El conflicto como valor: una nueva perspectiva organizacional organizacional
Patricia del Risco, Patricia Miyasato y Pilar Tamashiro 1. Introducción Tradicionalmente, el conflicto ha sido concebido como un fenómeno con impacto siempre negativo. Sin embargo, en la actualidad actualidad debe comprenderse comprenderse que e l conflicto no es un “problema”, sino más bien un componente natural e inevitable que debe ser aprovechado como un canal que estimula y viabiliza el cambio, entendiendo este como una oportunidad para el desarrollo. Un grupo armonioso, apacible y tranquilo es propenso a volverse estático, apático y sin capacidad de respuesta ante un contexto caracterizado por continuas demandas de cambio e innovación.1 Por ello, en las organizaciones organizaciones contemporáneas, la controversia y las divergencias de opinión, componentes del fenómeno del conflicto, deben concebirse como ingredientes claves para desarrollar o potenciar las capacidades competitivas competitivas de la organización. En las diferencias se hallan las motivaciones y capacidades que permiten alimentar el interés y construir soluciones soluciones colectivas. Además, favorecen la sinergia, estimulan el pensamiento activo y promueven retos que contribuyen no solo al crecimiento organizacional sino también al progreso de los grupos e individuos. Desde este punto de vista, el conflicto debe ser gestionado concientemente de manera estratégica, de modo que el proceso y sus resultados favorezcan el incremento de la capacidad competitiva, tanto dentro como fuera de la misma organización. Ahora bien, debe tenerse en cuenta que de no ser manejadas adecuadamente, adecuadamente, estas mismas diferencias pueden generar rupturas, desaliento y desintegración de los equipos de trabajo, lo que conlleva conlleva finalmente al fracaso f racaso de las aspiraciones de las personas y organizaciones. Para evitar esto, debe hacerse uso de las nuevas tecnologías de management en el marco de la gestión humana, como la gestión de la diversidad, el coaching , el mentoring o las prácticas de empowerment , entre otras. Ello implica desplegar acciones orientadas a estructurar las tareas,
aclarar las metas, hacer seguimiento cercano, orientar a los miembros del equipo y ofrecer
DOLAN, Shimon L. e Irene MARTÍN. Los 10 mandamientos para la dirección de personas. Barcelona: Gestión 2000, p. 232. 1
retribuciones equitativas e igualdad de oportunidades. Todas estas estrategias deben ser concebidas como parte de las responsabilidades de los líderes de la organización.
2. Liderazgo: gestión del cambio a través del conflicto Nada puede crecer en una forma autosostenida si no existen procesos de refuerzo que apoyen el cambio. En ese sentido, un cambio profundo requiere una constante inversión de tiempo, energía y recursos. Es a esto que Peter Senge 2 denomina factores impulsores del cambio, en contraposición a aquellos que lo inhiben, denominados factores limitantes.
Factores limitantes
Potencial realizable si los factores impulsores son gestionados
C re c im
Factores impulsores
ie n to
CONFLICTO
Muerte prematura (sigmoideo) si los factores limitantes no son eliminados
Tiempo
Ambos factores están referidos a los estilos de pensamiento, paradigmas, valores y estilos de relación que caracterizan a las personas y configuran la cultura organizacional. Cuando estos factores entran en juego en un proceso de cambio se produce el fenómeno del conflicto. ¿Cómo enfrentarlo? Los líderes más tradicionales intentarán ocultarlo, hasta incluso ahogarlo; mientras que los líderes visionarios verán en el conflicto una oportunidad para renovar a la organización, permitiéndole un mayor dinamismo y flexibilidad. En este contexto, el conflicto deja atrás su carga “negativa” para convertirse en impulsor del aprendizaje y terreno fértil para la innovación.
Más allá de preguntarnos cómo deben reaccionar los líderes ante el choque entre las fuerzas impulsoras y limitantes, el líder debe pre guntarse qué rol desempeña, es decir, en cuál de las fuerzas se ubica, o cuál es el papel que tiene en la organización. Muchos de ellos, quizás los SENGE, Peter et al. La danza del cambio . Los retos de sostener el impulso en organizaciones abiertas al aprendizaje . Bogotá: Norma, 2000, p. 5. 2
más clásicos, encontrarán que se sienten protagonistas solo si ejercen un control autocrático y conocen cada movimiento de la organización y de las personas que la conforman. Así, procurarán que se cumplan rígidamente todas las políticas que se establezcan desde la cima y que los colaboradores se limiten a responder a los lineamientos de un plan estratégico que nunca tomó en cuenta sus ideas. ¿Cuál es el beneficio? Controlar el riesgo. ¿Cuál es la consecuencia? Opacar las ideas e innovaciones, las nuevas perspectivas que permiten potenciar el cambio y darle un nuevo giro al negocio. ¿Y cuál sería entonces la conclusión? Que la fuerza limitante no proviene de fuera, sino de dentro, una suerte de autoboicot. En este escenario se presentaría un conflicto de corte negativo, principalmente porque el líder frena los procesos y solamente conduce al statu quo. Este tipo de líderes se encuentran con naturalidad en empresas familiares. Gómez Betancourt3 señala que estos suelen tomar la posición de monarcas, personaje caracterizado por un fuerte ego familiar y empresarial, presentándose como empírico y controlador. Además, suelen marcar un estilo de dirección que es replicado por las siguientes generaciones o demás líderes de la organización, instaurando así una cultura rígida y caracterizada por la obediencia. La contraparte se compone por líderes mas bien dinámicos y flexibles, quienes comprenden que la organización necesita renovarse continuamente, y para ello no es necesario incrementar la rotación del personal, pero sí la rotación de las ideas. En este punto, el líder imprime un freno a las fuerzas limitantes, pero se encarga de mantener vivo el conflicto pues comprende que si toma sus aspectos positivos, lo convertirá en un conflicto funcional. Como dice David E. Lilienthal4, el deber del gerente es conducir, mover y extraer las capacidades latentes –y los ideales – de otros seres humanos. En este mismo sentido, Lencioni 5 expone que es el gerente, líder máximo de una organización, quien debe conducir a sus colaboradores hacia la comprensión y práctica del conflicto ideológico productivo, manifestado por el intercambio emotivo de opiniones sobre un problema. Esto asegura que el proceso de toma de decisiones recoja todo el conocimiento y los diversos puntos de vista, enriqueciendo los resultados y facilitando el progreso hacia los objetivos. Es así que dentro de su estrategia de gestión, los líderes modernos deben buscar promover una cultura de aprendizaje, una cultura en la que el crecimiento y la apertura al cambio, mas no el poder, se constituyan como elementos fundamentales de la visión empresarial. ¿Qué es 3
GÓMEZ –BETANCOURT, Gonzalo. ¿Son iguales todas las empresas familiares? Caminos por recorrer . Bogotá: Norma, 2006, p. 33. 4 En: BADARACCO Jr., Joseph L. y Richard ELLSWORTH: El liderazgo y la lucha por la integridad. Bogotá: Norma, 1994, p. 68. 5 LENCIONI, Patrick. Las cinco tentaciones de un gerente . Bogotá: Norma, 1998, pp. 76-85.
entonces lo que se busca? La transformación. ¿Cuál es el input? Las diferencias, las controversias, el ambiente cooperativo, el conflicto funcional. ¿Cuál es el resultado? Una organización más adaptable, con mayores posibilidades de sostenerse en el tiempo y una fuerte base desde donde desarrollar mejor su potencial. En este escenario, el líder representaría la fuerza impulsora y, como explicamos previamente, también el conflicto.
Evitar el conflicto
Potencial realizable si los factores impulsores son gestionados
C re c im ie n to
Muerte prematura (sigmoideo) si los factores limitantes no son eliminados
Gestionar el conflicto
Tiempo
De otro lado, en la actualidad, las organizaciones facilitadas y guiadas por la perspectiva y habilidades de sus líderes enfrentan dos desafíos para gestionar adecuadamente el conflicto como valor: la gestión de la diversidad y la innovación de estrategias de comunicación interna. 2.1. La gestión de la diversidad La gestión de la diversidad tiene como objetivo lograr el empleo justo (hacer lo correcto y cumplir las leyes), lo cual supone idealmente desestimar la raza, el sexo, la religión, la nacionalidad, el color, la edad o las minusvalías en la toma de decisiones para la contratación de los recursos humanos. 6 Asimismo, pretende proveer a las empresas y organizaciones de las herramientas que les permitan aumentar su eficacia, competitividad y fidelizar sus mercados 7. Alineando estas ideas con las anteriormente expuestas, se entendería que la gestión de la diversidad correspondería a la adecuada gestión del conflicto, ya que a través de la valoración de las diferencias se obtiene una mayor ventaja competitiva para la organización.
6
GÓMEZ-MEJÍA, Luis R. et al. Gestión de recursos humanos . 3ª ed. Madrid: Prentice Hall, 2001, p. 134. Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad. http://www.iegd.org/spanish800/diversidad.htm, junio, 2002. 7
De otro lado, es importante mencionar que según Blanchard y O´Connor, 8 la gestión de la diversidad apunta también a dos valores que trascienden los beneficios particulares de la organización: ser éticos y ser sensitivos. Así, las organizaciones que decidan gestionar la diversidad y priorizar dichos valores dentro de su cultura, deberán realizar un proceso de cambio que involucre sus creencias, criterios y procedimientos inspirados en una visión que aliente e integre a sus colaboradores. Kriegel y Brandt9 señalan que cualquier cambio es posible siempre que se inspire a la gente, alineando la visión organizacional a sus esperanzas, sueños y aspiraciones. Dado esto, cabe esperar con optimismo la aceptación de la diversidad en el tiempo, como paradigma que nos acerca a los ideales sociales de equidad e igualdad de oportunidades, este último, incluso como motivo ético en la gestión de valores y la cultura organizacional. 10 Tal como plantean Siliceo, Casares y González La empresa tiene que redescubrir las nuevas dimensiones que se han añadido a su identidad como consecuencia del nuevo orden mundial que se ha venido configurando. Hoy, como nunca antes, la empresa es mucho más que un hecho económico. Por la visión y misión de los líderes empresariales [ …] De su capacidad de trascendencia en la gestión, depende en buena medida la nueva sociedad que necesitamos. 11 Bajo esta mirada, el conflicto permite transformar a la organización como un sistema que prioriza la práctica de los valores sociales, logrando con ello poder contar con un espacio de trabajo con equidad, apertura y tolerancia. Esto concuerda con los planteamientos de Roosevelt Thomas12 –gestor del más reciente modelo de gestión de la diversidad llamado diversidad en acción (diversity in action) –, quien señala que la tensión y complejidad son aspectos inevitables, lo que supone arduos procesos de formación y desarrollo en madurez de la diversidad. Desde esta perspectiva, los líderes de la organización deberán conocer del tema e implementar acciones que permitan desarrollar actitudes de tolerancia y respeto frente a las diferencias, reflexionando sobre los grupos laborales y los casos en que se puede incurrir en discriminación. Así, como se expresa en el siguiente gráfico, la adecuada gestión de la diversidad, entendida como conflicto positivo, propiciará un clima correcto de convivencia, una mayor competitividad y crecimiento y la adopción de valores sociales que guíen el comportamiento de los miembros de la organización, tanto dentro como fuera de ella.
8
BLANCHARD, Ken y Michael O´CONNOR. Administración por valores. Bogotá: Norma, 1997, p. 45. KRIEGEL, Robert y David BRANDT. De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas . Bogotá: Norma, 1996, pp. 8-14. 10 DOLAN, Shimon L. e Irene MARTIN, op.cit., p. 333. 11 SILICEO, Alfonso et al. Liderazgo, valores y cultura organizacional. México: McGraw Hill, pp.72-73. 12 THOMAS Jr., R. Roosevelt. Building a house for diversity . Nueva York: AMACOM (American Management Association), 1999, p. 7-16. 9
Gestión de la diversidad
=
Conflicto funcional
VALOR
VALOR
VALORES SOCIALES
VALORES ORGANIZACIONALES
2.2. Cuestión de comunicación Cuando abordamos el tema de los conflictos y su gestión, es poco común que las personas lo relacionen con la comunicación, cuando es precisamente la comunicación un elemento fundamental para comprender el origen, el desarrollo y la conclusión de un conflicto. ¿Por qué? Porque si entendemos que los conflictos surgen de las interacciones humanas y de los factores internos y externos que las afectan, también debemos tener claramente en cuenta que todo lo que hacemos los seres humanos es comunicarnos. Es un principio de la comunicación que toda interacción humana genere información, y es el intercambio de la información y sus significados lo que genera comunicación. 13 Esto ocurre seamos conscientes o no de que nos estamos comunicando. El lenguaje no verbal (gestos, movimientos corporales, distancia, silencios, la forma como vestimos, etc.) y el paralenguaje (tono y volumen de voz, velocidad al hablar) transmiten información a los demás aunque no lo queramos. Por consecuencia, una vez establecida la comunicación entre un conjunto de personas que se han organizado para conseguir un objetivo común, se crea un “mercado” con mayor
necesidad de información y comunicación. Según Myriam Cabrera, 14 la comunicación tiene solamente dos caminos: conciliación o confrontación. La conciliación nos llevaría a la claridad en los mensajes, a la cooperación y al 13
TOLELA Myer, Michele y Gail E. MYER. Administración mediante la comunicación . México DF: McGraw Hill, 1983, p. 225. 14
CABRERA, Myriam. La comunicación y la administración de www.percan.ca/Plone/noticias/ComunicacionAdministracionConflictos, junio, 2003.
conflictos .
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compromiso. La confrontación, por el contrario, nos llevaría al resentimiento, a la resistencia ya la revancha. Estas dos actitudes generalmente las asumimos sin darnos cuenta de ello. Por ejemplo, piense en la cantidad de veces en que se ha visto inmerso en la discusión de un problema y en que mentalmente ha anticipado la respuesta de su interlocutor. Sucede entonces que las respuestas que usted emite las hace en función de sus suposiciones. La discusión, entonces, se torna interminable y se hace más compleja debido a los ruidos e interferencias que cada uno –usted y su “oponente”– aporta a la interacción. Entonces, al esquema tradicional del proceso de la comunicación en el que un emisor codifica un mensaje para que a través de un canal llegue a un receptor que lo decodifica, debemos añadir, como un elemento al cual prestarle atención, las posibles interferencias o ruidos que hacen que los mensajes no consigan el efecto deseado.
Emisor
Mensaje Codificar
Receptor Decodificar
Canal o medio
Retroalimentación
Codificar
Decodificar Ruido o interferencia
Autores como Fernando Pintos 15 indican que estos ruidos o interferencias pueden ser de dos tipos. El primero se denomina ruido de canal y se refiere a cualquier manifestación física o sensorial que entorpece la correcta recepción de un mensaje, por ejemplo, dirigirse a una gran audiencia sin micrófono, la presencia de estática en la pantalla del televisor, una mala impresión de una revista o periódico, etc. PINTOS, Fernando. Ruidos de comunicación, rumores y un ejemplo para http://www.uruguayinforme.com/news/12012007/12012007_pintos_ruidos.php, enero, 2007. 15
meditar .
El segundo tipo se denomina ruido semántico y consiste en la interpretación errada de un mensaje, ruido común y que acompaña a casi todas las manifestaciones de la comunicación humana. Entre los “ruidos semánticos” podríamos incluir las emociones, la percepción select iva,
las expectativas de los interlocutores, así como las diferencias culturales 16. Es decir, nuestros estados de ánimo, nuestras motivaciones y otros factores de nuestra personalidad definitivamente influyen en la manera como decodificamos la información y, por supuesto, también en cómo la emitimos. Ahora bien, debe tenerse en cuenta que cuando nos toca ser emisores, pueden añadirse otros dos tipos de ruido: el filtrado o cambios en la información y la omisión. Es fácil notar, sin embargo, que la mayor parte de conflictos provienen de hacer una lectura de los mensajes llena de ruidos semánticos, ocasionados por una habilidad no desarrollada por la mayoría de personas: la escucha empática. 2.2.1. Un hábito para ser efectivo y ganar-ganar La escucha empática es el quinto hábito que Stephen R. Covey 17 considera básico y fundamental en las personas altamente efectivas. Es el hábito que indica que es necesario primero comprender para luego poder ser comprendido. La escucha empática requiere entrar en el marco de referencia de la otra persona, tratar de ver las situaciones desde su punto de vista, desde el paradigma del otro. En este sentido, supone comprender completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente. Así, se escuchan no solo los argumentos de índole racional, sino que se escuchan también, en el sentido más amplio del término, las conductas y los sentimientos. Desde este pinto de vista, cuando mantenemos una conversación con otra persona, el ser empáticos nos permite abordar la realidad interna de nuestro interlocutor en lugar de dar por supuesto ciertos pensamientos, sentimientos, motivos o interpretaciones. Escuchamos, entonces, para comprender. Un primer paso para escuchar empáticamente al otro es imitar el contenido, es decir, repetir lo que la otra persona dice. Mediante ello le indicamos que estamos prestándole atención. A continuación se debe parafrasear el contenido, decir con nuestras propias palabras lo que el otro trata de decirnos. El tercer paso es reflejar sentimientos, hacer saber al otro que estamos 16
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional . 7ª. ed. México DF: Prentice Hall, 1996, p. 683. COVEY, Stephen R. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva . 2ª. ed. Barcelona: Editorial Paidós, 1997, p. 270. 17
tratando de identificar cómo se siente (p.ej.: “seguramente es una situación frustrante para ti, debes haber estado muy molesta ”). Lo más importante, entonces, es mantener la actitud de querer realmente comprender a los demás. Comprender primero, para luego ser comprendido es el primer paso en el proceso de ganar-ganar. Ganar-ganar no es una técnica, es una actitud para abordar la gestión y resolución de conflictos, es una estructura mental. A través de la comunicación, se procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Todas las partes se sienten bien por la decisión tomada y se comprometen con un plan de acción. Covey menciona incluso que si no se llegara a un acuerdo del tipo ganar-ganar es mejor no hacer un trato. Hasta el momento, al abordar el tema de comunicación hemos hecho hincapié en el nivel interpersonal y en conceptos que se relacionan con el evitar o solucionar conflictos (como el ser conscientes de los ruidos, la escucha empática, los acuerdos ganar-ganar). Sin embargo, previamente hemos mencionado que los conflictos, bien gestionados, pueden ser la fuente de innovaciones, de motivaciones, de la obtención de mejores resultados. Un conflicto entre nuestra forma actual de hacer las cosas y las demandas del entorno es la causa de los procesos de mejora continua. Es así que resulta también esencial enfocar nuestra atención en la comunicación a nivel organizacional. 2.2.2. Buscando el balance en la organización Al revisar la evolución de la comunicación en las organizaciones podemos obtener una idea clara sobre la evolución de la concepción del conflicto. Según Eisenberg y Goodhall,
18
en un
primer momento la comunicación fue concebida solamente como transferencia de información. En este contexto, la comunicación se representaba mentalmente como una cañería a través de la cual fluían los mensajes y donde el significado de lo dicho residía en las palabras utilizadas y no en la decodificación del receptor. Así, por ejemplo, en tiempos de Frederick Taylor se pensaba que “los administradores son los que piensan y los obreros los que trabajan”,
19
por lo que si estos
últimos habían escuchado una orden, la acatarían sin cuestionamientos. Esta concepción no solo anula la posibilidad de la existencia de los r uidos semánticos, sino que con ello también se obvia todo acercamiento a la idea del conflicto. Asimismo, anula la
EISENBERG, Eric M. y H.L. GOODHALL. Organizational Communication. 2ª. ed. Nueva York: Bedford/St. Martin’s, 2001, p. 21. Ibid., p. 21. 18
19
valorización de la comunicación horizontal
(es decir, entre pares) y el poder de la red de
comunicación informal. Más adelante, con el surgimiento de la Teoría de sistemas, la comunicación empezó a concebirse como un proceso transaccional. Es decir, la unidad de análisis de la comunicación dejó de ser un mensaje o una situación específica; ahora lo era las relaciones que se establecían entre las personas. El significado entonces se atribuía tanto al emisor como al receptor, no al código. Por lo tanto, se inicia el concepto de compartir significados. En este contexto, la comunicación no verbal también empieza a ganar valor. Sin embargo, al ser el conflicto lo opuesto al estado de homeostasis y, bajo la premisa de que todos los sistemas buscan la homeostasis, la teoría de sistemas también restó valor al conflicto y aminoró el impacto positivo que puede tener el conflicto cuando se realiza una gestión funcional para su solución. Por el contrario, la perspectiva más moderna de comunicación planteada por Eisenberg y Goodhall 20 asume el conflicto como inherente a las actividades humanas y plantea que la comunicación tiene el rol de encontrar el balance entre el control y la creatividad, como se observa en el siguiente gráfico.
20
Ibid., p. 342.
Creatividad
Control
•Toda forma de iniciativa. • Nuevas maneras de organizar
• Normas, reglas, procedimientos sociales e institucionales.
las tareas y entender las relaciones.
• Resistencia al statu quo. • Uso del diálogo. • Se trata de lograr acuerdos y acciones coordinadas de trabajo.
•Estilos de administración diseñados para limitar el diálogo a toda costa.
•Toma de decisiones y Comunicación
solución de problemas de maneta descendente.
• Interpretación del contexto. • Busca las fuentes de creatividad y la presencia de normas.
• Sugiere la posibilidad del diálogo.
La comunicación, entonces, no anula el conflicto; pero debe buscar los espacios para que el conflicto se genere de manera funcional, de modo que sea productivo tanto para el individuo como la organización. Esto supone buscar que los individuos puedan desarrollar y expresar sus ideas y proyectos de innovación, que cuestionen el statu quo, que trabajen en equipo, que tengan la posibilidad de tomar decisiones de acuerdo a las responsabilidades de su puesto. A la vez, suponen que no se pierdan de vista los objetivos de la organización, ni sus normas ni sus políticas, de modo que se refuercen los valores primordiales de la cultura organizacional. De la búsqueda de ese balance entre la creatividad y el control deben surgir iniciativas de mejoras en los ámbitos de procesos, de las relaciones interpersonales, del clima organizacional, entre otros. Con ello se reta las habilidades y capacidades de los líderes y colaboradores, logrando así motivarlo is para lograr mayores y mejores resultados para el negocio. i
Artículo publicado en la Revista Peruana de Prevención y Gestión de Conflictos – Punto Medio – N° 1 Setiembre 2007 Centro de Análisis y Resolución de Conflictos PUCP