1.
CONT CONTEX EXT TO DE DE LA LA GE GESTIÓ STIÓN N DE DE REC RECU URSO RSOS HU HUMA MANO NOS S.
El nuevo nuevo contex contexto to organiza organizativ tivo o expli explica ca la importa importanci ncia a dada dada a la gestión gestión de los recursos humanos. humanos. Los nuevos desafíos desafíos del entorno, obligan obligan a las organizaciones organizaciones una nueva cultura en la gestión. EL mundo cambia a una velocidad increíble y cada vez de manera manera más intens intensa, a, en la histor historia ia de la humani humanidad dad siempr siempre e ha habid habido o cambio cambios s (económicos, tecnológicos, sociales, culturales, legales, políticos, demográficos pero nunca del tama!o, de la velocidad y el efecto de los "ue ocurren ahora. Estos cambios cambios act#an de forma con$unta y sist%mica, en un campo de fuerzas dinámicas "ue produce resultados inimaginables y "ue coloca a las organizaciones en la incertidumbre y la imprevisibilidad. En este contexto, recursos humanos (&' es una de las áreas de las empresas "ue tiene tiene cambios cambios.. on on tantos tantos y tan grand grandes es "ue hasta el nombre nombre del área cambió cambió.. )uchas organizaciones han sustituido el t%rmino administración de recursos humanos (*&' por gestión del talento humano, administración de asociados o colaboradores, administración de competencias, administración de capital humano, administración de capital intelectual intelectual y hasta administración administración con las personas. personas. Estos distintos nombres nombres representan un nuevo espacio y otra configuración del campo. El contexto de la administración de recursos humanos (&' lo conforman las personas y las organizaciones+ organizaciones+ dado "ue las organizacion organizaciones es están constituidas por por personas y dependen de ellas para alcanzar sus ob$etivos y cumplir sus misiones. para las person personas as consti constituy tuyen en el medio medio "ue les permiti permitirá rá alcanz alcanzar ar diver diversos sos ob$etiv ob$etivos os personales con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y dificultad. Las personas $amás podrían alcanzar muchos de sus ob$etivos tan solo por medio del esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de vari varias as pers person onas as "ue "ue traba traba$a $an n en con$ con$un unto to.. -%rm -%rmin inos os como como empl emplea eabi bili lida dad d y entrep entrepren reneu eursh rship ip se emplean emplean para para indica indicar, r, por por una parte, parte, la capacid capacidad ad de las personas para obtener sus empleos y mantenerlos y por la otra, la capacidad de las empresas para desarrollar desarrollar y utilizar las habilidades habilidades intelectuales intelectuales y las competencias competencias individuales de sus miembros. Objetivos de la Organización
1. 1.1. 1.
Objetivos Individuales
•
upervivencia
•
)e$ores salarios
•
/recimiento sostenible
•
)e$ores prestaciones
•
&entabilidad
•
Estabilidad de empleo
•
1roductividad
•
eguridad en el traba$o
•
/alidad en los productos 2servicios
•
/alidad de vida en el traba$o
•
&educción de costos
•
/alidad de vida en el traba$o
•
1articipación en el mercado
•
/onsideración y respeto
•
3uevos mercados
•
0portunidad de crecimiento
•
3uevos clientes
•
Libertad para traba$ar
•
/ompetitividad
•
Liderazgo liberal
El pape papell y la impo import rtan ani iaa !e la la"" per per"ona "ona"" en en #na #na or$ or$an ani% i%a ai& i&n. n.
ado el contexto, resulta difícil separar el comportamiento de las personas de las organiza organizacion ciones. es. Estas opera operan n por medio medio de de las perso personas, nas, "ui%n "ui%nes es las forman forman y deciden y act#an en su nombre. nombre. e designa con diversos diversos t%rminos t%rminos a las personas "ue
traba$an en las organizaciones, las cuales definen cómo llamar a las personas5 traba$adores, empleados, oficinistas, personal y operadores cuando les dan ese trato. Las pueden llamar recursos humanos, colaboradores, asociados, si las tratan como tales. -ambi%n las llaman talento humano, capital humano o capital intelectual cuando las personas tienen un gran valor en las organizaciones. El nombre "ue las organizaciones dan a las personas, refle$a el grado de importancia "ue tiene para ellas. urante muchos a!os se pensó "ue el capital financiero era la llave "ue permitía el desarrollo de las empresas. Era una creencia generalizada. El capital financiero era indispensable para el %xito de la empresa. 'oy se piensa "ue la incapacidad de una empresa para reclutar y retener a una buena fuerza de traba$o es lo "ue constituye la llave principal para las operaciones del negocio. 3o existe ning#n proyecto sustentado en buenas ideas, vigor y entusiasmo "ue haya sido impedido por falta de efectivo o de recursos financieros. Existen industrias cuyo crecimiento se vio dificultado por"ue no pudieron mantener una fuerza de traba$o eficiente y entusiasta+ les faltó capital intelectual. El panorama del futuro se relaciona con el talento, las competencias y el capital intelectual, con la *&' al frente.
1.'.
La" (er"ona" omo Re#r"o" o omo A"oia!o" !e la Or$ani%ai&n.
La cuestión radica en elegir entre tratar a las personas como recursos o como grupos de inter%s de la organización. * los empleados se les puede tratar como recursos productivos o recursos humanos, esto implica "ue deben ser estandarizado, uniformes, inertes y precisan ser administrados5 planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades. e les considera su$etos pasivos, "ue se debe administrar para obtener el máximo rendimiento posible. -iene el sentido de 6cosificar7 a las personas. )uy por el contrario, si a las personas se les considera como asociadas de las organizaciones, se vuelven proveedoras de conocimiento, habilidades, competencias y sobre todo del aporte más importante5 la inteligencia. e convierten en la parte integral del capital intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas se dieron cuenta de ello y ahora tratan a sus traba$adores como asociados del negocio y proveedores de competencias, ya 3o más como simples empleados. (er"ona" omo "oia"
(er"ona" omo re#r"o"
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Empleados aislados en los cargos 'orario establecido con rigidez 1reocupación por las normas y reglas (ubordinación al $efe 9idelidad a la organización .ependencia de la $efatura *lineación en relación con la organización :nfasis en la especialización E$ecutoras de tareas :nfasis en las destrezas manuales )ano de obra
1.).
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
/olaboradores agrupados en e"uipos )etas negociadas y compartidas 1reocupación por los resultados *tención y satisfacción del cliente ;inculación a la misión y a la visión 4nterdependencia entre colegas y e"uipo 1articipación y compromiso :nfasis en la %tica y la responsabilidad 1roveedores de actividades :nfasis en el conocimiento 4nteligencia y talento
Conepto !e Ge"ti&n !e Re#r"o" H#mano".
*+#, -#iere !eir a!mini"trai&n !e re#r"o" #mano"/
En su traba$o cada administrador, sea director, gerente, $efe o supervisor, desempe!a cuatro funciones administrativas "ue constituyen el proceso administrativo5 planear, organizar, dirigir y controlar. La *&' busca ayudar al administrador a desempe!ar todas esas funciones, por"ue %ste no realiza su traba$o solo, sino a trav%s de las personas "ue forman su e"uipo.
*+#, -#iere !eir Ge"ti&n !e Re#r"o" H#mano"/ =estión es la acción, es decir la realización de diligencias encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio empresarial. =estión de recursos humanos viene a ser 6el con$unto de actividades "ue ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas "ue una organización necesita para realizar sus ob$etivos7. =estionar los recursos humanos, consiste en5
>. 4ntegrar talentos a la organización. ?. ocializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y emprendedora. @. ise!ar el traba$o, individual o en e"uipo, para hacerlo significativo, agradable y motivador. A. &ecompensar a los talentos, como un refuerzo positivo, por un desempe!o excelente y por alcanzar los resultados. B. Evaluar el desempe!o humano y me$orarlo conti nuamente C. Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar r ealimentación intensiva. D. 9ormar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendiza$e. . 0frecer excelentes condiciones de traba$o y me$orar la calidad de vida dentro del mismo. F. )antener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad en general. >G. *umentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la organización y, en consecuencia, el capital intelectual. >>. 4ncentivar el desarrollo de la organización. Las personas constituyen parte integral del capital intelectual de la organización, por"ue aportan conocimientos, habilidades, competencias y sobre todo la inteligencia "ue presenta decisiones racionales. La moderna gestión de recursos humanos se basa fundamentales5
en algunos aspectos
a. La" per"ona" omo "ere" #mano", dotadas de personalidad propia y profundamente diferentes entre sí, con una historia personal particular y diferenciada, poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la adecuada administración de los demás recursos. Se entiende a las personas como individuos y no como meros re cursos de la organización.
b. La" per"ona" omo ati0a!ora" !e lo" re#r"o" !e la or$ani%ai&n, como elementos que impulsan a la organización, capaces de dotarla del talento indispensable para su constante renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos. Las personas como fuente de impulso propio que dinamiza a la organización y no como agentes pasivos, inertes y estáticos.
c. La" per"ona" omo a"oia!a" !e la or$ani%ai&n, capaces de conducirla a la ecelencia y al !ito. Como asociadas, las personas hacen inversiones en la organización" esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de obtener
rendimientos de esas inversiones, por medio de salarios, incentivos económicos, crecimiento profesional, satisfacción, desarrollo de carrera, etc. #oda inversión sólo se $ustifica si produce un rendimiento razonable. %n la medida que el rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia ciertamente será hacia mantener o aumentar la inversión. &e ahí el carácter de reciprocidad en la interacción entre las personas y las organizaciones. #ambi!n es el carácter de la acción y la autonomía de las personas, y ya no de su pasividad e inercia. Las personas como asociados activos de la organización y no como meros su$etos pasivos de ella.
d. La" per"ona" omo talento" pro0ee!ore" !e ompetenia", las personas como elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el ! ito de la organización. Cualquier organización puede comprar máquinas y adquirir tecnología para equipararse con sus competidores' esto es relativamente fácil, pero construir competencias similares a las que poseen los competidores es etremadamente difícil, lleva a tiempo, maduración y aprendiza$e.
e. La" per"ona" omo el apital #mano !e la or$ani%ai&n como el principal activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio, como veremos más adelante
>.A.
.
LA ARH omo Componente E"trat,$io !e la Or$ani%ai&n.
*dministrar a las personas y las competencias humanas representa hoy una cuestión estrat%gica para las empresas. e trata de una actividad de suma importancia para "uedar limitada a un departamento de la empresa. a no es posible "ue sólo un área de la empresa consiga, centralizar y encerrar en sus manos la administración de las competencias y los talentos de todas las personas de la organización. %n el pasado, cuando había estabilidad, certeza y permanencia, cuando pocas cosas cambiaban y las personas traba$aban de forma rutinaria y ba$o control, sin incrementos de nuevos conocimientos y habilidades, el departamento de la ()* funcionaba como el +nico responsable de la administración de todos los recursos humanos de la empresa. Se encargaba de mantener el statu quo y de la estructura organizacional, teniendo en mente el pasado y las tradiciones de la empresa. *hora, en plena era del conocimiento, en la cual el cambio, la competitividad, la imprevisibilidad y la incertidumbre constituyen los desafíos básicos de la empresa, ese antiguo sistema centralizador, herm%tico y cerrado se está abriendo. Es para bien. El monopolio de la *&' está en desaparición. tambi%n su antiguo aislamiento y distanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa. Hn mundo nuevo y diferente se abre para la *&', "ue nunca fue tan necesaria como en este momento de cambio y transición. ólo "ue su papel ahora es diferente, innovador y, sobre todo, estrat%gico.
1.2.
La Creiente Importania !e la 3#ni&n !e la ARH.
urante muchos a!os se pensó "ue el capital financiero era la llave "ue permitía el desarrollo de las empresas. Era una creencia generalizada. El capital financiero era indispensable para el %xito de la empresa. 'oy se piensa "ue la incapacidad de una empresa para reclutar y retener a una buena fuerza de traba$o es lo "ue constituye la llave principal para las operaciones del negocio. 3o existe ning#n proyecto sustentado en buenas ideas, vigor y entusiasmo "ue haya sido impedido por falta de efectivo o de recursos financieros. Existen industrias cuyo crecimiento se vio dificultado por"ue no pudieron mantener una fuerza de traba$o eficiente y entusiasta+ les faltó capital intelectual. El panorama del futuro se relaciona con el talento, las competencias y el capital intelectual, con la *&' al frente. &ita *chíc