La communication interne Sommaire Introduction 2 Place de la communication interne au sein d’une organisation 3 La communication interne (la communication d'entreprise) 5 La communication interne fait toute la différence 9 Les pratiques de la communication interne 14 Intranet : savoir et faire savoir 18 Courrier électronique et communication 25 Normalisation du système de communication 29 Repenser la communication interne en situation de risque 32 L’entreprise dans la crise (la communication outil de solution) 37 La communication internationale 54 Les hommes ne sont pas de téléphones 57 Bibliographie (de recherche) 60 Bibliographie (pour complément d’information) 61
Introduction : Rappelons d'abord ce qui devrait être une évidence, on ne peut pas bien communiquer en externe si on ne communique pas bien en interne. Dans les entreprises qui réussissent, les gens communiquent entre eux. Et au-delà de la communication, ils n'agissent pas seulement en fonction de leurs missions mais aussi en fonction de leur contribution. Ils essaient d'évoluer ensemble car l'entreprise n'est pas un empilement mais un réseau de compétences. La communication interne a ce rôle : développer le sens du collectif. Si la communication n'a pas de finalité humaine, elle ne sert à rien. Si le communicant n'a pas d'éthique, il devient un outil de la propagande économique. La communication interne s'occupe d'organiser, de gérer et de diriger les ressources humaines et les relations interactionnelles à l'intérieur de l'enceinte de l'organisation. Or le contexte social et économique troublé renvoie aux incertitudes de l'individu et à la souffrance au travail. Dans le contexte professionnel tout particulièrement réglementé, la communication interne apparaît comme l'espace de la vie d'une entreprise où l'on tente de traiter le problème humain : imparfait, mouvant, quelquefois imprévisible. C'est un espace où le plaisir peut encore arriver, celui aussi où la souffrance se trahit plus qu'elle ne s'exprime. C'est la difficulté que rencontrent les entreprises, celle de la gestion de l'affectif qui parcourt sans cesse les interrelations socioprofessionnelles. Car c'est bien l'individuel que la communication interne de l'entreprise tente de fondre dans le collectif. Les malaises existant au sein de celle-ci expriment en retour les failles du tissu communicationnel. Or ce maillage communicationnel s'est constitué au fil du temps dans un contexte donné tissé par chacun des acteurs de l'organisation. Les études de ces dernières décennies sur le groupe et les institutions ont mis en évidence les enjeux psychiques, individuels et groupaux qui régissent les communications interpersonnelles. Les liens institués constituent, à moment donné, une groupalité fonctionnant sous l'égide de normes et de valeurs intériorisées qui conditionnent toutes les relations dans l'entreprise. La culture d'entreprise, porteuse du sens de l'histoire d'une entreprise, est la mémoire des conflits et mutations qui participent à l'évolution de cette dernière. Cette publication s’attache à nous positionner par rapport aux pratiques de la communication interne ainsi qu’aux exigences faisant prémisse de son bon fonctionnement.
Place de la communication interne au sein d’une organisation L'objectif global de la communication interne consiste à récolter puis à diffuser, à communiquer, des informations pour permettre à l'entreprise et à ses acteurs internes d'exister. Ces informations peuvent avoir pour origine la rumeur. Radio Moquette est un bon indicateur de l'état de la communication dans une organisation. Le besoin d'informations tient compte des différents événements qui se déroulent dans le temps. Il varie selon les lieux et les contextes. Tous les services n'ont pas les mêmes demandes. Le besoin d’information est différent en fonction des cibles qui peuvent être nombreuses : l'encéphalogramme d'une entreprise n'est jamais plat. L'offre doit répondre à plusieurs impératifs : être régulière, adaptée et accessible en permanence. Le travail sur la forme est un élément essentiel de la communication interne. Informer tout en communiquant n'est pas forcément chose facile et il s'agit de trouver un juste milieu entre l'information (la transmission brute de données qui concernent l'organisation) et la communication (la mise en situation des données avant leur transport vers les publics de l'organisation). Informer ne suffit pas surtout dans des dynamiques de changement.
La communication interne est au service de la stratégie d'entreprise : Les salariés sont aujourd'hui des acteurs de l'entreprise. Il n'est plus possible de les mobiliser sans les tenir informés des objectifs économiques, financiers, sociaux, politiques, éthiques et culturels. Les démarches projets qu'ont entamées beaucoup d'entreprises leur permettent de mobiliser tous les partenaires, y compris ceux qui ne travaillaient pas forcément ensemble. Les chargés de communication participent à la mise en place des projets. Et s'ils n'y participent pas, ils doivent tout mettre en œuvre pour connaître les origines de la stratégie, les événements qui la modifient, le contexte socioculturel, etc. Sans cela, le risque est grand de ne communiquer que des finalités alors que la transmission du sens du projet est primordiale. Nous ne pouvons pas nous approprier ce que nous ne
comprenons pas. La démarche projet est donc déjà un acte de communication et la communication interne a en charge de fabriquer les supports et de trouver les médias pertinents pour véhiculer la stratégie.
La communication interne accompagne le management : Les organisations tayloriennes comme les organisations pyramidales ne sont pas franchement concernées par des problèmes de communication. On pourrait aller jusqu'à dire qu'elles se contentent d'informer se situant dans le strict schéma de la communication où il y a un destinateur qui émet un message et un récepteur qui reçoit (ou pas) un message. La communication y est mécanique et se préoccupe peu de l'impact. Les organisations cellulaires ou en réseau ont une autre vision de la communication puisqu'il y est question de relations, de dialogue et d'écoute. Savoir informer et savoir communiquer sont des compétences que doivent posséder les managers. Pour cela, ils ont besoin d'être aidés dans leurs rôles de communicants aussi bien d'un point de vue logistique que d'un point de vue Service organisationnel. Dans ces organisations complexes où la ligne hiérarchique est réduite, la communication interne fonctionne comme un centre des ressources communicationnelles, centralise les supports, établit les chartes graphique et rédactionnelle, décloisonne les services et les secteurs d'activités, facilite les transferts d'expérience, etc.
La communication interne anime le réseau et mutualise : La communication interne met en commun un langage, une culture, des valeurs. La culture d'entreprise est une notion qui apparaît dans les années 80 en France. Importée des Etats Unis, elle intervient à un moment où le modèle classique de l'entreprise familiale a de moins en moins cours. Il s'agit alors de trouver une autre relation d'appartenance à l'entreprise puisque la relation au père / chef d'entreprise est obsolète. Père ou culture d'entreprise, il est très important pour les salariés d'avoir des points de référence en terme d'image. Cette réflexion autour de la création d'une identité propre à l'entreprise peut être poussée encore plus loin et on peut imaginer que chaque service dispose également de sa culture propre. Cette culture d'entreprise est suscitée bien sûr par l'histoire de l'entreprise, par les Hommes qui font l'entreprise, des salariés aux cadres, par les événements (EDF a intégré dans sa culture son exceptionnelle mobilisation lors de la tempête de 1999). Quand Jean-Marie
Meyssier multiplie les passages dans les médias, c'est en tant que PDG du groupe Vivendi mais c'est aussi pour véhiculer une culture d'entreprise auprès des salariés qui, sans cela, pourraient avoir l'impression d'être noyés dans une multinationale sans âme, sans valeurs, sans histoire, qui n'existe que dans les cours de la Bourse, etc. On peut facilement imaginer les remous qui ont dû se produire dans Canal Plus, où la culture d'entreprise semblait très forte, quand Canal Plus est passé dans la galaxie Vivendi. En tout cas, on mesure mieux ici l'importance de la communication interne qui va mettre en scène la culture de l'entreprise qui va s'incarner dans le journal interne, les livres ou les musées d'entreprise. Chaque organisation s'invente un langage et entretient des rituels.
La communication interne et ses limites : Réceptionner un message et adhérer à un message ne va pas forcément de pair. Dans les entreprises de type pyramidal, on ne se pose guère le problème de l'adhésion. Dans les autres organisations, il faut s'interroger sur la production de messages qui ne s'accompagne pas d'une action. En clair, la communication ce n'est pas du vent, elle doit s'incarner dans des faits, des actions visibles, des situations réelles. La culture d'entreprise ne peut pas être perçue comme une tentation fusionnelle. Il ne s'agit pas par exemple de fabriquer une culture d'entreprise artificielle. C'est pourquoi on doit s'interroger sur le modèle que véhicule certaines start-up où l'entreprise devient aussi un lieu de vie avec par exemple des lave-linge mis à disposition, des baby foot ou des jeux vidéo dans les salles de repos. Que se passera-t-il dans ces entreprises quand elles seront confrontées à une crise interne ? La communication interne n'a pas pour mission d'infantiliser, d'aliéner, de manipuler, de nourrir la propagande, de servir la langue de bois. Elle met en place un langage commun en organisant les relations entre l'individu et l'entreprise. Elle n'écarte pas de son champ d'action les désaccords, les ruptures, les conflits et les crises, sachant qu'il n'y a pas pire crise que la non-crise. Elle n'a pas pour prétention de régler les conflits mais elle contribue à créer un climat où il fait bon de travailler.
La communication interne (La communication d'entreprise) 1 - Pourquoi communiquer en interne ? Les objectifs de la communication interne : motiver et fédérer Une étude réalisée en 1978 à Boston a montré que des salariés motivés par une bonne politique d'information sont 50% plus productifs que ceux qui ne sont pas motivés. Les cadres hiérarchiques, relais permanents de l'information, doivent intervenir en complément de l'information. Cette politique d'information comprend trois phases : • Le recueil des besoins. • La définition des objectifs. • Le choix des moyens.
Les facteurs de démotivation : En externe, ils peuvent venir d'une crise économique, d'une conjoncture dégradée, de l'évolution des mentalités, d'un climat politique, de problèmes personnels, etc. Même s'il est impossible pour l'entreprise de modifier ces facteurs, elle peut répondre aux préoccupations des différentes catégories de salariés après avoir défini leurs attentes. En interne, les facteurs de démotivation sont souvent beaucoup plus nombreux, et sont majoritairement dépendant de la politique de l'entreprise. Il peut s'agir de la forme de management, du manque d'amabilité des dirigeants, de l'incompétence des collaborateurs, d'un trop fort cloisonnement hiérarchique, d'un manque de responsabilisation, d'incertitude dans les objectifs et les projets, de l'absence de moyens, de mauvaises rémunérations, ou tout simplement de la routine.
Les facteurs de motivation : Heureusement, ils existent aussi en grand nombre. Certains facteurs sont liés à l'environnement de l'entreprise ; ils concernent le personnel de façon collective. Il s'agit par
exemple de : l'accueil, l'ambiance, le cadre de travail, l'utilité des fonctions, les activités sociales, etc. D'autres facteurs concernent plutôt les aspirations ; ils relèvent du plan psychologique et interviennent à titre individuel, comme par exemple : les objectifs assignés, les formes d'intéressement, les avantages en nature, la promotion ou les primes, etc.
Les freins à une bonne communication interne : Certains facteurs sont liés aux circuits d'information mis en place : •
La lenteur de l'information fait souvent parvenir au salarié de base un message ayant perdu tout caractère d'actualité, et donc toute valeur.
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Des réseaux de transmission trop compliqués, entraînent la lenteur et parfois la déformation de l'information.
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Une diffusion excessive de l'information peut paralyser les circuits au détriment de l'urgence. Certains freins concernent non pas les circuits d'information mis en place, mais la psychologie des individus :
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Souvent intimidés ou craintifs quant à une sanction éventuelle, les employés n'osent pas toujours émettre des critiques.
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A l'inverse, les responsables de la transmission descendante de l'information observent parfois des réticences à communiquer : la concurrence interne, les rivalités personnelles, le secret ou la censure sont autant de raisons de pratiquer la rétention d'information.
2 - Les trois formes de communication interne : La communication descendante : Elle part du haut de la pyramide hiérarchique pour atteindre les employés et ouvriers en passant par le relais des cadres ou par des outils écrits diffusés globalement (journal d'entreprise, panneau d'affichage, etc.). Sa première fonction est de diffuser les informations réglementaires (règlement intérieur, mesures de sécurité, etc.). Elle permet aussi de faire connaître l'environnement de l'entreprise (à condition d'être crédible). C'est la plus importante des trois formes de communication, et elle suit le schéma : Informer expliquer convaincre faire adhérer.
La communication ascendante :
Elle part de la base des salariés pour remonter vers la hiérarchie. Elle peut être provoquée ou spontanée. Son objectif est d'enquêter, de détecter, et de stimuler. Elle peut passer par la forme du dialogue, de rapports d'activité, de boîte à idée, de débats, d'enquêtes et de sondages, etc.
La communication interactive : La communication interactive découle des deux autres formes de communication et les complète. On se rend compte que c'est souvent lors de réunions fortuites, d'occasions commerciales, voire festives, que les échanges les plus riches se produisent. Afin de favoriser ces communications "transversales", on peut se servir des deux autres formes en même temps. (Exemples : intranet, journal d'entreprise avec une rubrique tenue par le personnel, etc.).
La démarche de communication interne : Certains critères seront déterminants dans la réussite de la politique de communication lancée par l'entreprise : •
La volonté doit se refléter dans un budget et dans l'importance donnée au projet par la direction.
• La transparence doit faire partie des objectifs que l'on se donne. •
La clarté garantira une compréhension générale et accessible à toutes les catégories d'individus (âges, catégories socioprofessionnelles, etc.)
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La rapidité et l'anticipation permettent d'éviter les bruits et les rumeurs. Des salariés qui découvrent une information concernant leur entreprise par l'extérieur, par la presse ou tout autre moyen, ont toujours une réaction négative. Une information qui anticipe est toujours mieux perçue.
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La politique de communication doit être pensée à long terme, car la plupart des changements de type long (changement de mentalités, instauration d'un dialogue réel, etc.)
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En moyenne, d'après des statistiques, un message lu ou entendu est mémorisé à 50 % et un outil de communication ne touche en une fois que 30 % de sa cible.
Qui sont les acteurs de la communication interne ? Le responsable de la communication interne : Il est indispensable que sa fonction soit reconnue de tous dans l'entreprise, aussi pourra-t-il être rattaché à la direction générale, à la DRH, ou à la direction de la communication.
Les cadres hiérarchiques : Ils sont un relais tant dans la communication descendante que dans la communication ascendante. Comme tous les cadres ne sont pas nécessairement de bons communicants et pratiquent souvent la rétention d'information, il est souvent nécessaire de former les cadres à communiquer, en commençant par leur exposer tout l'intérêt stratégique que cela représente.
L'ensemble des salariés : Les grands types de comportements propres aux différentes catégories d'individus sont bien sûr à prendre en compte. Leurs besoins doivent être pris en compte pour adapter la communication qui leur sera destinée.
Les étapes de la mise en œuvre de la communication interne :
Répertorier les raisons de la politique de communication (changement de direction, forte croissance, évolution technique, etc.). • Inventorier les moyens existants. •
Repérer les besoins (créer les contacts, améliorer les échanges, développer la crédibilité, impliquer les salariés, etc).
• Bâtir une stratégie qui fera intervenir les trois types de communication interne. En tout cas, après un sondage ou une enquête, il est capital d'informer les sondés du résultat obtenu et des conséquences que l'entreprise tirera de cette consultation.
Les outils de la communication interne : Pour la communication descendante : • Le livret d'accueil. • La plaquette institutionnelle. • Les bulletins d'information.
• Les lettres, notes et circulaires. • Le panneau d'affichage. • Les journées portes ouvertes. • Les réunions. • L'audiovisuel. • La messagerie intranet. • le journal d'entreprise. • Les relations publiques.
Pour la communication ascendante : • Les enquêtes et sondages. • Les groupes de concertation. • Les cercles de qualité. • La boîte à idées.
La communication interne fait toute la différence Que signifie la communication interne pour notre entreprise : La communication interne représente bien plus qu'une newsletter trimestrielle ou un petit dîner de fin d'année. Nous la considérons comme un élément stratégique que les chefs d'entreprise peuvent utiliser pour mieux implémenter leurs initiatives, motiver leurs collaborateurs et optimaliser le bon fonctionnement de leur entreprise. De nos jours, il est devenu difficile de trouver la formule magique qui vous permet d'être à l'abri de la concurrence pour un bon bout de temps. Les entreprises offrent toutes, peu ou prou, les mêmes produits et services, disposent des mêmes savoirs en interne et utilisent les mêmes technologies. La différence se marque plutôt dans la manière d'offrir ces produits et services : la qualité, la rapidité, le service, la créativité dans la recherche de solutions adéquates, etc. Et à cet égard, la communication interne peut être utile à plusieurs niveaux : •
Grâce à la communication interne, vous profiterez au maximum du capital intellectuel de votre entreprise. Beaucoup de dirigeants empruntent l'autoroute au volant d'une 4X4 ! En d'autres termes, ils n'exploitent pas à fond les possibilités de leur voiture tout en dépensant un maximum pour son utilisation. Un collaborateur que l'on implique dans l'entreprise se sentira plus respecté et plus motivé à redoubler d'efforts. La
communication interne peut vous aider à susciter cette attitude chez vos collaborateurs. •
L'énorme pression concurrentielle contraint nombre d'entreprises à adapter en permanence eurs processus. La communication interne peut vous aider à faire comprendre le sens de ces changements et à obtenir de vos collaborateurs qu'ils les soutiennent.
•
La communication interne joue un rôle pro-actif dans l'établissement d'une bonne entente entre vos collaborateurs et vous. Ce qui vous permettra, lorsque le besoin s'en fera vraiment sentir, de faire appel à leur bonne volonté. Et, de plus, vous pourrez alors retomber rapidement et efficacement sur des canaux de communication bien rôdés. Vous avez décidé d'instaurer une réelle politique de communication interne dans votre entreprise et d'en exploiter tout le potentiel? Il est capital, dès lors, de comprendre que la communication interne ne se réduit pas à 'informer'.
La communication interne comprend également : • l'entretien des relations au sein du personnel (verticalement, mais aussi horizontalement), • la gestion des relations sociales, •
le management des problématiques RH (attentes en termes de salaire, besoins de formation, réduction de l'absentéisme),
• la gestion des changements, • la gestion des crises, • la conduite des prestations, • l'amélioration de la qualité et du service. Communiquer le changement constitue incontestablement un des piliers de la communication interne actuelle. Et ces changements ne supposent pas nécessairement des réorganisations ou des licenciements. L'adaptation d'une stratégie de vente, la fusion de deux départements, les dispositions prises pour valoriser le service, tout cela, ce sont des changements. Dans la conjoncture économique actuelle, les PME sont plus que jamais contraintes à tirer le meilleur parti des moyens d'action dont elles disposent. Concrètement, cela revient à corriger en permanence et à introduire la flexibilité. Toutes ces adaptations ont un impact sur les collaborateurs.
Il est important de prévoir une bonne communication interne concernant ces changements et la stratégie de communication devra tenir compte de leur nature et de leur ampleur. A partir de là, on peut distinguer sommairement cinq types de processus de changement.
Le changement révolutionnaire : Le changement révolutionnaire existe lorsqu'il y a point de rupture : le changement se produit à un moment déterminé et remet en cause toutes les certitudes des salariés. Dans ce genre de situation, on peut recourir à un processus de communication qui informe clairement toutes les parties concernées sur les actions (de communication) qui vont être menées et sur le calendrier de celles-ci. Les canaux de communication entre les différents groupes de public doivent absolument rester ouverts (tant en interne qu'en externe).
Le changement par tranche : Il s'agit ici d'une série de changements survenant en ordre dispersé. Les modifications sont tellement éparses que les intéressés ne s'y retrouvent plus et ne peuvent ou ne veulent pas voir le lien qui les sous-tend. Il va de soi que, dans un tel cas, la communication doit veiller à ce que les personnes étrangères à l'initiative perçoivent bien la logique et la nécessité de ces changements. Il s'agit donc ici de replacer les événements dans un cadre plus large.
Le changement ponctuel : Le changement ponctuel a des conséquences radicales, mais présente incontestablement l'avantage d'être clair. Le groupe concerné doit savoir exactement de quoi il retourne et ce qu'on attend de lui à cet égard. Il paraît souvent étrange aux personnes concernées par un changement que tout le monde ne soit pas touché par ce changement. Elles peuvent se sentir visées et il faudra donc que la communication leur démontre la logique sous-jacente des modifications introduites. Service Documentation & Information 11 Onet n° 8 / Juin 2004
Le changement isolé : Le changement isolé est moins étendu et ne concerne qu'un nombre limité de personnes. Le changement devra être placé dans un cadre de référence de sorte que sa nécessité et son
importance soient bien mises en évidence. L'effet attendu doit être clairement profilé de façon à éviter que le changement ne contamine d'autres groupes.
Le changement incrémentiel : Il s'agit ici de l'évolution continue au sein de l'entreprise. Les changements naissent de l'intérieur et font partie intégrante d'un processus continu. Apprendre à apprendre doit être une évidence au sein de toute entreprise. C'est pourquoi la culture d'entreprise doit encourager la curiosité et la volonté affirmée de vouloir toujours faire mieux. La communication doit être ouverte, directe et personnalisée. Notre expérience quotidienne montre qu'une bonne communication se révèle toujours payante et donne même parfois des résultats époustouflants. Les résultats de la communication interne sont généralement mesurables. Car si l'engagement et la motivation ne se plient guère aux critères des instruments de mesure, ils se traduisent en conséquence par des résultats qui sont bien mesurables, comme par exemple, la réduction de l'absentéisme. L'implantation d'une nouvelle initative a généralement des retombées sur des facteurs déterminés (rotation du personnel, plaintes des consommateurs, résultats de la production, ...) de sorte que l'on peut facilement dresser l'état des lieux pendant et après l'action de communication.
1er exemple : Une entreprise de production occupant 100 personnes constate qu'un groupe d'ouvriers est plus souvent en congé de maladie que la moyenne. Une petite enquête révèle que ces ouvriers travaillent tous sur la même machine et présentent le même problème médical. De toute évidence, il faut intervenir ; l'entreprise pourrait, par exemple, demander l'avis du médecin du travail. Mais, au lieu de cela, la direction décide d'impliquer les travailleurs dans la recherche d'une solution. Un groupe de travail est composé, regroupant les ouvriers concernés, le chef d'équipe, un ingénieur et le responsable de la communication. Au cours de son travail de recherche, le groupe découvre que les problèmes ont souvent été signalés mais que cette
information n'a jamais dépassé un certain niveau du management. Les ouvriers eux-mêmes suggèrent une solution possible et celle-ci est à présent étudiée en collaboration avec l'ingénieur. Dans cet exemple, ce n'est pas seulement le problème de l'absence pour maladie qui a été résolu : le responsable de la communication a tiré profit de ce cas pour, notamment, améliorer le flux d'information au sein de l'entreprise. Le nouveau système d'information assure une détection optimale des problèmes, améliorant ainsi également le produit final. Les PME pensent souvent qu'elles ont beau communiquer en abondance, elles ne parviennent pas à rallier leurs collaborateurs à leur cause, ni à gagner leur confiance et éviter les problèmes. Mais, la plupart du temps, il apparaît que ces PME ne commencent à communiquer que lorsque les conséquences des décisions prises sont déjà tangibles. Et c'est trop tard ! Service Documentation & Information 12 Onet n° 8 / Juin 2004 Car voici l'une des règles de base de la communication: "Veillez toujours à être le premier !" Charles Dickens l'avait déjà évoqué en ces termes: "La rumeur fait le tour du monde avant que la vérité n'ait eu le temps de mettre ses chaussures." Il est donc crucial d'intervenir rapidement. Les moulins à rumeurs n'auront aucune raison de se mettre à tourner si, dès le départ d'un projet, vous en parlez à vos collaborateurs et les informez de toute nouveauté. Vous garderez ainsi personnellement le contrôle sur le développement du dossier.
2ème exemple : Une société de services occupant 70 collaborateurs avait connu une forte croissance au fil des ans. Des activités diverses s'étaient développées de façon autonome en trois emplacements, ce qui fait que l'entreprise se retrouvait pratiquement avec trois business units opérant séparément. Comme il y avait tout de même d'importants points communs entre les différents sites, le management a décidé de miser sur l'optimisation de la valeur ajoutée que représenterait une offre
commune. Décision qui devait déboucher sur le regroupement du personnel en un lieu centralisé, avec, il est vrai, des solutions flexibles pour les employés. Le management a décidé de ne pas parler de ce projet d'intégration avant d'avoir trouvé le nouveau site. Mais, naturellement, la rumeur d'un déménagement n'a pas tardé à filtrer et à être colportée de façon pro-active par les collaborateurs. Les rumeurs et suppositions les plus folles se sont mises à tourner et toute discussion rationnelle devenait totalement impossible. De plus, l'inquiétude relative à ce déménagement imposé a été projetée par le personnel sur la nouvelle stratégie de l'entreprise, la rendant très difficile à faire accepter. La mauvaise communication sur le projet d'intégration a fait peser une lourde hypothèque sur le développement ultérieur de l'entreprise.
Conseils pour une communication efficace : - Inscrivez systématiquement la communication interne à l'ordre du jour de vos réunions de management. - Veillez à ce que le responsable de la communication interne dispose d'une ligne directe avec le chef d’entreprise. - Définissez les différents groupes cibles au sein de votre entreprise et adaptez votre communication à chacun d'eux. (Si un ouvrier, par exemple, ne dispose pas d'une adresse email, posez-vous la question de savoir comment vous pourriez l'atteindre rapidement). - Communiquez autant que possible par voie orale et confirmez vos paroles par un document écrit. - Sachez reconnaître la compétence de vos collaborateurs et restez ouvert aux questions, critiques et remarques. - Vos cadres moyens jouent un rôle crucial dans la transmission des messages vers les employés. Accompagnez-les autant que possible et soyez attentif à leurs desiderata en matière de formation. Service Documentation & Information 13 Onet n° 8 / Juin 2004 - Implémentez des outils permettant une communication interactive. - Travaillez de façon pro-active à l'établissement d'une communication saine avec vos
collaborateurs et créez ainsi la bonne volonté nécessaire. La communication interne est un instrument de votre politique. C'est un facteur stratégique de développement de vos activités professionnelles. Lorsqu'une PME aborde la communication interne avec le professionnalisme requis, celle-ci contribue de façon directe et mesurable à la réalisation de ses objectifs. La communication interne peut vous faire gagner de l'argent. Naturellement, toute bonne communication interne suppose que l'on y adapte les autres processus de l'entreprise. En reconnaissant l'importance de vos collaborateurs, en les informant et en les impliquant dans votre politique, vous constaterez, à coup sûr, une amélioration visible de vos résultats. Service Documentation & Information 14 Onet n° 8 / Juin 2004
Les pratiques de la communication interne La communication interne devrait être la plus simple, la plus intuitive et la plus naturelle. Après tout, ne sommes nous pas censés travailler ensemble sinon partager des actions ou des projets collectifs ? En réalité, c'est certainement la plus complexe car elle est souvent le miroir de l'organisation de nos structures. Nombreux sont les responsables associatifs qui pensent régler des problèmes organisationnels avec une pseudo-communication interne (… pour calmer les troupes en général). En clair, une organisation descendante, hiérarchique, autoritaire ou sclérosée, enfantera une communication du même ordre : "ordres", notes de services, distribution de circulaire, journal interne, "voix du maître"… Une organisation avec un pouvoir partagée, une circulation de l'information montante et descendante verra plutôt naître une communication interne du même ordre également : groupes de réflexions, rédaction commune du journal interne, partage des outils… Avant de présenter des outils pratiques et concrets pour communiquer en interne il est donc important de comprendre que les modes de communication interne et l'organisation sont intimement liés. L'utilisation des outils cités ci-dessous sans prendre en compte cette réflexion ne résoudra en aucun cas les problèmes de communication interne… Les effets seront alors une
amplification des problèmes organisationnels et un affaiblissement du "moral des troupes" (… mon capitaine).
Des outils simples et efficaces de la communication interne : A ssemblées Générales : bien préparées. Réunions : conviviales. Circulation de l’information : transparente. Panneaux d’affichage : libres. Intranet, Internet : très pratiques. J ournal interne : d’information et non d’autosatisfaction. V idéo : pour accueillir les nouveaux. Peut-être considérez-vous l’Assemblée Générale comme une formalité ennuyeuse… Dans ce cas comment en vouloir à ceux qui ne viennent pas. Voici quelques idées simples à mettre en pratique : ⇒Envoyez les documents auparavant, et faites-les distribuer à nouveau dans la salle le jour même (car plusieurs participants les auront oubliés). Service Documentation & Information 15 Onet n° 8 / Juin 2004 ⇒Constituez un groupe d’organisation, et répartissez les rôles : un présentateur-animateur, un organisateur, un financier, un spécialiste des contacts presse… ⇒Consacrez à l’approbation des rapports juste le temps qu’il faut : préparez les éléments d’un vrai débat, en posant les questions de fond : analyse des enjeux, redéfinition du projet, débats sur les orientations de l’année. ⇒Invitez une personnalité ou un conférencier : cela enrichit la réunion et facilite la cohésion de l’assemblée, grâce à la présence d’un tiers. ⇒Organisez un temps convivial, laissez place à l’humour (buffet, boissons, projection courte).
Les réunions et groupes de travail : Le responsable associatif doit être un expert. Cela ne signifie pas qu’il doit épuiser les associés en réunions répétées, interminables. La « réunionite » n’a jamais été qu’un syndrome de dysfonctionnement organisationnel, jamais un mode de communication ! La réunion communicante est une réunion courte (après 1h30 l’attention se relâche et la productivité baisse), bien préparée, bien conduite.
Le meneur de jeu ne doit pas craindre de rappeler les règles, remettre à sa place le participant hors du sujet, provoquer la réaction du distrait ou du timide, veiller au respect de l’ordre du jour. Chacun attend cela de lui. A ces conditions, la réunion est le premier outil de communication interne. La réunion de travail doit également respecter une forme. Chaque participant doit être au même niveau pour faciliter l’échange. Il est souhaitable d’avoir une approche physique de la réunion de travail. La réunion de travail idéal fixe clairement les objectifs dès le début, se réalise autour d’une table ronde, dans une pièce neutre (pas dans un hall d’accueil ou dans le bureau de la Direction).
Le panneau d’affichage : L’affichage a pour avantage de s’inscrire dans un cadre collectif : il peut être lu en petit groupe, commenté, faire l’objet d’une réponse, graffité.
Organiser la communication interne en production : Développez la connaissance de l'entreprise auprès des équipes de production, et faites connaître les orientations stratégiques et le fonctionnement des services… Quand l'information circule, la performance augmente. Destinée à favoriser la motivation, la participation et la mobilité, la communication interne a acquis droit de cité dans tous les secteurs de l'entreprise. Dans les ateliers industriels, les gains de productivité qu'une communication interne bien orchestrée peut générer sont pris en considération par un nombre croissant d'entreprises. Service Documentation & Information 16 Onet n° 8 / Juin 2004 La communication interne répond à une double attente : Celle des équipes, qui ont besoin de comprendre l'entreprise dans laquelle elles travaillent. Expliquer les indicateurs (taux de rebus, charges annuelles…) et les résultats d'un site permet de les associer à une démarche qualité ou à un changement.
Celle des chefs d'ateliers et agents de maîtrise, dont le rôle consiste souvent à transmettre des informations, à expliquer, voire même à favoriser le sentiment d'appartenance. Ils sont les premiers relais de l'information. Or la communication n'est pas toujours leur spécialité ou leur priorité. Leur apporter un appui méthodologique lors de la préparation d'une réunion d'équipe, les conseiller sur la forme et le contenu de leur intervention renforce leur rôle hiérarchique ainsi que leur confiance. Certaines entreprises fournissent à ces porte-paroles des supports de communication qui leur permettent d'animer ces réunions et qui facilitent le dialogue. Dans une entreprise de 900 personnes, le directeur industriel a demandé au service communication de préparer chaque trimestre un journal vidéo de 15 minutes, sur l'actualité et la vie de l'entreprise. Ce journal est présenté collectivement aux agents de maîtrise de son secteur, qui organisent par la suite des réunions d'informations avec leurs équipes. Cette méthode de travail se révèle d'une efficacité redoutable lorsque l'on a pour objectif de favoriser la circulation des informations descendantes et ascendantes.
Décloisonner : Les tables rondes organisées autour d'un métier ou d'une fonction ont deux vertus : elles valorisent les personnes venues présenter leur expertise et leurs responsabilités. Par ailleurs elles rendent visibles et accessibles des lieux et des personnes. Elles démystifient ainsi les évolutions de postes et favorisent la mobilité. Parmi les thèmes abordés, «le bureau des méthodes», «l'ordonnancement», «les achats», «le service expéditions»… sont souvent à l'ordre du jour. L'échange d'informations, dans un cadre formel comme celui des tables rondes «métier», rend l'entreprise plus transparente et plus humaine.
La parole finit toujours par s'exprimer : La nature est ainsi faite, elle a horreur du vide. Des échanges informels, les salariés ne se privent pas d'en avoir. Ils interprètent les faits, exacts ou supposés tels. Sur le site de production d'articles de sport de cette PME, des rumeurs de licenciements infondées circulent régulièrement, générant
un climat social peu ensoleillé, une productivité en baisse et un taux d'absentéisme en hausse. Ces rumeurs témoignent d'une inquiétude forte et d'un manque d'informations précises. Si la communication euphorique n'a pas sa place dans l'entreprise, en revanche une communication positive et claire est indispensable. Pour répondre aux besoins d'informations des salariés, l'entreprise ne manque pas de sujets : orientations stratégiques, portraits d'équipes, événements ponctuels ayant des incidences sur la marche de l'entreprise (accidents, perturbation de la production, nouvelle législation…), organisation du travail en équipe… Service Documentation & Information 17 Onet n° 8 / Juin 2004 Reste à savoir sous quelle forme ces informations seront présentées.
La communication visuelle, un choix bien adapté : Ce n'est qu'après l'état des lieux et la définition des besoins que les outils de communication seront sélectionnés. Dans cet atelier de 200 personnes, une action de sensibilisation à la prévention des risques a été menée avec l'intervention d'un consultant. De grands panneaux indiquant le nombre de jours sans accidents, les causes d'un accident et les manoeuvres à risques ont été mis en place, provoquant ainsi chez les salariés une prise de conscience et une modification des habitudes de travail. Sur un autre site, c'est la présentation et le contenu des panneaux d'affichage qui ont été optimisés. Un geste qui valorise les informations et en même temps les lecteurs. On privilégie donc la communication visuelle, plus accessible et attrayante que la communication écrite. Mais dans tous les cas, qu'elle soit écrite, visuelle ou verbale, la communication interne en production est d'une neutralité absolue. Basée sur des faits, des chiffres, des explications claires, elle reflète l'honnêteté, l'engagement et la reconnaissance. Service Documentation & Information 18 Onet n° 8 / Juin 2004
Intranet : savoir et faire savoir Il est conseillé d'introduire l'Intranet suivant le mode projet et donc de définir le projet Intranet. La gestion d'un projet Intranet ne s'improvise pas. La réussite d'un projet Intranet repose en grande partie sur le management de projet et sa capacité à dialoguer avec les différentes directions
fonctionnelles, à gérer les conflits et à convaincre les plus conservateurs. L'intranet est un projet complexe qui concerne tous les agents, se déploie rapidement et apporte de nouveaux services aux usagers. Par rapport à un système informatique traditionnel, l'arrivée d'un intranet doit être vécue comme le passage d'une informatique de gestion à une informatique de communication.
Améliorer la communication interne est une des préoccupations majeures de l'entreprise : Jusque-là, tout le monde y travaillait sans vraiment trouver la solution. Aujourd'hui, la technologie est enfin mature pour mettre en place un outil performant : le réseau d'entreprise Intranet. Les entreprises disposent d'une masse d'informations qui constitue leur activité, leur savoir-faire et la richesse de leur expertise. Ici, le service commercial construit une base de données clients ; là, le marketing réalise des études sur les habitudes d'achat ; la communication édite le catalogue et les fiches produits ; les ressources humaines dressent la liste et la description des postes à pourvoir, etc. Le but n'est pas de thésauriser mais de développer la communication interne de façon à faire partager, par chacun des employés, les informations susceptibles d'améliorer l'efficacité de leur fonction, de raccourcir les délais de prise de décision, d'élever la qualité de travail des différents services. La diffusion et le partage de cette richesse constituent un enjeu dont l'impact est significatif sur les résultats économiques de l'entreprise qui travaille, depuis des années à l'amélioration du système de communication interne. Fax, téléphones, réseaux de micro-ordinateurs, etc., ont accéléré la création et la circulation d’informations commerciales, marketing, sociales, etc. Aujourd'hui,
l'objectif consiste à maîtriser cette chaîne de l'information. Le développement d'Internet a apporté des standards d'échange et de communication. Ces outils développés pour créer, publier et faciliter la consultation des pages Internet sont utilisables par toutes les entreprises pour imaginer des outils de communication interne et constituer un réseau Intranet.
Les bases de l’information : Intranet, c'est la version locale du réseau mondial Internet appliquée à la communication d'entreprise. Il regroupe au sein d'un réseau local des services identiques à ceux existant sur Internet : un serveur Web, une messagerie, des forums, un système de recherche en texte intégral. Les ordinateurs de l'entreprise sont interconnectés et permettent aux collaborateurs de communiquer, d'accéder aux informations contenues dans les bases de données existantes et aux nombreux documents, à l'aide de procédures simples et identiques pour tous. Intranet homogénéise et propose un outil unique pour accéder à toutes les informations de l'entreprise, quelle que soit leur source ou leur nature. C'est la simple association des outils multimédia et des outils de création et de diffusion Internet qui permet de constituer des pages d'informations interactives reprenant les graphiques, les textes, les illustrations. En bref, tout ce qui constitue la richesse vive de l'entreprise donne naissance à des outils de communication performants et économiques. Service Documentation & Information 19 Onet n° 8 / Juin 2004
Le partage du savoir : L’activité de l'entreprise passe par de nombreuses communications entre les salariés qui n'aboutissent pas obligatoirement. Intranet dispose d'une messagerie électronique qui élimine les contacts téléphoniques avortés. La communication entre les personnes est constante. Les messages peuvent être enrichis de dossiers, d'argumentaires issus de documents multimédia et adressés à plusieurs destinataires. En complément de la messagerie, un service "liste de diffusion" convient particulièrement aux activités qui nécessitent un travail en équipe. Une liste limitée de destinataires concernés est établie. Ils recevront automatiquement les messages et les informations relatifs au projet qui les
concerne et pourront contribuer à la discussion en adressant leur point de vue, qui sera transmis à tous les "abonnés" de la liste. On imagine facilement le gain de temps et l'économie apportés par ce service utilisé par des interlocuteurs physiquement éloignés.
Nouveau rôle du Manager : Gérer l'information : Pour mettre en oeuvre de tels changements, le manager doit acquérir de nouvelles compétences. Les technologies de l'information et de la communication font désormais partie de sa sphère de connaissance, non pas un expert mais suffisamment informé pour en mesurer les possibilités et détecter les opportunités dans le cadre de ses activités. Le projet Intranet fait appel à des compétences en organisation, plutôt qu'à des compétences informatiques (80% d'organisation 20% de technologie).L'Intranet est l'occasion de repenser et de redéfinir les méthodes de travail en s'appuyant sur une technologie souple, ouverte et de moins en moins structurante. Le manager devient un gestionnaire de l'information et du savoir.
Mobiliser les compétences : Ce n'est pas un outil de communication, aussi performant soit-il qui doit bouleverser les habitudes de management. Ce sont les nouvelles exigences qui doivent conduire à travailler autrement en profitant des opportunités que les NTIC offrent pour mettre en oeuvre le changement. Le manager doit devenir l'acteur du système d'information. C'est dans cette logique que l'Intranet peut apparaître comme un moyen simple, performant, de mobiliser davantage les compétences, d'améliorer l'efficacité des collaborateurs. Développer un management fondé sur la transversalité des processus suppose : une rupture avec les organisations fonctionnelles et compartimentées entraînerait la disparition des processus séquentiels en faveur de l'ingénierie simultanée.
Planifier, coordonner : L'Intranet est un outil de communication simple et économique mettant à disposition les
informations, sans contrainte d'espace ni de temps, et facilitant leur partage et leur échange. L'Intranet ouvre de nouvelles opportunités de management. Les processus de gestion sont plus directs et prennent moins en compte les intermédiaires et les contrôles structurels. Les cadres des différents services peuvent travailler ensemble sans passer par leurs supérieurs. Les actions sont identifiées et menées plus rapidement. Un tel outil permet au manager d'assumer son rôle de gestionnaire, planifiant, mais surtout celui de leader capable de coordonner, cristalliser les énergies autour d'un projet. Or, pour cela, il faut gérer l'information et la communication. Service Documentation & Information 20 Onet n° 8 / Juin 2004
Organiser le changement : L'Intranet encourage la fin de l'organisation pyramidale. Il s'adapte parfaitement au management plus participatif des structures qui fonctionnent davantage par groupes de projet. Dans la perspective de ce nouveau management, l'Intranet a deux grandes fonctions : Celle de fédérer les systèmes d'information existants. Celle de standardiser les outils de communication. La hiérarchie n'est plus uniquement fondée sur le pouvoir fonctionnel mais sur les flux d'information et accompagne un décloisonnement de l'entreprise ou l'administration. Passer de l'ère du traitement de l'information à celle de sa communication.
Développer l'autonomie : Le modèle pyramidal, rigide, cloisonné et séquentiel ne satisfait plus les équipes de travail, les managers. L'Intranet permet de mettre en place une organisation performante, fondée sur une plus grande autonomie des hommes, le travail en équipe et des outils de gestion de l'information simple et efficace. L'Intranet accroît les possibilités de mise en relation des hommes et développe la richesse de communication interne fondée sur un réseau maillé. L'introduction de l'Intranet suppose des personnes identifiées et placées dans le réseau (adressage) et l'existence de message à faire circuler entre ces personnes (informations, opérations à effectuer, contrôle...).Le projet Intranet doit lever des inerties et mobiliser les énergies en sommeil. Avec un Intranet, chacun devient un peu plus organisateur de son temps et de ses tâches.
Gérer des problématiques :
La structure : Faut-il revoir l'organigramme avant la mise en place de l'Intranet ? L'organisation du travail : L'Intranet permet d'aller chercher dans les bibliothèques électroniques de chacun des départements des informations sur mesure, de découvrir des études, de solliciter les auteurs. Les relations hiérarchiques : L'Intranet doit-il remettre en cause la hiérarchie même si les communications sont plus directes ?
Conception du projet intranet : Le projet Intranet commence par un état des lieux de la communication interne et externe, de l'organisation des informations, des outils bureautiques et des réseaux. L'audit permet par exemple de déterminer les habitudes de travail et faire l’état des lieux : de la communication interne, externe, de l'organisation de l'information, des outils bureautiques et des réseaux, des serveurs de bases de données : organisation, accès, des connexions existantes, Service Documentation & Information 21 Onet n° 8 / Juin 2004 des systèmes de messagerie, des utilisateurs internes et externes, des volumes d'informations, des applications, de la sécurité, des réseaux internes, des ressources humaines, de la documentation des échanges d'informations, des habitudes de travail, des modes de communication.
Analyse des besoins - Objectifs et stratégie : L'Intranet n'est qu'un outil, il faut savoir pour quoi l'utiliser. L'analyse des besoins permet de : définir les objectifs de l'intranet, préciser les besoins réels des utilisateurs, définir le schéma directeur de l'Intranet pour garantir la cohérence entre les différents projets, définir des objectifs : Internet comme source d'information externe, mettre en ligne des informations existantes ou nouvelles (Intranet serveur d'applications),
transposer les applications de gestion interne (commande, concours, formation, mutation…), planifier à moyen terme : - des exigences fonctionnelles, - des orientations informatiques, - des objectifs de communication.
Informer et former : Cette étape se fait parallèlement avec les autres. Elle doit être initiée très rapidement, car il faut obtenir l'adhésion de tous les services et inciter chacun à devenir producteur d'information.
Analyse des scénarios : Les scénarios sont à analyser au regard des contraintes budgétaires et des contraintes de sécurité. Le choix du scénario fait appel à une prise de décision de l'équipe de management. Voilà quelques scénarios envisageables : Service Documentation & Information 22 Onet n° 8 / Juin 2004 Priorité sur le réseau interne (Intranet) puis ouverture sur le réseau externe (Internet). Priorité sur le réseau externe (Internet) puis développement du réseau interne(Intranet). A pproche globale de l'Internet et de l'Intranet (Communiquer tant en interne qu'en externe).
Créer un prototype : Développer avec les utilisateurs, les fonctionnalités du serveur Intranet qui devient un aiguilleur vers les serveurs existants.
Concevoir les services intranet : Cette étape fait appel à des compétences en informatique, réseaux informatiques (protocole, routeurs, Firewalls,…), infographie et intégration, et de systèmes. La mise en place des applications Intranet (autorisation d'accès, charte graphique) se fait en concertation avec les utilisateurs.
Déploiement : Le déploiement consiste à :
installer et configurer les postes clients, mettre à disposition un guide utilisateur (si possible en ligne), préparer et planifier les actions de formation (utilisateurs et administrateurs), former les utilisateurs et les préparer aux nouvelles possibilités de l'Intranet, former les sites producteurs (le webmestre, les rédacteurs),
maintenir en conditions opérationnelles : - assistance aux utilisateurs en ligne, dans des Forums et Foires en leur procurant les réponses nécessaires à leurs questions, même par voie téléphonique. Il faut aider les utilisateurs à s'approprier l'outil, à en devenir acteurs, animer le réseau Intranet avec les utilisateurs, créer le réflexe Intranet et assurer des mises à jour fréquentes, évaluer (en mettant en place des indicateurs) la fréquentation, les conséquences qualitatives, financière, etc., maintenir une démarche corrective en mettant en place des procédures de suivi des anomalies et demande d'évolution.
Répondre aux questions auxquelles vous devrez répondre : ⇒Identifier clairement les objectifs et la valeur ajoutée attendue de l'Intranet : Q uelles sont les attentes et les besoins des utilisateurs ? Service Documentation & Information 23 Onet n° 8 / Juin 2004 Q uelles sont les services à mettre en ligne susceptible d'intéresser l'utilisateur ? Q uels sont les nouveaux services que l'Intranet peut apporter aux utilisateurs afin de simplifier et améliorer son travail ? ⇒Identifier les besoins réels de la structure :· Comment mieux communiquer ? Comment décloisonner et moderniser son organisation ? Comment les fonctionnalités de l'Intranet peuvent-elles répondre aux besoins de la structure ? ⇒Définir les modalités d'utilisation de l'Intranet et identifier ses impacts : · Q ui va participer au projet ? Comment les utilisateurs vont -ils s'approprier le projet ? Q uelles seront les modalités d'accès à l'Intranet ? Q uels impacts va avoir l'utilisation de l'Intranet sur l'organisation ? ⇒Faire de l'Intranet un levier de modernisation : Comment développer des fonctionnalités permettant de faciliter et simplifier le travail au quotidien ? Comment ne pas provoquer de surcharge de travail du simple fait que l'on veut nourrir le système ?
Comment développer des systèmes permettant d’automatiser les tâches de mise à jour et de diffusion des informations ? ⇒Adapter l'organisation du travail à la structure du média : Comment mettre en place une procédure rapide de collecte, de production et de validation de l'information ?· Comment mettre à jour de manière régulière les rubriques ?· Comment adapter le contenu du site en fonction des moyens affectés à sa mise à jour ?· Comment donner des moyens techniques et humains ? ⇒Mettre en ligne un contenu informationnel clair et dynamique : · Comment réaliser un plan de site qui soit lisible et explicite ? Comment offrir une interactivité à l'utilisateur ? Comment donner envie de consulter et renouveler l'intérêt de l'Intranet ? (Ne pas négliger le côté esthétique du site).
Des principes à respecter pour réussir le projet Intranet : Un principe de propriété : Un service ne doit se substituer à un autre ni pour concevoir, ni pour valider ni pour mettre à jour les contenus. Le service est le propriétaire exclusif de ses informations. Service Documentation & Information 24 Onet n° 8 / Juin 2004
Un principe de responsabilité : Chaque service doit être reconnu comme étant : garant de la fiabilité des contenus qu'il propose sur l'Intranet, entièrement responsable de la mise à jour des informations présentes sur le site Intranet, maître des évolutions fonctionnelles de l'Intranet dans les domaines qui la concernent.
Un principe de cohérence : Il est impératif d'assurer une cohérence et une coordination concernant la présentation des contenus. L'évolution des fonctionnalités et services proposés accompagne les solutions techniques mise en oeuvre dans ces Intranets.
Des conseils pour réussir : ⇒Etre à l'écoute. ⇒Encourager les initiatives. ⇒Responsabiliser les collaborateurs. ⇒Connaître les limites du système. ⇒Définir les règles de fonctionnement. ⇒Créer une culture de partage.
⇒Accompagner un mouvement de décloisonnement. ⇒Donner plus d'autonomie et de responsabilité. ⇒Remodeler l'organisation. ⇒Ajuster en permanence. ⇒Evaluer. Service Documentation & Information 25 Onet n° 8 / Juin 2004
Courrier électronique et communication 1. Évolution Il est possible de fixer quelques points de repère sur l'évolution de la pratique du courrier électronique en partant de l'observation de cette pratique au quotidien au sein des organisations. Le courrier électronique a d'emblée présenté un intérêt direct et évident pour la communication. A priori, la perspective de pouvoir contacter toute une série d'interlocuteurs en une seule opération ne présente que des avantages. Quelle simplicité, quelle efficacité et quelle efficience pour transmettre et diffuser de l'information par rapport aux technologies antérieures comme le téléphone ou le fax ! Une des premières conséquences qui apparaît cependant, c'est que pour certains, le nombre de messages électroniques échangés aujourd'hui est déjà devenu considérable. Sentiment de surcharge, impression d'être plongé dans un flux d'informations dont le rythme semble s'accélérer quotidiennement apparaissent comme la rançon et le goût amer du progrès de la communication. La question du seuil de supportabilité est bel et bien déjà posée. Pour preuve, les premières manifestations de résistance au courrier électronique se sont déjà manifestées de manière très claire. Ainsi, toute une série de gens aujourd'hui n'ouvrent leur courrier électronique que quand ils en connaissent ou identifient la source. Un bon nombre de messages électroniques actuellement ne sont donc plus lus. Un autre révélateur du problème ambiant concerne le phénomène du spamming (diffusion et réception de courrier non sollicité). Cette pratique est aujourd'hui très largement réprouvée dans les organisations et les institutions : non seulement elle provoque l'engorgement des réseaux, mais elle est aussi considérée comme une pollution contrariant le travail des personnes.
On peut donc dire globalement que les démarches de communication et de diffusion massive de l'information par le courrier électronique sont aujourd'hui contestées, voire réprouvées, au profit de pratiques de communication ciblées qui correspondraient davantage à la finalité et à l’esprit de la communication électronique pour la plupart de ses utilisateurs.
2. Questions et enjeux plus fondamentaux : Le courrier électronique est souvent utilisé comme un instrument de support à la constitution et à l'organisation de réseaux. Un réseau (terme très en vogue aujourd'hui) désigne a priori une association de personnes qui se connaissent, qui se choisissent ou encore qui travaillent ensemble sur la base d'une reconnaissance et d'une acceptation réciproque. La notion de réseau semble être sous-tendue par trois éléments qu'il est possible de retrouver dans les pratiques du courrier électronique. Tout d'abord, on peut considérer qu'un réseau est sous-tendu par une logique de "club". Un club fonctionne effectivement sur la base d'une affiliation volontaire et d'un esprit ou sentiment d'appartenance commune des membres au groupe. Service Documentation & Information 26 Onet n° 8 / Juin 2004
On retrouve cette logique de club dans certains aspects des échanges électroniques, notamment dans le code parfois très particulier qui est utilisé dans l'écriture (les abréviations fréquentes, les smileys...). En communication, on considère que l'utilisation d'un code particulier renvoie souvent à la volonté d'un groupe de renforcer sa culture interne ou de développer un sentiment d'appartenance relativement marqué au groupe. Ensuite, on pourrait définir cette logique de réseau comme une logique de relation essentiellement horizontale (par opposition à une logique de relation verticale ou hiérarchique). Ce trait peut être observé dans le style souvent très direct propre aux échanges électroniques. Les périphrases et autres formules de politesse y sont généralement rares. On perçoit bien que le courrier électronique, même s'il s'agit de communication écrite, renvoie bien souvent davantage à une forme de communication directe, informelle et horizontale qu'à une communication formelle, verticale (style que l'on retrouverait plutôt dans des documents tels que des notes de services internes par exemple). Le courrier électronique semble induire une sorte d'horizontalisation des rapports sociaux. Du moins tend-il plutôt à être utilisé pour des échanges collatéraux. Si on admet cette idée, cela pourrait vouloir dire que l'utilisation du courrier électronique pour la communication hiérarchique (top-down ou down-top) serait relativement inappropriée ou non fonctionnelle.
Enfin, cette logique de réseau pourrait également être qualifiée comme étant relativement superficielle. Dans les échanges électroniques, généralement, on ne trouve pas de contenus particulièrement profonds, ni particulièrement développés. Au contraire, les échanges tendent à être extrêmement courts et succincts. On pourrait penser que ces échanges exercent notamment une fonction phatique de maintien de contact. La visée est assez rarement de développer un problème de manière approfondie ou extensive comme on le pourrait le faire dans une lettre ou un courrier classique. Elle serait plutôt d'échanger pour rester en contact ou signifier qu'on reste en contact au-delà du contenu qui, au fond, occupe une place parfois secondaire. Si on admet ce point de vue, on pourrait dire qu'une des fonctionnalités du courrier électronique est d'entretenir les contacts existants, il ne permet par contre guère de créer des contacts nouveaux. Il faut signaler que le style court des échanges électroniques est probablement lié aussi à d'autres facteurs et notamment à une évolution dans les pratiques de lecture-écriture sur l'internet. En effet, pour résumer l'attitude de l'utilisateur du web aujourd'hui, on peut essentiellement dire trois choses : a. L'utilisateur du web est en général un être occupé et pressé, qui préfère ou désire des informations factuelles précises en réponse à des requêtes et investigations précises. b. La lecture d'écran procède plus du scannage, du balayage visuel, de la lecture en diagonale que de la lecture mot à mot (on parle de scannabilité d'un texte). La majorité des utilisateurs ne lisent pas l'entièreté des textes qu'ils consultent sur le web. c. L'écriture sur le web doit être très économique, étant donné l'espace fortement réduit offert par l'écran. On estime qu'un texte publié sur le web doit compter deux fois moins de mots au moins qu'un texte conventionnel comparable sur support papier. En conclusion, on pourrait dire que le courrier électronique s'est introduit et développé entre les formes de communication écrites traditionnelles (relativement formelles) et les formes de communication directes, face to face, informelles, qui étaient habituellement orales. Vu de cette manière, le courrier électronique pourrait être défini comme une forme de communication écrite informelle. Du moins est-ce selon cette logique qu'il tend aujourd'hui souvent à être utilisé et à se développer. Service Documentation & Information 27 Onet n° 8 / Juin 2004
Néanmoins, il convient de souligner que le courrier électronique porte sur des formes de communication qui ne sont pas encore stabilisées, qui sont encore relativement labiles. Des perceptions et des tendances diverses subsistent autour de l'usage du courrier électronique. Par exemple, pour certains, la communication électronique n'engage pas (pas de la même manière du moins qu'un document écrit traditionnel), pour d'autres oui. Un autre exemple concerne la question
de la temporalité et plus précisément le problème de savoir : quel est le délai "normal" de réponse au courrier électronique. Pour certains, on s'attend à une réponse quasi-immédiate (dans l'heure), alors que pour d'autres la perception est tout à fait différente, d'où un problème de communication possible (dû au hiatus éventuel entre les représentations). À ce propos, il est intéressant de voir que les mailers récents ont commencé à prendre en compte ce problème en prévoyant une fonction nouvelle qui permet au destinataire de transmettre un accusé de réception ("j'ai bien reçu ton message, mais je ne l'ai pas encore lu, je te répondrai plus tard").
3. Vers une nouvelle gestion des ressources humaines ? On pourrait encore proposer un autre point de vue sur le courrier électronique et les réseaux informatiques, un point de vue sans doute plus critique, en tout cas moins fonctionnel, mais pouvant illustrer des problèmes et des enjeux très concrets. Le courrier électronique et les réseaux informatiques peuvent être resitués dans le cadre d'une technologisation croissante de nos environnements de travail, avec les ordinateurs portables, les systèmes de téléphonie mobile, les systèmes de cartes électroniques, etc. Ils constituent une des composantes des nouveaux environnements de travail (high tech) dont nous dépendons de plus en plus aujourd'hui (que ferions-nous et que deviendrions-nous en effet sans ces bijoux technologiques ?). On peut sans aucun doute parler à l'heure actuelle d'un renforcement du rôle de la technologie dans les environnements de travail. Or, il est intéressant de remarquer qu'il s'est opéré ces dernières années (disons depuis 20 ans) un déplacement de point de vue sur la technologie et sur la technique. Traditionnellement, la technologie a été associée à une image négative. Dans la vision classique, la technique apparaît (employons un grand mot) comme un système d'aliénation : l'homme est aliéné par la technique, la technique est de l'ordre de l'inhumain, elle s'oppose donc à l'humain. On peut par exemple observer cette conception dans l'organisation des systèmes d'enseignement et de formation dans notre pays : dans l'enseignement classique, la technique est extrêmement peu valorisée. Au contraire, on tend plutôt à s'en méfier et à considérer que la véritable formation, la formation noble, est la formation non technique. Aujourd'hui, on voit s'exprimer et se développer un autre point de vue sur la technique (on peut parler de revalorisation). Cela ne veut pas dire que l'image d'aliénation de la technique a disparu (ça n'a pas disparu), mais du moins la technique n'est-elle plus vue nécessairement ou uniquement sous ce point de vue négatif. On considère qu'il est possible d'avoir avec la technique des rapports qui ne sont pas d'aliénation, mais qui peuvent être intéressants, enrichissants. Il n'y a plus cette opposition aussi tranchée entre rapports humains et rapports à la technique. Trois aspects semblent pouvoir être observés dans cette nouvelle image de la technique. a. Tout d'abord, les environnements techniques sont devenus des environnements intelligents.
On parle désormais d'intelligence de la technique et d'intelligence partagée (ou distribuée) : l'intelligence de l'homme se combine avec celle de la technique. b. Ensuite, les nouvelles technologies favorisent et facilitent la communication, en autorisant notamment le feedback (alors que les technologies de communication traditionnelles, comme la radio ou la télévision, sont essentiellement unidirectionnelles). Aujourd'hui, nous sommes à l'ère de l'interactivité (un mot qui rencontre également un grand succès). Service Documentation & Information 28 Onet n° 8 / Juin 2004
c. Enfin, les dispositifs techniques d'aujourd'hui sont associés à une idée de promotion de l'initiative et de l'autonomie individuelles. Utiliser les nouvelles technologies, c'est développer son sens ou son esprit d'initiative, c'est conquérir une forme d'autonomie dans la société. Avec la prolifération des dispositifs techniques dans nos environnements de travail quotidien, et le courrier électronique constitue un de ces dispositifs techniques, nous sommes peut-être en train d'assister à l'émergence d'une nouvelle modalité, d'une nouvelle forme de gestion des relations et des ressources humaines dans les organisations, le terme même de "dispositif", omniprésent aujourd'hui, est révélateur à cet égard : "dispositif" est un terme d'origine militaire qui désigne un environnement aménagé en vue de produire un certain résultat. On pourrait appeler cette nouvelle forme de management "a-management" ou "management par l'aménagement". Pour les responsables d'entreprises, de manière consciente ou non, installer et multiplier les dispositifs techniques constitue aujourd'hui une occasion de stimuler l'esprit d'initiative, d'autonomie, de créativité. On pourrait comparer cette approche nouvelle du management avec celle du "management baladeur", qui est plutôt le management par la communication directe, alors qu'ici, il s'agit plutôt de management par l'installation et la multiplication de dispositifs techniques, par l'aménagement des environnements de travail. Certains parlent aujourd'hui dans les entreprises d'une tentative visant à instrumenter et à optimaliser l'autonomie individuelle, une approche qui présente un côté paradoxal et peut poser question. Si cette analyse est correcte, on pourrait donc également parler du courrier électronique comme instrument de promotion de l'initiative individuelle au sein des organisations. Chacun se voit aujourd'hui équipé de ressources techniques et se trouve invité, voire prié d'utiliser ces ressources pour communiquer, échanger, prendre des initiatives et en haut lieu, on fait l'hypothèse que cela aura des conséquences positives pour l'organisation.
4. Pistes concrètes : Que pourrait-on retenir de ceci comme pistes concrètes pour la réflexion et pour l'action ? On se
limitera ici à deux éléments. • Pour la communication externe, en particulier pour la communication publicitaire, le courrier électronique risque d'être de peu de poids. Il peut sans doute permettre d'entretenir des relations externes, mais créer de nouvelles relations par voie électronique risque d'être de plus en plus difficile dans le contexte de surcharge croissante auquel les usagers sont confrontés. À ce propos, on peut à nouveau faire référence au discours des spécialistes de l'écriture sur le
web qui recommandent en général d'éviter l'écriture promotionnelle ou le langage marketing dans la communication électronique pour privilégier un langage clair, direct et factuel (encore une fois, l'utilisateur du web est souvent un être pressé qui n'a que faire des formules slogans). • Le courrier électronique semble par contre plus naturellement adapté à la communication interne. Son emploi efficient semble cependant conditionné par ses caractéristiques propres, encore en voie de construction et de stabilisation. Messages courts, prévalence du style direct, communications essentiellement informelles, latérales, horizontales, permettant de maintenir des contacts existants ou d'entretenir des réseaux, tels seraient quelques-unes de ces caractéristiques qu'il importerait de prendre en compte. Service Documentation & Information 29 Onet n° 8 / Juin 2004
Normalisation du système de communication "Communiquer !" tel fut durant les années 80 le mot d'ordre repris en choeur partout et partout. C'est l'époque du tout media, de la corporate communication, journaux d'entreprise...En dépit des séminaires et cours qu’on pu avoir à ce sujet, le propos le plus juste qui nous ait été donné d'entendre fut celui-ci. "A force de parler d'une chose, elle n'existe plus ! ". Il est délicat d'aborder ce sujet avec justesse. A force de systématiser, la ressource et les gains que l'acte de communication induit ne sont pas forcément atteints. Il fut dit, "communiquer, c'est mettre en commun !" qui ne se plaint pas aujourd'hui des réunions à n'en plus finir? Désormais on parle de "plans de communication" : qui ne s'épuise pas à les bâtir, à les lancer au point de s'essouffler aux phases les plus cruciales ensuite ? Or deux éléments font qu'on y revient actuellement. Le premier est sa mention claire et univoque dans la nouvelle norme ISO. Le second a trait à l'évolution et la maîtrise de l'entreprise et de son organisation. A cet impératif et nécessité de capter, gérer, générer, stocker les informations reçues de partout, et émises également de partout sans contrôle véritable. Désormais on parle d'organisations apprenantes qui capitalisent selon divers types d'apprentissage (apprentissage génératif, adaptatif), d'organisations intelligentes qui contrôlent leurs réseaux et leurs acquis organisationnels. L'intérêt d'une entreprise est alors de gagner en intelligence, de devenir intelligente, d’augmenter sa capacité à communiquer, sa rapidité à traiter les informations collectées, à garantir l'interactivité, la rétroaction et développer sa multiplicité des langages de communication et se relier à elle-même au coeur de réseaux performants. Tout cela va vite, très vite : aussi la qualité doit être elle aussi communiquée et communicante, devant être reliée à l'organisme et devant relier tout à chacun dans et hors de l'entreprise. En matière de qualité de la communication il s'agit en effet de susciter l'ouverture de l'organisme sur son environnement, de manager la qualité, d'impliquer et motiver les acteurs et créer un maillage interne efficace. L'entreprise est tenue de se placer en situation d'écoute et d'observation vis à vis d'elle même.
La Communication et la norme ISO Version 2000 : Selon la norme Iso version 2000, l'organisme doit maîtriser et piloter les exigences suivantes qui intègrent la dimension communication :
Catégorie Affirmations Approche processus L'analyse de risque (technique, financière, insatisfaction du client et autres parties intéressées) est systématiquement déployée au niveau de chaque processus.
L'écoute client - L'organisme identifie tous ses clients et les classe par catégorie - Les besoins et attentes des clients sont déterminés au travers d'un processus marketing: enquêtes de marché, sondage, enquêtes de satisfaction client... Le système d'écoute des clients et parties intéressées est évalué, amélioré et adapté en continu par l'organisme. Politique et objectifs La politique qualité est connue de tous au sein de l'organisme. Planification de la qualité - Un plan d'amélioration de la qualité est établi à partir des objectifs. - Qualité définis et intègre une série d'actions préventives Service Documentation & Information 30 Onet n° 8 / Juin 2004
Responsabilités et autorité - Les fonctions, responsabilités et autorités de tous les acteurs sont définies, mises en oeuvre et communiquées aux niveaux concernés par l'organisme. - Le représentant de la Direction assure la sensibilisation des exigences du client dans l'ensemble de l'entreprise.
Communication interne - Un processus de communication interne sur le système de management de la qualité et son efficacité est établi. - L'encadrement est responsable de la communication des exigences, des objectifs et des résultats relatifs à la qualité. - Les résultats des différentes mesures (produit, processus, système de management de la qualité, satisfaction client) et des actions d'amélioration engagées sont systématiquement communiquées auprès de l'ensemble des acteurs.
Système documentaire La norme ne l'exige pas, cependant, le système documentaire peut faire l'objet d'une appropriation totale au niveau de l'ensemble des acteurs. L'intérêt de cette appropriation est le maintien et la pertinence de l'adéquation recherchée entre les enregistrements qualité et les exigences du système de management de la qualité visé.
Revue de Direction Les retours d'information client sont analysées : mesure de satisfaction, ainsi que les évolutions liées au contexte et fonctionnement des processus. L'information doit ainsi revêtir un caractère ascendant. De même que l'information descendante puisque à l'issue de chaque revue, la pertinence et l'efficacité du système de management sont déterminées par la Direction.
Ressources Humaines et informations - L'auto contrôle est pratiqué couramment et son efficacité est mesurée. - Le personnel est informé des améliorations mises en place pour mieux satisfaire le client. - L'information est pressentie comme un vecteur de capitalisation. - Les enquêtes de satisfaction et les réclamations clients sont
diffusées à l'ensemble du personnel.
Ainsi la communication liée à la qualité réside en ces points : • Une politique de communication qualité motivée et cohérente avec la poltique qualité et les autres politiques. • Des objectifs qualités connus, compris, acceptés et cohérents avec les autres objectifs. • Des moyens d'action adéquats. Afin d'éviter : ● La qualité réduite aux seuls discours. ● Une communication équivoque, sans liens précis avec les objectifs qualité. ● Une communication irréaliste, hors propos. Et surtout mettre en place un système de communication simple, lisible, accessible, souple et mouvant.
Elaborer un plan de communication qualité : Le plan d'action traduit sous la forme d'actes et actions, la stratégie et la politique décidées, définies et déclinées à tous niveaux. Il suit en cela la boucle de Deming : Planifier, Faire, Réagir, Vérifier. Service Documentation & Information 31 Onet n° 8 / Juin 2004
APPROCHE MARKETING ECOUTE ANALYSE APPROCHE SOCIOLOGIQUE IDENTIFICATION DES CARACTERISTIQUES DES GROUPES APPROCHE PEDAGOGIQUE CONSTRUCTION DES MESSAGES ET ARGUMENTAIRES APPROCHE ORGANISATIONNELLE CHOIX DES CIRCUITS ET MODES DE COMMUNICATION APPROCHE PEDAGOGIQUE CONSTRUCTION DES AUXILIAIRES ET OUTILS DE COMMUNICATION APPROCHE COMMUNICANTE ECHANGES ET FEED BACKS DEFINITION DES OBJECTIFS DE COMMUNICATION Service Documentation & Information 32 Onet n° 8 / Juin 2004
Repenser la communication interne en situation de risque Prévenir la crise en se basant sur la perception du risque des individus : L’amélioration générale du niveau de sécurité des personnes, des biens et de l’environnement dans les pays industrialisés rend de plus en plus inacceptable à l’inconscient collectif la moindre défaillance de cet état de sécurité. Nous nous sentons donc collectivement concernés par la
catastrophe alors que nous vivons dans des sociétés apparemment beaucoup plus sûres qu'avant. C’est désormais toute la problématique du risque qui a basculé. Ce qui apparaît être un accroissement objectif des dangers devient plus sûrement l’expression d’un accroissement de nos craintes. La subjectivité naturelle intervient dans l’appréhension des risques. Elle s’analyse autour de trois facteurs principaux : L’inconnu : dès qu’on aborde des domaines dont le contenu n’est pas assimilable facilement, le passionnel, voire l’irrationnel l’emportent. Si sur cette difficulté se greffent une sensibilisation et une communication défaillante, certains risques peuvent devenir la cible de toutes les critiques et de toutes les rumeurs : nucléaire, phosphates dans les lessives, morceaux de verre dans les pots pour bébés, pneus qui explosent... L’absence de maîtrise : on accepte plus facilement les risque inhérents à une activité ou à un comportement que l’on a choisi que ceux que l’on subit sans avoir la moindre prise, même si le risque est plus grand (e.g, prendre sa voiture pour se déplacer vs. habiter à côté d’une centrale nucléaire). La gravité comporte un haut degré d’affectivité : l’impact médiatique d’événements majeurs engendre une réaction sociale exacerbée de la part du public, car chargée d’affectivité. La gravité potentielle d’un risque engendre également des réactions individuelles, collectives, semblables à celles qui se produiraient réellement s’il se réalisait. Ainsi, la perception du risque tient aux représentations que chacun s’en fait en fonction de sa propre expérience ou des informations qu’il juge pertinentes. La plupart des entreprises ne considèrent pas la communication du risque comme un élément du mix des activités de management des crises. L’objectif de cet article est de montrer, à travers l’étude de la perception du risque, que risque objectif et perception du risque sont très différents et que cette distinction a d’importantes implications en terme de communication interne et donc de prévention de la crise.
L’importance grandissante de la communication du risque : L’étude et les pratiques de communication du risque sont relativement nouvelles. L’intérêt porté à la communication du risque ne reflète pas seulement une re-définition sémantique des activités de cette communauté particulière de recherche. Il est clair que de nombreux problèmes, liant la recherche sur la perception du risque à la politique publique et à la prise de décision, tout comme au processus de management du risque lui-même, sont soulevés quand on considère la communication du risque. De nombreux facteurs sont à la source de cet intérêt grandissant pour la communication du risque. D’un point de vue pratique, on assiste à une augmentation des Service Documentation & Information 33 Onet n° 8 / Juin 2004
exigences, aussi bien légales que morales, envers le gouvernement et l’industrie privée pour
informer les populations des dangers environnementaux, technologiques et relatifs à la santé auxquels elles pourraient être exposés. La communication du risque est née du besoin des managers de faire accepter au public les politiques basées sur l’évaluation du risque. Cependant, des conflits sont survenus entre la gestion du risque proprement dite et la perception du risque. La communication du risque est efficace seulement si « elle améliore le niveau de compréhension des questions ou actions pertinentes et qu’elle satisfait les personnes impliquées sur le fait qu’elles sont informées correctement, dans les limites de la connaissance disponible ». La communication du risque peut donc être définie comme le flux d’information et les allers et venues sur l’évaluation du risque entre les experts, le législateur, les groupes d’intérêt et le public. Les désaccords qui peuvent exister entre les membres de ces différents groupes et qui menacent une bonne évaluation du risque proviennent parfois de différences dans les bases d’information disponibles pour chacun, et souvent de l’oubli de considérer la position de chaque partie. Dans de telles conditions, le processus de communication du risque devient un lieu de controverse. L’employé en situation de risque se trouve dans une position délicate : il reçoit des informations en provenance à la fois de l’extérieur et de l’intérieur de l’entreprise et qui sont par moment contradictoires. Le paradoxe auquel il est confronté fait de la communication interne un processus à la fois difficile et primordial. Une communication sensible, délicate, doit fabriquer des messages destinés à satisfaire les besoins spécifiques des employés (récepteurs), et non s’attacher uniquement aux préoccupations des managers (émetteurs). En effet, de nombreuses approches sortent le risque de son contexte et oublient de considérer les facteurs sociaux qui influencent la perception du risque par l’individu. Ce qui explique d’ailleurs de nombreux échecs en communication, où l’audience ne parvenait pas à comprendre le risque existant ou bien rejetait les informations qu’elle pouvait entendre. On trouve ainsi un certain nombre de modèles qui prédominent en communication du risque, et qui sont des modèles linéaires. Ils sont cependant problématiques car ils ne considèrent pas ou peu l’audience et les problèmes contextuels liés au risque. Même si la plus grande partie de la littérature disponible parvient à donner des recommandations pratiques aux managers du risque, peu d’études empiriques sur la communication du risque, et en particulier sur ses conséquences et son efficacité, ont été menées.
Risque objectif et risque subjectif : Une des difficultés principales à laquelle les individus doivent faire face dans l’étude et le management du risque, est que le risque est un phénomène abstrait : Les dangers peuvent être identifiés objectivement, comme leurs répercussions, mais le risque dépend de l’interaction complexe de variables sociales, qui sont étroitement combinées au jugement humain et à la
culture. Cette séparation objectif–subjectif a été critiquée à de nombreuses reprises. La distinction entre risque réel et risque perçu est une fausse idée car, à un niveau fondamental, ces deux types de risque nécessitent inévitablement l’interprétation humaine et le jugement, et donc de la subjectivité à un degré plus ou moins important. Le jugement est donc inhérent et essentiel à toute forme d’évaluation du risque. Il peut avoir lieu dans la sélection du risque, dans l’évaluation des conséquences et des incertitudes comme dans la structuration initiale d’un problème de risque. On comprend donc pourquoi une séparation claire entre le risque objectif – ou risque statistique – et le risque subjectif – ou risque perçu – est conceptuellement trop simpliste. Cependant, elle n’est pas sans implications importantes. Service Documentation & Information 34 Onet n° 8 / Juin 2004
Risque et communication : Dans cette perspective, certains basent leurs travaux sur la théorie selon laquelle le risque est construit socialement. Ne pas considérer cela amène à une séparation artificielle entre l’évaluation du risque et sa communication. Cette séparation peut conduire à des pratiques de communication du risque inefficaces, car rejetées par un public méfiant, voire immorales et oppressives parce que le public est écarté des processus fondamentaux de prise de décision. Certaines littératures sur l’évaluation du risque incluent l’individu dans la prise de décision en situation de risque mais considèrent que la solution réside dans l’éducation du public pour rendre sa perception conforme à la rationalité scientifique. Par exemple, une définition récente et encore dominante de la communication du risque adoptée par l’Environmental Protection Agency (EPA) stipule que la communication du risque est « l’acte de communiquer ou de transmettre l’information entre les parties intéressées sur les niveaux de risques physiques et environnementaux ; l’importance ou la signification de tels risques ; ou les décisions, actions ou politiques qui ont pour but de gérer ou de contrôler de tels risques ». Le risque est alors déterminé par les experts et la communication est le transfert d’information de ceux qui réduisent la connaissance vers ceux qui la consomment. Nous sommes donc dans un schéma de communication à sens unique, où la remontée d’information et l’interactivité entre récepteur et émetteur n’ont pas de place. Lorsque les chercheurs ont commencé à réaliser que l’individu perçoit rarement le risque de la même manière que les managers, ils ont commencé à faire appel à la psychologie cognitive afin d’expliquer les différences entre l’évaluation du risque de l’expert et la perception du public. Ainsi, on prétend que le rôle de la communication du risque ne doit pas être d’éduquer l’individu
aux pensées des experts et donc de modifier ses opinions, mais plutôt de lancer un dialogue en se basant sur les raisons des interrogations et des peurs de l’audience. Cependant, l’apport des théories psychologiques à la communication du risque est limité car elles prennent toutes comme unité d’analyse l’individu en tant qu’être unique, et oublient de considérer les influences sociales et culturelles auxquelles il est soumis. Les facteurs sociaux jouent un rôle primordial dans la perception du risque par l’individu et doivent donc être pris en considération. Sous ces différentes perspectives, on définit la communication du risque non comme un processus dans lequel les valeurs, les émotions et les croyances sont communiquées uniquement par le public et les informations techniques uniquement par les experts. Au contraire, c’est un échange interactif d’information pendant lequel tous les participants communiquent et engagent leurs valeurs, leurs émotions et leurs croyances. Plutôt qu’un flux linéaire d’informations techniques du manager du risque vers l’individu, la communication du risque devient un réseau, un processus interactif d’échange d’information, d’opinions et de valeurs entre toutes les parties engagées. Ainsi, en argumentant que le risque est construit socialement, la séparation entre les experts et le public d’une part et l’évaluation et la communication d’autre part, n’est plus possible.
La perception du risque : La perception du risque est la perception d’une information à caractère dangereux . En adaptant la définition de la perception de l’information, la perception du risque serait alors le processus par lequel un individu prend conscience de son environnement risqué (dangereux) et l’interprète de telle façon qu’il soit en accord avec son schéma de référence. Dans une perspective sociale, la perception du risque inclut les croyances, les jugements, les attitudes et les sentiments d’un individu, ainsi que les valeurs sociales et culturelles, face aux dangers. Les dangers sont définis Service Documentation & Information 35 Onet n° 8 / Juin 2004
alors comme les menaces pour les individus et ce qu’elles impliquent. Cette définition des dangers est intentionnellement limitée mais elle prend en compte le fait que les individus ont tendance à évaluer les caractéristiques des dangers plutôt qu’un concept abstrait comme le risque. Ainsi, la perception du risque est multidimensionnelle, le danger ayant différentes significations suivant les individus (suivant, par exemple, leur système de valeurs) ou suivant les contextes. Il existe en effet des différences significatives de perception du risque entre l’individu et le groupe, par exemple dans l’importance accordée à des dangers particuliers ou à leurs caractéristiques qualitatives. En sciences humaines, les différences individuelles sont généralement considérées comme le résultat de prédispositions psychologiques de long terme et sont données comme stables pour chaque individu, mais variables à travers les différents membres d’une population
donnée. Par exemple, la notion de personnalité est considérée comme une caractéristique individuelle, et dans les études sur les jeux de hasard, il existe une large discussion entre les individus qui cherchent le risque et ceux qui l’évitent. D’un autre côté, les différences de groupe sont considérées comme le reflet des attitudes, croyances et comportements qui résultent de l’identification d’un individu comme membre d’une catégorie sociale particulière, d’un groupe ou d’une culture. L’identification permet la conformité aux normes, croyances et comportements d’un groupe ou d’une culture et un individu peut s’identifier à plusieurs groupes en même temps, comme il peut aussi changer d’affiliation au cours du temps. L’identification culturelle est cependant considérée par certains comme relativement résistante au changement. Les preuves qui existent aujourd’hui sur les différences entre l’individu et le groupe dans la perception du risque proviennent de sources variées, incluant les études psychométriques, sociales, psychologiques et cross-culturelles. Une des théories au centre des études sur la perception du risque est celle de l’anthropologue Mary Douglas et de ses collègues appelée la théorie culturelle du « grid and group ». La principale revendication de l’approche de la perception du risque par cette théorie est que les attitudes humaines face aux dangers et aux risques ne sont pas homogènes mais varient systématiquement selon des biais culturels, attitudes et croyances partagées par un groupe. L’école de la théorie culturelle soutient qu’il existe un nombre limité de biais culturels différents et contradictoires qui peuvent être identifiés dans différents contextes et sociétés. Elle soutient aussi, contrairement aux idées qui soulèvent l’effet d’un conditionnement initial, que les biais culturels et le style de vie qui leur est associé, sont à un certain degré plus choisis que prédéterminés. Le biais culturel d’un individu est lié à deux éléments : le grid qui indique la manière dont les interactions de la vie sociale sont menées (selon des règles ou négociées), et le group qui reflète le niveau d’intégration dans un groupe. En reliant le grid et le group quatre biais culturels prédominants peuvent être identifiés : • Les hiérarchistes (fort grid – fort group). • Les sectaires ou égalitaires (faible grid – fort group). • Les fatalistes (fort grid – faible group). • Les individualistes (faible grid – faible group). Les individualistes considèrent le risque et l’opportunité comme allant de pair ; les fatalistes ne prennent pas de risques en connaissance de cause mais acceptent ce qui leur est réservé ; les hiérarchistes sont prêts à accepter des risques, même élevés, tant que les décisions sont prises par des experts ou par des moyens approuvés socialement ; mais les égalitaires accentuent les risques des développements technologiques et de la croissance économique afin de défendre leur propre mode de vie et rejeter la faute sur les autres styles. Service Documentation & Information 36 Onet n° 8 / Juin 2004
Les implications de cette approche pour la gestion du risque sont révolutionnaires : les individus
sélectionneraient certains risques pour y porter leur attention afin de défendre leur style de vie préféré et en deuxième lieu, rejeter la faute sur les autres groupes . Ainsi, ce que la société appelle « risqué » est largement déterminé par les facteurs sociaux et culturels et non par la nature même de l’événement. Même si quelques ambiguïtés demeurent, l’existence apparente de ces différences dans la perception du risque est importante car elle suggère que les résultats des études psychométriques ne peuvent pas être extrapolées à la population comme formant un tout. Et que la perception du risque est en partie dépendante des variables individuelles et de groupe, ce qui explique la grande difficulté dès qu’il s’agit de communiquer en situation de risque.
Conclusion : L’évaluation du risque est souvent distincte de la communication du risque. Comprendre l’exclusion de l’individu dans la construction du risque est un grand pas en avant pour comprendre pourquoi tant de communications du risque ou de crise échouent. Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les informations sur le risque doivent être communiquées au public : construire sa confiance, répondre aux obligations légales, justifier d’actions passées, etc. L’une des plus importantes consiste à aider les individus à décider quels dangers ils doivent accepter, éviter ou réduire. La communication du risque doit donc permettre aux individus de comprendre les dangers auxquels ils font face, avec l’espoir que cette compréhension les conduira à prendre les meilleures décisions. La signification et la valeur du risque dans une situation donnée est donc fonction de multiples discours parfois opposés. Il ne s’agit pas seulement d’une négociation entre deux parties (le producteur du risque et l’audience) mais d’un réseau complexe de positions et de partie prenantes qui contribuent à la signification du risque dans une situation donnée. L’entreprise, c’est-àdire les managers du risque et les communicants, doit identifier les différents publics et prendre sérieusement en compte les différences liées à la communauté dans laquelle l’événement se produit. En replaçant le risque dans son contexte, l’entreprise ne s’attache alors plus seulement à l’analyse du risque objectif tel qu’il est défini par les experts, mais plutôt à la perception du risque par les individus. Cela lui permettra de connaître les besoins d’information des individus ; autrement dit, ce qu’ils veulent ou ne veulent pas savoir et d’adapter ainsi au mieux sa communication afin de prévenir, voire d’éviter, une crise potentielle. Service Documentation & Information 37 Onet n° 8 / Juin 2004
L’entreprise dans la crise (La communication outil de solution) La situation de crise se caractérise par l’intrusion soudaine d’un évènement - a priori imprévisible - dans le champ d’activité de l’entreprise. Le fait générateur - danger insoupçonné - surprend. Les risques qui en découlent sont mal appréciés ou inappréciables dans l’immédiat dans leur gravité et leur importance. Les décideurs n’ont aucun repère pour comprendre la
situation ni aucun projet stratégique à mettre en oeuvre pour la maîtriser. L’improvisation répond à l’impuissance. Les mécanismes managériaux s’emballent nuisiblement vers la recherche de solutions exceptionnelles. Sur beaucoup d’aspects l’art difficile de conduire une situation de crise s’apparente à l’art militaire tout fait de réflexion stratégique et d’exécution manoeuvrière. L’entreprise dans la crise est une place forte assiégée ; les assaillants ont pénétré dans son périmètre critique ; ils menacent ses produits, ses services, les éléments de son activité et par dessus tout son image. Les managers d’aujourd’hui peuvent tirer le plus grand profit de l’analyse des grands principes de l’art de la guerre.
Entreprise en danger : L’entreprise en crise est une place assiégée et en danger. Elle confie à la cellule de crise la mobilisation de toutes ses forces et la défense de ses intérêts vitaux menacés.
La cellule de crise mobilisée : Par cellule de crise, on entend un groupe limité de personnes choisies pour leurs qualités et placées sous la conduite d’un «manager». Les membres de l’équipe doivent agir solidairement et synergiquement pour comprendre, analyser les causes et les conséquences de la crise et trouver des solutions. Une crise se gère activement et ne se subit pas passivement. La cellule de crise correspond à l’Etat Major d’un corps d’Armée. Le pouvoir du manager : Le manager de l’ensemble composant la cellule de crise doit recevoir de la Direction Générale ou l’instance hiérarchique supérieure de l’entreprise un mandat légitimant ses pouvoirs exceptionnels de décision et d’action et les moyens divers nécessaires à son activité ; sauf si le Directeur Général est lui-même un membre actif de la cellule. Le mandat prévoit de qui le manager reçoit des ordres et à qui il rend compte (point d’attache).
Composition de la cellule de crise : Dans le cas général, le bon fonctionnement et l’efficacité de la cellule de crise impliquent que soient exercées pleinement quatre fonctions placées sous l’autorité du manager. Service Documentation & Information 38 Onet n° 8 / Juin 2004
RENSEIGNEMENT Le titulaire de cette fonction informe en temps réel les membres de tout fait nouveau quel qu’il soit, d’où qu’il vienne, et de l’évolution des évènements. Il procède à l’analyse des évènements du théâtre des opérations, donne des avis et propose des recommandations. INFORMATION : - SCIENTIFIQUE - TECHNIQUE - TECHNOLOGIQUE Cette deuxième fonction est exercée par un technicien ; la cellule de crise est informée de tous les éléments scientifiques, techniques et technologiques concernant le produit suspecté (conception, fabrication ; contrôle) et les éléments en constituant le défaut réel ou allégué (origine et cause). Il identifie les lots concernés et établit leur traçabilité. ADMINISTRATIF CONTENTIEUX Cette fonction est lourde et complexe ; elle prend en charge : • les rapports directs avec les assureurs, partenaires obligés et utiles, ou indirects par l’intermédiaire du courtier ; rapports avec les experts de la compagnie d’assurances. • les rapports avec les juristes et les avocats de l’entreprise et des assureurs dans le cas de procédures judiciaires civiles ou pénales.
• les rapports éventuels avec les organismes sociaux, (chômage technique) en relation avec la DRH ou la Direction du Personnel. • les problèmes de nature juridique ou commerciale posés éventuellement par les ruptures de contrats (fournisseurs ; clients ; sous-traitants). • Ce poste est en relation étroite et permanente avec les services commerciaux et tous les services en rapport avec la clientèle comme la comptabilité (refus de paiement , avoirs ...). COMMUNICATION La quatrième fonction est tenue par le «chargé de communication» de la société ou du groupe. Communication externe multi-directionnelle. Relation étroite avec les services commerciaux pour toute communication avec la clientèle. L’importance stratégique et tactique de la communication - à la fois science et art - exige, le plus souvent, le recours à un consultant spécialisé. Les fautes de communication sont irrattrapables. MANAGER Il coordonne, organise, décide, ordonne ; notamment il définit la stratégie à mettre en oeuvre compte tenu des circonstances connues de la conjoncture et en fonction des hypothèses sur l’évolution des évènements (anticipation).
Variantes : Selon la gravité de la crise et selon la dimension de l’entreprise (P.M.E. ou Groupe Multinational). Le manager peut prendre en charge les fonctions d’un poste s’il est technicien, le quatrième poste du fait de son importance. Le premier et le quatrième poste peuvent fusionner.
Les services commerciaux : Il n’est pas recommandé de faire figurer un responsable du service commercial dans la composition de la cellule de crise, formation de combat, à laquelle reviendra le devoir de prendre des mesures mal perçues ou mal acceptées par la clientèle avec laquelle il pourrait connaître des situations plus ou moins conflictuelles. Les services commerciaux doivent être tenus à l’écart et rester en dehors des conflits nés de la crise avec les clients. Service Documentation & Information 39 Onet n° 8 / Juin 2004
Il est hautement préférable de lui réserver des tâches valorisantes ; la cellule de crise a pris la décision d’un retrait de produits, décision dérangeante pour les clients qui les détiennent ; le service commercial intervient aussitôt pour compléter les informations de la clientèle et aider chaque client à exécuter le retrait obligé. Le rôle majeur des services commerciaux - notamment lorsque le fait générateur de la crise est un produit leader ou vedette - justifie son attachement étroit avec la cellule de crise et son articulation directe avec le manager ou la cellule de crise.
Effectif : L’effectif de chaque poste est adapté à la charge de travail et à l’évolution de cette charge au cours de la crise (flexibilité : adéquation). La nécessité absolue d’une activité permanente et parfois de longue durée implique un effectif minimum permettant des roulements en rapport avec la fatigabilité des postes, la tension psychologique, la réglementation du travail. L’équipe peut être renforcée par un consultant extérieur de toute discipline, selon les besoins, dont les conditions et les modalités de la prestation seront clairement définies.
Constitution de la cellule de crise : Les membres de la cellule de crise seront choisis pour leur compétence et leur aptitude à
s’adapter à une situation impliquant des qualités personnelles. Chaque membre doit être totalement disponible et d’une grande stabilité psychologique ; le choix ira de préférence vers les hommes ou les femmes calmes, équilibrés, d’égale aptitude à la réflexion et à l’action, disciplinés. Le groupe sera cohérent, solidaire, confiant, déterminé et totalement adhérent au projet commun ; la complémentarité des talents élargit et renforce la capacité de l’équipe à faire face à la diversité des situations. Les femmes sont excellentes dans les situations de conflits, de tensions antagonistes ; mieux que les hommes elles restent proches des données premières et concrètes des situations ; elles savent garder la tête froide et le coeur sensible et, en situation de crise, elles ne tombent pas plus que les hommes dans l’embarras de la raison aux prises avec les sentiments. Elles leurs sont généralement supérieures en instinct et persévérance. L’expérience semble montrer qu’il n’est pas souhaitable, pour de multiples et fortes raisons, que le Directeur Général soit visiblement à la tête de la cellule de crise (s’il s’expose et avec lui est exposée l’image de l’entreprise, plus aucune voie de recours). De même, les agents et responsables des services commerciaux doivent se tenir à l’écart des conflits nés de la crise avec la clientèle.
Les besoins : La cellule de crise doit disposer des moyens matériels et immatériels essentiels nécessaires à son activité. Moyens matériels : • Bureaux confortables, isolés, inaccessibles à d’autres que les membres de l’équipe. • Téléphones et télécopieurs indépendants. • Secrétariat particulier. • Moyens répondant à des besoins physiologiques (soif, repos, détente...). Service Documentation & Information 40 Onet n° 8 / Juin 2004
Moyens immatériels : • financiers... Moyens répondant à des besoins psychologiques : • Se sentir soutenu, approuvé. • Disposer de confiance. L’activité de la cellule de crise doit se dérouler dans le secret. Chaque membre s’engagera à la plus totale discrétion. Le risque existe toujours qu’un membre du personnel soit tenté de se procurer un document ou une information pour la livrer, la marchander à l’extérieur.
Stratégies : 1. La stratégie est l’ensemble cohérent et coordonné des principes généraux d’action choisis et retenus par le stratège pour - compte tenu de la situation globale, réelle ou prévisible des évènements - atteindre avec les moyens tactiques disponibles les objectifs qui sont assignés à la cellule de crise ; règle des trois V : • Vision : une vue d’ensemble large, complète, précise du panorama événementiel. • Visée : les objectifs à atteindre, définition, priorité. • Vecteurs : moyens matériels, financiers, organisationnels à mettre en oeuvre en rapport avec la situation et les objectifs. Les fautes de stratégies sont définitives. 2. Du stratège on exigera : imagination, esprit de décision rapide, capacité d’anticipation, aptitude forte à s’adapter à l’évolution de la situation et à la surprise des faits nouveaux ou inattendus, sang froid communicatif, forte implication, art de trouver des réponses pertinentes à des conditions nouvelles chargées d’incertitudes. 3. L’analyse des crises récentes révèle :
• la multiplicité et l’imbrication des éléments techniques, psychologiques, sociaux, économiques, administratifs, politiques des crises actuelles (crise totale). • L’extension géographique : Europe...voire mondiale (coca-cola). • la nécessité, en conséquence, d’affiner plus que jamais les stratégies pertinentes, les situations de crise étant multiformes, complexes, compliquées par l’affrontement d’antagonistes et des manifestations de rapports de force quelquefois impitoyables voulant des vainqueurs et des vaincus.
Stratégies non recommandables : Stratégie de l’évitement : Réaction de l’entreprise qui croit à la cessation spontanée et rapide de la crise ; elle choisit de se soustraire aux pressions extérieures ; elle s’immerge. Position d’inertie impossible à maintenir ; retour forcé à la réalité ; perte de crédit ; méfiance définitive, déshonneur. Etre inerte c’est être battu. Service Documentation & Information 41 Onet n° 8 / Juin 2004
Stratégie de l’utilisation dilatoire du temps : Attitude de l’entreprise qui consiste à se retrancher abusivement derrière des faits attendus, vrais ou faux, comme des résultats d’analyses ou d’enquêtes en cours ou d’avis demandés à des experts spécialistes. Les difficultés ne sont que différées ; l’attente prolongée irrite les observateurs avides d’informations. L’entreprise affaiblit sa position. Stratégie de l’étouffement : La communication immédiate de l’entreprise est offensive ; elle recourt à des procédés malsains comme l’amalgame, l’équivoque, la dissimulation pour créer la confusion et tenter d’étouffer la crise dans l’oeuf ; elle sortira nécessairement à son détriment de l’ambiguïté. La révélation de la vérité vaut mieux que le mensonge ; un mensonge entraîne d’autres mensonges ; les faits dissimulés rattrapent leur auteur. Une stratégie pertinente : Elle repose sur quelques principes : • Faire face frontalement, résolument. • Engagement affiché de communiquer clairement (transparence). • Volonté d’assumer les conséquences de la crise. • Il faut savoir douter où il faut, assurer où il faut, se soumettre quand il faut.
Phase initiale de la crise : 1. Communiquer vite
• Se placer dans un théâtre d’opérations ouvert et instable. • Communication de diffusion : on cherchera à porter le message auprès du plus grand nombre de récepteurs, effectivement ou potentiellement concernés (consommateurs ; public...). Le premier message à faire passer doit tenir compte des limites des connaissances à disposition. • Le message : l’entreprise fait connaître sa volonté sincère d’assumer dans la clarté les conséquences, de son fait, de la crise (éviter le terme de responsabilité à connotation juridique) et elle fait un point sur la situation. • Effet de sincérité : on assure ce qui est sûr ; ce qui est probable ou plausible est conditionnalisé ; rien n’est nié catégoriquement qui ne peut l’être. • Le discours est d’abord informatif, faiblement argumentatif, nullement défensif ; on s’en tient aux faits bruts, à des commentaires brefs, peu prospectifs ; parler en termes réels et au présent. • Engagement d’informer régulièrement le public par le moyen des médias ou par le truchement des associations de consommateurs ou par tout autre moyen d’information (communiqués de presse réguliers). Service Documentation & Information 42 Onet n° 8 / Juin 2004
2. Agir vite : des actes concrets : • Faire des gestes. • Retrait du lot incriminé ou des lots suspects du produit concerné ; mesure rassurante
surtout si le produit est différencié (nom de marque) et si les numéros du lots sont précis. Il est préférable de retirer en une seule fois que de procéder par annonce de retraits successifs de plusieurs lots. • Initiative volontaire de multiples prélèvements (y compris par huissier) en tout lieu (usine ; chez les détenteurs) pour les besoins éventuels d’un large programme d’opérations d’analyse (pouvoir démonstratif de l’analyse) et dans la perspective éventuelle de procédures amiables et judiciaires • Blocage, par prudence, des stocks de matières premières entrant dans la composition du produit concerné et des produits finis en cours de production. • Mise à disposition du public d’un numéro vert accessible à toute heure. • Ouverture d’un site Internet pour une communication entreprise - consommateurs ou autres. • Ne pas donner l’impression de calculer les moyens mis en oeuvre. 3. Les données premières et concrètes de ces démarches d’information «tout auditeur» seront répétées ; une vérité qui ne dépasse pas un certain seuil de répétition n’est pas reconnue comme telle. Le discours restera consistant, cohérent (continuité entre les éléments des informations successives) et congruent (en adéquation ; en écho avec le contexte). 4. Eviter à ce stade de la crise : • de se défausser sur un tiers (fournisseur ; distributeurs ; consommateurs), tactique de l’équivoque ; • de se référer à des statistiques ; l’argument statistique expose à des effets «boomerang» ; • de se justifier en affirmant le respect rigoureux des normes professionnelles ou réglementaires actuelles , sauf si les normes de l’entreprise sont déjà plus sévères et rigoureuses que ces normes ; • de minimiser le risque dans les éléments de sa fréquence ou de sa gravité (il n’y a pas de mort, ça ne peut pas être grave ! ce n’est pas un sinistre majeur !) ; • d’user de commentaires valorisants même réels (leader sur le marché ; premier exportateur ; ventes en progression au produit concerné, etc...). La communication prendra toutefois en compte l’image favorable du produit dans l’opinion (produits anciens, naturels ; plaisir à le consommer ou à l’employer ; utilité...) et le sentiment de sympathie au public pour l’entreprise. Service Documentation & Information 43 Onet n° 8 / Juin 2004
5. Communication spécifique dirigée vers la clientèle : • Prendre d’abord l’initiative d’informer les clients détenteurs du produit visé par le retrait des modalités du retrait et de ses conséquences, notamment quand le produit est mis sous séquestre par l’administration (Dioxine). • Aider les clients et les entreprises éventuellement dépositaires du produit, à repérer le lot et à regrouper les produits. • Prévoir et préparer - avec le chargé de communication - les réponses aux questions prévisibles des différents type de clients ; (rupture d’approvisionnement ; coût des opérations...). La clientèle sera sensible au comportement de l’entreprise pendant cette phase désagréable pour elle du retrait d’un ou plusieurs lots du produits. • Les conséquences commerciales de la crise dépendent de la manière dont ces démarches «d’aide et assistance» à la clientèle seront accomplies. Elles impliquent la mobilisation et la motivation de toute la force de vente. Les modalités d’exécution varient selon le type de client. Une crise de courte durée peut avoir des conséquences commerciales lointaines. • Si on entend par «Service-associé» l’ensemble des prestations capables de susciter des liens privilégiés avec le client et favoriser sa fidélisation, l’existence et la qualité de ce service-associé sont de nature à modérer les effets négatifs d’une crise sur la clientèle.
6. Communication vers l’amont : • Fournisseurs ; sous-traitants. • Information prompte des conséquences de la crise pour chacun d’eux. • Obtenir leur éventuelle participation et coopération à la recherche des causes du défaut réel ou supposé de produit de l’entreprise et faire valoir l’intérêt commun (les enquêtes administratives peuvent remonter jusqu’à eux). Devoir réciproque de solidarité. • En principe, les fournisseurs ou sous-traitants sont des alliés ; renversement possible d’alliance si les événements évoluent et les intérêts divergent. 7. Communication interne : • Confiée en général au manager. • Comité d’entreprise et syndicats. • Obtenir l’adhésion de chacun - dans l’intérêt commun - au plan stratégique mis en oeuvre et la cohésion de l’entreprise dans cette période critique pour elle. 8. Communication avec les pouvoirs publics : • Attitude coopérative - ni plus ni moins - avec les agents enquêteurs des administrations régionales ou nationales. Service Documentation & Information 44 Onet n° 8 / Juin 2004
• Ouvrir toutes les portes et tous les dossiers ; ne pas s’opposer à des saisies (factures) effectuées dans les règles, notamment les documents : - établissant la parfaite traçabilité ascendante et descendante de chaque lot ; démonstration cruciale, - montrant le respect des procédures de qualité mises en oeuvre (ISO 9000 ; HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) ; bonnes pratiques professionnelles de fabrication (BPF), et bonnes pratiques d’hygiène (BPH). • Etre positif, il est souhaitable, si faire se peut : - De proposer la visite des ateliers, l’examen du matériel. - De faire constater que les installations et le matériel sont conçus, construits, entretenus et adaptés de façon à convenir constamment aux opérations de fabrication des produits concernés et que installations et matériels permettent un entretien et un nettoyage efficace en vue d’éviter des contaminations croisées et être utilisées de manière à réduire le risque d’erreur. - De faire constater que le personnel est en nombre suffisant et possède les compétences requises pour la fabrication des produits concernés et que la personne responsable est qualifiée pour diriger et contrôler les étapes de la fabrication et prendre toutes les mesures à caractère technique ou organisationnel pour prévenir les erreurs et les contaminations croisées. - De faire constater que les différentes étapes de la production sont mises en oeuvre conformément à des procédures et des instructions écrites visant à définir, valider et contrôler les points critiques des procédés de fabrication. - Le rapport des enquêteurs informera la hiérarchie administrative de ces constatations ; il peut en dépendre la rigueur des mesures de précaution, la sérénité des jugements des enquêteurs sur les responsables ; il peut en résulter une certaine bienveillance des services répressifs que sont, dans ce contexte, les services vétérinaires (brigades vétérinaire d’enquête) et le service des fraudes. Une parfaite traçabilité et une maîtrise efficace de la qualité enlèvent aux médias des arguments de critique, de reproches souvent dénigrants. - Pilotage de la visite par le responsable technique et de la communication. 9. Communication avec les syndicats et la filière : • L’entreprise a le devoir éventuel d’informer son syndicat professionnel et la filière professionnelle de sa situation dans la crise. • Syndicat : l’entreprise doit explorer et connaître les intentions de son syndicat et doit être informée de ses éventuelles initiatives dont certaines peuvent être bonnes pour le syndicat et néfastes pour l’adhérent en difficulté. La communication avec le syndicat doit être confiante et circonspecte (présence de collègues concurrents dans le syndicat
et à la direction du syndicat). Service Documentation & Information 45 Onet n° 8 / Juin 2004
• La filière : elle doit être informée et mobilisée autour de la notion concrète d’intérêt commun à préserver : - Donner aux différents maillons de la filière les plus exposés, indirectement et par contrecoup, les explications suffisantes pour leur compréhension du problème et pour corriger et préciser éventuellement leur perception de l’affaire reçue des médias. - Convaincre les dirigeants des syndicats des entreprises de la filière, souhaitant réagir, d’éviter les messages argumentaires basés sur de simples affirmations, sur des éléments à caractère économique (faillites) et sociaux (chômage) sans aucune portée parce que corporatistes. Au syndicat et à la filière, faire apparaître l’impérative nécessité : • De définir les intérêts communs, les arguments de la communication commune, et l’image d’interprofession à donner. • A défaut, de soutien ou de solidarité, d’obtenir du milieu professionnel, au moins, la neutralité.
Phase ascendante et d’état de la crise : 1. Maintien de toute la vigilance de la cellule de crise ; le vrai danger n’est pas dans la force des actions hostiles à l’entreprise mais dans ses propres faiblesses. 2. Continuité et actualisation de la communication dirigée vers le public : • Poursuivre l’information ; tout silence prolongé ou rupture de communication à ce stade de la crise, où le public informé est le plus nombreux, aurait des effets négatifs. Tous les canaux de communication restent ouverts. Généralement, la cellule de crise est en contact avec les mêmes interlocuteurs notamment les mêmes journalistes ou mêmes agents des pouvoirs publics ; la communication en est facilitée. • Actualiser l’information : ⇒ Information diffusée de faits nouveaux objectifs (résultats d’enquêtes ; mesures nouvelles comme reprise des fabrications ou levée de séquestres administratifs, etc...). ⇒ S’efforcer de garder la maîtrise de l’information... ne pas être le dernier à donner la nouvelle. ⇒ A ce stade de l’affaire, l’entreprise dispose de données plus nombreuses, plus précises et d’une meilleure connaissance des acteurs et du théâtre des opérations. Elle doit adapter éventuellement sa stratégie, affiner son argumentation et donc adapter sa communication. ⇒ L’argumentation centrale doit gagner en consistance (valeur persuasive du contenu) en cohérence (non en opposition avec les précédentes) en congruence (en écho avec l’environnement) et en efficacité ; jouer sur le clavier des effets persuasifs : Service Documentation & Information 46 Onet n° 8 / Juin 2004
- Effet de compétence. - Effet de méthode : ordonner, classer, clarifier les faits. - Effet de référence (dans l’ordre des faits établis, des principes, des évidences). • Savoir que toute faute de communication à ce stade peut avoir des effets désastreux ; voire suicidaires : ⇒ Eviter la contradiction : dans la société contemporaine, la contradiction apparaît comme une faiblesse ou une faute. ⇒ Se méfier des incompatibilités, entre les actes et les déclarations. ⇒ Prendre en compte l’auditoire ; parler pour être compris et perçu ; écarter les arguments qui dérangent... ⇒ Distinguer argumentation et démonstration ; argumenter n’est pas démontrer. L’argumentation ne recourt pas aux procédés de la logique et du raisonnement
formels ; elle prend aussi en compte des composants extra-rationnels : l’incertitude, le pré-supposé, l’intuitif ; elle peut se charger d’émotivité. ⇒ Ne pas s’écarter de la réalité objective de la situation. Toute action de l’esprit est aisée si elle n’est pas soumise au réel. 3. Même effort soutenu de communication ciblée : • Organisations de consommateurs. • Pouvoirs publics (maintenir un rythme de contact). • Syndicat et filière selon les positions prises par l’un d’eux ou en commun. 4. Communication intensifiée envers la clientèle : • Le retrait ou la levée de séquestre des produits posent encore des problèmes concrets à la clientèle (s’en préoccuper). • Une action réfléchie doit être mise en oeuvre pour garder la confiance du client ou la restaurer ; les mesures prises doivent satisfaire certains principes : ⇒ Ne pas s’en remettre qu’à des messages écrits (lettres, circulaires ...) déplorant les difficultés, s’en excusant, regrettant ... ⇒ Contacts téléphoniques pour s’enquérir des problèmes ; répondre à l’attente de ses clients. ⇒ Visite des agents de la force de vente. La communication rapprochée est supérieure à la communication à distance. Toute inertie dans ce domaine constituerait une défaillance fatale. Service Documentation & Information 47 Onet n° 8 / Juin 2004
⇒ Propositions de solutions concrètes pour, par exemple, dégager des stocks encombrants le client, pour organiser le retour des produits à retirer. ⇒ Proposition pour éviter une rupture de vente (livraison de produits de remplacement). ⇒ Engagement de prendre en charge des frais découlant du retrait. ⇒ Projets de démarches publicitaires dans l’après crise. ⇒ Informer les grossistes pour leur donner la possibilité d’une information adéquate de leurs clients. • La force de vente doit être mobilisée, préalablement instruite de la situation et préparée à ces démarches, qui ne sont pas toujours concertatives ; intervention adéquate de la hiérarchie commerciale ; emploi des talents de négociateurs commerciaux pour les cas difficiles... • De la qualité de cette démarche - dans sa méthode, son organisation, son exécution dépendent étroitement les conséquences de la crise sur la clientèle (perte de clients, de vente...) et pour l’entreprise (notoriété, image de marque...). A la sortie d’une crise bien maîtrisée l’image de l’entreprise peut se trouver grandie. 5. Surveiller la concurrence : Rarement les concurrents restent neutres ; il convient de les surveiller afin d’éventuellement : • Déjouer des comportements hypocrites et relancer des actes délictueux de concurrence déloyale. • De dénigrement. • De publicité comparative. • De diffamation. 6. Rechercher des alliés : • Plus la crise est grave, plus l’entreprise est menacée, plus le concours d’alliés est nécessaire et plus ils sont rares et moins ils sont sûrs. • Il est difficile de distinguer les vrais et les faux alliés ; les alliés naturels ; les alliés de circonstances. ⇒ Les alliés naturels sont ceux avec lesquels l’entreprise a habituellement des rapports de partenariat, à gains partagés, de telle sorte que le dérèglement de l’activité de l’entreprise déréglerait gravement la leur.
⇒ Les alliés de circonstances sont ceux dont les produits sont identiques à ceux de l’entreprise impliquée dans la crise et qui craignent une translation de la méfiance du public vers leur propre production. Service Documentation & Information 48 Onet n° 8 / Juin 2004
7. Elargissement de la communication : • Informer le Maire de la commune où est implanté le siège de l’usine de la société. • Eventuellement les élus, surtout si des rapports antérieurs existent avec eux ; selon le cas : le Conseiller Général, le Député, le Sénateur, le Président du Conseil Général ou Régional. • Dans certaines affaires, demandez un rendez-vous au Préfet ou à ses services, etc... 8. Participation éventuelle a des émissions télévisées régionales ou nationales : • Choix des représentants ; définir avec eux la ligne argumentaire à tenir. • Prévoir les questions difficiles et l’intervention d’interlocuteurs passionnés, impitoyable, de mauvaise foi. • La stratégie habituellement recommandée est la défensive/offensive. On prend l’offensive pour des motifs défensifs ; la finalité étant plus de maintenir son argument de base que d’emporter un avantage nouveau. • Eviter les erreurs fréquentes : ⇒ Ne jamais perdre son calme et sa contenance ; ne craindre ni provocation, ni intimidation, ni menace... ni la dérision. ⇒ Eviter les arguments d’autorité. ⇒ Ne pas se laisser entraîner dans la polémique et l’affrontement dialectique. ⇒ Ne pas vouloir placer son argument préféré ou ses arguments les plus forts à tout prix et à un moment non judicieux de la discussion. ⇒ Riposter n’est pas réfuter. ⇒ Dans ce genre de débat, il n’y a pas de vérité mais des circonstances (stratégie événementielle). ⇒ Eviter les contradictions en conditionnalisant le discours. ⇒ Attention au langage non verbal (gestuel et comportemental), etc... 9. Désordres intérieurs : A ce stade, l’entreprise peut connaître des désordres provenant de rivalités de personnes ou de services (tendance à se disculper ou à accuser) ou des mouvements d’opinion dans le personnel. Les mouvements dans le personnel doivent être prévenus et traités par une communication interne appropriée. Le discours doit se placer sous le signe de l’intérêt commun et de l’impérative nécessité de la cohésion. Service Documentation & Information 49 Onet n° 8 / Juin 2004
Phase descendante et terminale de la crise : 1. La cellule de crise poursuit son action de communication : • La communication diffusera les éléments objectivement rassurants, les signes objectifs du retour à la normale, mais sans les précéder. • La cellule de crise restera attentive ; des rebondissements aussi spectaculaires que soudains surviennent souvent à ce stade des crises. 2. Faire le bilan - tirer les leçons : 2.1 Les dommages : • Expertise des dommages matériels (perte et destruction de marchandises) et immatériels (préjudice commercial, financier, perte d’images subis par l’entreprise, etc...). • Expertise des dommages subis par des tiers du faits de l’entreprise (experts des assureurs en responsabilité civile de l’entreprise) ; les clients peuvent être victimes de la procédure de retrait. • Modalités d’indemnisation des clients par les assureurs si la responsabilité civile de la société est engagée.
• Procédures de recours contre des tiers auteurs ou coauteurs et responsables ou coresponsables des dommages. • Programme de l’indemnisation éventuelle des clients (dommages non garantis par les assureurs). 2.2 Conséquences judiciaires : • L’entreprise peut-être appelée, en garantie par la voie judiciaire, par des victimes (vraies ou fausses), insatisfaites et désireuse de voir sa responsabilité civile recherchée par la voie judiciaire. • Ses dirigeants peuvent être appelés, à tord ou à raison, à répondre devant les tribunaux correctionnels d’infractions à des réglementations diverses. • Placés dans ces situations, l’entreprise doit recourir aux prestations d’avocats et d’experts et défendre opiniâtrement ses intérêts légitimes. Elle n’a plus, en face d’elle, que des adversaires à combattre. Ces démarches sont généralement conduites - du fait de la clause de subrogation - par les assureurs en responsabilité civile. L’entreprise se défend seule dans les procédures pénales. Les procédures judiciaires prolongent la crise, quelquefois, durant plusieurs années. Service Documentation & Information 50 Onet n° 8 / Juin 2004
2.3 Examen critique de l’activité industrielle : Se conformer : • Se conformer étroitement à toutes les réglementations applicables aux produits fabriqués, aux processus de fabrication, aux contrôles produits finis. • Se conformer aux procédures d’assurance qualité déjà mises en place ; réévaluation des points de moins bonne maîtrise de risques ; revoir le niveau de rigueur de l’exécution des dispositions, assurant ou garantissant la qualité. «Ce n’est pas la règle qui doit nous garder mais nous qui devons garder la règle». S’améliorer : • Réviser objectivement, corriger et améliorer les facteurs contribuant à la prévention des risques (entretien du matériel ; formation du personnel...). • Procéder à une étude des risques technologiques qui est différente d’une procédure visant l’obtention de la qualité finale du produit : facteur de la fréquence, facteur de la gravité du risque. L’absence de risque ne peut être qu’un concept négatif ; il vaut mieux dire : le plus bas niveau de risque raisonnablement réalisable qu’il est possible d’atteindre et de maintenir par l’application de mesures appropriées, notamment : - Révision des cahiers des charges avec fournisseurs. - Révision du plan de contrôle matières premières et produits finis. - Examen des étiquettes et des notices. - Révision de la notion de lot (1). - Vérification de la solidité de l’édifice de traçabilité (l’expérience de crises récentes montrent qu’une traçabilité parfaite constatée par les agents des pouvoirs publics limite toutes les conséquences de la crise, notamment la méfiance générale des enquêteurs, des journalistes). Anticiper : Les leçons tirées de la crise passée sont mises en perspective : • Prévoir les risques évitables, inhérents à l’activité de l’entreprise et leurs conséquences. Etablir une liste des causes majeures auxquelles l’entreprise pourrait être confrontée. • Devancer éventuellement les mesures de l’administration nationale ou européenne notamment en matière de normes. • Détecter les signaux faibles délivrés par des problèmes ... non encore émergent qui seront les problèmes de demain par opposition aux problèmes d’aujourd’hui (cellule de veille). Service Documentation & Information 51 Onet n° 8 / Juin 2004
Prévenir les crises :
Des incidents technologiques - hier sans conséquences graves - sont aujourd’hui à l’origine de situations mettant en péril les intérêts vitaux de l’entreprise présumée responsable. Prévenir la crise doit être une donnée stratégique pour l’entreprise moderne. • Mesures permanentes : - Elles s’appliquent quotidiennement. - Elles élèvent le niveau de rigueur de travail de chacun donc, par conséquent, le niveau de qualité de l’activité globale de l’entreprise. - Ces mesures consistent en des démarches de qualité c’est-à-dire dans la mise en oeuvre d’un ensemble cohérent de dispositions programmées destinées à obtenir la qualité requise des produits (1) et le plus haut niveau possible des services associés. Il ne suffit pas de décréter ces mesures, il faut les appliquer rigoureusement ; elles sont nécessaires mais non suffisantes. - La mise en oeuvre de ces mesures (certification ISO 9000 ; code des bonnes pratiques...) ont contribué efficacement à éliminer ou réduire l’action de facteurs de risques. Mais l’habitude affaiblit la rigueur. Il en résulte souvent un tragique sentiment de fausse sécurité ! - Ces concepts d’Assurance Qualité sont évolutifs et rapidement décalés par rapport à des innovations technologiques ou à des méthodes analytiques plus performantes. - Ne pas faire une confiance totale aux dispositifs automatiques, informatiques de contrôle de process de fabrication ; redonner à l’homme sa place souveraine, irremplaçable en certaines circonstances. - Etre irréprochable en matière de traçabilité. • Limiter la taille des lots ; la gravité et le coût d’une crise avec retrait de produits est plus ou moins proportionnels avec l’importance numérique du lot. • Adopter une politique de gestion des marques (segmentation). • Etre exigent avec les fournisseurs quels qu’ils soient (cahier des charges, audit). • Formation et sensibilisation du personnel à la notion de risque ; la problématique de crise doit entrer dans la culture de l’entreprise. • Créer, maintenir, et développer des réseaux relationnels avec les services administratifs ou les organismes publics ou non départementaux ou régionaux... avec des journalistes et avec des consultants éventuels. (1). Ensemble homogène d’un même produit conditionné de la même façon provenant d’une seule origine (fournisseurs, matière première...) et identifié comme tel (AFNOR). (1). HACCP ; ISO 9001 ; ISO 9002 ; ISO 7402...
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• Au plus haut niveau suivre l’évolution des technologies, des normes, de réglementations et la transformation du marché et les souhaits du clients, c’est-à-dire du paysage de l’entreprise. • Maintenir une image positive de l’entreprise dans l’opinion (entreprise éthique). • Mise en place d’une cellule de veille (C.D.V.) forme réduite de la cellule de crise exerçant une vigilance permanente ou état de veille. • Ecoute active des signaux mêmes faibles venant directement ou indirectement de tous types de clients (consommateurs et utilisateurs des produits, distributeurs). • Ecoute des signaux provenant des administrations de tutelle, de la filière horizontale ou transversale. • Ecoute des médias : presse professionnelle, presse écrite, les informations télévisées. • Ecoute des signaux provenant de l’entreprise notamment vis à vis de certains types de risque. • En résumé : - Veille technologique. - Veille réglementaire.
- Veille environnementale. • Détection des signaux faibles émis par des problèmes sous-jacents non encore apparents qui seront les problèmes prochains. • Deux axes de précaution : - Prévoir les risques évitables inhérents à l’activité de l’entreprise et leurs conséquences. - Agir pour en réduire la probabilité de survenance. - Déclencher l’alerte à l’approche ou face à la crise déclarée pour mobiliser la cellule de crise. • L’organisation de la cellule de veille et de la cellule de crise est conditionnée par la structure de l’entreprise notamment si elle comprend un ou plusieurs sites de production. • Regarder en perspective : - L’évolution du consumérisme, la médiatisation hypertrophique, la judiciarisation outrancière, l’instantanéité de l’information et la rapidité de sa diffusion, l’obsession du risque, l’avènement du principe de précaution modifient les comportements individuels et la mentalité collective. L’entreprise doit se placer dans la perspective de cette évolution. Service Documentation & Information 53 Onet n° 8 / Juin 2004
- Deux notions nouvelles méritent d’être déjà pris en considération : * l’ONU définit le développement durable comme étant « la capacité des générations présentes à satisfaire leurs besoins sans compromettre l’aptitude des générations futures à satisfaire leurs propres besoins ». * L’entreprise éthique est celle qui s’engage dans une politique volontaire et cohérente qui associe le développement économique au développement social - norme SA 8000 (social accountability) - et à la protection de l’environnement - norme internationale ISO 14000. * L’entreprise doit élargir le périmètre « collaborateur-client-actionnaire » et trouver une dimension sociétale en prenant en compte des critères éthiques (sociaux, environnementaux, moraux) dans la conduite de leurs affaires. Les recherches ‘éthique et profit’ ne sont pas incompatibles et s’associeront de plus en plus. Service Documentation & Information 54 Onet n° 8 / Juin 2004
La communication internationale La communication internationale se base sur la situation de l'entreprise et tout particulièrement sur son degré d'internationalisation. Faute de moyens financiers, une PME/PMI ne peut se permettre de définir une stratégie de communication basée sur des techniques élaborées (spots publicitaires) comme celles qu'utilisent les firmes multinationales. De ce fait, elle choisit de standardiser sa communication plutôt que de l'adapter au marché étranger. La standardisation consiste à utiliser dans les pays étrangers, les mêmes messages publicitaires et les mêmes arguments promotionnels que ceux utilisés sur le territoire national. La standardisation a l'avantage de réduire les coûts de création et d'adaptation. Le budget de communication des PME/PMI est souvent restreint, voire même inexistant. Ces dernières se dirigent donc vers une communication hors médias, dont les coûts sont moins importants, et qui reste, cependant efficace. Celle-ci met à la disposition des entreprises de nombreux outils pour communiquer à l'international.
La plaquette d'entreprise : La plaquette correspond à la carte de visite de l'entreprise. Elle matérialise le premier contact avec les futurs clients étrangers. La conception de ce document doit être étudiée de manière sérieuse
d'autant plus qu'elle sera diffusée en grande quantité.
Le contenu : L'espace disponible étant limité, les informations à faire apparaître doivent être sélectionnées de manière rigoureuse. L'entreprise doit mettre en valeur les points forts de son activité tout en se démarquant de la concurrence. Les informations doivent être synthétiques et complètes à la fois.
La forme : La plaquette d'entreprise doit attirer l'attention du client, elle doit le mettre en confiance par rapport à votre entreprise ou vos produits et surtout le pousser à la lire et à retenir les informations qui y figurent. Concernant sa conception matérielle, la formule d'un dépliant en trois volets est la plus souvent retenue par les entreprises. Les textes doivent être au minimum bilingues et de préférence rédigés dans la langue du pays ciblé. La plaquette est un outil essentiel dès le début de la prospection et notamment des manifestations commerciales où elle sera remise aux clients potentiels.
Le catalogue industriel : Le catalogue produit est un outil commercial indispensable. Il offre une présentation détaillée des produits et/ou des services de l'entreprise. Le catalogue est le premier contact entre les prestations de la société et les futurs clients. Il a pour objectif de recenser toutes les informations techniques et commerciales liées aux produits et/ou services. Le catalogue doit répondre aux questions que se pose un client et susciter un intérêt spécial pour les prestations de la société. Service Documentation & Information 55 Onet n° 8 / Juin 2004
Le contenu : Le catalogue fait partie de la stratégie commerciale, c'est pourquoi il doit être réalisé en fonction de la cible visée. A l'export, il est recommandé de faire appel à des professionnels, notamment pour les problèmes de traduction liés à la technicité de certains termes.
La forme: L'esthétique du catalogue influence la lecture des clients. Les photographies choisies doivent être de qualité, les schémas seront clairs et précis et l'usage des couleurs bien étudié. En tout état de cause, le visuel du catalogue respectera la charte graphique de la plaquette. Pour plus de souplesse les prix ne doivent pas être indiqués sur le catalogue, mais dans un document joint.
Le catalogue collectif : Le catalogue collectif ne remplace pas le catalogue personnel de l'entreprise. Il permet de réunir des sociétés par secteur. Le catalogue collectif est très intéressant pour les PME/PMI car il leur
permet d'atteindre, à moindre coût, un plus grand nombre de clients. Le catalogue collectif a pour but de renvoyer les professionnels aux catalogues individuels des entreprises. Il peut faire l'objet d'un support papier ou électronique (serveur Internet, CD Rom).
L'audiovisuel d'entreprise : L'audiovisuel est l'un des meilleurs outils de la communication internationale. Le support audiovisuel est très efficace et met bien en valeur le savoir-faire de l'entreprise. La conception d'un support audiovisuel nécessite l'intervention de professionnels dont l'expérience est d'une grande utilité surtout dans le cadre d'une action export.
Le contenu : L'audiovisuel a pour but de diffuser des informations générales sur l'entreprise et de promouvoir les produits et/ou services de la société. Comme tous les autres outils de communication, il est conseillé d'adapter l'audiovisuel aux cibles visées. Il est conseillé de limiter le montage à une durée de 5 à 10 minutes tout en faisant ressortir l'essentiel. Le scénario doit être rigoureux, dynamique et d'une précision irréprochable.
La forme : A l'international, la cassette VHS semble être le moyen le plus adapté. Cependant, il faut vérifier l'adaptation des standards par rapport aux pays visés. Par exemple, Secam est le standard pour la France, Pal pour l'Europe et NTSC pour les Etats-Unis et le Japon. Service Documentation & Information 56 Onet n° 8 / Juin 2004
La presse étrangère : L'utilisation de cet outil de communication nécessite une bonne connaissance des caractéristiques du pays ciblé. Le principe consiste à acheter de l'espace publicitaire pour ensuite diffuser son annonce. L'entreprise qui choisit la presse étrangère est obliger de s'adapter aux méthodes de travail du pays afin de garantir un résultat satisfaisant. Le publi-rédactionnel est la technique de communication la mieux adaptée aux contraintes du marché étranger.
Le contenu : Le texte doit être bref, clair et d'une grande précision. Concernant le ton, il est conseillé de suivre celui utilisé par la revue. La présentation est très importante, surtout lorsqu'on s'adresse à un public étranger. Les prestataires de publi-rédactionnel étrangers offrent différents services de traductions. L'entreprise bénéficie de la notoriété du support, ce qui assure une grande crédibilité vis à vis des lecteurs.
La forme : En règle générale, le coût d'un publi-rédactionnel destiné à l'étranger est relativement élevé. Le prix est calculé en fonction du coût d'achat de l'espace et du coût de la réalisation qui varie suivant les différents services demandés. Ce type de communication touche un grand nombre de lecteurs
grâce à une large diffusion.
Les relations publiques : Il existe des agences de relations publiques spécialisées par pays et par secteur. A l'export, les agences de relations publiques jouent un rôle important. Elles organisent des événements commerciaux (séminaires, lancement de nouveaux produits) et qui attirent de nombreux prospects étrangers. L'entreprise peut aussi avoir recours à une société de relation de presse. Celle-ci met en oeuvre un communiqué ou un dossier de presse grâce aux informations mises à sa disposition par l'entreprise. Le dossier de presse a l'avantage d'être très qualitatif, tant par son contenu que par sa forme. Service Documentation & Information 57 Onet n° 8 / Juin 2004
Les hommes ne sont pas des téléphones Le schéma classique de la communication, aujourd’hui trop classique, nous explique que la communication est amorcée par un signal, diffusée par un émetteur, reçue par un récepteur, véhiculée par un canal, codée par la langue des utilisateurs, parasitée par les inévitables interférences. Trop beau pour être vrai. En fait, ce schéma commandé par l’entreprise Bell (les premiers téléphones) à un mathématicien (Shannon) qui avait pour objectif de théoriser un problème technique (celui de l’information qu’envoie un poste émetteur à un poste récepteur à condition d’utiliser un code commun et là apparaissent, magie de la recherche, la sonnerie du téléphone (le signal) et encore plus magique, les fritures sur la ligne (les parasites). Si le schéma semble rendre compte du problème technique, il est totalement inopérant pour résoudre un problème humain. Et là, on comprendra mieux pourquoi il a été difficile de mettre en place des intranets ou des sites web quand ils ont été confiés aux seuls informaticiens dont la culture est exclusivement technique. Monopolisant de par leur position l’entretien des câbles, du serveur chargé de gérer l’information collective, des postes individuels, ils vont rarement en deçà (avant le serveur, l’émetteur) ou au delà (après les postes individuels, les récepteurs). Les émetteurs et les récepteurs humains ont un cerveau qui est à lui seul un vrai serveur (pardon pour la métaphore extrêmement réductrice qui consiste à comparer l’esprit humain à un ordinateur), triant et interprétant l’information, sympathisant ou pas avec les outils, capricieux ou volontaire, imperméable au monde extérieur ou disponible. C’est pourtant là, dans la psyché des utilisateurs, que se situent les vrais enjeux. En amont, il s’agit de définir une vraie stratégie de communication qui permettra de déterminer les outils dont a besoin l’entreprise, le site web qui s’adaptera au marché, aux clients, l’intranet susceptible d’améliorer l’efficacité du personnel, la qualité de la communication interne, le partage Est polysémique Est modifiable Message Mais Est interprétable
Est historique
Emetteur Signal Parasites Parasites Récepteur Mais Mais Code Veut convaincre Subit le contexte Veut séduire N’est pas passif Subit le contexte Trie, sélectionne Peut être confus S’ennuie Service Documentation & Information 58 Onet n° 8 / Juin 2004
des ressources. En aval, il s’agit d’accompagner les utilisateurs par des formations ou des démarches de type marketing pour que soient adoptés les outils technologiques de l’information et de la communication. Il s’agit aussi d’assurer l’activité du serveur et du site, l’alimenter, l’actualiser, l’animer. On a trop souvent tendance à oublier qu’un site n’est qu’un support, un média, et que comme tout média il ne vit que par le contenu qu’il véhicule. Si informer est surtout du ressort de la technique (que les journalistes méditent là dessus), communiquer est d’abord un problème de relations humaines, on dira plutôt un problème lié aux relations interpersonnelles. Et là, plus rien n’est simple. L’émetteur humain n’est jamais neutre. Il subit le contexte (il est malade, amoureux, confronté à des problèmes financiers…). Il peut aussi être engagé dans une stratégie de séduction ou il veut convaincre, parfois même il manipule. Quoiqu’il en soit, il a des intentions, qu’elles soient personnelles, économiques, religieuses, politiques, toutes ces intentions vont modeler son discours, ce qui lui ôtera un peu plus de sa neutralité ou de sa sacro-sainte objectivité. Sans compter qu’il peut s’embrouiller l’émetteur humain, choisir un mot plutôt qu’un autre, complique à l’extrême son discours, se perdre dans l’infini dédale de sa pensée, se perdre, lui et son interlocuteur. Le récepteur humain est dans la même position que l’émetteur quant au contexte (malade d’amour, amoureux de son image, financièrement perturbé…). Ses stratégies d’écoute sont loin d’être idéales et l’émetteur en fait souvent les frais. Le récepteur peut s’ennuyer et ne pas adhérer à l’idéologie de l’information. Il est libre et en Homme libre, il peut choisir de choisir, sélectionner, trier parmi ce qui l’intéresse, s’emparer d’une partie du message et détruire (déchirer) ce qui n’a pour lui aucun intérêt. Le pauvre émetteur qui croyait que son message atteindrait sans encombre sa cible oublie que la cible est une personne douée de raisons, de sentiments, de structures psychologiques qui lui sont propres. Le message est polysémique. Jean Ricardou (un linguiste) définissait dans les années 70 le mot comme étant un noeud de significations. Le seul mot arbre dans une phrase peut non seulement suggérer une infinité de sens, mais aussi un nombre tout aussi infini d’images. L’émetteur (appelons le le destinateur) aura beau vouloir donner un sens univoque à son message, son
interprétation ne lui appartiendra pas. Le récepteur en fera même absolument ce qu’il voudra. Au début de l’année, Danone a beau communiqué sur la qualité de son plan social, sur la nécessité du plan social, sur un plan social à valeur humaine, il n’en demeure pas moins vrai que le plan social est interprété d’une manière très négative à l’autre bout de la chaîne. Modifiable et interprétable, le message est aussi à l’image de l’histoire qui le produit. Les codes sont eux aussi loin de permettre une bonne communication, du moins la communication idéale que l’on souhaiterait tous. C’est que les cibles ont éclaté en une infinité de cibles (hypersegmentation), qu’une cible peut adopter des comportements selon les moments de la journée, de l’année, de l’époque. Chaque cible, chaque comportement, aura ses propres codes. Dans le mythe de Babel, alors que les Hommes voulaient atteindre les appartements élevés de Dieu en construisant un gratte ciel, le même Dieu fit exploser le gratte ciel et éparpilla les infortunés bâtisseurs à chaque coin de la planète, donnant à chaque groupe une langue particulière pour que, ne pouvant plus communiquer entre eux, ils ne puissent pas s’allier pour reconstruire le plus haut gratte ciel du monde. De nouveau les Hommes veulent atteindre Dieu (l’argent), ils ont un code commun (l’anglais), il y a fort à parier qu’en même temps la divinité fric dissémine les segments sur toute la planète. Alors il y a ceux qui ne maîtrisent pas les codes de la post-modernité, ceux qui estiment que les codes sont trop techniques et ceux qui recodent en permanence, les médias qui se font l’écho d’un monde où la seule finalité est économique. Service Documentation & Information 59 Onet n° 8 / Juin 2004
Le schéma de la communication que nous continuons encore à pratiquer pour expliquer ce qui se passe entre les êtres comprend également le signal. Impossible de communiquer avec l’autre si on ne lui signale pas qu’on veut entrer en relation avec lui (bonjour, allo, pardon, un sourire, une main tendue). Et quand tout se passe bien, qu’on discute tranquillement, les parasites entrent en scène : la friture sur la ligne, la tondeuse à gazon sous les fenêtres de la salle de réunion, l’extinction de voix du directeur commercial. Les parasites sont certainement ce qu’il y a de plus intéressant dans une situation de communication, car ils portent atteinte à la norme du langage. Soit on ne les maîtrise pas, soit ils sont intentionnels : pour rendre plus émouvante l’annonce d’un drame, on adopte un ton lyrique, on emploie des images fortes, une sonate particulièrement pathétique de Chopin accompagne les images d’un enfant Bolivien à qui on a arraché les yeux. S’il s’agit de rendre compte du chômage, on aura recours au champ sémantique de la catastrophe : en période de plan social il sera question du raz de marée des licenciements, de la tempête sociale, du fléau du chômage et ce n’est pas la pauvreté qui tue, mais le froid, raccourci assez étonnant qui transforme l’hiver en épidémie alors que nous sommes des millions à en être vaccinés par le
simple fait d’avoir un toit et des radiateurs en état de marche… Autant de parasites pour ne pas révéler d’une manière crue la réalité des restructurations économiques et du contexte Service Documentation & Information 60 Onet n° 8 / Juin 2004
Bibliographie (de recherche) La recherche des informations s’est effectuée à partir des sites ci-dessous indiqués. Sous chaque article figure(ent) le(s) site(s), origine de la consultation. Les informations recueillies ont fait l’objet d’un traitement documentaire fondé sur la lecture, la sélection et l’adaptation d’après les textes d’origine. Cette publication ne prétend donc, en aucun cas, s’accaparer les droits de production ou de publication des auteurs de ces articles. Ces derniers sont destinés à un usage exclusivement interne à notre entreprise.
1. Place de la communication interne au sein d’une organisation jaseur.free.fr/jaseur/communicationinterne.htm 2. La communication interne (la communication d'entreprise) http://www.vieytes.org/leo/tc/comminter.html 3. La communication interne fait toute la différence www.lettrepme.be/ pmekmo/site.nsf/0/562b61a0115b54ffc1256d95005b68ba? 4. Repenser la communication interne en situation de risque www.cric-france.com/activite/manif/ nice2001/com/t6/Brasseur.pdf 5. Les pratiques de la communication interne www.asso16.com/infopra/cominter.html 6. Normalisation du système de communication perso.wanadoo.fr/nathalie.diaz/html/communicaqual.htm 7. L’entreprise dans la crise perso.wanadoo.fr/nathalie.diaz/html/communicaqual.htm 8. La communication internationale www.interex.fr/ATLAS/interex/method16.htm 9. Les hommes ne sont pas de téléphones jaseur.free.fr/jaseur/communication.htm 10. Intranet : savoir et faire savoir www.mtech-industries.fr/pages/infos/intranet.html www.onlineformapro.com/espaces/ commun/managem/abc27.pdf 11. Courrier électronique et communication www.comu.ucl.ac.be/reco/grems/philweb/Siemens.htm Service Documentation & Information 61 Onet n° 8 / Juin 2004
Bibliographie (pour complément d’information) La communication interne en entreprise C.Duterme, De Boeck, Editions : Eyrolles, 2002
La communication interne - Les clés d'un renouvellement A. Mucchielli, Armand Colin, Editions : Eyrolles, 2001
Entre management et marketing : la communication
interne J.Beal P.Lestocart, Editeur : Démos, 2003
La communication interne dans une PME Gérard Regnault, Editions : L’Harmattan, 1996
La communication interne de l'entreprise Nicole D'Almeida et Thierry Libaert - Dunod, Editions :Eyrolles, 2002
Les méninges du management - GRH et communication
interne Alain Labruffe - Chiron, Editions : Eyrolles, 2001
La communication interne au service du management Philippe Détrie et Catherine Broyez, Editions Liaisons, 2001
L'Intranet Michel Germain, Editions : Poche, 1998
Intranet pour une communication réussie Pene, Editions : Broché, 2000
