erentes segmentos de negcio6 com especial destaue para a 4rea de outsourcing de produtos de grande consumoQ6 e@plica 7
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