Contenido de Examen Tercer Parcial Admon de Recursos Humanos JERE

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS II

Modulo # 7 DESARROLLO ORGANIZACIONAL I. Datos Generales Nombre de la Asignatura: Administración de Recursos Humanos Hum anos II Código: ARE-0904 Unidades valorativas: 4

Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos: 1. Presentar los supuestos y las características del desarrollo organizacional que impulsan a los recursos humanos. 2. Señalar los modelos y los objetivos del desarrollo organizacional. Competencias a alcanzar: Utilizar las herramientas básicas para realizar una propuesta de desarrollo organizacional. Descripción Breve del Foro: Cuando se estudia el tema de desarrollo organizacional, forzosamente se tiene que pensar en cambios en la empresa u organización. ¿Por qué será que existe tanta resistencia al cambio si este cambio es para mejorar?

Descripción Breve de Actividades: TEST: 1. Las fuerzas ____________ provienen del ambiente, como nuevas tecnologías, cambios de valores de la sociedad y nuevas oportunidades. 2. Las fuerzas endógenas provienen del interior de la propia organización. (Respuesta: V o F) 3. Los cambios en la tecnología incluyen los cambios en las personas y sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades. (Respuesta: V o F)



4. El DO debe estar orientado a largo plazo. (Respuesta: V o F) 5. La ______________ es la etapa que concluye el proceso del DO y que funciona en forma de ciclo cerrado. 6. Una organización de aprendizaje es la que facilita el aprendizaje para todos sus miembros y que se transforma continuamente. (Respuesta: V o F) 7. Las cinco disciplinas que componen las organizaciones de aprendizaje son: Dominio personal, Modelos mentales, Visión compartida, Aprendizaje en equipo y ________________. ________________. 8. El ______________ es una aplicación del conocimiento de la ciencia conductista a toda la organización para el desarrollo y refuerzo planeado de estrategias, estructuras y procesos con el objeto de mejorar su efectividad.

Descripción Breve de Tareas: (NO tiene valor sumativa) 1. Asista a un restaurante de su preferencia y ordene algún plato de comida. Elabore una lista de todos los errores o problemas que usted pudo detectar en atención al cliente y en la comida comid a que se le sirvió. Describa cada una. 2. Elabore una propuesta, apoyándose en la teoría estudiada para mejorar los problemas de servicio al cliente y la comida servida que usted detectó. Está tarea NO tiene un valor sumativa pero es importante que usted la realice para que experimente por usted mismo la calidad de servicio al cliente que ofrecen los restaurantes. II.

Contenido

INTRODUCCIÓN Las organizaciones y quienes trabajan en ellas cambian todo el tiempo. En las organizaciones establecen nuevos objetivos, mientras que los existentes se revisan y modifican; se crean nuevos departamentos y los antiguos se reestructuran; las personas salen de la organización o cambian de puesto; llegan otras personas; los productos sufren modificaciones profundas; profundas; la tecnología avanza rápidamente. Las



actitudes, desarrollan nuevas motivaciones y enfrentan nuevos desafíos. Los tiempos cambian. En las organizaciones, algunos cambios ocurren debido a las oportunidades que surgen, mientras que otros se planean. El término desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se planea con anticipación. El campo del desarrollo organizacional (DO) Continúa vigente y se sustenta en los conceptos y métodos de la ciencia de la conducta, visualiza a la organización como un sistema total y se compromete a mejorar su eficiencia en el largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en las estructuras organizacionales. (Chiavenato, 2011)

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (Douglas Zambrano, 2008) El desarrollo organizacional (DO) (DO) es una aplicación del conocimiento de la ciencia conductista a toda la organización para el desarrollo y refuerzo planeado de estrategias, estructuras y procesos con el objeto de mejorar su efectividad. Se aplica a todo un sistema, como una compañía o una planta. Las primeras aplicaciones del enfoque se dirigieron a la satisfacción del empleado. En la actualidad, parece que también se pone el acento en el desempeño del empleado y de la organización. Aunque el DO no elabora planos detallados y específicos sobre la forma en que se deben hacer las cosas, sí proporciona una estrategia adaptadora para planear e implantar el cambio. El desarrollo organizacional puede implicar cambios en la estrategia, la estructura y los procesos de una compañía. La estrategia de una empresa entraña la forma en que ésta se relaciona con su ambiente más amplio y la manera de mejorar estas relaciones. En cuanto a la estructura, el tema es la forma en que las personas se agrupan en la organización. Los procesos de la compañía



incluyen métodos de comunicación y solución de problemas. (Noe, 1997)

Supuestos básicos del desarrollo organizacional (Redacción, 2011) El concepto de desarrollo organizacional se vincula a los conceptos de cambio y capacidad de adaptación al cambio de la organización. Para entender el desarrollo organizacional es necesario conocer sus supuestos básicos, que son los siguientes: Concepto de organización 

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Concepto de cultura organizacional Concepto de cambio organizacional Necesidad de una continua adaptación al cambio Interacción entre la organización y el ambiente Interacción entre el individuo y la organización

Concepto de organizaci organización ón

Los especialistas en DO adoptan un concepto conductista de la organización. Para Lawrence y Lorsch, "la organización es la coordinación de distintas actividades de participantes individuales con el objeto de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". (Lorsch, 1972) Estos autores adoptan el concepto tradicional de la división del trabajo cuando se refiere a las distintas actividades y a la coordinación en la organización, y recuerda a Barnard cuando dicen que las personas contribuyen a las organizaciones, en lugar de permanecer ellas mismas (las personas) totalmente pasivas en las organizaciones. Otros autores adoptan una posición más antagónica en relación con el concepto tradicional de organización. Bennis pretende subrayar las diferencias entre los sistemas mecanicistas (habituales del concepto tradicional de organización) y los



sistemas orgánicos (habituales del planteamiento del DO). (Bennis, 1972) Los sistemas orgánicos permiten que los participantes adquieran conciencia social y ello hace que las organizaciones tengan conciencia colectiva de sus destinos y de la orientación necesaria para dirigirse mejor ellos. (Chiavenato, 2011)

Concepto de cultura organizacional

El único camino viable para cambiar a las organizaciones es cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las personas. Cultura organizacional significa una forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de interacción y relaciones, representativos todos de determinada organización. (Beckhard, 1972) Cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias, como su propia cultura, y con un sistema de valores. Todo este conjunto de variables se debe observar, analizar e interpretar continuamente. La cultura organizacional influye en el clima de la organización. (Chiavenato, 2011)

Concepto de cambio organizacional

El mundo actual se caracteriza por un ambiente de transformaciones constantes. El ambiente general que envuelve a las organizaciones es cambiante y dinámica, cuya exigencia es que tengan una enorme capacidad de adaptación como condición básica para su supervivencia. El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios. El mundo moderno se caracteriza por sus veloces y constantes cambios que avanzan en progresión de manera exponencial. Los avances científicos, tecnológicos, económicos, sociales, políticos, etcétera, influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones, sean organizaciones industriales, de servicios, públicas, hospitales, bancos, universidades, etc. El proceso de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio en algunas partes de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas.



1. Fuerzas exógenas: provienen del ambiente, como nuevas tecnologías, cambios de valores de la sociedad y nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social). Estas fuerzas externas crean necesidades de un cambio organizacional interno.

2. Fuerzas endógenas: provienen del interior de la propia organización, crean necesidades de cambio estructural y conductual, en virtud de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por objetivos e intereses diferentes. (Chiavenato, 2011) Necesidad de una continua adaptación al cambio

El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica para su supervivencia en un ambiente cambiante. El cambio organizacional no se puede dejar al azar, sino que debe planearse. En las organizaciones existen cuatro clases de cambios: 1. Cambios estructurales : que afectan la estructura organizacional, los departamentos (como divisiones o áreas, los cuales se fundan, crean, eliminan o subcontratan por medio de nuevos socios), las redes de información internas y externas, los niveles jerárquicos (reducidos al establecer comunicaciones horizontales) y las modificaciones en el esquema de diferenciación frente a la integración existente. 2. Cambios en la tecnología: que afectan máquinas, equipos, instalaciones,

procesos empresariales, etcétera. La tecnología implica la forma en que la empresa realiza sus tareas y produce sus productos y servicios. 3. Cambios en los productos o servicios: que afectan los resultados o las salidas

de la organización.



4. Cambios culturales: es decir, los cambios en las personas y sus

comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades. Estos cambios no ocurren de forma aislada, sino que se presentan sistemáticamente y unos afectan a otros y provoca un poderoso efecto multiplicador. (Chiavenato, 2011) Interacción entre la organización y el ambiente

La organización y el ambiente tienen una interacción intima y constante. Una de las cualidades más importantes de una organización es su sensibilidad y su adaptabilidad, es decir, su capacidad para percibir y adaptarse a la variabilidad de los estímulos externos. Una organización sensible y flexible es versátil y capaz de redistribuir rápidamente sus recursos de manera que maximice su adecuación y mejore su rendimiento para alcanzar sus objetivos. Una organización debe adaptarse de forma constante a las condiciones cambiantes de la innovación en un tiempo mínimo y, en general, con el menor dispendio posible. (Chiavenato, 2011) Interacción entre el individuo y la organización

Toda organización es un sistema social. El DO se basa en una filosofía que se refiere al hombre: el ser humano tiene aptitudes para ser productivo y éstas pueden permanecer inactivas si el ambiente en que vive y trabaja es restrictivo y hostil, lo cual impide el crecimiento y la expansión de su potencial. Los científicos sociales, en particular Maslow (Maslow, 1965) y Herberg (Herzberg, 1960), subrayan que si la organización fuera un contexto capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, estos podrían crecer, expandirse y encontrar su satisfacción y realización personal al promover los objetivos de la organización. El DO hace hincapié en una interacción intensa y democrática entre las personas y la organización para propiciar una administración participativa.





Objetivos individuales y organizacionales El DO parte del supuesto de que es enteramente posible que las metas de los individuos se integren a los objetivos de la organización, en un plan en el cual el trabajo, además de ser estimulante y gratificante, ofrezca posibilidades para el desarrollo personal.

(Gestion.org,

2011)

Los elementos esenciales de todo esfuerzo de DO son: (Schein) 1. Una orientación de largo plazo. 2. Los esfuerzos dirigidos a la eficacia global de la organización en su conjunto y no sólo de una parte. 3. Los pasos de diagnóstico y de intervención desarrollados entre los gerentes de línea y el consultor. Bennis señala cuatro condiciones básicas que dan origen al DO: (Bennis, 1972) 1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional. 2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, lo que provoca que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no baste para sustentar el crecimiento. 3. Una creciente diversificación y una gradual complejidad de la tecnología moderna, que exigen la integración de nuevas actividades y personas especializadas con competencias diferentes. 4. Un cambio de comportamiento administrativo en virtud de: a. Un nuevo concepto del hombre: basado en un mayor y creciente conocimiento de sus complejas y cambiantes necesidades, lo cual sustituye la idea del hombre ultra simplificado, inocente, del tipo que "aprieta botones". b. Un nuevo concepto de poder: basado en la colaboración y la razón, que sustituye el modelo del poder basado en la coacción y la amenaza. c.

Un nuevo concepto de los valores organizacionales:

basados en ideales



humanístico-democráticos, que sustituye el sistema de valores despersonalizado y mecanicista de la burocracia.

Características del DO (laboral, 2012) La definición de DO supone las características siguientes: (Davis, 1981) 1. Enfoque dirigido a la organización en su conjunto: el DO abarca a toda la organización para que el cambio de verdad ocurra. El cambio es tan grande en la sociedad moderna que la empresa necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los problemas y para aprovechar las oportunidades que surjan. 2. Orientación sistemática: el DO se dirige a las interacciones entre las diversas partes de la organización, las cuales se afectan de forma recíproca; hacia las relaciones de trabajo entre las personas, así como hacia la estructura de los procesos organizacionales. Es decir, procura que la organización trabaje en equipo y no por separado. 3. Agente de cambio: el DO emplea uno o varios agentes de cambio, personas que desempeñan la función de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organización. Por lo general, el agente principal de cambio es un consultor que no pertenece a la empresa, de modo que puede operar con independencia y sin estar ligado a su jerarquía o políticas organizacionales. El director de Recursos Humanos por lo general es un agente de cambio dentro de la empresa, el cual coordina el programa con la dirección y el agente externo de cambio.



4. Solución de problemas: el DO hace hincapié en la solución de problemas y no sólo en discutirlos en términos teóricos. 5. Aprendizaje por experiencia: los participantes aprenden por experiencia, en un ambiente de capacitación, a resolver los problemas humanos que encuentran en el trabajo. Los participantes discuten y analizan su propia experiencia inmediata y aprenden de ella. 6. Procesos de grupo: el DO se sustenta en procesos grupales, como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos inter grupales y procedimientos para la cooperación. Hay un esfuerzo por mejorar las relaciones interpersonales, por abrir los canales de comunicación, crear confianza y alentar las responsabilidades entre las personas. 7. Realimentación intensa: el DO procura proporcionar realimentación a los participantes para que cuenten con datos concretos que fundamenten las decisiones. Esta realimentación proporciona información a las personas sobre su conducta, además de que fomenta la comprensión de las situaciones en las que se encuentran, permitiéndoles tomar medidas para corregirse y ser más eficaces en ellas. 8. Orientación situacional: el DO no sigue un procedimiento rígido e inmutable. Por el contrario, depende de las situaciones y se orienta a las coyunturas. Los participantes discuten las opciones y no se basan en una sola manera de abordar los problemas, son flexibles. 9. Desarrollo de equipos: el propósito general del DO es construir equipos de trabajo dentro de la organización y hacer hincapié en los grupos, pequeños o grandes. Propone la cooperación y la integración, por lo que también enseña a superar las diferencias individuales o grupales.



El proceso de DO (135)

El proceso de DO tiene cuatro etapas: (Raia, 1972) 1. Recolección y análisis de datos: consiste en la determinación de los datos necesarios y de los métodos que se utilizarán para recabarlos dentro de la organización. 2. Diagnóstico organizacional: a partir del análisis de los datos recolectados, se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones y problemas, sus consecuencias, establecer prioridades, así como las metas y objetivos. En el diagnóstico se confirman las estrategias alternas y los planes para su ejecución. 3. Acción de intervención: Es la fase de ejecución del proceso de DO. La acción de intervención es la fase de acción planeada del proceso de desarrollo organizacional que sigue a la fase del diagnóstico. En esta fase de acción se selecciona la intervención más adecuada para resolver un problema particular de la organización. 4. Evaluación: Es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de ciclo cerrado. El resultado de la evaluación implica la necesidad de modificar el diagnóstico, lo cual lleva a nuevas auditorías, un nuevo planteamiento, una nueva ejecución y así sucesivamente. Con esto, el proceso adquiere una dinámica propia, la cual provoca que se desarrolle sin necesidad de intervención externa. Técnicas de intervención en el DO Los agentes de cambio enfocan el DO de una o varias maneras para hacer sus intervenciones en la organización. Las técnicas de DO se clasifican en: (Chiavenato, 2011) 

Intervención del DO en un nivel individual: el entrenamiento de la sensibilidad



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Intervención del DO para dos o más personas: análisis transaccional Intervención del DO para equipos y grupos: consultoría de procedimientos Intervención del DO para relaciones inter grupales: reuniones de confrontación Intervención del DO para la organización en su conjunto: realimentación de datos

Intervención del DO en un nivel individual: el entrenamiento de la sensibilidad El entrenamiento de la sensibilidad es la técnica más antigua del DO. En este caso, los llamados Grupos T (grupos de capacitación) incluyen alrededor de 10 participantes y están dirigidos por un líder capacitado que busca aumentar su sensibilidad en cuanto a sus habilidades para las relaciones interpersonales. Un laboratorio de sensibilidad es una comunidad en la cual los participantes residen temporalmente, estructurada de acuerdo con sus requisitos de aprendizaje. Se inventan y ensayan nuevos patrones de comportamiento en un clima que favorece el cambio, en el cual los participantes están protegidos contra las consecuencias de la acción innovadora. (Chiavenato, 2011) Intervención del DO para dos o más personas: análisis transaccional El análisis transaccional (AT) es una técnica para el auto diagnóstico de las relaciones interpersonales, las cuales se dan por medio de transacciones. Una transacción se entiende como toda forma de comunicación, mensaje o relación con los demás. Se trata de una técnica destinada a individuos y no a grupos. Enseña a enviar mensajes claros y ágiles, y a dar respuestas naturales irrazonables. Reduce los hábitos destructivos de la comunicación (los juegos) que provocan que se oscurezca la intención o el significado de los mensajes y hace que las personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones, para hacerlas más abiertas y honestas y dirige mejor los contenidos de sus mensajes. (Chiavenato, 2011)



Intervención del DO para equipos y grupos: consultoría de procedimientos En esta técnica cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y en información. Éste opera como un tercero y con su coordinación provoca intervenciones del equipo que tienen el objeto de volverlo más sensible a sus procesos internos para establecer metas y objetivos, mejorar el proceso de toma de decisiones, impulsar la participación, y desarrollar sentimientos, liderazgo, confianza y creatividad. (Chiavenato, 2011)

Intervención del DO para relaciones inter-grupales: reuniones de confrontación Se trata de una técnica para modificar la conducta con un consultor interno o externo (llamado tercero). Dos grupos antagónicos y en conflicto (desconfianza recíproca, discordancia, antagonismo, hostilidad, etcétera) acuden a reuniones de confrontación, en las cuales cada grupo se autoevalúa y evalúa el comportamiento del otro, como ante un espejo. En estas reuniones, un grupo presenta los resultados de sus evaluaciones al otro y responde preguntas relativas a sus percepciones. A continuación viene una discusión, que inicia muy acalorada, pero con una posición de comprensión y entendimiento recíprocos en cuanto a la conducta de las partes. El consultor facilita la confrontación, con ánimo totalmente imparcial, pondera las críticas, orienta la discusión hacia la solución constructiva del conflicto y elimina las barreras inter-grupales. (Bennis, 1972)

Intervención del DO para la organización en su conjunto: realimentación de datos Se le conoce como la técnica para recolectar y proporcionar información. Se trata de una técnica de modificación de la conducta la cual parte del principio de que cuanto más datos recibe el individuo mayor será su posibilidad de organizarlos creativamente. La realimentación o re-información de datos permite el aprendizaje de nuevos datos respecto de uno mismo, de los demás, de los procesos grupales o de la dinámica de toda la organización. La realimentación de datos o feedback se



una persona es percibida o visualizada por los demás. La realimentación de datos parte de la recopilación de los contenidos de entrevistas o cuestionarios aplicados a una parte de la organización para confirmar ciertos aspectos de los procesos organizacionales, como la moral, el sistema de premios, el estilo administrativo, en las comunicaciones, el proceso de toma de decisiones, etc. Los datos se evalúan en varios niveles jerárquicos con el propósito de analizar los resultados y planear las medidas correctivas para cada nivel de la organización. (Chiavenato, 2011) Modelos de DO Existe toda una variedad de modelos de DO, cada uno con distintas tecnologías para modificar el comportamiento, y un tipo diferente de proceso o de secuencia de etapas de cambio y consolidación del cambio. En el fondo, sólo son caminos diferentes para llegar a los mismos resultados. Rejilla gerencias (managerial grid)

Blake y Mouton (Mouton, 1976), dos consultores estadounidenses, desarrollaron una tecnología de cambio organizacional planeado y lo llamaron rejilla gerencial porque todo ejecutivo siempre se orienta a dos asuntos: la producción y las personas. La rejilla gerencial está compuesta por dos ejes: horizontal y vertical. 1. El eje horizontal representa la preocupación por la producción y es una serie continua de nueve puntos, en la cual el grado nueve significa una elevadísima preocupación por la producción, mientras que el grado I representa una baja preocupación por ella. 2. El eje vertical representa la preocupación por las personas y también es una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y uno es un grado bajo de preocupación por las personas. La rejilla gerencial representa estas dos preocupaciones (por la producción y por las personas), así como su interacción para demostrar que el desempeño excelente es el que procura maximizar los resultados de la producción y la satisfacción.



El programa de DO tipo rejilla se desarrolla en seis fases: (Mouton, 1976) 1. Seminarios de laboratorio : son para todas las personas de la organización y parte de la cima a la base, con el objeto de analizar el desempeño de la empresa o conocerlo parcialmente. Los equipos evalúan cada área de la empresa con la rejilla para constatar si su desempeño es excelente, regular o inaceptable. El equipo utiliza la crítica sistemática para analizar lo que está bien y evaluar las correcciones que se necesitan para realizar el estudio de la organización. Es un trabajo de crítica y evaluación. 2. Desarrollo de equipos : desde la cima hacia la base, se forman equipos para estudiar y analizar la dinámica del comportamiento de la organización. Cada miembro del equipo utiliza la rejilla para evaluar la calidad y naturaleza de la participación con el objeto de identificar dificultades y confirmar los caminos para mejorarla. 3. Reuniones de confrontación inter-grupal : son reuniones para desarrollar la interrelación de los grupos, es decir, para mejorar la coordinación entre grupos; se trata del llamado desarrollo inter-grupal. Esta fase aborda las relaciones de trabajo entre las áreas de la organización; así mismo, resalta la cooperación y la coordinación. Las áreas que tienen una interrelación de trabajo se reúnen de dos en dos para identificar una interrelación de trabajo óptima entre ellas. Se detectan las barreras para la eficiencia, así como la distancia (huecos) entre lo que es y lo que debe ser. 4. Establecimiento de los objetivos organizacionales : la alta dirección de la organización, por medio del equipo de ejecutivos, establece lo que considera la excelencia de la empresa, es decir, el punto donde pretende llegar con el cambio organizacional. Los miembros del equipo de la dirección definen un modelo estratégico ideal, al que la empresa se debe asemejar para ser de verdad excelente. Los miembros reúnen datos y llegan a conclusiones, se revisan, analizan y critican. 5. Instrumentación por medio de equipos : la fase cinco corresponde a la



planeado. Para ello, el equipo de la dirección señala un equipo de planeación en cada centro de utilidad identificado. Cada equipo de planeación elabora su plan de operación como si su centro de utilidad fuera independiente de los demás. 6. Evaluación de los resultados : es decir, evaluación de los cambios para estabilizar los objetivos de la organización y establecer otros nuevos para el futuro. La crítica sistemática se debe utilizar para evaluar el desempeño y las condiciones del desarrollo logrado, y contrastarlo así con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. Objetivos del DO Los principales objetivos del DO son: (French) 1. Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organización. 2. Aumentar la confrontación de los problemas organizacionales, dentro y entre los grupos, en lugar de "barrerlos debajo del tapete". 3. Crear un ambiente en que la autoridad designada para esta función aumente su autoridad al basarse en el conocimiento y la habilidad social. 4. Incrementar la apertura de la comunicación lateral, vertical y diagonal. 5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la organización. 6. Buscar soluciones sinérgicas para los problemas (soluciones creativas en las que el total de la suma es mayor que sus partes, o sea 2 + 2 es más que 4, las cuales permiten que las partes ganen más con la cooperación que con el conflicto). 7. Incrementar el nivel de responsabilidad individual y grupal en la planeación y en la ejecución. Organizaciones de aprendizaje (Elespectador.com, 2008) Una organización de aprendizaje es la que facilita el aprendizaje para todos sus miembros y que se transforma continuamente. El núcleo de la organización de aprendizaje se compone por cinco disciplinas, que



constituyen programas de largo plazo para el desarrollo, el aprendizaje y la práctica organizacional: 1. Dominio personal : es el aumento de la habilidad para el desarrollo individual. 2. Modelos mentales : son los datos internos que sirven de base para acciones y decisiones en el entorno laboral. 3. Visión compartida : significa crear un compromiso con los objetivos comunes del equipo de trabajo. 4. Aprendizaje en equipo : es la capacidad para desarrollar conocimiento y habilidades colectivas. Son importantes las aptitudes sociales y las habilidades para las relaciones interpersonales. 5. Pensamiento sistemático : representa una herramienta mental para afrontar los procesos de cambio; pensar de manera global u holística, es decir, ver la totalidad. Estas cinco disciplinas constituyen la esencia de una organización en evolución constante, que se adapta a su ambiente competitivo y produce nuevas contribuciones al cliente y a sus miembros. (Chiavenato, 2011) Cambio organizacional (Durán, 2011) Para que ocurra el cambio organizacional es necesario brindar las siguientes condiciones a las personas: (Austin, 1998) 1. Conseguir que "abracen el cambio": para que las organizaciones obtengan ventajas competitivas, respondan con rapidez a las demandas ambientales y sobrevivan en un contexto de cambio es indispensable que las personas "abracen el cambio" como forma de trabajo. Esto requiere flexibilidad y adaptabilidad en la fuerza de trabajo. 2. Aprender a convivir con la incertidumbre: las estructuras organizacionales más planas, horizontales y simples permiten que las personas trabajen en redes dentro y fuera de sus organizaciones, dominen habilidades de colaboración creativa,



respondan a prioridades cambiantes y asuman la responsabilidad personal en la definición de su propia dirección. 3. Aprender a ampliar su red de relaciones: las organizaciones se integran cada vez más, con alianzas, fusiones y empresas en participación, con antiguos competidores. La habilidad para administrar relaciones laterales se convierte en un factor crítico para alcanzar resultados. 4. Aprovechar todas las oportunidades para aprender: las organizaciones que sobrevivan serán las que estén en continuo aprendizaje y renovación. En lugar de los currículos que antes definía la organización tradicional, las personas serán responsables de crear sus propias oportunidades de aprendizaje para mejorar su talento y creatividad. 5. Desarrollar una perspectiva diferente de la carrera: hoy, lo que resulta evidente es la habilidad para agregar valor a la organización. Las personas tendrán que desarrollar una amplia base de experiencia y redes de relaciones más extensas a efecto de crear una mayor cantidad de oportunidades para la carrera. 6. Agregar valor: las personas deberán identificar oportunidades y agregar valor, por lo que serán vistas como socias de la empresa. 7. Estar atento a la tecnología: Internet se transforma con rapidez en un núcleo del mercado global, y la fuerza de trabajo de la organización necesita desarrollar y mantener su dominio de la tecnología de la información para resultar viable. 8. Cambiar expectativas respecto al empleo : la fuerza de trabajo tendrá una relación diferente Y ya no dependerá de un único empleador. Las personas tendrán relaciones de corta duración a lo largo de sus carreras, en las cuales deberán contribuir con el conocimiento y la experiencia que responda a las necesidades particulares de los negocios.



9. Adoptar nuevas relaciones laborales que sustituyan la supervisión tradicional: las organizaciones reconfiguradas deberán tener líderes y ya no estructuras organizacionales verticales, en virtud de la velocidad de los cambios. En la nueva era, el liderazgo surgirá dentro de la organización y las personas tendrán relaciones con instructores que las guiarán en su desarrollo hacia un nuevo conocimiento y un desempeño excepcional.

Referencias Web http://grupo4do.blogspot.com/ (Douglas Zambrano, 2008) http://jcvalda.wordpress.com/2011/03/08/el-proceso-de-cambioorganizacional/ (Durán, 2011)

Bibliografía (s.f.). Recuperado el 5 de 2 de 2013, de http://es.images.search.yahoo.com/images/view;_ylt=A0PDoSsF0RFRa3MAXDSV.Qt.;_ylu=X3oDMTBl MTQ4cGxyBHNlYwNzcgRzbGsDaW1n?back=http%3A%2F%2Fes.images.search.yahoo.com%2Fsearch %2Fimages%3Fp%3Ddesarrollo%2Borganizacional%26ei%3DUTF-8%26fr%3Dyfp-t-705%26tab%3Dor Austin, J. (1998). Corporate coach and principle: potential at work. Nueva York: Rochester. Beckhard, R. (1972). Desenvolvimiento organizacional: estrategias y modelos. Sao Paulo: Edgard Blucher. Bennis, W. (1972). Desenvolvimiento organizacional. Sao Paulo: Edgard Blucher. Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. México: McGraw Hill. Davis, K. (1981). Human behavior at work. Nueva York: McGraw-Hill. Douglas Zambrano, E. I. (6 de 2008). Desarrollo organizacional . Recuperado el 5 de 2 de 2013, de http://grupo4do.blogspot.com/ Durán, M. S. (8 de 3 de 2011). Grandes pymes. Recuperado el 5 de 2 de 2013, de http://jcvalda.wordpress.com/2011/03/08/el-proceso-de-cambio-organizacional/ Elespectador.com. (21 de 9 de 2008). Elespectador.com. Recuperado el 5 de 2 de 2013, de http://www.elespectador.com/imagen-organizaciones French, W. Organizational Development: Objectives, Assumptions and Strategies.



Gestion.org. (27 de 5 de 2011). Gestion.org. Recuperado el 5 de 2 de 2013, de http://www.gestion.org/estrategica/gestion-estrategica/el-desarrollo-organizacional-en-lasempresas/ Herzberg, F. (1960). The work and the nature of man. Cleveland, Ohio: The World Publishing. laboral, T. (2012). Talento Laboral Consultora RRHH. Recuperado el 5 de 2 de 2011, de http://tlconsultora.com.ar/servicios/desarrollo-organizacional/ Lorsch, P. L. (1972). O desenvolvimiento de organizaciones. Sao Paulo: Edgard Blucher. Maslow, A. (1965). Eupsychian Management. Homewood: Richard D. Irwin. Mouton, R. B. (1976). O grid gerencial. Sao Paulo: Pioneira. Noe, W. M. (1997). Administración de Recursos Humanos. Mexico: Prentice Hall. Raia, N. M. (1972). Organizational Development. Nueva York: McGraw-Hill. Redacción. (12 de 5 de 2011). Gestion.org. Recuperado el 5 de 2 de 2013, de http://www.gestion.org/grrhh/gestion-de-recursos-humanos/el-desarrollo-organizacional/ Schein, E. Behavioral Sciences for Management.


PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO

Modulo # 8 I. Datos Generales Nombre de la Asignatura: Administración de Recursos Humanos II Código: ARE-0904

Unidades valorativas: 4


Objetivos Específicos: 1. Explicar cómo se construye un sistema de información gerencial de recursos humanos. 2. Enumerar los objetivos de un sistema de información gerencial de recursos humanos. 3. Explicar el papel del sistema integrado de información en la administración del conocimiento corporativo. Competencias a alcanzar: Capacidad para ambientarse con los diferentes sistemas de información en los recursos humanos. Descripción Breve del Foro: Nombre del Foro: Las bases de datos de los empleados ¿Qué datos considera usted debe tener un departamento de RRHH sobre sus empleados? Justifique su respuesta. Descripción Breve de Actividades: Términos pareados. Concepto

Definición

Sistema de Información de Recursos Humanos

Es un software donde se obtienen datos entregados por los empleados, del ambiente interno y externo de la organización, y del complejo y multifacético entorno que afecta la



Actividad empresarial de dicha organización Datos

Deben procesarse (clasificarse, almacenarse y relacionarse) para adquirir significado e informar

Información

Tiene significado e intencionalidad, aspectos que la diferencian del concepto de dato.

Comunicación

Es el proceso de transmitir datos o información a otra persona o entidad

Banco de datos

Es un sistema para almacenar y acumular datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de información

Jornada laboral

Se refiere a la cantidad de horas diarias, semanales o mensuales que debe cubrir cada trabajador para cumplir con su contrato individual de trabajo y con el contrato colectivo de trabajo

Disciplina

Se refiere a la condición que lleva a las personas a comportarse de acuerdo con las reglas y los procedimientos que enmarquen un comportamiento aceptable para la organización



Descripción Breve de Tareas: Elabore un esquema, diagrama o mapa conceptual sobre los datos que usted considera que debe tener un departamento de RRHH sobre sus empleados. Para la realización de esta tarea puede apoyarse de diferentes programas informáticos disponibles en el mercado. Uno comúnmente usado es nomiplusta.net. También existen CMAPTOOL, Infoweb, Fortia y Hum&Select.

II.

Contenido

INTRODUCCIÓN La administración o gestión de personal dentro de la empresa supone en la actualidad una labor cada vez más compleja, dotada de mayores desafíos para quien está a cargo de tal función. En búsqueda de que la empresa sea eficaz y eficiente en sus propósitos, organizar adecuadamente el departamento de personal se vuelve una imperiosa necesidad. En tal sentido, disponer de información precisa referida al manejo de personal de la empresa constituye una herramienta de primer orden. Así como es imprescindible que una empresa disponga de un Sistema de Información de Marketing con el que pueda acumular información actualizada que le permita tomar decisiones gerenciales en esta área, también es vital que una empresa cuente con un Sistema de Información de Recursos Humanos que sea soporte de cualquier toma de decisión atinente a la gestión de personal y a su organización dentro de la empresa. Informatizar el procesamiento de la información sistematizada de Recursos Humanos de la empresa permite acumular en un mismo software una serie de insumos atinentes al manejo del personal y a su modo de organizarlo en función de las metas y objetivos que la empresa se haya trazado. Dicho software de manejo de personal opera en conjunto a una base de datos del personal con toda la información referida a los empleados de que dispone la empresa en todos sus niveles organizacionales. Un Sistema de Información de Recursos Humanos es un software donde se



organización, y del complejo y multifacético entorno que afecta la actividad empresarial de dicha organización. Su finalidad es la de facilitar a la gerencia de la empresa información procesada y actualizada en formato electrónico a aplicar en instancias de evaluación y diagnóstico de su fuerza de trabajo, de sus fortalezas y debilidades en cuanto al modo en que están organizados los empleados, y de las características del mercado laboral al cual acudir en situaciones de búsqueda de nuevo personal. Se trata de una herramienta que sirva de soporte en la toma de las mejores decisiones posibles a nivel de la gestión de Recursos Humanos de la empresa. (Consultores) Iniciemos el estudio con un mayor detalle de este tema.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (gerencial, 2011) El sistema de información gerencial (SIG) se planea para reunir, procesar, almacenar y difundir información de modo que permita a los gerentes involucrados tomar decisiones eficaces. Para ser adecuada y eficaz, toda decisión requiere un pleno conocimiento de la situación. Las necesidades de información general en una organización son amplias y variadas, asimismo exigen la actuación de contadores, auditores, investigadores de mercado, analistas y una enorme cantidad especialistas de Staff, para analizar, investigar y definir las estrategias y acciones necesarias. El SIG ocupa un lugar importante en el desempeño de los gerentes, sobre todo en labores de planeación y control. En cuanto al aspecto específico del control, el SIG debe proporcionar a los gerentes información oportuna y pertinente para que recurra a un control anticipado relacionado con una acción, que permita a la organización una ventaja competitiva ante sus competidores. (Chiavenato, 2011) Conceptos de datos y de información (gerencial, 2011)



1. Datos: son los elementos que sientan las bases para formar juicios o resolver problemas. Los datos en sí tienen poco valor, pero una vez clasificados, almacenados y relacionados entre sí, permiten obtener información. Sin embargo, los datos aislados no son significativos ni constituyen información. Los datos deben procesarse (clasificarse, almacenarse y relacionarse) para adquirir significado e informar. 2. Información: tiene significado e intencionalidad, aspectos que la diferencian del concepto de dato. Los medios a través de los cuales se almacenan datos para su empleo posterior se conocen como banco de datos. 3. Comunicación: es el proceso de transmitir datos o información a otra persona o entidad. En el fondo, la comunicación comparte significados. (Chiavenato, 2011)

Banco de datos de recursos humanos (Informacion, 2010) El banco de datos es un sistema para almacenar y acumular datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de información. Es un conjunto de archivos relacionados de forma lógica, organizados de modo que facilitan el acceso a los datos y eliminan la redundancia. La eficiencia de la información es mayor con ayuda de bancos de datos, lo cual reduce la "memoria" de los archivos, porque los datos interrelacionados de forma lógica permiten la actualización y el procesamiento integrado y simultáneo. Esto disminuye las incongruencias y errores que ocurren debido a archivos duplicados. Es común que existan varios bancos de datos relacionados lógicamente entre sí por medio de un



programa (software) que ejecutan las funciones para crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar informes. En el área de recursos humanos, los diversos bancos de datos vinculados entre sí permiten obtener y almacenar datos respecto de diferentes rubros o niveles de complejidad, a saber: 1. Datos personales sobre cada empleado para formar un inventario de personal. 2. Datos sobre los ocupantes de cada puesto para formar un registro de puestos. 3. Datos sobre los empleados de cada área, departamento o división, para formar un registro de áreas. 4. Datos sobre los sueldos e incentivos salariales para formar un registro de remuneración. 5. Datos sobre las prestaciones y la seguridad social para formar un registro de prestaciones. 6. Datos sobre candidatos (registro de candidatos), cursos y actividades de capacitación (registro de capacitación), entre otros. (Chiavenato, 2011) Procesamiento de datos El término procesamiento de datos designa las diversas actividades que ocurren en las organizaciones, en los grupos sociales y entre las personas; es decir, existe un cierto volumen de datos o información inicial (en los archivos, en las expectativas o en la memoria) que se suman constantemente a otros datos o información posteriores (mayor volumen de datos, alteraciones, modificaciones), lo que da como resultado un mayor volumen de datos (o información). El procesamiento de datos es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en información, con cierta finalidad u objetivo, a efecto obtener otra información, o la misma pero de otra forma.



(reescribiendo.wordpress.com, 2008)

El procesamiento de datos es: 1. Manual : cuando se efectúa manualmente con o sin ayuda de máquinas de escribir o calculadoras. Ejemplo: con fichas, tarjetones, etc. 2. Semi automático : cuando presenta características de procesamiento manual y también de procesamiento automático; es decir, cuando se utilizan máquinas de contabilidad o microcomputadoras, en las cuales el operador inserta ficha, talones o tarjetones, uno a uno y después de recibir la ficha y los datos iniciales, la máquina realiza numerosas operaciones consecutivas, ya programadas, sin intervención del operador. 3. Automático : cuando una máquina programada para un conjunto determinado y complejo de operaciones ejecuta la secuencia entera, sin necesidad de la intervención humana entre un ciclo y los siguientes. (Chiavenato, 2011) Sistema de información gerencial (SIG) El sistema de procesamiento de datos tiene objetivos específicos que varían de una organización a otra. La información puede provenir del entorno externo (fuera de la organización, como el mercado de trabajo, competidores, proveedores, organizaciones gubernamentales, otras organizaciones, etc.) o del interno (dentro de la organización, como el organigrama y los salarios correspondientes a los puestos,



personas que trabajan en ella, horas /hombre trabajadas, volumen de producción y de ventas, productividad alcanzada, etc.). La información que sirve a toda la organización constituye el sistema de información global (implica el nivel institucional o directivo, el intermedio o ejecutivo y el operativo de la organización), mientras que la información que sustenta las decisiones de los gerentes constituye el sistema de información gerencial (que implica nivel institucional colectivo y el intermedio o ejecutivo). La preparación del sistema de información necesita tomar en cuenta el ciclo de las operaciones tradicional en la contabilidad. Este concepto localiza cadenas de sucesos que se inician fuera de la organización, engloban una cadena principal de sucesos dentro de la organización y terminan en un punto fuera de la organización. El concepto del ciclo de las operaciones permite identificar un punto inicial y un punto final (ambos externos a la organización) que se ligan entre sí por cadenas de sucesos. Una vez especificado el punto inicial y final, se evita el riesgo de proyectar un sistema de información tan sólo para una parte de los flujos de información, una vez definida la dimensión del proceso de decisión. (Chiavenato, 2011)

Sistemas de información de recursos humanos El sistema de información es un conjunto de elementos interdependientes (subsistemas) ligados de forma lógica, de modo que su interacción genere la información necesaria para la toma de decisiones. (Polloni, 1976) La preparación del sistema de información de recursos humanos requiere el análisis y evaluación de la organización o sus subsistemas, y sus respectivas necesidades de información. Un sistema de información debe identificar e incluir toda la red de flujos de información para proyectarse para cada grupo de decisiones. Se debe subrayar la necesidad de



es la base del proceso de decisión de la organización. (Chiavenato, 2011) Planeación de un sistema de información de recursos humanos

(gerencial, 2011) Las fuentes de datos de un sistema de información de recursos humanos son los elementos provistos por: Banco de datos de recursos humanos. Reclutamiento y selección de personal. Capacitación y desarrollo de personal. Evaluación de desempeño. Administración de sueldos y salarios. Registros y controles de personal (faltas, retrasos y disciplina, entre otros). Estadísticas de personal. Higiene y seguridad. Respectivas jefaturas, etc. (Chiavenato, 2011) Principales aplicaciones del sistema de información de recursos humanos

La jornada laboral y la disciplina son dos de las múltiples aplicaciones tradicionales del sistema de información de recursos humanos. Jornada laboral (Despilfarro, 2010) Se refiere a la cantidad de horas diarias, semanales o mensuales que debe cubrir cada trabajador para cumplir con su contrato individual de trabajo y con el contrato colectivo de trabajo. La jornada prevé una hora determinada para la entrada y otra para la salida en los días hábiles, con cierta tolerancia para retrasos cuantificaciones. También prevé un



estrictamente para que la coordinación del sistema productivo opere de forma adecuada y no perder eficiencia por ausencias. Así, la gente se debe adaptar a la rigidez de la jornada laboral. De lo contrario, cuando las personas se retrasan o faltan, son sujetas a descuentos o sanciones por incumplimiento del horario de trabajo. (Chiavenato, 2011) Ocio (martayefra.blogspot.com, 2011) Ahora prevalece la idea de que los horarios laborales disminuirán en la medida en que el concepto de empleo que opera desde la revolución industrial se transforme en actividades realizadas para varias empresascliente, en cualquier momento o lugar. Con estas dos tendencias, aumentará el tiempo libre y ello significará más tiempo de ocio o, lo que es mejor, para descansar. En el futuro, la reducción del horario laboral y el incremento del tiempo de ocio exigirán nuevas posturas de las organizaciones y de las personas. (Masi, 1999) Disciplina (http://elkin-tello.wallinside.com/, 2012) El término disciplina se refiere a la condición que lleva a las personas a comportarse de acuerdo con las reglas y los procedimientos que enmarquen un comportamiento aceptable para la organización. Es lo que llamamos disciplina personal o autocontrol. En otras palabras, es el control que ejercen las propias personas, sin necesidad de vigilancia externa. Las



personas ciñen su conducta a las reglas de la organización, mientras que ésta sólo vigila las metas y que se alcancen los objetivos. Los medios corren por cuenta de las personas, mientras que la organización se ocupa de los resultados. Como las personas saben lo que se espera de ellas, se disponen a cumplir con las normas definidas por la organización siempre cuando les parezcan razonables y adecuadas para sus expectativas. Así, lo deseable es que las organizaciones negocien con sus miembros las normas de los comportamientos que deberá observar. Sin embargo, no todas las personas aceptan la responsabilidad de la autodisciplina ni las normas de una conducta responsable. Estas personas requieren de algún grado de acción disciplinaria extrínseca, frecuentemente llamado sanción. Se trata de la necesidad de imponer una acción disciplinaria externa para establecer con claridad los límites del comportamiento que acepta la organización. (Chiavenato, 2011) Factores relacionados con la disciplina

En el caso de la disciplina, los principales factores que se consideran son: (Robbins, 1996) 1. Gravedad del problema: es decir, falta de honradez, agresión, etc. 2. Duración del problema: el tiempo que persiste la ofensa o violación. 3. Frecuencia y naturaleza del problema: si se trata de algo aislado que empieza o de un patrón reincidente de infracción a la disciplina. Una infracción continua y frecuente requiere un tipo de disciplina diferente al que necesita una infracción aislada y discontinua. 4. Factores condicionantes: son las condiciones o circunstancias relacionadas con el problema. La muerte de un pariente cercano puede ser un elemento atenuante o que permita la tolerancia. 5. Grado de socialización: es la medida en que el infractor conoce las reglas y los procedimientos de la organización, así como el grado de formalización de las reglas y



los procedimientos escritos y divulgados, en contraposición con el poco conocimiento y las reglas informales y vagas. 6. Historial de las prácticas disciplinarias de la organización: cuáles son las infracciones similares cometidas por otros trabajadores que la organización ha sancionado y cuál es el trato equitativo que se debe considerar. 7. Apoyo de la gerencia: los gerentes deben apoyar la medida disciplinaria y tomarla en cuenta cuando dirigen a sus subalternos.

Lineamientos de la disciplina

Una medida disciplinaria debe seguir tres lineamientos fundamentales: (Robbins, 1996) 1. Una acción correctiva es preferible a una punitiva : El objetivo de la medida disciplinaria debe ser corregir el comportamiento indeseable de trabajador y no sólo sancionarle. La sanción debe ser la última acción de toda medida disciplinaria. La acción correctiva se dirige al desempeño futuro, mientras que la acción punitiva se relaciona con el anterior. 2. La acción disciplinaria debe ser progresiva : Toda acción disciplinaria debe variar de acuerdo con la situación, pero siempre debe ser progresiva. Debe comenzar con una advertencia verbal, seguida por una advertencia escrita, una suspensión y, sólo en los casos más graves e incorregibles, por el despido del trabajador. 3. La acción disciplinaria debe ser inmediata, consistente, impersonal e informativa : en otras palabras, la acción correctiva debe ser preventiva. Su respuesta debe ser rápida, en congruencia con la infracción cometida, en términos

impersonales

y

tener

un

efecto

directo.



Administración del conocimiento: información y comportamiento Hablar de sistemas de información sin tocar el acervo de conocimientos de la empresa que constituye su capital intelectual es abordar tan sólo una parte mínima del asunto. En general, existen dos posiciones respecto de la administración del conocimiento, y ambas se relacionan con dos categorías de profesionales: una considera que la administración del conocimiento es administrar la información, y la otra, que se trata de administrar a las personas. (Chiavenato, 2011) 1. En la primera categoría, los profesionales tienen gran experiencia en las ciencias de la computación o en la teoría de sistemas. Para ellos, el conocimiento adopta la forma de objeto identificable y procesable en los sistemas de información. Este concepto es relativamente nuevo. El grupo de este tipo de profesionales aumenta y crece mucho, además de estar muy ligado a las nuevas soluciones de las tecnologías de información TI. La importancia reside en la tecnología que sirve de plataforma para todo el proceso. Esta forma de administración del conocimiento es la que más se desarrolla en la mayoría de las empresas de consultoría. Se apoya en la TI y se basa en bancos de datos, en los cuales se encuentran nuevos conocimientos por medio de la "minería de datos" (data mining). El problema radica en que los datos almacenados no constituyen todo el conocimiento de la organización. Las personas que forman la organización tienen mucho más conocimiento en sí mismas, y es necesario tomar esto en cuenta. Para estudiar un poco más el tema de minería de datos, le invito a que vea el siguiente video que habla sobre su utilidad. Para acceder al video, debe darle clic al siguiente enlace: http://www.youtube.com/watch?v=P5oxLVOu8qU (negociosentm, 2012) 2. En la segunda categoría, están los profesionales del campo de la administración, psicología, sociología o teoría organizacional. Éstos piensan que el



dinámicas y complejas, por competencias individuales y por conductas que cambian constantemente. Para influir en el aprendizaje es necesario administrar a las personas. Esta visión de la administración del conocimiento no es nueva y sus adeptos no crecen tan rápido. El desafío está en crear sistemas de información que permita a las personas de la organización compartir tanto la información como las experiencias personales y grupales que les ayudan a aprender. Las personas y sus necesidades vienen primero, antes que la tecnología, la cual pasa a ser una simple herramienta de trabajo; es decir, una plataforma que les proporciona el arsenal de información y datos para que el proceso de decisiones sea democrático, participativo y, sobretodo, eficaz. (Sveiby, 1997)

Referencias Web http://www.rrhhweb.com/El_uso_de_los_sistema_de_informacion_por_parte_de_rrhh.html (rrhhweb.com, 2006) http://www.hr.cl/enero.htm (Jorquera)

Bibliografía Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. México: McGraw Hill. Consultores, O. (s.f.). Boletín de Opción Consultores . Recuperado el 13 de 2 de 2013, de opcion.com.uy/recursos/pdf/publicaciones/opcion_sist_info_rrhh.pdf Despilfarro. (17 de 3 de 2010). Despilfarro. Recuperado el 13 de 2 de 2013, de http://despilfarro.com/solicitar-reduccion-de-jornada-voluntaria/ gerencial, S. d. (19 de 5 de 2011). Recuperado el 13 de 2 de 2013, de http://dgogalveznatavelez.blogspot.com/ http://elkin-tello.wallinside.com/. (2012). Disciplina laboral . Recuperado el 13 de 2 de 2013, de http://elkin-tello.wallinside.com/ Informacion, A. d. (15 de 2 de 2010). Admon. de Sistemas de Informacion . Recuperado el 13 de 2 de 2013, de http://sistdeinformacion.blogspot.com/2010/02/sistemas-de-informacion-de-recursos.html



Jorquera, A. G. (s.f.). Recuperado el 13 de 2 de 2013, de http://www.hr.cl/enero.htm martayefra.blogspot.com. (12 de 4 de 2011). KALLAIKÍA. Recuperado el 13 de 2 de 2013, de http://martayefra.blogspot.com/2011/04/psicologia-del-tiempo-libre-el-ocio.html Masi, D. d. (1999). Desenvolvimiento sin trabajo. Sao Paulo: Esfera. negociosentm. (8 de 2 de 2012). You Tube. Recuperado el 13 de 2 de 2013, de http://www.youtube.com/watch?v=P5oxLVOu8qU Polloni, A. C. (1976). Sistemas de información en la administración de empresas. Sao Paulo: Atlas. reescribiendo.wordpress.com. (21 de 8 de 2008). Reescribiendo. Recuperado el 13 de 2 de 2013, de http://reescribiendo.wordpress.com/2008/08/21/sistemas-de-informacion-definiciones-basicas/ Robbins, D. C. (1996). Human Resource Management. Nueva York: John Wiley.

rrhh-web.com. (2006). Recuperado el 13 de 2 de 2013, de http://www.rrhhweb.com/El_uso_de_los_sistema_de_informacion_por_parte_de_rrhh.html Sveiby, K. (1997). The New Organizational Wealth. San Francisco: Berrett Koehler.



Modulo # 9 ETICA Y RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD SOCIAL I. Datos Generales Nombre de la Asignatura: Administración de Recursos Humanos II Código: ARE-0904

Unidades valorativas: valorativas: 4


Objetivos Específicos: 1. Enumerar las características de las organizaciones socialmente responsables. responsables. 2. Exponer cómo se construye la ciudadanía corporativa. 3. Explicar el balance social. 4. Describir el proceso de auditoría de recursos humanos.

Competencias a alcanzar: El estudiante podrá comprender el concepto de responsabilidad social y lo podrá aplicar a su vida diaria y laboral.

Descripción Breve del Foro: A su criterio, ¿cuáles son las acciones de responsabilidad responsabilidad social que más deberían realizar las empresas hondureñas?

Descripción Breve de Actividades: Verdadero o Falso Responsabilidad

social

significa

la

actuación socialmente responsable de los miembros de la organización, las actividades

de

beneficencia

y

los

compromisos de esta con la sociedad y con los grupos o partes de ella con que



tiene más contacto. La gestión de la responsabilidad social pretende hacer a la persona más a la medida de la empresa. La responsabilidad social debe ser de carácter voluntario. Al promover la solución de problemas sociales

con

la

intervención

gubernamental, la RSE fomenta un clima de consenso que acrecienta la cohesión social. La auditoría de recursos humanos pretende reunir en un documento los principales datos que permitan apreciar la situación de la organización en el terreno social, registrar los logros alcanzados

y

medir

los

cambios

ocurridos en el año en curso y los anteriores. El balance social se entiende como el análisis de las políticas y las prácticas del personal de una organización y la evaluación de su funcionamiento funcionamiento actual, seguida

de

sugerencias

para

mejorarlas.

Descripción Breve de Tareas: Caso: La solidaridad en el Valle de Río Seco Valle de Río Seco es una compañía socialmente responsable. Alberto Mendoza, presidente de la empresa, quiere involucrar a sus empleados en las prácticas de responsabilidad responsabilidad social de la compañía.

En una reunión reunión de la dirección, Alberto



empresa a las comunidades necesitadas. Pero pensaba hacer algo diferente y, en lugar de simplemente donar dinero, quería que todos los empleados también participaran voluntariamente en el trabajo.

¿Qué ideas daría usted a Alberto? Mínimo 5 ideas. Desarrolle y amplíe sobre cada idea.

II.

Contenido INTRODUCCIÓN

Si se tuviera que comparar la opinión que los ciudadanos tenían de la empresa en los años 80 del siglo XX con la que tienen ahora, en los inicios del siglo XXI, se encontraría algo más que significativas diferencias. Para empezar, en aquel tiempo los procesos de desregulación de los mercados, las privatizaciones de empresas públicas ineficientes, la rápida extensión de los adelantos tecnológicos de la información, el gran impulso a la innovación (en procesos y productos) y el protagonismo de la nueva "clase" de trabajadores del conocimiento, impulsaron a la empresa y a la actividad emprendedora a iniciar un recorrido hacia la responsabilidad responsabilidad social como factor de progreso y bienestar, difícil de encontrar en otros momentos históricos. La responsabilidad social es un estilo de ser de la institución y de cada una de las personas que la integran. La responsabilidad social, al igual que la ética, no son temas voluntarios, sino que hay que gestionarlos. Se trata de conseguir que no sólo la empresa sea responsable socialmente, sino que se establezcan normas y procedimientos que sirvan para movilizar y encauzar la sensibilidad social de cada uno de los empleados. La gestión de la responsabilidad social pretende intensificar la dimensión social, individual y de grupo haciendo una empresa más a la medida de la persona. Pero para llevar a buen término esta gestión es necesario integrar la responsabilidad social a la sociedad.



Fundamentalmente, el concepto de responsabilidad social es un concepto ético. Requiere la modificación de las ideas acerca del bienestar humano y realza el interés de la actividad del negocio que se relaciona con el mejoramiento de la calidad de vida, desde el punto de vista social. Las empresas deben preocuparse por estas dimensiones sociales y prestar atención a los efectos sociales que se produzcan. La expresión "responsabilidad" "responsabilidad" lleva a pensar en cierto cierto tipo de obligación obligación para solucionar los problemas sociales que las organizaciones de negocios tienen supuestamente con la sociedad en la que actúan. La adopción de criterios de responsabilidad social en la gestión empresarial significa formalizar políticas y sistemas de gestión en los ámbitos económico, social y ambiental, así como la transparencia informativa respecto de los resultados alcanzados en tales ámbitos y, finalmente, el escrutinio externo de los mismos. (Marroquín & Cárdenas, 2007) Iniciemos el estudio de este tema que está tan de moda y que es de trascendental importancia a nivel individual, social y empresarial.

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL (privada)

Existe un nuevo orden mundial. La globalización de los negocios derriba fronteras y así crea un mundo enteramente nuevo y diferente: un mundo globalizado. Ahora más que en cualquier momento de la historia de la civilización, las organizaciones forman parte integral e incluyente de la sociedad. Es más, constituye el más inspirado y complejo de los inventos humanos, que traspasan sus fronteras tradicionales para participar en la sociedad que las rodea. Son cada vez más visibles y transparentes. Deben rendir cuentas de su trabajo a la sociedad y proporcionarle beneficios, porque, de lo contrario perderá todo crédito. La responsabilidad social ya es un imperativo para el



RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN (Finanzas, 2010)

Responsabilidad socialmente

social

responsable

significa

de

los

la

actuación

miembros

de

la

organización, las actividades de beneficencia y los compromisos de esta con la sociedad y con los grupos o partes

de

ella

responsabilidad

con

que

social

se

tiene refiere

más a

contacto. la

actitud

La y

comportamiento de la organización ante las exigencias sociales, derivadas de sus actividades, que le plantea la sociedad. Esto implica que la organización debe evaluar y pagar los costos sociales que ella misma genera, así como ampliar el terreno de sus objetivos mediante la definición del papel social que desempeñará para, con todo ello, tener legitimidad y asumir su responsabilidad ante los diversos grupos humanos que integran y representan a la sociedad en su conjunto. (Cuervo, 1982) La organización tiene éxito y es eficaz cuando alcanza sus objetivos y es capaz de satisfacer las necesidades de su ambiente y de los socios participantes. Desde este punto de vista, la responsabilidad social de la organización se realiza cuando cumple las disposiciones legales y contractuales, pues con ello responde a las necesidades de la sociedad; es decir, porque la organización interioriza lo que es bueno para la sociedad y responde a lo que ésta espera de ella. Por tanto, el entorno social, político y económico, los grupos y las organizaciones implicadas, así como el tiempo, condicionen

el

concepto

de

responsabilidad

social. Una

misma

actividad

organizacional puede ser socialmente responsable en un momento dado, a partir de un conjunto de circunstancias culturales, sociales, etcétera, además de ser socialmente irresponsable en otro momento, lugar o circunstancia. Así, el balance social surge como instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la organización. (Chiavenato, 2011)

Las organizaciones ejercen su responsabilidad social cuando satisfacen las expectativas que sobre su comportamiento tienen los diferentes grupos de interés.



En términos prácticos, esto supone la formalización de políticas y sistemas de gestión en ámbitos como los siguientes: relaciones con accionistas, relaciones con empleados, relaciones con la comunidad y acción social, gestión ambiental, relaciones con clientes, y la extensión de estas políticas a la cadena de abastecimiento, todo ello integrado con la estrategia global de la empresa. Por lo tanto, se trata de un concepto normativo que tiene que ver con la conducta humana y las políticas que las empresas deben adoptar.

La dimensión interna de la responsabilidad social se orienta en tres vertientes :

, regidas siempre por los - Relaciones con sus empleados principios básicos de la cultura de empresa. Los empleados asumen la responsabilidad que tiene su actuación frente a los demás, para que desarrollen sus actitudes personales y profesionales. La empleabilidad, la conciliación de la vida familiar, la no discriminación y los criterios de contratación laboral son algunas de las manifestaciones de esta dimensión interna. (@CiscoEEC, 2011)

- Seguridad y salud en el trabajo. La prevención de riesgos es un objetivo básico en la gestión, por lo que la seguridad integra, junto con la calidad y el ambiente, los principios de la empresa

y

los

(TARINGA, 2011)

procedimientos

de

actuación.



- Gestión ambiental. El respeto a la naturaleza a través de una política ambiental establece directrices y objetivos sobre producción de residuos, aprovechamiento de recursos naturales y energéticos y

utilización

de

productos

respetuosos del medio con el fin de reducir el impacto negativo de las actividades en el entorno.

(RSE, 2012)

La dimensión externa de la responsabilidad social afecta a clientes, proveedores y a la sociedad, entendiéndose que debe existir un compromiso social de la empresa debido a que: (RSE, rse responsabilidad social empresarial, 2011)

- La sociedad está constituida por personas físicas y jurídicas, y al igual que es inimaginable que las primeras no asuman una responsabilidad y desarrollen su solidaridad con la comunidad de la que forma parte, tampoco es comprensible la inhibición de las empresas. - Al asumir responsabilidades se contribuye a una sociedad más solidaria y libre.

- Al servir a la sociedad se consigue una empresa más sólida, rentable y con mayor prestigio. - Cuando la empresa coopera con la sociedad, genera orgullo en quienes pertenecen a ella.



- La empresa no puede ser neutral en la configuración de la sociedad. - El beneficio de la empresa tiene su origen en la confianza que han depositado en ella la sociedad, a la que debe corresponder contribuyendo a resolver directamente las necesidades de la comunidad.

La empresa puede contribuir al progreso de la sociedad no sólo cumpliendo sus objetivos económicos y de servicio, sino haciéndolos compatibles con los que se derivan de su responsabilidad con la comunidad.

En la actualidad hay una especie de desconcierto ante la responsabilidad social empresarial debido a la gran cantidad de iniciativas de carácter público, privado, de fundaciones y ONG, con actores muy diversos. Esto invita a aclarar el concepto, así como la percepción del papel de la empresa en la sociedad. En este sentido, es necesario insistir en su carácter voluntario porque añadir nuevas obligaciones legales en materia de responsabilidad social empresarial, RSE, sería añadir complejidad al entramado en el que se mueve la empresa. No se trata de trasladar a las empresas el papel que deben desempeñar los gobiernos. Hay que consolidar a la RSE como una nueva cultura empresarial dentro de un proceso en el que la empresa debe ser líder. Son las empresas las que deben decidir cómo reaccionan en esta materia, como lo comunican y que prácticas son las más adecuadas. Al partir de la voluntad hay que dejar jugar al entorno empresarial, que es quien debe guiar el proceso.



Hay infinidad de formas para colaborar con la sociedad: (Corea, 2004) 

Estando presente en programas sociales.



Transmitiendo conocimientos junto con el sistema educativo.



Colaborando en favor de zonas o grupos de personas especialmente vulnerables.



Integrándose en proyectos con universidades y centros de investigación.



Participando en actividades que propician el respeto a la naturaleza, y



Promoviendo fundaciones que defiendan cualquiera de los temas citados.

Al fijar la responsabilidad social como objetivo institucional, la empresa se sensibilizará más con el tema y, al final, estará adecuándose a la medida de su entorno. Por otra parte, el mundo cambia rápidamente, sobre todo debido a los adelantos técnicos en el campo de la información y del cambio climático. Por eso, para un gran número de empresas significa la urgencia de tener que cambiar por completo sus estrategias de negocios y estándares de gestión con el fin de poder enfrentar la ampliación de los mercados, la presencia de nuevos competidores y la demanda de una sociedad cada vez más exigente y mejor informada. Los cambios económicos y tecnológicos llegaron acompañados de cambios políticos, y todos produjeron nuevas formas de organización de las sociedades.

En América Latina se acentúa por una parte el crecimiento del sector informal, y por otra prolifera la aparición de organizaciones no gubernamentales (ONG), con diversas tendencias y objetivos. Dichas organizaciones buscan casi siempre financiamiento internacional para subsistir y desarrollar sus planteamientos. Para



encuentren respaldo internacional. Muchas de esas ONG se dedican a promover proyectos de bienestar social y divulgan la idea de la responsabilidad social de las empresas como mecanismo para la obtención del financiamiento de sus programas. Es notable para todos que ante el panorama de pobreza de toda la sociedad, sin olvidar al empresariado, está llamada a tomar acciones para promover la generación de inversiones y creación de empleos dignos, esenciales para consolidar la democracia, construir la paz y promover el desarrollo de los pueblos. Existen pequeñas empresas que tienen un bajo nivel de productividad y de remuneraciones, así como una escasa protección de los trabajadores. Es difícil pretender que las empresas pequeñas, medianas o informales asuman responsabilidades sociales que les pueden resultar desbordantes, además de las responsabilidades primarias que como unidades productivas tienen. El segmento de las grandes empresas utiliza adelantos técnicos modernos, tiene un nivel adecuado de remuneraciones y protección social de los ocupados y, además, concentra el grupo de los trabajadores organizados. Para estas empresas es más fácil gestionar una responsabilidad social que se adapte a las circunstancias actuales cuya característica más relevante es la alta competitividad en un mundo globalizado. Lo importante y conveniente es que todas las empresas cumplan con la legislación laboral de sus países, y que una vez fuera del límite de las obligaciones legales desarrollen iniciativas sociales voluntarias a favor del mejoramiento del entorno y ofrezcan oportunidades a los que menos tienen

para

que

puedan

elevar

sus

límites

y

alcances.

Lo anterior señala un hito, ya que ha sido tan fuerte la cantidad de principios que se han atropellado, que las empresas se volcaron en una rápida extensión de estrategias de recuperación de valores. Hay que recordar la escasa popularidad de los acuerdos de Kyoto y las sucesivas crisis originadas en la cadena alimentaria, entre otros muchos, y que ya son síntomas evidentes de que el mundo de la



Las sucesivas crisis monetarias y financiera de los años 90, la moda de incrementar las reservas estratégicas, los desmesurados sueldos de los directivos, la coincidencia de altos beneficios con despidos masivos, los casos conocidos en todo el mundo de empresas corruptas como Enron, Arthur Andersen, World Com o Parmalat, sin considerar las ilegalidades locales, obliga a hablar de transparencia. Este valor tan requerido de la transparencia en las políticas y sistemas de gestión y en los resultados obtenidos en los ámbitos: social, ambiental y económico constituye otro de los pilares básicos del concepto de responsabilidad social en la sociedad del siglo XXI. En todo el mundo aumentaron las peticiones de mayor información planteadas a las empresas en relación con los ámbitos social y ambiental como consecuencia del creciente interés de consumidores inversionistas en las prácticas sociales y ambientales de la compañía, y en las innovaciones legislativas. Un ejemplo de que éstas es la entrada en vigor en febrero de 2002 de la nueva legislación francesa en materia de información empresarial, que convierte en obligatoria cierta información de tipo social y ambiental. Esta tendencia resalta la importancia no sólo de la formalización de políticas sobre sustentabilidad empresarial o RSE, sino de la necesidad de establecer mecanismos de transparencia informativa sobre las mismas. La responsabilidad social se demora en responder a las exigencias de su entorno. Se desconocen las causas por las cuales reacciona con tanta lentitud. Lo que sí tienen claro las empresas es que calidad, innovación, atención al cliente, respeto al ambiente y balances sociales son ventajas. Así las consideran las empresas líderes que se diferencian del resto sus competidores. Todo esto obliga a pensar en un tercer

pilar:

la

revisión

externa

de

responsabilidad

social

empresarial.

El control y la investigación externa, tercer pilar del concepto de responsabilidad social, se puede medir, en parte, por la respuesta que estas dan a las necesidades de sus distintos accionistas o grupos de interés. (Marroquín & Cárdenas, 2007)



Definición de la responsabilidad social empresarial (o corporativa) La idea que sustenta la responsabilidad social empresarial se refiere al compromiso que la organización tiene con la sociedad en la que desarrolla sus actividades, ya sea como institución social, organización económica particular o como el conjunto de individuos que la integran. En virtud de este compromiso, la empresa ha de asumir en cada momento los valores de la sociedad y utilizarlos como los criterios que han de regir sus operaciones. En la actualidad, estos valores orientan la finalidad de la empresa hacia el bienestar social y obligan a que su desempeño deba ser juzgado no sólo en términos de rentabilidad económica, sino en función del efecto que sus actividades

tienen

en

los

ámbitos

económico,

social

y

ambiental.

La responsabilidad social empresarial es la incorporación voluntaria, por parte de las empresas, de los asuntos sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con los interlocutores. (Europea, 2001)

Esta definición comprende los elementos esenciales de la RSE: la adopción, por parte de las empresas, de un papel social activo a través de la incorporación en todos los procesos de los valores sociales, lo que induce a considerar una gama más amplia de objetivos más allá de las exigencias legales, y la naturaleza voluntaria de esta adopción. (Marroquín & Cárdenas, 2007)

Ventajas de la RSE La RSE genera una serie de ventajas competitivas en las empresas que se pueden clasificar bajo dos enfoques: el contractual y el utilitarista.



Enfoque contractual Estas ventajas son consecuencia de la legitimidad social alcanzada por aquella firma que actúa conforme a los elementos explícitos e implícitos del contrato social. 

La RSE induce a la empresa a orientar sus actividades hacia la legitimidad social, lo que permite justificar tanto el poder que la sociedad le confiere como su propia existencia.



En la empresa, la RSE genera una dinámica de concordancia con los valores y expectativas que motivan a los agentes sociales y posibilita relaciones fructíferas y sustentables entre la empresa y sociedad.

Enfoque utilitarista Este enfoque resalta la capacidad de la RSE para generar beneficios, no sólo para la comunidad, sino también para la propia empresa. 

La RSE puede considerarse como una oportunidad para generar ventajas debido a la incorporación de la firma a nuevos ámbitos de actuación, como el social, el ambiental, el cultural, etc. Esto supone la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades, que representan oportunidades de negocio en áreas alejadas de los objetivos tradicionales.



Asumir la propia RSE puede hacer que se comprenda la propia organización, al enfrentar sus planteamientos y objetivos a la evolución de las expectativas sociales, y contar con una plataforma conceptual para promover cambios en su estructura y gestión. La RSE actúa aquí como promotora de la innovación empresarial.



Los empleados también se benefician de esta expansión del horizonte de la empresa, pues la RSE favorece un avance en su nivel de habilidades y conocimientos. Del mismo modo, la mayor participación de los trabajadores en los procesos de toma de decisiones propicia un mejor clima laboral.



La RSE favorece la autonomía de la empresa, pues en ausencia de regulaciones legales ella misma orienta sus operaciones respecto de los asuntos sociales que le afectan. En caso de que se dictara disposiciones legales en este sentido, la



experiencia de las empresas iniciadores en el campo social representaría una clara ventaja competitiva sobre el resto. 

Una empresa comprometida con los valores de la comunidad gozará de mayor confianza entre los ciudadanos. Esto representa un impulso para su imagen pública que puede traducirse en una mayor aceptación de sus operaciones y productos, lo que constituye un síntoma de diferenciación empresarial.



Al promover la solución de problemas sociales sin la intervención gubernamental, la RSE fomenta un clima de consenso que acrecienta la cohesión social.



La RSE también puede mejorar el contexto competitivo, de lo que se beneficia tanto la firma como el conjunto de la sociedad. Se entiende que la RSE que únicamente produce logros económicos sólo es buena para la empresa. En cambio, las actividades benéficas no realizadas con las actividades de la firma sólo producen beneficios sociales. Pero a largo plazo, los objetivos sociales y económicos buscados por la empresa ya no entran en conflicto, sino que se combina en forma sinérgica. Esta circunstancia es posible si los gastos empresariales se orientan hacia proyectos que produzcan mejoras sociales y empresariales de modo simultáneo. En ese espacio común donde convergen los intereses de la actividad social de la empresa y los de los accionistas se produce una mejora general del contexto competitivo. (Marroquín & Cárdenas, 2007)

Balance social (buscojobs, 2010) El balance social pretende reunir en un documento los principales datos que permitan apreciar la situación de la organización en el terreno social, registrar los logros alcanzados y medir los cambios ocurridos en el año en curso y los anteriores. Así, el balance social debe aportar información sobre el empleo, remuneración, prestaciones sociales, condiciones de higiene y seguridad, productividad personal, disfunciones



La implantación del balance social pasa por tres etapas: 1. Etapa política: es la fase en que la dirección de la organización adquiere conciencia respecto de la necesidad del balance social como instrumento de relaciones públicas.

2. Etapa técnica: es cuando surge la exigencia de contar con un sistema de información social y el equilibrio social se convierte en un instrumento para tal efecto.

3. Etapa de integración de los objetivos sociales: es cuando el proceso de decisión, a partir de la idea de responsabilidad social, integra los nuevos objetivos sociales a los diversos niveles de la organización. El balance social deja de ser un mero instrumento de información-comunicación para convertirse en un instrumento de administración. Los objetivos sociales se abordan con igual interés que los económicos, lo cual afecta al proceso de toma de decisiones de la organización. Así, el balance social se convierte en un sistema de información, dirigido al público, sobre el comportamiento socialmente responsable de la organización. La nueva concepción de la organización que tiene plena convicción de su responsabilidad social impone un profundo cambio en la información que ofrecerá al público internoexterno. El balance social no pretende expresar un estado de cuentas, con partidas dobles de activos y pasivos, sino un conjunto de índices e indicadores que expresan los niveles de cada variable que la organización considera relevante para cumplir con su responsabilidad social. En el fondo, el balance social muestra si la organización realiza un buen trabajo o no en este terreno, sea desde punto de vista de sus integrantes, de sus accionistas, de sus clientes, del público en general o de la comunidad. El área de recursos humanos no puede sustraerse de rendir estas cuentas. En términos puramente contables, el ser humano no encaja en una evaluación



elemento más importante de las organizaciones, y no es posible evaluar el desempeño de éstas sin incluirlo. Es preciso colocar a las personas en el centro de las preocupaciones no sólo de la administración, sino de la contabilidad. El balance social es un término que aún no se conceptualiza en su totalidad, porque los valores sociales que intervienen se enfocan sólo a algunos aspectos que representan un lado del balance, es decir, los aspectos de activo social. Las organizaciones no acostumbran exhibir aspectos negativos, es decir, los aspectos del pasivo social. En este sentido, si no tenemos activos y pasivos sociales, no podemos tener un balance social. El hombre y la sociedad no se pueden rendir a una simple ecuación de igualdad entre un activo y un pasivo. Por tanto, en términos más estrictos, si la organización gasta algo en el llamado aspecto social, debe obtener una retribución que le compense por ello. En otras palabras, a cada costo debe corresponder un beneficio. Así, dos ideas son básicas: la primera expresa que el ser humano es un activo para la organización, y la segunda, que al igual que todos los demás bienes, es necesario conocer el costo por obtener efectivo y su ley de amortización o rendimiento. Implícitamente, estos dos conceptos preliminares introducen una noción de tipo capitalista en el sentido de que todo activo debe ser rentable, al tener en cuenta la utilidad, que es el objetivo de la organización (Marques, 1982). Todo activo debe producir un rendimiento que signifique una utilidad. Por ejemplo, la administración de recursos humanos debe ser un centro de utilidad y no de gastos. (Chiavenato, Como transformar RH - de um centro de despesas - em un centro de lucro, 2000) El balance social debe retratar no sólo las relaciones entre las organizaciones y sus colaboradores, sino también las relaciones entre la primera y la sociedad en su conjunto, con la integración de información sobre las siguientes categorías de grupos de interés:



1. Empleados: composición, características, remuneración, prestaciones sociales, potencial de desarrollo, ascensos, condiciones de trabajo, etc.

2. Accionistas: composición, características, capital de riesgo aportado y resultados financieros.

3. Clientes y usuarios: composición, características, nivel de producción y de ventas,

etcétera.

4. Proveedores de materias primas y equipo: composición y características, de modo que se les permita evaluar la solvencia y rentabilidad de la organización.

5. Comunidad: involucra a la sociedad, las organizaciones no gubernamentales (ONG) y el efecto provocado por la organización.

6.

Gobierno:

involucra

a

autoridades

públicas

y

en

general.

(Legrand, 2010) De este modo, el balance social busca demostrar las relaciones entre la organización y sus grupos de interés, así como la influencia social o solidaria y el efecto que en este ámbito tiene la organización. Procura retratar los diversos flujos entre la organización y su ambiente. El estado de este tipo de balance refleja la situación social y política de cada país, y no hay un consenso respecto de la naturaleza y concepción. Así, el balance social de una empresa estadounidense difiere profundamente desde una europea, o el de una empresa suiza es muy diferente al de una empresa Hondureña.

Clasificación de las cuentas sociales Existen

cuatro

categorías

de

cuentas

sociales:

(Marques,

1982)

1. Cuentas sociales reducidas al análisis en términos de costos sociales: las relacionadas con los principales participantes sociales de la organización, como: A. Personas: inversiones y/o

gasto corriente anual destinados a mejorar las

condiciones de higiene y seguridad, a la formación y capacitación de personal, a mejorar la calidad de vida del personal y de sus familias (como comedor, servicio médico, privilegios, periodos vacacionales y asociación gremial, entre otros). B. Clientes o usuarios: inversiones (como investigación, control de calidad, mejoras



C. Comunidad: egresos destinados al ambiente, a combatir la contaminación, a mejoras urbanas, a obras de interés colectivo, etc.

2. Cuentas sociales en que se evalúan las acciones con fines sociales: se evalúan al mismo tiempo en términos de costos monetarios y perfectos no monetarios. Se refiere a una mejora al punto anterior, en cuyo caso se conoce el producto social pero no se evalúa con una expresión monetaria precisa. Además de un beneficio económico definido, se incluye un beneficio social no expresable en unidades monetarias, sino en mejores condiciones de trabajo, aumento de la educación o cultura o menor contaminación, entre otros.

3. Cuentas sociales en la que los costos y los productos sociales se expresan monetariamente: para determinar un resultado social líquido (beneficio o pérdida social), por tipo de participante y por suma algebraica, para obtener un resultado global. El ejemplo característico es el modelo del balance social en el cual todas las obras se expresan en dinero y donde se respetan los principios de la "partida doble", al tener una cuenta una para cada participante: empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. En la cuenta de cada participante se calcula un resultado social líquido (beneficio o pérdidas sociales). La suma algebraica de esos resultados sociales permite evaluar la contribución social de la organización (positiva o negativa) al conjunto de la sociedad, por ejercicio contable.

4. Cuentas sociales que muestran cómo evoluciona la parte de la riqueza creada por la organización con el transcurso del tiempo y cómo se distribuye entre los diversos participantes sociales. Este modelo parte de la idea de la justicia social, revestida de una concepción política de la sociedad, y demuestra que la economía liberal es apta para proporcionar bienestar material a todos los socios o participantes sociales, al mostrar cómo se reparten los incrementos de productividad entre los distintos participantes sociales, sobre todo en las empresas paraestatales o de economía mixta. En su forma más elemental, este



del valor agregado entre los distintos participantes sociales, en consideración de dos períodos sucesivos para demostrar (Marqués, 1980):

A. Si la productividad global de la organización mejoró de un periodo a otro y en qué proporción.

B. Si hubo algún aumento de productividad y cómo se proporcionó y distribuyó entre cada participante social. En un extremo están los que proporcionan los recursos (entradas):

A. Proveedores (materias primas, tecnología y servicios). B. Asalariados (personal). C. Accionistas (capital, bienes y equipos). En el otro extremo están los clientes, que son quienes obtienen los bienes producidos. El estado se beneficia por medio de los impuestos. Si hubiera aumento de productividad, la cuestión es saber quién se benefició y en qué proporción.

Auditoría de recursos humanos (Empresarial, 2012) Una forma de garantizar y fomentar la contribución del área de recursos humanos a las prácticas de responsabilidad social es comprobar su desempeño y resultados. La auditoría de recursos humanos se entiende como el análisis de las políticas y las prácticas del personal de una organización y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorarlas (Yorker, 1958). El propósito principal de esta auditoría es mostrar cómo funciona el programa, con la identificación de prácticas y condiciones perjudiciales para la organización, aquellas cuyo costo no compensa o las prácticas o condiciones que deben incrementarse. La auditoría es un sistema de revisión y control que informa a la administración sobre la eficiencia y eficacia del programa de desarrollo, sobre todo cuando dicho programa



Estándares de evaluación y control de los recursos humanos El sistema de administración de recursos humanos requiere estándares para una evaluación continua y un control sistemático de su funcionamiento. La norma o

estándar es un criterio o modelo establecido previamente que permite comparar los resultados u objetivos alcanzados. La comparación con el estándar permite evaluar los resultados para efectuar ajustes y correcciones al sistema para que funcione mejor. Los estándares permiten la evaluación y el control en razón de la comparación con:

1. Resultados: el estándar y la variable se comparan cuando termina la operación. La medición se realiza en términos de algo listo y terminado, al final de la línea, pero tiene el inconveniente de que muestra los aciertos y las fallas de una operación que terminó, una especie de obituario que testimonia algo ya acontecido.

2. Desempeño: el estándar y la variable se comparan al mismo tiempo que la operación; es decir, cuando la comparación es simultánea a la operación. La medición y el proceso de operación ocurren a la vez. Si bien se hace de forma simultánea y, por tanto, es actual se mide una operación en proceso que aún no termina. La comparación busca comprobar el grado de concordancia entre una variable y su estándar. El área de RH se ocupa de planear, organizar y controlar actividades relacionadas con la vida del personal de la organización. Parte de la realización de esas actividades (cuando están centralizadas) corre a cargo del departamento de recursos humanos, y otra parte, de los diversos departamentos de línea también usuarios del sistema. En este sentido, el papel de la auditoría de recursos humanos es sobretodo educativo. Más aún, cuando se aplica bien, la auditoría permite que los administradores desarrollen su sensibilidad para diagnosticar problemas. El papel de la auditoría se vincula al control de las actividades relacionadas con los recursos humanos. (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos. El capital humano en



Para finalizar el estudio de la responsabilidad social, a continuación verá un video sobre la responsabilidad social corporativa de la empresa Homex. Para poder ver el video debe darle clic al siguiente enlace: http://www.youtube.com/watch?v=gtB8D5YLaxM (Homex, 2010)

Referencias Web (Links) http://blogs.cnnexpansion.com/soy-competitivo/2012/07/15/responsabilidad-socialarticulo-ampliado/ (Barber, 2012) http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=43300103 (Antolín & Galo, 2004) http://www.iesalc.unesco.org.ve/index.php?option=com_content&view=article&id=2 873%3Aarticulo-francois-vallaeys-consultor-internacional-en-responsabilidadsocial-francia&catid=233%3Aarticulos-relacionados&Itemid=966&lang=es (Vallaeys, 2012)

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712-S17 SEPTIEMBRE 6, 2002

DEBORA L. SPAR

Contra la Pared: Nike y las Prácticas Laborales Internacionales Moore: ¿Niños de 12 años trabajando en las fábricas de Indonesia? ¿Eso está bien para usted? Knight: No hay niños de 12 años trabajando en las fábricas. . . la edad mínima es 14 años. Moore: ¿Qué pasa con los 14 años entonces? ¿A usted no le preocupa? Knight: No. —Phil Knight, CEO de Nike, hablando con el director Michael Moore, en una escena de la película documental The Big One , 1997. Nike está elevando la edad mínima de los trabajadores en zapatería a 18 años. . . Nike tiene tolerancia 0 con respecto a trabajadores menores de edad. 11

.Phil Knight, 1998

En 1997, Nguyen Thi Thu Phuong murió mientras hacía zapatillas. Mientras recortaba suelas sintéticas en una fábrica de contratación, la máquina de un compañero de trabajo se rompió, disparando piezas de metal a través del taller de la fábrica, una de las cuales entró al corazón de Phouang. La mujer vietnamita de 23 años murió de manera instantánea. 2 Aunque puede haber sido la más dramática, la muerte de Phuong no era en absoluto la primera desgracia que golpeaba el extendido imperio manufacturero de Nike. En realidad, en las décadas de 1980 y 1990, la corporación había sido atormentada por una serie de incidentes laborales y pesadillas de relaciones públicas: trabajadores menores de edad en plantas indonesias, alegatos de sobretiempo forzado en China, condiciones laborales peligrosas en Vietnam. Durante un tiempo, las historias habían estado confinadas a círculos laborales y publicaciones activistas. Al momento de la muerte de Phuong, sin embargo, las condiciones laborales en Nike habían trascendido a la opinión pública en general. Los informes sobre abusos en las plantas de Nike habían aparecido en publicaciones como Time y Business Week , y estudiantes de universidades importantes, como Duke y

1 “Nike CEO Philip Knight Announces New Labor Initiatives,” PR November , 12 de mayo de 1998. 2 Tim Larimer, “Sneaker Gulag: Are Asian Workers Really Exploited?” Time International, 11 de mayo de 1998, p.30.

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 712-S17 es la versión en español del caso de HBS número 9-700-047. Este caso fue preparado por la Investigadora Asociada Jennifer L. Burns bajo la supervisión de la Profesora Debora L. Spar. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2012 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for use only in Administraci?n de Personal II by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 t o April 2017.

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Contra la Pared: Nike y las Prácticas Laborales Internacionales

Brown, habían organizado boicots a los productos Nike. Incluso Doonesbury se había unido a la lucha, con una serie de viñetas que vinculaban a la compañía con trabajadores asiáticos menores de edad y explotados. Antes de estos ataques, Nike había sido ampliamente considerada como una de las compañías más atractivas y exitosas del mundo. Ahora Nike, la compañía de Michael Jordan y Tiger Woods, los símbolos del swoosh y las proezas atléticas, estaba haciéndose cada vez más conocida como la compañía del abuso laboral. Y su respuesta inicial —“No hacemos zapatillas”— estaba siendo cada vez más difícil de sostener.3 Nike, Inc.

Nike, con base en Beaverton, Oregon, había sido una historia de éxito corporativo durante más de tres décadas. Era una compañía de calzado deportivo, pero una compañía que estaba armada de una actitud inimitable, un crecimiento fenomenal y la aparente capacidad de dictar las tendencias de la moda a algunos de los consumidores más influyentes del mundo. En la década de 1970, Nike había empezado a captar por primera vez la atención tanto de adolescentes que imponían la moda como de los observadores financieros. Nike, que vendía una combinación de calzado básico y atletismo callejero elegante, empujó sus ingresos desde un nivel de $60.000 dólares, en 1972, a unos asombrosos $49 millones de dólares en sólo diez años. 4 Salió a la bolsa en 1980 y luego sorprendió a Wall Street a mediados de la década de 1990, cuando el crecimiento anual se mantuvo resueltamente en dos dígitos y los ingresos subieron a más de $9.000 millones de dólares. En 1998, Nike controlaba más de 40% del mercado de calzado deportivo de Estados Unidos, de $14.700 millones de dólares. También era una fuerza de crecimiento en el mercado de $64.000 millones de dólares de ropa deportiva, en el vendía un amplio rango de equipos de inspiración deportiva a los consumidores de todo el mundo. 5 Lo que diferenciaba a Nike de sus competidores no era tanto su calzado como su estrategia. Al igual que Reebok, Adidas y New Balance, Nike vendía un rango bastante amplio de calzado deportivo y a un rango bastante amplio de consumidores: hombres y mujeres, deportistas y no deportistas en mercados de todo el mundo. Su estrategia, sin embargo, fue pionera, el producto de una idea relativamente simple que el CEO Phil Knight había tramado por primera vez en 1962, mientras era un estudiante de la Stanford Business School. La fórmula tenía dos ganchos principales: en primer lugar, la compañía rebajaría los costos mediante la tercerización de toda la manufactura. No habría producción interna, ninguna línea dedicada a la manufactura. En lugar de eso, todos los productos serían hechos por fábricas independientes de contratación, lo que crearía una de las primeras corporaciones “virtuales” del mundo: una empresa manufacturera sin activos físicos.

Luego, el dinero que se ahorrara con la tercerización se dedicaría al marketing. Desde el comienzo, Knight se focalizó, en especial, en el respaldo de celebridades, utilizando atletas de alto perfil para establecer una identidad de marca invencible alrededor del nombre Nike. Si bien otras empresas habían utilizado en el pasado el aval de celebridades, Nike llevó la práctica a nuevas alturas, inscribiendo el logo de Nike en las camisetas de atletas como Michael Jordan y Tiger Woods, y

3 La cita es de Martha Benson, vocera regional de Nike en Asia, Ver Larimer, p. 30. 4 David B. Yoffie, Nike A (Condensed), HBS Case 391-238 (Boston: HBS Press, 1991), p. 1: 5 Ambas cifras son para las ventas detallistas. Footwear 1999, (North Palm Beach; Athletic Footwear Association, 1999;

introduction; Dana Eisman Cohen y Sabina McBride, Athletic Footwear Outlook 1999, (New York, Donaldson, Lufkin & Jenrette, 1998), p- 32

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dejando que su mera celebridad representara la imagen de Nike. “Ver a atletas de renombre usando el calzado de Nike, “ insistía Knight, “es más convincente que cualquier cosa que pudiéramos decir acerca de él.”6 Con la ayuda del “ swoosh ,” un logo distintivo e instantáneamente reconocible, en la

década de 1990 Nike se convirtió en una de las marcas más conocidas del mundo, al igual que un símbolo global de lo deportivo y urbano atractivo. Pero dentro de esta historia de éxito yacía una ironía central que sólo se haría evidente a fines de la década de 1990. Si bien el marketing de los productos Nike se basaba en la venta de un artículo de moda de alto perfil a ciudadanos de los EE.UU. acomodados que deseaban poder “ Sólo Hacerlo” como Jordan y Woods, la manufactura de estas zapatillas estaba basada en una relación distante y a menudo incómoda con trabajadores mal pagados que no eran norteamericanos. Porque según el plan original de Knight, Nike no sólo entregaría a terceros la manufactura, sino que lo haría específicamente en lugares del mundo con mano de obra barata. Nike firmó sus primeros contratos con manufactureros japoneses, pero después trasladó su base aprovisionamiento empresas en Corea del Sur y Taiwan, donde los costos eran más bajos y la producción confiable. En 1982, 86% de las zapatillas de Nike procedían de uno de esos dos países, y Nike había establecido una gran red de proveedores en ambas naciones. Pero, a medida que Corea del Sur y Taiwán se hacían más ricos, los costos subieron y Nike empezó a urgir a sus proveedores para que trasladaran sus operaciones a nuevas regiones de costos más bajos. Ansiosos de conservar el favor de la compañía, la mayor parte de los fabricantes satisfizo con rapidez el deseo de la compañía, trasladando sus plantas, relativamente baratas, a China o Indonesia. En 1990, estos países habían reemplazado en gran medida a Corea del Sur y Taiwan como el núcleo de la red mundial de Nike. Indonesia, en especial, se había transformado en una ubicación crítica, con seis fábricas que proveían a Nike y una industria del calzado entusiasta y próspera.7 Cuidando el Negocio

Al comienzo, Indonesia pareció ser una ubicación ideal para Nike. Los salarios eran bajos, la fuerza de trabajo era dócil, y un gobierno autoritario estaba deseando inversiones extranjeras directas. En el país había sindicatos y ocasionales atisbos de activismo, pero el gobierno de Suharto estaba claramente más interesado en atraer a los inversionistas que en acceder a cualquier exigencia de los sindicatos. De manera que los salarios se mantuvieron bajos y las exigencias laborales eran mínimas. En 1991, la paga diaria mínima en la capital de Indonesia era de apenas $1 dólar, en comparación con un salario diario típico de $24.40 dólares en Corea del Sur 8 y un salario por hora de manufactura de calzado deportivo de alrededor de $8 dólares en Estados Unidos. 9 Para empresas como Nike, este diferencial era clave, según un reportero

6 Yoffie, p.6. 7 Philip M. Rosenweig y Pam Woo, International Sourcing in Footwear: Nike y Reebok, HBS case 394-189 (Boston: HBS Press, 1994),

pp. 2-5. 8 Elliot B. Smith, “K-Swiss in Korea,” California Business, octubre de 1991, p. 77. 9 Rosenzweig y Woo, p. 3. 3


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de Far Eastern Economic Review , el calzado que salía de China e Indonesia costaba aproximadamente 50% menos que el que se hacía en Taiwan y Corea del Sur. 10 Justo cuando Nike se estaba afirmando en sus operaciones de Indonesia, sin embargo, una extraña ola de inquietud laboral atravesó el país. Huelgas, que en la década de 1980 habían sido prácticamente inexistentes, empezaron a producirse con creciente frecuencia; según las cifras del gobierno, en 1991 hubo 112 huelgas, 11 un agudo aumento sobre las 19 que se informaron en 1989.12 En los periódicos indonesios también aparecieron una serie de polémicos artículos acerca de los abusos laborales de las compañías extranjeras, desencadenando demandas sin precedentes de los trabajadores de las fábricas y empoderando a un grupo pequeño, pero poderoso de organizadores laborales. La fuente de estas huelgas y artículos era misteriosa. Algunos afirmaban que el propio gobierno indonesio estaba detrás del movimiento, tratando de convencer a una comunidad internacional cada vez más suspicaz del compromiso del país con la libertad de expresión y los derechos laborales. Otros veían la mano de organizadores externos, que habían venido a Indonesia con el único propósito de sindicalizar su fuerza de trabajo y poner problemas a sus inversionistas extranjeros. Y había algunos otros que veían estas explosiones como erupciones al azar, grietas en la placa autoritaria que asumieron rápidamente una vida propia. En cualquier caso, la inquietud se produjo justo alrededor del tiempo en que Nike se expandió a Indonesia. En 1991, la Asociación por la Libertad de Trabajo Asiático-Americana (AAFLI, por su sigla en inglés, una rama de la AFL-CIO) publicó un informe altamente crítico sobre las compañías extranjeras en Indonesia. Más adelante en ese mismo año, un grupo de economistas laborales indonesios del Instituto Tecnológico de Bandung (ITB), emitió un informe similar, documentando prácticas abusivas en las fábricas indonesias y rastreándolas a los propietarios extranjeros. En el medio de esta corriente de críticas estaba un organizador laboral con una arraigada aversión a Nike y la decisión de remodelar sus prácticas globales. Su nombre era Jeff Ballinger. El papel de Ballinger

Ballinger, que era un activista laboral desde que estaba en la secundaria, pensaba apasionadamente que cualquier compañía tenía una obligación importante hacia incluso el menos importante de sus empleados. Le preocupaba especialmente la tenaz brecha de las tasas salariales entre los países desarrollados y los países en desarrollo, y las oportunidades que esta brecha creaba para que compañías occidentales ricas explotaran a las comunidades laborales políticamente reprimidas. En 1988, Ballinger fue designado para dirigir la oficina de la AAFLI en Indonesia, y se le encargó que investigara las condiciones laborales existentes en las plantas indonesias y que estudiara el cumplimiento de las compañías norteamericanas de ultramar con respecto a los salarios mínimos. En el curso de su investigación, entrevistó a trabajadores de cientos de fábricas y documentó la extendida insatisfacción de los trabajadores con las condiciones laborales.

10 Mark Clifford, “Pain in Pusan,” Far Eastern Economic Review, 5 de noviembre de 1992, p. 59. 11 Suhaini Aznam, “The Toll of Low Wages,” Far Eastern Economic Review, 2 de abril de 1992, p. 50. 12 Margot Cohen, “Union of Problems; Government Faces Criticism on Labor Relations,” Far Eastern Economic Review, 26 de

agosto de 1993, p. 23. 4



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En poco tiempo, Nike surgió como un blanco clave. Ballinger creía que la política de competir en base al costo de Nike fomentaba e incluso estimulaba el hecho de que los contratistas maltrataran a sus trabajadores en procura de cuotas de producción poco realistas. Aunque Indonesia tenía legislación de protección laboral vigente, una extendida corrupción hacía que las leyes fueran prácticamente inútiles. Si bien el gobierno empleaba a 700 inspectores laborales, Ballinger descubrió que de las 17.000 infracciones informadas en 1988, sólo doce fueron a juicio. El soborno se hizo cargo del resto.13 Según él creía, los contratistas de Nike, en particular, transgredían regularmente las leyes laborales indonesias y pagaban salarios inferiores a las necesidades de subsistencia, no permitiendo a los trabajadores satisfacer sus requerimientos diarios de alimentación y otras necesidades. Y para rematar el tema, él encontró que la actitud de Nike frente a estas prácticas laborales era descarada: “Esto ocurrió aproximadamente a la vez que el símbolo del swoosh empezaba a aparecer en todo y todos,” recuerda Ballinger, “Quizás fue el pavoneo lo que lo hizo.” 14 Lo que también “lo hizo,” sin embargo, fue el propio cálculo estratégico de Ballinger, una política de “un país -una compañía,” cuidadosamente concebida. Ballinger sabía que su trabajo sólo podía ser

efectivo si se focalizaba cuidadosamente. Y si su meta era atraer la atención mundial hacia la explotación de los trabajadores de fábricas del tercer mundo por parte de ricas compañías de los EE.UU., entonces Nike era un blanco casi ideal. La aritmética era simple. El mismo poder de marketing y marca que impulsaba la última línea del balance de Nike podía ser usado también para impulsar el valor moral contra la explotación de los trabajadores asiáticos. Después de la publicación de su informe AAFLI, Ballinger se propuso transformar la fortaleza competitiva de Nike en una vulnerabilidad estratégica. Durante varios años, él trabajó en los márgenes del mundo activista, operando desde el subterráneo de sus suegros y publicando su propio boletín informativo sobre las prácticas de Nike. En general, nadie se interesó realmente. Pero entonces, a comienzos de la década de 1990, los argumentos de Ballinger coincidieron con las huelgas que barrieron Indonesia y el recién descubierto interés de los grupos de medios de comunicación. De pronto, sus historias eran grandes noticias y tanto el gobierno indonesio como las empresas norteamericanas habían empezado a poner atención. Cambios Iniciales

El primero que respondió a las críticas de Ballinger y otros activistas fue el propio gobierno. En enero de 1992, Indonesia elevó el salario diario mínimo desde 2100 rupias a 2500 rupias ($1.24 dólares). De acuerdo a observadores externos, el nuevo salario no era en absoluto suficiente: sólo proporcionaba 70% de las necesidades físicas mínimas de un trabajador (tal como las definió el gobierno indonesio) y se diluía aún más por la forma en que muchas fábricas distribuían los salarios y beneficios.15 El aumento salarial tampoco tuvo impacto alguno en el “salario de capacitación,” que era menor al salario mínimo y a menudo se seguía pagando mucho después de que hubiera expirado el período de capacitación. Además, muchas fábricas pasaron por alto las nuevas normas sobre

13 Entrevista con el autor del caso, Cambridge, MA, 6 de julio de 1999. 14 Ibid. 15 Una fábrica, por ejemplo, podía pagar un salario base de menos de 2.500 rupias, pero elevar la remuneración total a niveles

legales al sumarle una asignación para alimentación y pagos de incentivo (ver Azam, p. 50). 5


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salarios o hacían peticiones al gobierno para ser eximidos de ellas. Aún así, las acciones del gobierno por lo menos demostraban que había alguna disponibilidad para responder. Los críticos tomaron nota de esta acción y continuaron con sus huelgas y ataques a través de los medios de comunicación. A pesar de la crítica, Nike insistió en que las condiciones laborales de sus contratistas no eran —ni podían ser— responsabilidad de Nike ni tampoco le concernían. E incluso si en las fábricas contratistas realmente existían transgresiones a los derechos laborales, declaró el gerente general de la compañía en J akarta, “no creo que yo necesite saberlo.” 16 La línea empresarial de Nike sobre el tema era clara y obstinada: al no tener una instalación manufacturera propia, la compañía no podía ser responsabilizada por las acciones de contratistas independientes. Al darse cuenta de la gravedad del tema laboral, Nike pidió a Dusty Kidd, un miembro recientemente contratado de su departamento de relaciones públicas, que redactara una serie de normas para sus contratistas. En 1992, estas normas se compaginaron en un Código de Conducta y Memorándum de Entendimiento y se agregaron a los nuevos contratos que se enviaron a los contratistas de Nike. En el Memorándum, Nike abordaba siete aspectos diferentes de las condiciones laborales, incluidos estándares de seguridad, normas ambientales y seguros del trabajador. En él se exigía los proveedores que certificaran que estaban cumpliendo con todas las normas y reglamentos aplicables y se esbozaban los principios generales de honestidad, respeto y no discriminación. Mientras tanto, otras compañías de calzado habían estado enfrentando problemas similares. Reebok, un competidor importante de Nike, también se abastecía fuertemente en Indonesia y Corea del Sur. Al igual que Nike, también había sido objeto de la presión de los activistas y los ataques denigratorios de medios de comunicación. Pero a diferencia de Nike, Reebok se había movido agresivamente en el campo de los derechos humanos. En 1988, creó el Premio Reebok a los Derechos Humanos, concedido anualmente a jóvenes colaboradores con la causa de los derechos humanos, y, en 1990, adoptó una política formal de derechos humanos. 17 Cuando los activistas acusaron a la compañía de violar los derechos de los trabajadores en Indonesia, Reebok respondió con un amplio conjunto de pautas que hablaba en el lenguaje explícito de los derechos humanos, que establecía un conjunto de estándares específicos para los contratistas de la compañía y prometía auditar a esos contratistas para asegurar el cumplimiento.18 Fue un gran paso para una compañía manufacturera estadounidense que iba considerablemente más allá de lo que Nike había estado dispuesta a ir. En el Centro de la Atención

En 1992, las críticas a las prácticas laborales de Nike había empezado a filtrarse fuera de Indonesia. En la edición de agosto de la revista Harper’s , Ballinger publicó un talón de pago anotado de una fábrica indonesia, haciendo la que pronto sería la famosa comparación entre los salarios de los trabajadores y el contrato de respaldo de Michael Jordan. Él observó que con las tasas de salarios que aparecían en el talón de pago, a un trabajador indonesio le tomaría 44.492 años ganar el equivalente

16 Adam Scwartz, “Running a Business,” Far Eastern Economic Review, 20 de juio de 1991, p. 16. 17 Rosenweig y Woo, p. 7. 18 Ibid., pp. 16-17. 6



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del contrato de respaldo de Michael Jordan. 19 Luego el Oregonian , de Portland, el periódico de la ciudad natal de Nike, publicó una serie de artículos durante el curso de los Juegos Olímpicos de Barcelona, en 1992. También en las Olimpíadas, apareció un pequeño grupo de manifestantes que entregaba panfletos que acusaban a Nike de explotar a los trabajadores de las fábricas. La primera cobertura a nivel masivo se produjo en julio de 1993, cuando la CBS entrevistó a trabajadores indonesios que revelaron que se les pagaba sólo 19¢ de dólar por hora. Las trabajadoras no podían dejar los dormitorios de la compañía los domingos y necesitaban presentar una carta especial de autorización de la gerencia para hacerlo. Nike respondió algo más enérgicamente a esta siguiente ronda de alegatos, y contrató a la firma de contabilidad Ernst & Young para que realizara auditorías formales en sus fábricas de ultramar. Sin embargo, debido a que Ernst & Young eran pagados por Nike para que realizaran estas auditorías, los activistas pusieron desde un comienzo en tela de juicio su objetividad. La crítica pública de las prácticas laborales de Nike siguió aumentando. Y de pronto, en 1996, el tema del abuso laboral extranjero adquirió un nombre y una cara: los de Katie Lee Gifford, la popular anfitriona de un programa diurno de conversación. En abril, activistas de derechos humanos revelaron que la línea de vestuario respaldada por Gifford había sido fabricada mediante trabajo infantil en Honduras. En lugar de negar la conexión, Gifford se unió de inmediato a la causa. Cuando apareció en televisión, llorando y pidiendo perdón, estalló una ola de cobertura de los medios de comunicación. O, como recuerda Ballinger: “Fue entonces cuando mi teléfono realmente empezó a sonar.” 20 Aunque Nike no estuvo directamente implicada en el escándalo Gifford, emergió rápidamente como un símbolo de la explotación de los trabajadores y se convirtió en el chivo expiatorio de alto perfil para los medios de comunicación. El trabajo infantil fue el primer ámbito de preocupación. En Julio, la revista Life publicó una historia a cerca del trabajo infantil en Pakistán, en incluyó una foto de un niño de 12 años cosiendo una pelota de fútbol Nike. 21 Después la propia Gifford hizo un llamado a sus colegas célebres, como Michael Jordan, para que investigaran las condiciones bajo las cuales eran hechos los productos que avalaban y que hicieran algo al respecto si era necesario. Jordan dejó de lado las sugerencias de que era personalmente responsable de las condiciones presentes en las fábricas de Nike, dejando la responsabilidad a la propia compañía. Cuando Nike se negó a dejar que el Reverendo Jesse Jackson visitara una de sus fábricas en Indonesia, los medios de comunicación se aprovecharon en grande de la historia, haciendo notar, en contraste, que Reebok había enviado en avión a uno de sus ejecutivos a Indonesia sólo para acompañar a Jackson en una visita. En ese momento, incluso algunos observadores pro-empresa empezaron a subirse al carro de la victoria. Tal como advertía un editorial del Business Week: “ Muy pocos ejecutivos comprenden que el clamor por un aprovisionamiento ético no va a desaparecer con la ola de un comunicado de prensa mágico. Ellos han alegado, falsamente, que las condiciones en las fábricas administradas por subcontratistas están fuera de su control. . . Tales actitudes, ya no servirán para blanquear la imagen. 19 Jeff Ballinger, “The New Free-Trade Heel,” Harper’s Magazine, agosto de 1992, p. 64. 20 Entrevista del autor del caso. 21 Las enérgicas protestas de Nike impidieron que la revista publicara la foto en su portada. Nike argumentó

convincentemente que la foto estaba amañada, Porque la pelota estaba inflada de ma nera que el “swoosh” de Nike se viera claramente. En realidad las pelotas de fútbol se cosen mientras están desinfladas. Sin embargo, la compañía admitió que, inadvertidamente, había dependido del trabajo infantil durante sus primeros meses de producción en Pakistán. 7


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Mientras la industria busca soluciones a tientas , “concluía el editorial , “Nike será una empresa clave que habrá que observar.”22 La Visión desde Washington

Antes de que pasara mucho tiempo, la atención sobre el problema laboral se había extendido hasta Washington. Sintiendo que se trataba de un asunto candente, varios senadores y representantes saltaron a la palestra y empezaron a sugerir soluciones legislativas al problema del abuso laboral en ultramar. El representante George Miller (D-CA) lanzó una campaña orientada a los detallistas que haría obligatorio el uso de etiquetas “Sin Sudor” que garantizaran que no se había empleado obreros explotados ni niños en la producción de un artículo de indumentaria. “Los padres,” proclamó, “tienen derecho a saber que los juguetes y las ro pas que compran para sus hijos no están hechos por niños explotados.” Para hacer cumplir esa garantía, agregó Miller, “creo que el Congreso tendrá que intervenir.”23

A continuación de la protesta pública, el Presidente Clinton congregó a una fuerza de tarea presidencial para estudiar el problema, llamando a líderes de las industrias del vestuario y el calzado a que se integraran y ayudaran a desarrollar estándares laborales aceptables para las fábricas en el extranjero. Conocida como la Apparel Industry Partnership (AIP, [Asociación de la Industria de Vestuario]), la coalición, que también incluyó a miembros de las comunidades activistas, laborales y religiosas, pretendía ser un modelo de colaboración entre la industria y sus más francos críticos, agenciada por el gobierno de Estados Unidos. Nike fue la primera compañía en incorporarse. Con el fin de complementar su contratación de Ernst & Young, en octubre de 1996 Nike también estableció un Departamento de Prácticas Laborales, encabezado por el ex ejecutivo de relaciones públicas Dusty Kidd. En un comunicado de prensa, Knight anunció la formación del nuevo departamento y alabó las recientes iniciativas de Nike con respecto a las práctica laborales justas, tales como la participación de Nike en el AIP de Clinton, su membresía en la organización Negocios para la Responsabilidad Social, y un diálogo continuo con organizaciones no gubernamentales interesadas (ONGs). “Continuamos elevando la vara año a año,” dijo Knight. “Primero al tener la

auditorías de Ernst & Young, y ahora con un grupo de empleados de Nike cuya única dedicación será ayudar a mejorar las cosas para los trabajadores que hacen los productos Nike. En las prácticas laborales como en los deportes, en Nike creemos que “No Hay Línea de Meta.”24 Y en realidad, tenía razón, porque la campaña anti-Nike estaba recién empezando. La Silla Caliente

En lo que se refiere a las relaciones públicas, 1997 fue para Nike aún peor que 1996. En gran medida, como lo había previsto Ballinger, la gigantesca máquina de marketing de Nike se volvió contra ella y en un clima inundado de sentimientos anti-Nike, cualquier intento de autopromoción de Nike se convertía en un blanco fácil. En 1997, la compañía empezó a expandir su cadena de gigantescas tiendas minoristas, sólo para encontrarse con que cada Niketown recientemente abierta venía con una 22 Mark L. Clifford, “Commentary: Keep the He at on Sweatshops,” Business Week, 23 de diciembre de 1996, p. 90. 23 “Honduran Child Labor Described,” The Boston Globe, 30 de mayo de 1996, p. 13. 24 “Nike Establishes Labor Practices Department,” PR Newswire, 2 de octubre de 1996. 8



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manifestación instantánea de protesta, que incluía espectadores que gritaban, piqueteros que agitaban pancartas y barricadas policiales. Reconociendo una buena historia cuando la veían, los periodistas metieron entusiastamente a las celebridades que respaldaban a Nike a la batahola. Michael Jordan fue acribillado con preguntas sobre Nike en las conferencias de prensa destinadas a celebrar su desempeño atlético, y el gran futbolista Jerry Rice fue perseguido hasta causarle una agitación visible cuando llegó a la gran apertura de una nueva Niketown en San Francisco.25 Quizás uno de los indicadores más claros de que Nike estaba en problemas se produjo en mayo de 1997, cuando Doonesbury, la popular tira cómica, dedicó toda una semana a los problemas de Nike. En 1.500 periódicos, millones de lectores vieron cómo Kim, la esposa de Mike Doonesbury, regresaba a Vietnam y encontraba a una prima perdida hacía largo tiempo trabajando en una condición deprimente en una fábrica de Nike. Las tiras seguían la pista a la creciente participación de Kim en el movimiento activista y los intentos del corrupto gerente de la fábrica para engañarla con respecto a las verdaderas condiciones de trabajo en las fábricas contratistas de Nike. En Doonesbury, Nike había llegado a un hito cultural desgraciado. Como observara un medio de comunicación: “Es

como meterse en el monólogo de Jay Leno. Eso significa que la percepción de sus fallas ha alcanzado una masa crítica, y todo el mundo se siente libre para meterse con usted.” 26 La aparición de las tiras de Doonsbury también marcó el traslado del sentimiento anti-Nike desde los márgenes de la vida norteamericana al centro de ella. La que había sido la causa favorita de los activistas de izquierda, golpear a Nike, se había convertido en el más reciente de los deportes populares en los EE.UU.. Incluso algunos de los amigos naturales de la compañía asumieron una visión desfavorable de sus acciones. El Wall Street Journal publicó un artículo de opinión afirmando que: “Nike Deja que los Críticos lo Traten a Patadas.” El autor argumentaba que Nike había sido “su propio peor enemigo” y que sus esfuerzos de relaciones públicas sólo habían empeorado el problema. Según el autor, si Nike hubiera reconocido antes sus malas acciones y después presentado hechos económicos que mostraran la verdadera situación de sus trabajadores, la crisis se hubiera desinflado. 27 En cambio, no había hecho otra cosa que ganar fuerza. Incluso se esperaban más problemas con el estreno previsto de The Big One , una película documental de Michael Moore de la cual se esperaba que fuera muy crítica de las prácticas laborales de Nike. Control de Daños

A fines de 1996, la compañía decidió recurrir a fuentes externas y contrató a Andrew Young, el respetado líder de los derechos civiles y ex alcalde de Atlanta, para que realizara una evaluación independiente de su Código de Conducta. En enero de 1997, Knight concedió a la recientemente formada empresa GoodWorks Internat ional de Young “autoridad total. . . para ir a cualquier lugar, ver cualquier cosa y hablar con quien quisiera de la familia Nike acerca de este tema.” 28

25 “Protestors Swipe at the Swoosh, Catch Nike’s Jerry Rice Off Guard,” The Portland Oregonian, 21 de febrero de 1997, p. C1 26 Jeff Manning, “Doonnesbury Could Put Legs on Nike Controversy,” The Portland Oregonian, 25 de mayo de 1997, p. A14 27 Greg Rushford, “Nike Lets Critics Kick It Around,” The Wall Street Journal, 12 de mayo de 1997, p. 27. 28 Andrew Young, Report: The Nike Code of Conduct, (GoodWorks International, LLC, 1997), p. 27. 9


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Poco después, Young fue a Asia, visitó a los proveedores de Nike y regresó para emitir un informe formal. El día en que el informe fue hecho público, Nike sacó avisos a página completa en los principales periódicos que destacaban una de las principales conclusiones de Young: “Estoy

sinceramente convencido de que Nike está haciendo un buen trabajo. . . Pero Nike podría y debería hacerlo aun mejor.”29 Young no dio a Nike carta blanca con respecto a las prácticas laborales. En realidad, hizo un cierto número de recomendaciones, instando a Nike a mejorar sus sistemas para informar sobre las quejas de los trabajadores, a publicitar su Código más ampliamente y a explicarlo con mayor claridad, y a implementar programas de conciencia cultural y capacitación en idiomas para los gerentes expatriados. Young también declaró que era necesario un monitoreo de las fábricas realizado por terceros, pero estuvo de acuerdo en que no era adecuado que esa función la cumplieran críticos de Nike de las ONGs. En lugar de calmar a los críticos de Nike, el informe de Young tuvo el efecto exactamente contrario. Los críticos estaba indignados por la metodología de investigación y las conclusiones del informe y no se impresionaron por la participación de Young. Afirmaban que Young no había abordado el problema de los salarios pagados por las fábricas, que para muchos observadores eran el punto crucial del problema, y que había pasado sólo 10 días entrevistando trabajadores. Además, durante esas entrevistas, Young había dependido de traductores proporcionados por Nike, un error importante para las técnicas aceptadas de investigación en derechos humanos. Finalmente, los críticos también observaron que el informe fue llenado con fotografías, y que utilizaba un tipo de letra grande y llamativo, lo que era un formato inusual para el informe de una investigación. Desde el comienzo, los ejecutivos de Nike habían afirmado en vano que ellos eran el blanco de una campaña mediática mal informada, señalando que aunque Nike estaba siendo vigorosamente monitoreada por activistas y los medios de comunicación, nadie monitoreaba a los monitores. Este punto fue elocuentemente desarrollado por la publicación de un artículo de cinco páginas en New Republic , en el cual el autor, Stephen Glass, despotricaba contra el informe de Young por inexactitudes y engaño efectivos, y resumía: “Este fue un problema de relacio nes públicas, y la mayor empresa de zapatillas deportivas del mundo hizo lo que hace mejor: compró el aval de una celebridad.”30 Las afirmaciones de Glass fueron repetidas por varios otros medios de comunicación, que también denunciaron la falsedad de Nike y la ineptitud de Young. Sin embargo, a los pocos meses estalló un escándalo grave el The New Republic , cuando se descubrió que la mayor parte de los artículos de Glass eran casi ficticios. Aparentemente, Glass citaba rutinariamente a individuos con los cuales nunca había hablado o que ni siquiera existían, y dependía de estadísticas e información de organizaciones inventadas por él mismo. El Problema de los Salarios

En el debate público, la cuestión de las condiciones laborales estaba expresada en gran medida en el lenguaje de los derechos humanos. Se trataba de trabajo infantil, o trabajo esclavo, o de obreros que trabajaban en entornos inseguros o inhumanos. Enterrado debajo de estos temas polémicos, había

29 Young, p. 59. 30 Stephen Glass, “The Young and the Feckless,” The New Republic, 8 de septiembre de 1997, p. 22. 10



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uno aún más polémico: los salarios. Según muchos activistas laborales, en el mundo en desarrollo a muchos trabajadores simplemente se les estaba pagando demasiado poco: demasiado poco para compensar sus esfuerzos, demasiado poco en comparación con el precio final de los bienes producidos, incluso demasiado poco para vivir. Para muchos economistas de negocios, sin embargo, tales argumentos eran, en el mejor de los casos, discutibles, y en el peor, un proteccionismo velado. Los salarios, sostenían, eran establecidos simplemente por las fuerzas del mercado; por definición, los salarios no podían ser demasiado bajos, y no había nada que las empresas pudieran o debieran hacer para afectar las tasas de los salarios. A medida que evolucionaba el debate sobre las condiciones laborales, la discusión sobre los salarios se había hecho progresivamente más acalorada. Inicialmente, Knight procuró apaciguar el tema de los salarios simplemente ignorándolo, o reiterando el argumento de que esta parte de la situación laboral estaba mucho más allá de su control. En el informe Young, por lo tanto, el problema de los salarios fue explícitamente dejado de lado. Tal como Young explicó en su introducción: “Nike no me pidió que abordara los temas de la remuneración y el ‘costo de la vida’ que algunos de los miembros de la comunidad de los derechos humanos y las ONGs habían esperado que fueran parte de este informe.” Luego continuaba: “¿Se

paga a los trabajadores de los países en desarrollo mucho menos que a los trabajadores norteamericanos? Por supuesto que sí. ¿Son sus estándares de vida dolorosamente bajos según los estándares norteamericanos? Por supuesto que lo son. Esta es una crítica general que puede hacerse casi todas las compañías norteamericanas que manufacturan en el exterior. . . Pero no es razonable afirmar que alguna compañía norteamericana en particular debería ser obligada a pagar salarios de nivel norteamericanos en ultramar mientras sus competidor es directos no lo hacen.” 31 Era un argumento estándar, y un argumento que encontraba fuerte apoyo incluso entre muchos economistas favorables a los trabajadores. En el calor del debate público, sin embargo, fue registrado sólo como egoísta. El tema de los salarios surgió nuevamente en la primavera de 1997, cuando Nike hizo un arreglo para que estudiantes de la Amos Tuck School of Business de Dartmouth, realizaran una encuesta sobre “la conveniencia de los salarios y beneficios pagados a los trabajadores de las fábricas contratistas vietnamitas e indonesias.”32 Completado en noviembre de 1977, el Survey of Vietnamese and Indonesian Domestic Expenditure Levels de los estudiantes era un estudio escrito de 45 páginas con

aproximadamente 50 páginas de datos adjuntos. Los autores encuestaron tanto a los trabajadores como a los residentes de las áreas en las cuales estaban ubicadas las fábricas para determinar los patrones típicos de gastos y el costo de las necesidades básicas. En Vietnm, los estudiantes descubrieron que: “Los trabajadores de las fábricas, después de efectuar los gastos esenciales pueden generar una cantidad significati va de ingresos discrecionales.”33

Este ingreso discrecional era a menudo utilizado por los trabajadores para comprar artículos especiales, como bicicletas o regalos de boda para miembros de la familia. En Indonesia, los resultados variaban con la demografía de los trabajadores. Si bien 91% de los trabajadores informó 31 Young, p. 9-11. 32 Derek Calzini, Shawna Hoffman, Jake Odden, Steve Tran y Jean Tsai, Nike, Inc.: Survey of Vietnamese and Indonesian Domestic

Expenditure Levels, 3 de noviembre de 1997, Estudio en Terreno en Negocios Internacionales (Dartmouth, NH: The Amos Tuck School, 1997), p. 5. 33 Ibid., p. 8. 11


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ser capaz de mantenerse individualmente, sólo 49% declaró ser capaz de sostener también a los miembros dependientes de su familia. Cualquiera que fuera el estatus demográfico, 82% de los trabajadores encuestados en Indonesia ahorraba parte de su salario o aportaba mensualmente a su familia. 34 Adicionalmente, la encuesta descubrió que la mayor parte de los trabajadores no eran los principales contribuyentes de salarios de su hogar. En Vietnam, los salarios provenientes de las fábricas eran obtenidos más bien por varones o mujeres jóvenes y servían para “aumentar el ingreso agregado del hogar, en tanto que la principal ocupación de los padres jefes de hogar era la agricultura o el comercio minorista .”35 A menudo, en Indonesia pasaba lo mismo. Por ejemplo, en un hogar indonesio visitado por los estudiantes, una familia de seis miembros había usado el sueldo mínimo que recibía una hija en una fábrica de Nike para comprar artículos de lujo, como sillones de cuero y una cama kingsize.36 Si bien los trabajadores de ambos países se las arreglaban para ahorrar salarios para gastos futuros, los autores descubrieron que era típico que los indonesios pusieran sus salarios en el banco, en tanto que era más probable que los trabajadores vietnamitas guardaran sus ahorros en forma de arroz o vacas. Económicamente, estos datos apoyaban la visión de que compañías como Nike estaban en realidad promoviendo el progreso en los países en desarrollo, suministrando puestos de trabajo y salarios a gente que antes no los tenía. En opinión del público, sin embargo, la comparación social era inevitable. Según el estudio Tuck, el trabajador promedio de una fábrica vietnamita de Nike ganaba alrededor de $1,67 dólares diarios. Un par de zapatillas de basketball Penny Hardaway se vendía al detalle en $150 dólares. Las críticas siguieron aumentando. En noviembre, hubo aún más malas noticias. Un empleado descontento de Nike filtró extractos de un informe de Ernst & Young que descubrió serios problemas de seguridad y salud en una fábrica de las afueras de Ho Chi Minh City. Según el informe de Ernst&Young, la mayoría de los trabajadores sufría de una enfermedad respiratoria causada por la mala ventilación y la exposición a químicos tóxicos. La planta no tenía equipos ni capacitación adecuados de seguridad, y los operarios eran obligados atrabajar 15 horas más que lo que permitía la ley. Pero, según la vocera Vada Manager, el problema ya no existía. “Esto muestra que nuestro sistema de monitor eo funciona. Está claro que hemos descubierto estos problemas antes que cualquier otro, y nos hemos movido con bastante rapidez para corregirlos.”37 Una vez más, la negación sólo empeoró la crítica. Contra la Pared Año Fiscal 1998

Hasta la primavera de 1997, las zapatillas Nike seguían vendiéndose como pan caliente. El precio de las acciones de la compañía había llegado a $76 dólares y las órdenes de futuros alcanzaron un

34 Ibid., p. 9. 35 Ibid., p. 31. 36 Ibid., p. 44. 37 Tunku Varadarajan, “Nike Audit Uncovers Health Hazards at Factory,” The Times of London, 10 de noviembre de 1997, p. 52. 12



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precio record. A pesar de la tormenta de críticas con que se le había presionado, Nike parecía invencible. Sólo un año más tarde, sin embargo, la situación era drásticamente diferente. Como Knight reconoció entre los accionistas, el año fiscal de 1998 de Nike “produjo un dolor considerable.” En el tercer trimestre de 1998, la compañía se vio acosada por una demanda débil y un exceso de inventario a nivel minorista, desatados en parte por la crisis monetaria asiática. Las utilidades cayeron en 69%, la primera pérdida de la compañía en 13 años. En respuesta, Knight anunció gastos significativos en reestructuración y el despido de 1.600 trabajadores.38 En gran medida, la misma dinámica que impulsó la crítica laboral impulsó la recesión de 1998: Nike se convirtió en una víctima de su propia popularidad . Un analista observó: “Cuando yo estaba creciendo, solíamos decir que gritar por los Yankees era como gritar por U.S. Steel. Hoy día, gritar por Nike es como gritar por Microsoft.” 39 La compañía aseguró que la crítica de las prácticas laborales de Nike no tenía nada que ver con la recesión. Pero estaba claro que Nike estaba sufriendo de un serio problema de imagen. Por cualquiera que fuera la razón, los norteamericanos estaban hartos del swoosh. Aunque Nike vendía sus zapatillas como calzado deportivo de alto rendimiento, era bien sabido que 80% de sus zapatillas se vendían porque estaban de moda. Y la moda era un patrocinador notoriamente voluble. Los fabricantes de zapatillas de la competencia, especialmente Adidas, se aprovecharon rápidamente de las penas del gigante. El logo de tres franjas de Adidas reemplazo prontamente el swoosh de Nike en los grupos que establecían las tendencias entre los adolescentes; las marcas rivales New Balance y Airwalk triplicaron sus presupuestos de publicidad y vieron el aumento de las ventas. Para empeorar las cosas, los titulares contra Nike habían goteado hasta los campos universitarios de la nación, donde un movimiento activista recientemente revigorizado puso a Nike como el símbolo de la codicia y explotación corporativas. Nike, cuyas raíces se hundían profundamente en la pista de la Universidad de Oregon (Knight había sido corredor de larga distancia por su escuela), había atesorado por largo tiempo su puesto como proveedor de las universidades deportivas más importantes. Ahora, justo cuando los consumidores jóvenes estaban eligiendo Adidas en lugar de Nike en la caja registradora, los activistas de los campos universitarios rechazaron los contratos de Nike con sus facultades y exigieron que todos los contratos cesaran mientras no se rectificaran las prácticas laborales. A fines de 1997, el trato de respaldo de Nike con la Universidad de North Carolina, por $7,2 millones dólares desató protestas y controversia en el campus; a comienzos de 1998, un entrenador asistente de fútbol de la Universidad de St. John, James Keady, abandonó públicamente su trabajo para no tener que usar el swoosh. “No quiero ser una cartelera para una compañía que hace estas cosas,” dijo Keady. 40

Antes de que pasara mucho tiempo, las protestas de los estudiantes se extendieron a las universidades con las cuales Nike no tenía contratos de venta al detalle. Organizados y capacitados por sindicatos como UNITE! Y AFL-CIO, estudiantes universitarios que antes se habían mostrado 38 Nike Corporation, Memoria Anual 1998, (Nike, Inc.: Bearverton, OR) p. 1, 17-30. 39 Citado en Patricia Sellers, “Four Reasons Nike’ Not Cool,” Fortune, 30 de marzo de 1998, p. 26. 40 William McCall, “Nike’s Image Under Attack: Sweatshop Charges Begin to Take a Toll on the Brand’s Cachet,” The Buffalo

News, 23 de octubre de 1998, p. 5 E. 13


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apáticos irrumpieron en los edificios de las universidades para protestar por las condiciones laborales en las fábricas y la explotación de los trabajadores extranjeros. En 1999, los activistas se tomaron los edificios en Duke, Georgetown, la Universidad de Michigan y la Universidad de Wisconsin, y protagonizaron ocupaciones en innumerables otras universidades. Las protestas se focalizaron mayoritariamente en las condiciones bajo las cuales se fabricaba equipo que llevaba el logo de la universidad. Tom Wheatley, un estudiante de Wisconsin y lider nacional del Movimiento declaró: “En realidad me pone enfermo. Niñas de catorce años están trabajando 100 horas semanales y ganando salarios de hambre para hacer mis camisetas de polo. Eso es inconcebible.” 41 Los administradores de las universidades atendieron las protestas de los estudiantes, y muchos empezaron a considerar códigos de conducta para los fabricantes contratistas. Para Salvar el Swoosh

Las penurias fiscales de Nike hicieron lo que cientos de duros artículos no habían podido hacer: moderaron la bravuconería de Phil Knight. En un discurso ante el National Press Club, en mayo de 1998, un confundido Knight admitió que “el producto Nike se ha convertido en sinónimo de trabajo esclavo, sobretiempo forzado, y abuso arbitrario .”42 Knight anunció una serie de amplias reformas, incluyendo el aumento de la edad mínima de todos los trabajadores en zapatillas a 18 años y de los trabajadores en vestuario a 16; la adopción de los estándares de aire limpio de la U.S. OSHA [Ocupational Safety and Health Administration , (Administración de Seguridad y Salud Ocupacional)] en todas sus fábricas; la expansión de su programa de monitores; la expansión de programas de capacitación para los trabajadores; y la puesta de microcréditos a disposición de los trabajadores. Aunque Nike había estado abordando los problemas laborales desde 1992, la confesión de Knight marcó un punto de inflexión en la posición de Nike respecto de sus críticos. Por primera vez, él y su compañía parecían estar preparados para deshacerse de su postura defensiva, admitir que en las fábricas de Nike se producían abusos laborales y reformularse como líderes en el esfuerzo para reformar las condiciones laborales en el tercer mundo. El segundo paso de Nike fue involucrarse más en los esfuerzos reformistas de Washington. En el verano de 1998, la fuerza de tarea inicial en materias laborales del Presidente Clinton, la Apparel Industry Partnership (AIP) permanecía en un punto muerto con respecto a los problemas siempre delicados del monitoreo y salarios de las fábricas. Aunque la AIP tenía una proposición tentativa, la discusión llegó a un punto muerto cuando los miembros sindicales, religiosos y corporativos de la fuerza de tarea se enfrentaron. Mientras la AIP se proclamaba como ejemplo de búsqueda cooperativa de soluciones, pronto se hizo evidente que sus miembros tenían visiones muy diferentes. Un concepto clave —“monitoreo independiente”— era muy polémico. Para Nike, la contratación de una firma multinacional separada y no relacionada como Ernst & Young cumplía con cualquier necesidad de monitoreo independiente. Pero los activistas y otros críticos afirmaban que si un monitor independiente, como una firma de auditores, era contratada por una corporación, de ahí en adelante perdía autonomía e independencia. Según tales críticos, el monitoreo independiente sólo podía ser efectuado por una organización que no recibiera remuneración de una corporación, como una ONG o un grupo religioso. Las 41 Nancy Cleeland, “Students Give Sweatshop Fight the College Try,” Los Angeles Times, 22 de abril de 1999, p. c1. 42 John H. Cushman, Jr., “Nike to Step Forward on Plant Conditions,” The San Diego Union Tribune, 13 de mayo de 1998, p. A1. 14



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corporaciones, en cambio, insistían en que una combinación de monitoreo interno y auditorías por parte de firmas de contabilidad era suficiente. Molestos por lo que consideraban intransigencia corporativa, los miembros sindicales y religiosos de la fuerza de tarea abandonaron abruptamente la coalición. Los restantes miembros corporativos de la AIP pudieron pronto improvisar un acuerdo más definitivo, incluyendo una organización supervisora conocida como Fair Labor Association (FLA, [Asociación para el Trabajo Justo]). FLA sería una entidad privada controlada igualitariamente por miembros corporativos y representantes de los derechos humanos o laborales (si optaban por reintegrarse a la coalición). Apoyaría un código de conducta que exigiría a sus miembros pagar a sus trabajadores el salario mínimo legal o el estándar local prevaleciente, según cuál fuera el más elevado. La edad mínima de los trabajadores se estableció en 15 años, y a los empleados no se les podía exigir que trabajaran más de sesenta horas a la semana. Se exigiría a las compañías que se integraran a la Asociación que cumplieran con estas pautas y que establecieran sistemas internos de monitoreo para hacerlas cumplir: ellas podían ser auditadas por inspectores independientes certificados, como firmas de contabilidad. En los primeros tres años después de que una compañía se incorporara, los auditores inspeccionarían 30% de las fábricas de la compañía; después, inspeccionarían el 10%. Todas las auditorías serían confidenciales. Nike trabajó incansablemente para atraer a otros fabricantes al FLA, pero el camino fue difícil. En agosto de 1999, los únicos otros miembros corporativos eran A didas, Liz Clairborne, Reebok, Levi’s, L.L. Bean y Philip Van Heusen. Sin embargo, los esfuerzos de Nike para patrocinar el éxito de FLA dio frutos con facultades y universidades norteamericanas. El ruidoso movimiento estudiantil en contra de la explotación en el trabajo hizo que muchos administradores se esforzaran por encontrar una solución, y más de 100 facultades y universidades terminaron firmando. Los participantes iban desde grandes universidades estatales que mantenían contratos con Nike hasta las ocho facultades de la Ivy League. Estaba programado que el FLA estaría plenamente operacional en el otoño de 2000. Mientras tanto, hacia 1999 Nike llevaba a cabo amplios programas de capacitación para los ejecutivos de las fábricas de sus contratistas. Se exigió a todos los ejecutivos y supervisores que aprendieran los idiomas nativos de sus trabajadores y además se les dio capacitación en diferencias culturales y estilos aceptables de gestión. Además de 25 empleados que se centrarían solamente en responsabilidad corporativa, se exigió a los 1000 empleados de producción de Nike que dedicaran parte de su trabajo al mantenimiento de estándares laborales. En Vietnam, la compañía se asoció con la Universidad Nacional de Vietnam en un programa diseñado para identificar y satisfacer las necesidades de los trabajadores. También ayudó a fundar la Alianza Global, una asociación entre la Fundación Internacional de la Juventud, la Fundación MacArthur, el Banco Mundial y Mattel, que se dedicaba a mejorar las vidas de los trabajadores en el mundo en desarrollo. Aunque las diversas concesiones y nuevos programas de Nike fueron recibidos como una victoria por varios grupos de derechos humanos, otros observadores afirmaron que Nike todavía no enfrentaba el mayor problema, es decir, los salarios. 43 Bob Herbert, columnista del New York Times , escribió: “Mr. Knight es como un jugador de monte con tres cartas. Hay que estar mirándolo

detenidamente todo el tiempo. El principal problema con Nike es que sus trabajadores en ultramar 43 John H. Cushman, Jr., “Nike Pledges to End Child Labor and Apply U.S. Rules Abroad,” The New York Times, 13 de mayo de

1998, p. D1. 15


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ganan salarios miserables que no alcanzan a cubrir los gastos de subsistencia. No es la edad mínima lo que es necesario subir, es el salario mínimo.” 44 De un modo similar, si bien algunos líderes laborales aceptaban el FLA como el mejor compromiso posible, otros lo desacreditaban como un acuerdo fingido que se limitaba a suministrar una tapadera a las corporaciones norteamericanas. La principal objeción de estos críticos era que los estándares de FLA incluían la notificación a las fábricas que iban a ser inspeccionadas, una acción que era criticada por algunos como un equivalente a notificar a un restorán cuando un crítico iba a ir a cenar en él. Según Jeff Ballinger, el crítico original de Nike, el registro de reforma de la compañía era mixto. Ballinger confiaba en que la compañía por lo menos había retirado los químicos peligrosos de las fábricas, pero con respecto a lo demás se mantenía escéptico: “Si usted se presenta como una compañía dedicada al estado físico, no es

aceptable que usted vaya por el mundo envenenado gente. Pero en materia de salarios, siguen falseando la verdad ”.

44 Bob Herbert, “Nike Blinks,” The New York Times, 21 de mayo de 1998, p. A33. 16


7 1 7 1 S 2 1 7

9 8 9 1

8 , 0 . 2 , 0 6 7 1 3 3 7 . 6 1 $

0 , 4 , 7 9 6 6 1 1

9 1 7 , 9 , 6 , 2 . 1 , 6 , 6 9 5 2 9 4 4 8 9 . 8 . 8 2 1 2 3 5 4 2 $ 2 4 8 5

0 4 . 5 7 7 . 1 4 4 . 1

2 . 4 , 0 , 2 , 2 1 2 5 6 4 3 7 3 . 2 1 $

8 , 1 7 . 1 $

0 9 9 1

2 , 1 . 1 , 5 1 8 3 5 3 2 . 8 2 $

0 , 1 , 3 7 4 2 2 1

5 0 4 , 5 , 6 , 4 . 9 , 0 , 7 5 0 9 1 3 5 1 3 . 7 . 9 0 6 9 2 8 0 4 $ 3 5 0 7 . 1 1

3 7 . 1 2 8 . 4 9 9 . 2

5 . 3 , 3 , 1 , 5 4 9 6 5 3 2 1 7 3 1 . 1 $

2 , 5 3 2 . 2 $

1 9 9 1

6 . 1 , 4 , 3 3 8 0 5 3 0 . 1 . 3 1 $

0 , 1 , 7 1 8 1 2

5 0 8 , 6 , 6 , 0 , 6 , , 2 2 0 9 6 2 7 0 9 6 . 5 . 1 8 6 0 3 2 3 6 1 5 6 7 0 . . 1 $ 1 1

8 0 , 3 3 9 . 9 9 9 . 2

5 , 7 , 2 , 2 , 1 4 6 1 4 6 5 4 1 . 6 1 2 $

6 , 3 0 0 . 3 $

2 , 7 , , 1 5 6 8 0 1 3 4 . 3 . 3 1 $

2 , 8 , 9 5 2 3 3 4

4 1 1 , 2 , 5 , 5 , , 3 , 7 4 8 0 1 4 1 9 8 3 . 7 . 6 7 6 7 6 2 9 8 2 4 9 8 3 . . 1 $ 1 1

0 6 , 0 9 5 . 7 4 3 . 1 4

9 , 8 . 8 , 7 , 0 9 5 8 7 1 7 3 2 . 9 1 2 $

2 , 5 0 4 . 3 $

0 , 0 , 3 , 1 4 9 3 4 3 9 . . 5 3 1 $

0 , 3 , 5 5 6 6 3 2

3 0 3 , 0 , 2 , 3 , 0 , 8 , 6 5 1 3 5 6 5 2 5 . 7 . 9 9 6 8 1 4 2 3 2 5 1 6 . 1 . . 2 1 $ 1 2 1

5 3 , 2 9 1 . 9 8 4 . 1 5

8 , 7 , 2 , 3 , 8 5 8 8 2 8 7 3 5 . 1 1 . 0 2 1 $

0 , 1 3 9 . 3 $

, 7 , 2 , 3 , 9 8 9 8 8 3 7 . 4 . 3 1 $

8 , 5 , 8 6 9 7 2 5

8 1 8 , 0 , 4 , 8 , 4 , 9 , 8 8 8 0 8 3 2 0 6 . 7 . 1 7 0 7 1 4 8 0 5 4 2 3 7 . . . 1 1 $ 1 2 1

0 8 , 5 8 7 . 1 4 3 . 1 4

7 , 3 , 4 , 3 , 2 7 3 6 3 2 8 4 4 9 2 1 . 2 $

7 , 9 8 7 . 3 $

8 , 6 , 8 , 0 5 9 6 9 3 7 . 8 . 4 1 $

7 , 9 , 9 4 9 5 3 2

6 3 1 , 7 , 4 . 7 , 6 , 7 , 5 6 6 9 8 2 0 4 1 . 0 . 1 2 3 4 1 6 0 4 2 6 9 1 9 . . 2 1 $ 3 1

9 2 , 1 5 7 . 3 9 6 . 1 5

9 , 4 , 6 , 9 , 7 0 5 6 9 8 1 6 9 . 9 5 2 2 $

8 , 0 6 7 . 4 $

6 , 6 , , 9 0 3 9 7 6 3 4 . 5 . 6 2 $

2 , 7 , 3 9 5 3 5 3

3 1 1 , 2 , 6 , 6 , 4 , , 9 6 3 2 1 9 1 9 1 0 . 5 . 6 3 5 5 3 2 9 2 9 2 4 . 9 . . 5 1 $ 1 3 2

8 8 , 8 6 1 . 1 0 4 . 5 4 1

7 , 1 . 3 . 5 , 4 4 5 6 6 3 3 3 9 . 3 . 7 4 3 1 $

6 , 0 7 4 . 6 $

5 , 5 , 1 , 6 3 0 8 8 4 1 . 6 . 9 3 $

8 , 1 , 5 3 9 2 7 3

5 5 4 , 6 , 0 , 2 , 0 , 9 , 7 7 5 8 4 1 6 5 3 . 8 . 4 3 6 6 9 5 6 7 4 3 . 9 . 3 . 2 1 . 7 4 $ 1 1 5 3

0 0 , 0 3 5 . 3 7 6 . 5 6 1

2 , 9 , 6 , , 8 8 9 1 6 3 8 4 1 5 . 7 . 2 . 6 5 1 1 $

5 , 6 8 1 . 9 $

1 , 6 , 5 , 9 , 3 7 6 9 8 3 2 5 5 1 . . 4 9 3 $

6 , 5 , 9 7 9 1 3 5

5 0 6 , 6 , 8 . 4 , 4 , 6 , 2 5 8 6 8 7 9 1 1 7 0 9 2 9 7 6 . . 4 1 1 3 . 8 . 3 . 3 2 . 6 7 $ 1 1 5 3

0 1 , 0 1 0 . 0 6 2 . 4 3 1

0 , 1 , 9 , 1 , 0 6 3 3 9 5 4 6 4 . 2 . 7 . 0 5 2 1 $

1 , 3 5 5 . 9 $

9 , 4 , 4 , 1 , 6 3 7 5 7 8 3 4 7 2 . . 8 3 $

4 , 0 , 1 1 5 6 4 9

0 0 1 , 3 , 0 , 7 , 1 , 6 , 0 5 8 9 8 7 6 4 5 . 7 . 9 9 1 4 8 3 5 1 1 1 8 2 3 3 . . . . 6 3 $ 1 1 5 3

8 2 , 3 2 9 . 0 0 2 . 6 7 1

6 , 8 , 5 , 0 , 2 5 4 4 4 5 4 3 0 2 8 6 . . 5 2 $

9 , 6 7 7 . 8 $

2 9 9 1

3 9 9 1

4 9 9 1

) s e r a l ó d e d s e n o l l i m n e ( 9 9 9 1

5 9 9 1

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9 8 9 1 , . c n I e k i N e d a r e i c n a n i f a i r o t s i H 1 o x e n A

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. 9 9 9 1 l a u n A a i r o m e M , . c n I , e k i N : e t n e u F

This document is authorized for use only in Administraci?n de Personal II by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017.

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Anexo 2 Desglose del costo estimado promedio de una zapatilla Nike, 1999 US$ 3,37 US$ 3,41 US$14,60 US$ 1,12 US$22,50 US$45,00 US$90,00

Costos laborales Gastos Generales Materiales Utilidad para la fábrica Precio de fábrica a Nike Precio al por mayor Precio al detalle

Fuente: Jennifer Lin, “Vietnam Gives Nike a Run for Its Money,” The Philadelphia Inquirer , 23 de marzo de 1998, p. 1.

Anexo 3 Precios de algunos estilos populares de zapatillas para correr en New York City, 1996.

Foot Locker Paragon Sports Sports Authority Super Runner Shop

Nike Air Max Varones Mujeres US$140 US$135 140 135 140 140 140 130

New Balance 999 Varones Mujer es US$124 US$105 135 109 101 101 125 110

Saucony Greed Shadow Varones Mujeres US$85 U$85 70 70 78 78 85 85

Fuente: “Feet Don’t Fail,” The New York Times , 3 de noviembre de 1996, Sección 13, p. 12.

18



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Anexo 4 Resumen del perfil de ingresos y gastos de los trabajadores con sueldo mínimo por tipo

demográfico (en rupias indonesias)

Número de personas que responde Salario Base Total salario Arriendo Alimentación Transporte Ahorros Aporte al hogar Total usos

SH

SO

67 172.812 225.378

161 172.071 238.656

14.677 84.774 48.984 38.369 22.175 208.980

Dorm 33 172.197

MH

MO

Total (Ponderado) 314 172.424

239.071

21 173.905 248.794

32 172.650 244.458

40.955 95.744 24.189 41.783 37.594

12.121a 90.455 7.219 70.303 57.644

24.775 103.421 17.471 29.412 25.222

55.050 128.793 38.200 49.185 25.089

32.838 103.020 28.560 44.154 34.441

240.266

237.471

200.301

297.318

243.013

236.893

a

17 de las 33 personas que respondieron recibían alojamiento gratuito por parte de la fábrica. Las restantes 16 pagaban una renta mensual subsidiada de Rp25.000. Nota: Los salarios Mensuales y los Usos Totales de los salarios pueden no corresponder debido a la promediación. Clave para los tipos demográficos: SH – Trabajador soltero que vive en su casa. SO – Trabajador soltero que vive fuera de su casa y paga arriendo. Dorm - - Trabajador soltero que vive fuera de su casa vive en alojamiento subsidiado por la fábrica. MH – Trabajadores casados que viven en su casa. MO – Trabajador casado que vive fuera de su casa. Fuente: Derek Calzini, Shawna Huffman, Jake Odden, Steve Tran y Jean Tsai, Nike, Inc.: Survey of Vietnamese and Indonesian Domestic Expenditures Levels , 3 de noviembre de 1997, Estudio en Terreno en Interna tional Business (Dartmouth, NH: The Amos Tuck College, 1997), pp. 9-10.

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Anexo 5 “Canasta” típica de gastos en alimentación básica de trabajadores indonesios (en rupias) Arroz Fideos Instantáneos Huevos Tofu Tempe Kancang Pangung Maní Aceite Otros alimentos d e

Pescado Pollo

800-1.300 300-500 2.800-3.000 1.500 1.500 1.500 2.600 2.300

por cada 5 porciones por porción por 18 huevos por 15 porciones por 15 porciones por 15 porciones por kilo por litro

6.000 4.500-5.000

por kilo por unidad

“lujo”

Fuente: Derek Calzini, Shawna Huffman, Jake Odden, Steve Tran y Jean Tsai, Nike, Inc.: Survey of Vietnamese and Indonesian Domestic Expenditures Levels , 3 de noviembre de 1997, Estudio en Terreno en Interna tional Business (Dartmouth, NH: The Amos Tuck College, 1997), p. 45.

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Anexo 6 Huelgas y cierres patronales en Indonesia, 1988-1997

o ñ A r o p l at o T

Fuente: Oficina Internacional del Trabajo, Yearbook of Labor Statistics 1998, (Ginebra; ILO, 1999), p.1213.

21


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Anexo 7 Salarios y productividad en países industrializados y en naciones en desarrollo (cifras en dólares por año) Horas Promedio Trabajadas Por Semana 1980-84 1990-94 Norteamérica Estados Unidos Canadá México Europa Dinamarca Francia Alemania Grecia Irlanda Holanda Asia China (RPCh) Hong Kong India Indonesia Japón Corea del Sur Malasia Filipinas Singapur Tailandia

Salario Mínimo Anual 1980-84 1990-94

Costos Laborales por Trabajador en Manufactura 1980-84 1990-94

Valor Agregado por Trabajador en Manufactura 1980-84 1990-94

35 32 --

34 33 34

6.006 4.974 1.002

8.056b 7.897b 843

19.103 17.710 3.772

32.013b 28.346b 6.138

47.276 36.903 17.448

81.353 60.712 25.991

-39 41 -41c 40

37 39 40 41 41 c 39

9.170 10.815

19.933b 22.955b

a

a

--9.074

5.246 -15.170b

16.169 16.060 21.846d 6.461 10.190 18.891

35.615b 38.900b 63.956bd 15.899 b 25.414b 39.865b

27.919 26.751 -14.561 26.510 27.491

49.273 61.019 e 30.429 86.036 56.801

-48 48 -47 52 ---48

-46 48 -46 48 43 46 --

----3.920 ------

--408 241 8.327 b 3 .903b

472 4.127 1.035 898 12.306 3.153 2.519 1.240 5.576 2.305

434d 13.539b 1.192 1.008 40.104b 15.819b 3.429 2.459 21.534b 2.705

3.061 7.886 2.108 3.807 34.456 11.617 8.454 5.266 16.442 11.072

2.885 19.533 3.118 5.139 92.582 40.916 12.661 9.339 40.674 19.946

a

1.067 -1.083

a El

país tiene salario mínimo sectorial pero no política de salario mínimo. datos se refieren a 1995-1996. c Los datos se refieren a las horas trabajadas por semana en manufactura. d Los datos se refieren salario por trabajador en manufactura. e Datos de la Organización Internacional del Trabajo

b Los

Fuente: Banco Mundial, World Development Indicators 1999 (Washington, D.C.; Banco Mundial, 1999) pp. 62-64.

22


3 2 7 1 S 2 1 7

o m i x á 7 M 9 9 1 o m i n í M o m i x á 6 M 9 9 1 o m i n í M o m i x á 5 M 9 9 1 o m i n í M o m i x á 4 M 9 9 1 o m i n í M

7 9 3 9 9 1 , n ó i c a l f n i e s o i r a l a S : a i s e n o d n I 8 o x e n A

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Anexo 9 Fotografía de un niño obrero paquistaní aparecida en la revista Life

Fuente: Revista Life , junio de 1996, p. 39.

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Anexo 10 Viñetas de Doonsbury sobre Nike

¿Kim? ¿Has visto mis zapatillas para correr?

Creo que lo que más me enfurece es lo fácil que sería para Nike hacer las cosas bien.

¡Simplemente no entiendo, Mike…Nike podría pagar con facilidad salarios con los que puedan vivir y aún así obtener grandes utilidades!

¿Tus zapatillas para correr? ¿Quieres decir las hechas por trabajadores exhaustos

obligados a trabajar horas extraordinarias?

¿Las que hace la compañía cuyo nombre se ha convertido en sinónimo de violaciones crónicas de las leyes del salario mínimo?

Sabes que si duplicaran los salarios de los 30.000 empleados de Nike aquí, la planilla anual sería alrededor de lo que la compañía le paga a Michael Jordan.

Oh, vamos, Kim! Nike no le puede pagar a su fuerza de trabajo vietnamita lo mismo que le paga Michael Jordan.

¡No voy a dejar que esto sigua así! ¡Voy a llevar esto hasta arriba1 ¡Lo voy a llevar a los accionistas! ¡Lo voy a llevar a los medios de comunicación!

¡Donde quiera que esté el gerente de esa planta se va a encontrar en un mundo de dificultades!

Nunca voy a volver a ver mis zapatillas, ¿verdad?

¿Por qué no?

Yo escondí las mías

Michael Jordan querría más, es muy competitivo.

Esta semana tuvimos un nuevo turista de derechos humanos

¡Qué bueno! ¿confirmaste mi cita para el golf?

Copyright: Doonsbury© G.B. Trudeau. Reimpreso con permiso de United Press Syndicate. Todos los derechos reservados.

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Contenido de Examen Tercer Parcial Admon de Recursos Humanos JERE

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