Cómo Armar un Plan Exitoso

“Cómo armar un plan de negocios” Lic. Carlos Baldelli

Titulo: Cómo armar un Plan de Negocios Autor: Lic. Carlos Baldelli Fecha: Abril de 2009

® Derechos cedidos por el autor a la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME) para el PROGRAMA NACIONAL de CAPACITACION PROFESIONAL Y TECNOLOGICO PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO EN LA ARGENTINA. © CAME, 2009 ISBN en trámite Queda hecho el depósito que dispone la Ley 11.723. Primera edición: noviembre de 2008 Dirección de CAME. Florida 15, 3er. Piso. (C1005AAA) Ciudad de Buenos Aires. Prohibida la reproducción parcial o total de este libro, su tratamiento informático y la transmisión por cualquier forma o medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de CAME. IMPRESO EN ARGENTINA

Indice de Contenidos Unidad 1 "¿En qué consiste el plan de negocios?"

11

Consideraciones generales ¿Qué es un Plan de Negocios? Definición Porqué realizar un Plan de Negocios Beneficios de un Plan de Negocios Lista de comprobación Preguntas origen

12 14 15 16 17 18 19

Preguntas mercado

21

Preguntas económicas

22

Preguntas operativas

24

Preguntas de relación

25

¿Qué información contiene un Plan de Negocios? A - Carátula y tabla de contenido

27 28

B - Resumen ejecutivo

29

E - Estrategia de marketing y ventas

37

F - Plan operativo

40

G - Plan de gerenciamiento

40

H - Plan financiero

41

Elaborando el plan de negocios

43

Unidad 2 "Elborando el Plan de Negocios"

43

Introducción Elementos del Plan de Negocios Resumen ejecutivo Hitos de un resumen Ejecutivo Ejemplo de un resumen ejecutivo Definición del negocio Diferencias con el resumen ejecutivo El producto / servicio Producto Servicio

44 45 45 45 46 50 51 51 52 52

El Sector Las oportunidades de mercado Visión, misión, valores (v – m - v) Mercado Componentes del plan de marketing Gestión “management” y operaciones Finanzas Recomendaciones para presentar el plan de negocios

52 53 54 67 78 78 81 85

Unidad 3 "Recomendaciones para presentar el plan de negocios"

85

Estilo de elaboración Consideraciones acerca de la presentación Investigación de mercado Definición de la investigación de mercados Propósito de la investigación de mercados (IM) Perspectiva del estudio de mercados en la toma de decisiones Análisis de la competencia Organización de la información Organizando el negocio Equipo directivo Presentación del organigrama Resumen de trayectoria Inversores Fuentes de financiamiento Riesgos y contingencias Plan de salida Plan estratégico y plan de negocios Errores más comunes en el formulado de un Plan de Negocios La postura mesiánica en los negocios Ejemplos de definición de producto / servicio Ejemplos de cuadros financieros Estructura de financiamiento Cuadro Egresos Ingresos (Flujo de Fondos) Informe de Ganancias y Pérdidas Informe de Balance Proyectado Cuadro de usos y aplicación de fondos Diagramas

86 87 88 88 89 90 90 92 94 95 95 97 99 99 101 103 103 104 104 109 110 111 111 112 113 115 115

Contribución marginal Punto de equilibrio Retorno de inversión Consideraciones para la puesta en marcha Consideraciones para el control del negocio Herramientas y conceptos que facilitan el armado del Plan de Negocios

115 117 119 119 120 123

Unidad 4 "Herramientas y conceptos que facilitan el armado del Plan de Negocios" 123 Creatividad e innovación El proceso creativo ¿Porqué ser creativo? Algunas herramientas aplicadas a la creatividad Análisis FODA (SWOT) Fortalezas y debilidades Oportunidades y amenazas Ciclo de vida de un producto o servicio El arte de la guerra y el pensamiento estratégico Factores que colaboran con una estrategia exitosa Sun Bin y su libro de estrategia Definición de objetivos Distintos tipos de objetivos Objetivos de posicionamiento Factores que hay que tener en cuenta para lograr el posicionamiento Objetivos de ventas Objetivos de rentabilidad Planificación de la producción Algunas consideraciones sobre calidad Valores de excelencia Consideraciones sobre tecnología Tecnología aplicada a los procesos productivos Tecnología aplicada a la gestión organizativa Tecnología de gestión de clientes Alianzas estratégicas Diagrama Visión- Acción Matriz de alianza estratégica Estrategias genéricas de Michael Porter Conclusiones

124 124 125 128 133 133 134 137 138 139 140 142 143 144 145 147 147 148 149 149 152 152 152 153 153 154 155 157 158

Orientaciones para el estudio ICONOS QUE ENCONTRARÁ EN ESTA UNIDAD DIDACTICA Recuerde

Ejemplos

Resumen

Actividad de Aprendizaje

Referencias 1. Lazaro Droznes – Manual para el desarrollo de un Plan de Negocios 2. Definición de misión Sitio Web http://www.promonegocios.net/ mercadotecnia/mision-concepto.htm 3. Sitio Web: Marketing-XXI.com, de Rafael Muñiz G., Sección: Estrategias de Marketing - La dirección estratégica 4. Sitio Web: Universidad Iberoamericana http://www.iberoonline. com/portal/iberoonline.php 5. Sitio Web: Gerencia estratégica: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm 6. Sitio Web Creatividad: http://www.neuronilla.com/ 7. Sitio Web: http://www.musicaclasicaymusicos.com/el-procesocreativo.html El proceso creativo y si función social 8. CAME: “Guía para la evaluación de la calidad de gestión”. 9. CAME: “Construyamos el camino de nuestro negocio: PLAN DE NEGOCIOS”. 10. CAME: “GUIA INTRODUCTORIA PARA LA FORMULACION DE PLANES DE NEGOCIOS” 11. Marketing Mall Marketing Plan Components Competitors and issues analysis - Componentes del plan de mercadeo Análisis de la competencia 12. Dirección y promoción PYME: Ministerio de Economía – Gobierno de Mendoza – Plan de Negocios 13. UPDCE - Guía para elaborar un plan de negocio

Bibliografía 1. Gerardo Saporosi – ISBN 950-537-410 - 0806 – Editorial Macchi - Clínica Empresaria 2. Jerry Glen - Guide To Writing A Business Plan 3. Catey Hill - How to writte a business plan 4. Erica Olsen – Strategic planning for dummies 5. Maria Casparri – ISBN 978-987-104-6829 – Editorial Omicron System - Plan de Negocios usando Microsoft Excel y Microsoft Project 6. Balanko Dickson Greg - 978-970-106-2982 – Editorial Mc Graw Hill – Como preparar un Plan de Negocios exitoso 7. Gonzalez Salazar Diana - ISBN 978-970-105-9340 – editorial Mc GRaw Hill – Plan de Negocios para emprendedores al éxito 8. Kastika Eduardo – ISBN 978-950-537-5639 – Editorial Macchi - Desorganización creativa organización innovadora 9. Shakti Gawain – ISBN 978-847-808-0731 – Editorial Sirio - Visualización creativa 10. Eduardo Kastika - ISBN 978-987-208-1430 – Editorial Innovar - Creatividad para Emprendedores 11. Kotler Philip, Armstrong Gary, Cámara Dionisio y Cruz Ignacio, ISBN 84-205-4198-2 - Editorial Prentice Hall – Marketing 12. Ferrel, O.C. & Hirt, Geoffrey - ISBN 978-970-103-9427 - Editorial McGraw-Hill - Introducción A Los Negocios: En Un Mundo Cambiante 13. Franklin Enrique – ISBN 978-970-10-1845-3 - Editorial Mc Graw Hill Organización de Empresas 14. Díez de Castro Emilio Pablo García del Junco Julio, Martín Jimenez Francisca y Periáñez Cristóbal Rafael – ISBN - 844-812-8184 Editorial Mc Graw-Hill Interamericana - Administración y Dirección 15. Fleitman Jack – ISBN 970-102-6942 – Editorial Mc Graw Hill - Negocios Exitosos

Unidad 1

¿En qué consiste el plan de negocios? TEMARIO Consideraciones generales ¿Qué es un Plan de Negocios? Definición Porqué realizar un Plan de Negocios Beneficios de un Plan de Negocios Lista de comprobación Preguntas origen Preguntas mercado Preguntas económicas Preguntas operativas Preguntas de relación ¿Qué información contiene un Plan de Negocios? Elaborando el plan de negocios

¿Cómo armar un plan de negocios? 12

Consideraciones generales Muchas veces nos encontramos con la percepción de una idea, ya sea para crear algo que pensamos no existe en el mercado, o satisfacer una necesidad específica, o bien mejorar algo existente pero que creemos puede ser mejorado a través del agregado de una característica o algún complemento específico. Esta idea generalmente es intuitiva y se puede basar tanto en un proceso conciente o inconsciente, en un conocimiento del producto/servicio que queremos implantar o mejorar, o puede ser simplemente un rapto de “inspiración creativa”. Estas ideas muchas veces pueden ser creativas y acertadas, pero lamentablemente no prosperan. El motivo por el cual no prosperan, es en general, por no contar con la metodología y el conocimiento para transformarla en un Plan de Negocios. A través de la formulación del plan de negocio podemos ir dando forma a la idea original y ordenar todos los factores involucrados en este proceso de transformación. El objetivo de este curso es asistir a todos aquellos que tengan intenciones de convertir una idea de negocio aportando los conceptos, herramientas, nociones generales, y metodología. De este modo una vez cumplimentados los pasos que se verán en los capítulos siguientes podrán realizar una eva-

Unidad 1 : ¿En qué consiste el plan de negocios? 13 luación objetiva y metodológica de su plan, para finalmente estar preparados al momento de llevar su plan a la práctica. Este curso esta dirigido a emprendedores que quieren llevar adelante su proyecto, o bien quieren innovar en alguna nueva faceta de su negocio existente. Presenta de un modo simple y accesible los conceptos asociados a la formulación de un Plan de Negocios. Al finalizar este curso Usted contará con el conocimiento necesario para llevar adelante sus ideas y proyectos, comprender el proceso de financiamiento de su negocio. Lo ayudará a contar con un documento que plasme los detalles de su plan, lo cual es muy útil a la hora de buscar asesoramiento idóneo o de convencer a un inversionista. El ejercicio de formular el plan, lo obliga a Usted a analizar su idea desde distintas perspectivas dotándola de un rigor más objetivo y comprensible para aquellos que tengan que evaluarla. El Plan de Negocios aplica a un emprendimiento basado en un producto o servicio, podemos estar analizando desde un desarrollo de software con un fin especifico, un producto alimenticio que consta de una receta única e innovadora, algún tipo de artesanía, un servicio de delivery con alguna faceta distintiva, algún tipo de vestimenta, la fabricación de alguna pieza para el montaje en producción, un diseño electrónico particular, el cultivo de plantas, o la cría de animales, etcétera. Las aplicaciones son infinitas y todas viables. Asimismo podemos estar analizando un producto/servicio para un nicho de mercado reducido, o bien para el consumo masivo. Podemos estar pensando en una producción limitada, o en serie, elaborada a mano o por maquinaria. Cualquier aplicación es valida y sometible a la formulación del plan.


¿Qué es un Plan de Negocios? Cuando deseamos llevar adelante cualquier proyecto de negocios o personal, todos partimos de un plan. Puede ser un proceso espontáneo o planificado, verbal o escrito. Todos tenemos una idea de los pasos necesarios para seguir un objetivo, los costos y los beneficios asociados, los riesgos, las posibilidades de éxito y de fracaso. Sin embargo en los negocios se hace necesario el contar con un plan por escrito que cuente con la información necesaria presentada de acuerdo a las recomendaciones que se desarrollaran en el presente curso. Esta capacitación esta elaborada para emprendedores que no cuentan aún con un plan por escrito y que desean conocer los pasos a seguir para elaborar su propio Plan de Negocios. No existen dos negocios iguales y usted es el que más sabe de los detalles de su negocio. Es aquí donde radica la importancia de escribir un Plan de Negocios, ya que esto le ayudará a ver su idea de una manera más clara y le será de utilidad como punto de referencia para ver el estado actual y futuro de su negocio. • Su idea es única. • Existe un Plan de Negocios para cada idea. • El formular un Plan de Negocios tiene innumerables ventajas a la hora de transformar su idea en una acción. • Usted puede llevar adelante su plan y lograr los resultados esperados aplicando la metodología propuesta en este curso. • Por más simple que sea, cualquier idea puede someterse a la metodología de Plan de Negocios.

Unidad 1 : ¿En qué consiste el plan de negocios? 15

Definición Podemos definir al Plan de Negocios como “un documento escrito que define con claridad los objetivos de un negocio dado y describe los métodos que se van a emplear para alcanzar los mismos” (ver figura 1). El Plan de Negocios es un documento único que reúne toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.

¿Cómo armar un plan de negocios? 16 Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa. En el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación óptima de los recursos para ponerlo en marcha. Según sea la magnitud del proyecto, la realización del plan puede llevar unos días o varios meses, ya que no se trata sólo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura lógica. Durante la elaboración del plan es necesario dar respuesta a un sin número de preguntas acerca de la organización.

Porqué realizar un Plan de Negocios A menudo nos encontramos con la necesidad de llevar a la práctica nuestras ideas. Es muy común que frente a la disyuntiva de encarar o no el proceso de formulación de un PDN (Plan de Negocios), existan resistencias. Comentarios como, “lo tengo todo en mi cabeza…”, “no quiero divulgar mi idea…” , o “el PdN es exclusivo dentro del ámbito corporativo”, son errores comunes que veremos en aquellos que no hayan indagado en los beneficios de un PDN. Es por ello que se presentan las razones más destacadas de la conveniencia de formular un Plan de Negocios. Entre muchas razones podemos presentar las siguientes:

Un Plan de Negocios permite: • Organizar y documentar las ideas transformándolas en objetivos claros y accesibles. • Presentar nuestras ideas y persuadir a nuestro auditorio como ser prestamistas, inversionistas, o superiores. • Generar opiniones y/o consejos a través de un Plan de Negocios coherente y sustentable sobre las ideas y objetivos planteados.

Unidad 1 : ¿En qué consiste el plan de negocios? 17 • Descubrir omisiones u asunciones erróneas de las que su plan adolece, tal vez por excesivo optimismo u por desconocimiento del negocio objeto del plan. • Planificar de una manera organizada y metodológica los objetivos de negocio para transformarlos en un plan de acción. (Ver figura 2)

Beneficios de un Plan de Negocios A su vez, un Plan de Negocios genera un sinfín de beneficios entre los cuales podemos mencionar: • Los negocios sometidos a esta metodología son en general más exitosos. • Ayuda a mejorar el enfoque que tenemos sobre nuestra idea del negocio. • Ayuda a identificar los factores claves involucrados en el negocio y a entender las interrelaciones que existe entre ellas. • Podemos contrastar nuestras ideas con la realidad que arroja el plan. • Fundamentalmente permite seducir y/o persuadir a los sponsors que podemos necesitar para llevar adelante nuestro plan, por ejemplo inversionistas, sociedades de capital de riesgo “venture capital”, proveedores, ejecutivos o directivos. • Nos permite entender cada una de las etapas que componen nuestro plan. • Nos ayuda a contrastar nuestra idea de negocio con cualquier estrategia existente, para alinearla con los objetivos que se desprenden de la misma. • Permite que cuantifiquemos las variables intervinientes, realizando

¿Cómo armar un plan de negocios? 18 cálculos numéricos y análisis de tipo financiero que sustenten o descarten nuestra idea original. • Ayuda a obtener una visión sistémica donde nuestro plan interactúa con el medioambiente o sistema exógeno y con cada uno de los componentes internos o sistema endógeno.

Lista de comprobación Como ejercicio para iniciar el proceso de generación de nuestro plan es muy saludable realizar la siguiente lista de comprobación o “check list”. A través de la misma recorremos con la mente nuestra idea y verificamos que ningún punto fundamental quede afuera del análisis. Es importante al inicio de la formulación del plan, tener presente todos los puntos clave del negocio ya que evitaremos encontrarnos con sorpresas en forma tardía lo que nos generaría una pérdida sustancial del recurso más valioso que es nuestro tiempo. Por otro lado el someter nuestra idea a la lista de comprobación nos prepara de antemano para encontrar las respuestas que cualquier inversor o asesor nos puede llegar a formular, y esto es muy útil a la hora de buscar financiamiento para nuestro proyecto.


A través del análisis de la lista de comprobación iremos recorriendo nuestra idea original entendiendo las variables que intervienen en nuestro proyecto. A mayor conocimiento de las mismas, mayor capacidad de proyección obtendremos y mayor certeza tendremos de lograr el resultado esperado, minimizando las sorpresas a la hora de llevar nuestro plan a la práctica. El siguiente listado representa un conjunto de preguntas tipo a las que someter su idea, con el fin de iniciar el análisis. De todos modos el listado puede ser ampliado a otro tipo de preguntas que Usted mismo puede adicionar. Es muy saludable que agregue las preguntas que considere necesario y vaya buscando la respuesta a cada interrogante siempre bajo la orbita del espíritu critico, y de la manera más completa y detallada posible. Para facilitar el análisis agrupamos las preguntas en categorías. De este modo trabajaremos más organizadamente y podremos sacar conclusiones conjuntas para cada una de las áreas que componen nuestro Plan de Negocios. Si bien existen diversas maneras de categorizar las preguntas de comprobación, (Ver Figura 3) aquí proponemos un criterio que permite obtener conclusiones agrupadas por los componentes principales del Plan de Negocios: • preguntas origen • preguntas mercado • preguntas economicas • preguntas operativas • preguntas de relacion

Preguntas origen Las preguntas de origen indagan las fuentes de inspiración de nuestra idea analizando los factores que nos llevan a confiar en el negocio. A través de estas preguntas analizaremos las claves que nos llevaron a concebir la idea y a transformarla en una perspectiva de negocio.


Asimismo podremos detectar si algún concepto fue asumido con excesivo optimismo o basado en una premisa errónea.

Ejemplo de algunas preguntas origen • ¿Porqué mi negocio va a ser exitoso? • ¿Qué espero obtener al llevar a cabo mi negocio? • ¿Mi idea es original o ya existe en el mercado? • ¿Cuál es el principal fundamento por el cual mi idea va a funcionar? • ¿Tengo experiencia en el negocio que quiero llevar a cabo? • ¿Cuánto tiempo he dedicado al análisis del negocio? • ¿He sometido mi idea a personal que considere idóneo para recibir su opinión? • ¿Qué factores considero esenciales para implementar mi idea? • ¿Los factores que requiero para llevar adelante mi proyecto son accesibles? • ¿Una vez implementado el proyecto cuanto tomará hasta que genere ingresos que sustenten el negocio? • ¿Por qué voy a mejorar el producto / servicio al implementar mi idea? • ¿Mi negocio es sustentable o limitado en el tiempo? • ¿Porqué considero que mi negocio es original?


Preguntas mercado Las preguntas de mercado nos ayudan a analizar nuestro producto o servicio relacionado con las variables de mercado: características del producto, potenciales clientes, competencia, demanda, precio. Tienden a ayudarnos a delimitar las características del negocio en su relación con los consumidores, la competencia, los productos suplementarios y complementarios. A través de la respuesta a las mismas vamos dando forma a los detalles de nuestro negocio en relación con su proyección sobre el mercado. Este proceso transforma el diamante en bruto en una pieza de joyería, es la escultura que reside dentro de la piedra y el sabio escultor desenmascara. Ejemplo de algunas preguntas mercado • ¿Qué necesidad existente en el mercado satisface mi producto o servicio? • ¿Cuál es el ciclo de vida de mi producto/servicio? • ¿El producto o servicio ya tiene una marca reconocida en el mercado? • ¿Hay demanda existente en el mercado para mi producto/servicio? • ¿Mi cliente es el consumidor final, o es un intermediario? • ¿Es un producto/servicio de venta masiva o es de venta selectiva? • ¿La estrategia de venta de mi producto/servicio es vertical u horizontal? • ¿Qué ventaja tiene la competencia cobre mi producto/servicio? • ¿Qué ventajas tiene mi producto/servicio sobre la competencia? • ¿Qué porción de mercado puedo abarcar?

¿Cómo armar un plan de negocios? 22 • ¿Cómo reaccionará la competencia con mi producto/servicio? • ¿Qué características particulares tiene mi producto/servicio? • ¿Cuáles son los canales de venta adecuados? • ¿Qué estrategia de comunicación debo adoptar? • ¿Mi producto/servicio tiene alguna estacionalidad? • ¿Puedo exportar mi producto? ¿A que mercados? • ¿Cuáles es la competencia de mi negocio? • ¿Cuáles son los productos sustitutos y complementarios? • ¿Dentro de que sector se encuadra mi negocio? • ¿Cuáles son las características del sector al que pertenece mi negocio? • ¿Cuáles son las empresas que compiten con mi negocio?¿En que porcentaje de mercado compite cada una de ellas?

Preguntas económicas Las preguntas económicas tienden a resolver los interrogantes relacionados con las variables monetarias referentes tanto a los costos e ingresos como a la conformación del precio. También incluimos las preguntas referentes a la financiación del negocio. Al responder estas preguntas entendemos nuestro negocio o idea desde una perspectiva minimalista, descomponiendo y analizando cada componente como si fuera una figura de despiece que muestra cada pieza de ingeniería en su detalle.


Ejemplo de algunas preguntas económicas • ¿Cuál creo que debe ser el precio del servicio/producto? • ¿Cuáles son los costos asociados a mi producto? • ¿Cuál es el costo de los insumos de mi producto? • ¿Cuál es el costo de fabricación de mi producto/servicio? • ¿Cuál es el volumen de venta que espero tener durante el primer ejercicio? • ¿Cuál es el volumen del mercado al que me dirijo? • ¿Cuál es el precio de los productos/servicios sustitutos? • ¿Cuál es el precio de los productos/servicios complementarios? • ¿Cuál es margen bruto del negocio? • ¿Qué costos de expedición y venta tengo asociados? • ¿Qué costos de publicidad tengo asociados? • ¿Cuándo considero que mi inversión se repaga? • ¿Qué inversión inicial requiero? • ¿Cuáles son las fuentes de ingresos? • ¿Cómo recuperan el dinero los inversionistas? • ¿Cuál es el costo asociado a la logística de distribución? • ¿Qué volumen de insumos debo adquirir para fabricar mi producto/ servicio? • ¿Qué impuestos existen asociados a mi negocio? • ¿Qué beneficios impositivos existen asociados a mi negocio? • ¿Qué costos de estructura tiene mi negocio? • ¿Qué rentabilidad promedio tiene el sector al que pertenece mi negocio?

¿Cómo armar un plan de negocios? 24 • ¿Cómo impactan los cambios de politica Macro y Micro economica en mi negocio? • ¿Cómo impacta el tipo de cambio en mi modelo de negocio?

Preguntas operativas Las preguntas operativas analizan los factores necesarios para producir y brindar nuestro producto o servicio. Toda cuestión relacionada con la fabricación, logística, armado, comercialización, integración, y distribución, está incluida en este ítem. Las respuestas que surjan de este apartado nos ayudarán a conformar la “usina de producción” de nuestro negocio. Ejemplo de algunas preguntas operativas • ¿Qué insumos necesito? • ¿Dónde consigo los insumos? • ¿Qué necesito para llevar adelante mi negocio? • ¿Mi producción es manual o en serie? • ¿Cuan dependiente de la tecnología es mi negocio? • ¿Qué infraestructura edilicia necesito? • ¿Qué tipo de mano de obra necesito? • ¿Qué caracteristias tiene el sitio donde desarrollo mi negocio? • ¿La producción es intrensiva? • ¿Necesito una esructura de logística? • ¿Cómo comercializo mi producto/servicio? • ¿Qué medios necesito para llegar a mis clientes? • ¿Cuánto debo producir al inicio? • ¿Debo tener algún tipo de stock?

Unidad 1 : ¿En qué consiste el plan de negocios? 25 • ¿Qué herramientas / licencias necsito para llevar a cabo mi negocio? • ¿Cuáles son los tiempos de puesta en marcha? • ¿Cuáles son los tiempos de producción? • ¿Qué asesoramiento legal necesito? • ¿Qué cuestiones hacen a la propiedad intelectual de mi negocio?

Preguntas de relación Por último las preguntas de relación están orientadas a contemplar factores tales como impacto ecológico. “¿Qué alianzas estratégicas debemos tener en cuenta?” son cuestiones típicas de esta categoría. Toda aquella interacción de nuestro negocio con otras empresas, organismos u sociedades debe verse reflejada en este listado de preguntas. El análisis de las mismas nos permitirá entender el complejo mecanismo de interacción de nuestro negocio con el medio. Asimismo un análisis de riesgos se contempla en esta sección. Ejemplo de algunas preguntas de relación • ¿Quienes integran mi cadena de valor hacia arriba y hacia abajo? • ¿Qué alianzias puedo relalizar con mi competencia? • ¿Qué alianza puedo realizar con mis proveedores? • ¿Qué alianzas puedo realizar con mis distribuidores? • ¿De quién puedo realizar “benchmarlking”? • ¿Cuál es el impacto en el medioambiente de mi negocio? • ¿Qué factores debo tener en cuanta para no contaminar? • ¿Qué tratamiento debo dar a los desechos o descartes?

¿Cómo armar un plan de negocios? 26 • ¿Qué acuerdos puedo realizar con organismos gubernamentales? • ¿Qué acuerdos puedo realizar con agrupaciones privadas? • ¿Qué acuerdos puedo realizar con mis proveedores? • ¿Qué riesgo existe que impida que lleve mi negocio a la práctica? • ¿Qué riego existe que no obtenga los ingresos adecuados? • ¿Qué riesgo existe si cambian las condiciones Macroeconomicas? • ¿Qué riesgo exite que no consiga mis insumos básicos de producción? • ¿Qué riesgo existe de no recuperar la inversión? • ¿Qué alianzas debo formular para exportar mi producto/servicio? • ¿Qué alianzas debo formular para importar insumos basicos? Evite ser demasiado optimista o pesimista cuando responda las preguntas. Un modo muy útil de lograr un balance entre una postura optimista y una pesimista es la de generar tres escenarios y contestar a cada pregunta con una postura o visión distinta. Entonces Por ejemplo para la siguiente pregunta: ¿Que ventaja tiene mi producto sobre la competencia? Escenario Optimista (EO) Escenario Intermedio (EI)

Escenario Pesimista (EP)

1

Mi producto tiene la mejor calidad de terminación

La calidad de mi producto es acorde al precio

Mi producto tiene la peor calidad de terminación

2

Mi producto no existe en el mercado

Alguna característica de mi producto es única

Mi producto existe en el mercado

3

Mi producto es atractivo al consumidor

Mi producto tiene alguna característica que resulta atractiva

Mi producto es ignorado por el consumidor

4

Mi producto es más económico

La relación precio beneficio es estándar

Mi producto es más caro

Figura 4 – Ejemplo de tratamiento de una pregunta clave


Evite contestar las preguntas con un simple “si” o “no”, y tómese su tiempo para sustentar detalladamente cada respuesta. Por ejemplo en de la figura 4 vemos que elegimos el cuadrante EO/1, de las tres posturas creemos que la postura optimista es la más sustentable. Ahora bien debemos responder a esta postura con argumentos como, “ ….el acabado de mi producto es más brillante que el de la competencia”, o “…el peso de mi producto es un 30 % más liviano que el de la competencia”, o “…el sabor de mi producto no presenta componentes ácidos”. En la medida que avancemos concientemente por esta “guía de autoayuda”, podremos avanzar más rápida y eficientemente en la formulación del Plan de Negocios.

¿Qué información contiene un Plan de Negocios? En esta sección veremos de manera resumida los componentes de un plan de negocio. Los mismos se analizarán con más detalles en los capítulos sucesivos (2, 3 y 4)

Para estandarizar y facilitar el armado de un Plan de Negocios existe una convención tácita que establece cuales son las etapas o áreas abarcadas por el plan. Esta convención ha sido adoptada y la podemos ver en la mayoría de los informes. Pueden existir variaciones en cuanto a algunas de las áreas cubiertas o bien alguna sección puede estar contenida en otra, dependiendo del tipo de negocio, segmento o sector al que pertenece.

¿Cómo armar un plan de negocios? 28 Para los que han visto ejemplos de planes de negocio podrán identificar ocho secciones claras que organizan el contenido del informe (Ver figura 5). Podemos establecer los siguientes puntos principales en la confección de un Plan de Negocios: • Carátula y tabla de contenido • Resumen ejecutivo • Descripción del negocio • Análisis del mercado • Estrategia de mercadeo y ventas • Plan operativo • Plan de gerenciamiento • Plan financiero

A - Carátula y tabla de contenido La carátula consiste de una hoja que cuenta con el titulo del negocio descrito en el informe, la fecha de elaboración y el o los autores. En general el título principal de la carátula debe decir “Plan de Negocios”, “Plan Comercial”, o “Plan Financiero”. Si el mismo va a ser presentado, debe figurar a quien será presentado y quien realizará la exposición. En la tabla de contenidos (Índice), figuran los títulos de los principales temas que incluye el Plan de Negocios.


B - Resumen ejecutivo Esta sección introduce el concepto en que se basa su negocio en un resumen de no más de cinco páginas. Básicamente constituye un resumen del Plan de Negocios presentado en el documento. Para el caso que se pretenda conseguir inversores es particularmente importante incluir en esta sección todos los detalles del negocio, que la información se bien clara, fidedigna, y que esté orientada a generar un impacto positivo. En muchos casos esta puede ser la única parte del documento que muchos lean con atención, es por eso que debe generar en el lector el espíritu inquisidor que lo lleve a indagar en las siguientes etapas del plan. Asegúrese que la audiencia entienda el porque su negocio es único y los mecanismos que traducen el negocio en beneficio económico. Como recomendación escriba el resumen luego de elaborado el plan, resumiendo cada una de las secciones previas El resumen ejecutivo debe incluir: • Lo esencial: Nombre del negocio, dirección, industria, (por ejemplo alimentos), tipo (por ejemplo panadería), nombre de los fundadores, número de empleados, facturación existente, marca, antigüedad en el mercado, etcétera. • Misión – Visión – Valores (a excepción de emprendimientos que arrancan de cero). • Descripción del objeto de negocio, que es lo que el negocio hace o desarrolla. Esto incluye los productos / servicios que el negocio llevará a cabo. • Análisis de competitividad del mercado.

¿Cómo armar un plan de negocios? 30 • Estrategia de Mercado y de ventas. • Historia y trayectoria de este tipo de negocio. • Ventas y beneficios proyectados. • Cuadro de beneficios. • Objetivos financieros. • Expectativa de crecimiento financiero y de mercado. • La cantidad de inversión y de dinero necesaria para poner en marcha el negocio. • Toda otra información que piense necesaria para lograr que el impacto de su Plan de Negocios sea positivo y conduzca a los resultados esperados. Resumiendo: • Liste los factores claves del éxito de su negocio. • Elabore el resumen una vez confeccionado el plan. • Elabore el resumen de un modo atractivo al lector. • Explique porque su negocio tiene características únicas.

C - Descripción del negocio Esta sección incluye una descripción detallada de su negocio, discutiendo cómo todas las partes de su emprendimiento trabajan juntas. En esta sección se explica el funcionamiento del negocio detallando los ingresos y egresos previstos, analizando cómo se proyecta sobre el segmento especifico de la industria. Es importante destacar los factores por los cuales su negocio es único y se destaca de la competencia, así como también los factores claves del éxito.

Unidad 1 : ¿En qué consiste el plan de negocios? 31 Para estructurar el resumen de negocio debemos tener en cuenta los siguientes factores: comience por hablar del tipo de negocio al que pertenece el producto o servicio que quiere desarrollar, por ejemplo si es “panadería y confitería” agregue detalles acerca de la panadería tal como fotos, menú de tipo de panes y tortas, detalles de la fabricación y de cómo se atiende al público. Incluya toda información que mejor describa su negocio. Incluya también los productos o servicios ofrecidos, en qué consisten, cuánto cuestan, cuáles son sus características, cual es su calidad final, etcétera. Es importante dejar bien en claro cual es el objetivo u objetivos destino de su negocio, cual es el consumidor destino, si es consumidor final o intermediario. El proceso de ventas debe estar explicito, como su producto/servicio es vendido a sus clientes, (“on-line”, canal mayorista, venta directa, etcétera). También debe hacer referencia a qué nicho pertenece, quiénes constituyen la competencia y cuál es la estrategia frente a la misma. En caso que desee emprender una nueva faceta dentro de su negocio, es importante incluir un poco de historia de su negocio actual, detallando si Usted es propietario, o socio, cantidad de empleados actuales, ventas actuales, beneficio antes de impuestos, nicho de mercado en el que está posicionado el negocio, y todo otra información significante que ayude a entender como su negocio se convirtió en lo que es actualmente. En algunos casos es muy útil incluir en la descripción del negocio datos físicos tales como descripción del área donde se desarrolla el negocio, dirección, y descripción de la infraestructura con la que se cuenta, cuestiones de impacto ecológico (si aplican), cuestiones de acceso; como ser cercanía con autopistas, vías de comunicacio-

¿Cómo armar un plan de negocios? 32 nes, etcétera. En caso de mencionar estos factores debe incluirse para cada caso si la infraestructura detallada es propia o alquilada, describiendo si existe algún tipo de acuerdo con terceros, y por ultimo la factibilidad de desempeñar distintos horarios laborales. Actualmente y en nuestro país es muy importante destacar las características en cuanto a la seguridad, como ser disponibilidad de seguridad privada, cercanía con una delegación policial, zona de bajo riesgo, etcétera. Resumen financiero Aquí se describe como el negocio generara beneficios. Este resumen incluye información tal como la cantidad de unidades que se necesitan vender, la estructura de precios, y los costos para el que proyecto sea rentable. También es importante incluir el plan estratégico que describa cómo vender las unidades. Cuando en este apartado mencionamos el precio, debemos justificar como se determina, que componentes contiene, y quien lo determina, p.e. el segmento, la competencia, los “first players”, etcétera. Es muy útil para dar sustento a estas definiciones acompañarlas de informes financieros. Si existe información histórica del negocio en cuestión, se debería incluir, caso contrario buscar información del segmento al que pertenece nuestro negocio. Es importante mostrar una proyección en el tiempo de las variables económicas, explicando el tipo de elasticidad de la demanda y la oferta como características del segmento particular de nuestro negocio. Resumen de inventario Es importante incluir a modo de referencia los materiales e insumos que se van a utilizar. Se deben anotar los nombres las direcciones de los proveedores, que con frecuencia se solicitaran, la historia de relacionamiento de su negocio o compañía con los proveedores.

Unidad 1 : ¿En qué consiste el plan de negocios? 33 Por ultimo incluir un listado de los proveedores de insumos y su relación con ellos en el pasado y en el presente. Establezca los precios de los insumos sobre los últimos años, (si corresponde), y que estrategia aplicar en caso de suba de precios en los insumos. Todo tipo de activo productivo que forme parte del producto o servicio a comercializar debe ser incluido, explicando la sensibilidad de este insumo a la demanda y sus posibles bienes sustitutos. Los activos indirectos en la cadena de producción pueden formar parte del resumen en caso que sean de impacto a la hora de que falten o su precio se dispare. Por último se debe describir el proceso de adquisición de los insumos explicando si se importan de otros países y los recorridos y distancias que acarrean. Aspectos legales En esta sección se debe incluir la composición legal de la compañía o negocio, las licencias requeridas (por los organismos estatales o privados), la zona de aplicación jurídica, los seguros que corresponden a esa zona, los requerimientos asociados a saludo y ecología del estado o lugar de aplicación, los códigos de edificación, otras leyes y regulaciones que puedan afectar a su negocio, y como las cumple o piensa cumplir, y por último cualquier relación existente con patentes, marcas registradas o copyright, cual es su relacionamiento con ellos y cómo se asegura cumplir con las especificaciones legales al respecto. También se debe incluir los planes futuros relacionados con objetivos concretos y como se vana cumplir. Describir los productos / servicios en camino, las innovaciones, etcétera, que van a tener un impacto positivo o negativo es su negocio.


Personal En caso que su negocio cuente con personal describa la cantidad actual de empleados, preséntelos indicando que hace cada uno sus perfiles y descripción de posición, como recluta sus empleados y en que fuentes las ubica, las incorporaciones recientes más importantes, cuanta gente adicional se necesita para el negocio y por que. En caso que haya puestos clave “key positions” asociadas al desarrollo del negocio menciónelas y describa las características que convierten estas posiciones en relevantes. Incluya las políticas de recursos humanos, los valores de la compañía, y las mejores prácticas en tanto sean relevantes para el negocio que se presenta.

D - Análisis de mercado Mercado objeto El resumen debe incluir las respuestas detallando estadísticas demográficas que sustenten nuestro predicamento. Esto le brinda al informe mayor robustez y credibilidad. Para determinar el mercado objeto o mejor definido en ingles “Target Market” es conveniente formular las siguientes preguntas: • ¿Quiénes son mis consumidores? (Incluya información demográfica y toda otra información estadística relevante del o de los segmentos que desea alcanzar). • ¿Cuál es el tamaño del mercado? ¿Cual es el mercado de potenciales? • ¿Cuánto dinero gastan los consumidores en productos / servicios como el nuestro? ¿Cuánto gastarán en el futuro?


• ¿Qué necesidades nuestro producto / Servicio cubre para un mercado objeto específico? • ¿Qué es lo que los consumidores aprecian y desprecian acerca de mi negocio o producto / servicio? Competencia Dentro del informe este apartado transita por las características de la competencia de nuestro negocio producto o servicio. La misma puede ser directa o indirecta, podemos competir en un mercado monopólico, duopólico, oligopólico, etcétera. Para avanzar con el informe en forma organizada, se deben analizar e incluir los siguientes puntos: Perspectiva de la competencia Se debe nombrar los competidores (directos e indirectos), el tamaño del mercado actual (numero total de consumidores, numero total de ventas), un análisis de oferta y demanda, (qué y cómo los consumidores demandan), y como mis competidores actualmente alcanzan esa demanda. Análisis detallado para cada competidor Se debe incluir el análisis de cada competidor. El mismo debe incluir nombre, dirección, tipo de negocio, producto/ servicio vendido, distribución, precio, reputación, cuanto tiempo lleva de permanencia en el mercado, tamaño de empresa, (ventas estimadas, numero de consumidores), porcentaje del mercado, estrategia de marketing. Superposición con la competencia Si entendemos que nuestro negocio/producto/servicio es único o muy especifico, es importante justificarlo a través de un análisis de superposición con la competencia. Para ello debo formular la siguiente pregunta e incluir la explicación o sustento en el informe.


¿Cuan cercano o idéntico es nuestro negocio o servicio / producto a lo que el negocio de la competencia vende? Ventajas y desventajas competitivas Describa cómo su negocio, producto /servicio, alcanzará las necesidades del mercado objeto, de un modo mejorado o diferente de los competidores. Para llevar a cabo esto compare el tamaño de su negocio contra el tamaño del negocio de la competencia, compare los productos/servicios vendidos, los esquemas de logística y distribución, el precio, la reputación, cuanto tiempo llevan en el mercado, compara el tamaño de las ventas, cantidad de consumidores, el porcentaje de mercado y las estrategias de marketing). Medio ambiente Liste los factores ambientales que afectan su negocio. Existen factores ambientales externos que afectan su negocio pero sobre los cuales no tiene control. Algunos ejemplos de ello son las leyes, la tecnología, el precio de inventario, factores demográficos (por ekemplo si los consumidores se desplazan a otros mercados), son algunos de los ejemplos. Proyecciones Cuando hablamos de proyecciones nos referimos a información presentada en general en forma gráfica, a través de gráficos de barra o en serie que muestren tendencias basados en algún tipo de dato histórico existente. En general debemos incluir en el informe: Proyecciones del tipo de mercado a futuro, número total de potenciales consumidores y número total de ventas a futuro. En general podemos considerar como futuro hasta los dos siguientes años, siendo conveniente establecer las proyecciones dividiendo en año en cuartos o en semestres, de modo de poder ajustar las métricas en forma escalonada.


También se debe proyectar el porcentaje de mercado a futuro, cuantos consumidores mi negocio tendrá y que volumen de venta asociado a esos consumidores.

E - Estrategia de marketing y ventas Podemos definir estrategia como el arte de dirigir las operaciones de un negocio o empresa para el logro de los objetivos de la organización, para que ésta funcione de manera eficiente. Para esto, la organización debe definir claramente lo que quiere conseguir y la manera en como lograrlo y posteriormente un sistema de control que le ayude a seguir la directriz fijada. Dicho de otra manera los objetivos de la organización contestan la pregunta del ¿Qué vamos hacer? y la estrategia nos lleva al ¿Cómo lo vamos hacer? Importancia del plan estratégico Si bien todas las etapas del plan de negocio son importantes, esta sección es muy valiosa ya que a través del plan estratégico de marketing y ventas vamos a poder sustentar nuestro negocio, y en definitiva es la sección del documento a la que apuntará cualquier inversionista al que queramos conquistar. Estrategia de Ventas La estrategia de ventas es un tipo de estrategia que se diseña para alcanzar los objetivos de venta. Suele incluir los objetivos de cada vendedor, el material promocional a usar, el número de clientes a visitar por día, semana o mes, el presupuesto de gastos asignados al departamento de ventas, el tiempo a dedicar a cada producto, la información a proporcionar a los clientes (slogan o frase promocional, características, ventajas y beneficios del producto), etcétera. No se debe confundir estrategia de marketing con estrategia de ventas. Si bien, ambos son parte del plan de marketing, sus objetivos y actividades son distintos.

¿Cómo armar un plan de negocios? 38 El primero establece un plan general, el segundo un plan operativo. Por ejemplo, la estrategia de marketing incluye la selección del mercado meta al que se desea llegar; en cambio, la estrategia de ventas establece el número de clientes a los que el vendedor debe contactar (por día, semana o mes) para llegar a ese mercado meta. En todo caso, ambas estrategias son necesarias. En principio debemos describir en el plan la estrategia de posicionamiento y ventas de acuerdo a las siguientes premisas: • Documente las características y atributos de su negocio, producto/ servicio, tales como calidad, precio. distribución. • Documente las estrategias adoptadas o a adoptar, explicando como conseguirá prospectos, como cerrará ventas, como atraerá a los consumidores, etcétera. • Incluya una estrategia de retención y fidelización de clientes. • Discuta el plan de relacionamiento con los clientes • Detalle los factores que harán que los consumidores / clientes perduren a lo largo del tiempo Incluya la proyección de ventas mes por mes basada en las estrategias de marketing. Es importante sustentar esta información con datos de la industria en cuestión, y toda información relevante asociada a las gráficas. Asegúrese que puede defender convincentemente las proyecciones presentadas. Estrategia de Marketing La estrategia de marketing es un proceso que permite a una organización concentrar sus siempre limitados recursos en las mayores oportunidades para aumentar las ventas y lograr una ventaja competitiva sostenible. Una buena estrategia de marketing debe integrar los objetivos, las políticas y las tácticas en un conjunto coherente de la organización.


La estrategia de publicidad puede servir como fundamento de un plan de marketing. El plan de marketing contiene un conjunto de acciones específicas necesarias para aplicar con éxito una estrategia de marketing. Por ejemplo: “Utilizar un producto de bajo costo para atraer a los consumidores. Una vez que nuestra organización, a través de nuestro producto de bajo costo, ha establecido una relación con los consumidores, nuestra organización va a vender más, con mayor margen de los productos y servicios que mejoren la interacción del consumidor con el producto de bajo costo del producto o servicio.” La estrategia consiste en una bien pensada serie de tácticas para hacer más eficaz el plan de marketing. La estrategia de marketing servirá de base fundamental para formular el plan de marketing. Cada estrategia de marketing es única, pero puede reducirse en términos genéricos de estrategia de marketing. Hay varias maneras de clasificar las estrategias de genéricas. » Estrategias basadas en el dominio del mercado. » Estrategias genéricas de Michael Porter. » Estrategias de Innovación. » Estrategias de Crecimiento. » Estrategias Agresivas o de Guerra. A modo de guía para la confección del plan se sugiere recorrer el siguiente listado de preguntas, e incluir las respuestas según aplique para su negocio /servicio o producto. • ¿Cómo va a promocionar su producto/servicio? Esto incluye publicidad, campañas de mailing, “networking”, relaciones personales, o

¿Cómo armar un plan de negocios? 40 cualquier medio que llegue al mercado con su negocio. • Liste los medios específicos para formular su campaña de comunicación, eventos, etcétera. • ¿Porqué estas promociones y/o publicidades son adecuadas para mi negocio? • ¿Cuál es el contenido de los mensajes a transmitir en promociones y publicidad? En caso que los tuviera incluya las publicidades existentes o los bosquejos de los diseños de publicidad pensados.

F - Plan operativo El plan operativo detalla el proceso que surge de responder a las preguntas ¿Cómo? y ¿Cuándo? sus productos / servicios son producidos, incluyendo las técnicas de producción, los costos, los factores de calidad, y el control de inventarios, el servicio de atención a clientes y el desarrollo de productos. Incluya la ubicación física donde se desarrolla el negocio, la descripción de las características de la zona y el barrio, la descripción del edifico, los medios de acceso al edificio. Incluya información acerca de sus activos, si es dueño del edificio o si alquila, que disponibilidad horaria laboral puede lograr en el lugar físico.

G - Plan de gerenciamiento Dentro del plan de gerenciamiento detalle las cuestiones generales a su plana gerencial y como se desarrolla la estructura de mando. Es aconsejable incluir un organigrama en el caso que aplique. Se debe incluir un apartado que describa como se maneja el negocio y como interactúan las líneas de gerenciamiento así como trabajan en forma conjunta.


En el caso que se definan objetivos para la primera línea gerencial, es conveniente detallar los mismos y plasmar como estos impactan saludablemente en el desenvolvimiento del negocio. En caso que exista más de un gerente incluir para cada uno una reseña de su trayectoria y su hoja de vida. Si existen calificaciones para la plana gerencial incluya un resumen de las mismas indicando por que cada individuo esta calificado para manejar el negocio. Introduzca un detalle del proceso de reclutamiento y los planes de incorporación de personal, así como una referencia al staff de la empresa que asesora a su plana gerencial.

H - Plan financiero Para el caso que su negocio presente varios ejercicios contables en su haber, es recomendable incluir en este apartado los estatutos de los dueños y accionistas, mostrando los activos y los riesgos asociados al negocio. Agregue un detalle de los gastos de inicio de actividad, asegurándose que se pueden fundamentar. Incluya el plan financiero del negocio de acuerdo a las siguientes recomendaciones: • Proyecciones de 1 a 12 meses del cuadro de pérdidas y ganancias. • Proyecciones a cuatro años del cuadro de pérdidas y ganancias. (Esta proyección es la que fundamentará porqué su negocio es rentable). • Proyecciones de ventas,

¿Cómo armar un plan de negocios? 42 • Costo de bienes vendidos. • Gastos y beneficios sobre la base mes a mes. • Flujo de caja “cash flow”. • Balance proyectado. • Calculo de punto de equilibrio “breakeven”. • Rentabilidad de la inversión. • Análisis de sensibilidad. Por último es importante incluir un análisis de impacto donde se analicen los escenarios con cambios demográficos, cambios de precio, etcétera.

Unidad 2

Elaborando el plan de negocios TEMARIO Introducción Elementos del Plan de Negocios Resumen ejecutivo Hitos de un resumen Ejecutivo Ejemplo de un resumen ejecutivo Definición del negocio Diferencias con el resumen ejecutivo El producto / servicio Producto Servicio El Sector Las oportunidades de mercado Visión, misión, valores (v – m - v) Mercado Componentes del plan de marketing Gestión “management” y operaciones Finanzas Recomendaciones para presentar el plan de negocios


INTRODUCCIÓN En la Unidad 1 vimos los conceptos generales que describen los componentes de un Plan de Negocios, y cómo están estructurados entre si. En esta Unidad veremos cómo se lleva a la práctica el proceso de formulación de un Plan de Negocios, acompañado de recomendaciones, sugerencias, y mejores prácticas para cada etapa del plan. Adicionalmente presentaremos ejemplos y gráficos que mejor ilustren lo expresado. ¿Qué es un Plan de Negocios?, ¿Por dónde comienzo?, ¿Cómo elaboro mi Plan de Negocios?, ¿Qué cuestiones de mi producto / servicio describo?, son algunas de las preguntas con las que nos encontramos cuando encaramos el proceso de formulación del Plan de Negocios. A lo largo de esta Unidad entraremos en los detalles que resuelven éstos y otros interrogantes que todo emprendedor enfrenta. El Plan de Negocios puede ser considerado como un manual de instrucciones que contiene los pasos para poner en marcha nuestro negocio de un modo planificado, asegurando el cumplimiento de los objetivos propuestos. Fundamentalmente es un documento que puede servirle al emprendedor para obtener financiamiento externo ya sea a través de sociedades de capital de riego “venture capital” o bancos. El documento debe ser atractivo, y de fácil comprensión. Es importante que el resumen ejecutivo no exceda las dos páginas. Al leer el sumario de negocio, el lector debe comprender, a través de una clara visión, en qué consiste mi negocio, cuál es el producto o servicio que lo compone, a qué mercado objetivo apunta,

Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios 45 cuáles son las fuentes de ingresos que lo sustentan, cuál es el cuadro de egresos, y cuáles son las fortalezas y debilidades del negocio contrastado con la competencia, encontrando un plan estratégico que refuerce mis fortalezas y minimice mis debilidades, capitalizando las debilidades de la competencia.

Elementos del Plan de Negocios Resumen ejecutivo A la hora de componer un resumen ejecutivo debemos seguir ciertas pautas que nos permitan incluir lo más importante de nuestro negocio. A lo expresado en la Unidad 1, podemos identificar dentro del resumen un grupo de hitos o temáticas que deberían estar presentes. Estos hitos hacen referencia a los puntos más importantes del Plan de Negocios y se enuncian a continuación.

Hitos de un resumen Ejecutivo No debemos olvidarnos de incluir en el resumen ejecutivo: • El objetivo claro y concreto del negocio, enunciado de manera que capte interés de los lectores. • Mercado objeto (el público al que va dirigido). • Valor del producto / servicio. • Tamaño de mercado y crecimiento esperado. • Competencia. • Fase actual del desarrollo del producto / servicio (estado de desarrollo o avance). • Inversión necesaria.

¿Cómo armar un plan de negocios? 46 • Objetivos a corto / mediano / largo plazo. • Conclusiones. Si bien el resumen ejecutivo compone las primeras páginas del Plan de Negocios, suele escribirse una vez armado el resto del plan, ya que debe explicar las claves del negocio en no mas de un par de páginas, de manera tal de poder convencer a los destinatarios de la solidez del negocio, logrando este propósito, es probable que continuarán con la lectura del plan.

Ejemplo de un resumen ejecutivo (Objetivo) El presente trabajo tiene como objetivo realizar un estudio sobre el sector ________, y su potencial de exportación para el establecimiento de un emprendimiento de producción ________, a gran escala. El sector ________, en ________, posee un gran potencial que no está siendo explotado de la manera más adecuada. La ________, se desarrolla dentro del sector ________, y su desarrollo es complementario al mismo. Esta actividad se ha desarrollado a través de los años de manera informal sin un adecuado manejo de los ________. En ________, hay un estimado de ________, de ________, quienes mantienen cerca de ________, de ________,. Se plantea el inicio de una empresa dedicada a la producción de ________, con fines de exportación. La ubicación inicial del negocio será en ________, debido al gran potencial de estas zonas. Se calcula una capacidad de producción de ________, anual aproximada para la zona. Sin embargo en la actualidad no se encuentran instaladas más de ________, en estas zonas. (Mercado Objeto) El mercado ________ será el mercado objetivo al inicio del proyecto. ________

Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios 47 es el segundo mayor importador de ________ a nivel mundial. Las exportaciones de ________ a este mercado se han incrementado en los últimos años debido a la iniciativa de algunas empresas exportadoras, este incremento se ha visto influenciado por el aumento de los precios debido a diversos factores: • Salida temporal del mercado ________ • Los procesos anti-dumping a ________ • Baja producción en ________ (Valor del producto/Servicio) En el transcurso de los 6 primeros meses de ________, se exportaron ________, de toneladas de ________, por un monto superior a los ________ millones de dólares FOB. El precio promedio pagado al productor correspondiente al mes de ________ de ________ fue de ________ $/Kg., un 5,5% superior respecto a ________ de ________. (Tamaño de mercado y crecimiento esperado) El volumen total del mercado internacional de ________ es de ________ aproximado de toneladas métricas. La distribución de la participación del mercado internacional es la siguiente: País País 1 País 2 País 3 País 4 País 5 País 6 País 7 País 8 País 9 País 10 Resto del mundo

% MS 13.92 10.86 10.28 6.63 5.86 4.88 4.39 4.16 3.32 2.63 33.07

Figura 6 – Participación internacional del mercado


Figura 7 – Volumen mundial producido

Se espera un crecimiento del mercado mundial de la ________ entre un 5 y un 7 % respecto a la producción total anual del año anterior. Asimismo la distribución de las ________ existentes entre las diez zonas de producción ________ es la siguiente:

Figura 8 – Gráfico de producción

Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios 49

(Competencia) Actualmente los principales productores de ________ mundial son ________, ________,y ________,. Como el objetivo de nuestro estudio es generar una producción de ________ toneladas anuales basado en un ________% en las zonas detalladas en el presente informe. Este objetivo nos posiciona con una competencia en el segmento inferior internacional donde País 9 y País 10 son nuestros principales competidores. A tal fin desarrollaremos una estrategia de exportación del producto a granel sin procesamiento, para el sustento de la industria ________. (Fase actual del desarrollo del producto / servicio (estado de desarrollo o avance) Actualmente se cuenta con una base de ________ nuevos productores ________, con una capacidad de crecimiento de entre un ________ y un ________ % sobre la base de su producción actual. Se ha desarrollado un plan de actualización tecnológica que consiste en la provisión de nuevas ________ y máquinas para la ________, así como nuevos contenedores de acero inoxidable para el almacenamiento y transporte de ________. (Inversión necesaria) Inicialmente se cuenta con un capital de ________ dólares aportados por los socios de la empresa, el resto de la inversión inicial que incluirá ________, ________, ________, etcétera, se financiará con una entidad bancaria. La empresa basará su estrategia de exportación en el autoabastecimiento de ________ asegurando de esta manera un producto de excelente calidad y competitivo a nivel mundial. Como conclusiones de este trabajo se puede ver la existencia de un potencial para la actividad ________ en ________ que no esta siendo explotado. Sin embargo también se presentan diversos problemas como la informalidad del sector, los problemas de adulteración que afectan la calidad, la falta de regulación de precios, etcétera La función del gobierno en esta actividad es fundamental ya

¿Cómo armar un plan de negocios? 50 que es necesario establecer controles sobre el procesamiento, calidad, precios del producto, etcétera. Las autoridades deben orientar y apoyar a las asociaciones de ________ y además se deben establecer “reglas claras” de manera que se pueda desarrollar una actividad importante a nivel regional. (Objetivo a corto / mediano / largo plazo) Actualmente el sector ________ produce un valor aproximado de ________ toneladas anuales, basado en ________ unidades de ________ por zona. Para lograr posicionarnos en el mercado internacional, con el principal objetivo puesto en el mercado ________, se necesita un crecimiento mínimo de ________ % anual. Planteamos un objetivo de crecimiento en la producción de ________ % para el primer año, y un objetivo de ________% anual como crecimiento sostenido por los siguientes ________años. (Conclusiones) Entendemos que existe una gran oportunidad en el desarrollo del sector ________ para la exportación de la ________. Para lograr este objetivo existe la necesidad de reconvertir el proceso productivo de ________ a traves de la inversión en tecnología y maquinaria, asistiendo a los ________ con créditos blandos, agrupándolos en cooperativas para lograr un volumen y calidad de producción de ________ anuales con el objetivo de posicionarnos en el mercado internacional de ________ en el ________ o ________ lugar como país productor, accediendo a una participación del mercado de un ________ %.

Definición del negocio En esta sección del Plan de Negocios debemos presentar como eje central el producto o servicio que vamos a desarrollar. Debemos incluir en esta sección las oportunidades existentes en el mercado y como vamos a resolver los inconvenientes existentes.


Debemos incluir la siguiente información: • Definir el problema existente y la solución que se plantea. • Presentar el bien o servicio que se va a producir o vender. » Destacar sus características distintivas. » Describir al consumidor objeto. » Describir las mejoras o innovaciones del producto / servicio. » Describir su capacidad de escalamiento (si aplica, ejemplo sitio Internet). » Describir sus características económicas. • Resaltar los aspectos innovadores del negocio. • Destacar los factores fundamentales de diferenciación. • Indicar acciones a desarrollar para la protección de la idea. • Definir que oportunidades existentes vamos a aprovechar con nuestro Producto / servicio y cómo. • Mencionar los procesos de fabricación distintivos (si aplica).

Diferencias con el resumen ejecutivo Si bien en el resumen ejecutivo ya se ha realizado una breve descripción del producto que se presenta, en esta sección se procede a destacar en detalle las características del producto o servicio y sus ventajas en relación otros productos existentes en el mercado. En esta sección debe figurar toda información del producto o servicio que haga distintivo su negocio o considere de importancia para todo aquel que lea su Plan de Negocios.

El producto / servicio Es importante destacar que a esta sección corresponde la ocasión de “vender” su negocio como una excelente oportunidad para un futuro socio, inversionista

¿Cómo armar un plan de negocios? 52 o entidad financiera. Es por esto que no debe menospreciarse la composición de esta sección. Preste el suficiente detalle a cada factor destacado de su negocio y preséntelo como una oportunidad única.

Producto Explique qué es y qué hace su producto así como los beneficios que ofrece. No deje de detallar las características del mismo, incluyendo procesos de fabricación, materiales, maquinarias, y herramientas requeridos para la fabricación, requerimientos tecnológicos y patentes en caso que aplique.

Servicio Explique en qué consiste el servicio y qué características lo hacen distintivo e innovador. Incluya los componentes que lo integran, el público objeto al que está destinado, las características de logística necesarias para brindarlo, los factores tangibles e intangibles claves, y la franja horaria en la que se brinda. Destaque los beneficios producidos por su servicio que son valoradas por el público objeto.

El Sector Un error muy frecuente en los emprendimientos es iniciar la construcción del plan desde adentro. O sea partir de una definición de lo que quiero hacer hacia afuera, hacia el mercado objeto al que apunta mi negocio. Esto puede terminar convirtiendo mi negocio en una excelente idea “autista”, desconectada de la realidad externa, sin contraste con el mundo real que representa el comportamiento de los consumidores. El proceso de construcción de un Plan de Negocios debe originarse en la comprensión del sector al que apunta mi negocio, el mercado con sus reglas y leyes en el que se va a desempeñar, el comportamiento de la competencia, y fundamentalmente de los consumidores. Entendemos entonces que el Plan de Negocios debe ser interpretado como un proceso que se dirija desde “afuera hacia adentro” (Ver figura 9).


Figura 9 - Formulación del plan de negocio desde afuera hacia adentro

Las oportunidades de mercado Para poder identificar las oportunidades del mercado debemos comprender los siguientes factores. Al analizar los mismos podremos detectar oportunidades a ser capitalizadas por nuestro negocio. • Tendencias del sector en el corto, mediano y largo plazo. • Qué factores influyen en la industria. • Qué reglamentaciones existen? • ¿Cuáles son las barreras de entrada y de salida del mercado? • ¿Cuál es el margen del sector? • ¿Cuántas compañías existen en el sector? • ¿Cuáles son las características de la industria a la que pertenece nuestro negocio?


Visión, misión, valores (v – m - v) En general podemos aceptar que los primeros tres pasos en el proceso de definición de la estrategia de negocio es el establecimiento del triangulo misión visión y valores. (Ver figura 10)

Figura 10 – Trilogía misión - visión - valores

Para proceder con la definición de la misión, visión y valores; primero debemos entender en qué consiste cada uno de ellos y el aporte que realizan al planeamiento estratégico de un negocio o empresa. En las siguientes secciones analizaremos los conceptos y significados aportando ejemplos y distintas definiciones que sirvan como guía en la construcción del modelo.

La Misión: El término misión proviene del latín missĭo y se relaciona con la acción de enviar. La misión comprende el elemento fundamental de la planificación estratégica. El objetivo de la misión es detallar la actividad fundamental de la empresa, el concepto del producto / servicio genérico que ofrece y el concepto de los tipos de clientes a los que pretende atender. A partir de la misión se definen los objetivos que guíen a su empresa o emprendimiento. Es por esto que la definición de la misión es fundamental para empresarios emprendedores o directivos de cualquier índole o sector.


¿Cuál es el concepto de misión aplicado a empresas u organizaciones? • “La misión de una organización es su propósito general. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?” (Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante», de Ferrel O.C. y Hirt Geoffrey, McGraw Hill,). • “Este enunciado sirve a la organización como guía o marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible” (Organización de Empresas, Segunda Edición, de Franklin Enrique, McGraw Hill). • “Suele ser definido como el modo en que los empresarios líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión” (Negocios Exitosos», de Fleitman Jack, Mc Graw Hill). • “La misión define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de pertenencia, además, la misión proporciona una visión clara a la hora de definir en qué mercado esta la empresa, quiénes son sus clientes y con quién esta compitiendo; sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica” (Sitio Web: Marketing-XXI.com, de Rafael Muñiz G., Sección: Estrategias de Marketing La dirección estratégica). La misión debe enmarcar la razón u objeto del negocio o empresa de una manera clara y sucinta. Es por eso que deben enunciar factores como a quienes sirve la empresa, que necesidades cubre, que tipo de productos ofrece y cuales son los limites de su desempeño. Características de la Misión: Para que la misión cumpla su propósito debe también tener un carácter motivador y movilizador, de manera de vincular las actividades de la empresa o negocio con la visión del empresario o emprendedor. Debe trazar un puente entre las acciones presentes y los objetivos futuros proporcionando un sentido de dirección que oriente a las decisiones estratégicas.


Es importante que la misión respete las siguientes condiciones: • Ser movilizadora. • Incluir las principales políticas de la empresa. • Incluir los lineamientos estratégicos que se direccionen el destino del empresa a largo plazo. • Incluir los factores que caractericen mi negocio o empresa. • Debe contemplar los factores que interactúan con el medio. Es importante realizar las siguientes preguntas al momento de formular la misión: • ¿Quiénes somos? (definición de identidad). • ¿Cuál es nuestra identidad? (qué nos caracteriza con un conjunto de miembros). • ¿Cuál es nuestro propósito? (razón de existencia y subsistencia). • ¿Para quiénes trabajamos? (mercado objeto, clientes). • ¿Qué hacemos? (nuestro negocio principal “core business”). • ¿Cómo contribuimos con el medio ambiente? (factores ecológicos). • ¿Cuál es la razón de nuestro trabajo? (relacionado con los valores de la empresa y la contribución a la sociedad). Ejemplo de Misión “Somos un integrador de soluciones en tecnología de la información, con servicios propios especializados, trayectoria en Latinoamérica y alianzas de valor con los principales líderes mundiales de tecnología. Con nuestros clientes, empresas y organismos públicos, creamos visión conjun-


ta de soluciones y ayudamos a implementarlas para que alcancen sus retos de negocio. La pasión, la innovación y la búsqueda de la excelencia nos inspiran y comprometen a lograr beneficios para nuestros clientes, empleados, accionistas y la sociedad”.

La Visión: Cuando hablamos de visión estamos mencionando un término que implica proyección. ¿Qué proyección?, la de una imagen que todo líder mantiene en su mente que implica hacia donde quiere encaminar su negocio o empresa. La visión es todo aquello que representa la potencialidad de mi negocio o empresa como futuro posible o futurible, como idea de mi negocio u organización. Esencialmente, una visión es el “qué”. Es una imagen creada concientemente, un ideal de lo que personalmente quisiéramos ser o de lo que quisiéramos que fuera la organización. Por sobre la idea de lo abstracto el líder realiza su esfuerzo intelectual para plasmar esa idea en hechos concretos realimentando así su imagen, generando les medios que sustenten su visión a largo plazo La declaración de la visión define lo que queremos de nuestra empresa o negocio en cuanto a “producto versus mercado”. Es esencial al redactar la visión hacer un repaso por los valores, los procesos las operaciones y las prioridades de su negocio o empresa. Características de la Visión: Para poder lograr definir una visión precisa debemos entender los mecanismos que comprenden el qué, cómo y cuando de nuestra empresa o negocio, pero sobre todo hacer uso de nuestra propia experiencia.

¿Cómo armar un plan de negocios? 58 Es por esto que debemos tener en cuenta ciertos aspectos que componen la definición nuestra visión: • Debe representar una imagen concreta. • Debe ser clara. • Debe ser entendible por todos. • Debe ser optimista. • Debe plasmar la singularidad de nuestra empresa o negocio. • Debe vislumbrar nuestros valores principales. • Debe ser sustentable en el tiempo. La visión debe ser capaz de hacer que todos los miembros de la organización se sientan comprometidos e involucrados con ella, debe generar esperanza. Esta definición debe generar atracción a sus clientes, inversionistas que se sienten reflejados en lo que su visión proclama. La definición más simple de Visión es plantear un futuro posible, que según John P. Kotter (“Dirigir a través de la visión y la estrategia”) debe contener algún comentario explícito o implícito de los motivos por los cuales se desea dicho futuro. En “Dirigir a través de la visión y la estrategia”, Kotter define 6 características que debe tener una visión efectiva: 1.

Visualizable

Que las personas puedan tener una imagen mental de cómo será el futuro

2.

Deseable

3.

Alcanzable

Generar motivación e interés en las personas que van a participar de ella. Abarcar objetivos realistas y aplicables.


4.

Enfocada

5.

Flexible

6.

Comunicable

Suficientemente clara y explícita como para servir de guía a los líderes en la toma de decisiones. Suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y uso del criterio e iniciativa de los líderes. Que sea fácil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta, tanto usuarios, clientes, proveedores o empleados.

Joseph O’Connor, plantea las siguientes preguntas para elaborar una visión: ¿Hacia dónde vamos?

Proyección a largo plazo.

¿Cómo llegaremos ahí?

Medios necesarios para transformar la visión en acción. ¿Qué necesitamos para tener éxito? Factores clave para concretar nuestra visión. ¿Cuáles son los valores que nos guían? Valores que plasman la visión. ¿Qué es lo que consideraremos un éxi- Factores repetibles y sustentables a lo to y cómo lo mediremos? largo del tiempo. ¿Cuánto tiempo nos llevara? Planificación a lo largo del tiempo.

Para formular la visión se deben tener en cuenta ciertos factores que inevitablemente deben conformar su declaración. Es necesario entender las variables que condicionan el sector donde se desempeña mi negocio o empresa, ya que a través del entendimiento de las mismas vamos a poder encontrar las tendencias que generen diferenciación en el mediano


o largo plazo y permitan mejorar nuestro posicionamiento en el mercado. Los factores claves que deben estar contenidos en la declaración de una visión son los siguientes (Ver figura 11):

Figura 11 - Factores contenidos en la declaración de visión

• Proyección: es importante entender las características que definen la competitividad de nuestro tipo de negocio o empresa, así como los orientadores “drivers” de compra de nuestros consumidores. Asimismo, es importante proyectar los mismos en el tiempo e identificar cómo evolucionarán los mismos en el futuro. Allí es donde queremos llegar con nuestra empresa o negocio. Este futurible debe estar plasmado en nuestra visión. • “Core Business”: la visión es exclusiva de un negocio o de una empresa y representa la proyección de nuestro “core business” hacia el futuro. Es por esto que nuestra visión debe incluir cuales son los factores claves de éxito a futuro y que generen el valor que nuestros futuros clientes aprecien. • Estrategia de competencia: la visión debe contemplar los factores que se desprenden de nuestra ventaja competitiva a futuro, seña-

Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios 61 lando qué elementos fundamentarán la diferenciación de nuestro negocio en el mercado. • Liderazgo: una visión carente de liderazgo no es contagiosa y no involucrará a los miembros de su organización. Es fundamental que los valores que transmite la visión se vean reflejados en los líderes de la organización. Elementos involucrados en la declaración de la visión • Clientes. • Productos o servicios. • Mercados. • Tecnología. • Supervivencia, crecimiento y rentabilidad. • Imagen pública. • Preocupación ambiental. Ejemplo de Visión “Ser una corporación de clase mundial en servicios y soluciones de tecnología de la información, con presencia y liderazgo en Latinoamérica que nos afiance como el asesor de confianza de nuestros clientes”.

Valores Por último, pero no menos importante, mencionaremos los valores de la empresa como otro pilar la trilogía Visión - Misión – Valores. Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Los valores encuentran su virtud en el arraigo de los

¿Cómo armar un plan de negocios? 62 miembros de una organización y sustentan su validez a lo largo del tiempo cuando los mismos son aceptados y compartidos por los miembros de una organización. Los valores se basan en juicios éticos sobre situaciones supuestas o reales y forman parte del patrimonio intangible de una organización. Características de los valores • Deben contener factores éticos como justicia, equidad, lealtad, etcétera. • Deben estar enfocados a los clientes. • Deben tener características convocadoras y comprometedoras. • Deben ser creíbles por todos. • No deben ser un simple enunciado. • Deben constituir orientadores “drivers” fundamentales de diferenciación. • Deben formar parte de la cultura formal de una empresa. • Marcar los patrones de comportamiento de los miembros de una organización. • Deben ser consistentes con la visión y misión de la empresa o negocio. Los valores están relacionados con la identidad de la empresa. Es por esto que los valores parten de la historia y el presente de una organización, y deben su origen a factores preponderantes acaecidos en esta trayectoria, como fenómeno de interacción interna y externa de la organización inmersa en un medio y sometida a competencia.

Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios 63 Formulando los valores En primera instancia se deben definir los valores fundamentales de un negocio u organización. Los mismos surgen en forma “top-down” desde los directivos o dueños según corresponda, involucrando a la mayor cantidad de miembros posible. Simplemente se debe comenzar iniciando una lista de diez valores aproximadamente. Los mismos deben ser ordenados por su importancia y deben ser sometidos al juicio de los directores o dueños de la empresa o negocio. Luego se debe realizar un análisis de consistencia con la cultura actual existente en la empresa y realizar una proyección de los mismos por un período de tres a cinco años. Los valores tienen que ser consistentes con su proyección en tres ejes principales: (Ver Figura 12) • Dirección. • Clientes. • Empleados. Los valores que resistan este análisis constituirán la base fundamental de la identidad formal de empresa o negocio. Valores compartidos

Figura 12 – Las tres dimensiones de los valores


Son los valores que conducen el comportamiento cotidiano de los miembros de una organización en cuanto a su interrelación con compañeros, clientes, proveedores, superiores, etcétera. Establecen un compromiso de los miembros en respetar lo establecido, a través del consentimiento, y forman crucial base para cualquier proceso de reclutamiento de un miembro nuevo, como parte importante de las características excluyentes. Constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar: • Los valores que tiene la organización. • Los valores que no tiene la empresa y necesita tener. • Identificar y eliminar los antivalores de la organización. Valores estratégicos Cuando hablamos de valores estratégicos estamos refiriéndonos a aquellos valores que se desprenden o van asociados con la estrategia de negocio formulada por el dueño del negocio o la dirección de una empresa.

Bajo esta óptica entendemos que los valores estratégicos serán aquellos que contribuyan a cumplir con éxito los objetivos del negocio. En definitiva los valores estratégicos justifican su existencia en la percepción final por parte del cliente del modo que lo planificamos logrando que sean percibidos de acuerdo a nuestras expectativas, ya que si analizamos su interacción con el mercado podemos decir que los valores estratégicos guían e iluminan las conductas de los miembros de una organización lo que genera valor en nuestro negocio o empresa y este es percibido por el cliente, el cual en definitiva nos devuelve su “feedback” a través de la confirmación, o no, de los mismos en la decisión de compra. (Ver figura 13)


Todo valor que se traduzca en una ventaja competitiva pertenece a esta categoría. Se desprenden de estos valores todas aquellas conductas y acciones que contribuyan con el negocio desde la perspectiva de donde invertir los esfuerzos, en que negocios invertir, de que manera administrar mi negocio, como manejo los desvíos frente a lo planeado, y en donde focalizar mis esfuerzos. Valores esenciales Si bien existe un gran número de factores que podrían considerarse como valores estratégicos, podemos nombrar un grupo de ocho o diez que se pueden considerar universales. • Excelencia operativa: está relacionado con la calidad y la estandarización de los procesos productivos. • Mejora continua: el concepto fundamental en la mejora continua es la realimentación o retroalimentación o bien su denominación en inglés “feedback”. • La proactividad: pasar de la solución de problemas al aprendizaje inteligente, donde toda la empresa y en especial la Alta Dirección logra cuestionarse y replantear sus supuestos. • Recursos humanos: entendiendo a los recursos claves como el activo más valioso que una organización posee. • Compromiso con el cliente: estamos refiriéndonos al involucramiento de todos los miembros de nuestra organización con todos los procesos de interacción con el cliente o “momentos de verdad”. • Ética: la ética debe conformar el listado de valores estratégicos, pero debe ser entendido como un factor arraigado en la convicción de los miembros de la empresa, ya que de lo contrario pasa a formar parte de los “antivalores”. No hay nada más contraproducente que

¿Cómo armar un plan de negocios? 66 declarar un valor que todos saben es simplemente nominativo. • Calidad: igual que la ética, éste también es un valor que debe estar arraigado en todos los miembros de la organización. No cabe pensar su ausencia en el mercado contemporáneo. • Innovación tecnológica: es un valor que tiene asociados altos costos y riesgos. • Imagen comunicacional: es un valor que generalmente implica grandes inversiones para su gestión y mantenimiento y está relacionado con la comunicación orientada a generar la visión que nuestra organización proyecta en el mercado. De más está decir que si no está sustentada en valores genuinos y no nominativos el tiempo impondrá la imagen proyectada por la realidad de nuestra empresa con mayor fuerza que la comunicada formalmente.

Figura 13 - Interacción Valores Estratégicos - Clientes

Ejemplos de valores Lealtad: somos firmes creyentes de la lealtad como elemento clave para desarrollar y mantener relaciones duraderas con nuestro personal, clientes, aliados y proveedores; por ello, defendemos lo que hacemos y en quien creemos aun en las circunstancias más difíciles.

Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios 67 Honestidad: ejercemos la rectitud y el respeto por la conducta moral y social que se considera apropiada. Respeto: comprendemos y aceptamos las opiniones, ambiciones y formas de ser de nuestros compañeros, clientes, aliados y proveedores, aunque no las compartamos. Cumplimiento de compromisos: exigimos de todos los colaboradores la mayor compenetración y capacidad de respuesta hacia las iniciativas que desarrollemos en conjunto. Excelencia y calidad de servicio: perseguimos la excelencia en todo lo que hacemos, identificando las oportunidades de mejora e incorporándolas con el propósito de optimizar continuamente el servicio que ofrecemos. Pasión por el cliente: dirigimos nuestra actividad a entender y superar las expectativas de nuestros clientes en tecnología de la información, suministrando tecnología y conocimiento de punta que contribuya al cumplimiento de sus objetivos de negocio. Trabajo en equipo: estimulamos el trabajo en equipo capaz de construir verdaderas alianzas de valor que impulsen el logro de los objetivos de todos los involucrados. Innovación, flexibilidad y adaptación: fomentamos e impulsamos en nuestro personal la innovación, la flexibilidad y la adaptación con la finalidad de responder de manera anticipada y acertada a las exigencias del mercado.

Mercado El objetivo esencial de esta sección es explicar y sustentar las características de nuestro negocio o producto o servicio con relación a la competencia, los consumidores, la política de precios, la estrategia de marketing, demostrando la posibilidad de inserción de nuestro producto/servicio o negocio en el mercado de competencia. Cuanto mejor desarrollada se encuentre ésta sección, mejor impacto tendrá

¿Cómo armar un plan de negocios? 68 nuestra presentación. Gran parte de los interrogantes que puede tener un inversionista o un directivo se responden en esta sección. Definición de mercado Antes de introducirnos en los conceptos del marketing y la estrategia de mercado pasemos a entender el significado del término mercado según distintos autores: • W. Schultz, “El mercado es una institución que integra las actividades de las empresas y de las economías domésticas por medio de los precios relativos. En él se intercambian productos por dinero y por ese medio con otros productos. El mercado puede verse también como el lugar en que se valoriza la producción, es decir, se transforman los productos en dinero, lo que permite pagar las inversiones y gastos realizados en el proceso de producción y obtener un excedente, que puede incluir el pago por el trabajo realizado por el productor y una utilidad”. • Gregory Mankiw, “Un mercado es un grupo de compradores y vendedores de un determinado bien o servicio. Los compradores determinan conjuntamente la demanda del producto, y los vendedores, la oferta”. • Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., “El mercado son todos los consumidores potenciales que comparten una determinada necesidad o deseo y que pueden estar inclinados a ser capaces de participar en un intercambio, en orden a satisfacer esa necesidad o deseo”. • Diccionario de la Real Academia Española, “El mercado es el “conjunto de consumidores capaces de comprar un producto o servicio”. Nos centraremos en esbozar los conceptos básicos asociados a los factores que componen la sección de Mercado en un Plan de Negocios. Bajo ésta perspectiva incluiremos la explicación de cada ítem así como una guía para el armado del plan de marketing de acuerdo a un criterio estándar en cuanto a presentación y contenido.


Características del mercado Podemos establecer la siguiente categorización en función al tipo de oferta y demanda (Ver figura 14):

Figura 14 – Características del mercado

Es importante que entendamos el mercado objeto al que apunta nuestro producto / servicio, ya que el mismo contiene características intrínsecas de mercado que deben ser capitalizadas a la hora se elaborar la estrategia de marketing. En adelante focalizamos el desarrollo de los siguientes conceptos: • Definición del tamaño total del mercado. • Estimación del volumen o cantidad del producto/servicio que se comercializará. • Definición del segmento de mercado en el cual nos vamos a focalizar. • Identificar la competencia tanto directa como indirecta. • Amado del plan de marketing.

¿Cómo armar un plan de negocios? 70 Tamaño de mercado Para estimar el tamaño de mercado se debe analizar el mercado destino al que apunta nuestro producto / servicio. Una vez identificado, se debe proceder a estimar las métricas que lo caracterizan: • Volumen inicial. • Volumen a mediano largo plazo. • Volumen total (hipotético y asintótico). En algunos casos los tres volúmenes coinciden, si nuestra estrategia de marketing es inicialmente abarcar la totalidad del mercado. En otros varían como por ejemplo si iniciamos con una estrategia en el mercado local para luego abrirnos al mercado internacional sumando países paulatinamente.

También puede ocurrir que iniciemos nuestra estrategia sobre la base de un nicho, para luego abarcar una porción más amplia de mercado.

Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios 71 Como vemos en el siguiente grafico (Figura 15) tenemos distintos mercados objeto (Figura 16), mercado local, mercado País 1 y mercado País 2. Nuestro mercado original para este ejemplo es el local pero a partir del ingreso al mercado del país 1 (Enero de 2010), se incrementan las ventas. Lo mismo sucede en Julio de 2011 donde ingresamos al mercado del país 2, en Jul del 2011)

Estimación del volúmen de venta Para estimar nuestra proyección de ventas debemos contar con información fidedigna dentro de las siguientes áreas: • Análisis y estudio de mercado objeto. • Análisis y estudio de comportamiento de los consumidores. • Análisis y estudio de la competencia. • Análisis de mi capacidad productiva. • Estructura de logística de distribución. • Análisis de disponibilidad de materia prima de mi producto / servicio. • Análisis y estudio de la información histórica de ventas existente. • Simulaciones tipo Montecarlo.


En función a la desagregación de cada uno de estos factores podemos realizar una estimación de ventas a futuro, contando con información de sustento que permita incorporar las proyecciones a mi plan de marketing y ventas. Definición del mercado objeto La definición de nuestro mercado objeto esta relacionada con el tipo de servicio/ producto que compone nuestro negocio y con la estrategia de mercado que adoptemos. Por ejemplo si nuestro negocio se centra en un producto alimenticio tendremos un mercado masivo en caso que sea el destino final el consumidor (ejemplo tomates envasados). Si estamos hablando que nuestros clientes son productores entonces nuestro mercado es el industrial (ejemplo puré de tomate a granel para productores de pizzas). Por otro lado si estamos brindando un servicio cuyos clientes son las corporaciones, nuestro mercado será el corporativo (ejemplo desarrollo de tecnología). Podemos realizar una clasificación primaria de la que se desprenden el resto de las divisiones de mercado a saber: • Mercados de bienes de consumo. • Mercados de bienes industriales. • Mercados de servicios. Los primeros están destinados a satisfacer necesidades de consumidores finales. Los segundos sirven para la producción de bienes de consumo. Los últimos se refieren básicamente a la producción de bienes intangibles como ser el modelo de E-commerce, el desarrollo de software, o los servicios de seguros.

Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios 73 En esta sección se deberán incluir factores como el grado de consolidación del sector, las barreras de entrada y salida, el crecimiento del segmento en su conjunto, las tendencias del sector. Como ayuda se presentan una serie de preguntas cuyas respuestas determinarán las consideraciones relacionadas con el mercado. • ¿Cuál es el volumen total de mercado esperado? • ¿Cuál es el potencial de crecimiento en cinco años? • ¿Cuál es el potencial de crecimiento en diez años? • ¿Cuáles beneficios buscados por su mercado serán satisfechos por su producto/servicio? • ¿Cuál es el ciclo de vida de su industria? • ¿Cuál es el posible futuro de su industria? • ¿Cuál es la edad de mis consumidores? • ¿Cuál es el sexo de mis consumidores? • ¿Cuál es el nivel socioeconómico o de ingresos de mis consumidores? • ¿Cuál es el nivel de educación de mis consumidores? • ¿Cuál es la localización geográfica de sus consumidores? • ¿Cuál es el área de ocupación de sus consumidores? • ¿Cual es la utilización del tiempo libre de sus consumidores? • ¿Cuales son los hábitos para comprar de sus consumidores? • ¿Cuáles son los objetivos y aspiraciones de sus consumidores? • ¿Cuál es el tipo de negocio? (servicio, venta directa al por menor, elaboración de productos).

¿Cómo armar un plan de negocios? 74 • ¿Cuál es el tamaño del negocio? • ¿Cuál es la prioridad de su producto para ser comprado? • ¿Cuál es la imagen proyectada por los otros negocios? • ¿Cuál es el mercado servido por los otros negocios? • ¿Cuál parte del mercado espera conseguir y por qué? • ¿Cuáles ventajas estratégicas tiene esta localización? • ¿Hay oportunidad para expansión? • ¿Cuáles son los negocios vecinos? • ¿Son ellos complementarios o dañinos para el negocio? • ¿Se necesitan renovaciones en el local o en los costos? • ¿Cuál es la clasificación de la zona? • ¿Es el vecindario estable, cambiante (mejorando, deteriorando)? ¿Cómo? • ¿Cómo es el acceso de los clientes? (Autobuses, etcétera) • ¿Cómo fija los precios de sus productos? • ¿Cómo está ese precio en relación con el de la competencia? • ¿Por qué los clientes van a pagar ese precio? • ¿Cuál imagen se va a proyectar con ese precio? • ¿Cuáles ventajas especiales recibirían los clientes con ese precio?

Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios 75 Analisis de la competencia A través del análisis de la competencia podemos obtener ventajas competitivas dentro de nuestro negocio. Es importante realizar una comparación entre las características de nuestro negocio versus la de los competidores directos, especialmente si nuestra estrategia de mercado se basa en el posicionamiento por sobre alguno o algunos competidores en particular. Se podrían mencionar como las principales ventajas de elaborar un análisis de la competencia entre otras a las siguientes: • Descubrir las ventajas competitivas de su negocio por las cuales los consumidores le comprarían a usted en lugar de hacerlo a la competencia. • Podría encontrar que existen ciertos segmentos del mercado que tienen necesidades que usted desconocía. Si puede satisfacer estas necesidades, podrá desarrollar un nicho en el mercado. • Al observar las acciones de los competidores, puede aprender más acerca de su mercado. • Si encuentra que el mercado está saturado con competidores agresivos, podría evitar un error costoso al dirigirse hacia un mercado que no tiene una demanda adecuada. Algunas preguntas a formularse sobre la competencia • ¿Quiénes son sus mayores competidores? • ¿Por qué tienen ellos éxitos? • ¿Cómo pueden ser reemplazados o substituidos con sus ventas?

¿Cómo armar un plan de negocios? 76 • ¿Cuál es la característica que lo hace diferente de sus competidores? • ¿Por qué los clientes van a dejar de comprar el producto de la competencia para comprar el suyo? ¿Qué necesita saber? • Nombres de los competidores- un listado de todos los competidores directos e indirectos. • Resumen de cada producto de los competidores- puede incluir su localización, calidad, publicidad, métodos de distribución, estrategias de promoción, servicio al cliente, etcétera. • Fortalezas y debilidades de los competidores- es importante ver las fortalezas y debilidades desde el punto de vista del consumidor. • Estrategias y objetivos de los competidores- esta información se puede obtener mediante una copia del informe anual de la empresa. Ideas para obtener información sobre la competencia: • Internet- investigación en la Internet. • Visitas personales- si puede visitar los competidores, observe cómo los empleados interactúan con los clientes, los precios, la presentación de los productos, etcétera. • Hablar con los consumidores- los clientes y prospectos pueden darle información valiosa sobre la competencia. • Anuncios de los competidores - analice los anuncios de la competencia para obtener información sobre su audiencia, la posición del mercado, beneficios del producto y el precio. • Presentaciones. Manténgase atento a las presentaciones realizadas por los representantes de la competencia.

Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios 77 • Convenciones. • Fuentes escritas. • Publicaciones generales, publicaciones de publicidad y mercadeo, periódicos locales, publicaciones de la industria o asociaciones, estudios en la industria. • Informes anuales. • Páginas amarillas.

Armado del plan de marketing El plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino para llegar a un lugar concreto. Difícilmente podremos elaborarlo si no sabemos donde nos encontramos y a donde queremos ir. Este es, por lo tanto, el punto de partida. Debemos preguntarnos: • Dónde está la empresa en éstos momentos. • A dónde vamos. • A dónde queremos ir. El plan de marketing es una herramienta de gestión por la que se determina los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados. Los objetivos deben ser: » Medibles cualitativa o cuantitativamente. » Alcanzables. Contar con los medios adecuados.

¿Cómo armar un plan de negocios? 78 » Estar perfectamente descritos. » Aceptados por las personas implicadas.

Componentes del plan de marketing Análisis de situación: ésta sección describe la situación de nuestro negocio en relación con el mercado de los consumidores y la competencia. Se debe incluir el análisis FODA y la información de ciclo de vida del producto / servicio. Objetivos del negocio: se deben incluir objetivos tales como objetivos generales del plan de marketing, objetivos de venta por producto/servicio, objetivos por cuota de mercado, objetivos por participación de marcas, objetivos de calidad, objetivos sobre plazos y tiempos, objetivos de precios, objetivos de márgenes y costes, Objetivos de publicidad y promoción, determinación del público objetivo (“target”), cuotas de venta por vendedor, delegación, equipo. Estrategia: entendemos por estrategia la forma de alcanzar los objetivos. Cuestiones como la política de producto/servicio, políticas de precio, políticas de distribución, tácticas a desarrollar, etcétera, están incluidas en este apartado. Controles a aplicar: son los controles que nos servirán una vez implementado nuestro negocio para recibir “Feedback” o realimentación de desempeño. Planificación financiera: el objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costes y presupuestos relacionados con el Plan de Marketing.

Gestión “management” y operaciones Plan gerencial y plan de operación En ésta sección del Plan de Negocios se deben definir y especificar las operaciones, así como el equipamiento necesario para generar y entregar su producto servicio.

Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios 79 Algunos de los recursos que se deben considerar para la implementación del proyecto son las instalaciones, maquinaria y equipo, instrumentación, insumos, capital humano, etcétera. Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan operativo deberá describir el modo en que éstas se obtendrán y cómo será reclutado el personal de producción. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se operará. Uno de los factores más decisivos para el éxito de la estrategia de producción es la administración de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de producción para adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programación de atrás para adelante, esto significa que la proyección de las ventas gobierna sobre el proceso de producción y determine las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar. Es importante que ésta sección contenga un análisis de los proveedores de insumos para la producción. Seguramente la calidad de los productos será un factor de éxito del negocio y dependerá en gran medida de la calidad de los insumos. Es importante incluir en esta sección una descripción de quién va a manejar el negocio y cómo lo va a hacer, de acuerdo a los siguientes ítems: Equipo administrativo: la descripción de cómo el negocio será manejado. Relaciones entre los empleados: la descripción de los métodos para contratar, entrenar y comunicarse con los empleados. Controles operativos: las clases de sistemas administrativos y cómo se usarán. Equipo Directivo y organización: miembros del equipo directivo con

¿Cómo armar un plan de negocios? 80 su perfil: educación, experiencia profesional, éxitos en el mundo laboral, experiencia o habilidades del equipo directivo necesarias para llevar a cabo el proyecto: qué capacidades/ experiencias tienen los miembros del equipo que hagan posible la puesta en marcha y gestión del nuevo negocio. Cómo encaja su perfil con las nuevas necesidades del negocio. Organigrama (de acuerdo al tamaño de la empresa): descripción de las funciones principales, personas, responsabilidades, etcétera. Es necesario asignar cuáles son las responsabilidades de cada miembro del equipo y cuál es el sistema de delegación que se establece. El diseño organizativo ha de permitir la flexibilidad de la organización, adaptable a nuevas circunstancias y a crecimientos elevados. Ubicación: respuestas a los siguientes interrogantes deben incluirse en esta sección: ¿Dónde estará ubicado su negocio?, ¿Cuáles son sus requerimientos de espacio y equipo?, ¿Qué tipo de espacio es, oficina, industria, o una combinación de ambas?, ¿Existe alguna ventaja en su localización acceso fácil, bajo costo, cerca de tiendas que atraigan a los mismos clientes, mano de obra accesible, etcétera)?, ¿Cuenta con un bosquejo (“layout”) de las instalaciones?, ¿Tiene considerado el espacio para futuras ampliaciones y mejoras? Equipamiento: respuestas a los siguientes interrogantes deben incluirse en esta sección: ¿Qué equipamiento necesitará?, ¿Cuánto cuesta?, ¿Se requerirá alguna inversión en un local / planta o maquinaria especial?, ¿Se comprará el equipo o se alquilará?, • ¿Quiénes serán los proveedores del equipo? Procesos de manufactura y servicios: deberán incluirse los detalles de los siguientes ítems: flujos de proceso, de fabricación, etcétera, tiempos de producción, mediciones, cuestiones de calidad, horarios de trabajo, stock de materia prima, procesos de compra, distribución, control de inventario, pólizas de seguro, etcétera.


Finanzas Plan financiero El desarrollo del análisis financiero tiene como objetivos principales el conocer la inversión o financiamiento necesario para el negocio, determinar los ingresos esperados, la tasa interna de rendimiento y de retorno de la inversión, así como el tiempo requerido para alcanzar el punto de equilibrio. Esta es una de las secciones del plan que obtendrá la máxima atención de sus inversionistas. Todas las ideas, conceptos y estrategias expuestos confluyen en un estado financiero y sus proyecciones. Nada interesa más a un inversionista como el saber qué se hará con el dinero y cuando vera ganancias del negocio. La descripción de cómo va a financiar su negocio y mantener una condición económica sólida, va a responder las siguientes preguntas: • ¿Cuánto dinero va a necesitar para empezar el negocio? • ¿Cuál va a ser la fuente de este capital? (deuda, capital, etcétera)? • ¿Cuáles fondos personales o del negocio serán presentados como garantía? • ¿Cómo se va a usar el dinero? (capital circulante, retiro de deuda, gastos capitales, adquisiciones, etcétera). • ¿Cómo hará el préstamo (inversión) más rentable a su negocio? • ¿Cuál forma de pago es la más apropiada? • ¿Qué plan de emergencia usaría si los pagos no pueden hacerse como estaba planeado? • Informe financiero personal del propietario.

¿Cómo armar un plan de negocios? 82 • Fuentes y aplicaciones de los fondos. • Análisis preliminar de costos para empezar el negocio. • Análisis de flujo de caja esperado. • Balance general. • Análisis del punto de equilibrio. • Resumen de ingresos de tres años. • Detalle de ingresos mensual del primer año. • Detalle detalles de ingresos por trimestre, segundo y tercer año. • Lista de equipo de capital. • Necesidades de financiación. El plan financiero debe estar detallado para los primeros dos años (de manera mensual o trimestral), y posteriormente anual. Todas las cifras deben estar basadas en hipótesis razonables: sólo las principales deben estar razonadas en el Plan de Negocio. Para proyectos y empresas comenzando, la mejor manera de analizar el proyecto es “jugando” con las principales variables del mismo para entender claramente como interactúan y su efecto en las ganancias. Estas variables son: • Costos fijos: los costos principales que se incurrirán sin importar el volumen de ventas, tales como recursos humanos, consumibles de oficina, seguros, contabilidad externa, etcétera. • Costos variables: éstos son los costos directamente relacionados

Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios 83 con volúmenes de ventas, por ejemplo en el caso de producir una computadora, cada computadora tendrá un costo de producción y si vende 10 computadoras, tendrá que pagar 10 tantos de producción. • Precio de ventas: es el precio al que se espera vender el producto. • Volumen de venta: es el número de unidades que se piensa vender o lo requerido para cubrir sus costos.


Unidad 3

Recomendaciones para presentar el plan de negocios TEMARIO Estilo de elaboración Consideraciones acerca de la presentación Investigación de mercado Análisis de la competencia Organización de la información Organizando el negocio Equipo directivo Resumen de trayectoria Inversores Fuentes de financiamiento Riesgos y contingencias Plan de salida Plan estratégico y plan de negocios Errores más comunes en el formulado de un Plan de Negocios La postura mesiánica en los negocios Estructura de financiamiento Cuadro Egresos Ingresos (Flujo de Fondos) Diagramas Contribución marginal Punto de equilibrio Retorno de inversión Consideraciones para la puesta en marcha Consideraciones para el control del negocio Herramientas y conceptos que facilitan el armado del Plan de Negocios


Estilo de elaboración Cuando tomamos la decisión de iniciar el proceso de elaboración de un Plan de Negocios, debemos entender cual es el objetivo primario del mismo. Muchos pueden suponer que el objetivo primario del Plan de Negocios es plasmar en un documento las características intrínsecas de un negocio dado, describiendo en detalle cada factor distintivo propio del negocio, y de acuerdo a un procedimiento de elaboración estándar. Ahora, si bien podemos asumir que el objetivo descrito arriba es muy importante, no debemos dejar de lado que se elabora un Plan de Negocios para ser presentado a una o varias personas, con determinadas características y con un fin determinado. Estas personas generalmente reciben el Plan de Negocios con el fin de analizarlo y determinar fundamentalmente los siguientes factores: • La consistencia de la información expresada en el plan. • La viabilidad del negocio. • La potencialidad del negocio. • Los factores económicos de valuación del negocio (TIR, VAN, costo de oportunidad, Inversión, etcétera). • La factibilidad de recupero de la inversión. • La originalidad del negocio. • Las fuentes y el sustento de la información presentada. Partiendo de esta premisa, es que debemos hacer especial hincapié, no solo en el “que” vamos a presentar, sino y fundamentalmente en el “cómo” lo vamos a presentar.

Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios 87

En general se tiende a no prestar suficiente atención y cuidado al “cómo”, lo que deriva en un grave error. Las cuestiones de “forma” son de fundamental importancia, y si bien son cuestiones de intuitiva naturalidad, no deben ser minimizadas ni descartadas ya que por más que sea un negocio brillante, o un contenido destacado, no lucirá si no se respetan las consideraciones de presentación.

Consideraciones acerca de la presentación Estilo: es importante que a lo largo de todo el informe se pueda identificar un estilo de composición. El modo que presentamos los títulos, como alineamos los párrafos, el estilo de viñetas y numeración, los márgenes, si utilizamos sangría al comienzo de la oración, el claro entendimiento de la información anidada, en que instancias utilizamos negrita o cursiva, que información incluimos en el encabezado y pie de página, deben ser entre otras características constantes de nuestra presentación y deben mantener un hilo de coherencia a lo largo de todo el documento. Evite el estilo “amigable” en el informe, ya que por lo contrario debe destacarse su característica profesional y despersonalizada. Prolijidad: de más está decir que la prolijidad es fundamental para causar un buen impacto en el público receptor del informe. Entendemos como prolijidad, todo aquello que torne a nuestro informe en agradable a la vista. Por opuesto, debemos eliminar toda cuestión de estilo que no cuadre con el resto del documento. Uniformidad: debemos adoptar un estilo que se mantenga a lo largo de todo el documento. No debemos cometer el error de tener distintos tipos de viñetas, usar mayúsculas o minúsculas sin una justificación aparente, ni distintos tipos de letras o tamaños de letra sin una línea de coherencia.


Terminología y léxico: debemos adoptar si no la poseemos, la terminología característica del negocio al que apuntamos. El léxico empleado en el informe debe ser cuidado y acorde al utilizado en el mundo de los negocios. Contenido gráfico: es muy conveniente acompañar las secciones más importantes del informe con gráficos descriptivos, tablas, diagramas o imágenes que mejor describan lo que expresamos. Es importante mantener el estilo de redacción en aquellas secciones de los gráficos que posean escritura. Seriedad: como mencionamos previamente, el publico objeto del informe está familiarizado por un lenguaje de negocios, formal, y con determinada terminología y construcción literaria. Es por esto que se deben evitar las palabras que no respeten esta pauta, así como los estilos amigables, o de excesiva confianza hacia el público. Por último debemos mencionar que si el Plan de Negocios incluye información anexa, esta debe cumplir con las recomendaciones arriba descritas.

Investigación de mercado Definición de la investigación de mercados Podemos encontrar una gran variedad de definiciones de Investigación de mercados, tomamos algunas de ellas: “La investigación de mercados es el diseño sistemático, recolección, análisis y presentación de la información y descubrimientos relevantes para una situación de mercado específica a la que se enfrenta la empresa (Phillip Kotler, Dirección de la mercadotecnia, 8va. Edición)” La investigación de mercados es el enfoque sistemático y objetivo al desarrollo y disposición de información para el proceso de toma de decisiones por parte de


la gerencia de los empresarios. (Kinnear – Taylot, Investigación de mercado, un enfoque aplicado, 3ra edición – editorial Mc Graw Hill) ¿Qué queremos decir cuando hablamos de sistemático? La palabra “sistemático” se refiere al requisito de que el estudio debe estar bien organizado, planeado, y realizado con determinada periodicidad. Se deben detallar con anterioridad los aspectos estratégicos y tácticos del diseño de investigación y se ha de anticipar la naturaleza de los datos que se deben reunir y el modo de análisis que se utilizará. La “objetividad” implica que la investigación de mercados busca ser neutral. Sucede muchas veces que quien hace la investigación del mercado tiene una opinión acerca de cuales deberían ser los resultados de la misma, y esto hace finalmente un resultado sesgado hacia aquél preconcepto. Por lo cual es muy importante ser objetivo en el proceso. La investigación de mercados vincula a la organización (empresa o comercio), con su medio ambiente de mercado. Involucra la especificación, la recolección, el análisis y la interpretación de la información para ayudar a la administración a entender el medio ambiente para identificar problemas y oportunidades, y a desarrollar y evaluar cursos de acción. Esta definición pone de relieve el papel de la investigación de mercados como una ayuda para la toma de decisiones. “La investigación de mercados es un insumo informativo para la toma decisiones”.

Propósito de la investigación de mercados (IM) El propósito principal es el de proporcionar información para la toma de decisiones. La información de la I.M. puede ser útil en todas las etapas del proceso de toma de decisiones y específicamente en la construcción de un Plan de Negocios. Esto va desde la información para ayudar en el re-

¿Cómo armar un plan de negocios? 90 conocimiento de que existe una situación de decisión hasta la información que guiará la selección de un curso de acción. La información de la I.M. generalmente es el principal insumo en las situaciones de decisiones no repetitivas como por ejemplo, abrir un nuevo local comercial, incorporar una nueva familia de productos, etcétera.

Perspectiva del estudio de mercados en la toma de decisiones El alcance de la I.M. está determinado por el apoyo a la toma de decisiones. Por lo tanto cada situación de decisión que se presenta, tiene requerimientos únicos de información, como los podemos ver en los siguientes ejemplos: Caso Museo de arte Moderno de Buenos Aires. El director del museo se convenció de la necesidad de crear material educacional como autoguía para los visitantes. Sin embargo, surgieron numerosas preguntas: ¿Qué tipo de personas visitan el museo? ¿Qué tipo de información debería poner el folleto? ¿Cuánto, si es algo, estarían dispuestos a pagar? Un empresario desea instalar un nuevo negocio de ropa para niños en la ciudad de Tandil (Provincia de Buenos Aires). ¿Cuántos negocios de ropa para niños hay en la ciudad de Tandil? ¿Qué marcas de ropa venden en esos negocios? ¿A qué precios? ¿Qué tamaño tiene el mercado de niños en Tandil? ¿Cuántos estarían dispuestos a comprar en un negocio nuevo? Estos ejemplos podrían ser multiplicados por miles, porque en toda organización en todo momento los ejecutivos o emprendedores se enfrentan a decisiones que necesitan información acerca de sus mercados.

Análisis de la competencia El propósito de analizar la competencia como parte de la investigación de mercado es descubrir los retos y las oportunidades que el negocio puede enfrentar. Podría descubrir las ventajas competitivas del negocio por las que los consumidores le comprarían a usted en lugar de hacerlo al competidor. Entonces, podrá


comunicar las ventajas competitivas efectivamente para ganar clientela. Podría encontrar que existen ciertos segmentos del mercado que tienen necesidades que Usted desconocía. Si puede satisfacer estas necesidades, podrá desarrollar un nicho en el mercado. Al observar las acciones de los competidores, puede aprender más acerca de su mercado. Si encuentra que el mercado está saturado con competidores agresivos, podría evitar un error costoso al dirigirse hacia un mercado que no tiene una demanda adecuada. ¿Qué necesita saber? • Nombres de los competidores. Un listado de todos los competidores directos e indirectos. • Resumen de cada producto de los competidores. Puede incluir su localización, calidad, publicidad, métodos de distribución, estrategias de promoción, servicio al cliente, etcétera. • Fortalezas y debilidades de los competidores. Es importante ver las fortalezas y debilidades desde el punto de vista del consumidor. • Estrategias y objetivos de los competidores. Esta información se puede obtener mediante una copia del informe anual de la empresa. • Fortalezas del mercado. ¿Está el mercado de su producto creciendo lo suficiente para crear una demanda adecuada? Ideas para obtener información sobre la competencia: • Internet - Investigación en la Internet • Visitas personales. Si puede visitar los competidores, observe cómo


los empleados interactúan con los clientes, los precios, la presentación de los productos, etcétera. • Hablar con los consumidores. Los clientes y prospectos pueden darle información valiosa sobre la competencia. • Anuncios de los competidores. Analice los anuncios de la competencia para obtener información sobre su audiencia, la posición del mercado, beneficios del producto y el precio. • Presentaciones. Manténgase atento a las presentaciones realizadas por los representantes de la competencia. • Convenciones. Ver el exhibidor con un ojo crítico y desde el punto de vista del consumidor. • Fuentes escritas. Publicaciones generales, publicaciones de publicidad y mercadeo, periódicos locales, publicaciones de la industria o asociaciones, estudios en la industria, listados de computadoras, Informes anuales, páginas amarillas,

Organización de la información Una buena manera de empezar con el armado del plan es organizar toda la información que tenemos disponible de nuestro negocio. Es esencial dotar de un criterio organizativo al material disponible, para poder entender que estamos hablando y poder sacar conclusiones lógicas conducentes. Para proceder con la organización de la información podemos adoptar la metodología estándar sobre organización para la gestión de proyectos. Con el fin de organizar la información disponible es conveniente realizar una división en etapas claramente definidas: Estudio previo: se deberá analizar para cada etapa del Plan de Negocios que información tenemos disponible y cual debemos procurar. Toda información


de soporte como ser estudios de mercado, análisis de competencia, hojas de producción, estructura del negocio o de la empresa debe ser recopilada y agrupada por secciones. Análisis de situación: consiste en la recopilación de toda la información que afecta al negocio, como documentos, archivos, datos, etc. Los procedimientos más usuales son la realización de entrevistas, reuniones de “brain -storming” y cuestionarios. Estudio detallado: contiene las prescripciones del negocio en base a toda la información compilada y tabulada, incluso la recabada externamente. El estudio detallado debe finalizar con la presentación de las posibles alternativas, conocidas con el nombre de escenarios. Normalmente pueden ser tres: • Conservador: supone modificar la situación actual. • Intermedio: supone mantener la situación actual pero introduciendo grandes cambios. • Innovador: supone prácticamente el abandono de lo existente y la creación de un nuevo modelo. Cada escenario contendrá de forma resumida su descripción, su definición de negocio y la evaluación económica, con objeto de facilitar la toma de decisiones. Decisión de negocio: Una vez que el equipo del negocio, o el emprendedor determine el escenario seleccionado, se procederá a la redacción del Plan de Negocios. Toda información relacionada con el escenario seleccionado, que no forme parte del cuerpo del Plan de Negocios, deberá ser presentada como información anexa, organizada por secciones.


Organizando el negocio Existen tres determinaciones relacionadas con el negocio que deben se predefinidas y deben estar incluidas en el plan dentro de los aspectos legales en la sección Descripción del Negocio: » ¿Cómo va a estar compuesta la propiedad del negocio?: para cada caso debemos analizar la conveniencia o no de la conformación societaria. Las alternativas pueden ser: • Único propietario. • Dos o más socios. • Propietario más socio inversionista. » ¿Qué figura legal poseerá nuestro negocio? • Empresa individual. • Sociedad de personas. • Sociedad de responsabilidad limitada. • Sociedad anónima. • Sociedad por acciones. » ¿Qué asesoramiento necesito? • Contadores. • Abogados. • Empresas de mercadotecnia. • Otros profesionales.


Equipo directivo Dentro de nuestro informe gerencial, en el Plan de Negocios, debemos detallar, como explicamos en la unidad1, la estructura jerárquica que compone nuestro negocio, empresa, o comercio. Para describir esta estructura organizativa, debemos seguir las siguientes recomendaciones:

Presentación del organigrama Un organigrama describe la estructura organizativa, jerárquica y relacional de los recursos de una empresa. Básicamente es un modelo que describe cómo se organizan las relaciones dentro del grupo humano de una compañía, cuáles son las cadenas de mando y como se estructura la cadena de decisión. La organización implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La noción de interrelación supone un sistema social. Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades. Es por esto que a la hora de pergeñar nuestro negocio debemos entender cual es la estructura adecuada para llevarlo adelante. Para seleccionar una estructura es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades. Podemos establecer para una empresa dada, más de un modelo u organigrama, ya que podemos estar representando distintos aspectos:

¿Cómo armar un plan de negocios? 96 » Estructura jerárquica de los recursos humanos. • Organizativa formal. • Organizativa informal. » Estructura de procesos. » Estructura de áreas o departamentos. » Estructura funcional.

A su vez las organizaciones pueden adoptar distintos tipos de estructuras jerárquicas, entre los que se encuentran las siguientes: Estructura Lineal: es una estructura simple, plana y usualmente adoptada por pequeñas empresas, donde el dueño es el gerente de la misma, y no existen cuadros gerenciales intermedios. Las características de esta estructura son la rapidez en la toma de decisiones, la flexibilidad y la capacidad de adaptación al cambio. Estructura Matricial: es una estructura donde no se cumple el concepto de unicidad de mando. Cada recurso depende jerárquicamente de un superior, pero a su vez depende de uno o varios miembros ubicados transversalmente en la estructura. Estructura Departamental: como su nombre lo indica corresponde a la creación de departamentos generalmente asociados a una función del negocio. El concepto de departamentización puede estar basado en distintos criterios. Estructura por Celdas Células o Circular: basada en el armado de una estructura de recursos humanos centralizados alrededor del que tiene autonomía, poder de decisión y jerarquía. De esta forma las empresas se componen de pequeñas celdas, o mini empresas internas, con autonomía presupuestaria, de decisión, y de financiamiento.


Ejemplos de organigrama

Figura 17 – Distintos organigramas

Resumen de trayectoria Para el caso de las posiciones claves o “key positions”, de nuestro negocio o empresa, es muy conveniente presentar como información anexa, una breve descripción de su trayectoria y capacidades. En general es recomendable que esta información sea presentada en un formato estándar y uniforme para cada posición. Estamos hablando del resumen de trayectoria, “resumé”, hoja de vida, “background” o “currículum vitae” CV (Ver figura 18). Se sugiere a tal fin, un formato convencional como el que se muestra a continuación, aceptando que los estilos de presentación pueden variar de acuerdo al

¿Cómo armar un plan de negocios? 98 criterio de cada uno, pero deben ser uniformes para todos los CVs presentados. El estilo debe ser profesional, serio y debe manejar un lenguaje formal, evitando los gráficos, fotos y cuestiones que diverjan del objetivo primario que es presentar la trayectoria de los componentes claves de nuestra empresa, negocio o comercio.

Figura 18 – Estilo de resumé

Se sugiere obtener más información acerca de la elaboración de cómo formular un resumé, en la abundante bibliografía que hay escrita al respecto, y de fácil disponibilidad en librerías e Internet. Un solo comentario más al respecto, el objetivo del resumé en el Plan de Negocios difiere del objetivo convencional. En el caso de un resumé convencional se busca lograr un impacto en el lector para obtener una entrevista laboral. En nuestro caso estamos buscando un impacto en el lector para mostrar idoneidad, capacidad, y experiencia de las posiciones claves de nuestro negocio,

Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios 99 con el fin de dotarlo de un sustento profesional y de gran respaldo. Es por eso que debemos elaborar el contenido de cada CV a la luz de éste propósito.

Inversores Uno de los principales objetivos de nuestro Plan de Negocios es buscar fuentes de financiamiento. Esta circunstancia, en la que nos encontramos con escaso capital de financiamiento, se puede deber a la necesidad de compra de bienes de capital, incorporación de recursos humanos y por ende pago de salarios, el desarrollo de un plan de marketing y ventas, o simplemente financiar el capital de inicio para empezar con nuestro emprendimiento. Es por esto que debemos entender que tipo de financiamiento podemos encontrar en el mercado de capital.

Fuentes de financiamiento Existen distintos tipos de clasificaciones para las fuentes de financiamiento. En principio podemos clasificar los tipos de financiamiento según si exigen a cambio patrimonio o deuda. Pero existen modalidades intermedias que son las deudas convertibles. Cuando se desconoce el destino final de la inversión en general se negocia patrimonio, ya que se espera un retorno importante en función al desconocimiento del destino del capital, y esto básicamente se traduce en riesgo. Como contrapartida se negocia en deuda, cuando es más predecible el como y el cuando se va a pagar. En este caso el riesgo es menor.

¿Cómo armar un plan de negocios? 100 Existen muchas organizaciones que brindan información acerca de potenciales inversionistas privados. Cuando iniciamos una empresa o un negocio el estilo de financiamiento está ligado a las personas. El capital necesario para comenzar una empresa, o para establecer el inicio del negocio se denomina capital de semilla.

Principales fuentes de financiamiento: • Fuentes propias (ahorros personales, familiares, amigos): las fuentes propias se diferencian de los inversionistas ángeles en cantidad y calidad del dinero. • Inversionistas ángeles: el inversionista ángel, por lo tanto, no es considerado tan cercano al grupo de fundadores. Sin embargo, el ángel invierte en las personas, a un riesgo muy alto, por lo que se convierte en un apoyo administrativo y gerencial difícil de reemplazar. • Inversiones institucionales: existen numerosas modalidades, desde la liberación del pago de impuestos, o la protección a ciertas industrias, hasta el otorgamiento de dinero directo. Alianzas estratégicas como alternativa financiera La búsqueda de inversionistas es un factor importante para sustentar el crecimiento de mi negocio o empresa. Como recomendación no se debe llevar la situación de necesidad de capital a un extremo ya que esto limita la capacidad de negociación con los inversionistas. Estos deben poseer una alternativa que derive en una porción del patrimonio de mi negocio o empresa para recuperar la inversión.

Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios 101 Desde otra óptica esto se puede lograr a través del establecimiento de una alianza estratégica.

Riesgos y contingencias El riesgo es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adverso. Se entiende también como la medida de la posibilidad y magnitud de los impactos adversos, siendo la consecuencia del peligro, y está en relación con la frecuencia con que se presente el evento. Para nuestro objeto de estudio la contingencia es la factibilidad de un suceso posible adverso originado en la imprevisión o la casualidad.

Riesgos Podemos identificar dos tipos de riesgos básicos, los internos o intrínsicos al negocio, y los externos o extrínsecos. Los extrínsecos están asociados al mercado y su comportamiento no predecible. Los intrínsicos son propios de las características de nuestro negocio. Algunos riesgos extrínsecos: • Crecimiento menor al esperado. • Incertidumbre propia del sector. • Tecnología, que puede dar lugar a discontinuidades considerables en períodos cortos de tiempo. • Costos mayores a los previstos. • Incertidumbre en tipo de cambio monetario.

¿Cómo armar un plan de negocios? 102 • Caída de rentabilidad del sector. • Entrada de un nuevo competidor. Algunos riesgos intrínsecos: • Problemas con el suministro de insumos. • Problemas con la no disponibilidad de mantenimiento de maquinaria. • Falta de concordancia entre el producto y las expectativas de los consumidores. • Paros, huelgas que afecten la producción. • Perdida de recursos claves. Los riesgos internos o del negocio son en general más controlables que los externos. Es importante presentar un plan que contemple las alternativas a barajar en caso que algunos de los riesgos se concreticen. También se deben describir los escenarios (Preferentemente pesimistas) que se desprenden de la ocurrencia de cada riesgo previsto. Invierta tiempo en determinar, a través de un simple listado, los riesgos intrínsecos y extrínsecos de su negocio. Estrategia de contingencia En todo Plan de Negocios es necesario incluir un capítulo en el que se incluyan posibles estrategias de contingencia en caso que el negocio no alcance los objetivos previstos.


Plan de salida Cuando sucede alguna de las contingencias previstas en el plan y de acuerdo a las recomendaciones de arriba, debemos contar con un instructivo que nos indique cómo debemos obrar. Este plan de salida, se denomina de esta manera ya que aplica solo en los casos que la contingencia derive en la no continuación con el plan. Demás está decir que este es un punto de observación importante de nuestro documento por parte de los inversionistas. Algunos ejemplos de planes de salida pueden ser entre otros: • Alianza con alguno de los competidores o con un consorcio de ellos. • Venta total o parcial de la compañía a una empresa del sector más potente, que pueda impulsar el crecimiento de la compañía. • Venta o explotación del negocio a través de su patente o fondo de comercio. • Venta de la base de clientes.

Plan estratégico y plan de negocios Plan estratégico El plan estratégico se puede definir como la hoja de ruta que describe cómo una compañía ejecuta la estrategia seleccionada. Básicamente establece donde la compañía va a estar en los próximos años y cómo va a llegar allí. El plan estratégico representa una herramienta de gestión que ayuda a una organización a focalizarse en los recursos, el tiempo, y los factores que logren el cumplimiento de sus objetivos, orientándolos conjuntamente en una sola dirección.


Diferencia entre Plan Estratégico y Plan de Negocios Un plan estratégico está orientado a propietarios de empresas y empresas que tienen como meta el crecimiento de su negocio, ayuda a desarrollar ventajas competitivas, es un elemento comunicativo para todos los miembros de la empresa y provee foco y dirección para la acción y el cumplimiento de los objetivos En cambio un Plan de Negocios esta orientado a nuevos negocios o proyectos, a emprendedores que desean comenzar un nuevo negocio. Ayuda a definir el propósito de su negocio, a planificar los recursos y necesidades para llevar a la práctica el plan, es fundamental para la búsqueda de financiamiento y permite evaluar las oportunidades de negocio.

Errores más comunes en el formulado de un Plan de Negocios En esta sección veremos los errores más frecuentes en la construcción del Plan de Negocios. Esto no significa que Usted adolezca de todos ellos, pero si es el caso que se identifique en alguno, le sugerimos la manera de corregirlo.

I - La postura mesiánica en los negocios Es una característica positiva para el lanzamiento “start-up” de un negocio, ya que está basado en una alta autoestima, y valoración de nuestra importancia como creadores de un nuevo negocio. Generalmente se manifiesta cuando implementamos exitosamente un proyecto o un negocio nuevo. En general tende-

Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios 105 mos a pensar que lo que hicimos bien en la primera etapa, nos habilita a hacer bien todo lo relacionado con nuestro negocio en cualquier momento y en cualquier circunstancia. Solución: • Utilice distintas fuentes de asesoramiento para todos aquellos temas que desconoce. • Adopte una postura mental amplia. • Identifique las áreas en las que necesita tomar entrenamiento. • Adopte una metodología de toma de decisiones basada en la construcción de escenarios (pesimistas, intermedios, y optimistas).

II - Ignorar a la competencia Es un error muy común en emprendimientos o empresas jóvenes. Tenemos que entender que una vez que nos lanzamos al mercado, vamos a encontrar competidores cuyo objetivo de crecimiento va en contraposición con el nuestro. Definitivamente Sí! Hay gente dentro de la competencia que pensará como complicarnos la existencia. En general se tiende a pensar que no existe competencia directa. Esto puede ser cierto pero siempre existe la competencia indirecta, y muy probablemente si nuestro negocio es exitoso, no va a tardar en aparecer alguien que copie nuestra idea, (y hasta lo haga mejor). Solución: • Realice estudios de mercado. (en este capítulo se describe cómo realizarlo y dónde encontrar las fuentes de información de la competencia). • Analice creativamente cuál es su competencia indirecta. • Asesórese con empresas que realicen estudios de mercado.


III - Desconocimiento de nuestros potenciales consumidores En forma similar al punto anterior, podemos malinterpretar cual es nuestro mercado objeto, o bien tener una definición muy abarcativa, que en definitiva no nos permita realizar un correcto plan de marketing. También podemos cometer el error de pensar que nuestro mercado objeto está compuesto por infinitos consumidores, lo cual en general no es cierto, y tiñe de poca credibilidad a nuestro Plan de Negocios. Solución: • Realice estudios de mercado. (en este capítulo se sugiere cómo realizarlos y dónde encontrar las fuentes de información del comportamiento de sus clientes). • Analice creativamente cuál es su segmento de mercado. • Analice el comportamiento de sus consumidores. • Asesórese con empresas que realizan estudios de mercado.

IV - Análisis financiero erróneo Lo que los inversores quieren ver es un negocio factible y exitoso. Por eso definitivamente van observar las proyecciones financieras para verificar que sean realistas y alcanzables. Los datos financieros inconsistentes con las reglas habituales de su negocio, o muy agresivos pueden rápidamente enviar su Plan de Negocios a la cesta de reciclaje. Sea profesional en la información presentada y asegúrese que la misma tenga sustento. Solución: • Asegúrese que el plan de negocio tenga coherencia con la información de sustento. • Incluya las fuentes de información sobre la que basa su plan financiero.


• No sobrestime ni subestime los costos asociados a la implantación de su negocio. • Obtenga información de mercado de fuentes calificadas y reconocidas local y mundialmente.

V - Estimación de tiempos Muchas/os emprendedoras/es subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para construir un exitoso Plan de Negocios., y mucho más aún para llevarlo a la práctica. Solución: • Realice una planificación detallada de los procesos que involucran su Plan de Negocios. • Utilice herramientas de planificación tales como el MS Project, para visualizar las tareas relacionadas con la implementación del plan y la interacción entre ellas. • Descomponga las fases en la mayor cantidad posible de unidades para asignar tiempos a cada una de ellas. A mayo desagregado menores los tiempos de las tareas, por lo tanto menor el error en la estimación.

VI ¿Probamos nuestro plan? Es muy probable que si nosotros elaboramos el plan, estemos incapacitados de encontrar los puntos débiles y /o errores del mismo. Es muy común que aunque lo recorramos una y diez veces, no lleguemos a detectar tanto, errores leves como groseros. Solución: • Una vez finalizado nuestro Plan de Negocios, resultará ideal presentarlo ante personas idóneas y de nuestra confianza, quienes

¿Cómo armar un plan de negocios? 108 contarán con mayor objetividad y podrán plantear observaciones y comentarios que seguramente constituirán un aporte de gran utilidad. • Realice si es posible una prueba basada en la construcción de un prototipo. Realice encuestas que observen y analicen el negocio que está proponiendo. • Pida consejos a gente idónea de confianza. El Plan de Negocios es un paso esencial que debe tomar cualquier empresario, independientemente de la magnitud de su negocio. Su principal valor será la evaluación de todos los aspectos y la factibilidad económica de una iniciativa comercial tras un análisis de la misma. El camino del emprendedor suele ser difícil, y es muy frecuente que se cometan errores. Además de los errores mencionados más arriba podemos enunciar algunos adicionales una vez implementado el Plan de Negocios: • Carecer de planificación: sin la presencia de la planificación, estamos condenados al fracaso. Debemos planificar cada una de las actividades que rigen nuestro negocio, a través de planes factibles y susceptibles de ser controlados. • Falta de información de la industria: busque información en organismos públicos que suelen ser de gran ayuda, como es el caso del INTA, INDEC, etcétera. • Falta de control: debe llevar adelante un estricto control de gastos, control de actividades comerciales y de marketing, control de procesos de producción, control de los recursos humanos, etcétera. • Toma incorrecta de decisiones en inversiones y gastos: realice un correcto plan financiero y económico, que sea detallado y controlable.


Ejemplos de definición de producto / servicio Hotel: “…ofrecerá 12 unidades de dos habitaciones con estacionamiento subterráneo, cocinas totalmente equipadas, lavandería y parrillas. También una pileta climatizada, proveeduría y conserjería …” Agro/Fruta: “…los propietarios planean explotar 7 variedades de duraznos en los primeros 3 años (Redhaven, Ishtara, Tenn Natural, Lovell, Bailey, Montclar Starks Redleaf y Elberta). Cuando la rentabilidad se consolide, se producirán variedades más raras…”. “…Al inicio de la operación los propietarios planean cosechar las variedades más establecidas (7) en la zona para ingresar rápidamente en el mercado. Cuando la empresa comience a producir ganancias (a partir del año 4) se comenzará a producir nuevas variedades, recientemente desarrolladas y con mejor adaptación al medio ambiente local (mejor que las ya establecidas). La granja comenzará a producir híbridos para el pequeño nicho de especialidades frutales con el objetivo de obtener mayores márgenes…”. “…Abundancia de luz solar es la clave para maximizar la producción frutícola, particularmente del sol matutino (seca el rocío). Aunque un amplio rango de suelos permite la producción, es preferible que el suelo oscile entre arenoso y arcilloso. Asimismo, el crecimiento resulta mejor cuando el PH del suelo es cercano a 6.5. Si el suelo se encuentra por debajo de esta medida será necesario incorporar elementos antes de plantar el árbol para elevar el PH al nivel deseado…” Cafetería/Panadería: “…la empresa ofrece un amplio rango de café expreso provenientes de granos de alta calidad importados de Colombia. Brindará a cada cliente productos hechos a su medida. La panadería ofrecerá productos frescos provenientes de 6/8 horneadas realizadas durante el día …” Autopartes: “…DAN es una empresa exportadora de autopartes y lubricantes hacia Jamaica y otros países, incluyendo Venezuela, Colombia y Ecuador. La mayoría de los despachos combina productos de fabricación nacional con partes importadas con algún grado de re-empaquetamiento y rotulado. La empresa será organizada como una sociedad de responsabilidad limitada.

¿Cómo armar un plan de negocios? 110 Los socios son Pedro y Pablo Dann. La empresa cuenta con instalaciones de 7,400 m2 ubicadas en Boulogne. Dichas instalaciones están localizadas cerca del crucial hub de transporte del sur de Boulogne, lo que le brinda acceso a los más importantes mercados. Ello permitirá mantener los costos bajo control así como un acceso rápido y económico hacia los mercados claves para la empresa…” Internet: “…WebInter brinda servicios de Internet (dialup e ISDN) y comenzará a vender servicios ADSL para Febrero del próximo año. La empresa actualmente mantiene aproximadamente 30 websites y tiene 5 servers dedicados. Todos los servicios son brindados a un precio competitivo y orientados a negocios familiares y pequeñas empresas. Para simplificar los servicios, la compañía habilitará a los clientes a realizar ciertas tareas por sí mismos o automatizará estas tareas. Con el actual hardware e instalaciones, la empresa puede hacer lo siguiente: Mantener un número ilimitado de clientes dialup, Mantener 46 canales dedicados, Mantener 1,000 usuarios de e-mail.…”. “… Todos los productos están basados en tecnología Open Source. Actualmente, la empresa sostiene la política de restituir parte del abono cuando los servicios son interrumpidos por eventos fuera del control de los clientes. Adicionalmente, brinda asesoramiento técnico pre-venta y soporte técnico post-venta. Ambos son sin costo para el cliente. La empresa investiga el futuro servicio de transmisión de voz, video y datos para fusionar las funcionalidades de teléfono, video e ISP. Se planea contar con el prototipo serverclient necesario para el lanzamiento en marzo del próximo año y se realizará un lanzamiento limitado para octubre del 2004…”

Ejemplos de cuadros financieros Dentro del plan financiero de nuestro Plan de Negocios tenemos que incluir distintos tipos de información. Esta información debe estar detallada en cuadros financieros que den testimonio de las diversas variables económicas.


Estructura de financiamiento

Figura 19 – Mix de financiamiento

Surge la necesidad de establecer previamente la estructura de financiamiento dada por la proporción proyectada entre capital propio, (con utilidades retenidas) y financiación de terceros (Figura 19)

Cuadro Egresos Ingresos (Flujo de Fondos) Está integrado por las estimaciones de ingresos, los egresos de fondos y las necesidades de crédito para lograr su equilibrio. Los ingresos están compuestos por la cobranza pronosticada en función del presupuesto de ventas, más otros ingresos. Los egresos estarán compuestos por los pagos o erogaciones, por ejemplo pagos de servicios, materias primas, insumos, impuestos, pago de créditos, alquileres, sueldos. El resultado de esta ecuación (ingresos-egresos), permitirá establecer las necesidades de fondos para el período considerado, como también los excedentes. Los faltantes de fondo serán la alerta para que se busque financiamiento, mientras que los excedentes deberán invertirse de la forma que le resulte más rentable a la empresa.

¿Cómo armar un plan de negocios? 112 El siguiente es un ejemplo, (Figura 20), detallado de un flujo de fondos, donde se tiene en cuenta el % de incremento en los ingresos y egresos por causa de un aumento en las ventas.

Figura 20 – Cuadro de egresos e ingresos

Informe de Ganancias y Pérdidas El estado financiero y las proyecciones deben seguir un formato de presentación estándar, según las normas contables aceptadas. Los inversores están familiarizados con dichos diagramas y formatos, y esperan verlos reflejados en su plan financiero (Ver figura 21).


Figura 21 – Cuadro de Pérdidas y Ganancias

Como consejo no adopte esquemas nuevos, utilice los formatos estándares adoptados por los inversores.

Informe de Balance Proyectado Los puntos anteriores nos muestran la parte financiera que, como ya quedo claro, tiene que ver con poder hacer frente a las obligaciones. Tiene que ver con lo que realmente se cobra y lo que realmente se paga, y el dinero que tenemos en el bolsillo. En contabilidad lo llamamos percibido o realizado, en cambio los presupuestos por ejemplo el de ventas, no nos dice nada respecto del dinero que nos quedará, si nos da un punto de partida para el análisis. Ahora veremos un balance proyectado, esto también es de carácter económico por que figuran conceptos que en contabilidad decimos que participan de lo devengado, es decir, se reconocen los resultados por el solo hecho de que se hacen exigibles, en el balance figuran ventas a cobrar, alquileres a pagar engrosando el saldo de activo y pasivo respectivamente, pero sin tener en cuenta si se cobró o se pagó realmente, ni si se va a cobrar o pagar respectivamente. No por

¿Cómo armar un plan de negocios? 114 esto deja de ser importante. Este cuadro nos permite llevar adelante el control con algunos indicadores de índole financiera o contable, así que si están bien utilizados son fuente de información interna o propia. Además de ser útil para presentaciones ante personas ajenas al negocio, lo es para la compra de liquidación de impuestos, fusión o cooperativismo. Se debe lograr la determinación de la situación patrimonial de la empresa al final de cada uno de los sub-períodos que conforman el lapso de presupuestación adoptado. Para el presupuesto operativo las fechas de comienzo y terminación pueden coincidir con el año calendario (Ver figura 22).

Figura 22 – Balance proyectado


Cuadro de usos y aplicación de fondos Partiendo de un estado patrimonial previsto para el período, se elaborará el balance proyectado con desagregación mensual. Los saldos surgirán como resultado de la registración de los movimientos de las cuentas usadas.

Figura 23 – Cuadro de usos y destino de fondos

Diagramas Contribución marginal Se llama “margen de contribución” porque muestra como “contribuyen” los precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la finalidad que persigue toda empresa (Ver figura 24). La contribución marginal se calcula de la siguiente manera: Contribución marginal = Precio de Venta Unitario – Costo Variable Unitario

¿Cómo armar un plan de negocios? 116 Se pueden dar las siguientes alternativas (Ver figura 24): Si la contribución marginal es “positiva”, contribuye a absorber el costo fijo y a dejar un “margen” para la utilidad o ganancia. Cuando la contribución marginal es igual al costo fijo, y no deja margen para la ganancia, se dice que la empresa está en su “punto de equilibrio”. No gana, ni pierde. Cuando la contribución marginal no alcanza para cubrir los costos fijos, la empresa puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la actividad de resultado negativo. Porque esa contribución marginal sirve para absorber parte de los costos fijos.

La situación más crítica se da cuando el “precio de venta” no cubre los “costos variables”, o sea que la “contribución marginal” es “negativa”. En este caso extremo, es cuando se debe tomar la decisión de no continuar con la elaboración de un producto o servicio. El concepto de “contribución marginal” es muy importante en las decisiones de mantener, retirar o incorporar nuevos productos de la empresa, por la incidencia que pueden tener los mismos en la absorción de los “costos fijos” y la capacidad de “generar utilidades”.


También es importante relacionar la “contribución marginal” de cada artículo con las cantidades vendidas. Porque una empresa puede tener productos de alta rotación con baja contribución marginal pero la ganancia total que generan, supera ampliamente la de otros artículos que tienen mayor “contribución marginal” pero menor venta y “menor ganancia total”.

Punto de equilibrio El punto de equilibrio permite determinar a partir de qué volumen de actividad la empresa comenzará a generar utilidades, absorbiendo la totalidad de sus costos fijos. El punto de equilibrio en unidades será:

También se puede determinar el punto de Equilibrio Monetario Aquí la incógnita estará dada por el monto total de ventas que debe alcanzarse para lograr la situación de equilibrio, el mismo puede ser logrado mediante una variada combinación de productos, cuando el precio de ventas de cualquiera de ellos es determinado adicionando un porcentaje al precio pagado al fabricante (revendedores). Punto de equilibrio monetario:

¿Cómo armar un plan de negocios? 118 El equilibrio esta dado cuando la contribución marginal de las ventas es igual al monto los costos fijos. Por encima de este volumen la empresa comenzará a generar utilidades, dadas por el excedente en unidades multiplicadas por la contribución marginal unitaria (precio de venta menos costo variable unitario). El concepto de margen de seguridad presupuestado surge de:

El siguiente es un ejemplo, (Figura 25), el cálculo del punto de equilibrio anual para una empresa es de 290 unidades producidas, o 9280 pesos de ingreso por ventas.

Figura 25 – Gráfico del punto de equilibrio


Retorno de inversión La TIR o tasa interna de retorno es el rédito de descuento que iguala el valor actual de los egresos con el valor futuro de los ingresos previstos, se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para el caso del ejemplo de la figura 26 la TIR es del 16,94%

Figura 26 – Retorno de inversión

Consideraciones para la puesta en marcha Una vez elaborado y presentado el Plan de Negocios, Usted tiene la posibilidad de llevarlo a la práctica. Puede ser que lo haya presentado a un grupo de inversionistas y obtuvo el capital de financiamiento o utilice capital propio. En cualquier caso Ud. debe tener en cuenta las siguientes consideraciones: • Asegúrese su figura legal antes de iniciar con la erogación de fondos.

¿Cómo armar un plan de negocios? 120 • Estructure el control de gastos de un modo exhaustivo. • Establezca los indicadores de control, de gestión, financieros y productivos. • Establezca mecanismos que permitan detectar desvíos en forma temprana. • Establezca los controles de calidad sobre su producto / servicio brindado. • Busque asesoramiento sobre aquellas áreas que considere necesario. • Si es el caso, contrate recursos idóneos para cada una de las áreas claves de su negocio. • Realice investigaciones de mercado, tanto para relevar el comportamiento de sus clientes como de sus competidores. • Defina objetivos claros y establezca como los va a medir.

Consideraciones para el control del negocio Ciertas cifras presupuestadas pueden ser la resultante de haber fijado como objetivo el alcanzar determinado indicador que relacione algunos rubros del presupuesto económico o del balance proyectado. Completado el balance proyectado, cerrado y balanceado el círculo de interrelaciones, resulta conveniente proceder a una evaluación sistematizada de los indicadores surgidos del presupuesto integrado y sus comparaciones con sus similares históricos y los objetivos propuestos. En la etapa del control presupuestario deberían compararse los indicadores de los datos reales con el presupuesto.


Finalmente, hay que definir los indicadores de mayor importancia y los límites de sus variaciones.


Unidad 4

Herramientas y conceptos que facilitan el armado del Plan de Negocios TEMARIO Creatividad e innovación El proceso creativo ¿Porqué ser creativo? Algunas herramientas aplicadas a la creatividad Análisis FODA (SWOT) Fortalezas y debilidades Oportunidades y amenazas Ciclo de vida de un producto o servicio El arte de la guerra y el pensamiento estratégico Factores que colaboran con una estrategia exitosa Sun Bin y su libro de estrategia Definición de objetivos Planificación de la producción Algunas consideraciones sobre calidad Valores de excelencia Consideraciones sobre tecnología Alianzas estratégicas Diagrama Visión- Acción Matriz de alianza estratégica Estrategias genéricas de Michael Porter Conclusiones


Creatividad e innovación “…Crear significa poder comprender e integrar lo comprendido en un nuevo nivel de conciencia. Significa poder condensar el nuevo entendimiento en términos de lenguaje [...]. Así, la creación depende tanto de convicciones internas de la persona, de sus motivaciones, cuanto de su capacidad para usar el lenguaje en el nivel más expresivo que pueda alcanzar. Este hacer es acompañado de un sentimiento de responsabilidad, pues trátase de un proceso de concientización. “ Fayga Ostrower (1990, p. 253)

El proceso creativo Es común asociar creatividad con crear, renovar, redefinir, dinamizar, progresar, flexibilizar, intuir, descubrir, auto desarrollarse, realizar con originalidad y otras designaciones que apuntan hacia la divergencia, la búsqueda de lo nuevo y de la acción diferenciada. Algunas ideas han movilizado países enteros, como la de John F Kennedy de "enviar un hombre a la luna y regresarlo a salvo antes de que finalice la década". La creatividad, denominada también “inventiva, pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente, pensamiento creativo”, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. La creatividad se puede transformar en: • Acto de inventar cualquier cosa nueva (ingenio, innovación). • Capacidad de encontrar soluciones originales o no convencionales. • Voluntad de modificar o transformar el mundo.

Unidad 4 : Herramientas y conceptos que facilitan el armado de plan de negocios 125

La creatividad es un tema del que casi todos alguna vez hablan, pero del que muy pocos se involucran en serio con ella. Hablar de creatividad, no significa ejercerla. La gran mayoría cree que la creatividad es una iluminación. Que se nace creativo. O que la creatividad se restringe a algunas profesiones. Estas creencias, erradas, son las que hacen que la gente no se ocupe de la creatividad o la postergue, pero todo el mundo sabe que los creativos son los que cambian la humanidad. Todos necesitamos de la creatividad, de modo que está en todos nuestros actos. Por esta razón la creatividad no es campo específico de nadie. Pero nada sucederá en la creatividad si no hay alguien que la provoque. La clave de la creatividad es la motivación, o sea la disposición de una persona para detenerse y enfocar la atención sobre determinado punto. Así se crea un motivo que nos lleva a la acción. A partir de allí, solo se necesita tiempo, esfuerzo y atención, pues la voluntad de aplicar la creatividad, ya existe.

¿Porqué ser creativo? Para el caso de nuestro curso, el emprendedor es naturalmente un ser creativo, cuando lleva adelante su idea está inventando un modo nuevo de hacer algo, un producto o servicio inexistente, o la manera de realizar un proceso más eficientemente o a menor costo. La percepción de una nueva oportunidad de negocio, surge de un proceso espontáneo creativo basado en la intuición, en la percepción de una nueva veta no explotada, o en la necesidad de realizar algo nuevo (crear). El impulso creativo es el motor de grandes proyectos, oportunidades que se generan a partir de una concepción original. La creatividad puede estar también en la decisión de realizar algo que ya existe pero desde otra perspectiva, de un modo mejor, lo que le brinda la impronta del


creador, diferenciando al objeto original del creado, dotándolo do nuevas propiedades y/o características. Este es el caso de la industria Japonesa. Es sabido que los japoneses se caracterizan por tomar un producto y mejorarlo de manera de lograr un prototipo que supera sustancialmente al original en muchos aspectos. Este fue el caso de la industria automotriz Japonesa y como se impuso en el difícil mercado norteamericano, desplazando a la industria automotriz local. El creativo por lo general es un ser que procura los medios para llevar adelante sus creaciones. La necesidad de cambiar su mundo es la base de sus ideas. Esta voluntad lo lleva a resolver los escollos que se le presentan en el camino cuando implementa su proyecto. Busca alternativas para resolver cada interrogante, y no es celoso de sus ideas ya que sabe que su valor está en crear y no en lo creado. ¿Qué significa ser un emprendedor creativo? Un emprendedor creativo es aquél que halla las oportunidades que otros no encuentran y que crea las propias aunque halle las existentes. Aprende cuando no sabe, investiga cuando no lo necesita y cree que puede cuando no puede. Todos tenemos la misma capacidad para sorprender con nuestros actos creativos, por ejemplo, usted y yo, no tenemos nada diferente a otras personas creativas, excepto que algunos tendremos menos entrenamiento que aquellas. Pero nada nos impide empezar hoy a trabajar nuestro más importante músculo: el cerebro. Un problema es información útil. Primero, un emprendedor creativo considera a los problemas como situaciones normales en la vida de un hombre o mujer de negocios. Luego, entiende que un problema le brinda información útil para comprender y resolver situaciones conflictivas. Síntesis: natural y positivo para cualquier tipo de negocio. Un emprendedor creativo enfrenta un problema sabiendo que siempre existen alternativas. Resulta mucho más fácil encontrarlas


cuando iniciamos dicho camino con un ¡sí! en nuestra mente. ¿Cómo podremos ir tras soluciones si decimos que no hay salida alguna? Tormenta de ideas. Un emprendedor creativo se ejercita. Una de las técnicas creativas más populares es el torbellino o tormenta de ideas (“brainstorming” en inglés). Básicamente consiste en dejar que las ideas fluyan e ir anotándolas, sin evaluarlas en un primer momento. Luego, en una segunda etapa, se toma una a una y se evalúan ventajas y desventajas. Cuando surja el problema, ejercítese con papel y lápiz en mano y pregúntese qué haría Usted para resolverlo. Deje que fluyan y siga el procedimiento. Ideas llamadas... locas. Un emprendedor creativo sabe que no existen ideas locas. O, mejor dicho, las ideas que parecen locas, imposibles, extrañas y seguramente criticadas por los demás, son las que no deben dejar escribirse. ¡Anótelas! Semanalmente, tome su cuaderno y repase las ideas anotadas. Póngalas en contexto: el de su emprendimiento. Evalúe las ideas relacionadas con su negocio, con sus objetivos, con sus clientes. Luego, evalúe qué recursos se necesitan para implementarse. Recuerde: • Ser creativo ayuda al emprendedor a llevar adelante su negocio. • Sea creativo en la generación de nuevas ideas o conceptos, o en el replanteo de soluciones existentes. • El ser creativo lo ayudará a llevar sus ideas a la práctica. • La creatividad no sólo aplica a lo inventivo sino que también al modo en que se resuelven los problemas o se buscan alternativas no exploradas para un dilema dado. • Existen herramientas, individuales o grupales, que ayudan a desarrollar el proceso creativo. • Utilice la tormenta de ideas o “brainstorming” para desarrollar su creatividad.

¿Cómo armar un plan de negocios? 128 • Ejercite el músculo más importante que tiene… “el cerebro”. • Inicie su proceso creativo con un ¡SI! , Si puedo, en su mente. • Evite la excesiva organización al comienzo ya que limita al proceso creativo divergente.

Algunas herramientas aplicadas a la creatividad Tormenta de ideas Es la técnica para generar ideas, más conocida en la actualidad. Fue desarrollada por Alex Osborn (especialista en creatividad y publicidad) en los años 30 y publicada en 1963 en el libro "Applied Imagination". Es la base sobre la que se sostiene la mayoría del resto de las técnicas. El “brainstorming”, también llamado torbellino de ideas, tormenta de ideas, lluvia de ideas, es una técnica eminentemente grupal para la generación de ideas. Los materiales de trabajo son: sala, sillas para el grupo, pizarra grande o cuaderno de notas para apuntar las ideas, grabadora (opcional), reloj, los participantes un facilitador o coordinador (dinamiza el proceso), un secretario (apunta las ideas), y los miembros del grupo. Etapas del proceso: Etapa I. Calentamiento: ejercitación del grupo para un mejor funcionamiento colectivo. Ejemplo: decir objetos que valgan menos de 1.000 pesos, nombrar todas las cosas blandas que se nos ocurra. Etapa II. Generación de ideas: se establece un número de ideas al que queremos llegar. Se marca el tiempo durante el que vamos a trabajar. Existen cuatro reglas fundamentales que se deben tener en cuenta: toda crítica está prohibida, toda idea es bienvenida, generar tantas ideas como sea posible, el desarrollo y asociación de las ideas es deseable.

Unidad 4 : Herramientas y conceptos que facilitan el armado de plan de negocios 129 Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al problema planteado y guardando las reglas anteriores. Etapa III. Análisis y conclusiones: con toda la información recabada se realiza un análisis sacando conclusiones que pueden surgir asociando las ideas expuestas, tratando de relacionarlas creativamente. ¿Qué podemos hacer para mejorar el envase? Respuestas: No usar envases, hacerlos más chicos, hacerlos más grandes, hacerlos de plástico, hacerlos de madera, hacerlos de aluminio, darle forma ovalada, darle forma cuadrada, darle transparencia, agregarle un mango, etcétera. Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicación de una lista de control; también se pueden agregar otras ideas. Osborn recomienda el empleo de preguntas como las que siguen: Idea: no salir de casa. • Aplicar de otro modo - ¿Cómo vivir sin salir del coche? • Modificar - ¿Cómo salir de casa sin usar el coche? • Ampliar - ¿Cómo estar siempre fuera de casa sin coche? • Reducir - ¿Cómo salir de coche sólo una vez por semana? • Sustituir - ¿Cómo saber que los demás no sacan el coche? • Reorganizar - ¿Cómo trabajar y vivir sin coche? • Invertir - ¿Cómo vivir siempre en un coche? • Combinar - ¿Cómo usar un coche varios desconocidos? Tras éstas etapas, se pueden utilizar las siguientes técnicas para variar la forma de trabajarlo: el trabajo del grupo es complementado y/o sustituido por el trabajo

¿Cómo armar un plan de negocios? 130 individual o por contactos intergrupales; la comunicación verbal es complementada y/o cambiada por comunicación escrita; la reunión de ideas sin valoración es interrumpida por fases de valoración; el comienzo sin ideas ya existentes es modificado mediante un inicio con un "banco de ideas"; la reunión constructiva de estímulos es complementada por una compilación destructiva de desventajas; la integración espontánea de ideas puede ser complementada y/o sustituida por una integración sucesiva; la lista de control puede ser complementada y/o cambiada por estímulos visuales. Tras la generación de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales va a evaluar las ideas. Ejemplos: rentabilidad de la idea, grado de factibilidad, grado de extensión de la idea. Asimismo existen otras técnicas de creatividad disponibles que solo se mencionarán en este curso ya que no son el objeto del mismo. Al finalizar el curso se incluye bibliografía que las detalla para aquel que quiera indagar más en detalle. » Analogías Consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de atacarlo de frente se compara ese problema o situación con otra cosa. » Lista de atributos Es una técnica creada por R.P. Crawford, ideal para la generación de nuevos productos. También puede ser usada en la mejora de servicios o utilidades de productos ya existentes. Para que esta técnica dé resultados, primero se debe realizar un listado de las características o de los atributos del producto o servicio que se quiere mejorar para, posteriormente, explorar nuevas vías que permitan cambiar la función o mejorar cada uno de esos atributos. » El arte de preguntar Alex Osborn, experto en creatividad y creador del “brainstorming”, afirmaba que "la pregunta es la más creativa de las conductas humanas". Osborn desarro-

Unidad 4 : Herramientas y conceptos que facilitan el armado de plan de negocios 131 lló una serie de preguntas para su técnica que puede ser aplicada en la exploración del problema. » Relaciones forzadas Método creativo desarrollado por Charles S. Whiting en 1958. Su utilidad nace de un principio: combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva situación. De ahí pueden surgir ideas originales. Es muy útil para generar ideas que complementan al “brainstorming” cuando ya parece que el proceso se estanca. » Inversión de ideas Consiste en "darle la vuelta" al objetivo creativo. Diferentes autores se refieren a ella, por ejemplo Edward de Bono la considera una forma de presentar una "provocación". » Análisis morfológico Es una de las técnicas más valiosas para generar gran cantidad de ideas en un corto período de tiempo y se desarrolló en los trabajos tecnológicos de la astrofísica y las investigaciones espaciales llevados a cabo en los años cuarenta, como resultado de los trabajos del astrónomo Fritz Zwicky. Es una técnica combinatoria de ideación creativa consistente en descomponer un concepto o problema en sus elementos esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitirá multiplicar las relaciones entre tales partes. Así pues, en su forma más básica, el Análisis Morfológico no es más que la generación de ideas por medio de una matriz. » Factores claves de éxito Si bien los Planes de Negocios poseen particularidades inherentes al tipo de negocio, nicho, o producto / servicio al que apuntan, podemos llegar a establecer ciertos factores de aplicabilidad general que tienden a mejorar la calidad del trabajo presentado.

¿Cómo armar un plan de negocios? 132 Estas consideraciones volcadas en el presente apartado constituyen factores de forma y no de fondo, más allá de denominarlos como factores de éxito es de esperar que el éxito este sustentado en el contenido o fondo del plan de negocio, ubicando estas recomendaciones como factores que contribuyen a presentar el objeto del plan de un modo profesional y de acuerdo a los estándares asumidos por inversores y empresarios. • Extensión de un Plan de Negocios: evite realizar informes sabana (no se ilusione no serán leídos en su totalidad), generalmente pierden contundencia y foco. • Presentación: el Plan de Negocio debe estar incluido en una carpeta con tapa transparente para poder visualizar la carátula con la información de contenido. • Organización de la información: cada nueva sección debe iniciar en página nueva: la información debe venir acompañada de gráficos explicativos que refuercen las afirmaciones desplegadas, indicando las fuentes de información que sustenten los diagramas. • Consistencia: el plan no debe incluir información contradictoria o de dudosa validez. • Conocimiento exhaustivo: el orador debe poder responder asertivamente cada una de las preguntas que su público le formule. Es importante antes de presentar el plan ensayar cada una de las posibles dudas de la audiencia. Una respuesta con dudas o desconocimiento puede tirara por la borda todo nuestro trabajo y esfuerzo. • Convicción: muestre convicción en la presentación del Plan de Negocio. Si Usted no está convencido en algún aspecto del plan, no invierta un minuto en presentarlo, por más que intente disimularlo, la comunicación inconsciente se transmite a la audiencia. • Evitar el optimismo: en general todo emprendedor es excesivamente optimista acerca de su negocio, proyecto o empresa. Este


tipo de actitud puede llegar a nublar el juicio a la hora de analizar con rigor los eslabones del Plan de Negocios. Como consejo adopte una postura equilibrada. Si no lo logra solicite asistencia a algún socio o persona de confianza para analizar cada uno de los puntos del Plan de Negocios.

Análisis FODA (SWOT) Como su palabra lo indica FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas), o su versión en inglés SWOT, (Strenght, Weaknesess, Oportunities and Threats, representa un esquema estándar para realizar análisis comparativos entre mi negocio y la competencia, (entre otras utilidades). A través del análisis de las fortalezas y debilidades de mi negocio en un entorno dado, (mercado), donde existen oportunidades y amenazas, puedo representar mi negocio en un mapa de posicionamiento de cuatro cuadrantes donde ubico diversos competidores y puedo analizar mi posicionamiento respecto de ellos. En el diagrama de la figura 14 vemos cuatro cuadrantes. El mejor cuadrante es aquel que tiene valores positivos para las oportunidades y las fortalezas (Cuadrante I, C-I). Asimismo, el peor cuadrante es el C-III donde prevalecen las debilidades y las amenazas sobre las oportunidades y las fortalezas. Los cuadrantes C-II y C-IV, pueden ser más o menos convenientes entre ellos dependiendo del tipo de negocio y del tipo de análisis particular que estamos realizando. Asimismo, del análisis de cada variable puedo definir estrategias que tiendan a minimizar o eliminar cada una de las adversidades de mi negocio, e identificar en las fortalezas los puntos que generen una ventaja competitiva especialmente si para la competencia no representan fortalezas.

Fortalezas y debilidades Identifique (internamente) las fortalezas y las debilidades de su empresa. Ejemplos de fortalezas pueden ser la educación, experiencia y reputación. Una debilidad podría ser la falta de supervisión.

¿Cómo armar un plan de negocios? 134 Realice un listado de fortalezas y otro de debilidades y asígnele un valor de 1 a 5 a cada uno de las fortalezas donde 5 es muy importante y 1 es poco importante. Realice lo mismo para las debilidades con una escala entre -1 y -5 donde -5 es muy importante, y -1 es poco importante. Realice lo mismo para cada uno de sus competidores

Oportunidades y amenazas Identifique (internamente) las oportunidades y amenazas de su empresa. Ejemplos de oportunidades pueden ser las variaciones del tipo de cambio, el ingreso de un nuevo proveedor de materia prima, el desarrollo de un nuevo tipo de combustible. Una amenaza puede ser el inminente desembarco de un competidor extranjero, etcétera. Realice un listado de oportunidades y otro de amenazas y asígnele un valor de 1 a 5 a cada uno de las oportunidades donde 5 es muy importante y 1 es poco importante. Realice lo mismo para las amenazas con una escala entre -1 y -5 donde -5 es muy importante, y -1 es poco importante. Realice lo mismo para cada uno de sus competidores Una vez identificadas cada una de las características que componen las fortalezas, las debilidades, las oportunidades, y las amenazas, debemos proceder a sumarlas del siguiente modo: Sumar los puntos asignados a cada uno de los factores que describimos dentro de las fortalezas y las debilidades y guardamos el valor resultante. Si el resultado es positivo significa que estaremos situado en el eje de las fortalezas, caso contrario estaremos ubicados en el eje de las debilidades. Por otro lado sumamos los puntos asignados a cada factor que describimos en las oportunidades y amenazas, y guardamos el valor resultante. Si el valor es positivo quiere decir que las oportunidades en su conjunto son más importantes que las amenazas en

Unidad 4 : Herramientas y conceptos que facilitan el armado de plan de negocios 135 su conjunto y nos ubicaremos en el cuadrante de oportunidades. Caso contrario las amenazas serán más importantes y nos ubicaremos en el eje negativo correspondiente a las amenazas. Ahora tomamos los dos resultados y ubicamos el punto que surge de tomar el primer calculo como coordenada “Y”, y el segundo como coordenada “X”, en el Gráfico de la figura 16.

Figura 26 - Diagrama FODA

Grafique de este mismo modo los resultados en el diagrama FODA para el resto de la competencia. En la figura 16 podrá ver un mapa FODA - Posicional, donde: • Mi negocio y el competidor 1 están en el cuadrante CI. • El negocio del competidor 2 esta en el cuadrante C-II. • El negocio del competidor 3 está en el cuadrante C-IV. • El negocio del competidor 4 está en el cuadrante C-III.

¿Cómo armar un plan de negocios? 136 De este análisis podemos inferir que la situación más competitiva se presenta para el competidor 1. Nuestro negocio si bien está en el cuadrante óptimo está relativamente más abajo en el mismo con respecto al competidor 1 El competidor 2 posee fortalezas pero se mueve ligeramente hacia las amenazas. El competidor 3 posee grandes debilidades si bien esta en un mercado donde posee grandes oportunidades. Por último el competidor 4 es el más perjudicado ya que su negocio maximiza las debilidades y las amenazas del mercado. De este modo si tuviéramos que elaborar un ranking de competencia podríamos aseverar lo siguiente: 1. Competidor 1. 2. Mi negocio. 3. Competidor 2. 4. Competidor 3. 5. Competidor 4. De más está decir que este tipo de análisis es de suma utilidad para elaborar estrategias de mercado, analizando la potencialidad de mi competencia, y fijando objetivos claros en cuando al mapa de posicionamiento con respecto a mis competidores. También podemos entender en un mercado oligopolio de oferta o de competencia perfecta de oferta cuales son nuestros competidores directos.


Ciclo de vida de un producto o servicio Los productos tienen un ciclo de vida el cual requiere un estudio cuidadoso. Virtualmente, todos los productos dejan de ser novedosos y atractivos. Los manufactureros también aceleran este proceso con la introducción de nuevos beneficios. Hoy día, los consumidores están preparados para esperar las innovaciones de los productos y reaccionan favorablemente ante los nuevos cambios. (Ver figura 17)

Figura 27 – Ciclo de vida de un producto /servicio

El ciclo de vida de un producto se divide en 4 etapas: Introducción: en este paso se introduce un producto al mercado. Por primera vez, el producto está disponible para la compra por parte del consumidor. Se trata de ganar el reconocimiento del producto. La introducción de un producto toma tiempo y el crecimiento de las ventas es lento. Crecimiento: si el nuevo producto satisface la necesidad en el mercado, entonces pasa a esta etapa. Las ventas crecen rápidamente y el producto ha ganado amplio conocimiento en el mercado. En este nivel los consumidores han desarrollado expectativas claras y preferencias fuertes. La empresa trata de establecer lealtad a la marca.

¿Cómo armar un plan de negocios? 138 Madurez: en ésta etapa las ventas bajan y el producto entra en el nivel de madurez. La etapa de madurez es más larga que la anterior y requiere cambios fuertes en el área de mercadeo. Es difícil entrar a un mercado específico durante esta etapa porque usualmente un número pequeño de empresas dominan el mercado. En este punto, los consumidores han desarrollado lealtad hacia una de las marcas en el mercado. La clave para entrar al mercado durante esta etapa es trayendo algunas características diferentes para llamar la atención. Deterioro: ésta es la etapa final del ciclo de vida del producto. Se caracteriza por la disminución total de las ventas en el mercado. Las compañías liquidan el inventario y otros activos con el fin de aumentar el dinero en efectivo.

El arte de la guerra y el pensamiento estratégico A través del libro “El arte de la Guerra” Sun Tzu, explica las diversas tácticas de guerra para salir victorioso en un enfrentamiento. Hoy en día es un clásico asociar estas recomendaciones a la estrategia empresarial de mercado. Es así que valiéndonos de las recomendaciones del libro podemos realizar una asociación a otros conceptos más conocidos por nosotros como ser el liderazgo, la estrategia, o la competencia. Sun Tzu fue un general chino que vivió alrededor del siglo V antes de Cristo. La colección de ensayos sobre el arte de la guerra atribuida a Sun Tzu es el tratado más antiguo que se conoce sobre el tema. A pesar de su antigüedad los consejos de Sun Tzu siguen manteniendo vigencia. Es así como podemos asociar en dicho libro “Enemigo a Competencia", o “Terreno de guerra a Mercado”, y así sucesivamente. Es recomendable a la hora de elaborar nuestra estrategia hacer uso de las recomendaciones de Sun Tzu, entendiendo el paralelismo entre el enemigo y la competencia como un factor de

Unidad 4 : Herramientas y conceptos que facilitan el armado de plan de negocios 139 vida o muerte, (conceptos que se manejan en dicho libro), para el empresario o emprendedor que se arriesga a crear un nuevo producto / servicio o negocio. De este análisis se deriva que el éxito o fracaso de un emprendimiento (guerra), parte del análisis profundo y el conocimiento exhaustivo del mercado (terreno de guerra), y la competencia (enemigo).

"Con una evaluación cuidadosa, uno puede vencer; sin ella, no puede. Muchas menos oportunidades de victoria tendrá aquel que no realiza cálculos en absoluto”. Asimismo continuando con la importancia que tiene el conocimiento de nuestro negocio, podemos citar el siguiente párrafo del libro: “…un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después; un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después…”. Esta es la diferencia entre los que tienen estrategia y los que no tienen planes premeditados.

Factores que colaboran con una estrategia exitosa Acera del éxito de nuestro negocio producto o servicio podemos analizar las circunstancias más importantes que condicionan el éxito. Según Sun Tzu estas cinco son las maneras de conocer al futuro vencedor: • Saben cuándo luchar y cuándo no. • Saben discernir cuándo utilizar muchas o pocas tropas.

¿Cómo armar un plan de negocios? 140 • Tienen tropas cuyos rangos superiores e inferiores tienen el mismo objetivo. • Se enfrentan con preparativos a enemigos desprevenidos. • Tienen generales competentes y no limitados por sus gobiernos civiles. “Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla…” Ahora bien, estos conceptos nos ayudan a crear una estrategia en sintonía con los objetivos que se derivan de nuestra visión de negocio. Entonces, el conocimiento y entendimiento tanto de nosotros como de nuestra competencia y del mercado (consumidores), nos da una señal clara de nuestro éxito futuro ya que nos permite crear condiciones más que favorables relativas a la competencia basándonos en el correcto uso de los factores que disponemos, organización, capital, tecnología, tiempo, infraestructura, etcétera.

Sun Bin y su libro de estrategia Sun Bin, descendiente directo del autor de El arte la guerra y que escribiera un siglo después, se puede considerar un continuador del mismo. Aunque ya se conocían algunos fragmentos, fue en 1972 cuando se encontró el texto de su obra. El autor, Sun Bin, " el mutilado ", está considerado también como uno de los más importantes estrategas de la antigua China y fue discípulo del mítico sabio taoísta " El maestro del valle del demonio ", reconocido como el más grande teórico del arte de la estrategia.

Unidad 4 : Herramientas y conceptos que facilitan el armado de plan de negocios 141 ¿Qué debo hacer si soy más fuerte y dispongo de más fuerzas que mi enemigo? Cuando tus fuerzas son mayores y más poderosas, pero todavía preguntas como emplearlas, esta es la forma de garantizar la seguridad de tu nación. Cambia el mando por una fuerza auxiliar. Desordena las tropas en filas confusas, para que el adversario se confíe y entonces seguramente entrará en batalla. ¿Qué debo hacer cuando el enemigo es más numeroso y más fuerte que yo? Ordena que la vanguardia sea replegable, asegurándose de esconder la retaguardia, de forma que la vanguardia pueda retirarse con seguridad. Despliega las armas de largo alcance en la línea de frente, las armas cortas atrás, con arqueros móviles para apoyar una presión sostenida. Haz que la fuerza principal quede inmóvil y espera a ver qué es lo que el enemigo puede hacer. ¿Cómo se debe atacar a los que están desesperados? Espera hasta que encuentren un medio de sobrevivir. ¿Cómo se ataca a fuerzas iguales? Hay que confundirlas y dividirlas. Concentro mis tropas para separar las del enemigo sin que éste se de cuenta de lo que está sucediendo. Sin embargo si el enemigo no se divide, asiéntate y no te muevas; no luches cuando no haya duda. ¿Hay alguna forma de atacar una fuerza diez veces mayor que la mía? Sí. Ataca cuando no estén preparados, actúa cuando menos se lo esperen. ¿Son puntos críticos para el arte de guerrear, la planificación, el impulso, la estrategia y el engaño? No. La planificación es un medio de reunir un gran número de personas. El impulso se utiliza para asegurar que los soldados luchen. La estrategia es un medio de coger desprevenido al enemigo. El engaño es un medio de frustrar la oposición. Todos estos elementos pueden aumentar las posibilidades de ganar, pero no son los elementos más cruciales.

¿Cómo armar un plan de negocios? 142 Entonces, ¿qué es lo que es crucial? Evaluar la oposición, imaginar las zonas de peligro, garantizar la vigilancia del terreno..., son los principios generales para los jefes. Garantizar tu ataque allí donde no haya defensa es lo esencial para el arte de la guerra.

Definición de objetivos Toda formulación de un proceso plantea como meta primaria el cumplimiento de un objetivo. Cuando iniciamos el proceso de definición de nuestro Plan de Negocios debemos establecer cuales son los objetivos que nos proponemos cumplir, una vez que nuestro negocio esté en marcha. Es fundamental definir “a priori” los objetivos que deseamos cumplir y establecer, como vamos a llegar al cumplimiento de los mismos. También debemos contemplar los mecanismos por los que mediremos la evolución y finalmente el cumplimiento de los mismos. Parea nuestro curso: “Un objetivo es un resultado específico que se prevé alcanzar por medio de la implantación del Plan de Negocios.” Los objetivos deben ser realistas y prácticos, por ello deben cumplir con determinadas características: • Orientados a resultados específicos. • Realistas, alcanzables. • Aceptables para todas las áreas de la empresa. • Claros, fáciles de comprender. • Flexibles. • Susceptibles de ser controlados. • Establecidos en forma tal que fijen un resultado clave.


Distintos tipos de objetivos Existen dos grandes áreas de objetivos: Área externa: que involucra todos los objetivos relacionados con los mercados de la empresa y la interrelación que mantiene la empresa con ellos. Área interna: son aquellos objetivos que están relacionados con los procesos, los procedimientos, instalaciones, métodos de trabajo, organización, etc. que son necesarios para producir, comprar, gestionar y comercializar los productos y servicios de la empresa. Sin embargo dentro de estas grandes áreas existen otras tres áreas de objetivos que son claves para la empresa: • Objetivos de posicionamiento. • Objetivos de ventas. • Objetivos de rentabilidad.

Figura 28 – Clases de objetivos


Objetivos de posicionamiento Los objetivos de posicionamiento son aquellos vinculados a cómo queremos que nos vean los clientes actuales y potenciales. “El posicionamiento de una empresa representa la forma como el público (clientes actuales y potenciales) la perciben y recuerdan” Hay quienes dicen que el posicionamiento es la personalidad que distingue al comercio o empresa, que deriva de la imagen que genera y que en definitiva coincide con lo que se denomina trayectoria. Un clásico ejemplo de cómo posicionarse lo constituyen los restaurantes, así encontramos los de comidas rápidas al mediodía al estilo Estados Unidos (hamburguesas, salchichas, pizzas); los de comidas tipo caseras; los de ambiente acogedor para reuniones íntimas y tranquilas; los especializados en comidas típicas de distintas regiones o culturas. En la formación del posicionamiento es fundamental la percepción del consumidor, es decir, cómo nos ve, escucha o interpreta. En muchas oportunidades la gente –clientes y potenciales clientes- se hace una imagen del comercio o empresa que no se corresponde con la realidad interna de la organización, debido a comunicaciones erróneas que surgen de la misma. Por ejemplo, si el público ve un comercio sucio, desorganizado, mal iluminado, interpretarán que el resto de la organización está en idénticas condiciones. Recuerde que en función de esas percepciones el público percibirá y recordará a su empresa y en esos mismos términos hablará de ella con los amigos, familiares, colegas y conocidos.

Unidad 4 : Herramientas y conceptos que facilitan el armado de plan de negocios 145 Ejemplos de objetivos de posicionamiento: Modificar el posicionamiento de mi gimnasio “unisex”, para transmitir una imagen de salud, vitalidad, rejuvenecimiento, sensualidad. Modificar el posicionamiento de mi autoservicio de alimentos, para transmitir una imagen de lugar de soluciones rápidas, eficientes y de calidad para quienes preparan la alimentación del hogar.

Factores que hay que tener en cuenta para lograr el posicionamiento Los cinco principales factores que contribuyen a formar el posicionamiento son: • Productos y servicios: le aportan a sus clientes los resultados últimos, los beneficios que están buscando. • Atmósfera o clima: hacen que el cliente se sienta bien cuando visita su comercio o empresa. • Comunicación formal: le dicen a la gente lo que Usted desea que conozcan de su comercio o empresa. • Comunicación boca a boca: es más importante para la pequeña empresa o comercio que la comunicación formal. Puede ayudar a potenciar la imagen del comercio o bien a arruinarlo. • Relaciones personales: es la parte donde se le hace saber al cliente que es importante. Junto con la atmósfera o clima o ambientación forman el “sentirse bien”.

¿Cómo armar un plan de negocios? 146 La importancia del posicionamiento radica en que es lo que permite a un comercio o empresa diferenciarse de sus competidores. Es importante darles alguna razón a los clientes para que seleccionen nuestro producto / servicio y no el de los competidores. El posicionamiento permite responder con mayor precisión y eficacia a las necesidades, deseos y expectativas de los “segmentos” de mercado que a la empresa le interesa satisfacer. Todos los mercados se subdividen en grupos más pequeños cuyas necesidades, deseo y expectativas son similares. La experiencia demuestra que cuando subdividimos los mercados en grupos más pequeños que tienen características similares entre sí, los productos o servicios pueden adaptarse mejor a las necesidades y por lo tanto satisfacer en forma más contundente a los clientes. En definitiva los negocios ya sean basados en un producto o servicio, atienden determinados segmentos de consumidores. Es decir, quienes compran en su comercio o empresa tienen con seguridad particularidades que les son comunes. La identificación de ese segmento y su conocimiento le permitirá descubrir otras necesidades a satisfacer, la tendencia de esos grupos consumidores y el perfeccionamiento y / o mayor adaptación de los productos y servicios que hoy ofrece. Segmentar le permitirá: • Atender mejor las necesidades de los clientes actuales. • Atraer mejor al segmento más rentable adaptando la atmósfera y los productos. • Atraer al segmento que mejor responda a las fortalezas de su negocio. Un ejemplo: porqué atraer al segmento de las adolescentes si el segmento de las mujeres mayores de treinta años cuenta con mayor poder adquisitivo y tiene mayores problemas con el cuidado de la salud y la silueta?.


Objetivos de ventas Dependiendo del tipo de negocio, los objetivos de venta pueden estar basados en distintos factores. Para el caso de comercios, el potencial de ventas depende fundamentalmente de su localización y del área geográfica o área de influencia que la rodea, para el caso de una producción industrial, depende de factores como tamaño de mercado, capacidad de producción, posibilidad de agruparse en cooperativas de ventas o de exportación, etcétera. Para fijar los objetivos de ventas deberá responder, preguntas como éstas: » ¿Cuantos clientes potenciales existen en el área de influencia? » ¿Cuántos de ellos son empresas industriales, empresas comerciales o consumidores finales? » ¿Cuál es la tendencia que muestra cada una de esas categorías de clientes? » ¿Cuál es mi capacidad de producción? » ¿Cuál es el tamaño de mercado al que apunto? » ¿Cuánta competencia hay y como se distribuye el mercado? » ¿Cuál es la edad promedio de los consumidores a los que apunto? En función de esta información y de la información histórica puede fijar la cifra anual de ventas esperada, es decir el objetivo o previsión de ventas para el año.

Objetivos de rentabilidad Una vez que se cuenta con el objetivo de ventas se puede establecer el objetivo de rentabilidad, que se determina en dinero y representa los beneficios que se esperan obtener como resultado de las actividades de la empresa. Beneficio es la diferencia que existe entre los ingresos y los costos totales de una empresa durante un determinado período de tiempo.


Planificación de la producción La planificación es la selección y organización de las acciones futuras que deberán ejecutar las personas que trabajan en la empresa y que, partiendo de los recursos que se prevé estarán disponibles, se estructuran armónicamente con miras al logro de determinados resultados, previendo el establecimiento de los mecanismos que permitan el control del cumplimiento de los mismos. Implica referirse a situaciones futuras deseadas y posibles. Esta última palabra nos hace pensar que existen ciertas limitaciones a los objetivos planteados. Una vez que se determinan los objetivos se trata de establecer la forma de alcanzarlos, es decir la estrategia para alcanzar el objetivo. En el armado de una estrategia participan cinco factores básicos: • Recursos ¿Qué elementos debemos utilizar para poder alcanzar los objetivos y metas establecidos con anterioridad? ¿Están disponibles? Si no están disponibles, ¿podemos conseguirlos? ¿Podemos realmente controlarlos? • Acciones ¿Qué pasos debemos dar para alcanzar los objetivos? ¿Qué debemos hacer? ¿Cuál es la relación que deberá existir entre ellos? ¿Cuál es el orden de prioridades? • Personas ¿Qué acciones debe ejecutar cada persona? ¿Qué características deben poseer esas personas? ¿Están disponibles esas personas? Si no están disponibles, ¿podemos contratarlas? • Controles ¿Qué mecanismos y sistemas deberemos establecer para verificar y medir el cumplimiento de las acciones, pasos, progresos, etcétera?


• Resultados ¿Qué resultados reales y concretos se pretenden lograr? ¿Pueden ser cuantificados? ¿Se han definido con suficiente especificidad? Esos resultados, en conjunto, ¿aseguran el logro de los objetivos y metas globales de la empresa? Los planes tienen que cubrir todas las áreas de la empresa, se deben elaborar con cierta anticipación (uno o dos meses) a la puesta en práctica a fin de revisarlos y corregirlos. El plan detallado tiene que contemplar un tiempo de la vida de la empresa, por ejemplo un año, aunque algunos de los objetivos planteados sean a largo plazo.

Algunas consideraciones sobre calidad La actual globalización de la economía y el comercio ofrece a las empresas múltiples oportunidades para ampliar sus mercados. Pero también implica una amenaza, por cuanto la penetración del mercado local será el objetivo de otras organizaciones. Para poder competir exitosamente en el actual entorno, caracterizado por su creciente agresividad, el nivel de calidad de la empresa tiene que ser superior – o por lo menos comparable – al de las organizaciones que operan en el mercado internacional y son reconocidas como modelo.

Valores de excelencia Los valores de la excelencia no son inmutables sino que evolucionan en función de los cambios que se producen en el entorno en el que se aplican. Mencionaremos a continuación algunos de los principales, aclarando que todos tienen igual importancia independientemente del orden en que se los enumera: » El enfoque en los clientes y el mercado: el concepto de calidad evolucionó significativamente durante las últimas décadas. De entenderse como un valor referido a características físicas de bienes materiales, pasó a centrarse en la satisfacción del cliente con lo que recibe (bienes o servicios). La empresa

¿Cómo armar un plan de negocios? 150 asegura su supervivencia a través de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, obteniendo su lealtad en términos de recompra o de recomendación. El cliente se constituye así en el árbitro final de la calidad de los productos y servicios brindados por la empresa. Para definir el nivel de competitividad de una empresa, es fundamental determinar el nivel de satisfacción y lealtad de sus clientes a través de mediciones periódicas y objetivas, y comparar esos resultados con los de sus principales competidores o los de empresas consideradas como modelo a nivel local e internacional. » La responsabilidad social de la empresa: las empresas comprometidas con la excelencia contribuyen a elevar la calidad de vida de la comunidad en la que operan. Se distinguen por las acciones que realizan para proteger y mejorar el medio ambiente, excediendo el simple cumplimiento de la legislación. Estas empresas promueven la difusión y la práctica de los principios de la excelencia en la comunidad y contribuyen al desarrollo de sus servicios de salud, educativos, culturales y recreativos. » El liderazgo de las máximas autoridades de la empresa: las máximas autoridades de la empresa incluyen a sus dueños o a quienes representan el más alto nivel de autoridad y a quienes dependen directamente de ellos. Son quienes definen los valores que guían el desempeño de la empresa, la visión o ideal en el que desean convertirla, la misión o actividades a las que se dedica y sus objetivos a corto y largo plazo. A través de su ejemplo cotidiano, las máximas autoridades demuestran su compromiso de conducir a la empresa por el camino de la calidad hacia la excelencia. » El aseguramiento de la calidad: la calidad se prevé y se diseña. La empresa realiza actividades sistemáticas para garantizar la calidad de sus procesos, productos y servicios. Analiza los componentes clave de los procesos, incluyendo la investigación y el desarrollo, el diseño, la producción, la calidad de los proveedores e integrantes de la cadena de distribución y la evaluación del producto o servicio resultante. La empresa puede asegurar formalmente su nivel de calidad a los clientes mediante el otorgamiento de garantías expresas o a través de certificaciones expedidas acorde con normas internacionales (ISO 9000, 14000, etcétera).

Unidad 4 : Herramientas y conceptos que facilitan el armado de plan de negocios 151 » La mejora continua, la creatividad y la innovación: las empresas comprometidas con la calidad procuran constantemente la mejora de sus procesos, productos y servicios. Para lograrlo, estimulan el aprendizaje continuo de sus miembros y crean un ambiente propicio para el desarrollo de la creatividad y la innovación. » La administración de los procesos: toda actividad desarrollada por la empresa es un proceso, es decir, una combinación de recursos en una serie de actividades sistemáticas que generan un resultado que satisface los requerimientos del cliente. El éxito en la gestión se fundamenta en la medición de los resultados y la introducción continua de mejoras. » El desarrollo y el compromiso del personal: la calidad la construyen las personas. Un producto o servicio es el resultado de las acciones de todos los individuos que integran la empresa. Que ese resultado sea de buena calidad dependerá de que cada uno haga las cosas bien y desde la primera vez. Las máximas autoridades deben crear un clima de confianza y respeto hacia los empleados, que promueva su desarrollo, crecimiento y participación. Se requiere también que deleguen a los restantes niveles la autoridad necesaria para que puedan realizar eficientemente sus tareas y dotarlos de recursos acordes. » Las relaciones con los proveedores e integrantes de la cadena de distribución: la empresa procura el desarrollo de relaciones a plazo con sus proveedores clave y con los principales integrantes de su cadena de distribución, basadas en la mutua confianza y en una integración adecuada, generando valor agregado para los participantes y para los clientes. » La orientación hacia los resultados: si una empresa mejora continuamente la calidad de sus productos, servicios y procesos, ello deberá reflejarse en la tendencia sostenidamente positiva de sus indicadores económicos, financieros y operativos.


Consideraciones sobre tecnología Cada día que pasa los negocios o empresas se vuelven más dependientes de la tecnología. Nos guste o no la tecnología brinda factores de diferenciación y mejora la competitividad de nuestros productos o servicios. El emprendedor de nuestros días entiende esta importancia y vislumbra la tecnología como una aliada que facilita los procesos productivos de su empresa negocio o proyecto, colabora con la organización interna de la empresa y permite gestionar de un modo eficiente nuestra relación con el mercado en cuanto a la competencia y nuestros clientes. Podemos asumir la siguiente clasificación en cuanto a las áreas de aplicación tecnológica: • Tecnología aplicada a los procesos productivos. • Tecnología aplicada a la gestión organizativa. • Tecnología de gestión de clientes.

Tecnología aplicada a los procesos productivos Para el caso de un producto está asociado con toda aquella tecnología base de la producción. Todo equipamiento asociado a la línea de producción, maquinaria, o software de control, esta incluido en esta categoría. Ejemplos son, los sistemas de control automatizado (PLC, “Programmable Logic Controller”), los robots de producción industrial, los sistemas de alimentación interrumpida, etcétera. Dentro de esta categoría encontramos tanto tecnología tangible (“hardware”), como intangible (“software”).

Tecnología aplicada a la gestión organizativa Básicamente es toda aquella tecnología que sirve de soporte a los procesos organizativos de una empresa o negocio. Dentro de esta categoría incluimos el equipamiento informático, las redes de computadoras, el software de base como ser sistemas operativos, sistemas administrativos, sistema de correo electrónico,


sistemas de control de presentismo, sistemas de facturación, sistemas de reclutamiento, sistemas de control de inventario, sistemas de control de gestión, sistemas de control de proyectos, etcétera. Dentro de esta categoría encontramos tanto tecnología tangible (“hardware”), como intangible (“software”).

Tecnología de gestión de clientes Dentro de esta categoría incluimos toda aquella tecnología que nos acerca a nuestros clientes y prospectos o futuros clientes y nos permite realizar una mejor gestión de los mismos. En este caso estamos hablando de tecnología intangible o “software”. Uno de los estándares al respecto hoy impuesto en la mayoría de las empresas es el CRM o “customer relationship management”), que nos permite organizar nuestra cartera de clientes pudiendo obtener información de su comportamiento en cuanto a los procesos de interacción con nuestra empresa. También podemos mencionar los sistemas de gestión de venta entre los que tenemos los sistemas de telemarketing, base de datos de prospectos y clientes, sistemas de encuestas de clientes, y sistemas de análisis estratégico de cuentas.

Alianzas estratégicas La alianza estratégica tiene como principal objetivo la expansión o crecimiento del negocio, o la introducción en un nuevo mercado, o la incorporación de un nuevo producto o servicio. En su libro Clínica empresaria Gerardo Saporosi menciona: “Sin importar el tamaño de una empresa la alianza estratégica es una filosofía de expansión que puede ser impulsada por una corporación existente o por una emprendimiento que realiza sus primeros pasos en el negocio”.

¿Cómo armar un plan de negocios? 154 En esta asociación tenemos dos componentes con intereses complementarios cuyos objetivos son comunes aportando cada uno lo que mejor hace o posee: • La corporación aporta capital, gestión “management” y conocimiento del mercado. • El emprendimiento aporta innovación, velocidad de respuesta, adaptación rápida al medio.

Diagrama Visión- Acción Cuando dos empresas analizan la posibilidad de establecer una alianza estratégica deben compartir entre otras cosas su visión y su cultura organizacional. Esta a su vez debe estar ubicada en el diagrama visión acción (Ver figura XXI), en el cuadrante que maximice la acción y visión correspondiente a una cultura emprendedora.

Figura 19 - Mapa Visión Acción

Unidad 4 : Herramientas y conceptos que facilitan el armado de plan de negocios 155 Para poder evaluar las similitudes y diferencias entre los aliados debemos elaborar un diagrama como el de la figura xx donde posicionaremos nuestra empresa o negocio con la del aliado. Mediremos en el eje x la capacidad de acción de los líderes de cada empresa o emprendimiento en una escala de uno a diez, donde diez es la mayor capacidad de acción posible. En el eje y ubicaremos la capacidad de visión de los líderes en cuanto a su comprensión del mercado y del negocio y su posibilidad de detectar nuevas oportunidades. Asignaremos un valor a cada empresa en una escala de uno a diez donde diez es la mayor capacidad de visión posible. Ubicaremos en la matriz de la figura XXI los resultados de este análisis tanto para nuestro negocio o empresa como para la de nuestro aliado. Cuanto más cercanos estemos de nuestros aliados en el diagrama mejor, y cuanto más cerca de la cultura emprendedora estemos ambos mejor aún.

Matriz de alianza estratégica De acuerdo al nivel de integración que presentan las alianzas estratégicas y del origen de los recursos que componen la misma, podemos establecer distintas clases de alianzas (Ver figura XXI): • Alianzas “intrapreneuring”: la empresa utiliza recursos internos para ingresar a un nuevo negocio, integrando las estructuras nuevas con las de la organización. • Alianzas “Internal venturing”: los recursos que asigna una organización son aislados de la estructura corporativa pero siguen siendo internos. En estos casos la organización decide separar su operatoria de la que asigna al ingreso a un nuevo mercado o negocio. • Fusión y adquisición: consiste en la compra de una compañía con su posterior fusión a la estructura existente. En este caso es obvio que la fuente de los recursos para ingresar a un nuevo negocio es externa.


• Alianzas externas: consiste en establecer una alianza con otra empresa para ingresar en un nuevo mercado o negocio. En general cuando una organización desea asociarse con una empresa pequeña utiliza esta alianza. Esto sucede ya que la primera posee algún producto o servicio que la otra desea incorporar pero que le resulta o de gran inversión o de desarrollo en un periodo prolongado, con lo cual la mejora alternativa es la alianza, preservando las características de dinamismo e innovación de la empresa pequeña.

Figura 19 - Matriz de alianzas estratégicas


Estrategias genéricas de Michael Porter Cuando hablamos de estrategias de posicionamiento en un sector del mercado basándonos en la competitividad frente a nuestros competidores Michael Porter, establece que existen dos tipos genéricos de los que se desprenden los demás (Ver figura XXII): • Estrategia de bajo costo: nuestro producto o servicio debe ser competitivo en precio, pero manteniendo las características que nuestros clientes valoran de lo contrario entraremos en un proceso de degradación de rentabilidad. • Estrategia de diferenciación: a través del desarrollo de características únicas de nuestro producto o servicio, o de mejoras sustanciales por sobre la competencia y apreciadas como valor por nuestros consumidores. Para poder lograr el posicionamiento deseado, debemos adoptar una de ellas y desarrollarla en nuestra empresa o negocio arrancando desde la visión, hasta la formulación de los componentes de la cadena de valor de nuestra empresa o negocio.

Figura 20 - Estrategias GenéricasConclusiones


Conclusiones A lo largo de las cuatro Unidades didácticas hemos desarrollado los conceptos más importantes relacionados con la formulación de un Plan de Negocios. Es importante que cuando inicie el proceso de elaboración de su plan, tenga en cuanta las ideas y las recomendaciones explayadas en este curso. De este modo Usted podrá asegurarse la correcta producción del informe, lo cual le proporcionará las herramientas para asegurarse el cumplimiento de los objetivos propuestos. Si bien existen diversos escritos y literatura relacionada con el tema de este curso, he incluido en las referencias, bibliografía que sea complementaria con los conceptos que se presentaron en las cuatro Unidades. Recuerde • Siempre es mejor, al realizar cualquier tipo de emprendimiento, la formulación de un Plan de Negocios. • Usted podrá elaborar un Plan de Negocios cualquiera sea el tipo de negocio que encare, siguiendo los pasos desarrollados en este curso. • Usted puede llevar adelante su proyecto, si tiene dudas en cualquier aspecto de la formulación del plan de negocios, busque asesoramiento. • Desarrolle una actitud asertiva a la hora de iniciar las acciones de puesta en marcha de su negocio

Cómo Armar un Plan Exitoso

Recommend Documents