Cos Umar

Proposition d’un modèle modèle de processus de veille à la Direction commerciale commerciale et marketing de Cosumar

EMERCIEMENTS R EMERCIEMENTS Je tiens à remercier dans un premier temps, toute l’équipe de la Direction Commerciale et Marketing, particulièrement les personnes citées ci- dessous, pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt que j’ai vécue durant durant mon stage au sein sein de l’entreprise Cosumar. l’entreprise Cosumar. Madame Nour el Houda BASTOUN, responsable du service marketing pour son accueil et son encadrement tout au long du stage. Madame Yassmina LAKRARI, coordinatrice marketing pour les informations qu’elle m’a fournit et pour les tâches tâ ches qu’elle m’a confiée qui m’ont aidé à se rapprocher du marketing agroalimentaire. Monsieur El Mehdi GARAOUI, responsable du département administration des ventes, ainsi que l’ensemble du personnel de la Direction commerciale et Marketing pour leur accueil sympathique, leur patience et leur coopération professionnelle tout au long de mon stage. Ainsi, je tiens à remercier toute les personnes qui m’ont aidé de près ou de loin à la réalisation de mon thème.

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AVANT-PROPOS Dans un objectif purement professionnel professionnel et ce pour pallier pallier aux défis du monde monde du travail, pour découvrir son fonctionnement, ses activités et ses objectifs, les établissements de l’enseignement l’enseignement supérieur incitent leurs étudiants à passer passer un stage de fin d’études d’études qui leur offre la possibilité possibilité d’élargir leurs connaissances et d’acquérir une méthode de travail en passant de la théorie à la pratique. pratique. Pour se faire, j’ai choisi d’effectuer un stage que prévoie mon cursus d’étude, « Master spécialisé en Intelligence Marketing et Veille Commerciale », qui m’était accordé à l’aide d’une connaissance. Il s’agit de la société « COSUMAR « COSUMAR », c’est une entreprise spécialisée en extraction et raffinage du sucre. En réalité, plusieurs offres de stage m’ont été proposées, proposées, mais mon choix s’est fixé sur celuicelu ici vue que l’entreprise l’entreprise opère dans le secteur agroalimentaire. E n effet, j’avais toujours le rêve de passer un stage dans une entreprise de fabrication d’un produit qu’on consomme au quotidien ainsi motivée par la forte curiosité curiosité de découvrir le processus processus de sa production production et de sa distribution jusqu'à son acheminement au consommateur marocain. Ainsi ma forte intention de connaitre et d’apprendre différentes activités marketing des produits agroalimentaires. C’est au sein de cette structure, que j’ai pass é mon stage pour une période de 3 mois du 01 Mars au 31 Mai 2013.

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AVANT-PROPOS Dans un objectif purement professionnel professionnel et ce pour pallier pallier aux défis du monde monde du travail, pour découvrir son fonctionnement, ses activités et ses objectifs, les établissements de l’enseignement l’enseignement supérieur incitent leurs étudiants à passer passer un stage de fin d’études d’études qui leur offre la possibilité possibilité d’élargir leurs connaissances et d’acquérir une méthode de travail en passant de la théorie à la pratique. pratique. Pour se faire, j’ai choisi d’effectuer un stage que prévoie mon cursus d’étude, « Master spécialisé en Intelligence Marketing et Veille Commerciale », qui m’était accordé à l’aide d’une connaissance. Il s’agit de la société « COSUMAR « COSUMAR », c’est une entreprise spécialisée en extraction et raffinage du sucre. En réalité, plusieurs offres de stage m’ont été proposées, proposées, mais mon choix s’est fixé sur celuicelu ici vue que l’entreprise l’entreprise opère dans le secteur agroalimentaire. E n effet, j’avais toujours le rêve de passer un stage dans une entreprise de fabrication d’un produit qu’on consomme au quotidien ainsi motivée par la forte curiosité curiosité de découvrir le processus processus de sa production production et de sa distribution jusqu'à son acheminement au consommateur marocain. Ainsi ma forte intention de connaitre et d’apprendre différentes activités marketing des produits agroalimentaires. C’est au sein de cette structure, que j’ai pass é mon stage pour une période de 3 mois du 01 Mars au 31 Mai 2013.

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SOMMAIRE REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................ 1 AVANT-PROPOS ................................................................................................................................................. 2 INTRODUCTION......................................................... ................................................................. ....................... 4 PARTIE I : .......................................................... ................................................................. .................................. 6 PRESENTATION DE LA S TRUCTURE D’ACCUEIL E T DU SECTEUR AGROALIMENTAIRE MAROCAIN....................................................... ................................................................. .................................. 6

CHAPITRE I : APERÇU SUR SON HISTORIQUE, SON ACTIVITE ET SON ORGANISATION INTERNE...... 7 Section 1 : Historique de développement de l’entreprise ......................................................... ....................... 7 Section 2 : Activité de l’entreprise ................................................................................................................ 11 Section 3 : Organisation interne de l’entreprise ........................................................... ................................ 15

.................................................... ..... 16 CHAPITRE II : APERÇU SUR LE SECTEUR AGROALIMENTAIRE. ............................................... Section 1 : Composition du secteur ............................................................................................................... 17 Section 2: Répartition régionale ................................................................................................................... 18 Section 3 : Principaux atouts et contraintes du secteur ................................................................................ 19 Section 4 : Situation des accords de libre échange ....................................................................................... 20 Section 5: L’industrie sucrière ...................................................................................................................... 22

PARTIE II : MODÈLE DE VEILLE MARKETING ET VEILLE COMMERCIALE À ADOPTER PAR LA DCM DE COSUMAR .................................................................................................................................. 24

CHAPITRE I : APERÇU SUR LA VEILLE STRATEGIQUE DES ENTREPRISES .................................... 25 Section 1 : Concept et rôle de la veille dans le système d’information de l’entreprise ................................

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Section 2: Enjeux de la veille stratégique ..................................................................................................... 27 Section 3: Typologie de veille .......................................................................................................................

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Section 4: Processus de la veille stratégique ................................................................................................ 33

CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE DE L’E NQUETE ......................................... ........................................ 35 Section 1: Problématique et Objectifs de l’étude .......................................................................................... 35 Section 2 : Hypothèses ..................................................................................................................................

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section 3 : Méthodologie de l’étude .............................................................................................................. 37 Section 4 : Cible de l’enquête .......................................................................................................................

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CHAPITRE III : A NALYSE ET RESULTATS ............................................ ................................................................... ....................................... ................ 38 Section 1 : Résultat de l’enquête ................................................................................................................... 38 Section 2 : Diagnostique stratégique de l’entreprise .................................................................................... 48 Section 3: Recommandations et conclusions sur l’organisation de la veille marketing et commerciale de la Cosumar ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ 51

CONCLUSION.................................................................................................................................................... 62 LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ............................................................... ........................................... 63 REFERENCES .............................................................. ................................................................. ..................... 64

ANNEXES ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................ ........................................... ..................... 65 3

Proposition d’un modèle de processus de veille à la Direction commerciale et marketing de Cosumar

Introduction L’économie marocaine connait ces dernières années de nombreuses difficultés financières, conséquence de la crise mondiale qui a engendré le déclin de certains secteurs d’activités du pays et le recours à l’endettement. Aujourd’hui , le Maroc se trouve face à une crise de liquidité et à des alertes du fond monétaire international (FMI), cette situation a poussé le gouvernement à penser à des réformes structurelles et à des solutions permettant de redynamiser l’économie marocaine. Parmi les solutions qui ont été proposé par le gouvernement et consolidées par le fond monétaire international, et même par les agences internationales de notation c’est de porter des réformes sur la caisse de compensation. En effet, la situation actuelle est jugée par le ministre de l’économie et des finances, menaçante pour l’indépendance économique du Maroc. Selon la déclaration de Najib Boulif, Ministre des Affaires générales et de la Gouvernance, les subventions des produits alimentaires et énergétiques seront revisitées en juin. Car, ces subventions ont été les plus coûteuses totalisant une facture de 53 milliards de dirhams en 2012, contre 48,8 milliards en 2011, et 29,8 milliards en 2010. Certes, cette solution est très bénéfique pour combler la situation de manque de liquidité du Maroc et soutenir l’économie solidaire or, cette solution très répondue risque d’avoir des répercutions sociales et économiques. Pour cela, le gouvernement propose de porter des réductions progressives du soutien des produits de base. Mais jusque là aucune décision politique n’est prise. Dans ce sens, étant donné l’entreprise Cosumar produit et commercialise un produit alimentaire de première nécessité « le sucre », elle sera contré par la suppression probable de la subvention de ses produits. En effet, cette situation conduira à une libéralisation totale du marché sucrier et par conséquent, le Maroc peut voir l’entrée de nouveaux opérateurs sur le secteur.

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Cette situation m’a conduit a pensé à un sujet de stage qui permettra à Cosumar de se préparer pour une éventuelle décision d’état, aux conséquences résultant de cette décision ainsi pour pouvoir profiter des opportunités qui peuvent se présenter au groupe. Le sujet que j’ai donc choisi est : «Proposition d’un modèle de veille à la Direction Commerciale et Marketing de Cosumar ». Je m’intéresserai dans un premier temps à une brève présentation de la structure et de son secteur d’activité (Agroalimentaire), ensuite j’aborderai la deuxième partie qui portera sur un aperçu de la veille stratégique, son rôle dans le système d’information de l’entreprise, ses types et le processus de sa mise en place, puis je passerai à la partie pratique du thème.

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PARTIE I : PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL ET DU SECTEUR AGROALIMENTAIRE MAROCAIN

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C HAPITRE I : A PERÇU SUR SON HISTORIQUE , SON ACTIVITE ET SON ORGANISATION INTERNE

S ECTION 1 : H ISTORIQUE

DE DEVELOPPEMENT DE L ’ ENTREPRISE

a) Aperçu général

La transformation du sucre au Maroc existe depuis le IXe siècle, des fabriques artisanales exploitaient la canne à sucre dans les régions du SOUSS et de CHICHAOUA. Le produit était considéré à cette époque comme un luxe du fait de sa rareté. Mais c'est en 1929, que sa production s'industrialise avec l'ouverture de la première raffinerie marocaine à Casablanca, le Maroc était alors sous protectorat français. Créée par la société Saint-Louis de Marseille sous le nom de COSUMA (compagnie sucrière marocaine), la compagnie marque ses sacs de l'image de la panthère (historiquement présent dans les montagnes de l'Atlas), l'animal symbolise l'énergie, comme celle qu'apporte la consommation du sucre. Seul le pain de sucre était alors produit, le sucre en morceaux ne fera son apparition que dans le début des années 1970. Au lendemain de l'indépendance, le royaume préoccupé par la question de l'indépendance en produits de base, entreprendra une politique interventionniste pour développer la filière sucrière. COSUMAR est aujourd’hui un groupe marocain, spécialisé dans l'extraction, le raffinage et le conditionnement du sucre sous différentes formes. Il est devenu l'unique opérateur sucrier marocain après l'acquisition de SUTA, SUCRAFOR, SUNABEL et SURAC en 2005. L’entreprise était l’une des filiales de la SNI (Société Nationale d’Investissement) qui a récemment cédée 27,5% de ses parts Cosumar au géant Wilmar International, premier groupe d’agro-business en Asie, et huitième groupe industriel du monde. Par ailleurs, depuis le rachat des sucreries publiques en 2005, le groupe se compose de cinq sociétés :

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Figure 1: Groupe Cosumar et filiales



COSUMAR S.A: Raffinerie de Casablanca, produit le pain de sucre, le lingot et le morceau et le granulé sous la marque «Panthère/Enmer ». La production par cette raffinerie représente plus de 50% de la production totale du sucre.



SUNABEL :

Premier

acteur

économique

de

la

région

du

Gharb-

Loukkos, SUNABEL est formé de deux unités de production Machraa Bel Ksiri qui existent depuis 1968 et Ksar EL Kebir, crée en1978. 

SURAC: « Sucreries Raffineries de Canne » est spécialisé dans la production du sucre de canne. SURAC est constitué de deux unités industrielles : Machraa Bel Ksiri, qui existe depuis1975, Ksibia, créée en 1981 .La campagne de canne débute en janvier et s’étale sur une période de six mois selon les conditions c limatiques. Commercialisés sous la marque « AL KASBAH », SURAC produit le lingot et le morceau, le sucre de canne granulé, ainsi que des coproduits tels que la mélasse et la bagasse.



SUCRAFOR : Située dans la province de Nador, SUCRAFOR est l’unique sucrer ie créée

en 1972 dans

la

région

de

l’Oriental.

Elle possède une capacité de transformation de 3 000 tonnes de betteraves par jour et produit du sucre blanc granulé conditionné en 2 kg et 50 kg sous la marque « La Gazelle»,

et

des

coproduits

tels

que

les

pellets

et

la

mélasse

La campagne betteravière démarre en Mai et s’étale en moyenne sur une période de 3 mois. 

SUTA : Situé à Ouled Ayad dans la région du Tadla, elle produit du pain de sucre, du sucre granulé et le lingot, conditionnés sous la marque « Palmier », et des coproduits,

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pellets, pulpe et mélasse. La campagne betteravière démarre en Mai et se termine en moyenne en juillet.

Figure 2: Implantation des sites Cosumar

b) Fiche technique

Raison Social

COSUMAR « Compagnie Sucrière Marocaine »

Forme Juridique

Société Anonyme

Date De Création

1 Avril 1929

Secteur

Agroalimentaire

PDG

Mr Mohammed FIKRAT

Effectif

3350 dont 110 cadres 9


8. Rue El Mouatamid Ibnou Abbad. BP: 3098. Casablanca 11 Sites Industriels

Adresse Nombre des unités de production Chiffre D’affaire l’exercice 2011

de

6,1 Milliards de dirhams

Téléphone

(212) 0522 40 13 63 / (212) 022 67 83 00

Fax

(212) 0522 24 10 71

Site Web

www.cosumar.co.ma

c) Dates clés

1929 : La raffinerie de Casablanca est créée, sous le sigle COSUMA, par la société Saint Louis de Marseille.

1967 : L’Etat marocain acquiert 50% du capital.

1985 : ONA prend le contrôle du capital de COSUMAR, désormais cotée à la Bourse des Valeurs de Casablanca.

1993 : COSUMAR absorbe les sucreries des Doukkala (Zemamra et Sidi Bennour), dont elle détenait déjà une part significative.

2002 : Passage en blanc de la sucrerie de Sidi Bennour : Production de sucre granulé destinée à la consommation directe.

2003 : Certification des sucreries ISO 9001 V 2000 par l’organisme AFAQ.

2005 : COSUMAR acquière 4 sucreries : 2006 : Début du processus de modernisation et de SURAC, SUTA, SUCRAFOR ET mise à niveau. SUNABEL. 2009 : COSUMAR fête ses 80 ans, sortie d'un 2010: Création de COSUMAGRI. timbre dédié à l'industrie sucrière marocaine. 2011 : Obtention du Label RSE CGEM 2013 : SNI cède 27,5% de ses parts COSUMAR à (COSUMAR S.A, SURAC). Wilmart international.

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S ECTION 2 : A CTIVITE DE L ’ ENTREPRISE La raffinerie fonde son métier sur les activités suivantes : L’extraction du sucre à partir des plantes sucrières, Le raffinage du sucre brut d’extraction et d’importation, le conditionnement sous différentes variétés, la distribution. L’extraction du sucre à partir des plantes sucrières :

L’entreprise dispose de 90000 ha de superficie agricole répartie sur 5 périmètres (Doukkala, Gharb, Loukous, Tadla, Moulouya) produisant des cannes et betteraves à sucre et à partir duquel Cosumar extrait du sucre.

Figure 3 : Total du sucre extrait et traité en 2011

L’entreprise tâche à isoler le saccharose en éliminant, par étapes, les autres composants de la plante. Elle sépare les impuretés et élimine l’eau dans laquelle le sucre est à l’état de solution. Au terme de ces opérations, le sucre a été successivement extrait, purifié, concentré et cristallisé.

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Le raffinage du sucre brut d’extraction et d’importation : Cette

activité passe par

différentes étapes : 

Lavage du sucre brut (Appelé Empattage).



Carbonatation (Sert à enlever les impuretés du sucre à l’aide des gaz carboniques).



Décoloration (Rendre le sucre blanc en brûlant dans un four les matières organiques retirées du sirop).



Evaporation, cristallisation, malaxage, turbinage et séchage (Afin de rendre le sucre plus concentré en évapore le jus à l’aide de la vapeur provenant de la chaux) .

Agence Fès-Meknes

Elle couvre les régions suivantes : Boulman, Fès, Sefrou, Taounat Taza, Misour, Tétouan, Tanger Larache , Souk Larbaa., El Hajeb, Errachidia, Méknes, Ifrane, et Sidi Kacem.

Agence Agadir

Elle couvre les régions suivantes : Agadir, Guelmim, Taroudant, Tata, Tiznit et Tantan.

Agence Marrakech

Elle couvre les préfectures suivantes : Marrakech, Chichaoua, Haouz, Kelaa Sraghna, Ouarzazate, Sidi Youssef et Zagora.

Agence Kenitra

Elle couvre les régions suivantes : Khmissat, Rabat, Salé, Sidi Kacem, Kenitra et Skhirat- Tmara.

Agence Oujda

Cette agence couvre la zone de Figuig, Nador, et Oujda.

Agence Ksar Kbir

Cette agence est présenté dans les zones de : El Jadida et Sali.

Agence Casablanca

Cette agence couvre les régions suivantes : Settat, Mohammedia, Benslimane, Khouribga, Beni Mellal, Knifra, et Azilal

Agence Oulad Ayad

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Figure 4 : Total du sucre raffiné par la raffinerie Cosumar et ses filiales en 2011

Le conditionnement sous différentes variétés : Directement après le raffinage du sucre, les cristaux sont humidifiés à chaud pour les souder (moulage par compression). In fine, Cosumar produit 3 gammes de produits destinés à la consommation alimentaire (Pain de sucre, Lingot-morceau, Granulés). Ainsi que des Coproduits pour les besoins de l’alimentation de bétails et la fabrication de levures (Mélasse, Feui lles de betterave, Pulpe, Bagasse).

La distribution : L’entreprise commercialise ses produits aux grossistes par le biais des agences régionales (Casablanca, Fès, Marrakech, Meknès, Oujda, Agadir, Rabat, Zemamra) et à travers les grandes et moyennes surfaces.

Compte aux clients industriels, les

administrations c’est le siège de Cosumar S.A qui s’en charge via son bureau de commande afin de respecter leurs cahiers de charge.

a) Aperçu sur les distributeurs et clients Cosumar Les agences commerciales : Pour la distribution de ses produits et pour assurer une couverture plus étendue sur l’ensemble du territoire national, la COSUMAR a crée un réseau commercial constitué d’agences dans les principales villes du royaume.

Les Grossistes et semi grossistes : C’est un stockiste qui a un caractère familial, peu volumineux, il détient une quantité limitée de produits sans avoir l’envie de prospecter les détaillants ni de faire la promotion des produits. Ces clients qui achètent toute la gamme de produits COSUMAR sont soumis à un quota mensuel qu’ils doivent respecter. L’entreprise adopte ce système en vue d’éviter des actions 13


de spéculation sur le marché par les grossistes que s’ils disposent des moyens de transport , pourront aller chercher les produits ailleurs et les vendre dans d’autres régions.

Les industriels : Le sucre est pour eux un produit de consommation intermédiaire, il est intégré dans leur processus de fabrication, ils ne s’approvisionnent qu’avec le sucre en granulé qui semble plus maniable pour la fabrication des aliments et des boissons. Exemple d’industriels client de COSUMAR : COCA-COLA, BIMO, CENTRALE LAITIERE, etc.

Les Grandes et Moyennes Surfaces : MARJANE, ASSWAK ASSALAM, ACIMA, BIM et bien d’autres couvrent la distribution des gammes de produits Cosumar. Ces distributions sont caractérisées par leur organisation rationnelle et efficace. L’administration :

Il s’agit de la fondation Mohammed V pour les œuvres sociales, et de

l’OCE office de commerce et d’exportations qui gère les commandes des province s sahariennes et des FAR, ce segment réalise 2 % du volume annuel soit 30 000 tonnes.

b) Fournisseurs Cosumar En raison de l’impossibilité d’assurer le transport et de fournir toutes les matières localement dont l’entreprise aura besoin. COSUMAR fait appel à la sous-traitance pour acheminer ses produits finis et à l’importation pour qu’elle puisse rentrer dans la phase de production d e sucre qui est une activité délicate, nécessitant une multiplicité de produits et une haute technologie. Cosumar s’approvisionne en matière premières, matières consommables et transport.

Matières premières : Bien que l’entreprise assure l’approvisionnement de le betterave et de la canne en provenance de Doukkala, du Gharb, de Beni mellal et Loukous, cette quantité n’assure que ¼ de sa production, c’est pour cette raison la société importe du sucre brut à base de canne soit une quantité de 7.000.000 T/ an auprès de plusieurs fournisseurs comme l’Amérique Latine (Brésil, Argentine, Bolivie …) et l’Australie. Ces fournisseurs sont rigoureusement sélectionnés en mettant en évidence respectivement la qualité du sucre brut, les délais de livraison et les prix des ventes.

Matières consommables :

La COSUMAR établit des relations avec plusieurs fournisseurs

étrangers et locaux, les com bustibles (fuel pour produire la vapeur de l’électricité, 40.000 T / an), les produits de fabrication (charbon, chaux …) et les matières d’emballage (papier blanc, bleu et carton, 6000 T/ an).

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Transport : Cosumar recourt à la sous-traitance dans le but d’assurer le transport de ses produits. Il s’agit particulièrement de l’ONT et l’ONCF comme étant les principaux fournisseurs de transport.

S ECTION 3 : O RGANISATION INTERNE DE L ’ ENTREPRISE COSUMAR est structuré selon un schéma organisationnel lui permettant un fonctionnement relativement adéquat. L’entreprise regroupe plusieurs directions qui sont rattachés directement à la direction générale. Ces directions sont toutes aussi principales les unes que les autres. Pour mieux comprendre l’organisation générale de la société, il est indispensable de dresser un organigramme de structure hiérarchique, ce dernier est illustré comme suit :

Figure 5 : L’organigramme du groupe Cosumar

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C HAPITRE II : A PERÇU SUR LE SECTEUR AGROALIMENTAIRE L’industrie agro-alimentaire au Maroc connait un développement continu en raison de la croissance de la consommation intérieure et des exportations. Cette industrie participent à la fois à la couverture des besoins du pays en produits de première nécessité et représente une source non négligeable de rentrées de devises grâce notamment aux exportations de conserves. Il est à noter que L'industrie agro-alimentaire est la deuxième branche industrielle du pays avec près de 30% de la production industrielle totale (juste après celle de la chimie avec 40%). Il est à noter que 16 à 17% de la production de cette branche est exportée annuellement. Le secteur de l’industrie agroalimentaire occupe une place stratégique dans l’économie nationale et compte 2113 entreprises (depuis l’année 2011) représentant 25% du total des établissements industriels constitués principalement de PMI à hauteur de 95%. Ce secteur présente des capacités de développement énormes vu les potentialités agricoles et agroindustrielles du pays. Toutefois, le secteur reste, dans son ensemble, caractérisé par un système productif fragile et structurellement faible, notamment au niveau des exportations. Avec plus de 2,6 milliards de dirhams d’exportation et 5.670 emplois permanents en 2008, le secteur des fruits et légumes transformés occupe une position de choix dans le tissu économique et social national. Il participe significativement au développement de la production agricole en la valorisant et en assurant un débouché pour certains produits agricoles. Aussi, le secteur participe activement, à travers ses unités industrielles implantées dans le territoire, à la politique de décentralisation industrielle et au développement rural. Pour renforcer le développement du secteur, les pouvoirs publics ont fourni d’énormes e fforts dont notamment, la mise en place du Plan Maroc Vert, l’intégration du secteur dans la stratégie industrielle du pays qui vise à couvrir les risques encourus par le secteur et à développer sa promotion en ciblant 17 marchés étrangers et enfin, l’engagement de mesures dans le cadre du Pacte pour l’Emergence industrielle.

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S ECTION 1 : C OMPOSITION

DU SECTEUR

Selon la nomenclature des activités économiques marocaines, les activités agro-alimentaires Comprennent dix branches.

Figure 6 : Composition du secteur de l’industrie agroalimentaire (statistiques de 2011)

Selon une étude réalisée par la Direction des Etudes et des Prévisions Financière du Ministère de l’Economie et des Finances, la composition du secteur de l’industrie agroalimentaire e st assez disparate. En terme de taille, certaines branches sont caractérisées par un nombre important de petites unités comme l’industrie de fabrication des farines (pâtisseries modernes), alors que d’autres sont relativement concentrées (sucre, huiles de graines, lait). En ce qui concerne le marché, certaines branches sont plus orientées vers le marché extérieur (fruits et légumes, poisson) alors que d’autres sont exclusivement orientées vers le marché intérieur (branche des corps gras, industrie laitière, transformation des céréales, industrie des

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boissons, industrie des viandes). La branche des fruits et légumes est dominée par l’activité de conservation des légumes et des fruits, suivi des jus et des préparations à base de tomates. Les grandes entreprises agro-alimentaires sont soit des groupes nationaux (Holmarcom, Ynna holding, etc.), soit des entreprises étrangères (Coca cola, Nestlé, Danone, P&G, Unilever, etc.).

S ECTION 2: R E PARTITION REGIONALE L'industrie agro-alimentaire est généralement concentrée au niveau des zones où les superficies plantées sont importantes, c'est le cas par exemple de Marrakech, Fès, Meknès, Kenitra, Oujda et Agadir. Par contre, la concentration de cette activité, au niveau de Casablanca, est favorisée par la présence du port.

Figure 7 : Répartition régionale des industries agroalimentaires (statistiques 2011)

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S ECTION 3 : P RINCIPAUX ATOUTS ET CONTRAINTES DU SECTEUR a) Opportunités de l’industrie agroalimentaire Le « Plan EMERGENCE », lancé en 2005 et ratif ié en février 2009 sous l’appellation du Pacte pour l’Emergence Industrielle, constitue une nouvelle stratégie industrielle visant à canaliser les effets de l’ouverture et à dynamiser la mise à niveau du secteur industriel. Ceci afin de permettre au Maroc de mieux se positionner dans les échanges mondiaux et résister face à la montée en puissance des pays asiatiques. Ce plan a identifié les industries agroalimentaires en tant que secteur à fort potentiel de croissance. La stratégie arrêtée préconise, à long terme, un changement profond du secteur à travers une meilleure valorisation des ressources agricoles et une offre exportable diversifiée et compétitive. Ce changement ne peut s’opérer qu’à travers la sécurisation de l’approvisionnement, le renforcement du tissu productif national permettant l’émergence de firmes industrielles compétitives et l’encouragement de la recherche et développement dans le secteur, etc. Aussi, la libéralisation du commerce international et la mise en œuvre des accords de libre échange avec certains pays partenaires, offrent de réelles opportunités d’accès des produits agricoles transformés marocains en général et des conserves végétales en particulier à des marchés potentiels (marché américain, marché arabe…). Dans ce même sillage, l’ouverture sur le marché africain constitue l’une des priorités majeures de la nouvelle stratégie de promotion des exportations. Dès lors, le Maroc qui dispose d’une culture maraîchère et fruitière de bonne qualité, quoique irrégulière, et d’une expérience indéniable en matière de recherche est mieux positionné pour saisir convenablement les opportunités offertes aussi bien au niveau international que régional.

b) Faiblesses de l’industrie agroalimentaire L’industrie alimentaire nationale demeure dans son ensemble un système productif fragile et structurellement faible. Si au niveau de plusieurs branches, quelques entreprises généralement de création ancienne mieux intégrées ou filiales de multinationales, réalisent des résultats satisfaisants, les performances du secteur demeurent globalement en deçà de ses potentialités. Les faibles taux d’investissement et le retard technologique, la sous qualification du capital humain et la prédominance du travail précaire, la faiblesse de l’innovation et de la qualité ainsi que les carences de l’organisation managériale des entreprises, caractérisent l’évolution structurelle de cette industrie. 19


Ainsi, les faibles taux de croissance de la productivité et des taux de valeur ajoutée sur une longue période témoignent des difficultés auxquelles sont confrontées les industries agroalimentaires pour réaliser une mutation devant induire des changements importants au niveau de la fonction de production et un approfondissement de l’industrialisation du secteur avec leurs effets sur l’industrialisation de l’agriculture. Le secteur connaît un développement rapide du phénomène de concentration qui prend deux formes : d’une part, l’élargissement du poids des grandes entreprises dans la production globale de l’industrie en question et d’autre part, la constitution et l’extension des « groupes agro -alimentaires ». De même, une grande partie des produits exportés sont de faible valeur ajoutée. L’industrie alimentaire nationale remplit, dans le cadre de son insertion dans l’économie mondia le (division internationale de travail) une fonction bien précise : celle de produire des produits n’ayant subi qu’une simple transformation et mis à la disposition de firmes et capitaux internationaux qui en tirent le maximum de valeur ajoutée et de profit. L’évolution indique donc que l’IAA marocaine est de plus en plus orientée vers une tendance à l’enclavement et non dans un processus de domestication ascendante de la valeur ajoutée. Depuis plusieurs années, cette industrie s’est inscrite dans une tendance à la perte de compétitivité non seulement sur les marchés extérieurs mais aussi au niveau du marché domestique. Certes, les pratiques protectionnistes de l’Union Européenne qui constitue le principal débouché de nos produits ont contribué à cette situation. De même, la faiblesse de la qualité de nos produits, le niveau relativement élevé de nos coûts de production ainsi que l’incapacité de nos industriels à innover en matière de diversification des produits et des marchés ont été déterminants en matière de recul de la compétitivité externe des entreprises nationales.

S ECTION 4 : S ITUATION DES ACCORDS DE LIBRE ECHANGE Afin de consolider son intégration dans l'économie mondiale, le Maroc a poursuivi ses grandes réformes économiques. En effet, il a continué à libéraliser son régime commercial, à travers de nouveaux accords commerciaux et des réductions tarifaires unilatérales. Afin de créer un environnement propice au développement de ses échanges commerciaux avec les pays tiers, le Maroc a consolidé sa politique d'ouverture commerciale en concluant une série d'Accords de libre-échange (ALE) avec un certain nombre de ses partenaires.

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enne Accord d’Association Maroc- U nion Eur opé

L’accord de libre échange entre le Maroc et l’Union Européenne, entré en vigu eur depuis le 1er mars 2000, a été conclu dans le cadre du Partenariat euro-méditerranéen lancé en novembre 1995. Cet accord est porteur d’opportunités pour le secteur agricole sachant que l’UE est le premier partenaire commercial du Maroc, absorbant envir on 70% de ses exportations (essentiellement constituées d'articles en textile et de produits agricoles). Accord de li br e é chan ge M aroc- E tats- Unis d’Amérique

Signé en juin 2004 et entré en vigueur en janvier 2006, l’accord de libre échange avec les Etats-Unis d’Amérique offre des opportunités en matière de commercialisation des fruits et légumes transformés. Il est à noter que cet accord offre un accès immédiat pour les préparations d’olives et 500 tonnes de concentrés de tomate. Accord d’Agadir : Maroc, Egypte, Jordani e et Tu ni sie

Cet accord de libre-échange, signé le 25 avril 2004, entre le Maroc, la Tunisie, la Jordanie et l'Egypte, est entré en vigueur le 27 mars 2007. En vertu de cet accord, tous les produits échangés entre les quatre pays sont totalement exonérés des droits de douane et taxes d'effet équivalent à partir de son entrée en vigueur. De même, l'utilisation du système du cumul de l'origine constitue un facteur favorable à l'intégration économique entre ces quatre pays. Accord de libre é change M aroc- T ur qui e

Signé le 7 avril 2004 à Ankara et entré en vigueur le 1 er janvier 2006, l’accord de libre échange avec la Turquie a été conclu dans le cadre du renforcement du processus Euroméditerranéen d’intégration régionale. Il concerne, dans un premier temps, uniquement le commerce des biens et essentiellement les produits industriels. Cependant, une clause évolutive de l'accord prévoit la libéralisation progressive des échanges agricoles ainsi que la libéralisation du commerce des services et le droit d'établissement. Accord de libre é change M aroc- Em ir ats Arabes Uni s (E AU)

21


Signé le 25 juin 2001 et entré en vigueur le 9 juillet 2003, l'Accord de libre-échange MarocEAU a prévu l'exonération totale des droits de douane pour tous les produits échangés entre le Maroc et les Émirats Arabes Unis, et ce à compter du 1 er janvier 2005. De même, cet accord vise l'élimination de toutes les entraves non-tarifaires. L'accord prévoit aussi l'application des mesures de sauvegarde conformément à l'OMC et l'application des règles d'origine générales en attendant l'adoption des règles d'origine spécifiques par le Conseil économique et social de la Ligue Arabe.

S ECTION 5: L’ INDUSTRIE SUCRIERE L’industrie sucrière revêt un caractère fondamental pour un pays comme le Maroc dont la consommation moyenne par habitant est relativement élevée (30 kg/an) comparée à la consommation européenne, ainsi son rôle important dans la création d’emplois dans les domaines agricole et industriel, à l’émergence de pôles de développem ent régionaux, en plus de sa contribution dans l’amélioration des revenus des agriculteurs et le développement de l’élevage laitier. Le Maroc est le 4ème plus grand importateur de sucre. En effet, La production locale ne permet de couvrir que 45% des besoins de la population. Le plan Maroc vert statue dans ce sens des objectifs tels que : produire 675.000 tonnes et monter à 55% la production destinée à la consommation nationale en 2013. Sur le plan agricole, les cultures sucrières sont pratiquées par plus de 80.000 agriculteurs au niveau des périmètres irrigués des Doukkala, Tadla, Gharb, Loukkos et Moulouya. Elles portent sur des superficies de 60.000 ha de betterave à sucre et 16.800 ha de canne à sucre.

Pour ce qui est de la production des cultures sucrières, elle se situe actuellement en moyenne à 3 millions de tonnes pour la betterave et à 0,90 million de tonnes pour la canne, ce qui permet la production de 466.000 Tonnes de sucre, soit 43% des besoins intérieurs de consommation. Sur le plan organisationnel, ce secteur est représenté par la Fédération Interprofessionnelle Marocaine du Sucre (FIMASUCRE), qui regroupe l’Association Professionnelle Sucrière (APS) et l’Union Nationale des Associations des Producteurs des Plantes Sucrières du Maroc (UNAPPSM).

22


Parmi les défis de l’industrie sucrière au Maroc, on trouve le manque de main d’œuvre, les maladies, l’outil industriel qui doit se moderniser et la rareté de l’eau. Des solutions permettant d’améliorer le rendement de la filière sont donc envisagées.

23


PARTIE II : MODÈLE DE VEILLE MARKETING ET VEILLE COMMERCIALE À ADOPTER PAR LA DCM DE COSUMAR

24


Après avoir mis sous la loupe les activités, l’organisation de l’entreprise ou j’ai effectué mon stage, et son secteur d’activité, je m’intéresserai dans cette partie à définir ce que c’est la veille stratégique, son importance en matière de recherche des nouvelles opportunités d’affaire et prise de décision. Ensuite, je vais présenter les résultats relatifs à l’étude, pour enfin proposer un modèle de veille marketing et veille commerciale à adapter à la Direction commerciale et marketing de Cosumar.

C HAPITRE I : A PERÇU SUR LA V EILLE S TRATEGIQUE DES ENTREPRISES Depuis quelques années, l’économie de l’entreprise s’est profondément modifiée. C’est dans ce nouveau contexte, dans cet environnement très concur rentiel que les chefs d’entreprise et les décideurs doivent conduire la croissance de leur structure. En conséquence, la veille stratégique devient de plus en plus indispensable.

S ECTION 1 : C ONCEPT

ET ROLE DE LA VEILLE DANS LE SYSTEME D ’ INFORMATION DE L ’ ENTREPRISE

La veille stratégique est définie comme étant un processus collectif et continu, par lequel un groupe d’individus traque de façon volontariste et utilise des informations à caractère anticipatif, concernant les changements susceptibles de se produire dans l'environnement de l'entreprise. L'objectif de la veille stratégique consiste à créer des opportunités d’affaires et à réduire les risques et l’incertitude, afin que l’entreprise puisse agir rapidement, au bon moment et de manière appropriée à la situation. Elle est aussi un ensemble d’ actions de recherche (ou collecte), de traitement (ou interprétation ou création de sens), et de distribution (ou diffusion) de l’information en vue d e son exploitation. La veille stratégique constitue un avantage concurrentiel, un facteur de compétitivité, voire un facteur clé de succès pour certaines entreprises particulièrement menacées. La démarche doit aller au-delà d’une classique analyse de la concurrence. La veille doit être une activité prospective, en d’autres termes il y a pas besoin de connaitre ce que fait le concurrent aujourd’hui (sa gamme de produits, ses tarifs, sa politique de communication ….)

25


car la veille consiste à deviner ce qu’il fera demain. L’écoute prospective de l’environnement économique devait s’articuler autour de quatre missions principales : 

Observer l’environnement stratégique de l’environnement,



Détecter le plus tôt possible les informations relatives aux changements qui peuvent s’y produire (signaux faibles),



Analyser et filtrer les informations qui risquent d’affecter la mise en œuvre des diverses composantes de la stratégie de l’entreprise,



Assurer la diffusion sélective de l’information aux seules personnes « autorisées ».

L’utilité de la veille stratégique dans les entre prises réside dont le fait de la mise au point d’une stratégie. En effet, il est nécessaire de disposer d’information de toute nature sur les différents aspects de l’entreprise. Certes, l’entreprise vit dans un flux d’information continu, mais elle doit être capable de la traiter et d’en tirer tous les enseignements en les confrontant à ses propres modèles mentaux. Au-delà du flux d’information qui baigne toute l’entreprise, elle doit aller à la recherche d’informations spécifiques sur les concurrents, les fournisseurs, les clients … Pour mettre au point un plan de recherche adapté aux demandes spécifiques de chaque décideur de l’entreprise, elle doit mettre en place un outil de veille efficace. Par ailleurs, on peut distinguer différents types de veilleurs en prenant en considération les éléments suivants : le type d’entreprise, le secteur d’activité, la taille, la culture d’origine, la maturité face à l’utilisateur de l’information dans les décisions. Une classification intéressante a été proposée dans un article paru dans le journal du Monde de Mars 1998.

26


Les pratiques de Les 5 types de veilleurs

l’intelligence

économique Guerriers Offensifs Actifs Réactifs Dormeurs

Veille intégrée à la stratégie de l’entreprise Montée en puissance de la cellule de veille Observation de la concurrence Relations limitées aux attaques des concurrents Aucune action concrète

Tableau 1: Intégration de la veille dans les entreprises (Source : Adapté de D.ROUACH/EAP, Le monde du 28 mars 1998)

S ECTION 2: E NJEUX DE LA VEILLE STRATEGIQUE La Veille stratégique désigne un processus informationnel qui consiste à rechercher de l’information à caractère anticipatif souvent fragmentaire, annonciatrice d’événements et qualifié de signal de niveau faible dans sa perception. On dit que les informations de veille sont caractérisées par leur utilisation à des fins d’anticipation. La démarche est au prix d’une vigilance à tous les niveaux de l’entreprise. Il s’agit d’assurer une surveillance de l’environnement et de détecter toutes les informations susceptibles d’influer significativement sur son positionnement. Ces informations collectées et analysées constituent ainsi une base informationnelle d’aide à la prise de décision. Les enjeux de la veille sont multiples et visent notamment à : 

Evaluer sa position par rapport à celles des autres



Réduire l’incertitude dans la prise de décision



Saisir les opportunités pour prendre plus de parts de marché



Innover et créer des avantages compétitifs



Anticiper les évolutions de la concurrence, du marché et de la réglementation 27




Pérenniser son activité dans un environnement concurrentiel et d’ouverture totale de marché.

S ECTION 3: T YPOLOGIE

DE VEILLE

L’information que recherche l’entreprise est pour une grande partie accessible dès qu’un système de veille a été mis en place. Il s’agit d’identifier les sources, de créer un réseau de veilleurs et de mettre en place le traitement, l’analyse, la diffusion et le stockage de l’information pertinente pour les décideurs. Ainsi, pour réaliser une bonne veille, il faut savoir quoi observer et avoir en tête les priorités et les objectifs de l’entreprise. La veille doit donc s’appuyer sur la stratégies de l’entreprise pour fixer le cap à atteindre et pour mieux identifier des axes de recherche pour les veilleurs. Selon les entreprises et en fonction de leurs stratégies, la veille sera plus axée sur la concurrence, les clients, l’environnement, la technologie, l’environnement général. En faisons référence au schéma de Michael Porter ci-dessous.

Figure 8: Les forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur (Source Michael Porter, Choix stratégique et concurrence, Economica, Paris, 1986)

28


On distingue quatre grands types de veille résumés dans le schéma ci-dessous :

Figure 9 : Les quatre types de veille d’après Hermel Laurent

Selon l’auteur du schéma, cette répartition permet de mieux décrire les contours de chacune des veilles, mais la réalité est beaucoup plus complexe, et souvent les différents types de veille s’interpénètrent. L a veil le concur renti ell e : Cette veille s’intéresse aux concurrents actuels ou potentiels,

aux nouveaux entrants sur le marché qui peuvent apparaitre avec des produits de substitution. La veille concurrentielle est à la jonction de la veille technologique et de la veille commerciale. Elle sera plus proche de la veille technologique si l’on s’intéresse plus particulièrement aux produits et à l’équipement industriel des concurrents. Elle se ra plus proche de la veille commerciale si l’on analyse davantage la clientèle du concurrent. Cette veille concurrentielle qui est avec la veille technologique la plus développée dans les entreprises, donne souvent lieu à la création d’un observatoire de la concurrence. La demande de résultats provenant de ce type de veille est très forte tant du coté de la direction générale que du coté des vendeurs. L’information recueillie peut couvrir des domaines très larges : 

Gammes des produits concurrents,



Circuits de distribution empruntés, 29




Commercialisation et vente,



Analyse des coûts,



Organisation et culture d’entreprise,



Capacité de la direction générale,



Portefeuille d’activités de l’entreprise, etc.

Au-delà de la connaissance de la concurrence, il est bon d e pouvoir mesurer l’intensité concurrentielle. Cela suppose de définir des critères d’intensité de pression concurrentielle et de mettre en place une base de données de veille concurrentielle pour les suivre en permanence et alerter les décideurs en cas de problème. En définitive, on déduit que cette veille permet d’aboutir à la mise en place de tableaux de bord concurrentiels qui peuvent être utiles aussi bien pour la réflexion stratégique que pour le pilotage opérationnel. L a veil le commerciale : Elle concerne les clients (ou les marchés) et les fournisseurs. Au-

delà des études marketing, il s’agit de s’intéresser à l’évolution des besoins des clients sur le long terme. Selon le type de marché (grande consommation ou vente d’entreprise à entr eprise, « B to B », il faut bien analyser le circuit que prendra le produit pour arriver au consommateur final. Dans la grande consommation, l’importance fondamentale des grands distributeurs nécessite de focaliser la veille également sur eux. Leur poids dans la négociation est un risque permanent pour le producteur qui doit croiser l’information obtenue par la veille commerciale et celle obtenue par la veille concurrentielle. Dans les marchés industriels, le processus d’achat complexe impliquant de nombreu x interlocuteurs (acheteur, utilisateur, prescripteur…) demande une veille ou les aspects techniques et relationnels doivent être pris en compte. La veille commerciale, à l’heure du développement des techniques de fidélisation, implique le suivi et l’analyse des réclamations qui peuvent être la source de nouveaux axes de recherche associé au service recherche marketing.

30


-

Croissance du domaine d’activité.

-

Evolution des parts de marchés respectives.

-

Evolution des besoins clients à long terme.

-

La relation client/entreprise.

-

La solvabilité clients.

-

Les nouveaux.

-

La relation entreprise/ Fournisseurs.

-

La capacité à fournir et à fournir au moindre coût.

-

Evolution de l’offre de compétences nouvelles.

-

Organisation du marché du travail.

-

Coût de la maind’œuvre.

L es cli ents communs

L es cl ients, mar ché s

Veille Commerciale

L es fou r ni sseur s

L a main- d’œuvre

des

produits

Tableau 2: Paramètres de la veille commerciale (Source Martinet B. Ribault J-M, La veille technologique, concurrentielle et commerciale, 2 ème éditions d’Organisation, 1992)

La veille commerciale s’intéresse également à l’autre versant de l’entreprise constitué par les fournisseurs. Cette approche est moins naturelle dans les entreprises sauf pour celles dont l’accès aux matières premières était fondamentalement pour leur survie. Cette veille se développe notamment dans les services achats avec la création d’une veille achat dont les résultats sont souvent spectaculaires. La recherche d’information est souvent foca lisée sur le 31


cout des services mais également sur les différentes garanties en termes de délai de livraison, de continuité de la relation, de qualité des produits et service d’adaptabilité.

L a veil le technologique appelée aussi la veille scientifique s’in téresse : 

Aux acquis scientifiques et techniques, fruits de la recherche fondamentale et de la recherche appliquée,



Aux produits(ou services),



Au design,



Aux procédés de fabrication,



Aux systèmes d’information,



Aux matériaux, aux filières,



Aux prestations de service dans lesquelles le facteur image est très fort et qui font la transition avec la veille commerciale.

Cette veille est indispensable à l’entreprise parce qu’au -delà de la connaissance de la stratégie des concurrents et des attentes de la clientèl e, les menaces peuvent venir d’une découverte scientifique ou des services de recherche et développement d’un concurrent direct ou indirect. La veille technologique est une activité mise en œuvre par l’entreprise pour suivre les évolutions technologiques susceptibles d’influer sur le devenir de son métier. Il s’agit d’organiser la collecte et la sélection des informations provenant des articles, revues scientifiques et techniques, dépôts de brevets, etc. D’après Hermel Laurent, la veille technologique sera utilisée de façon défensive pour réagir à des menaces ou de façon offensive lorsque l’on trouvera des signaux annonciateurs d’une évolution et que l’entreprise sera prête à saisir une nouvelle opportunité pour créer un marché ou un nouveau produit. Par ailleurs, ce type de veille consiste aux entreprises de limiter les surprises dues aux évolutions technologiques, en effet, de nouveaux concurrents peuvent apparaitre de façon inattendue. 32


L a veil le envir onnementale : Cette veille est définit par Patrick Romagni et Valérie Wild

dans leur ouvrage « l’intelligence économique au service de l’entreprise » par la veille qui regroupe l’étude des facteurs culturels, politiques, sociaux, historiques, des acteurs institutionnels, politiques (l’Etat, les administrations, les collectivités locales, les syndicats), de l’opinion publique, des employés, des employés (veille sociale) et celle de l’évolution des réglementations (veille réglementaire). Hermel estime que la veille environnementale selon le type d’entreprise est axée sur des aspects différents de la vie économique. Les grandes entreprises et les administrations, tout particulièrement en Europe, ont développé ces dernières années une veille de type juridique et réglementaire. Ce type de veille a permis d’alimenter des dossiers de lobbying destiné à retarder le vote ou l’application de mesures d’ouverture à la concurrence de certains monopoles (électricité, rail, télécommunications…). « Les services marketing développent des outils de veille de type sociétale. Ainsi, les analyses en termes de style de vie, qui comparent les attitudes des populations jeunes et des populations adultes face à des évolutions technologiques, permettent d’anticiper sur les demandes. Ces études permettent d’orienter les travaux des services recherche et développement ainsi que la réflexion des services marketing sur les argumentaires à mettre en place, et le type de communication à privilégier. Cela permet également d’orienter la veille concurrentielle et à l’alimenter en termes d’indicateur s à suivre plus particulièrement. C’est le cas aujourd’hui sur les aspects écologiques ou sur tout ce qui concerné la sécurité alimentaire. » Hermel Laurent .

En fait, chaque fonction peut développer sa veille (marketing, juridique, finance, etc.) D’ailleurs certaines veilles sont apparues avec le développement de l’exposition des marques sur le net : veille de l’e-réputation, veille d’opinion sur les réseaux sociaux. Cependant ces différentes veilles sont interdépendantes et s’enrichissent les unes les aut res et il est impossible de tracer des barrières étanches entre chaque veille particulière développée dans les entreprises.

S ECTION 4: P ROCESSUS DE LA VEILLE STRATEGIQUE La veille est un outil essentiel de l’Intelligence Economique. Elle permet d’obtenir des informations facilitant la prise de décision. Ces informations subissent une transformation au cours du processus de veille pour permettre aux décideurs de faire le meilleur choix en réduisant les risques liés à l’incertitude.

33


Le processus de veille est composé de 6 principales étapes :

1ère Etape : Expression des besoins en information Cette phase est fondamentale, car elle prend en compte les objectifs stratégiques de l’entreprise et elle permet de définir le périmètre de la veille. L’expression des besoins permet de formaliser, avec l’analyse des domaines d’activités stratégiques et des facteurs clefs de succès de l’organisation, les attentes des collaborateurs et aussi de révéler les besoins latents en information. Dans un environnement en constante mutation, les besoins en information des organisations évoluent très rapidement. Il est indispensable de les actualiser régulièrement et, si nécessaire, de faire évoluer les axes de veille.

2ème Etape : Identification des sources d’information Le nom bre et la nature des sources d’information sont en constante augmentation. La valeur de ces sources est très variable et leur pertinence dépend du type d’information recherchée. Il est important d’évaluer les sources d’information pour apprécier la fiabili té de celles-ci, leur utilité et leur véracité. S’il existe un doute sur la véracité de l’information trouvée (ce qui est fréquent avec Internet), il est nécessaire de croiser les sources d’information.

3ème Etape : Recherche et collecte de l’information Cette phase est également appelée « traque ». Les veilleurs ou « traqueurs » explorent les sources et collectent l’information « utile ». Une première sélection d’informations est réalisée en fonction de leur utilité et de leur véracité.

Etape 4 : Traitement de l’information La valeur ajoutée du processus de veille apparaît lors de cette phase. En effet chaque information collecter doit être analysée, synthétisée et mise en forme afin de pouvoir l’exploité. Cette opération consiste à analyser et valider les informations collectées afin de lui donner du sens et de l’intelligence.

Etape 5 : Stockage de l’information Les informations issues de la veille ne sont pas toujours utilisées et exploitées en temps réel et directement après leur collecte. Pour cela il faut recourir à cette opération qui consiste à conserver l’information pour la retrouver ultérieurement. La mise en place d’une procédure 34


de stockage de l’information peut se faire sous différentes formes par exemple : base de données, entrepôt de données (data warehouse). Etape 6 : Diffusion de l’information

Une foi l’information collectée, traitée, et stocker, elle doit être circulée et diffusée aux utilisateurs potentiels pour l’exploiter en acte concret. Cette étape permet de faire parvenir l’information au bon destinataire et au bon moment. Au démarrage du processus de diffusion l e responsable de la diffusion de l’information doit se poser 4 questions : 

A qui diffuser ?



Pourquoi diffuser ?



Comment diffuser ? Par quel canal de communication ?



Comment éviter les freins à la circulation et à la diffusion de l’information ?

C HAPITRE II : P ROBLEMATIQUE ET M ETHODOLOGIE DE L’ENQUETE Je m’attacherai dans le présent chapitre à définir la problématique, les objectifs de l’étude et à fixer des hypothèses que je vais essayer de vérifier tout au long de mon avancement dans le présent rapport, ensuite j’exposerai la méthodologie à suivre dans l’élaboration de cette étude.

S ECTION 1: P ROBLEMATIQUE

ET

O BJECTIFS DE L ’ ETUDE

a) Problématique 

Quelles sont les ressources que la DCM Cosumar peut déployer pour sa démarche de veille marketing et commerciale et comment ?



Comment sa fonction de veille marketing et commerciale doit être organisée ?



Quelles sont les axes de surveillance marketing et commerciale que doit la DCM lui accorder plus d’importance ?



Comment peut-elle se procurer les informations ?



Comment elle doit organiser les informations collectées et comment elle doit optimiser leur diffusion ?

35


b) Objectifs de l’étude 

Recueillir les pratiques de veille marketing, veille commerciale, veille image et les mesures de protection qui peuvent être adapté par Cosumar.



Diagnostiquer les mesures de veille marketing, commerciale élaborées par les entreprises du même secteur agro-industries (décrypter les points forts et points faibles de cette pratique) ;



Repérer les sources à utiliser par la DCM de Cosumar pour extraire l’information pertinente ;



Proposition d’outils, de méthodes et d’une organisation adaptée lui permettant d’optimiser la collecte, le traitement, le stock age et la diffusion des informations utiles à déployer dans la prise des décisions ;



Découvrir comment les entreprises protègent leurs informations stratégiques et proposé un modèle de protection des informations stratégiques de Cosumar.



Apprendre à déployer les informations collectées dans la prise des décisions.

S ECTION 2 : H YPOTHESES 

Les ressources déployées par les entreprises marocaines sont les mêmes à adopter par Cosumar.



Les ressources des autres entreprises ne sont pas ceux à adopter par Cosumar.



La veille marketing et veille commerciale au sein de la DCM Cosumar peut être organisée de la même manière d’organisation dans les autres structures agroalimentaires.



La fonction de veille marketing et veille commerciale de Cosumar ne peut être structurée de la même façon que d’autres.



Il existe des sources d’informations communes qui peuvent être utilisées par toutes les entreprises agroalimentaires.

36


SECTION

3 : M ETHODOLOGIE

DE L ’ ETUDE

Dans l’intérêt de rechercher de nouveaux modes et de nouvelles idées de veille stratégique (notamment la veille marketing et commerciale) qui pourront être adaptables au cas de la DCM Cosumar, on procèdera donc à une comparaison avec ce que font d’autres entreprises principalement les entreprises du même secteur d’activité (Agro-industrie). Ceci à travers une étude qualitative menée auprès de différents acteurs du secteur ainsi à l’aide des recherches documentaires (Revues de presse, Ouvrages, Périodiques, etc). On estime que la technique de l’interview semi directive est la plus adaptée. Il s’agit d’une interview où le déroulement des différentes questions et le contenu de celles-ci sont élaborés de manière préétablie. Compte aux recherches bibliographiques et web graphiques, nous allons définir des sources dont on peut tirer des informations qui compléteront l’étude des opinions et des pratiques des entreprises ainsi ils nous serviront à fonder des recommandations au profit de Cosumar. Par ailleurs, nous procèderons au diagnostic stratégique de l’entreprise et de ses orientations stratégiques en vue de proposer des axes de surveillance susceptibles d’intéresser l’équipe de la DCM.

S ECTION 4 : C IBLE DE L ’ ENQUETE Pour mener à bien cette étude, nous avons opté pour une sélection d’entreprises. Cette sélection, par rapport à notre objectif, nos moyens et le délai estimé de sa réalisation, est meilleure que la représentativité statistique. Par ailleurs, nous tâcherons à interroger comme cité avant différents acteurs opérant dans le secteur agroalimentaire. Nous avons choisi d’enquêter les entreprises suivantes : 

SCBG (Société Centrale des Boissons Gazeuses) filiale de NABC



Lesieur cristal



Nestlé Maroc



Bimo

37


Le choix de ces entreprises dépend de certains critères à savoir : 

Position de leader sur son marché



Structures nationales et multinationales



Entreprises réalisant un chiffre d’affaire important



Entreprises exportatrices

Ainsi, nous procèderons à des demandes d’information auprès des acteurs du secteur agroalimentaire et de la veille stratégique : 

Directeur générale de la FICOPAM (Fédération des industries de conserve des produits Agricoles du Maroc).



LESCA HUMBERT, auteur de plusieurs ouvrages en matière de veille stratégique et de gestion des connaissances.

C HAPITRE III : A NALYSE ET RESULTATS Après avoir définie la problématique, l’objectif de l’étude, et la méthodologie à suivre, je tâcherai dans ce chapitre à présenter le résultat des enquêtes réalisées sur les pratiques de veille marketing et veille commerciale et proposer au final un modèle de processus de veille marketing et veille commerciale au profit de la direction commerciale et marketing de Cosumar.

S ECTION 1 : R E SULTAT DE L ’ ENQUETE Cette partie présente les différents pratiques de veille stratégique principalement celles liées à la veille marketing, veille commerciale, veille concurrentielle, veille image. De plus, et audelà des pratiques de veille, la présente partie permet d’avoir une idée sur quelques mesures de protection de l’information non publique qui fait aussi partie du concept de l ’intelligence économique.

So c ié téCen tr ale d es B o is s o n s G azeu s es

La SCBG est une filiale de NABC (Nord African Bottling compagny) qui fut crée le 25 Décembre 2003 suite à la fusion de trois embouteilleurs marocains et un embouteilleur mauritanien. La franchise de Coca cola Compagnie crée afin de couvrir la région de 38


Casablanca par sa gamme de produit. Cette filiale se charge aussi des actions marketing des autres franchises situées au territoire marocain. Parmi ses activités marketing on trouve : Veil le commercial e et concur r enti ell e

L’entreprise étant donné qu’elle exerce son activité dans un environnement très concurrentiel, elle est censée encourager ses employés à recueillir, partager et utiliser des renseignements sur ses concurrents. A cet égard, SCBG encourage son personnel à faire de la veille concurrentielle dans la limite qu’elle soit faite de manière légale et éthique. Les sources utilisées par cette dernière pour recueillir des renseignements sur la concurrence sont des sources accessibles au public ou des sources de recherche conformes à l’éthique, Exemple des sources d’information de la compagnie :



Articles et publications dans des journaux et revues de commerce



Dépôts, accessibles au public, auprès d’organismes gouvernementaux



Discours publics des dirigeants d’une société



Rapports annuels

Les employés peuvent également s’enquérir et accepter des renseignements sur les concurrents de la compagnie auprès de tierces parties, pourvu qu’il n’y ait aucune raison de croire que ce tiers a l’obligation contractuelle ou légale de ne pas révéler de telles informations. Delà, on constate que la veille concurrentielle de SCBG est basée sur des activités légales et licites pour obtenir des renseignements sur la concurrence. Elle évite l’utilisation de to utes informations volées ou obtenues par violation de propriété, l’écoute clandestine, l’écoute électronique, le piratage informatique, l’atteinte à la vie privée, la corruption, les fausses déclarations et la fouille des poubelles. Grâce aux démarches de veille menées par l’équipe commerciale et marketing de SCBG, l’entreprise a réussi à développer son intelligence au niveau de son système de distribution en adoptant le système de pré-vente, en effet, l’équipe a constaté d’après la veille qu’elle pratique sur le terrain, qu’une une bonne couverture du marché, et une optimisation des charges de la distribution ne peut se réaliser qu’avec l’adoption de ce système de prise de commande. 39


La compagnie a procédé donc, à la division de la ville en secteurs et el le s’est dotée des prévendeurs qui ont pour mission de collecter toutes les commandes demandées par les clients par le biais d'un Pocket-PC pour transmettre les données qu'il comporte au dispatcheur qui répartit les commandes sur les livreurs le jour d'après. Veil le de son i mage et son E-r é putation

Dans le souci d’atteinte de l’image du groupe, l’équipe de SCBG renforce ses efforts en matière de gestion de son E-réputation en adoptant un dialogue avec les consommateurs et de manière personnalisée au moment adéquat afin de découvrir leurs besoins et leurs attentes. Ceci, à travers son site http://www.coca-cola.ma, qui n’est du tout un site institutionnel classique présentant des informations, des chiffres et des rapports annuels, mais une communauté interactive de consommateurs cherchant à partager leur créativité. On y propose un monde virtuel où les consommateurs peuvent jouer, écouter de jeunes talents musicaux, mixer de la musique, participer à des blogs, télécharger des fonds d’écran, regarder des films sur la « happiness factory ». Le site propose à chacun de créer sa bouteille de Coca et présente à sa communauté une galerie des bouteilles déjà créées. Près de 100 000 bouteilles ont ainsi été dessinées par les internautes. Comme l’entreprise sait que toutes ses propositions ne vont pas générer de l’audience, elle a fondé sa stratégie web sur l’expérimentation afin d’identifier les axes les plus porteurs. Pour atteindre le même objectif, Coca Cola utilise des réseaux sociaux. Ceci lui permet de fédérer une communauté et prendre la parole auprès de ses consommateurs. Protection de ses in for mation s non publiques

La compagnie veille à ce que ces collaborateurs ne divulguent pas ses informations jugées non publiques à quiconque d’extérieur à la Société, sauf lorsque cette communication est nécessaire dans le cadre d’échanges commerciaux. Et même dans ce cas-là, l’entreprise oblige son personnel à suivre la démarche appropriée, comme la signature d’accords de confidentialité, pour éviter un mauvais usage de l’information. Les employés ont l’obligation de protéger en tout temps les informat ions non publiques de la Société, y compris en dehors du lieu et des heures de travail, et même à la suite de leur départ de la Société.

40


Ces informations non publiques informations sont n’importe quelle information que la société n’a pas communiquée ou n’ a pas rendue généralement disponible au public. Par exemple, des renseignements sur : 



Les employés Les inventions



Les contrats



Les plans stratégiques et commerciaux



Des changements majeurs dans la direction



Le lancement d’un nouveau produit



Des fusions et acquisitions



Des spécifications techniques



Des barèmes de prix



Des propositions commerciales



Des données financières



Le coût des produits

Figure 10 : Empreinte numérique de Coca Cola

41


L esieur cri stal

Lesieur Cristal est une société de droit marocain opérant dans le secteur de l'agroalimentaire. Aujourd’hui l’entreprise est devenue filiale de Sofiproteol. Lesieur Cristal conditionne et commercialise une gamme complète de marques d 'huiles, de savons et de produits d'hygiènes. Soucieux de s’adapter aux évolutions de ses consommateurs, aux tendances du marché, et à l’adaptation de ses produits à chaque segment, les dirigeants de Lesieur Cristal ont mis en place une organisation collaborative spécifique devenant «le moteur de progrès» de l’entreprise, il s’agit en fait, d’un système de veille sur toutes les lignes (Veille export/ achats et approvisionnement, Veille de l’amont agricole, Veille technologique, Veille RH, Veille marketing et commerciale, etc). Ceci dit que la veille stratégique à Lesieur Cristal se pratique par métier. Cette répartition de la veille lui permet d’être réactive et anticipative et lui guide au bon choix stratégique de développement. Veil le marketing et commercial e

La veille marketing pratiquée par l’entreprise lui a permis le lancement de deux nouveaux produits innovants sur les segments de l’huile d’olive avec «Al Horra» et du savon avec «Taous» Liquide. En effet, d’après les investigations menées par son équipe commerciale et marketing par le biais des études de marché, il s’est avéré qu’une bonne partie des consommateurs marocains optaient pour le vrac, celui-ci représente plus de 90% de la consommation nationale, Ainsi, l’équipe marketing de Lesieur cristal a découvert que le consommateur marocain se préoccupe de plus en plus de sa santé et son bien-être en optant de plus en plus à des plats légers. Consciente de cette préoccupation, l’entreprise décide de favoriser la conversion des consommateurs du vrac informel vers un produit de marque, sécurisé et d’une qualité normalisée. L’entreprise a donc misé sur les attentes de ses consommateurs en matière de qualité pour orienter son message media et hors média en lançant une campagne agressive media au tour de la promesse « On a tous une bonne raison de choisir Lesieur ». La campagne vise à encourager la consommation de sa marque Huilor.

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Ainsi, l’opérateur envisage de couvrir 20% des besoins du Maroc en huiles brutes et tourteaux à l’horizon 2020. Cette décision stratégique revient à une veille sur la balance commerciale qui a révélé que les importations de ces produits par le pays s’élèvent à 8 milliards de DH par an, donc la couverture de ce marché avec les 20% de Lesieur Cristal va constituer un gain de 2 milliards de DH pour la balance commerciale. Par ailleurs, l’entreprise est en constante surveillance de la variation des cours mondiaux de l’huile et des matières premières, en effet la flambée des prix des matières premières peut dégrader les marges des activités de l’entreprise. L’entreprise utilise ce type d’inform ation pour fixer sa marge. Parmi les sources de veille explorées par l’entreprise, on trouve, sa présence au Salon International de l’Agroalimentaire qui se tient à Paris chaque année, participation à des festivals internationaux de gastronomie, rencontre s d’échanges d’expériences et d’informations avec clients et partenaires, recourt à des professionnels experts en veille. Veill e concur rentielle

En raison de la forte concurrence qui caractérise le marché de l’huile de table au Maroc, la compagnie veille régulièrement à découvrir ses concurrents et les produits substituts (l’huile d’olive en vrac). L’entreprise tache également à surveiller certaines régions du pays qui connaissent une concurrence agressive notamment dans l’Oriental où circulent des produ its de contrebande provenant de l’Algérie et vendus à bas prix sous des noms de marques homonymes.

BI M O (Biscuiter ie I ndustriell e du M oghr eb)

BIMO est l’entreprise Leader de la biscuiterie, la pâtisserie industrielle, de la gaufrette, des barres au Maroc. Aujourd’hui, elle est devenue la filiale de la multinationale Kraft foods. L’entreprise focalise ses efforts en matière d’intelligence économique principalement sur le volet veille. En effet, cette action lui permet de déceler les opportunités qui lui sont offertes par le marché de la biscuiterie et en profiter, ainsi qu’elle lui permet d’éviter des menaces potentielles qui pourront nuire au développement de BIMO.

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Veil le mar keting et commer ciale

Comme d’autres organisation qu’on a pu enquêter La fonction de veille marketing chez Bimo est confiée au département marketing qui au travers des enquêtes, des sondages et des actions réalisées sur le terrain collecte des informations. En ce qui concerne le département commercial c’est la force de vente qui remonte le plus souvent des informations pertinentes, ceci à travers le contact direct avec les différentes catégories de clients. Ces informations sont transmises hiérarchiquement puis analysées et traitées par la direction commerciale pour aider à la prise de décision. L’équipe commerciale et marketing de Bimo tâche à rechercher tout type d’information qui lui semble pertinent notamment ce qui concerne le changement potentiel du marché de la biscuiterie au Maroc et le changement des comportements des acteurs économiques que ca soit consommateurs ou concurrents. Compte aux sources de veille utilisées par les collaborateurs commerciaux et marketing de Bimo, on trouve les études de marché, les enquêtes, les sondages ainsi qu’ils font appel à des organismes professionnels et consultent des documents et publications des entités Intelligence économique et veille stratégique comme les publications du cabinet Nelson. Et en ce qui concerne l’utilisation de l’outil internet pour la recherche d’informations, certes, l’équipe du leader des biscuiteries cherche de l’information sur cette source, mais elle se base pas beaucoup sur cette dernière vue la question de fiabilité d’information qui se pose. Toutefois, l’équipe commerciale et marketing BIMO opte uniquement à quelq ues sites professionnels comme outils de veille sur internet. Veil le image

Bimo tâche à surveiller son E-réputation à travers le nombre de visite du site officiel de l’entreprise enregistré et à travers le taux de participation et de consultation des pages BIMO sur les réseaux sociaux. Le résultat de la surveillance et de la veille de BIMO constitue une banque de données et une matière première permettant la prise d’une bonne et efficiente décision commerciale et marketing.

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La preuve de son importance r éside dans le fait, qu’elle lui a permis de lancer pour la première fois au Maroc des produits grands formats genre DIAFI, COOKIES, etc. En se basant sur les besoins des consommateurs et la tendance du marché. Protection des inf ormations

BIMO veille à limiter l’accès à sa base de données qui constitue la plateforme de veille stratégique aux directeurs de l’entreprise par l’accès seul aux concernés par ladite information.

Nestl é M ar oc

Nestlé Maroc, filiale du premier groupe alimentaire mondial, elle occupe une position sans pareil dans une large gamme de produits : café, boissons, produits laitiers, produits infantiles et diététiques, chocolat et confiserie, produits culinaires, produits surgelés et glaces, produits réfrigérés, produits destinés aux professionnels de la restauration et de l’hôtellerie, produits pharmaceutiques et cosmétiques… Nestlé s’est implanté au Maroc dans les années 1920 en créant une société de distribution basée à Casablanca. Au début des années 1980, divers pr ojets d’implantations industrielles étaient à l’étude pour aboutir finalement à la réalisation en 1992 du complexe d’El Jadida, grâce à un investissement de 500 millions de Dirhams. Cette filiale Marocaine compte une dizaine d’agences et de dépôts qui s ervent pour la distribution de ses produits. Dans l’intérêt d’assurer la bonne gestion de la filiale et de ses produits, Nestlé s’est organisée autour des directions suivantes : La direction Supply Chain, la direction Marketing, la direction financière, la direction des ressources humaines, la direction Corporate affaires, la direction IS / IT, la direction Technique, la direction des Ventes. Au cœur d’un environnement multinational, très sensible à la performance et très soucieux à l’amélioration continue, que Nestlé reste à l’écoute de son marché et suit les changements des besoins de ses clients. La filiale réalise sa veille et fait des comptes-rendus sur l’état du marché, les tendances, les évolutions sociétales, les stratégies amorcées par les concurrents locaux, puis elle transmet au 45


siège (en Suisse) qui centralise les informations de ses filiales, qui se charge de leur trie, propose des recommandations, et définit une stratégie pour chaque pays. Cependant l’entreprise effectue sa veille marketing, commerciale et concurrentielle à travers sa force de vente qui est répartis par région et par zone et couvrant le circuit moderne et traditionnel. Ainsi à travers les études de marché réalisées par le pôle marketing afin de connaitre les demandes du marché. Veill e marketing

Nestlé cherche constamment des produits nouveaux, novateurs, qui cadrent dans les nouveaux modes de vie et les nouvelles habitudes et tendances de consommation des marocains (ex : nomadisme, snacking, authenticité,…). En effet, le group e est face à des clients qui ont une meilleure connaissance de l’offre, et ils sont de plus en plus infidèles aux marques et aux produits. Ils sont éclectiques, opportunistes, exigeants, sélectifs et lucides. Pour consolider sa position de leader, Nestlé Maroc essaie de développer les meilleures pratiques en invitant des experts à visiter la filiale, en collaborant avec le ministère de la santé pour étudier les pistes nutritionnels sur lesquels elle peut travailler, ainsi en participant à des séminaires internationaux et à des Forums, exemple de ses participations: Participation au Forum universel de la création de la valeur partagée qui s’est tenu le 05 Novembre 2012 à New Delhi en Inde. Veil le commercial e

Le contexte actuel dont survie l’entreprise à savoir la mondialisation et l’ouverture des marchés, la concurrence de plus en plus ardue pousse l’entreprise à trouver de nouvelles idées de vente à moindre coût pour booster ses ventes. En 2010, selon le chef de zone sud de Nestlé, un cas concret de surveillance à révéler que la mobilisation d’un animateur dans chaque point de vente et dans chaque ville , engendre des coûts énormes, grâce à cette information remontée du terrain, l’équipe commerciale Nestlé a pu développer le concept de la prévente qui consiste la commercialisation d'un produit avant sa mise sur le marché ou tout simplement avant sa disponibilité physique. Cette démarche de prise de commande par des pré-vendeurs intérimaires a permit à l’entreprise de réduire comme prévu le coût de l’acheminement du produit aux clients, une meilleure couverture des points de vente, et un accroissement important du chiffre d’affaire. 46


Veill e concur r enti ell e

Combattre la contrefaçon a toujours été une priorité absolue pour Nestlé, d’autant que les aliments et les boissons contrefaits qui ne respectent pas les normes sanitaires et d’innocuité peuvent constituer une menace pour la santé des consommateurs. La filiale Nestlé fait preuve de vigilance pour repérer les produits contrefaits et signaler tous les cas de contrefaçon au siège de la société situé en Suisse, qui décide des mesures à prendre. Les atteintes aux droits de Nestlé qui se révèle le plus souvent à travers la surveillance, prennent diverses formes : imitations vendues sous des marques Nestlé contrefaites; exploitation d’un brevet sans autorisation; utilisation abusive d’une marque sur l’Internet, utilisation d’une marque comme nom de domaine ou encore utilisation désobligeante d’une marque. Veil le image

Nestlé est très présente sur le web principalement sur les réseaux sociaux (Posts facebook, Tweets, messages LinkedIn, échanges sur les forums, vidéos sur youtube,etc ). Les marques de la firme sont surveillées sur le web par le digital acceleration team. Il s’agit d’une salle dont dispose l’entreprise contenant des écrans qui affichent tous ce qui se dit sur le web à propos des marques du groupe. Les résultats de leur veille image prennent la forme de courbes, cartes et autres schémas, Dans le souci d’entretenir son image de marque, l’équipe Nestlé surveille 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 les réseaux sociaux, de quoi réagir très vite quand les voyants passent au rouge. Nestlé prend toutes les mesures pour détecter les atteintes à l’image de ses marques afin de réagir au moment qui convient, comme elle avait fait lorsqu’elle a été attaquée par les messages émanant du ministère de la Santé en Octobre 2012 qui alertait le public sur le caractère défectueux d’un produit pour bébé. Il s’agissait d’u ne alerte mensongère provenant des auteurs dont Nestlé n’a aucune idée sur leur identité. Ces derniers ont procédé au piratage de messageries électronique de hauts fonctionnaires au ministère de la Santé.

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S ECTION 2 : D IAGNOSTIQUE

STRATEGIQUE DE L ’ ENTREPRISE

Comme pour tout projet, la mise en place d’une stratégie de veille suppose de faire le point et de se poser les bonnes questions. Et comme je suis amenée dans le cadre de mon stage de fin d’étude à Cosumar à présenter, un modèle de veille marketing et veille commerciale à la DCM, une analyse de l’entreprise, et un diagnostic des orientations stratégiques de l ’entreprise en question s’avère nécessaire. Pour cela, je procèderai dans un premier temps à une analyse interne et externe par le biais de l’analyse SWOT, puis je tâcherai à lister les orientations stratégiques de l’entreprise. a) Analyse des forces et faiblesses du groupe

Forces du groupe : L’entreprise contrôle totalement son amont agricole ce qui lui permet d’optimiser les coûts de ses approvisionnements. Ainsi, l’entreprise jouit d’une situation financière saine avec la réalisation des résultats globalement satisfaisants et des marges très confortables. Le groupe dispose d’un outil de production conforme aux standards internationaux, et en plus il bénéficie également des effets de synergie industriels et commerciaux des autres sucreries acquises (SUTA, SUNABEL, SUCRAFOR, SURAC). Par ailleurs, l’entreprise peut bénéficier désormais d’effet de synergie de son nouvel actionnaire Wilmar International, premier groupe d’agro-business en Asie, et huitième groupe industriel du monde. L’entreprise est toujours en bonne relation financière avec ses clients, en effet, elle leur exige de payer la marchandise avant même s a sortie à l’exception des grandes et moyennes surfaces et quelques industriels.

Ses faiblesses : Cosumar dépend fortement de l’amont agricole pour l’extraction du sucre, une activité difficilement contrôlable car elle est soumise aux aléas climatiques. Cette situation lui rend dépendante vis-à-vis des importations lesquels couvrent actuellement plus de 55% de son besoin en sucre brut. La gamme de produit que propose l’entreprise aux consommateurs est limitée. 48


b) Analyse des opportunités et menaces pour le groupe Oppor tu ni té s pour le grou pe :

Le groupe Cosumar est le seul opérateur sur le marché sucrier au Maroc, il assure l’approvisionnement plus que la moitié des besoins du pays en sucre. Ce positionnement vient du fait que les produits de sucre sont subventionnés par l’Etat Marocain (à travers la caisse de compensation), afin de rendre la consommation de ce produit accessible à la population Marocaine. L’Etat prend en charge le surcout par rapport au prix de référence de cette denrée dans les marchés mondiaux par la subvention à hauteur de 2400 MAD/T et adopte un système de tarification douanier permettant de ramener le prix à une référence autour de 4700 MAD/ T. En plus, l’entreprise est face à plusieurs possibilités de croissance à l’international exemple : Opportunités de développement en Afrique subsaharienne, possibilité d’ une prise de participation dans une société brésilienne pour sécuriser les importations de sucre brut dans un marché très volatile, etc. Ainsi, le lancement du Plan Maroc Vert consiste à la mise à niveau de la filière sucrière grâce à l’engagement de l’Etat dans ce cadre. Ses menaces :

L’entreprise doit faire face à la modification probable du cadre réglementaire encadrant la subvention de la filière sucrière ainsi aux conditions climatiques défavorables au développement des plantes sucrières. Cosumar pourrait ne plus bénéficier à partir de 2014 de la subvention étatique, suite à la réforme prévue de la caisse de compensation. Ainsi, la libéralisation du marché sucrier au Maroc par la suppression des barrières douanières et de d’autres mesures de protection, permet l’entrée éventuelle de nouveaux concurrents sur le marché. Les fortes fluctuations que connait le cours du sucre brut à l’international, suite à la chute drastique de la production en Inde et à la baisse des stocks mondiaux à un seuil de 28%.

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Proposition d’un modèle de processus de veille à la Direction commerciale commerciale et marketing de Cosumar

Dans les dernières années, La consommation du sucre par les Marocains s’est stabilisée et le marché du sucre est arrivé à sa phase de maturité. En effet, une majeure partie limite sa consommation du sucre pour des raisons de santé. Définition des objectifs stratégiques de l’entreprise

Comme cité précédemment, une déclinaison des objectifs stratégiques et ambitions de développement de l’entreprise est importante dans la démarche de proposition d’un modèle de veille dans la mesure où elle permet d’avoir une idée i dée sur les axes de surveillance à proposer et à suivre par l’équipe commerciale et marketing de l’entreprise. L’entreprise Cosumar s’est engagée à la réalisation des objectifs suivant : 

Atteindre un taux de satisfaction de 80% de ses clients sur l’ensemb le des entités du groupe à l’horizon 2016.



Renvoyer une image de marque positive aux clients.



Anticiper les prochaines évolutions du marché marocain.



Préserver la demande déjà existante sur le marché et la booster vers des niveaux plus hauts.



Consolider ses ses points forts et rechercher de nouveaux points d’amélioration.



Améliorer la compétitivité internationale du groupe en collaboration avec toutes les directions.

Après avoir exposé les résultats de l’enquête et analyser l’environnement interne et exter ne exter ne de l’entreprise et opter à un éclaircissement des objectifs stratégiques de l’entreprise . Je rapporterai dans cette section un modèle de veille marketing et veille commerciale à adapter à la DCM. Cette partie sera présentée sous forme de recommandations.

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S ECTION 3 : R ECOMMANDATIONS E COMMANDATIONS ET CONCLUSIONS SUR L ’ ORGANISATION DE LA VEILLE MARKETING ET COMMERCIALE DE L A C OSUMAR

Mon travail de recherche va me permettre permettre finalement de faire une juxtaposition entre entre théories acquis en cours, les pratiques observées dans les entreprises enquêtées et les recherches documentaires réalisées, pour proposer des recommandations et conclusions au profit de la direction commerciale commerciale et marketing. Les recommandations recommandations que je proposerai proposerai concerneront : Les axes de surveillance, surveillance , la recherche et la collecte de l’information, le traitement et l’analyse, le stockage stockage et l’analyse. l’analyse.

Axes de surveillance La phase de définition des besoins en information constitue une étape primordiale dans le processus de veille stratégique st ratégique de l’entreprise. Elle permet d’identifier le champ de surveillance de l’entreprise et de définir le périmètre de la veille et des thèmes de recherche. Cependant, on distingue entre une surveillance globale de l’environnement et une surveillance ciblée. La veille globale et permanente amène l’entité à surveiller l’environnement de l’entreprise afin de détecter les évènements inconnus susceptibles d’influencer le devenir de l’entreprise. Ce type de veille joue le même rôle que celui du radar du navire navir e dans la mesure où elle permet à l’entreprise de détecter les signes annonciateurs du changement. Les radars de veille tournent en permanence à 360°, ils ont une fonction d’alerte et de détection aussi bien des menaces et des opportunités. Dans ce cas, la veille tout azimut répond à des besoins non identifiées de l’entreprise, et elle provoque la surinformation qui est souvent mal gérée surtout quand il s’agit de la veille marketing, commerciale, concurrentielle, technologique. Il est illusoire et impossible impossible de vouloir tout surveiller, tout connaître, tout savoir et tout exploiter. Donc des tris sont à effectuer et des choix des thèmes à réaliser par l’équipe de la DCM de Cosumar. Il s’agit en fait de découper l’environnement en domaines ou acteurs à s urveiller, de les hiérarchiser selon leur degré d’importance et de les actualiser régulièrement pour faire évoluer les axes de veille en fonction des changements de l’environnement de Cosumar. En principe, les axes de veille doivent être délimités en fonct ion des besoins de l’entreprise, ses orientations stratégiques, son stade de développement, ses marchés potentiels, etc. 51


Cette étape du choix des axes de surveillance nécessite une réflexion et doit s’inscrire dans une vision à moyen et long terme. A cet effet, je recommande une liste exhaustive des thèmes de surveillance marketing et commerciale que j’ai finement choisie en prenant en considération les besoins cruciaux en information de la Direction Direction Commerciale et Marketing Les thématiques choisies sont : 

Les importations du sucre conditionné et des coproduits (Mélasse, pulpe, bagasse, etc.)



Les fournisseurs étrangers des industriels en matière de sucre.



Les produits importés fabriqués à base de sucre.



Le sucre vendu en contre bande.



La tendance alimentaire actuelle, les nouveaux modes de consommation du sucre.



L’émergence des produits biologiques.



Les nouvelles catégories de produits.



Les produits de substitution de sucre.



Les nouvelles formes de conditionnement conditionnement et d’emballage.



Le sucre et sa relation avec la santé humaine.



L’évolution démographique au Maroc et données régionales sur la population.



Les cours de mélasse à l’échelle international.



Les mesures de protection du consommateur.



La réglementation des emballages.



L’image de marque des produits produit s Cosumar.



Les zones non couvertes par les produits Cosumar



Les pratiques de spéculation par la catégorie « clients grossistes »



Les clients potentiels (nouveaux clients Industriels, grossistes et distributeurs).



Les nouveautés des clients Cosumar.



Les nouvelles exigences et attentes des clients.



Les possibilités de partenariat avec d’autres opérateurs sucriers du monde.



Les nouveaux chantiers des raffineurs mondiaux exemple des unions des groupes.



Marchés potentiels pour l’export.



Le prix de vente, la consommation, cons ommation, l’importation l’importation des marchés domestiques de certains pays avoisinant. avoisinant.



Les signatures des accords de libre échange.

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

Les contrats- programme entre l’Etat et les différents acteurs du secteur agroalimentaire.



Les réformes portées à la subvention du sucre.

Ainsi, un autre découpage de l’environnement est proposé par Humbert Lesca dans son ouvrage « Système d’information pour le management stratégique de l’entreprise » Edition Paris – Stratégie et Mangement, 1986. Un découpage en fonction des acteurs susceptibles d’exercer une influence directe sur l’entreprise. Cette méthode de définition de l’environnement à scruter en terme d’acteurs à surveiller paraît présenter un avantage considérable, car elle permet d’anticiper des événements alors que ceux-ci ne sont pas encore réalisés ni amorcés et elle permet par conséquent de saisir ces évènements à l’état naissant et de distinguer des signaux même très faible. Il faut donc identifier les acteurs susceptibles de prendre des décisions et de réaliser des actions de nature à influencer l’entreprise, puis il faut chercher à comprendre leurs stratégies, leurs comportements et les valeurs fondamentales qui président à leur propre prise de décision. Mais il faut également avoir connaissance de leurs capacités réelles à réaliser leurs stratégies. Dans ces conditions, il devient possible de procéder à des anticipations et de prendre en compte leur futur. Pour cela, je propose à Cosumar de porter sa surveillance essentiellement sur : 

Les consommateurs des produits Cosumar



Les clients directs Cosumar et leurs stratégies



Les pouvoirs publics



Les concurrents potentiels (Après libéralisation du marché de sucre) et leur stratégie,

Après la définition des cibles à surveiller, il faut identifier les informations à recueillir sur ces dernières, qu’elles soient des informations d’alerte ou de portrait. Les informations d’alertes sont les informations laissant entendre que l’acteur concerné fait, ou bien s’apprête à faire, quelque chose. Ces signaux d’alerte sont précoces et leur interprétation donne à anticiper un événement susceptible d’être important pour l’avenir d’une firme. Ce type d’information est indispensable pour une entreprise qui cherche à anticiper une surprise stratégique susceptible de se produire dans son environnement. Concernant, les informations de portait consiste à pointer certains potentiels de l’acteur et permettent d'évaluer sa capacité de faire ou de ne pas faire une action dans le présent et le 53


futur. Autrement dit, elles renseignent sur les forces et les faiblesses des acteurs ciblés. Ces informations sont utiles pour valider des hypothèses stratégiques et faire des calculs. C’est le cas pour Cosumar, il est conseillé de chercher plus les informations de type portrait sur les acteurs qu’elle a déjà définis, car l’entreprise opère dans un secteur d’activité stratégique qui profite du protectionnisme de l’Etat et l’ accès au marché jugé difficile en raison du coût exorbitant de la matière, donc toutes les informations qui peuvent être cherchée par la direction commerciale et marketing sont certes importantes mais ne sont pas des surprises stratégiques qui influenceront à l’immédiat l’activité de la structure.

La recherche et la collecte de l’information

Une fois les besoins en information sont définis, l’étape de la recherche et de la collecte des informations peuvent commencer. Cependant une définition du rôle, de l’ordre de priorité et de l’importance de l’information ainsi une sélection des sources de collecte de l’information s’avère nécessaire . Pour dégager une intelligence ou agir efficacement face à une information collectée et afin de gagner en temps et en argent, le veilleur doit hiérarchiser les informations et choisir celle qui répond mieux aux besoins. La sélection des sources d’information est donc jugée une étape importante dans la mesure où elle conditionne l’efficacité du système de veille. A cet effet, nous listons les sources d’information qui serviront à la veille marketing et commerciale de Cosumar. Il existe en effet, une panoplie des sources formelles (internes et externes) et des sources informelles (internes et externes) qui peuvent être utilisé par les collaborateurs de Cosumar. Néanmoins, la meilleure source d’information dont nous conseillons vivement de suivre pour répondre à une problématique donnée, c’est les études privés et publiques, certes, elles sont coûteuse mais répondent finement au besoin en information. La DCM peut exploiter cette source par exemple pour la recherche des informations concernant les tendances alimentaires actuelles, les nouveaux modes de consommations de sucre par les marocains, les produits importés fabriqués à base de sucre, quelle image de marque perçu par les clients Cosumar, leur satisfaction face à sa gamme de produits, etc. 54


Nous suggérons aussi de faire des lectures de presse spécialisée nationale voire internationale dans l’agroalimentaire vu qu’elle est une source d’information très accessible et dont le coût est relativement faible, cependant elle fournit des informations abondantes ce qui va amener le veilleur à réarranger les informations en fonction de ses axes d’intérêts. Nous proposons donc de s’abonner à la revue professionnelle du secteur agroalimentaire « food magazine » magazine certifiée OJD Maroc pour sa diffusion, elle consiste à s’informer sur la nouvelle réglementation des produits et emballages agroalimentaires, de l’apparition des nouveaux produits nationaux et internationaux ainsi des dates des colloques, séminaires, congrès dans le cadre du secteur agroalimentaire. Il y a le magazine « ResAgro » qui fournit des revues mensuelles destinées aux décideurs de l'agroalimentaire, de l'hôtellerie-restauration et des métiers de bouche. Il est le premier à adresser gratuitement les revues aux décideurs de l’agroalimentaire et des GMS. Mieux encore, l’entreprise peut s’abonner à

« F.O. Licht's World Molasses and Feed

Ingredients Report », des rapports des experts de l'industrie de l'alimentation animale, ils fournissent des nouvelles du marché, les prévisions de production, l'analyse économique et des prix couvrant la mélasse, pulpe de betterave, boulettes de pulpe d'agrumes et examine également les domaines connexes tels que le marché du sucre et des biocarburants ainsi que les développements politiques pertinents pour les secteurs de l'alimentation industrielle. L’Economiste, les Échos, la Vie Eco, le Matin et Challenge sont aussi des références pour la recherche de l’information en matière des nouvelles lois, nouvelle réglementation, les actualités économiques et environnementales influençant l’activité de l’entreprise. Ainsi, on trouve de nombreux établissements privés et publics qui fournissent des informations de nature économique, réglementaire et social à savoir : le ministère de l’industrie, du commerce et des nouvelles technologies, l’office des changes, la confédération générale des entreprises du Maroc, le haut commissariat au plan, centre national de documentation, etc.

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Et il est conseillé de garder l’œil sur les parutions du bulletin officiel qui informent s ur les textes des lois, des dahirs, des décrets, des traités internationaux et biens d’autres décisions. Ce type de publication peut servir Cosumar par exemple à s’informer sur les nouvelles exigences en matière d’emballage à travers la loi de protection du consommateur marocain. L’internet est également un outil incontournable pour la recherche d’information, en effet, il permet une recherche rapide et efficace en utilisant des moteurs de recherche genre google et yahoo, mais il faut trier et s’assurer de la validité de l’information collectée avant de l’utiliser . Donc pour effectuer une recherche pointue et se tenir au courant des nouvelles parutions d’un site web donné, il est idéal d’utiliser les flux RSS. A cet égard, nous proposons de s’équiper d’un lecteur de flux RSS qui sont très nombreux « Feedly », « NewsBlur », « Netvibes», etc. Néanmoins, « NewsBlur» parait le lecteur des flux le plus idéal pour remplacer Google Reader après sa suppression définitive prévu le 1er Novembre 2013 par son créateur Google. Le résultat des comparaisons que j’ai faites, prouvent que « NewsBlur » est le lecteur des flux RSS le plus professionnel après Google Reader, en effet, il consiste à son utilisateur de consulter une liste des nouveaux articles parus sur les sites désignés. Voir annexe 1 De plus, l’équipe DCM peut bénéficier des rapports d’étonnement demandés aux stagiaires et aux nouvelles recrues qui possèdent un œil neuf et proposant des recommandations en se référant à leurs acquis et leurs expériences antérieures. J’ajoute que l’accès aux journaux internes des opérateurs de sucre de d’autres pays peu être utile pour suivre les tendances et l’innovation de ces organisations en matière de sucre. D’un autre coté, il y a des sources d’information de type informel qui émettent en majorité des informations non matérialisées comme les informations orales ou visuelles. Les informations fournies par ce type de source sont généralement fermées et plus au moins accessibles. Ces sources regroupent les sources externes et internes de l’entreprise. Cosumar peut profiter de ce fait des informations recueillis à partir des expositions, foires et salons de l’agroalimentaire, exemple du salon international de l’agroalimentaire « SIAL » qui se tient d’une manière biannuelle à Paris, et annuellement dans d’autres coins du monde. Il y a 56


« Maghreb Food Exhibition » appelé MAFEX, salon international de l’alimentation qui se tiendra prochainement au Maroc du 07 au 09 Novembre 2013 à Casablanca. Il existe aussi des associations professionnelles en agroalimentaire telle que Fenagri qui réalise constamment des enquêtes sur l’agroalimentaire, ainsi il est fort probable de découvrir des informations intéressantes en assistant à des conférences et à des jou rnées d’information organisées par la confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM) et l’office marocain de la propriété industrielle et commerciale (OMPIC) après une adhésion à l’organisme. Les voyages, les missions à l’étranger, l’organisation des rencontres d’échanges avec des acteurs des marchés sucriers étrangers constituent pareillement une source d’information inévitable. En effet, ceci lui permet de réaliser un benchmarking des meilleures pratiques au niveau du packaging, l’emballage, le conditionnement des entreprises leaders. Il reste à citer une source d’une importance particulière et prédominante dans la collecte des informations par les décideurs commerciaux et marketing, qui est la force de vente. Chez Cosumar, il y a le personnel des agences commerciales, les chefs de zone et le responsable des GMS*. Ces personnes sont mieux placées que d’autres pour recueillir des informations de valeur en liaison avec les clients, notamment en ce qui concerne la satisfaction vis à vis des produits Cosumar. Toutefois, un support à l’usage des traqueurs d’une information donnée s’avère très utile. En effet, elle permet de formaliser l’information et la remontée de cette dernière. Je propose donc pour organiser cette opération une fiche de captage d'information, un modèle qui a été édité par Lesca Humbert. Voir annexe 2 In fin, je constate que la DCM peut bénéficier de nombreuses s ources d’information, cependant et selon les témoignages de certains entreprises enquêtées, pour assurer l’efficacité de la collecte d’information, il est nécessaire de sélectionner les sources d’informations les plus fiables et digne de foi et de vérifier l’information provenant des sources qui incarnent le risque d’erreurs ou de subjectivité exemple de la presse et de l’outi l internet. Dans la partie qui suit on va voir les méthodes de vérification, de traitement et d’analyse des informations collectées.

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Traitement et analyse des informations La recherche et la collecte des informations ne suffisent pas, les informations brutes collectées doivent être traitées, c’est-à-dire analysées, synthétisées et mise en forme dans l’objectif de transformer en cas d’un grand volume de données hétérogènes et fragmentaires en un ensemble signifiant pouvant être exploitées. Cette opérat ion est l’une des phases cruciales du processus de la veille stratégique, l’absence de traitement et d’analyse des informations conduit à trop d’informations qui ne peuvent intéresser les utilisateurs potentiels. Evaluation de l’information

Pour cela, je recommande à la Direction Commerciale et Marketing de Cosumar de s’assurer dans un premier temps de l’importance de l’information. Delà, elle peut procéder à la classification suivante des informations recueillies: 

Une information très importante et prioritaire ;



Une information intéressante;



Une information utile à l'occasion;



Une information sans doute inutile.

Toutefois, pour classer l’information en question et la hiérarchisé par son ordre d’importance, il faut répondre aux questions suivantes : 

L’information est-elle susceptible d'entraîner un changement dans les décisions?



Réduit-elle l'incertitude de l'avenir?



Sera-elle exploitée par quelqu'un ?

Ainsi, pour évaluer la véracité de l'information obtenue, je recommande de commencer par les sources elles-mêmes par exemple les informations issues des organismes spécifiques (Ministères, HCP, CGEM, direction de la statistique, les études privés...) sont toujours considérées vraies et validées. Concernant, les informations issues de d’autres sources, elles peuvent être vérifiées par la technique de recoupement qui consiste à valider une information issue de deux ou plusieurs sources indépendantes.

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Analyse de l’information

Par ailleurs, une fois l’information collectée, elle doit subir une démarche d’analyse minutieuse afin de s’assurer de sa pertinence et sa crédibilité. Cette étape est cruciale dans le processus de traitement de l'information collectée puisqu'elle donne un sens et une intelligence aux informations collectées et évaluées. Pour cette raison, je conseil de se focaliser davantage sur les outils de l'analyse stratégique car elles permettent d'analyser et de diagnostiquer les informations recueillies en vue de prendre les décisions les plus appropriées d'ordre tactique et/ou stratégique indispensable à sa compétitivité. Parmi les outils de l'analyse stratégique qui peuvent être utilisés par la direction commerciale et marketing de Cosumar nous citons : 

Modèle SWOT qui permet de déceler les opportunités et les menaces de son environnement. Aussi bien ses forces et ses faiblesses internes en se basant sur les informations collectées.



Boston Consulting Group (BCG) fondée sur la Croissance/parts de marché.

Cette étape de traitement et d’analyse d’information révèle une grande im portance dans le processus de veille stratégique car à partir de cette opération on donne du sens et de l’intelligence à un ensemble incohérent de données volumineuses, en les assemblant correctement pour former une représentation aussi fidèle que possible de la réalité, pour cela j’insiste de prêter une importance à cette phase que si elle est négligée peut conduire à une mauvaise décision.

Synthèse La synthèse est une opération intellectuelle qui permet de passer d’une masse d’informations brutes ou interprétées à un ensemble cohérent et concis. Lorsqu’elle est destinée à un décideur, elle doit l’aider dans sa prise de décision et lui permettre de gagner du temps. Pour cette raison, Il est conseillé à chaque collecte d’information après sa traitement et sa validation, de procéder à une synthèse qui rappelle la problématique et résume l’ensemble de l’analyse en mettant en valeur les éléments clés du sujet. Je souligne que cette opération demande de la réflexion, un engagement personnel et une prise de responsabilité pour enfin aider le décideur à prendre des décisions.

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Stockage et diffusion de l’information

Stockage de l’information Dans le but de répondre aux besoins des décideurs en termes d’information, il est recommandé de recourir à la conservation et à la mise en réserve des informations qui ont subit le traitement et l’analyse. Cette opération consistera à mettre à la disposition des décideurs de la Direction Commerciale et Marketing de Cosumar, les informations demandées sans pour autant recourir une nouvelle fois à leur recherche. Ceci leur permettra une économie de temps. En outre les informations traitées peuvent être stockées et archivées sur papier ou CD-ROM et classer par catégorie afin de faciliter leur recherche, comme elles peuvent être stockées dans un système qui permet leur saisie, leur mémorisation, leur recherche par mots clefs et qui consiste leur partage et leur utilisation par les décideurs.

Diffusion Une fois l’information collectée et traitée, elle doit circu ler et se diffuser aux utilisateurs potentiels, dans notre cas ils peuvent être : 

Soit le directeur de la direction commerciale et marketing



Soit le chef du département administration des ventes



Soit la responsable marketing



Soit le responsable GMS et clients industriels

Cependant, avant d’opter à la diffusion des informations collectées, la personne qui s’est chargée du recueille doit se poser quatre questions essentielles : 

A qui diffuser ?



A quel moment ?



Comment ?



Au moyen de quels canaux de communication ?

60


Il reste à choisir le mode de diffusion qui convient aux informations issues de l’activité de veille de la Direction Commerciale et Marketing. Nombreux sont les outils de diffusion grâce à l’évolution des technologies de l’information et de l a communication. Or, il me semble que la diffusion par voies électronique est meilleure dans le cas de la DCM . L’utilisation de la messagerie électronique de l’entreprise s’avère dans ce cas très utile. Un point très important à signaler, à coté de la nécessité de diffuser les informations auprès du bon destinataire, il y a la diffusion des informations au bon moment. En effet une information trop tardive peut ne servir à rien ou à rater une opportunité de développement pour l’entreprise. En conclusion, je tente de déduire que l'une des premières actions à entreprendre dans une démarche de veille est la sensibilisation du personnel de la direction sur les orientations stratégiques de l’entreprise et sur l'importance de l'information qui conduit à agir face à une susceptible menace et à profiter d’une opportunité qui peut s’offert, elle constitue donc une base de donnée pour les décideurs. Une opération de sensibilisation permettra de mobiliser et de faire engager le personnel de la direction dans le processus de veille allant de la recherche, et le recueille au traitement, diffusion et stockage de l’information.

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C ONCLUSION En guise de conclusion, j’affirme que l’étude que j’ai réalisé au cours de mon stage de fin d’études effectué au sein de la Direction Commerciale et Marketing de Cosumar,

qui a portée

sur une des composantes de l’intelligence

économique « La veille » m’a permis de constater le rôle primordial que joue cette démarche dans n’importe quelle organisation quelque soit sa taille, son activité, et son orientation stratégique. Ainsi, l’idée de proposer un modèle de processus de veille à la direction commerciale et marketing de Cosumar, m’a donné la chance de renforcer le sens de proposition et d’analyse. Par ailleurs, l’étude de comparaison avec d’autres structures appartenant au même secteur d’activité m’a permis de développer le sens de contact en déployant un grand effort pour contacter des responsables et cadre marketing ou commerciale, ainsi j’ai développer l’attitude de la recherche d’information auprès de nombreuses sources. De ce fait, je tiens à souligner que ce stage d’une durée de 3 mois m’a été très profitable dans la mesure où j’ai pu à travers, mettre en pratique plusieurs notions qui nous ont été inculqué durant ma formation « Master spécialisé en Intelligence Marketing et Veille Commerciale ». Cette expérience était donc une occasion pour m’aider à approfondir mes connaissances et en acquérir d’autres.

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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES Figure 1: Groupe Cosumar et filiales................................................................................... 8 Figure 2: Implantation des sites Cosumar........................................................................... 9 Figure 3 : Total du sucre extrait et traité en 2011 ............................................................ 11 Figure 4 : Total du sucre raffiné par la raffinerie Cosumar et ses filiales en 2011 ........... 13 Figure 5 : L’organigramme du groupe Cosumar ............................................................... 15 Figure 6 : Composition du secteur de l’industrie agroalimentaire ................................... 17 Figure 7 : Répartition régionale des industries agroalimentaires..................................... 18 Tableau 1: Intégration de la veille dans les entreprises ................................................... 27 Figure 8: Les forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur .................... 28 Figure 9 : Les quatre types de veille .................................................................................. 29 Tableau 2: Paramètres de la veille commerciale .............................................................. 31 Figure 10 : Empreinte numérique de Coca Cola ............................................................... 41

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R EFERENCES B IBLIOGRAPHI E  « Veille et

intelligence stratégique » Corine Cohen, Edition Lavoisier 2004.

 « Maitriser

et pratiquer la veille stratégique » Laurent Hermel, Edition

L’harmattan.  « Intelligence économique et veille stratégique ».  « Concepts

de veille stratégique et démarche de mise en place dans

l’entreprise » Lesca Humbert, Edition 1997.  « Marketing

des produits agroalimentaires » Philippe Aurier & Lucie Sireix,

Edition Dunod Paris.  Norme AFNOR X50-053.  Bulletin

des statistiques du ministère de l’industrie, du commerce et des

nouvelles technologies.  Journal interne de Cosumar «

Indimage».

W EBOGRAPHIE 

http://www.scoop.it/t/intelligence-economique-competitive-intelligence



http://www.veille-strategique.org/



http://www.veille.ma



http://www.lesieur-cristal.ma/



http://www.enssib.fr/lecole/bibliotheque/offre-documentaire/la-veille-surles-applications-de-lecture-numerique



http://www.newsblur.com/

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Cos Umar

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