Cultura Organizacional
Arquitetura Organizacional B\u00 Cultura
Estrat\u00e9gias
Clima
Indiv\u00edduo A cultura, num n\u00edvel mais profundo, pode ser vista como os modelos Sistemas mentais compartilhados que os membros de uma organiza\u00e7\u00e3o adotaram e admitiram como corretos. Eles n\u00e3o podem dizer prontamente qual \u00e9 a sua cultura, assim como o peixe, se pudesse falar, n\u00e3o saberia dizer o que \u00e9 a \u00e1gua. \u00a9VSLins 2002
Pol\u00edticas Estrutura \u00a9VSLins 2002
Cultura da divers\u00e3o e criatividade Cultura da Tecnologia e Marketin
\u2022 Clima de colabora\u00e7\u00e3o desestruturada a criatividade \u2022 Sculley conseguiu ganhar o respeito da cultu rec\u00edproca.
\u2013 Esfor\u00e7os para fazer da Apple uma empresa m \u2013 Atrav\u00e9s de uma extensa intera\u00e7\u00e3o informal poderia surgir estabelecida uma id\u00e9ia. resist\u00eancia na cultura j\u00e1 existente \u2013 N\u00e3o havia lembran\u00e7a de quem tinha contribu\u00eddo com o recorreu qu\u00ea. \u2013 A Apple a um de seus fundadores, Steve Job caminho certo.
\u2022 A Atari contratou um CEO com forma\u00e7\u00e3o em marketing. \u2022 Lou Gerstner se deu bem na IBM? \u2013 Administrar com incentivos individuais e um plano de carreiras.
\u2013 Watson era um vendedor que desenvolveu muitos cren\u00e7as a partir de marketing e vendas. \u2013 Pr\u00eamio individualista e competitivo - "engenheiro do m\u00eas\u201c \u2013 Funcion\u00e1rios IBM argumentaram que uma fal \u2022 Conseq\u00fc\u00eancias culpada pelos problemas; \u2013 Dizer quem deveria ser recompensado pelo qu\u00ea.
\u2013 Alguns dos melhores engenheiros pediram demiss\u00e3o.
\u2013 Embora o lado t\u00e9cnico da IBM fique em ev quando, o lado de vendas e marketing sempre predominou
\u2013 Clima competitivo fizeram a divers\u00e3o e a criatividade diminu\u00edrem. \u00a9VSLins 2002
\u00a9VSLins 2002
Cultura da produtividade
Cultura percebida
\u2022 A Procter & Gamble queria produzir a custos baixos.
\u2013 Organizar as f\u00e1bricas para aumentar tanto a produtividade quanto a Cultura expl\u00edcita satisfa\u00e7\u00e3o dos trabalhadores
Normas e valores
\u00e9 a realidade que se percebe do \u2022 Pr\u00eamios que enfatizava habilidades m\u00faltiplas,com em p vez de posi\u00e7\u00e3o hier\u00e1rquica ou n\u00famero de pessoas sob a supervis\u00e3oortamento, roupas, alimentos, \u2013 Cada f\u00e1brica passou a ser uma unidade de neg\u00f3cio, linguagem, moradias. \u2022 fornecedores e clientes,
s\u00e3o adotados por u comunidade para estabelecer o que \u00e certo e errado, bom ou mau.
\u2022 Novo conceito de f\u00e1brica \u2013 Maior envolvimento do trabalhador
\u2022 administra\u00e7\u00e3o, responsabilidade e autonomia.
\u2013 Sindicatos e gerentes mais tradicionais n\u00e3o aceitaram o conceito
\u2022 Solu\u00e7\u00e3o
Premissas b\u00e1sicas \u2013 Montagem de uma nova f\u00e1brica, \u2013 Contrata\u00e7\u00e3o de um gerente para ela, s\u00e3o certezas t\u00e1citas, regras e m\u00e9todo \u2013 Ensinaram-lhe f\u00e1brica como um neg\u00f3cio auto-administrado. comunidade adota para lidar com problemas dilemas que ela enfrenta. \u00a9VSLins 2002
Dimens\u00f5es culturais Rela\u00e7\u00f5es
Dilemas
Dim ens\u00f5es culturais
\u00a9VSLins 2002
Mapa da cultura organizacional Priv acid ade
Aplicar rigor osame nte as regrasUnivers ou alismo vs. abrir exce\u00e7\u00f5es? Particularismo Seq\u00fcenciamento Dar prioridade ao ind iv\u00eddu Inodividualism ou aos o vs. pesso as inte resses da comu nidade? Comunitarismo Aliena r-se ou env olver- se com pesso as ne ces sida des dos outros ? Ego\u00edsmo vs. Altru\u00edsmo Neutralid ade Expressar emo\u00e7\u00f5es eAfetividade sentime ntos vs. pesso as ou manter- se c omo expe ctador? Neutralidade Fa zer uma c oisa de cada vez ou Seq\u00fcenc iamento vs. Ego\u00ed sm o tempo v\u00e1 rias ao me smo temp o? Paralelismo Paralelismo Loc al separado para algu ns ou Privacidade vs. espa\u00e7o tod os numa mesma \u00e1rea?Coletividade Individ ualismo Ada ptar- se aoamb iente ou Adapta\u00e7 \u00e3o ou Do m \u00ednio natureza domin\u00e1-lo pe la e xp lora\u00e7\u00e3o. pesso as
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Universalismo
Co munitarismo Atru l \u00ed smo
Afetivid ade Paralelismo Particulari smo \u00a9VSLins 2002
Coletivid ade
Mapa da cultura organizacional Consenso
Atendimento Padronizado
Produtividade Trabalho em Equipe
Metas
Modelos Mentais Normas ou mapa dos princ\u00edpios s\u00f3cio culturais Valores
Preconceitos Id\u00e9ias pr\u00e9-concebidas sem pondera\u00e7\u00e3o ouEsquema para Respeito pelo sem conhecimento compreens\u00e3o da realidade Indiv\u00edduo dos fatos
Interesses do Todo Esfor\u00e7os Isolados
Pontualidade
Inova\u00e7\u00e3o Atendimento Personalizado
Cren\u00e7as
Convic\u00e7\u00f5es \u00edntimas aceita\u00e7\u00e3o dogm\u00e1tic
Paradigmas H\u00e1bito
Assertiva
Disposi\u00e7\u00e3o adquirida por repeti\u00e7\u00e3o de atos que retratam maneira de ser ou viver.
\u00a9VSLins 2002
\u00a9VSLins 2002
Forma\u00e7\u00e3o de ParadigmaForma\u00e7\u00e3o I de Parad "...id\u00e9ias, realiza\u00e7\u00f5es e perspectivas... aceitas como suficiente para explicar um determinado objeto de estudo..." Kuhn
\u00a9VSLins 2002
"...todo paradigma est\u00 continuamente aberto a modifica\u00e7\u00e3o ou refuta\u00 \u00a9VSLins 2002
Paradigma geométrico espacial
Paradigmas educacionais Socie dade industrial
Sociedade do conhe cime nto
render deum uma z por todas. Apren der de a veve z por toda s.
Aprender a apre nder
Aprendiz ado como um produto.
Aprendizado como um process o
Estrutura autorit ár ia sem inc ent ivo à div diveergê rgênncia cia..
Estrutura iguali tária permi tin
Um caminho pré-de terminado para oMuitos caminho pré-deter minado para oensino ensino caminhos poss ívei s para a fac ilitaçã P rioridade para o desempenho.
Prioridade para a auto-imagem
Ênfase undo terior. Ê nfas e nono mum ndo exex t erior.
Experiência interior encar ada como contex
Ênfas e no pens amento anal ític o e lineEm a r penho pe la educa ção par a todo o cé rebro. C rençabá s ica nono "c on hecimceimento nto livresco" Crença básica "conhe livresco" Complementação com experimen tos Necessidade soci al por algum tempo Processo que dura toda a vi da Aumento de confianç a na tecnologia Tec nologi a apena s a apropriada.
Conh e cimen t os num rocesso de ãO o oprofe úni c a.s sor Conhe c imentos numpprocesso demmã única . também O profes asor p rende também comase p rende us aluno co ©VSLins 2002
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Paradigmas da Sociedade do Conhecimento Paradigmas nas eras empresariai Socie da de industrial
Sociedade do conhe cimento
Produção Eficiência Qualidade Comp etitividade (1920-1949) (1950-1969) (1970-1989) (1990-...)
Hierarquia Igualdade Superar a Atender ao Relação mercado Satisfazer oexpectativa do quanto Produzir e vender Conformdad i e Individualidade e criatividade empresa-cliente cliente à quantidade cliente Padronização Diversidade Recursos As inovações O homem é uma As pessoas devem Centralização Descentralização Relação humanos sãodependem a extensão daser controladas e do empresa-emp regado chave da talento humano m á quina avaliadas Eficiência Ef icácia Qualidade Especialização Generalização, interdisciplina, holismo Parceria Relação de Relação Chefe Trabalho /Ênfase no EmpresaEstilo Gerencial Maximização da riqueza materialConservação dos recursos materiais capatazia Subordinado Equipe de Empregados Ênfase no conteúdo quantitativo Ênfase na qualidade do resultado Ênfase na Repasse de Busca de Relação Segura nça Qualidade de vida e aut o-realização atividades paraBusca de verticalização parcerias inter-empresarial terceirização do processo fornecedores ©VSLins 2002
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Paralisia e Mudança
Paralisia Paradigmática
é a elevada resistência à mudança e conseqüente insistência em manter a adoção de pressuposições anteriores, impossibilitando a adoção de novas pressuposições, mesmo que aceitas e justificadas.
Paradigmas nos negócios
Havendo par alisia para digm digmC Conseqüê áática tica onseqüência Na econo ma i do Negócio
Vulne rá vel
Na tecnologia tecno logia qu que e aaind indúúst strria ia ut utiiliza liza Obsoleta Nos arranjos institucionais
Limitados
Nos produtos produtos que que a indú stria vende vend Subs e tituíveis No sistema de distribuição
Ca ót ico
crenças decomo com o melhor melho r ooperar perar Ineficácia Nas cr enças de Mudança de Paradigma Nas
Eu estava parcialmente certo, N ea r egulação da indús tria tria agora estou um pouco mais No projeto No proj etoorganiz organizaaccional io nal parcialmente certo. ©VSLins 2002
Paradigma da Transformação Desafios Perseverança
Inovação O
Sucesso do Passado Pr
Acomodação
Ameaças
Renovação ©VSLins 2002
Futuro s Desejado e d a id n u rt o p
Transformação
l em
as
Tendência Comprovada
Inadequado
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Paradigmas gerenciais Antecipação
Gerente atual Soução l de Problemas Identificação de Oportunidades
Continuidade ob
Infl exibilidade
Gerente anterior Reação ©VSLins 2002
Cultura operacional
Cultura Tecnológica
• Qualquer ação é em última instância a ação de pessoas.• Valoriza a proatividade e o otimismo; • Baseada em ciencia e tecnologia disponível; – O sucesso depende sempre do conhecimento, habilidade e • Estimulada por problemas a serem superados; compromisso de pessoas. • Pragm ática na busca por resultados e produtos úteis; – Conhecimento e habilidade requerido são “locais” e baseados na • Perfeccionista e voltada para elegância, simplicidade, p tecnologia central da empresa. por soluções que não dependam de pessoas • Mesmo com todo o cuidado da engenharia de produção•e Preferência das regras e rotinas especificadas... • Visualiza máquinas elegantes e processos trabalhando e – Operadores tem que ter a capacidade de lidar com surpresas.harmonia sem intervenção humana; • Orientada para segurança e planos de backup; • A maioria das operações envolvem interdependência entre • Preferência por pensamento quantitativo linear, simp elementos separados do processo... – Operadores devem ser capazes de trabalhar como um time efeito com visão absolutista da realidade; • Atrativa para pessoas que orientam carreira pessoal pa – O trabalho em time valoriza em alto grau a comunicação aberta, competência técnica funcional e desafios. confiança mútua, e o compromisso. ©VSLins 2002
Cultura Executiva •
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Cultura e Organização
Focofinanceiro
– Sem sobrevivência financeira e crescimento não existe retorno para acionistas ou sociedade. Adapta r
Sucesso
Hábitos Evoluir
• Foco na auto imagem
– O amb iente econômico é permamentemente competitivo e potencialmente hostil e muma guerra não se pode confiar em ninguém; – Não se pode obter dados confiáveis porque os subordinados apresentam o que pensam que querem ouvir e o executivo deve confiar cada vez mais no próprio julgamento pessoal. Valores
• Foco hierárquico e individualista
– Organização e gerência são intrinsecamente hierárquicas; – Hierarquia é a medida do status e sucesso e meio primário de manter controle; – Temos que ser um time, mas contabilmente temos que ser indivíduos: “vocês estão todos competindo pelo meu lugar”. Resol ve r
• Foco em comando e controle
– A organização é muito grande, despersonalizada, abstrata e deve ser administrada por sistemas, regras, rotinas e rituais - “máquinas e burocracia” ©VSLins 2002
Negócio Organização Visão do Mundo Cultura
ni tu r po O Crenças
Paradigmas M odi fi ca r
Preconceitos ©VSLins 2002
s de a d
Fusões, Aquisições e Joint Ventures
Culturas Separadas
• Conglomerados com subsidiárias tendo suas próprias identida • Empresas que desenvolveram uma cultura própria
– Construção civil, da mineração, do engarrafamento de água – Compram outra empresa – Impossível implementação de uma cultura comum – Fundem-se – Executivos seniores de cada indústria vistos como "propriedade d – Assumem compromisso em parcerias e joint venturesempresa" e disponíveis sempre que necessário
• Emergem questões culturais – Existe um discurso comum:
• "Aproveitaremos o melhor das duas culturas",
• Perigoso remover executivos das organizações em que haviam conquistado seu sucesso. • Empresa incorporando empresas locais similares numa regiã – Agressivamente, as deixava sozinhas e escondia a operação
– Evidências mostram que se dá pouca atenção – Clientes precisavam continuar confiando nas empresas locais com – Padrões possíveis: separação, dominação ou mistura.sempre negociaram.
• Em casos como esse, as culturas precisam ser "alinhadas", • Interesses de uma não deve atravessar os interesses da outra
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Cultura Dominante
Culturas Misturadas
• A mistura, que usa o melhor das duas culturas • Um novo conjunto de valores vendido às várias unidades cultu • a nova gerência anunciou que a fábrica teria que operar com o método da Intel • Comparação dos vários sistemas e procedimentos
• Explícito, como quando uma empresa adquire outra
– Intel comprou uma fábrica de semicondutores da DEC, - e ponto final.
– com os das empresas que a formaram • Treinou-se de maneira coercitiva os funcionários da empresa para que – e com o que é externamente visto como uma "prática melhor", – Padronização de novos procedimentos na organização resultante adotassem o "jeito HP de trabalhar".
– Quando a Hewlett-Packard comprou a Apollo,
• Dominação menor nas chamadas fusões entre iguais – Toda fusão é uma aquisição
• nova organização pega o sistema de contabilidade de uma empresa, de recursos humanos de outra...
• Equilíbrio • Independente de toda a retórica sobre aproveitar o melhor de cada cultura
– Uma cultura sempre acaba dominando,
• Essa realidade pode não ser visível por algum tempo
das forças e manutenção da imagem da fusão
– diretor muitas vezes vem de uma companhia e o presidente de ou – anunciado um sistema de sucessão que alterna os funcionários m antigos de cada organização.
• Uma organização bi-nacional pode ser dominada pela cultura onde • Preservação da imagem pública da fusão, mas nenhuma garantia de estiver localizada a sede do conglomerado partir da padronização dos sistemas, as culturas se misturaram. ©VSLins 2002
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Empresa em fase de crescimento • Busca da estabilidade • Proliferação da cultura
Organização de Meia-idade
• Já teve várias gerações executivos profissionais • Pode evoluir para unidades múltiplas
– funções, produtos, mercados ou áreas geográficas – sub-culturas próprias – A cultura é a principal fonte de identidade organizacional, sob o • Desafios controle dos fundadores, – Manter elementos da cultura que continuam adequados e r – um reflexo de suas crenças e valores, com ampla aceitação e desafiá-la com o sucesso da organização. equivale a questionar o fundador. – Integrar, misturar ou, pelo menos, alinhar as várias sub-cultu – Elementos culturais se tornam sagrados e difíceis de mudar. – Identificar e mudar aqueles elementos da cultura que podem s Mudança cultural é uma questão de evolução e reforçovez dos menos funcionais à medida que as condi-ções do ambiente m u dam elementos culturais.
• Acredita que a cultura é a base do sucesso.
•
• A mudança cultural torna-se uma transformação
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Empresas Antigas
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Considerações
• A cultura pode ser avaliada por meio de processos de entrevi individuais e em grupo; – sob grande pressão do tempo, para evitar sérios danos econômicos. • A cultura não pode ser avaliada por meio de estudos detalhad – mesmo processo de transformação das empresas de meia-idade, previamente elaborados ou questionários; – pouco tempo e grande quantidade de mudanças necessárias • A avaliação da cultura tem pouco valor, a menos que esteja lig • indispensáveis medidas drásticas algum problema ou questão organizacional;
• Requer transformação
• Para muitos funcionários, é difícil desaprender ou abandonar aquilo a • O processo de avaliação deve primeiro identificar as suposiçõ que estão acostumados; culturais, para, depois, avaliá-las; • ou eles saem da organização, ou desiste-se deles, porque "resistem fortemente à mudança". • Em qualquer processo de avaliação cultural, é preciso ser sen
• Se a tentativa de operar mudanças falhar, a organização presença de subculturas; pode ir à falência - e começar tudo de novo, ... • A cultura pode ser descrita e avaliada no nível do que se perc
valores e normas, e das premissas básicas que as certezas tác – construindo uma cultura nova com uma nova gerência, ou sendo comprada e encontrando uma nova cultura que lhe será imposta. compartilhadas; ©VSLins 2002
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Papel do Consultor de Cultura
Bibliografia
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1.
Educar a empresa com relação ao conceito de cultura e o que estiver envolvido em uma mudança cultural. 2. Ajudar a empresa a definir com maior clareza a nova maneira de trabalhar para atingir os valores que forem articulados. 3. Ajudar a empresa a definir que elementos da sua cultura ajudariam nas mudanças e quais atrapalhariam. 4. Ajudar a empresa a desenvolver um programa de mudança cultural para lidar com os empecilhos.
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