PERSONAL Formar parte de una org anizació aniz ación n es ser p arte de su cultura. La form a en e n q ue las la s p e rson a s interactúan en la org a nizació nización n y los sup uestos básic os qu e se fo rm ulan son parte de la cultura de la organización. ANITA ANITA RODDICK The Body Shop
Las organizaciones de hoy, to m an p arte en la eco n o m ía global, nosotros como m iemb ros de la org a nización, niza ción,
PERSONAL Formar parte de una org anizació aniz ación n es ser p arte de su cultura. La form a en e n q ue las la s p e rson a s interactúan en la org a nizació nización n y los sup uestos básic os qu e se fo rm ulan son parte de la cultura de la organización. ANITA ANITA RODDICK The Body Shop
Las organizaciones de hoy, to m an p arte en la eco n o m ía global, nosotros como m iemb ros de la org a nización, niza ción,
ORGANIZACIONES
CULTURA: Mezcla se supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y demás ideas que encajan unos con otros y definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta.
CULTURA CULTURA ORGANIZACIONA ORGANIZACIONAL: L: Serie de entendidos importantes, como normas, valores, aptitudes y creencias, compartidos por los
CULTURA CORPORATIVA: UNA VISIÓN FEMENINA DEL CAMBIO Trabajar, vivir, amar, aprender; en lugar de trabajar, trabajar y trabajar. Buscar significado y dinero; en lugar de solo dinero. Crear redes de relaciones; en lugar de jerarquías de poder. “No hacer el mal”; en lugar de “que se cuide el comprador”. Mantén tus recursos; en lugar de “úsalos o piérdelos”.
Metas. Tecnología. Estructura. Políticas y procedimientos. Recursos financieros.
Percepciones. Actitudes. Sentimientos. Valores. Interacciones informales. Normas del grupo.
ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACION
TRES ELEMENTOS BÁSICOS DE LA CULTURA ARTEFACTOS
Son cosas que “uno ve, escucha y
siente cuando se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno”
VALORES ADOPTADOS Son las razones que esgrimimos para explicar por qué hacemos lo que hacemos. SUPUESTOS BÁSICOS
Cultura Corporativa y su desempeño
Es un marco que guía la conducta diaria y la toma de decisiones de los empleados y que perfila sus actos hacia la obtención de las metas de la organización. Debe estar alineada con otros aspectos de las actividades de la organización, como la planificación, organización, la dirección y el control.
ESTUDIO DE KOTTER Y HESKETT
John Kotter y James Heskett, investigadores de la Escuela de Administración de Harvard, identificaron dos niveles en la cultura: uno visible y otro invisible. el nivel visible JAMES HESKETT JOHN KOTTER
En el visible, están los estilos y los patrones de conducta de los empleados. Ejemplo: Los gerentes se cuidan de los clientes.
En el invisible, están los valores compartidos y los supuestos que se han sostenido a lo largo de mucho tiempo; este nivel es el mas difícil de cambiar. Ejemplo: Los empleados responden con rapidez a las peticiones de clientes.
los
CONCLUSIONES: 1. La cultura corporativa puede tener un impacto significativo en el desempeño económico de la empresa, a largo plazo. 2. La cultura corporativa, quizá, será un factor aún más importante que determine el éxito o fracaso de las empresas en la próxima década. 3. No son raras las culturas corporativas que inhiben el desempeño financiero sólido, a largo plazo; éstas se desarrollan con gran facilidad, incluso en empresas que están llenas de personas razonables e inteligentes. 4. Sí se puede lograr que las culturas corporativas, aunque sean difíciles de cambiar, refuercen más el desempeño.
CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLE Y NO ADAPTABLE CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLE Valores Medulares
Valores Comunes
La mayoría de los gerentes se preocupan mucho por los clientes, los accionistas y los empleados. También conceden gran valor a las personas y los procesos que pueden producir cambios útiles. Los administradores prestan gran atención a todos sus miembros, sobre todo a los clientes, e inician el cambio cuando se necesita para servir a sus intereses legítimos, aun cuando ello implique correr algunos riesgos.
CULTURA CORPORATIVA NO ADAPTABLE Valores Medulares
Valores Comunes
La mayoría de los gerentes se interesan principalmente por sí mismos, su grupo de trabajo inmediato o algún producto o tecnología, vinculado con ese grupo de trabajo. Conceden un valor mucho mayor al proceso administrativo ordenado que reduce los riesgos que a las iniciativas para el liderazgo. Los gerentes suelen comportarse de manera aislada, política y burocráticamente . En consecuencia, no cambian sus estrategias con rapidez para ajustarse a los cambios de sus ambientes empresariales o para aprovecharlos.
THE LIMITED…
La cultura The Limited está muy permeada de los valores básicos de Leslie Wexner, su presidente, que dice : La compañía que sólo se interesa por la utilidades está siguiendo un camino equivocado. Wexner considera que el buen personal es la clave del éxito de un negocio. En The Limited, incluso antes de que se considere la posibilidad de contratar a una persona, ésta debe demostrar que comparte la ética y los valores de la compañía: integridad, honradez, tolerancia, franqueza y lealtad. The Limited alienta el desarrollo de una comunidad de empleados que se puedan identificar con los clientes, tratarlos con cortesía y ser amables para que se sientan en su casa. Los gerentes de The Limited llaman “socios” a los empleados, porque, según Wexner, en realidad están asociados con el éxito del negocio. Así, la cultura de The Limited subraya las relaciones entre la compañía, los empleados y los clientes que son fundamento de su éxito financiero.
¿Cómo dominar la cultura corporativa?
Kotter y Heskett afirman que un elemento crítico para el éxito de un cambio cultural es el liderazgo desde la dirección. Las personas que trabajan juntas proponen las soluciones. Así, la visión del fundador ha creado una cultura de relaciones y de trabajo unido. Sólo funciona porque el fundador pone cuidado al contratar a empleados compatibles y al enseñarles la cultura. Esto eso lo que quiere decir dominar la cultura.
EL PAPEL DE LA EDUCACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN
Cuando los empleados entran en una organización, el gerente los introduce a la cultura de la organización mediante sesiones de capacitación. Por ejemplo, cuando los empleados entran a Family Dollar, asisten a clases durante una semana para aprender todos los procedimientos. Aunque esta política exige que se entrene a más de 1200 empleados cada año, los líderes piensan que el gasto vale la pena, porque mantiene a los empleados relacionados entre sí e incrementa la productividad.
Los lemas de la compañía también sirven para reforzar las culturas. Transmiten mensajes simples, pero son magníficos para transmitir la visión, estrategia y valores de la empresa. Por ejemplo, el lema de Ford:
“La calidad es nuestra primera tarea.”
ACTIVISMO SOCIAL ANITA RODDICK
Es demostrar que concederle poder a los empleados es la clave para conservarlos, y que se les pueden dar facultades creando un sistema educativo de mejor calidad. Es demostrar que cuando uno olvida sus valores, el costo es olvidar a los trabajadores. Es hacer intentos en todos los campos posibles. Quizá uno no llegue a la meta, pero cuando menos tratará de que el recorrido sea honorables.
Jack, joven blanco graduado de su universidad acaba de entrar a un programa de capacitación para gerentes en una empresa fabril o en un banco muy grandes. ¿Qué obstáculos podrán impedir que Jack llegue al puesto más alto de la Organización? Supongamos que Jack es Afroamericano, Hispanoamericano u Asiaticoamericano. upongamos quien toma el curso no es Jack, sino Tara una joven blanca graduada de una universidad. Supongamos que Tara o Jack son homosexuales. Supongamos que Tara o Jack tienen un defecto físico y deben usar una silla de ruedas. Supongamos que Tara tiene mas de 50 años.
PLURICULTURISMO
Existencia de muchos antecedentes y factores culturales son importantes para la Organización.
FACTORES CULTURALES
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RAZA SEXO CAPACIDAD FÍSICA y PREFERENCIAS SEXUALES
Una mezcla de personas con culturas etnias y estilos de vida diferente. LA ORGANIZACIÓN PRETENDE ADAPTARSE A ESTA REALIDAD.
LOS SEXOS EN EL PLURICULTURISMO Una dimensión importante para la diversidad de las organizaciones son las diferencias de los sexos. Todavía existen muchos obstáculos para las mujeres que buscan igualdad de trato.
EL TECHO DE CRISTAL Son pocas mujeres que ocupan puestos ejecutivos de primera línea . Solo ocupan puestos gerenciales, para que ellas suban a los niveles superiores de las empresas. 97 % Hombres 0.5 % Mujeres
Puestos Directivos y Ejecutivos
EL HOSTIGAMIENTO SEXUAL •Miradas Sugerentes •Chistes sexuales Conducta sexual no deseada: •Toqueteos o •Presionar para obtener Favores Sexuales
COMISION PARA LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO (EEOC)
Definió 2 tipos de H.S.
H. Quid pro quo: Solicitan o exigen favores sexuales a cambio de beneficios tangibles (ascensos, aumentos de sueldo) o para evitar problemas tangibles (despidos, descensos) H. Ambiente hostil: Es mas complejo porque se puede protestar por este tipo de conducta sexual no requerida, física o verbal, que infiere a la actuación laboral de una persona.
HOSTIGAMIENTO EN EL MUNDO
No es un problema que solo existe en los Estados Unidos sino que ocurre en todo el mundo. La Oficina Internacional de los Trabajadores (ILO)
Encuesta aplicada a 23 países:
15 % y 30% Habían padecido Hostigamiento Sexual a mano de sus supervisores y compañeros de trabajo.
Los estereotipos Por tradición, los gerentes han supuesto que las mujeres abandonan su trabajo para tener familia, pensando que se perderá la inversión que la organización ha hecho en ellas.
Según Schwartz, existen dos tipos de mujeres en una compañía; las que consideran que su carrera es lo principal y la de las mujeres de carrera y familia. En el primero; sugiere que las compañías deberían: Identificarlas. Ofrecer las mismas responsabilidades que a los hombres. Aceptarlas como todo miembro del equipo y escuchar lo que dicen. Reconocer que están sujetas a mas
En el segundo caso; las mujeres que quieren combinar el trabajo y la familia, sugiere : Las organizaciones sean mas flexibles, considerar las necesidades de las parejas, permisos de paternidad y los servicios para hijos.
Estas sugerencias produjeron muchas controversias, por lo que sugirieron que la organización que valore la diversidad y pluriculturalismo, en realidad, ofrecerá alas mujeres las mismas oportunidades de hacer carrera que a los hombres, además de tener familia.
Diferencias en las minorías étnicas y raciales en el pluriculturalismo Búsqueda de la cima: Solo un 8 % de los mandos medios y 2% mandos altos están ocupados por personas de color. Estos prejuicios también ocurren en los deportes profesionales, donde hay existe un bajo porcentaje de las personas que son jefes.
Brecha de ingresos: La discrepancia entre la cantidad de dinero que ganan los trabajadores con grados de estudios similares , pero de diferente raza.
La puerta giratoria: Debido a la frustración por la discriminación que existen pocas posibilidades para avanzar, muchas personas minoristas(mujeres), tienden abandonar sus empleos y emprender sus propios negocios.
OTROS TEMAS DEL PLURICULTURISMO El sexo, la raza y la etnia no son los únicos elementos del pluriculturismo.Para que una organización pueda valorar la contribución que hacen sus miembros, deben incluir temas como la edad media y preferencias sexuales.
Los trabajadores de mayor edad no son valorados por los gerentes de las grandes empresas, incluso hayan relajado muchas de las restricciones para la jubilación. Entre 1990 y 1992 aumentaron en mas de 30% de 14 000 a 19 000 quejas por prejuicio contra la edad presentadas ante el EEOC.
La presencia de homosexuales en el centro de trabajo planteo muchos problemas ya que declaran abiertamente sus preferencias sexuales. Algunas empresas están trabajando para que homosexuales y heterosexuales puedan trabajar sin ningún problema por eso es que desde 1987 se han ofrecido talleres sobre «La Homofobia».
PLURICULTURALISMO Y ÉXITO ORGANIZACIONAL •La gran mayoría de los gerentes están
luchando por encontrar la manera de que la cultura de la sociedad se ajuste mas a los problemas del pluriculturismo y así su labor no sea afectada.
el manejo de las cuestiones relacionadas con la diversidad y el pluriculturismo es medular para el éxito organizacional los 6 argumentos son los siguientes: • El argumento de los costos. • El argumento de la adquisición de recursos. • El argumento de la mercadotecnia. • El argumento de la creatividad. • El argumento de solución de problemas. • El argumento de la flexibilidad del sistema.
HAY 7 CAMPOS DE ACCIÓN QUE PUEDEN DEFINIR A LA ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD CULTURAL LOS CUALES SON LOS SIGUIENTES: • CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN. • MENTE CERRADA ANTE LA ADVERSIDAD. • DIFERENCIAS CULTURALES. • PROBLEMAS EDUCATIVOS. • SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS(sin
prejuicios) • MAYOR PARTICIPACION DE LAS MUJERES EN SU
CARRERA • HETEREOGENEIDAD RACIAL/ ETNICIDAD/
NACIONALIDAD.
Gracias por tu atención.