CONFLICTO LABORAL

Universidad Cristiana Latinoamericana Latinoamericana CONFLICTO LABORAL Las personas nunca tienen objetivos e intereses idénticos; por tanto, las diferencias de objetivos y de intereses siempre producen alguna especie de conflicto. El conflicto, inherente a la vida de cada individuo, forma parte i nevitable de la naturaleza humana y constituye el lado opuesto de la cooperación y la colaboración. La palabra conflicto está ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el antagonismo. Para que exista el conflicto, además de la diferencia de objetivos e intereses, debe haber interferencia deliberada de una de las partes involucradas. El conflicto existe cuando una de las partes (sea individuo o grupo) intenta alcanzar objetivos ligados con los de otra parte, la cual interfiere la búsqueda de esos objetivos. La interferencia puede ser activa (obstáculos, bloqueos e impedimentos) o pasiva (omisión). Así, el conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o divergencia: constituye una interferencia activa o pasiva pero deliberada para imponer un bloqueo sobre la tentativa de la otra parte por alcanzar sus objetivos. El conflicto puede surgir en las relaciones entre dos o más partes: entre personas o entre grupos y organizaciones. También se puede presentar entre más de dos partes al mismo tiempo. La vida de una persona o un grupo es un constante enfrentamiento con conflictos, muchos de los cuales son tratados de manera saludable hasta resolverlos por completo. Otros conflictos perturban la vida de la persona o del grupo durante mucho tiempo. La solución de un conflicto conduce a nuevos y diversos conflictos, y así sucesivamente. Una manera de evaluar la eficacia de la solución es verificar el carácter de los nuevos conflictos que se derivan del anterior. Existen varios tipos de conflictos: conflicto interno y conflicto externo. El interno (intrapersonal) incluye dilemas de orden personal. El externo implica varios niveles (interpersonal, (interpersonal, intergrupal, intergrupal, intragrupal, intraorganizacional e interorganizacional). interorganizacional). El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad:

1. Conflicto percibido: ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los demás y que existen oportunidades de interferencia o bloqueo. Es el llamado conflicto latente, percibido por las partes c omo conflicto en potencia. 2. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre las dos partes. Se denomina conflicto velado porque es disimulado, oculto y no se manifiesta externamente con claridad. 3. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a través del comportamiento o interferencia activa o pasiva de una de las partes. Es el llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo. Como el conflicto es inevitable, el administrador debe conocer sus posibles soluciones y resoluciones. La solución de un conflicto pasa casi siempre por el examen de las condiciones que lo provocan. Condiciones antecedentes de los conflictos

Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial) (Indus trial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana Latinoamericana En las organizaciones existen condiciones que que tienden a generar conflictos. Estas condiciones inherentes a la naturaleza de las organizaciones tienden a crear percepciones entre personas y grupos, las cuales predisponen al conflicto. Reciben el nombre de condiciones antecedentes porque constituyen las razones de los conflictos. Básicamente, existen cuatro condiciones antecedentes de los conflictos:

1. 2.

3.

4.

Ambigüedad

del papel: cuando expectativas poco claras y confusas, además de otras incertidumbres, aumentan la probabilidad de que las personas sientan que están trabajando para propósitos incompatibles. Objetivos encontrados: debido al crecimiento de la organización, cada grupo se especializa cada vez más en la búsqueda de sus objetivos. Dada la especialización, cada grupo realiza tareas diferentes, busca objetivos diferentes, se relaciona con diferentes partes del ambiente y comienza a desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar: tiene su lenguaje, modo de pensar y trabajar, y objetivos por alcanzar. Así, surge la diferenciación: objetivos e intereses diferentes de los de más grupos de la organización. De ahí la percepción de objetivos e intereses diferentes y quizá incompatibles e incongruentes. Recursos compartidos: los recursos organizacionales son limitados y escasos. Esta cantidad fija de recursos requiere ser distribuida y asignada entre los grupos de la organización, como capital de trabajo, partidas presupuestarias, salarios, créditos, espacio, personas, máquinas y equipos. Si un grupo quiere aumentar su cantidad de recursos, otro grupo tendrá que perder o echar mano de una parte de los suyos. Esto provoca la percepción de objetivos e intereses diferentes y tal vez incompatibles e incongruentes. I nterdependencia nterdependencia de actividades: las personas y grupos de una organización de penden entre sí para desempeñar sus actividades y alcanzar sus objetivos. La interdependencia se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea o alcanzar su objetivo si otro grupo no realiza o alcanza el suyo. Todos los grupos de una organización son interdependientes, de alguna manera. Cuando los grupos son muy interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de los demás.

El Proceso de conflicto

El conflicto es un proceso dinámico en que las partes se influyen mutuamente. Las condiciones antecedentes (diferenciación, recursos compartidos e interdependencia), crean condiciones para el surgimiento de los conflictos. Cuando una de las partes percibe que existe una situación potencial de conflicto (incompatibilidad de objetivos y oportunidad de interferencia) desarrolla sentimientos conflictivos frente a la otra y demuestra demuestra comportamiento comportamiento conflictivo. La acción de una de las partes genera alguna forma de defensa o reacción de la otra. Esta reacción (que puede ser positiva o negativa) puede intensificar el conflicto u originar una forma de resolverlo.


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Universidad Cristiana Latinoamericana Latinoamericana En las organizaciones existen condiciones que que tienden a generar conflictos. Estas condiciones inherentes a la naturaleza de las organizaciones tienden a crear percepciones entre personas y grupos, las cuales predisponen al conflicto. Reciben el nombre de condiciones antecedentes porque constituyen las razones de los conflictos. Básicamente, existen cuatro condiciones antecedentes de los conflictos:

1. 2.

3.

4.

Ambigüedad

del papel: cuando expectativas poco claras y confusas, además de otras incertidumbres, aumentan la probabilidad de que las personas sientan que están trabajando para propósitos incompatibles. Objetivos encontrados: debido al crecimiento de la organización, cada grupo se especializa cada vez más en la búsqueda de sus objetivos. Dada la especialización, cada grupo realiza tareas diferentes, busca objetivos diferentes, se relaciona con diferentes partes del ambiente y comienza a desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar: tiene su lenguaje, modo de pensar y trabajar, y objetivos por alcanzar. Así, surge la diferenciación: objetivos e intereses diferentes de los de más grupos de la organización. De ahí la percepción de objetivos e intereses diferentes y quizá incompatibles e incongruentes. Recursos compartidos: los recursos organizacionales son limitados y escasos. Esta cantidad fija de recursos requiere ser distribuida y asignada entre los grupos de la organización, como capital de trabajo, partidas presupuestarias, salarios, créditos, espacio, personas, máquinas y equipos. Si un grupo quiere aumentar su cantidad de recursos, otro grupo tendrá que perder o echar mano de una parte de los suyos. Esto provoca la percepción de objetivos e intereses diferentes y tal vez incompatibles e incongruentes. I nterdependencia nterdependencia de actividades: las personas y grupos de una organización de penden entre sí para desempeñar sus actividades y alcanzar sus objetivos. La interdependencia se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea o alcanzar su objetivo si otro grupo no realiza o alcanza el suyo. Todos los grupos de una organización son interdependientes, de alguna manera. Cuando los grupos son muy interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de los demás.

El Proceso de conflicto

El conflicto es un proceso dinámico en que las partes se influyen mutuamente. Las condiciones antecedentes (diferenciación, recursos compartidos e interdependencia), crean condiciones para el surgimiento de los conflictos. Cuando una de las partes percibe que existe una situación potencial de conflicto (incompatibilidad de objetivos y oportunidad de interferencia) desarrolla sentimientos conflictivos frente a la otra y demuestra demuestra comportamiento comportamiento conflictivo. La acción de una de las partes genera alguna forma de defensa o reacción de la otra. Esta reacción (que puede ser positiva o negativa) puede intensificar el conflicto u originar una forma de resolverlo.


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1. Generalidades del conflicto en la empresa Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organización). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:


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Universidad Cristiana Latinoamericana 1. Diferenciación de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos" (Chiavenato, 1994) 2.

Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos

puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos. 3.

Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente

interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros" (Chiavenato, 1994). El conflicto puede tener diversas consecuencias: Positivas:    

2.

(VWLPXOD D ODVSHU VRQDVHQHUJL]D )RU WDOHFHVHQWLPLHQWRVGHLGHQWLGDG 'HVSLHU WD OD DWHQFL´Q DQWHORVSU REOHPDV 3RQHDSU XHED ODVHVWU XFWXU DVGHSRGHU GHQWU RGHOD RUJDQL]DFL´Q

Negativas (puede llegar a ocurrir...):     

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La organización como sistema

El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organización. Tendiendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos internos (dentro de esa relación entre sus partes), e intercambios de información y recursos con el medio externo. En este sentido la organización puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia, el conflicto sería el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropía). En los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa corrección de la entropía lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori la organización (el sistema) se perpetúa adaptándose a las condiciones que le plantean el medio y sus propias dinámicas internas. En el presente escrito se hablará del conflicto dentro de la organización de trabajo. En primer lugar vale la pena clarificar el término organización que en el resto de este documento se empleará indistintamente para nombrar cualquier compañía comercial: "existe una organización cuando dos o más personas se unen y coordinan sus actividades con el fin de alcanzar una serie de objetivos comunes" (Bryans y Cronin, Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana 1983). Existen diversas teorías de la organización que buscan comprender, explicar y predecir el comportamiento del ser humano dentro una organización; entre ellas se cuentan: 1. La teoría clásica de las organizaciones; 2. La escuela de las relaciones humanas y 3. La Teoría General de los Sistemas (abiertos) . Dentro de este último paradigma se ubica la justificación inicial que se presenta en este escrito. 3.

El conflicto en la organización (conflicto laboral)

Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están en desacuerdo entre sí. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organización, dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las operaciones de la compañía, hasta la aparición de serias disfunciones que atentan contra la efectividad de la organización (obstaculización en el logro de los objetivos propios de la organización a través de los procesos internos que le son propios). Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusión en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse. De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad será obviada y se expondrá cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto pa rticular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes envueltas en la confrontación. A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organización son: 1. Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias. 2.

Conflictos entre jefes de departamento.

3.

Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa).

4.

Conflictos entre personas de un mismo departamento.

5. Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros. 6. Conflicto entre el individuo y su trabajo. A continuación se hace una breve reseña de estos. Conflictos Entre La Sede Central Y Sus Subsidiarias

Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana Este conflicto tiene que ver con las interac ciones que se dan entre una compañía "matriz" (o central) y sus compañías subsidiarias. El criterio de µempresa subsidiaria¶, aunque se limita a cuestiones financieras relacionadas con la propiedad de una empresa sobre otra, no será tenido en cuenta dentro de su significado completo y en aras de ampliar la discusión el término se podría ampliar a compañías satélites a una empresa mayor, y que se dediquen ya sea a la prestación de servicios generales o especializados, o a la puesta punto de productos, su manejo y su distribución. Esta es una característica común a los negocios de hoy en los que una empresa central difumina su producción o partes de sus procesos dentro de un grupo de empresas ajenas (estrategia conocida como "outsourcing"). Tales empresas pueden ser de propiedad de la compañía central o entidades separadas con las que se establecen estrechos vínculos funcionales. Esta es una característica creciente en las multinacionales contemporáneas que "riegan" por el mundo sus procesos a fin de garantizar un empleo óptimo de sus recursos financieros y operativos, según sea el caso. Las manifestaciones más recurrentes del conflicto en este estilo de relación ínter±organizacional tienen que ver con el hecho de que en ocasiones la sede central y las subsidiarias enfrentan entre sí a personas que no se conocen, que comparten expectativas y objetivos muy diferentes o que trabajan a ritmos particularmente propios, generándose contactos tensos y posturas que tienden hacia la rigidez. Cabe aclarar que las dificultades no sólo tienen que ver con las personas, sino con las políticas estructurales de la compañía central y l as políticas de las empresas subsidiarias. Tales políticas, como es natural, se co nciben como lineamientos de acción y en consecuencia orientan la conducta de los empleados involucrados. Las diferencias tradicionales tienen que ver con la insatisfacción de las necesidades de la sede central y algunas muestras de incapacidad de las subsidiarias. Otro tanto hacen las imposiciones que haga la empresa matriz y la reticencia de las subsidiar ias a permitir injerencias externas cuando previamente ha existido una línea de trabajo clara (y que probablemente genera condiciones adecuadas de productividad y bienestar). La solución a este tipo de conflicto pasa por diversos factores. Por un lado es crucial el papel que juegan las políticas de la compañía central, y más que las leyes que se Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana imponen, lo que realmente cuenta es la elasticidad de éstas. Adicionalmente se hace importante la necesidad de una "selectividad preventiva" de las subsidiarias (según el caso) que garantice que en el futuro las relaciones con éstas serán armónicas, dinámicas y en concordancia con las expectativas de la casa matriz. En el terreno, la presencia de conflictos como estos genera otro tipo de situaciones que requieren un abordaje orientado a la concertación, aunque la descripción de tales estrategias de solución escapa a los objetivos de este trabajo. Conflictos Entre Jefes De Departamento En un contexto en el que "los individuos dotados de responsabilidades y poderes similares, pero adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y organizarse conjuntamente" (Chalvin y Eyssette, 1992), puede aparecer el conflicto entre los jefes de departamento. La presencia de un objetivo común a la organización puede dar una visión unitaria, por lo menos para quienes desempeñan cargos de autoridad; sin embargo, una organización consta de funciones y departamentos creados alrededor de los requerimientos de especialización, y cada uno puede desarrollar una visión distinta de sus objetivos y de su posición dentro del marco global de la organización. Tales intenciones pueden circunscribirse a esferas internas y externas de la organización. La creciente especialización puede llevar a que algunos departamentos crezcan y se fortalezcan de modo tal que tiendan a interferir con los objetivos de otros y en consecuencia llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de los distintos departamentos que ven amenazada su autonomía por la influencia que pueda tener el jefe de otra dependencia. Los conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto por un desconocimiento recíproco como por la ignorancia del papel que se debe desempeñar. Otras dependencias pueden generar reticencia al funcionamiento paralelo con otras dentro de la organización, si su función está subordinada a lo que otra división haga. Tal caso podría ser el de una departamento de producción que funcionase supeditado a los dictados del departamento de mercadeo en cuanto a la calidad del producto, tiempo de elaboración y puesta a pu nto, según exigencias del cliente. Es factible que el jefe del departamento de producción llegue a manifestar que se siente atado a los lineamientos que impone el jefe de mercadeo y en tal sentido se presentase algún tipo de discordia. Los actuales enfoques de la "compañía orientada al cliente" pretenden romper este paradigma y comprometen a todos los empleados con una filosofía de Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana ventas compartida y orientada a la satisfacción plena del cliente, con independencia del departamento al que se pertenezca. Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de departamento tiene que ver con la competencia por funciones semejantes. Un ejemplo puede ser el caso del departamento de personal que pretende controlar todas las políticas de selección de nuevos empleados y el departamento financiero, por ejemplo, guiarse por unos perfiles y criterios que no son compartidos por la otra dependenc ia. En este sentido es probable que el dpto. financiero pretenda ser autónomo y choque con la estructura de la organización. En los casos en los que se presentan conflictos entre los jefes de d epartamento, se sugiere la presencia de una instancia superior a las partes involucradas, que tenga una clara visión de las metas y procedimientos de la organización y que eventualmente entre a mediar entre las partes buscando un punto de equilibrio. Conflictos Entre El Jefe Y Sus Subordinados (Y Viceve rsa) Este tipo de conflictos al interior de la organizac ión tiene que ver, principalmente, con asuntos tales como la remuneración, productividad y las condiciones generales de trabajo. No obstante, estas discrepancias también se pueden presentar cuando los subalternos desean participar en los procesos de toma de decisiones que pueden afectarlos directamente. Los conflictos subordinados±jefe afectan a los primeros cuando tienen relaciones tensas con el segundo. En apariencia, la comunicación subordinado±jefe puede parecer fluida, pero la tensión frecuente origina pequeños conflictos, cuya repetición genera desmotivación y acritud. "Se trata de un tipo de conflicto en el que predomina la actitud de víctima, puesto que el subordinado se siente víctima del jefe" (Chalvin y Eyssette, 1992). Los conflictos de mando radican en una mala apreciación de los límites que no hay que romper: área de competencia, límite del propio poder (campo de control), límite de las fuerzas y debilidades de cada uno. "Las relaciones de mando son ciertamente las que provocan más tensión en los responsables, cuando éstos tienen que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo de provocar conflictos. Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana (...) El jefe que quiera tener el mejor sistema de re ducción de conflictos ha de ser una persona siempre presente, siempre disponible, ha de saber escuchar y ha de estar dispuesto a formar (e informar) permanentemente a sus subordinados." (Chalvin y Eyssette, 1992). Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y su jefe provocan tensión, pérdida de tiempo y una consecuente ineficacia. Un modo sencillo de contrarrestar este tipo de conflictos consiste en que: a) Los subordinados expresen abiertamente sus temores (y que lo hagan porque encuentren un ambiente propicio para ello), incomprensiones, ideales y manifestaciones de sus propias capacidades; b) Generar un ambiente tolerante al error, un ambiente confiable que evite que los subordinados se sientan intimidados a la hora de actuar. Conflictos Entre Personas De Un Mismo Departamento La definición de este tipo de conflicto es clara: "en el interior de un grupo, de un servicio o de un departamento, colegas de un mismo nivel jerárquico sufren o provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el responsable del grupo" (Chalvin y Eyssette, 199 2) y sobre la dinámica misma del grupo. La solución de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente: permitir que las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los debidos límites del respeto. Ya sea a través de los mecanismos legales vigentes dentro d e la legislación laboral de cada nac ión (que se comenta en otro apartad o de este trabajo para el caso colombiano) o dentro de unos lineamientos particulares de la empresa, estos espacios de expresión son la base de cualquier concertación. Partiendo del hecho de que en la mayoría de conflictos de esta índole los sujetos involucrados saben qué tipo de elementos van implícitos, merece la pena "lavar la ropa sucia en casa" y dirimir las diferencias en los mejores términos antes de tener que recurrir a instancias externas que probablemente medien en detrimento de la armonía natural que debería caracterizar al grupo. Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros "Los objetivos de la corporación se relacionan con la organización como una entidad total (como un sistema); esto no significa que cada uno de sus integrantes esté de acuerdo con dichos objetivos. Cada individuo tiene sus propias metas y no Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana todas se relacionan con la organización, aunque ésta pueda servir como medio para alcanzar, por lo menos, algunas de ellas. Las diferencias en cuanto a la identificación de objetivos y su cumplimiento, plantean la posibilidad de conflicto" (Bryans y Cronin, 1983). Existe en la actualidad, dadas las difíciles condiciones laborales, una tendencia a desempeñarse en varias actividades laborales que garanticen unos ingresos económicos adecuados. "Cuando los objetivos de esas organizaciones (diferentes) se contraponen, puede aumentar la posibilidad de conflicto" (Bryans y Cronin, 198 3). Las actitudes, compromiso y personalidad de los miembros de una organización eventualmente puede relacionarse con la posición que ocupen dentro de la jerarquía de la compañía. Suele ocurrir que quienes se encuentran en la escala inferior tienen dificultad para identificarse con los objetivos propuestos por la alta administración. "Las personas, puesto que ocupan distintos niveles dentro de la organización, pueden percibir de manera diferente aquello que es conveniente y su percepción por las nociones sobre la posición y la re alidad de la vida de la organización" (Bryans y Cronin, 1983). A menudo, este tipo de personas que reaccionan en contra de las políticas de la empresa, tienden a ver a la organización como un medio útil, principalmente económico, que hace posible el logro de metas relacionadas con la vida privada (fuera de la organización). El conflicto, en este caso, tiende a verse tipificado a través de las múltiples visiones que se entretejen. La gerencia puede ver a estos individuos "reactivos" como antítesis del modelo deseado de "hombre (o mujer) de organización", en contraposición a las posturas del o los empleados. Esta variedad de conflicto guarda estrecha relación con las luchas obrero±patronales en las que se ven involucrados agremiaciones sindicales que negocian pliegos de peticiones y recurren a convenciones colectivas para la conquista de las que son "sus demandas". En muchas ocasiones estas luchas se pueden juzgar como justas porque propenden por el logro de mejores condiciones salariales, mejoras en la seguridad social, estabilidad laboral, salud ocupacional y mejores condiciones de vida para el empleado y su familia. En otras circunstancias, la lucha sindical representa una seria amenaza para la estabilidad de las compañías frente a la intransigencia de los sindicatos que se exceden en sus peticiones a costa de la real capacidad económica Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana de la empresa. Una administración débil probablemente cederá ante las presiones del sindicato (en algunos casos atizadas por la huelga o parálisis deliberada), pero a mediano o largo plazo esto repercutirá en la capacidad financiera de la compañía y eventualmente obligue a recurrir a despidos, retiro de primas o supresión de plantas para mantenerse a flote. Actualmente este es un caso común en muchas empresas grandes de Colombia y el mundo. Las medidas para contrarrestar esta variedad de conflicto se plantean básicamente en soluciones de índole preventivo, es decir, desde el momento mismo de la selección del personal. La gerencia establece una línea de perfiles profesionales adecuados a sus necesidades y diseña un proceso de búsqueda de candidatos que optimice la identificación de tales rasgos dentro de los candidatos a una vacante. Pero esto no sólo se limita a la esfera profesional, incluso hay compa ñías que exploran el pasado laboral de los empleados para tener en cuenta antecedentes relacionados con la funcionalidad de éste dentro del engranaje de las organizaciones a las que ha pertenecido. Aunque a la luz de muchas legislaciones (Constitución Política, Código de Trabajo, Normatividad de la OIT, etc.) es ilegal el negar un empleo por ejercer o haber ejercido la lucha sindical, algunas empresas cuando encuentran un candidato apto para el puesto lo eliminan inmediatamente si encuentran antecedentes de pertenencia a algún grupo de lucha laboral (sindicato o agremiación de trabajadores). Conflicto Entre El Individuo Y Su Trabajo Este tipo de conflicto puede presentarse debido a las presiones económicas por desempeñarse laboralmente a como de lugar (por necesidad) y ser socialmente productivo. "El resultado puede ser un trabajo que ofrece muy pocas oportunidades para la creatividad y el sentido de r ealización, y conducir al sufrimiento, la frustración y la alienación porque las necesidades del sistema social de la organización con incompatibles con las del sistema técnico" (Bryans y Cronin, 198 3). El conflicto de rol (individuo±trabajo) puede tomar varias formas. Se da el caso en el que las exigencias del trabajo excedan las capacidades del individuo; esta persona probablemente llegue a sentirse insegura, frustrada, incapaz y tienda a retraerse física y psicológicamente. El caso contrario también es común y consiste en que las capacidades de la persona exceden las exigencias del trabajo que desempeña; esto


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Universidad Cristiana Latinoamericana puede conducir a que el individuo se muestre apático, frustrado y aburrido, con las consecuencias que eso eventualmente le pueda traer a la organización. Otra situación es la ambigüedad, es decir, cuando el individuo no está plenamente seguro de la naturaleza y de las exigencias de su trabajo, o cuando hay conflicto de exigencias (responsabilidad frente a múltiples requerimientos); esto puede conducir a la experimentación de un alto grado de incertidumbre y ansiedad, que a su vez pueden desencadenar otros conflictos (p. e., con el jefe o compañeros). 4.

Referencia Bibliográfica

Braians, P y Cronin, T. P. Teoría de la Organización. Santafé de Bogotá: Ed. Norma S.A., 1985. Cap. 9 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Santafé de Bogotá: McGraw Hill, 1998. P. 397±405. Chalvin, Dominique y Eyssette, François. Cómo Resolver los Peq ueños Conflictos en el Trabajo. Barcelona: Ed. Deusto, 1992. 178 p.

Administración de recursos humanos Autor: Larissa G. Martínez S. Reclutamiento y selección de Recursos humanos 01-2004

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Original

1. Introducción ³La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.´ Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y fav orable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización. ³En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental d los sol icitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes médicos.´ 2.

Funciones del DRH

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes[1], tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: 1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados. 2.

Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades

que debe tener la persona que lo ocupe. 3.

Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

4.

Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal. 6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos. 7. Llevar el control de beneficios de los empleados. 8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales. 9. Supervisar la administración de los programas de prueba. 10. desarrollar un m arco personal basado en competencias.[2] 11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo [ 3], ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margare t Butteris, el papel y la función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes: · Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función empresarial es también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. · Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarro llan el personal con mayor poten cial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones. · Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio. · Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados. · Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas. Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos [4] Recursos Humanos Ayer Rol


Político, centralizado

Recursos Humanos Hoy Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada división

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Universidad Cristiana Latinoamericana Captación y selección de personal

Pone anuncios, dirige entrevistas y chequea referencias

Predice requisitos futuros de personal y capacidades que respalden el plan estratégico. Desarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar.

Retribución

Desarrollo ejecutivo e individual

Transaccional y centrado administrativamente. Prácticas incoherentes dentro de la empresa Informal y depende de cada directivo

Diseña planes de actuación equitativos que vinculan la retribución con la actuación divisional de la empresa. Identificación de competencias organizacionales e individuales clave que respalden la empresa; planes para contratarlas

Empleado

Errático e Incoherente

Planes de comunicación y acción: visión, valores planes

Políticas y procedimientos

Rígidas, pero se rompen muchas reglas

Líneas guía ligadas a tendencias empresariales y cuestiones emergentes.

Objetivos Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio. El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización , de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social. Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Otros objetivos son: 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización. Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana 2.

Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción

plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. 3.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.

4.

Contribuir al éxito de la empresa o corporación.

5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. 6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. 7. Cumplir con las obligaciones legales. 8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización. [5] Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son: 1. Corporativos 2.

Funcionales

3.

Sociales y

4.

Personales

3.

El DRH es de línea o staff

¿Por qué? ³Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad básica de la organización, estos son los órganos de línea, lo que cuida de la Administración de Recursos Humanos es un órgano de Staff.´[6] El papel de la Dirección de Línea Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la dirección en línea desempeñe muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatización de herramientas y procesos de RH. Se espera que los directivos de línea: Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana · Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de RH. · Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices. · Manejen sistemas de gestión por resultado · Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el proceso en marcha. · Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa. · Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias. La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función esta dada para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo dan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo producción; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las políticas de la empres a, solo dan recomendaciones; por esta razón el departamento de RH es de staff dentro de la empresa. Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el percance de que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes de cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los jefes de línea comprendan que los jefes de RH (staff), solo están para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten. 4.

Ubicación del departamento de RH


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En la gráfica anterior podemos ubicar la posición del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la función de la Administración de Recursos Humanos. Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamaño intermedio y grande se crean subdepartamentos que funcionarán de diferentes manera en la organización funciones altamente definidas y especializadas. 5. Composición del DRH El DRH está compuesto por las siguientes áreas: 1. Reclutamiento de Personal 2.

Selección

3.

Diseño, Descripción y análisis de cargos

4.

Evaluación del desempeño humano

5. Compensación Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana 6. Beneficios Sociales 7. Higiene y seguridad en el trabajo 8. Entrenamiento y desarrollo del personal 9. Relaciones Laborales 10. Desarrollo Organizacional 11. Base de datos y Sistemas de información 12. Auditoria de RH 6. Definición y funciones de las principales areas que componen el DRH 1. Reclutamiento de Personal Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no. Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. [7] ³Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas.´[8] Es así como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal. La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organización. Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización. 2.

Selección

El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse. El reclutamiento y selección de RH d eben considerarse como dos fase s de un mismo proceso. · La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante. Puede definirse la selección de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal. La selección intenta solucionar dos problemas básicos: a) La adecuación del hombre al cargo b) La eficiencia del hombre al cargo 3.

Diseño, descripción y análisis de cargos

La descripción de cargos es un relación escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace. Un cargo, anotan Chruden y Sherman, ³puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.


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Universidad Cristiana Latinoamericana · Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organización. La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace). El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo. 4.

Evaluación de Desempeño

Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y generalmente , se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo. Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. 5. Compensación Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado. 6. Beneficios Sociales ³Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados´. [9] Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana de moral y productividad; así como también, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados. 7. Higiene y Seguridad Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la salud es un estado co mpleto de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Su función está relacionada con e l diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo. 8. Entrenamiento y Desarrollo Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa. Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar e l conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. 9. Relaciones Laborales Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación política inteligente.


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10. Desarrollo Organizacional ³EL DO se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organización como sistema total.´[10] Su función es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones. 11. Base de datos y sistemas de Información ³El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos e información´. [11] Su función es recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, [12]y mantener un mayor control y planificación sobre s us empleados. 12. Auditoria ³La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar.[13] Su función es mostrar como está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.´[14] 7. Aporte de los DRH a las empresas Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha organización. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar: · Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras. · Influye sobre el cuidado y alimentación del personal. · Influye sobre la defensa del empleado. · Influye sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los RH. Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana · En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa. Cada uno de estos aportes dependerán del objetivo de la empresa y de que visión o misión esta tenga. 8. Encuesta DRH empresa de la Rep. Dom. Departamento de Recursos Humanos de la Compañía EGE HAINA Funciones: La función principal de EGE HAINA es apoyar a los demás departamentos, ayudarlos a captar y mantenerlos en todas las funciones del departamento. Objetivos: - Selecciona y recluta a los empleados - Mantiene al personal mostrándoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos. - Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado. - Realiza nóminas. - La comunicación es uno de los puntos más importantes, ya que interactúan con los empleados para mantenerlos en un buen clima laboral. - También se realiza evaluación de desempeño el cual lo hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del personal. - Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfacción de la empresa y de sí mismo. - Evaluación de competencia Es de Línea o Staff, Porqué? De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar las tareas de los demás departamentos, es decir, están bien capacitados y tiene un lema en la empresa ³si comienzas algo termínalo´. Ubicación del Departamento de RH dentro del organigrama de la Empresa


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Definición y funciones de las principales áre as que componen el DRH de EGE HAINA Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metálicos y beneficios y compensaciones, pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar al personal, asegurar sus necesidades básicas. Relaciones Laborales: Cumplir con la ley labor al, trabajar con todo lo que tiene que ver con estadísticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido, vacaciones del personal.


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Universidad Cristiana Latinoamericana Reclutamiento y Selección: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en sites que tengan que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus exámenes son de inteligencia y las de tenden cia de una persona, ellos creen mas e n las entrevistas personales, el intercambio y ver así como la persona se desenvuelve en dicha entrevista. Capacitación y Nómina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se mantenga a la vanguardia sobre los avances y nuevas técnicas y aplicaciones que pueda tener el área en la cual este se desempeña. Ellos tienen un plan el cual tiene por nombre ³Plan de Sucesión´, el cual se basa en monitorear el desarrollo o capacidad que el personal va adquiriendo de forma gradual, permitiéndole a este poder escalar a nuevas posiciones. Comunicación y clima laboral: Este se encarg a de canalizar las vías de comunicación que existe entre los empleados y sus superiores, básicamente se encarga de mantener al personal al día con relación a las diferentes informaciones y hechos que ocurren en la empresa a nivel general, se encarga de cosas como son los objetivos que quiere alcanzar la empresa, la misión de esta, los valores en los cuales se avala para el buen funcionamiento interno y externo. Beneficio que brinda este departamento a la empresa Proporciona un organización y estructuración de personal, establece las funciones de cada área y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicación eficiente entre las diferentes áreas en cuanto al tipo de empresa. 9. Conclusión La Administración de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos. Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos. El DRH de una empresa busca que las estrategias y políticas que usa cada departamento sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como asesoría y Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana consultaría de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera más eficiente los Recursos Humanos. Recomendaciones EGE HAINA, no tiene un departamento de recursos humanos en gran magnitud, ya que combina varias áreas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola. Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a esta compañía a organizar su departamento en funcion de crecimiento estructural y funcional. Dividir cada una de las áreas que componen un departamento de esta categoría, dando su funcion esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las áreas que les hacen falta como, capa citación, compensación, beneficios sociales; y separar aquellas que están unidas como reclutamiento y selección. Aunque sus áreas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una debe tener su espacio ya que sus funciones varían. 10. Bibliografía Ø Administración de Personal y Recursos Humanos Autores: William B. Werther Jr., Keith davis Edición: 5ta Traducido y printeado en México Año: 2000 Total de Páginas: 577 Ø Administración de Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato Edición: 1era Año: 1993 Editora: Mc Graw-Hill de México Total de Páginas: 578 Páginas utilizadas: 173,174,201 Ø Administración de Recursos Humanos Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana Autor: Idalberto Chiavenato Edición: 5ta Editora: Lily Solano A. Total de Páginas: 699 Ø Administración de Recursos Humanos Autores: George Bohlander, Scot Snell, Arthur Sherman Edición: 12ava Año: 1993 Total de Páginas: 707 Año: 2001 Traducido y printeado en México Ø Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteriss Edición: 2000 Editora: EDIPE Total Páginas: 360 Páginas Utilizadas: 56, 58, 75, 1 38, 145 Ø El Futuro de la Dirección de Recursos Humanos Autor: Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry Lake Edición: 2000 Editora EDIPE Total Páginas 390 Páginas utilizadas: 30 Ø La Gestión de los Recursos Humanos Autor: Simón Dolan, Randall S. Schuler y Ramón Valle Edición: 1999 Editora: Mc Graw-Hill / Interamericana de España Total Páginas: 455 Páginas Utilizadas: 86 Ø Administración de personal Autor: Gary Dessler Edición: 6ta Editora: Prentice ± Hall Hispanoamericana Total Páginas: 715 Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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Universidad Cristiana Latinoamericana Ø www.monografìas.com Link 1 ± Como motivar a los empleados Link 2 ± Proceso de Contratación de Personal Ø www.rincondelvago.com Link ± Concepto de Administración de Recursos Humanos Ø www.depi.itchihuhua.edu.mx Link ± Información sobre la Administración de Recursos Humanos Kelbin Pinales Shaila Cabrera Luna Yahaira Cabral Larissa G. Martínez S. [email protected] Matrícula: 2002-2009 Octubre 2003 [1] Administración de Personal y Recursos Humanos Autor: Davis Werther, Pàg. 18 [2] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento Autor: Margaret Butteriss, Pàg. 56 [3] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento Autor: Margaret Butteriss, Pàg. 58 [4] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento Autor: Margaret Butteris, Pàg. 1 45 [5] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento Autor: Margaret Butteriss [6] Administración de Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato, Pág. 1 39 [7] Administración de Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato, Edición: 1era, Pág.. 17 3 [8] La Gestión de Recursos Humanos Verónica Izurieta 7mo Semestre (Industrial)

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CONFLICTO LABORAL

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