UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS UAPA Sede Central
ESCUELA DE NEGOCIOS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRESUPUESTO EMPRESARIAL
TEMA I, II, II, IV, V, VI
FACILITADOR
Jaime Nuñez
FERNANDO ANTONIO DIAZ MARITINEZ 08-1671
20 DE MARZO, 2011 SANTIAGO, REPUBLICA DOMINICANA
TEMA 1 FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION Y CONTROL DE UTILIDADES. 1.1. Conceptos fundamentales de planificación y control de utilidades PCU. La planificación control integral de utilidades es un proceso cuyo fin es ayudar a la adminis administra tració ción n a realiz realizar ar eficazm eficazment ente e las impor importan tantes tes fases fases de las funcio funciones nes de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende: 1)
el desarrollo desarrollo de la aplicación aplicación de objetivos objetivos generales generales y de largo alcance alcance de la
empresa; 2)
La especificación de las metas de la compañía;
3)
El desarrollo desarrollo,, en términos términos generales, generales, de un plan estratégic estratégico o de utilidades utilidades,, de de
largo alcance; 4)
La especificación de un plan táctico de utilidades, de corto plazo, detallado por
responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos, proyectos); 5)
El est estab ablec lecim imie ient nto o de un sis siste tema ma de de infor informe mes s perió periódi dico cos s de dese desemp mpeñ eño o
detallados por responsabilidades asignadas; y 6)
El desarrollo de procedimientos de seguimiento.
Resumen de los conceptos fundamentales de la planificación y control de uti lidades
1--Un proceso administrativo que comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar 2-- Un programa de administración del comportamiento. 3--Una 3--Una estruc estructur tura a organ organiza izacio cional nal que que claram clarament ente e especi especifiq fique ue las asigna asignacio ciones nes de autoridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organización 4-- Un uso continúo del principio de excepción. 5--Un proceso de control administrativo 6--Una continua y congruente coordinación de todas las funciones de la administración 7--En 7--En forma forma contin continua, ua, alime alimenta ntació ción. n. Adelan Adelantad tada, a, retroal retroalirn irnent entaci ación, ón, seguim seguimien iento to y replanificación a través de canales de comunicación definidos (tanto en sentido descendente como ascendente). 8--Un plan estratégico de utilidades (de largo y corto alcance) 9--Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad
1.2. Planificación por la administración utilizando la PCU. El propós propósito ito fundam fundament ental al de la planifi planificac cación ión por la adminis administra tració ción n es genera generarr un proceso de alimentación adelantada para las operaciones y para el control. El concepto de alimentación adelantada es dar a cada gerente los lineamientos para la toma de decisiones operacionales sobre una base cotidiana. Los planes aprobados constituyen el elemento primario de la alimentación adelantada.
La planificación descansa en la idea de que el éxito futuro de una entidad puede intensificarse por la acción administrativa continua. La misma supone que una entidad tendrá logros con más éxito, en términos de sus objetivos generales, como resultado de las accion acciones es de la admini administr straci ación ón para para implan implantar tar el proces proceso o de alime alimenta ntació ción n adelantada, que los que pueda alcanzar si no hay una activación por parte de la administración. Las decisio decisiones nes de planif planifica icació ción n son interd interdepe ependi ndient entes es y deben deben dividi dividirse rse de conconformidad con las subdivisiones operacionales u organizacionales de la entidad. Por lo tanto, la planificación sigue las líneas l íneas de autoridad y responsabilidad en la empresa. Cada faceta de la planificación debe abarcar una evaluación, o una reevaluación, de las variables relevantes, o pertinentes (tanto las controlables como las no controlables) pues las mismas tendrán impactos importantes sobre la planificación de objetivos y metas realistas. El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es el más fundamental nivel de toma de decisiones en el proceso de planificación. Los planes típicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de control interno con respecto a las operaciones, los insumos, las salidas de producción y la situación financiera desarrollados por la entidad para los informes mensuales de desempeño que se rinden a los distintos niveles de la administración. Por lo general, se desarrollan dos planes coincidentes de utilidades: el estratégico (o de largo alcance alcance)) y el táctico táctico (o de corto plazo). plazo). El plan estratégico estratégico de utilidade utilidades s es vasto y compunmente abarca tres o más años en el futuro. El plan táctico de utilidades es detallado y comprende un horizonte en el tiempo de un año – el próximo año-.
1.3. La coordinación empleando la PCU. La coordinación es la sincronización de los actos individuales, con el resultado de que cada subdivisión de una entidad trabaja eficazmente hacia los objetivos comunes, apreciando debidamente a todas las demás subdivisiones en una unidad de esfuerzos. A este resultado suele conocérsele frecuentemente como congruencia de metas, la cual significa desarrollar y mantener las distintas actividades dentro de la empresa en apropiada relación unas con otras. A menudo, la falta de coordinación en una empresa es evidente cuando se le permite a un agresivo jefe de departamento que expanda su departamento fuera de toda proporción, al ámbito de otros, o que base las decisiones importantes únicamente en las necesidades específicas del departamento, ya que tales decisi decisione ones s pueden pueden afecta afectarr en forma forma negat negativa iva a otros otros depart departam ament entos os y altera alterarr su efectividad. La coordinación se hace posible, fundarnentalmente, a través del eficaz desempeño de las funciones de la administración. Sin embargo, ciertas de esas funciones ofrecen part partic icul ular ar relev relevan anci cia a a este este resp respec ecto to.. La coor coordi dina naci ción ón entra entraña ña las las relac relacio ione nes s interpersonales de la gente en la situación de trabajo, ya que intercambian opiniones, pericia técnica, pláticas y actitudes amigables.. Es importante que cada empleado de la adminis administra tració ción, n, desde desde el más más alto alto nivel nivel hasta hasta el más más bajo, bajo, conozc conozca a con bastante bastante anticipación lo que se planifica y cómo, cuándo y quién ha de llevarlo a cabo. La comun comunica icació ción n (hacia (hacia arriba arriba,, hacia hacia abajo; abajo; y horizo horizonta ntalm lment ente) e) es esenci esencial al para para la coordinación.
1.4. Flexibilidad en la aplicación de la PCU. Un prog progra rama ma de plan planif ific icac ació ión n y cont contro roll de util utilid idad ades es (o de otro otro inst instru rume ment nto o de administración) no debe dominar a un negocio. Cuando se pongan en práctica los planes, debe existir una política "suprema" y absoluta de la administración de modo que no puedan imponérsele "camisas de fuerza" y que sean aprovechadas todas las oportunidades favorables, aun cuando "no estén cubiertas por el presupuesto". No es raro que los presupuestos impongan rigidez sobre un negocio y que operen como como cort cortap apis isa a a la libe libert rtad ad de los los gere gerent ntes es y los los supe superv rvis isor ores es en la toma toma de decisiones. Sin embargo, un programa de planificación y control de utilidades aplicado
sobre una base bien informada permite mayor libertad en todos los niveles de la administración. Es posible este efecto porque todos los niveles de la administración son comprometidos en el proceso de la toma de decisiones al estar desarrollándose los planes. planes. Cuando el plan básico de utilidades utilidades ha sido ya aprobado, aprobado, la administració administración n general se encuentra entonces en mejor posición de efectuar una mayor delegación de responsabilidad que la que fuera posible en otras circunstancias. En tales situaciones, el plan de utilidades coloca a la administración en la posición de poder evaluar., sobre una base más objetiva, la solidez de una decisión contemplada respecto a sucesos imprevistos. El enfoque de la planificación y control de utilidades prevé excepciones, ajustes y la replanificación al ir evolucionando las situaciones. El anterior plan de utilidades sirve de base para evaluar el impacto, de mayores consecuencias, que los sucesos imprevistos provocarán sobre el cuadro financiero global de la empresa.
De modo modo seme semeja jant nte, e, en las las área áreas s de cont contro roll la flexi flexibi bilid lidad ad es part partic icul ular arme ment nte e importante importante.. No deben deben emplearse emplearse ni interpretarse interpretarse con
rigidez rigidez los presupuesto presupuestos s de
gastos y de costos. El presupuesto no debe coartar las decisiones racionales que hayan de tomarse en relación con los gastos simplemente porque no se previó un desembolso. El enfoque de la planificación y el control en la administración no debe ser instrumento para restringir los actos de la administración en el aprovechamiento de oportunidades, estén o no planeados, que incrementen el bienestar económico de la empresa.
1.5. Establecimiento de la base para la planificación y el control de utilidades. En este momento, parece parece adecuado que hagamos hagamos un resumen resumen de los pasos que debe efec efectu tuar ar una una empr empres esa a para para esta establ blec ecer er una una base base sóli sólida da sobr sobre e la cual cual inic inicia iarr un programa de planificación y control de utilidades. Estos pasos son los siguientes:
1)
Debe haber compromisos por parte de la administración general con el concepto
fund fundam amen enta tall de la plan planif ific icac ació ión n y cont contro roll de util utilid idad ades es y una una compr ompren ensi sión ón perfeccionada de sus repercusiones y operaciones. 2)
Las Las cara caract cter erís ístic ticas as de de la emp empre resa sa y el el medi medio o ambi ambien ente te en en el que que ope opera ra
(inclu (incluyen yendo do las variab variables les contro controlab lables les y las no contro controlab lables les)) deben deben identi identific ficars arse e y
evaluarse de modo que puedan tomarse las decisiones pertinentes acerca de los rasgos distintivos de un programa de planificación y control que fuera eficaz y práctico. 3)
Debe haber una evaluación de la estructura organizacional y de la asignación de
resp respon onsa sabi bilid lidad ades es dire direct ctiv ivas as,, así así como como la impla implant ntac ació ión n de los los camb cambio ios s que que se consideren procedentes para la planificación y el control eficaces. 4)
Debe Debe habe haber, r, tam también bién,, una una eval evalua uaci ción ón y reor reorga gani niza zaci ción ón del del sist sistem ema a de
conta ontab bilid ilidad ad
para
aseg asegu urar rar
que que
éste ste
se
amold olde
a
las las
res respons onsabil abilid ida ades des
organizacionales (contabilidad por áreas o centros de responsabilidad) a fin de que pueda proporcionar datos particularmente útiles para los propósitos de la planificación y el control. 5)
Debe determinarse la política acerca de las dimensiones de tiempo que habrán
de emplearse para los efectos de la planificación y control de utilidades. 6)
Debe desarrollarse un programa de educación presupuestaria para informar a la
administración, en todos los niveles, sobre: a) el propósito del programa; b) la manera en la que que func funcion ionar ará, á, incl incluy uyen endo do las las polí polític ticas as y dire direct ctri rice ces s bási básica cas s de la alta alta administración; c) la responsabilidad de cada nivel de la administración en el programa; y d) las formas en que el programa puede facilitar el desempeño de las funciones de cada gerente.
TEMA II EL PROCESO DE PLANIFICACION Y CONTROL DE UTILIDADES. 2.1. El proceso de planificación y control de utilidades. El proceso de planificación y control de actividades esta orientado a la aplicación de las fases secuenciales que la administración debe cumplir, desde el desarrollo de objetivos generales, el negocio hasta el control, la acción correctiva)y la re planificación. Este tema se relacionara con las empresas lucrativas, si bien la PCU es aplicable a otros tipos de organizaciones también se pueden emplear en la planificación y control en ves de únicamente partes seleccionadas del proceso de PCU. Las partes de un programa típico de PCU para un año dado son:
•
El plan sustantivo: objetivos generales de la empresa, metas específicas de da empresa, estrategias de la empresa, instrucciones de la administración ejecutiva para la planificación
•
El plan financiero:
Plan Plan estrat estratégi égico co de utilid utilidade ades s de largo largo alcan alcance: ce: proyec proyeccio ciones nes de ventas ventas,, costos costos y utilidad, proyectos importantes y adiciones de activos y de capital, flujo de efectivo y financiamiento, necesidades de personal.
•
Plan táctico de utilidades de corto plazo
Plan Plan de opera operació ción: n: estado estados s de result resultado ados s planifi planificad cados, os, plan plan de ventas ventas,, plan plan de produc producció ción, n, presu presupue puesto sto de gastos gastos de admini administr straci ación, ón, presup presupues uestos tos de gasto gasto de dist distri ribu buci ción ón,, Pres Presup upue uest stos os de tipo tipo de asig asigna naci cion ones es,, inve invest stig igac ació ión n y desa desarr rrol ollo, lo, promoción, publicidad.
•
Plan de situación financiera
-Balance general planificado: activo, pasivo, capital o participación de los dueños -Plan de flujo de efectivo -Pre -Presu supu pues esto to varia variabl bles es de gast gasto: o: Form Formul ulas as de los los gast gastos os de prod produc ucci ción ón,, dato datos s complementarios:
•
Análisis de la relación costo- volumen- utilidad, análisis por razones, Informes de desempeñ desempeño o (incluyend (incluyendo o cualesqu cualesquier ier informes informes especiale especiales) s) cada fin de mes o según se necesiten.
El enfoque de la PCU integral se basa en la expectativa de que los efectos de las operaciones serán críticamente analizados y evaluados en forma periódica y ordenada, en esta precisión y evaluación, los puntos fuertes y débiles actuales deben clasificarse en potenciales de corto y de largo plazo.
2.2. 2.2. Respo Responsa nsabil bilida idades des del person personal al de lín línea ea y acces accesori oriaa relaci relacion onada adass con la PCU. Cada Cada ejec ejecut utiv ivo o de cont contro roll de líne línea a debe debe tene tenerr asig asigna nada da un área área un área área de responsabilidad: Para que se incluyan en el plan de las decisiones operacionales, para la implantación, para el control El programa de planificación y control de actividades debe implantar y cumplir el papel de cada centro dentro de cada centro en cuanto se refiere al logro de los objetivos y las metas de la empresa.
Las tareas características del director de presupuestos en un programa de PCU son: --Asesorar al ejecutivo de más elevado nivel. --Recomendar los procedimientos de planificación y control. --Asumir responsabilidad por la organización del programa. --Suministrar supervisión técnica general sobre el programa de planificación. --Diseñar y recomendar las formas e informes esenciales pertinentes al programa de planificación. --Supervisar la preparación y modificación del manual de planificación y control. --Suministrar análisis de los pasados y futuros costos. --Traducir ciertas decisiones de política preliminar a su aprobable o alternativo efecto financiero. --Pr --Prep epar arar ar info inform rmes es de dese desemp mpeñ eño o por por área áreas s de resp respon onsa sabi bilid lidad ad y por por otra otras s clasificaciones relevantes. --Ay --Ayud udar ar a anal analiz izar ar e inte interp rpre reta tarr las las vari variac acio ione nes s entr entre e las las meta metas s real reales es y las las planificadas. --Efectuar trabajos de oficina específicos relacionados con el programa de planificación y control de utilidades. --Supervisar la modificación tanto de los planes de utilidades como del programa de planificación y control. --Llevar a cabo esos análisis estadísticos. --Recibir los planes tentativos que se presenten y turnarlos a los ejecutivos apropiados para su revisión y modificación.
2.3. Manual de políticas de la PCU. Es conve convenie niente nte contar contar con con un manua manuall con con el fin de intens intensific ificar ar la comuni comunicac cación ión,, espe specific ifica ar
los los
proc proce edim dimient iento os
y
permit rmitir ir
una una
estabi tabili lida dad d
raz razonab nable
en
el
funcionamiento del sistema.
2.4. Perspectiva del programa PCU. Su prop propós ósit ito o es pred predec ecir ir un proba probabl ble e resu resulta ltado do de una una dete determ rmin inad ada a seri serie e de circunstancias para un periodo específico en el futuro.
La planif planifica icació ción n es una entida entidad d esenci esencialm alment ente e geren gerencia ciall que entrañ entraña a decisi decisione ones s específicas en cuanto a los objetivos metas y estrategias de la empresa. También requiere de la preparación de planes estratégicos y tácticas de utilidades.
La profunda investigación acerca de la participación presupuestaria y las variables que mode modera ran n su efec efectiv tivid idad ad,, sugi sugier ere e que que la efic eficac acia ia de la part partic icipa ipaci ción ón,, depe depend nde e primordialmente de la organización, su medio ambiente y la tecnología, así como de la gent gente e que que la mane maneja ja.. Las Las meta metas s de la empr empres esa a comp compre rend nden en las las acti activi vida dade des, s, la productividad, el crecimiento y el desarrollo de los empleados. Por su parte las metas de los empleados incluyen satisfacción en el empleo, recompensas, oportunidades de carrera y de crédito moral.
TEMA III APLICACIÓN DE LA PLANIFICACION Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES. 3.1. Introducción y propósito. El concepto de la planificación y control integral de utilidades comprende un enfoque sistemático e integrado a la planificación de proyectos, la planificación táctica y la planif planifica icació ción n estrat estratégi égica. ca. La articu articulac lación ión y la comun comunica icació ción n de los tiemp tiempos os de las
actividades de planificación y control de utilidades, resulta eficaz en la mayor parte de las situaciones. Una gráfica de dimensiones de tiempo, si se la mira como una cuestión de política básica, obliga a la consideración anticipada de las decisiones importantes y a la oportuna planificación. Se trata de un punto relevante porque la planificación se reconoce, en general, como la función respecto a la cual la administración tiende a mostrarse vacilante en actuar, es tan fácil "dejar de lado la planificación
3.2. Aplicación y control de utilidades en empresas no fabricantes. La aplicación y control de utilidades en empresas no fabricantes (mayoristas y de servicios) se apoya sobre la misma base que en las compañías fabricantes. Ambas desarrollan objetivos, metas y estrategias; preparan planes estratégicos de largo y corto alcance; ejercen liderazgo continuo para alcanzar las metas y llevan un sistema dinámico de control. Existe una diferencia: una compañía mayorista o detallista no elaboraría presupuestos de producción, materia primas y partes, mano de obra directa y
gas gastos tos
indir ndirec ecto tos s
de
fabr fabric icac ació ión, n,
en
camb ambio
des desarrol rrolla larí ría a
pres presu upues puesto to
comercial( ventas, inventarios y compras ya planificadas).
3.3. El proceso de PCU. El programa integral de planificación y control de utilidades incluye la planificación y el control de las materias primas y partes componentes que se usan en el proceso de producción. La planificación de materias primas y las partes, generalmente requieren de la preparación de cuatro presupuestos: 1-Presupuestos de materiales y partes, 2presup presupues uesto to de compra compras s de materi materiale ales s y partes partes,, 3-pres 3-presupu upuest esto o dl invent inventari arios os e materiales y partes y 4-presupuesto del costo de materiales y partes utilizados, los cuales están directamente relacionados. Al diseñar cada uno de estos presupuestos, además de la planificación, existen dos objetivos básicos: el control y el costeo del producto.
3.4. Tiempos del PCU. El horizonte de planificación se refiere al periodo de tiempo, en el futuro, para el cual la administración debe planificar. En casi toda situación, existe la necesidad de varios hori horizo zont ntes es de plan planifi ifica caci ción ón dife difere rent ntes es.. El flujo flujo cont contin inuo uo de deci decisi sion ones es de la alta alta
administración constituye la totalidad de su actividad de planificación. Cada una de dichas decisiones refleja un plan acerca de los futuros sucesos, y el agregado de todas las decisiones constituye un conjunto de políticas y planes de la organización. Las decisiones pueden afectar únicamente al futuro -el próximo minuto, día, mes, año o serie de años-. Dado, pues, que todas las decisiones de la alta administración son futuristas, cada adminis administra tració ción n se enfren enfrenta ta al aspect aspecto o básico básico de las dimens dimension iones es de tiemp tiempo o en la planificación y la toma de decisiones. La extensión de tiempo es particular al tipo de decisión que se está tomando. La necesidad de un método integrado y sistemático para resolver la dimensión de tiemp tiempo o en la planif planifica icació ción n y la toma toma de decisi decisione ones. s. Sin excepc excepción ión,, las decisi decisione ones s importantes que se tomen a última hora adolecen de la falta de adecuados estudios que las soporten, de análisis, de evaluación y de asesoramiento. La planificación y control de utilidades ha evolucionado como un enfoque sistemático a la solución de numerosos aspectos de dimensiones de tiempo en la planificación y control de las operaciones. Las perspectivas de las dimensiones de tiempo, en la planificación que efectúa la administración, requieren una clara distinción entre las consideraciones históricas y las consideraciones futuras. Otra dimensión de tiempo se relaciona con la planificación de proyectos. Existe una constante necesidad de que la dirección planee proyectos (programas) específicos e identificables, cada uno de los cuales tiene una particular. Dimensión de tiempo, ya que tales proyectos entrañan compromisos que abarcan periodos variables de tiempo. Las actividades y programas deben planificarse cubriendo sus respectivos periodos de vida económica y debe considerárseles como compromisos especiales. No obstante, deben necesariamente integrarse con las demás actividades, programas y operaciones de la empresa.
La planificación periódica es la necesidad que impone el medio ambiente de que la admi admini nist stra raci ción ón plan planee ee,, eval evalúe úe y cont control role e las las oper operac acio ione nes s dent dentro ro de peri period odos os secund secundari arios os relativ relativame amente nte cortos cortos y consis consisten tentes tes,, como como serían serían los de un año. año. Los Los planes periódicos reflejan las restricciones del calendario que han sido impuestas por la
costumbre. Concretamente, los gerentes, los dueños y otras partes interesadas exigen cale calend ndar ario ios; s; de ello ellos, s, resu result ltan an plan planes es peri periód ódic icos os de util utilid idad ades es e info inform rmes es y evaluaciones del avance de una empresa. Por lo tanto, se acostumbra preparar planes e informes de progreso por mes, trimestre y año. En armonía con estas. restricciones de tiemp tiempo o que que impo impone ne el medi medio o ambi ambien ente te,, ha evol evoluc ucio iona nado do el conc concep epto to de la planificación periódica, que representa una convergencia del tiempo sobre.los planes de utilidades y el desempeño (o resultados reales). Los tiempos de las actividades de planificación sugieren que debe haber un calendario precis preciso o que establ establezc ezca a la adminis administra tració ción n para, para, inicia iniciarr y cumpli cumplirr cierta ciertas s fases fases del del proceso de planificación. La planificación que lleva a cabo la administración debe verse como un proceso continuo en todos los niveles de la administración.
TEMA 4 PLANEACION DEL MARKETING Y PRESUPUESTOS COMERCIALES. 4.1. Marco conceptual. La planif planifica icació ción n integr integral al de venta ventas s debe debe consid considera erarr las decisi decisione ones s básica básicas s de la administración con respecto a la comercialización, las cuales constituyen un enfoque organizados para desarrollar un plan integral de ventas. Un plan de ventas persigue reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos, incorporar juicios y las decisiones de la administración en proceso de planificación, suministrar la información necesaria de un plan integral de utilidades y facilitar el control administrativo de actividades de ventas.
4.2. Diagnostico mercantil estratégico. El diagno diagnosti stico co que propic propiciar iara a la defini definició ción n de objetiv objetivos, os, estrat estrategi egias as y progra programas mas atinentes al campo mercantil involucra en primer lugar las fuerzas ambientales que nutren nutren o restrin restringen gen
la capaci capacida dad d competi competitiv tiva a
a demás demás es importa importante nte preci precisa sarr se
verdaderas posibilidades de la organización para encarar de manera apropiada la competencia de compañías nacionales o internacionales.
Análisis del ambiente empresarial •
Aspectos demográficos. La evaluación de los aspectos demográficos cubre la segmentación de los mercados meta por medio de indicadores como las tasas de natalidad y mortandad.
•
Valo Valore res s soci social ales es y cultu cultura rale les. s. Esto Estos s valo valore res s inci incide den n noto notori riam amen ente te en los los comportamientos de consumo y, por consiguiente, son importantes al definir el camino comercial de cualquier empresa.
•
Vari Variab able les s
econ económ ómic icas as..
Las Las
vari variab able les s
econ económ ómic icas as
inc inciden iden
dire direct cta a
o
indirectamente sobre la estructura de costos , por ello deben considerarse al fijar los precios. La evaluación del sector económico donde interviene cada empresa sienta las pautas de desarrollo de nuevos productos con la consolidación comercial o con la canalización de recursos hacia sectores mas prometedores. prometedores.
4.3. Establecimiento de objetivos. Aunque la empresas definen objetivos de la naturaleza financiera, social y fabril, estos surgen de metas comerciales preliminares. Los objetivos enunciados tienen dimensiones a largo y corto plazo y con frecuencia la gerencia encara la solución de conflictos organizacionales.
Objetivos mercantiles: Numero de productos posicionados con el argumento de la marca, nivel porcentual de participación en el mercado, crecimientos de la ventas ventas,, puntos puntos de venta, venta, cobert cobertura ura geográ geográfic fica, a, nivel nivel de interv intervenc ención ión el las exportaciones del sector.
Obje Objeti tivo vos s fina financ ncie iero ros: s: tasa tasa de rent rentab abil ilid idad ad sobr sobre e la inve invers rsió ión, n, tasa tasa de rendimiento de dividendos, valorización de las acciones, fortalecimiento de la liquidez
Objetivos fabriles: fondos destinados a investigación y desarrollo, utilización de la capacidad instada, intensidad de control de calidad, empleo eficiente de la planta, minimización de accidentes de trabajo
Objetivos corporativos: ética en la conducción de los negocios, cumplimiento de obligaciones comerciales, satisfacciones de necesidades al consumidor, imagen ante compradores e inversionistas
4.4. Formulación de estrategias corporativas. El diagnostico estratégico en lo fundamental determina las posibilidades de crecimiento de la empresa o de la consolidación de su prestigio.
Estrat Estrategi egias as de crecim crecimien iento: to: Estas Estas estrat estrategi egias as se concib conciben en para para atend atender er la exigen exigencia cias s de los merca mercados dos actua actuales les o para para cubrir cubrir la demand demanda a previs prevista ta en nuevos mercados, según los criterios de clasificación señalados a continuación
Para Para merca mercados dos actuale actuales: s: Penetr Penetraci ación ón de mercad mercados. os.
La adopción adopción de esta esta
estrategia implica incentivar la comercialización de los productos actuales en beneficio beneficio de los consumido consumidores res atendidos atendidos por la empresa empresa
mediante mediante mejores mejores
precios o mediante el refuerzo publicitario.
Desarrollo de productos. Esta modalidad de crecimiento revela la intención de ofrecer nuevos productos, reformular los existentes o remplazar aquellos que se encuentran en una etapa critica de su ciclo de vida.
Integración. Se da en forma horizontal horizontal cuando se decide decide intervenir directamente en la comerc comercial ializa izació ción n de los produc productos tos creand creando o un sistem sistema a de distrib distribuci ución ón propio.
Para nuevos mercados El desar desarrol rollo lo del merca mercado do se susten sustenta ta en las accion acciones es encami encaminad nadas as a llevar llevar los prod produc ucto tos s actu actual ales es a nuev nuevos os merc mercad ados os.. La expa expans nsió ión n del del merc mercad ado o cons consis iste te en alcanzar nuevas áreas geográficas de mercado naciones o internacional. o
Diversificación. Es desarrollar nuevos productos o comercializar en mercados diferentes.
o
Alianzas estratégicas. Es cuando dos empresas unen esfuerzos para conquistar nuevos mercados (joint veture).
o
Estrategias de consolidación: consolidación: Significa reducir reducir la capacidad de las operaciones.
o
Atrincheramiento. Es contraer el radio de acción comercial.
o
Contracción de productos. Es la reducción del numero de productos ofrecidos en un mercado.
o
Contracción de negocio. Compete a la vente de una parte del negocios a otra empresa.
4.5. Investigación de mercados y cuantificación de mercados. Investigación de mercados: Promueve la estimación global posterior de la oferta y la demanda cuya confrontación permite cuantificar el tamaño del mercado factible que una empresa puede abarcar. Pera determinar los factores de ventaja y los factores de desventaja de la empresa, es usual que la gerencia recurra a la l a construcción de matrices en las que se consignan las fortalezas y debilidades de la compañía o de sus productos y servicios frente a la competencia.
Cuantificación del mercado La medición de mercado corresponde a los estimativos de ventas por producto, líneas de producto, y territorio de ventas. Los pronósticos mercantiles deben surgir de proyecciones relacionadas con las ventas esperadas por el sector en su conjunto en un mercado y periodo determinado. La evolución del mercado potencial suele emplearse como referencia para prever su comportamiento futuro, sin olvidar que diversas fuerzas ambientales pueden afectar el porvenir del mercado del sector económico donde actúa la empresa.
Los pronósticos del mercado potencial para cualquier actividad económica reciben la influencia de aspectos del medio, diferentes di ferentes de los relacionados con el comportamiento demográfico.
De acuerdo con la información recogida sobre la demanda potencial máxima, el paso siguiente consiste en realizar el pronóstico de ventas del sector o industria.
4.7. Presupuestos de publicidad, promoción y ventas. El presupuesto publicitario debe fundamentarse en la asignación de fondos monetarios con base en indicadores cono “un porcentaje de las ventas proyectadas” .
Cada producto o servicio tiene un medio de difusión publicitaria apropiada, acorde con factores como la clase del consumidor, el precio y la intensidad de comercialización esperada. La publicidad radica en el empleo de recursos (medios y mensajes) realizados por la empr empres esa a para para info inform rmar ar o pers persua uadi dirr a los los cons consum umid idor ores es o usua usuari rios os sobr sobre e las las caract caracterí erísti sticas cas de una empre empresa, sa, sus produc productos tos,, precio precios s y canal canales es de distrib distribuci ución. ón. Definidos los objetivos de las campanas publicitarias, se escogen los medios y se especifica donde se colocara el aviso.
Presupuestos de promoción de ventas La promoción es recomend recomendable able cuando se trata de comercial comercializar izar bienes que no tiene una imagen de marca o atributos con los cuales destacar diferencias frente a bienes rivales, están dirigidos a la población infantil, muy susceptible ante los obsequios, no requieren profundos análisis.
El presupuesto aplicado a la promoción de las ventas incorporara los costos unitarios de cada instrumento promocional utilizado y la intensidad o frecuencia contemplada. La promoción de ventas incluye diversos incentivos otorgados a los consumidores o a los canales de distribución minoristas o mayoristas, mediante los cuales se pretende una respuesta inmediata de tales públicos en mayores compras, ensayos de nuevos productos y defensa de espacios en las estanterías dispuestas por los distribuidores para la exhibición de productos. El presupuesto aplicado a la promoción de ventas incorpora los costos unitarios de cada instrumento promocional utilizado y la intensidad o frecuencia contemplada.
TEMA 5 PLANTEAMIENTO Y PRESUPUESTO DE LA PRODUCCION 5.1. Marco conceptual. Una vez que ha sido elaborado elaborado el presupues presupuesto to de ingresos ingresos se procede a trabajar trabajar el presupuesto de producción o el de compras según sea una empresa industrial o comerc comercial ial.. Dicho Dicho presup presupues uesto to es sumam sumament ente e import important ante e ya que de este este se derivarán una serie de parámetros para todos los demás presupuestos que se elaborarán posteriormente. Toda vez que ventas ha efectuado sus estudios de mercado, el estudio del entorno externo y el análisis interno, con los objetivos y las metas fijadas y determinado la demand demanda a a cubrir cubrir se presen presentar tará á el presup presupues uesto to al comité comité presup presupues uestal tal para para que produc producció ción n determ determine ine la posibi posibilid lidad ad de cubrir cubrir con los requer requerim imien ientos tos y elabor elabore e su propio programa. Los planes de ventas, producción y las políticas de inventarios deben esta estarr coor coordi dina nado dos s para para logr lograr ar una una comb combina inaci ción ón adec adecua uada da entr entre e el volum volumen en de producción y el costo de la misma. “Un plan de producción entraña a su vez, el desarrollo de políticas sobre los niveles eficientes eficientes de producción producción,, uso de las instalacio instalaciones nes fabriles y niveles niveles de los inventarios inventarios (artículos terminados y producción en proceso).” Welsch (p.224)
5.2. Planteamiento de la producción. El Sist Sistem ema a de Plan Planea eami mien ento to de la Prod Produc ucci ción ón resu result lta a ento entonc nces es uno uno de los los más más demandados para mejorar los tiempos de respuesta y disminuir los costos asociados con una una incorr incorrect ecta a asign asignaci ación ón de recurs recursos os (máqu (máquina inas, s, turnos turnos de operar operarios ios,, stock stock ocioso de materias primas). La planificación y control eficaces de los costos d mano de obra son ingredientes esenciales en un programa global de planificación y control de utilidades.
5.3. Costos de producción y gastos operacionales . Los costos costos de produc producció ción n (tamb (también ién llama llamados dos costo costos s de operac operación ión)) son los gastos gastos nece necesa sario rios s para para mant manten ener er un proy proyec ecto to,, línea línea de proc proces esam amie ient nto o o un equi equipo po en funcionamiento. En una compañía estándar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de producción indica el beneficio bruto. Esto significa que el destino económico de una empresa está asociado con: el ingreso (por ej., los bienes vendidos en el mercado y el precio obtenido) y el costo de producción de los bienes vendidos. Mientras que el ingreso, particularmente el ingreso por ventas, está asociado al secto ectorr de com comerc erciali ializ zació ación n de la empr empre esa, sa, el costo sto de produ roduc cción ión está está estrechamente relacionado con el sector tecnológico; en consecuencia, es esencial que el tecnólogo pesquero conozca de costos de producción. El costo de producción tiene dos características opuestas, que algunas veces no están bien entendidas en los países en vías de desarrollo. La primera es que para producir bienes uno debe gastar; esto significa generar un costo. La segunda característica es que los costos deberían ser mantenidos tan bajos como sea posible y eliminados los innecesarios.
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indiscriminadamente. Los costos de producción pueden dividirse en dos grandes categorías: costos directos o variables, que son proporcionales a la producción, como materia prima, y los costos indirectos, también llamados fijos que son independientes de la producción, como los impu impues esto tos s que que paga paga el edif edific icio io.. Algu Alguno nos s cost costos os no son son ni fijos fijos ni dire direct ctam amen ente te proporcionales a la producción y se conocen a veces como semivariables.
5.4. Presupuestos de efectivo (flujo de caja). Es un excedente de efectivo el cual debe colocarse en inversiones temporales puesto que no se justifica mantener fondos ociosos (dinero que se mantenga sin estarlo utilizando) El presup presupues uesto to de efecti efectivo, vo, ademá además s de repres represent entar ar el soport soporte e para para desarro desarrolla llarr la políti lítica ca
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disponibilidades monetarias al finalizar cada uno de los sub- periodos considerados en la planeación, identificar excedentes susceptibles de invertir en la empresa o fuera de
ella ella y prev prever er situ situac acion iones es de liquid liquidez ez temp tempor oral ales es que que debe deben n subs subsan anar arse se con con la consec consecuci ución ón de recurs recursos os difere diferente ntes s de los propor proporcio cionad nados os por las opera operacio ciones nes planificadas. Este presupuesto, aunque se nutre de los presupuestos de ventas, de costos de producción y de gastos de administración y ventas, se diferencia de ellos porque incorpora las pautas crediticias que regulan las relaciones de intercambio con los compradores y los proveedores de bienes, insumos, servicios y capitales. La correcta planificación del efectivo favorece el control de la inversión y del gasto fomenta la movilización rápida de los recursos invertidos estimula la obtención de altos márgenes de utilidad al invertir en otras empresas
5.5. Control de gestión y control presupuestario. El control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemo podemos s defini definirr el contro controll de gestión gestión como como un proces proceso o de retroa retroalim liment entaci ación ón de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados. Los condicionantes del control de gestión son: el entorno, los objetivos de la empresa, la estructura de la organización, el tamaño de la empresa, la cultura de la empresa. Los fines del control de gestión son: uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos, informar, coordinar, evaluar y motivar. Control Control presupue presupuestario stario.. Permite Permite que las actividade actividades s en la empresa empresa sean planificadas planificadas con antelación y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos estarán integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que deberán ser variab variables les;; los prime primeros ros por defini definició ción n se consid considera eran n improb improbabl ables es que se vean vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos están sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado. El control presupuestario es un proceso para encontrar lo que se ha hecho y comparar los resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto, con el fin de aprobar la actuación o remediar las diferencias, ya sea ajustando las estimaciones de presupuesto o corrigiendo las causas de la diferencia.
TEMA 6 PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACION DE MATERIALES: EMPRESAS FABRICANTES Y NO FABRICANTES
6.1. Presupuesto de materias primas y partes componentes. El plan táctico o utilidades a corto plazo comprenden un presupuesto detallado que especifica las cantidades y los costos de tales materiales y partes y un presupuesto correspondiente de compra de materiales y partes. Se requiere de los siguientes sus presupuestos: 1. Presupuest Presupuesto o de materiales materiales y partes: partes: este presupuesto presupuesto especif especifica ica las cantidade cantidades s planificadas a cada clase de materias primas y partes, por su periodo producto y centro de responsabilidades requeridas para la producción planificada. 2. Pres Presup upue uest sto o de comp compra ra de mate materia riale les s y parte partes: s: Espe Especi cifi fica ca las las cant cantid idad ades es requeridas de cada material y parte en las fechas aproximadas en que se necesitan por lo tanto debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compra de materiales especifica las cantidades que deberán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y la fecha requerida de entrega. 3. Pres Presup upue uest sto o de inv inventa entari rio o de mate materi rial ales es y part partes es:: espe especi cifi fica ca los los nive nivele les s planificados del inventario y materias primas y partes en términos de cantidad y costo, la diferencia en unidades se muestra como aumentos o disminuciones planificados en el presupuesto de inventario de materiales. 4. Pres Presup upue uest sto o de cost costo o de mate materia riale les s y parte partes s utili utiliza zada das: s: este este pres presup upue uest sto o especifica el costo planificado de los materiales y partes que serán utilizados en el proc proces eso o prod produc ucti tivo vo,, no pued puede e compl omplet etar arse se sino sino hast hasta a que que se hall halla a desarrollado el costo planificado de compras
Existe Existen n dos objetiv objetivos os básico básicos s de la planif planifica icació ción: n: 1--El 1--El contr control: ol: los costos costos de las materias primas y partes están sujetas al control directo en el punto de utilización, por lo tanto las actividades y costos deben presupuestarse en términos de áreas y con subperiodos. 2. Costeo Costeo del producto: producto: los costos costos de materiale materiales s directos directos y las partes partes se incluye incluye en los los cost costos os de manu manufa fact ctur ura, a, por por cons consig igui uien ente te debe deben n rast rastre rear arse se haci hacia a los productos.
6.2. Aspectos de planificación, coordinación y control de la presupuestación de materias primas y partes y componentes. La planificación de los materiales y partes mejora la coordinación del esfuerzo al precisar las responsabilidades; se requiere de una cuidadosa reflexión para prever y allanar las dificultades que de otra manera pudieran no hacerse evidentes sino hasta que se iniciaran las operaciones reales. La coordinación de las necesidades de materias primas y partes, de los niveles de inventarios y compras es un importante factor en las operaciones eficientes. Los costos de los materiales y partes y los inventarios pueden tener una considerable oferta sobre las utilidades, el capital de trabajo y la posición de cambio. El control de los materiales y las partes se facilita en distintos aspectos mediante la presup presupues uestac tación ión de estos estos insumo insumos s al establ establece ecerr políti políticas cas y norma normas s precis precisas as de inventarios, la administración ha dado ya el primer paso para el control de los mismos. Los informes en los que se compran los niveles reales del inventario con los niveles estánd estándar ar fijados fijados por la admin administ istrac ración ión así como como los costos costos reales reales unitar unitarios ios de los materiales y partes con los costos unitarios presupuestados facilitan la administración por excepción. Deben usarse informes internos de desempeño por lo menos una base mensual para mostrar áreas de responsabilidad.
6.3. Planificación de las ventas de una compañía no fabricante.
Presupuesto de mercancías: se emplean las compañías no fabricantes, usualmente abarca la planificación de las ventas, inventario, la rebaja de precios, los descuentos a los empleados, los faltantes en existencia, las compras y los márgenes brutos de utilidad. Se emplean dos métodos para el plan de ventas, el de precios unitarios donde se planifican las unidades que habrán de venderse así como su precio unitario de venta para cada artículo y otro el método del monto de las ventas. Donde se planifican las ventas en términos monetarios para cada departamento de ventas. Se emplean ambos métodos en importantes negocios de menudeo, porque tienen departamento de ventas que cumplen el criterio para un método y otros departamentos que reúnen las características para el otro método.
BIBLIOGRAFIA
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Los fundamentos de la planificación Y control de utilidades Resumen del capítulo 2 De Welsch,Hilton & Gordon, Presupuestos Ed.Prentice Hall México 1990
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http://www.monografias.com/Links/Administracion/more13.shtml
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http://www.oocities.org/fhgarciag/ppto/doc9.html