Curs Management

CURS MANAGEMENT

CUPRINS : - Cap.1. DEFINIREA, NECESITATEA ŞI ROLUL MANAGEMENTULUI - Cap.2. ADOPTAREA DECIZIILOR - Cap. 3. Funcţia de PLANIFICARE - Cap. 4. Funcţia de ORGANIZARE - Cap. 5. Funcţia de CONDUCERE - Cap. 6. Funcţia de CONTROL - Cap. 7. SISTEME DE MANAGEMENT CLASICE ŞI MODERNE

1

Cap.1. DEFINIREA, NECESITATEA ŞI ROLUL MANAGEMENTULUI 1.1. Ce este managementul? To manage = a se descurca, a administra, a reuşi, a conduce, a gospodări, a duce la succes Managementul este ştiinţa care mă ajută să am succes în ceea ce întreprind, să duc la succes o acţiune începută. Frederick Taylor, inginer american, părintele managementului ştiinţific, în anul 1909 definea managementul ca fiind - „Arta de a şti precis ce trebuie să faci cât mai bine şi mai ieftin.” Lucrarea fundamentală a lui Taylor se intitulează „Principiile managementului ştiinţific”, publicată în 1911. Al doilea mare pionier al acestei ştiinţe a fost inginerul francez Henry Fayol, el a denumit această ştiinţă prin cuvântul „gestiune”. În timp ce preocupările manageriale ale lui Taylor se refereau la probleme de atelier, Henry Fayol – considerat adevăratul părinte al managementului modern – a abordat problemele manageriale la nivel de organizaţie (firmă, întreprindere). În lucrarea sa „Administration Industriell et Générale”, publicată în anul 1916, Fayol porneşte de la clasificarea activităţilor industriale în şase categorii: 1. tehnică (producţie), 2. comercială (cumpărare, vânzare, schimb), 3. financiară (căutarea şi utilizarea optimă a capitalului), 4. siguranţă (protecţia proprietăţii şi a persoanei), 5. contabilitate (incluzând statistica), 6. management (planificare, organizare, comandă, coordonare şi control). Subliniind că toate aceste şase activităţi există în orice afacere, de orice mărime, Fayol a evidenţiat faptul că primele cinci sunt binecunoscute, asupra celei de-a şasea trebuie insistat în mod deosebit, lucru pe care se bazează însăşi structura operei sale. Alte definiţii ale managementului date de diferiţi specialişti:  John Burbidge (1965) - „Managementul este ştiinţa de a planifica, dirija şi controla efortul uman de grup, pentru ca grupul să poată realiza în mod eficient obiective prestabilite.”  Mary Parker Follet (1980) - „Arta de a realiza lucrurile (obiectivele) prin alţi oameni.” Apare ideea grupului care trebuie condus spre o anumită sinergie.  John Ivancevich (1989) - „Procesul întreprins de una sau mai multe persoane cu scopul de a coordona activităţile altor persoane pentru a se obţine rezultate pe care nu le-ar putea realiza acţionând singuri.” Din aceste definiţii se desprind următoarele concluzii: 1. Managementul se adresează unei activităţi de grup, sau altfel spus, orice activitate de grup are nevoie de management. Prin management se realizează coordonarea grupului către ţinta dorită. 2. Coordonarea presupune procese speciale dincolo de aceste acţiuni. Managementul presupune dezvoltarea unor procese speciale bazate pe anumite reguli, principii, folosind concepte specifice. Scopul general (rolul) managementului este COORDONAREA, care are ca rezultat armonizarea activităţilor grupului. 2

Procese de Planificare Scopul general al Managementului

Dirijare

COORDONARE

Control

3. Succesul grupului (reuşita) înseamnă atingerea scopului dorit (prestabilit) obţinut în condiţii de eficienţă (consum raţional de resurse, obţinerea unui anumit rezultat cu resurse minime). Pentru o organizaţie economică, managementul trebuie să asigure menţinerea în viaţă a organizaţiei, ceea ce presupune crearea de profit. 1.2. De ce este necesar managementul în organizaţia economică? Abordarea sistemică a organizaţiei economice Sistemul este un ansamblu de elemente care funcţionează prin interacţiune pentru atingerea unui anumit scop. Modelul intrări – ieşiri (modelul INPUT – OUTPUT) INTRĂRI

PROCESE OPERATORIALE DE TRANSFORMARE

IEŞIRI

SUBSISTEM REGULATOR (realizează autoreglarea prin aplicarea de corecţii

)

Un sistem funcţionează primind din mediul extern o mulţime de elemente denumite INTRĂRI, prin acţiunea sa se obţine mulţimea elementelor de ieşire denumite IEŞIRI. Sistemul care are capacitatea de autoreglare devine cibernetic. Condiţia de funcţionare eficientă a organizaţiei economice, deci a sistemului este:

Valoarea ieşirilor

>

Valoarea intrărilor

+

Consumurile din proces

Managementul face armonizarea în interiorul sistemului, asigură o distribuţie eficientă a muncii.

3

1.3. Funcţiile managementului Cum acţionează managementul? Pe lângă aceste resurse pe care managerii le caută, le plătesc, în sistem pătrund şi aceste tipuri de intrări (CERINŢE + VARIABILE DE MEDIU), ele pătrund ca „aerul”. Cerinţele sunt solicitări pe care alte grupări din mediu le adresează organizaţiei economice. Exemple de alte grupări sunt: • Proprii angajaţi constituiţi în organizaţii externe, persoană juridică – sindicate, • Cumpărătorii, consumatorii serviciilor, produselor, • Furnizorii care cer organizaţiei bani, • Băncile, • Statul (Guvernul) prin taxele şi impozitele percepute, • Comunitatea vrea ca organizaţia economică să fie un cetăţean bun, să creeze locuri de muncă, să nu polueze mediul înconjurător etc.

4

Variabilele de mediu la fel ca şi cerinţele se datorează faptului că organizaţia funcţionează într-un anumit macrosistem, mediu. Prin variabile de mediu înţelegem de fapt condiţiile pe care mediul le oferă organizaţiei economice, care pot fi condiţii favorabile, mediul creează oportunităţi pentru funcţionarea organizaţiei, pentru dezvoltarea ei, dar pot fi şi condiţii nefavorabile care creează presiuni, constrângeri privind siguranţa organizaţiei economice. IEŞIRI: • produse • servicii • profit • satisfacţie - în plan extern (pentru consumatori) - în plan intern (pentru proprii angajaţi) • scopuri integrate – satisfacerea tuturor cerinţelor intrate în sistem 5

Având în vedere necesitatea de a spori valoarea intrărilor prin procesul de transformare, înseamnă că acţiunile manageriale vor fi orientate atât spre procesul de transformare, cât şi spre intrări. O direcţie a acţiunilor manageriale o reprezintă resursele. Este problema managerilor să asigure în mod eficient resurse şi să le aloce diferitelor procese din organizaţie astfel încât să le utilizeze raţional. O a doua direcţie de acţiune o constituie cerinţele. Deşi cerinţele sunt legitime pentru cei ce le emit, o dată intrate în sistem ele devin divergente şi organizaţia nu îşi poate permite să le satisfacă. Aşadar, este problema managerilor să reconcilieze cerinţele intrate în sistem. A treia direcţie de acţiune, în cadrul intrărilor, o constituie variabilele de mediu. Regulă generală: „Ce este bun pentru firma mea, nu este bun şi pentru o altă firmă şi invers.” Impactul mediului asupra diferitelor organizaţii este altul de la o organizaţie la alta, de aceea este problema managerilor să identifice variabilele de mediu şi să evalueze, să aprecieze impactul pe care acestea îl vor avea asupra organizaţiei. În felul acesta pot fi fructificate oportunităţile apărute şi pot fi minimizate riscurile create de mediu.

Scopul general al Managementului

COORDONARE

PROCESE

FUNCŢIILE managementului

Planificare

Planificare

Dirijare

Organizare Conducere

Control

Control

Procesul poate fi analizat din două puncte de vedere, şi anume, procesul din sistemul industrial poate fi analizat din punct de vedere al activităţilor de transformare, ca intrările să se transforme în ieşiri, descoperind în acest fel funcţiile întreprinderii. Prin funcţie a întreprinderii se înţelege un ansamblu de activităţi de transformare a intrărilor în ieşiri după anumite criterii. Henry Fayol (1916) în Franţa în prima sa carte menţiona cele 14 principii ale gestiunii întreprinderii, care au condus la elaborarea funcţiilor întreprinderii. Frederick Taylor (1911) publică prima sa carte. Un al doilea punct de vedere al acţiunilor manageriale: managerii trebuie să dezvolte în interiorul organizaţiei cele trei procese (PLANIFICARE, DIRIJARE şi CONTROL). Activităţile lor au fost organizate prin funcţii ale managementului. Funcţia managementului se defineşte ca un ansamblu de activităţi manageriale prin care se realizează o componentă a coordonării. Ce face managementul? Funcţiile managementului constituie un mare proces managerial care se concentrează pe toate funcţiile întreprinderii, astfel se poate vorbi de: − management al activităţii de cercetare-dezvoltare, − management al producţiei, − management al domeniului financiar-contabil, − management comercial, − management al resurselor umane. Observaţii asupra funcţiilor: 1. Cele patru funcţii constituie de fapt funcţiile de bază ale managementului, asta înseamnă că pe lângă cele patru sunt şi alte funcţii ale managementului, dar care sunt specifice unor anumiţi manageri.

6

2. Deşi cele patru funcţii de bază sunt funcţiile tuturor managerilor, totuşi de la un nivel managerial la altul scopul funcţiilor nu este chiar acelaşi, şi implicit acţiunile funcţiilor nu vor fi tocmai identice.

13

35

CONTROL

Nivel tactic

CONDUCERE

Nivel strategic

ORGANIZARE

Acţiuni manageriale PLANIFICARE

Piramida ierarhiei manageriale

Nivel operaţional Acţiuni 0 manageriale + activitate profesională

70

100 % Acţiuni manageriale

Există trei niveluri de competenţă: La nivel strategic se află „TOP MANAGEMENTUL” firmei sau preşedintele şi vicepreşedinţii unei companii. La nivel tactic se află managerii care coordonează arii funcţionale sau grupuri de compartimente sau compartimente complexe. La nivel operaţional acţionează managerii în legătură directă cu executanţii (operatori, nonmanageri), se mai numesc managerii din prima linie. Scopul fiecărei funcţii: Planificare – de a se adopta o viziune asupra traiectoriei pe care o urmează în viitor organizaţia; practic, se ia o decizie în avans asupra unor acţiuni viitoare. UNDE vrea să ajungă firma? Organizare – de a crea un cadru intern în organizaţia economică, care să fie potrivit realizării eficiente a scopurilor pe care firma şi le propune. Conducere – antrenarea la acţiune a personalului firmei; leading function = funcţie de conducere (pe un drum trasat) Control – verificarea realizării obiectivelor organizaţiei şi, dacă apar abateri, adoptarea corecţiilor. Ponderea funcţiei de conducere la vârf este mai mică decât ponderea funcţiei la baza piramidei.

Cap.2. ADOPTAREA DECIZIILOR Toată activitatea managerială înseamnă, de fapt, adoptarea de decizii pentru că, de fapt, soluţiile problemelor manageriale sunt multiple, deci variante potenţiale de acţiune sunt multe. Este rolul managerului de a adopta varianta potrivită, ceea ce implică un proces decizional. Dacă în anumite tipuri de decizii adoptarea variantei convenabile nu implică întotdeauna o rezolvare riguroasă, în deciziile manageriale, fundamentarea riguroasă a deciziilor este absolut necesară, pentru că altfel, consecinţele nefavorabile pot să zdruncine echilibrul sistemului. Pentru a rezolva o problemă de decizie este necesar să se utilizeze una dintre multele metode existente azi. Alegerea unei metode de rezolvare a problemei de decizie nu este întotdeauna arbitrară; sunt şi metode echivalente, pentru că metoda trebuie să fie potrivită tipului problemei de decizie, iar identificarea tipului problemei de decizie necesită cunoaşterea şi analiza elementelor specifice acelui proces decizional.

7

2.1. Elementele procesului decizional Indiferent de natura deciziei, elemente. Aceste elemente sunt:     

procesul decizional are în structura sa, întotdeauna, aceleaşi decidentul, mulţimea variantelor, mulţimea criteriilor, mulţimea consecinţelor, stările naturii.

Decidentul este persoana sau grupul de persoane care au competenţa de a adopta o anumită decizie. Mulţimea variantelor. Variantele reprezintă soluţii posibile pentru realizarea aceluiaşi scop, este, de fapt, elementul care sesizează prezenţa unei probleme de decizie. A opta sau nu pentru un scop nu înseamnă o problemă de decizie. Cu cât mulţimea variantelor este mai completă (mai multe variante), cu atât rezolvarea problemei este mai bună. Mulţimea criteriilor. Pentru a alege o soluţie dintre mai multe posibile, soluţiile trebuie comparate. Pentru comparaţie decidentul trebuie să-şi stabilească anumite puncte de vedere din care va analiza variantele. Aceste puncte de vedere se numesc criterii în procesul decizional. Decidentul este cel care stabileşte criteriile şi o face în aşa fel încât să poată surprinde exact acele aspecte care diferenţiază între ele variantele. Exemple de criterii: costul, durata, performanţa, calitatea etc. Mulţimea consecinţelor. Consecinţele sunt răspunsurile variantelor la criteriile stabilite pentru comparare. Consecinţele pot fi: estimate, prognozate, calculate cu precizie. Forma de exprimare – consecinţele pot fi exprimate atât calitativ – prin calificative (bine, excepţional etc.), cât şi cantitativ (atâţia lei, luni, μm etc.). Cu cât decidentul reuşeşte să exprime mai multe consecinţe cantitativ, pentru că au fost determinate pe bază de calcul, cu atât rezolvarea problemei este mai precisă. Stările naturii sunt situaţii în care soluţia ce este adoptată în final, poate fi aplicată în condiţii diferite, şi la fel oricare din celelalte soluţii. În multe din aceste situaţii, aplicarea soluţiilor în condiţii diferite, face ca valorile consecinţelor să fie diferite. Condiţiile care determină această situaţie au fost numite stări ale naturii. Stările naturii au fost denumite astfel, deoarece decidentul NU POATE SĂ INFLUENŢEZE realizarea stărilor, cel mult poate aprecia probabilitatea de realizare a acestora. Apariţia stărilor naturii într-o problemă de decizie transformă modelul determinist al problemei într-unul probabilistic. Exemplu de stări ale naturii: CINE realizează construcţia? Firma (30%) sau un trust de construcţii (70%). Formularea completă a unei probleme de decizie se obţine în momentul în care pot să regăsesc în formulare toate elementele specifice ale procesului. 2.2. Tipuri de probleme decizionale Criteriile de clasificare sunt elementele specifice procesului: 1. după decident: 8

a. probleme cu decident individual – presupun un anume stil de conducere, b. probleme cu decident colectiv – apelează la conducerea participativă, 2. din punct de vedere al criteriilor, o adevărată problemă de decizie este problema cu criterii multiple (se stabilesc mai multe puncte de vedere): a. problemă cu criterii de satisfacţie – de exp. nu mă interesează realizarea unui produs la cel mai mic cost, b. problemă cu criterii de optim – de exp. mă interesează nu doar varianta cea mai ieftină, ci aceea care este cea mai ieftin posibilă, 3. din punct de vedere al variantelor: a. probleme de decizie cu număr finit de variante (de exp. 2,5; 2 mil.), b. probleme de decizie cu număr practic infinit de variante, 4. după stările naturii: a. problemă în condiţii de certitudine – la care decidentul nu găseşte posibile stări ale naturii diferite. Este acea problemă la care indiferent de stările naturii, consecinţele sunt aceleaşi. b. problemă în condiţii de risc – este aceea la care decidentul descoperă posibile stări ale naturii şi poate să aprecieze probabilitatea de realizare a acestora. c. problemă în condiţii de incertitudine – este acea problemă de decizie la care sunt posibile stări ale naturii diferite, dar decidentul nu mai poate aprecia probabilitatea de realizare a acestora. 2.3. Rezolvarea problemelor de decizie Datorită marii varietăţi a problemelor de decizie a fost necesar să se construiască metode foarte diferite adaptate şi ele acestor tipuri. În funcţie de domeniul în care se utilizează (de tipul problemei de decizie) metodele pot fi ordonate în două mari grupe, şi anume: I – metode de rezolvare bazate pe teoria utilităţii, II – metode de rezolvare bazate pe cercetare operaţională. Prima grupă de metode se utilizează la problemele cu număr finit de variante, în timp ce metodele din a doua grupă bazate pe cercetare operaţională se utilizează la problemele de decizie cu număr infinit de variante.

2.3. Rezolvarea problemelor de decizie 2.3.1. Metode de rezolvare a problemelor de decizie bazate pe teoria utilităţii Dificultatea rezolvării unei probleme de decizie este în principal determinată de faptul că alegerea unei variante trebuie să fie făcută prin comparare după mai multe criterii şi în al doilea rând este determinată de faptul că rezultatele variantelor (consecinţele) sunt exprimate în unităţi de măsură diferite ceea ce nu dă posibilitatea efectuării unor operaţii aritmetice asupra lor. Metodele de rezolvare bazate pe teoria utilităţii depăşesc această dificultate prin exprimarea tuturor consecinţelor într-o unitate de măsură comună, care a fost denumită utilitate. Utilitatea este o apreciere a decidentului asupra convenabilităţii consecinţelor.

9

Pentru a se limita totuşi subiectivismul la transformarea consecinţelor în utilităţi a fost introdusă o funcţie de utilitate bazată pe diferite axiome. Funcţia de utilitate a fost definită de doi matematicieni Von Neumann şi Morgenstern:

Mulţimea consecinţelor

Mulţimea numerelor reale [0,1]

Prin funcţia de utilitate se asociază fiecărui element din mulţimea consecinţelor un element din mulţimea numerelor reale. Din axiomele care fundamentează funcţie de utilitate rezultă proprietăţi de aplicare ale acestei funcţii, şi anume - dacă se aplică funcţia la o mulţime de consecinţe ordonate de la valoarea defavorabilă la valoarea favorabilă, atunci acestor două valori extreme ale consecinţelor li se asociază din oficiu valori extreme ale intervalului de utilitate. Mulţimea consecinţelor

Valoarea defavorabilă

Valoarea favorabilă

u (valorii defav . a consecinţelor ) = 0

u (valorii fav . a consecinţelor ) = 1

Pentru valori intermediare u se calculează

La o rezolvare mai simplă utilităţile consecinţelor intermediare se pot calcula şi prin interpolare liniară. Valoarea defavorabilă a consecinţelor unui criteriu înseamnă consecinţa cea mai puţin convenabilă, în timp ce valoarea favorabilă este consecinţa cea mai convenabilă decidentului. Indiferent ce tip de problemă de decizie urmează a fi rezolvată prin metodele bazate pe utilitate, etapele rezolvării sunt aceleaşi, chiar dacă modul de efectuare a etapelor trebuie să fie diferit ca să corespundă particularităţilor diferitelor tipuri de probleme. Toate aceste probleme se rezolvă în următoarele etape: 1. formularea problemei, 2. determinarea consecinţelor, 3. transformarea consecinţelor în utilităţi, 4. construirea indicatorului global, În momentul în care toate consecinţele problemei sunt transformate în utilităţi, se pot face cu acestea operaţii aritmetice. Prin aceste operaţii aritmetice se urmăreşte de fapt ca toată mulţimea consecinţelor corespunzătoare unei variante la toate criteriile în toate 10

stările naturii să fie reflectată într-o singură valoare, într-un singur indicator numit indicator global (indicator sinteză). 5. alegerea variantei convenabile. 2.3.1.1. Rezolvarea problemelor de decizie în condiţii de certitudine Etapele 1 şi 2 nu necesită o metodă specială de lucru, este suficientă cunoaşterea procesului decizional, sunt, de asemenea, suficiente cunoştinţe din domeniul de specialitate respectiv. Rezultatele celor două etape se ordonează în aşa numita matrice de decizie, care la acest tip de problemă are următoarea formă generală: Criterii Variante 1 . . i . . n

1

……..

j

……..

m

100

215

3

100000

2,5

80

300

10

7000000

8

cij

Etapa 3 Pentru această transformare se aplică funcţia de utilitate în două modalităţi posibile: 1. aplicarea funcţiei de utilitate separat pe fiecare criteriu în parte Nu este recomandabil să se lucreze aşa pentru că pe de o parte rezolvând în continuare, inclusiv în etapa 4, gradul de subiectivism al rezolvării problemei se măreşte, în al doilea rând necorelând între ele transformarea consecinţelor diferitelor criterii, se pot elimina ca nefiind convenabile variante care la un anumit criteriu să aibă consecinţe foarte convenabile. 2. aplicarea funcţiei la întreaga matrice a consecinţelor Aplicarea funcţiei în acest mod necesită aplicarea unui anumit algoritm: Pasul 1 – se ordonează criteriile după importanţa pe care decidentul o acordă pentru a putea spune care este criteriul cel mai important I, II, …, până la criteriul cel mai puţin important. Pasul 2 – se ordonează consecinţele corespunzătoare fiecărui criteriu, de la consecinţa favorabilă până la consecinţa defavorabilă. Pasul 3 – pentru consecinţele extreme (favorabilă, respectiv defavorabilă) ale celorlalte criterii (de la al II-lea până la ultimul) asocierea din oficiu cu valori ale utilităţilor se face prin îndepărtare de 1, respectiv 0, cu o anume cantitate (increment, pas) pe care decidentul poate să-l stabilească aşa cum el îl apreciază.

11

Pas 1 Criteriul cel mai important

{ { {

I

. . .

II

Criteriul cel mai puţin important utilităţi

III

0

Pas 2 consec . fav. . . consec . defav . consec . fav. . . consec . defav . consec . fav. . . consec . defav .

Pas 3 1

}

Pas 4 u se calculează

0 0,9

0,1 0,8 0,2 1

0,1

Pasul 4 – calcularea utilităţilor corespunzătoare consecinţelor intermediare de la fiecare criteriu. utilităţi

0

consecinţe defav .

1 z

fav.

u(z) = p × u(consec. fav.) + (1 – p) × u(consec. defav.) p = (consec. defav. – z) / (consec. defav. – consec. fav.) Toate datele obţinute în etapa 3 se ordonează într-o matrice de utilităţi. Criterii 1 …….. j …….. Variante 1 u11 …….. u1j …….. . . i uij . . n uij = utilitatea corespunzătoare variantei „i” la criteriul „j”.

m

U

u1m

U1 . . Ui . . Un

Ui = Σ uij

Etapa 4 Construirea indicatorilor globali (U):

Etapa 5 Alegerea variantei convenabile Deoarece indicatorul global (U) reprezintă tot utilitate, varianta convenabilă este aceea pentru care indicatorul global este maxim. 2.3.1.2. Rezolvarea problemelor de decizie în condiţii de risc Etapele 1 şi 2 se rezolvă la fel ca la problema de decizie în condiţii de certitudine. La sfârşitul etapei a 2-a se construieşte matricea de decizie:

12

Stările naturii Criterii Variante 1 . . i . . n

Starea naturii „1” ……..

Starea naturii „l”

1 …. j …. m

……..

1 …. j …. m

Starea naturii „s” 1 …. j …. m

cijl

Etapa 3 Transformarea consecinţelor în utilităţi Se lucrează la fel ca la problema de decizie în condiţii de certitudine cu o observaţie (se aplică aceleaşi algoritm în patru paşi – observaţia se aplică la pasul 2, şi anume pentru construirea submulţimilor de consecinţe corespunzătoare diferitelor criterii, ele se ordonează luând în considerare valorile consecinţelor criteriului din TOATE STĂRILE NATURII. În finalul pasului 3 se ordonează toate datele obţinute într-o matrice de utilităţi: Pl = probabilitatea de producere a stării naturii „l” Σ Pl = 1 Stările naturii Criterii Variante 1 . . i . . n

Starea naturii „1” P1 1 …. j …. m

U1

…

Starea naturii „l” Pl 1 …. j …. m

U 11 . . Ui1 . .

uijl

Ul U 1l . . Uil . .

…

Starea naturii „s” Ps 1 …. j …. m

Us U1s . . Uis . .

U U1 . . Ui . . Un

Etapa 4 Construirea indicatorilor globali (U) La acest tip de problemă (cu stări ale naturii) indicatorul global se calculează pe baza unor indicatori parţiali, care sunt de fapt utilităţi ale variantelor pe stări ale naturii. Indicatorul global va fi o sumă ponderată de indicatori parţiali: Ui = l l Σ Ui × P Etapa 5 Alegerea variantei convenabile Pentru că indicatorul global (U) este utilitate, varianta cea mai convenabilă este aceea pentru care indicatorul global are valoare maximă. 2.3.1.3. Rezolvarea problemelor de decizie în condiţii de incertitudine Etapele 1 şi 2 la fel ca la problema precedentă. Etapa 3 Transformarea consecinţelor în utilităţi Matricea de decizie este aceeaşi ca la problema de decizie în condiţii de risc. Aceeaşi matrice de utilităţi ca la problema de decizie în condiţii de risc. Etapa 4 Construirea indicatorilor globali (U) La acest tip de problemă indicatorul global nu poate fi calculat ca la problema de decizie în condiţii de risc pentru simplu fapt că NU se cunosc probabilităţile de producere a stărilor naturii. El

13

va fi adoptat ca fiind una dintre valorile indicatorilor parţiali. De exemplu: pentru U1 va fi una dintre valorile U11, …, U1l, …, U1s. Sunt acceptate mai multe reguli de alegere pentru indicatorul global: 1. Regula optimistă (regula lui Hurwicz) Aplicând această regulă indicatorul global al fiecărei variante va fi ales ca indicatorul parţial de valoare maximă. 2. Regula pesimistă (regula prudentă, regula lui Wald) Aplicând această regulă se alege ca indicator global al fiecărei variante indicatorul parţial de valoare minimă. 3. Regula pierderilor minime (regula regretelor minime, regula lui Savage) Această regulă transformă utilităţile parţiale ale indicatorilor parţiali în pierderi, cunoscând pierderile al fiecare variantă în fiecare stare a naturii. Se va alege ca indicator global indicatorul ce va fi prezentat de pierderea minimă. Exemplu de calcul: Stările naturii Variante Extindere magazie Magazie nouă în A Magazie nouă în B

Regie proprie U1 2,3 1,2 0,8

Trust U2 0,7 2,8 3

Regie proprie P1 2,3 – 2,3 = 0 2,3 – 1,2 = 1,1 2,3 – 0,8 = 1,5

Trust P2 3 – 0,7 = 2,3 3 – 2,8 = 0,2 3–3=0

Matricea pierderilor: Stările naturii Variante Extindere magazie Magazie nouă în A Magazie nouă în B

Pierderea totală P 2,3 1,1 1,5

Varianta convenabilă va fi „Magazie nouă în A”. 4. Regula stărilor echiprobabile (regula lui Laplace) Într-o problemă de decizie în condiţii de incertitudine probabilităţile de apariţie a stărilor naturii sunt egale şi deci probabilitatea de apariţie a unei stări „l”: Pl = 1 / nr. de stări, şi dacă nr. de stări = s, rezultă că Pl = 1 / s, practic, problema se transformă într-o problemă de decizie în condiţii de risc.

2.3. Rezolvarea problemelor de decizie 2.3.1. Metode de rezolvare a problemelor de decizie bazate pe teoria utilităţii Dificultatea rezolvării unei probleme de decizie este în principal determinată de faptul că alegerea unei variante trebuie să fie făcută prin comparare după mai multe criterii şi în al doilea

14

rând este determinată de faptul că rezultatele variantelor (consecinţele) sunt exprimate în unităţi de măsură diferite ceea ce nu dă posibilitatea efectuării unor operaţii aritmetice asupra lor. Metodele de rezolvare bazate pe teoria utilităţii depăşesc această dificultate prin exprimarea tuturor consecinţelor într-o unitate de măsură comună, care a fost denumită utilitate. Utilitatea este o apreciere a decidentului asupra convenabilităţii consecinţelor. Pentru a se limita totuşi subiectivismul la transformarea consecinţelor în utilităţi a fost introdusă o funcţie de utilitate bazată pe diferite axiome. Funcţia de utilitate a fost definită de doi matematicieni Von Neumann şi Morgenstern:

Mulţimea consecinţelor

Mulţimea numerelor reale [0,1]

Prin funcţia de utilitate se asociază fiecărui element din mulţimea consecinţelor un element din mulţimea numerelor reale. Din axiomele care fundamentează funcţie de utilitate rezultă proprietăţi de aplicare ale acestei funcţii, şi anume - dacă se aplică funcţia la o mulţime de consecinţe ordonate de la valoarea defavorabilă la valoarea favorabilă, atunci acestor două valori extreme ale consecinţelor li se asociază din oficiu valori extreme ale intervalului de utilitate. Mulţimea consecinţelor

Valoarea defavorabilă

Valoarea favorabilă

u (valorii defav . a consecinţelor ) = 0

u (valorii fav . a consecinţelor ) = 1

Pentru valori intermediare u se calculează

La o rezolvare mai simplă utilităţile consecinţelor intermediare se pot calcula şi prin interpolare liniară. Valoarea defavorabilă a consecinţelor unui criteriu înseamnă consecinţa cea mai puţin convenabilă, în timp ce valoarea favorabilă este consecinţa cea mai convenabilă decidentului. Indiferent ce tip de problemă de decizie urmează a fi rezolvată prin metodele bazate pe utilitate, etapele rezolvării sunt aceleaşi, chiar dacă modul de efectuare a etapelor trebuie să fie diferit ca să corespundă particularităţilor diferitelor tipuri de probleme. Toate aceste probleme se rezolvă în următoarele etape: 6. formularea problemei, 7. determinarea consecinţelor, 15

8. transformarea consecinţelor în utilităţi, 9. construirea indicatorului global, În momentul în care toate consecinţele problemei sunt transformate în utilităţi, se pot face cu acestea operaţii aritmetice. Prin aceste operaţii aritmetice se urmăreşte de fapt ca toată mulţimea consecinţelor corespunzătoare unei variante la toate criteriile în toate stările naturii să fie reflectată într-o singură valoare, într-un singur indicator numit indicator global (indicator sinteză). 10. alegerea variantei convenabile. 2.3.1.1. Rezolvarea problemelor de decizie în condiţii de certitudine Etapele 1 şi 2 nu necesită o metodă specială de lucru, este suficientă cunoaşterea procesului decizional, sunt, de asemenea, suficiente cunoştinţe din domeniul de specialitate respectiv. Rezultatele celor două etape se ordonează în aşa numita matrice de decizie, care la acest tip de problemă are următoarea formă generală: Criterii Variante 1 . . i . . n

1

……..

j

……..

m

100

215

3

100000

2,5

80

300

10

7000000

8

cij

Etapa 3 Pentru această transformare se aplică funcţia de utilitate în două modalităţi posibile: 3. aplicarea funcţiei de utilitate separat pe fiecare criteriu în parte Nu este recomandabil să se lucreze aşa pentru că pe de o parte rezolvând în continuare, inclusiv în etapa 4, gradul de subiectivism al rezolvării problemei se măreşte, în al doilea rând necorelând între ele transformarea consecinţelor diferitelor criterii, se pot elimina ca nefiind convenabile variante care la un anumit criteriu să aibă consecinţe foarte convenabile. 4. aplicarea funcţiei la întreaga matrice a consecinţelor Aplicarea funcţiei în acest mod necesită aplicarea unui anumit algoritm: Pasul 1 – se ordonează criteriile după importanţa pe care decidentul o acordă pentru a putea spune care este criteriul cel mai important I, II, …, până la criteriul cel mai puţin important. Pasul 2 – se ordonează consecinţele corespunzătoare fiecărui criteriu, de la consecinţa favorabilă până la consecinţa defavorabilă. Pasul 3 – pentru consecinţele extreme (favorabilă, respectiv defavorabilă) ale celorlalte criterii (de la al II-lea până la ultimul) asocierea din oficiu cu valori ale utilităţilor se face prin îndepărtare de 1, respectiv 0, cu o anume cantitate (increment, pas) pe care decidentul poate să-l stabilească aşa cum el îl apreciază.

16

Pas 1 Criteriul cel mai important

{ { {

I

. . .

II

Criteriul cel mai puţin important utilităţi

III

0

Pas 2 consec . fav. . . consec . defav . consec . fav. . . consec . defav . consec . fav. . . consec . defav .

Pas 3 1

}

Pas 4 u se calculează

0 0,9

0,1 0,8 0,2 1

0,1

Pasul 4 – calcularea utilităţilor corespunzătoare consecinţelor intermediare de la fiecare criteriu. utilităţi

0

consecinţe defav .

1 z

fav.

u(z) = p × u(consec. fav.) + (1 – p) × u(consec. defav.) p = (consec. defav. – z) / (consec. defav. – consec. fav.) Toate datele obţinute în etapa 3 se ordonează într-o matrice de utilităţi. Criterii 1 …….. j …….. Variante 1 u11 …….. u1j …….. . . i uij . . n uij = utilitatea corespunzătoare variantei „i” la criteriul „j”.

m

U

u1m

U1 . . Ui . . Un

Ui = Σ uij

Etapa 4 Construirea indicatorilor globali (U):

Etapa 5 Alegerea variantei convenabile Deoarece indicatorul global (U) reprezintă tot utilitate, varianta convenabilă este aceea pentru care indicatorul global este maxim. 2.3.1.2. Rezolvarea problemelor de decizie în condiţii de risc Etapele 1 şi 2 se rezolvă la fel ca la problema de decizie în condiţii de certitudine. La sfârşitul etapei a 2-a se construieşte matricea de decizie:

17

Stările naturii Criterii Variante 1 . . i . . n

Starea naturii „1” ……..

Starea naturii „l”

1 …. j …. m

……..

1 …. j …. m

Starea naturii „s” 1 …. j …. m

cijl

Etapa 3 Transformarea consecinţelor în utilităţi Se lucrează la fel ca la problema de decizie în condiţii de certitudine cu o observaţie (se aplică aceleaşi algoritm în patru paşi – observaţia se aplică la pasul 2, şi anume pentru construirea submulţimilor de consecinţe corespunzătoare diferitelor criterii, ele se ordonează luând în considerare valorile consecinţelor criteriului din TOATE STĂRILE NATURII. În finalul pasului 3 se ordonează toate datele obţinute într-o matrice de utilităţi: Pl = probabilitatea de producere a stării naturii „l” Σ Pl = 1 Stările naturii Criterii Variante 1 . . i . . n

Starea naturii „1” P1 1 …. j …. m

U1

…

Starea naturii „l” Pl 1 …. j …. m

U 11 . . Ui1 . .

uijl

Ul U 1l . . Uil . .

…

Starea naturii „s” Ps 1 …. j …. m

Us U1s . . Uis . .

U U1 . . Ui . . Un

Etapa 4 Construirea indicatorilor globali (U) La acest tip de problemă (cu stări ale naturii) indicatorul global se calculează pe baza unor indicatori parţiali, care sunt de fapt utilităţi ale variantelor pe stări ale naturii. Indicatorul global va fi o sumă ponderată de indicatori parţiali: Ui = l l Σ Ui × P Etapa 5 Alegerea variantei convenabile Pentru că indicatorul global (U) este utilitate, varianta cea mai convenabilă este aceea pentru care indicatorul global are valoare maximă. 2.3.1.3. Rezolvarea problemelor de decizie în condiţii de incertitudine Etapele 1 şi 2 la fel ca la problema precedentă. Etapa 3 Transformarea consecinţelor în utilităţi Matricea de decizie este aceeaşi ca la problema de decizie în condiţii de risc. Aceeaşi matrice de utilităţi ca la problema de decizie în condiţii de risc. Etapa 4 Construirea indicatorilor globali (U) La acest tip de problemă indicatorul global nu poate fi calculat ca la problema de decizie în condiţii de risc pentru simplu fapt că NU se cunosc probabilităţile de producere a stărilor naturii. El

18

va fi adoptat ca fiind una dintre valorile indicatorilor parţiali. De exemplu: pentru U1 va fi una dintre valorile U11, …, U1l, …, U1s. Sunt acceptate mai multe reguli de alegere pentru indicatorul global: 5. Regula optimistă (regula lui Hurwicz) Aplicând această regulă indicatorul global al fiecărei variante va fi ales ca indicatorul parţial de valoare maximă. 6. Regula pesimistă (regula prudentă, regula lui Wald) Aplicând această regulă se alege ca indicator global al fiecărei variante indicatorul parţial de valoare minimă. 7. Regula pierderilor minime (regula regretelor minime, regula lui Savage) Această regulă transformă utilităţile parţiale ale indicatorilor parţiali în pierderi, cunoscând pierderile al fiecare variantă în fiecare stare a naturii. Se va alege ca indicator global indicatorul ce va fi prezentat de pierderea minimă. Exemplu de calcul: Stările naturii Variante Extindere magazie Magazie nouă în A Magazie nouă în B

Regie proprie U1 2,3 1,2 0,8

Trust U2 0,7 2,8 3

Regie proprie P1 2,3 – 2,3 = 0 2,3 – 1,2 = 1,1 2,3 – 0,8 = 1,5

Trust P2 3 – 0,7 = 2,3 3 – 2,8 = 0,2 3–3=0

Matricea pierderilor: Stările naturii Variante Extindere magazie Magazie nouă în A Magazie nouă în B

Pierderea totală P 2,3 1,1 1,5

Varianta convenabilă va fi „Magazie nouă în A”. 8. Regula stărilor echiprobabile (regula lui Laplace) Într-o problemă de decizie în condiţii de incertitudine probabilităţile de apariţie a stărilor naturii sunt egale şi deci probabilitatea de apariţie a unei stări „l”: Pl = 1 / nr. de stări, şi dacă nr. de stări = s, rezultă că Pl = 1 / s, practic, problema se transformă într-o problemă de decizie în condiţii de risc.

2.3. Rezolvarea problemelor de decizie 2.3.1. Metode de rezolvare a problemelor de decizie bazate pe teoria utilităţii (continuare)

19

Metodele practice de rezolvare prin teoria utilităţii sunt mai simple ca metode, dar sunt mai puţin precise datorită subiectivismului. Există şi alte metode de rezolvare bazate pe utilităţi, mai precise, dar mai laborioase; una dintre aceste metode este denumită ELECTRE şi se aplică problemelor de decizie cu decident individual, număr finit de variante şi criterii de satisfacţie. 2.3.2. Rezolvarea problemelor prin cercetare operaţională Prin această grupare de metode se rezolvă problemele de decizie cu decident individual, număr infinit de variante, criterii de optim, în condiţii de certitudine – acele probleme care nu presupun posibile stări ale naturii diferite. Prin cercetare operaţională se pot rezolva probleme de decizie doar din anumite domenii. Cercetarea operaţională este de fapt un ansamblu de metode matematice care pot fi aplicate pentru rezolvarea unor decizii manageriale, dar rezolvarea printr-o matematică avansată a unei probleme de decizie managerială necesită reprezentarea într-un anume mod a situaţiei în care trebuie adoptată decizia. Aplicarea matematicii la rezolvarea acestor tipuri de probleme necesită de fapt construirea unui model, mai precis a unui model matematic care să reprezinte situaţia în care trebuie adoptată decizia. Modelul este o reprezentare filtrată, simplificată a unei realităţi, situaţii. Pentru ca un model să poată fi folosit el trebuie să aibă, într-un anumit echilibru, două caracteristici, şi anume fidelitate şi simplitate. Fidelitate înseamnă că modelul trebuie să reprezinte suficient de corect realitatea. Caracteristica de simplitate se referă la faptul că modelul trebuie să fie astfel construit încât să poată ajuta la găsirea soluţiei adecvate. Dacă un model are exagerat crescută caracteristica de fidelitate, este mult prea complicat pentru a putea fi rezolvat. Dacă se exagerează cu simplitatea, există riscul să nu fie suficient de fidel, se denaturează realitatea. Modelele pot fi de tipuri foarte diferite: I. modele fizice - modele iconice (din cuvântul grecesc iconos care înseamnă figură, imagine în chip); II. modele analogice - la care putem descrie o realitate făcând analogii cu alte realităţi deja cunoscute, rezolvate; III. modele matematice - acele modele care pot descrie o situaţie, o realitate prin relaţii matematice. Pentru a se reprezenta o situaţie, o realitate printr-un model matematic trebuie să se cunoască: - structura sau elementele prezente în acea realitate, - mărimile caracteristice ale realităţii care pot fi constante sau variabile, - relaţiile de dependenţă între mărimile caracteristice. Deciziile manageriale ce trebuie rezolvate prin cercetare operaţională sunt doar în anumite situaţii, pentru că aceste modele necesare rezolvării, teoretic au fost găsite, dar în număr limitat. Tipurile de situaţii decizionale în care rezolvarea poate fi făcută prin cercetare operaţională sunt următoarele: 1) problemele de alocare a resurselor, 2) problemele de alegere a itinerariilor, 3) problemele de înlocuire a echipamentelor, 4) problemele de dimensionare a stocurilor, 5) problemele în care apar fenomene de aşteptare, 6) problemele de joc împotriva naturii – probleme în care trebuie adoptată o decizie în condiţiile în care nu cunosc reacţia partenerului,

20

7) problema drumului Hamiltonian sau problema poştaşului – de exemplu - Ce traseu trebuie să stabilesc astfel încât să trec o singură dată pe la fiecare şantier într-un singur drum astfel încât drumul să fie minim? Rezolvarea problemelor de alocare a resurselor Aceste tipuri de probleme se rezolvă prin construirea unui model matematic de programare liniară. Acest tip de model se deosebeşte de alte tipuri de modele matematice prin următoarele caracteristici: 1) este format numai din relaţii matematice liniare, adică legăturile între mărimile caracteristice constante şi cele variabile se pot exprima numai prin relaţii matematice liniare, 2) mărimile caracteristice variabile pot fi doar zero sau mai mari decât zero (nenegative), 3) relaţiile prin care descriem realitatea şi care vor forma modelul trebuie să fie independente, nu le obţinem transformând o relaţie în alta prin artificii matematice. Ele devin independente pentru că la construirea modelului, prin fiecare relaţie matematică vom exprima ceva din realitatea pe care o modelăm, 4) întotdeauna un model matematic de programare liniară are o anumită componenţă de relaţii, o anumită structură. Pentru a reprezenta o realitate printr-un astfel de model este necesar să găsim următoarele tipuri de relaţii: a. funcţia obiectiv (funcţia scop sau funcţia economică); b. sistemul de restricţii; c. condiţiile asupra variabilelor (condiţii de nenegativitate). a. Funcţia obiectiv (funcţia scop) exprimă matematic criteriul în raport cu care se face alegerea variantei, deoarece la aceste probleme criteriul este de optim. Funcţia obiectiv exprimă în acelaşi timp acea variabilă din problemă pentru care trebuie determinată mărimea optimă (valoarea minimă sau valoarea maximă). Forma matematică generală a funcţiei obiectiv este următoarea: MAX Z = Σ cj × xj , j = [1, m] (MIN) j Z = variabila ce trebuie optimizată, j = tipuri de produse, xj = mărimi caracteristice variabile care apar în acea situaţie − cantităţi din fiecare tip de produs, care trebuie determinate, de aceea xj ≥ 0, cj = mărimi caracteristice constante pe care le cunoaştem − profit unitar, preţ unitar, cost unitar b. Prin sistemul de restricţii se exprimă condiţiile ce trebuie respectate pentru a obţine cu valoare minimă sau maximă variabila Z. În problemele de alocare a resurselor, de regulă, relaţiile sistemului de restricţii exprimă condiţii de utilizare a resurselor. Forma matematică generală este următoarea:

Σ aij × xj = bi , i = [1, n] j ≤ ≥ aij = constante − norme de timp, pentru fiecare operaţie i la produsul j, norme de 21

consum de materiale, bi = constante − fond de timp disponibil pe utilaje, restricţii de piaţă (contracte existente) c. Condiţiile asupra variabilelor (condiţiile de nenegativitate) sunt exprimarea matematică a faptului că la un asemenea model nu pot fi luate în considerare decât variabilele egale sau mai mari decât zero: xj ≥ 0 , j = [1, m] . În funcţie de situaţia ce trebuie modelată, la funcţia obiectiv se poate solicita maximizare sau minimizare pentru Z şi la sistemul de restricţii relaţiile pot fi arareori ecuaţii, cel mai adesea ele fiind inecuaţii. Modelele la care sistemul de restricţii este sub formă de ecuaţii sunt denumite modele în formă standard, iar modelele la care sistemul de restricţii este format din inecuaţii sunt denumite modele în formă canonică. De reţinut! Pentru rezolvare, modelul trebuie să fie standard, sistemul de restricţii să fie sub formă de ecuaţii. A rezolva un model matematic de programare liniară înseamnă a găsi acele valori ale variabilei x care sunt nenegative, care satisfac sistemul de reastricţii şi care optimizează variabila Z. Rezolvarea acestui tip de problemă necesită un algoritm special - algoritmul SIMPLEX care este un algoritm laborios, iar rezolvarea porneşte de la o soluţie de bază care se verifică dacă este cea optimă. Pentru probleme de mici dimensiuni două sau cel mult trei variabile x rezolvarea se poate face şi grafic.

Cap. 3. Funcţia de PLANIFICARE

Scopul general al Managementului

COORDONARE

PROCESE

FUNCŢIILE managementului

Planificare

Planificare

Dirijare

Organizare Conducere

Control

Control

3.1. Scopul şi necesitatea planificării Funcţia de planificare este ansamblul acelor acţiuni manageriale prin care se determină, se precizează cursul acţiunilor viitoare, adică este de fapt o decizie în avans. Scopul funcţiei de planificare este de fapt un dublu scop pentru că, pe de o parte prin planificare întreaga organizaţie economică, fiecare compartiment al ei şi fiecare individ chiar, ştiu CE au de făcut. A doua componentă a scopului este următoarea – prin planificare organizaţia economică poate fi adaptată la mediul în care evoluează.

22

Mediul actual se deosebeşte faţă de mediul în care evoluau organizaţiile în deceniile trecute. Când spunem mediul unei organizaţii economice ne referim la sistemul naţional în care funcţionează, la sistemul regional şi chiar la sistemul mondial. Când ne referim la mediul unei organizaţii economice, ne gândim la componentele acestui mediu – la componenta economică, politică, ştiinţifico-tehnică, social-demografică, ecologică. Mediul actual este un mediu foarte dinamic, cu schimbări foarte frecvente în cele cinci componente, cu schimbări care au mare impact asupra organizaţiilor economice şi este un mediu incert, puţin previzibil. O organizaţie economică poate să supravieţuiască într-un asemenea mediu numai în situaţia în care ea nu este surprinsă de schimbări, adică numai dacă se poate adapta foarte rapid, are acea caracteristică de flexibilitate. Organizaţia va fi flexibilă doar dacă planifică, în acest fel planificarea devine de fapt un principal instrument al managementului organizaţiei pentru adaptarea la schimbările mediului – acesta este al doilea scop al funcţiei de planificare. Necesitatea funcţiei de planificare este justificată prin faptul că întreg procesul de coordonare nu ar avea nici un sens şi evident nici un rezultat dacă nu ar fi precizată ţinta, ţelul către care se orientează organizaţia. Despre planificare se apreciază că este funcţia de bază, este funcţia cheie a întregului proces managerial, tot ceea ce se rezolvă prin celelalte acţiuni manageriale (organizare, conducere, control) este de fapt subordonat planificării, adică organizăm atingerea ţintei, apoi este necesară antrenarea personalului la acţiune în acest scop şi, în final, se verifică atingerea ţintei. 3.2. Elementele şi procesul funcţiei de planificare Prin elemente ale unei funcţii înţelegem acţiunile manageriale din cadrul acelei funcţii. Exercitarea funcţiei de planificare presupune adoptarea a patru mari categorii de decizii pentru că elaborarea unui plan (planul este concretizarea exercitării funcţiei de planificare) presupune precizări privind cele patru componente specifice planului: obiectivele, acţiunile, resursele şi implementarea. Dacă acestea sunt elementele funcţiei de planificare, ordinea în care se desfăşoară acţiunile manageriale pentru stabilirea lor nu este arbitrară; aceste acţiuni formează de fapt un proces de planificare managerială. Schema procesului de planificare este reprezentată astfel:

23

Obiectivele reprezintă scopuri, ţinte, ţeluri, rezultate la un anume nivel, dorite în viitor. Exemple: - Ce cifră de afaceri ne propunem? - Ce nivel de rentabilitate? - Ce nivel de cheltuieli de producţie dorim să realizăm? - Ce cotă de piaţă vrem să ocupăm în viitor? Obiectivele trebuie să precizeze finalităţi în valori diferite pentru o aceeaşi organizaţie economică. Indiferent de mărimea organizaţiei, de ramura economică în care ea funcţionează, o organizaţie economică trebuie să stabilească obiective în următoarele domenii: 1) dezvoltarea organizaţiei, 2) rentabilitatea organizaţiei, 3) productivitatea, 4) inovarea, 5) poziţia pe piaţă, 6) reacţia clienţilor, a beneficiarilor, 7) reacţia propriilor angajaţi, 8) resursele financiare. Pentru o organizaţie economică obiectivele formează o adevărată ierarhie pentru că ele se stabilesc întâi la nivelul întregii organizaţii şi apoi se detaliază până la nivelul obiectivelor individuale.

Dacă obiectivele trebuie să se stabilească pentru a preciza rezultate pe care organizaţia economică trebuie să le obţină în viitor, în toate domeniile amintite, sigur că, natura şi dimensiunile acestor obiective depind pe de o parte de domeniul pentru care se stabilesc, iar pe de altă parte de nivelul la care se stabilesc, pentru că obiectivele unei organizaţii economice formează o adevărată ierarhie, stabilindu-se la toate nivelurile manageriale. Modul în care se ierarhizează obiectivele: 24

Ierarhia obiectivelor  Prin misiune se înţelege raţiunea de a fi a unei organizaţii. 

Obiectivele globale reprezintă ce trebuie să facă organizaţia pentru aşi îndeplini misiunea. Ele se mai numesc globale pentru că precizează finalităţi pentru toate compartimentele organizaţiei economice. Exemple de obiective globale: − modernizarea combinei pentru a o putea vinde în continuare; − creşterea rentabilităţii organizaţiei cu …% faţă de perioada anterioară etc.



Prin obiective specifice înţelegem rezultatele (ţintele) pe care trebuie să le obţină fiecare arie funcţională în parte pentru a se îndeplini obiectivele globale (ariile funcţionale corespunzătoare celor cinci funcţii ale întreprinderii: Cercetare-Dezvoltare, Producţie, FinanciarContabilă, Comercială, Personal).



Obiectivele departamentale sunt obiectivele ce revin unor grupe de compartimente din cadrul unei arii funcţionale. Prin departament se înţelege o grupă de compartimente dintr-un anumit domeniu. De exemplu: în cadrul funcţiei de producţie se identifică compartimentele: Turnătorie, Forjă, Debitare, Tratamente Termice, 25





Prelucrări mecanice. Primele trei formează Departamentul de obţinere a semifabricatelor. Obiectivele compartimentale sunt rezultatele ce trebuie obţinute la nivelul fiecărui compartiment în vederea realizării obiectivelor departamentelor. Obiectivele individuale reprezintă rezultatul (scopul) fiecărui individ la nivelul organizaţiei.

Orizontul planificat – cu cât ne apropiem de baza piramidei cu atât timpul necesar realizării obiectivului este mai redus. Funcţia planificării este o funcţie de previziune, care spre baza piramidei devine o funcţie de programare. Pentru ca obiectivele să creeze condiţii pentru elaborarea unui plan viabil, ele trebuie să aibă anumite caracteristici, şi anume: a. un obiectiv trebuie să fie măsurabil (exprimat în termeni cantitativi). Exprimarea în termeni cantitativi a obiectivelor este absolut necesară cel puţin din două motive: pentru a exista posibilitatea de a verifica obţinerea obiectivului, pentru a se putea asigura resursele necesare. b. obiectivele trebuie să stabilească niveluri mobilizatoare, dar în acelaşi timp în acord cu posibilităţile, c. pentru că, în mod obişnuit, într-o organizaţie chiar de mici dimensiuni există atât obiective pe orizontală (pe domenii), cât şi obiective pe verticală, tot acest ansamblu trebuie să formeze o reţea de obiective – adică să fie compatibile între ele şi sincronizate (potrivite în timp). Acţiunile reprezintă ansamblul de activităţi formulate într-un program de activitate ce trebuie stabilite în vederea realizării obiectivului. Pentru că obiectivele diferă atât ca natură cât şi ca dimensiune, şi activităţile vor fi diferite de la un obiectiv la altul. Din acest motiv activităţile nu se pot dezvolta teoretic. Resursele

26

Stabilirea resurselor ca element al planului necesită abordarea din două puncte de vedere diferite, şi anume: - pe de o parte este necesară dimensionarea şi asigurarea resurselor, - pe de altă parte este necesară alocarea resurselor. Dimensionarea şi asigurarea resurselor este problema vârfului piramidei manageriale, mai precis, de regulă, la nivel tactic se realizează dimensionarea, iar la nivel strategic se realizează asigurarea resurselor. În timp ce alocarea resurselor este problemă spre baza piramidei la nivel tactic, nivel operaţional. Metode posibile pentru stabilirea resurselor Pentru dimensionarea resurselor se foloseşte – Tehnica bugetării – cuprinde exprimarea valorică a tuturor acţiunilor şi condiţiilor necesare asigurării lor pentru obţinerea unui obiectiv. Pentru alocarea resurselor se folosesc –Metode ale Cercetării Operaţionale(vezi cursul trecut) Implementarea planului înseamnă transformarea în realitate a ceea ce planul prevede (punerea în practică a planului). Implementarea unui plan presupune intarea în acţiune a executanţilor, iar acest lucru cere acceptarea şi însuşirea planului de către executanţi. Dacă însă planul nu este corect implementat poate să fie un eşec total, chiar dacă până la această etapă planul a fost construit perfect. Sunt posibile diferite modalităţi de implementare: a) implementare prin autoritate – înseamnă determinarea executanţilor de către manager prin puterea pe care acesta o are; implementare prin persuasiune – înseamnă de fapt implementare prin convingere, prin explicarea necesităţii de realizare a obiectivelor, ca urmare, executanţii devin conştienţi de rolul pe care-l au şi acceptă planul. b)

implementare prin politici specifice Politică în management înseamnă de fapt sensul corect, nealterat al cuvântului (din greaca veche – pentru conducătorul cetăţii). O c)

27

politică exprimă atitudinea, concepţia, poziţia unui manager faţă de un aspect de interes pentru toţi cei subordonaţi lui. Când o politică este enunţată de managerii aflaţi pe nivelele strategic şi tactic, această politică creează pentru managerii subordonaţi lor un ghid de gândire în adoptarea deciziilor. Pentru executanţi, politica unui manager reprezintă un ghid de atitudine, de comportament, prin care se poate crea un consens între acţiunile individuale şi poziţia şefului lui. Alegerea unui mod de implementare nu este niciodată arbitrară. Alegerea corectă trebuie să se facă numai după ce se analizează amploarea şi impactul schimbărilor conţinute de plan asupra celor ce îl vor realiza (executanţii). Orice plan conţine o schimbare faţă de situaţia anterioară. Cu cât dimensiunea şi impactul schimbărilor sunt mai puternice, modalităţile potrivite de implementare sunt persuasiunea şi politicile specifice. Pentru un plan la care schimbarea este de mai mică amploare, implementarea poate fi făcută prin autoritate. 3.3. Planificarea strategică Începând cu anii '50, mediul în care au evoluat organizaţiile economice a căpătat caracteristici foarte diferite faţă de mediile din perioadele antebelice. Aceste caracteristici noi ale mediului au fost determinate de acţiunile unei serii întregi de factori, dintre care în cel mai puternic mod au acţionat următorii: – s-au intensificat procesele concurenţiale (şi se amplifică în continuu), – dezvoltarea explosivă a ştiinţei şi tehnicii, – modificarea caracteristicilor pieţelor, – mondializarea, globalizarea pieţelor, – dezvoltarea socială. În principal, mediul începând cu anii '50 până în zilele noastre poate fi caracterizat ca fiind un mediu dinamic (cu schimbări frecvente şi cu puternic impact asupra organizaţiei economice) şi incert (puţin previzibil). Datorită acestor condiţii a fost necesar ca pentru siguranţa organizaţiei economice să se adapteze managementul. 28

Răspunsul a fost un management strategic – un astfel de proces managerial care are ca scop menţinerea în funcţiune a organizaţiei economice într-un astfel de mediu dinamic şi incert. Pentru a asigura funcţionarea unei organizaţii economice într-un astfel de mediu s-a constatat că este necesar ca planificarea să se facă pe perioade mai mari de timp, adică să pornească de la a stabili obiective pe termen lung. Un astfel de proces de planificare a fost denumit planificare strategică, iar managementul bazat pe o planificare strategică a fost denumit management strategic. Obiectiv pe termen lung Se apreciază că, în general, obiectivele care necesită o durată de realizare mai mare de 3 ani, sunt obiective pe termen lung. Obiectivele care necesită durate între 1 şi 3 ani sunt obiective pe termen mediu. Obiectivele cu durate sub 1 an sunt apreciate ca obiective pe termen scurt. Planificarea strategică se realizează pe perioade mai mari de 3 ani. Procesul planificării strategice are unele modificări faţă de procesele pe termen mediu sau scurt.

29

Informaţii necesare planificării strategice (mult mai complexe ) - informaţii privind mediul general al organizaţiei economice (necesită analiza tuturor componentelor ) - economică - politică - local - tehnică pe trei niveluri - naţional - social-demografică - regional, - ecologică internaţional - informaţii privind mediul concurenţial : - competitorii - cel mai important competitor - furnizorii - cumpărătorii - fabricanţii de produse înlocuitoare - informaţii privind capacitatea strategică a organizaţiei

Analiza şi reconsiderarea misiunii organizaţiei

Stabilirea obiectivelor

Strategii (necesitatea de a găsi variante ) - strategii organizaţionale - strategii competiţionale (concurenţiale ) – la nivelul afacerilor - se adoptă strategii pe baza unui proces de comparare , de analiză a primelor două tehnici matriceale de analiză a strategiilor (BCG – Boston Consulting Groups, GE – General Electric , MacKinsey)

Implementarea planului strategic ( completare **)

Performanţă (asigurarea capacităţii de adaptare , flexibilitatea organizaţiei ) pentru a-şi păstra profitul

** Implementarea planului strategic este mult mai complexă pentru că realizarea unui plan startegic presupune asigurarea flexibilităţii organizaţiei economice, ceea ce implică adaptări şi ale celorlalte funcţii manageriale (organizare, conducere, control). Sunt necesare, de fapt, schimbări multiple în organizaţie. Este motivul pentru care s-a dezvoltat un „Management al schimbării”, ca o modalitate potrivită de implementare a unui plan strategic. Sunt necesare schimbări tehnologice, structurale în organizaţie şi, de asemenea, schimbări ale comportamentului angajaţilor organizaţiei. Prin mediu concurenţial înţelegem acele componente ale mediului cu care organizaţia se interferă în mod direct (ale cărui acţiuni vor influenţa în mod direct activităţile organizaţiei economice).

30

Componente: o toţi competitorii dintr-o grupă de produse, o cel mai important competitor, o furnizorii, o cumpărătorii (piaţa), o fabricanţii de produse înlocuitoare. Informaţii privind capacitatea strategică a organizaţiei, privind potenţialul organizaţiei de a exista (de a funcţiona) în mediul general şi concurenţial analizat. Proces de analiză internă prin care să fie identificate punctele tari şi slabe ale organizaţiei, precum şi modalităţile prin care pot fi valorificate punctele tari şi atenuate consecinţele punctelor slabe.

METODA DRUMULUI CRITIC (Critical Path Method – C.P.M.)

31

Metoda drumului critic este folosită în urmărirea producţiei. A fost inventată de cei de la NASA în elaborarea proiectelor Apollo. Metoda drumului critic este o metodă euristică, inventată de oameni, care se bazează pe teoria grafurilor. Metoda permite eşalonarea în timp a activităţilor unui proces complex. Acesta se modelează prin intermediul unui graf şi permite urmărirea îndeplinirii termenului final planificat al procesului, precum şi a termenelor intermediare. Din punct de vedere managerial prin proces complex se înţelege, procesul care nu are un caracter repetitiv, cu un obiectiv bine definit pentru a cărui realizare se dezvoltă o mulţime de activităţi care consumă resurse, timp şi care sunt realizate de o mulţime de executanţi. Managerii controlează desfăşurarea procesului astfel încât acesta să fie realizat într-o durată optimă, cu un consum optim de resurse şi cu asigurarea corelării procesului cu alte obiective din afara acestuia. Exemplu: În cazul unui proiect de investiţii, se doreşte programarea şi controlul acestui proces prin metoda drumului critic. Procesul constă din activităţi care au o anumită durată iar obiectivul este evaluarea duratei totale a procesului. Lista de activităţi a procesului este dată în tabel: Activitate precedentă

Simbol

Activitate

A

Proiectare Contractare materiale şi utilaje Construcţie hală Achiziţionare utilaje Achiziţionare materiale Montaj utilaje Probe

B C D E F G

--A A B B C,D E,F

Durata activităţii (luni) 3 2 5 4 2 1 1

Graful este o reuniune de noduri şi arce aflate într-o anumită relaţie. Arcele simbolizează activităţile procesului, iar nodurile, evenimentele acestuia, adică momentele semnificative de timp ce corespund trecerii de la o activitate la alta. Din punct de vedere matematic un graf este definit astfel:  mulţime X  aplicaţie Г:X → Р(X) Cuplul (X, Г) se numeşte graf şi poate fi reprezentat printr-un model fizic analogic constituit din arce şi noduri, unde nodurile reprezintă elementele mulţimii iar arcele dependenţele funcţionale. x2 x1 x3 x4 X = { x1,x2,x3,x4} Г(x1) = { x2, x4} Г(x2) = { x1,x3,x4} 32

Г(x3) = { x1 } Г(x4) = { x2 } Cu ajutorul grafurilor se pot modela o serie de procese manageriale, de exemplu reţele de transporturi, structuri de procese operaţionale sau decizionale care pot fi reprezentate pentru analiză prin grafuri. Structura unui astfel de proces poate fi reprezentat printr-un graf. Modelul lui va arăta astfel: 2 B 2

0

A 3

4

1

D 2

E

C 5

F

3

1

G

4

1

5

Într-un graf între momentul de început şi cel de sfârşit al procesului există mai multe drumuri, dintre care cel cu lungimea cea mai mare poartă numele de drum critic. Prin drum se înţelege o succesiune de arce, respectiv activităţi astfel încât terminarea uneia să coincidă cu începerea alteia. Drumul complet este drumul care pleacă din nodul iniţial şi ajunge în nodul final. Lungimea unui drum este suma activităţilor ce formează acel drum. Drumul critic este drumul complet de lungime maximă sau, aceea succesiune de activităţi care dă durata totală minimă a procesului. Activităţile care se găsesc pe acest drum se numesc activităţi critice. Metoda drumului critic urmăreşte să determine activităţile critice şi drumul lor, deoarece acestea pot să perturbe procesul. Nerespectarea momentelor de terminare a activităţilor critice conduce la decalarea întregului proces şi, deci, la nerespectarea termenului final planificat. Clasificarea metodelor de determinare a drumului critic:  După natura grafului folosit: • grafuri cu activităţi pe arce şi evenimente în noduri; • grafuri cu activităţi în noduri şi evenimente pe arce;  După natura proceselor modelate: • procedee cu modele deterministe; • procedee cu modele stohastice (probabilistice);  După numărul parametrilor controlaţi: • procedee cu un singur parametru; • procedee cu doi parametrii (timp-cost, timp-manoperă); • procedee cu trei sau mai mulţi parametrii; Printre cele mai folosite procedee sunt: ♦ CPM – Critical Path Method; ♦ PERT – Program Evaluation and Review Technique. CPM este:   

un procedeu de natură deterministă; foloseşte un singur parametru (timpul); foloseşte o reţea cu activităţi pe arce şi evenimente în noduri.

33

Metodologia de lucru constă în: I. Elaborarea programului iniţial: 1. Analiza structurii procesului; 2. Construcţia grafului 3. Calculul temporal; 4. Evaluarea şi optimizarea programului iniţial; II. Conducerea operativă a procesului. I.1. Analiza structurii procesului Se stabilesc datele iniţiale ale procesului: - se determină condiţiile iniţiale cu privire la desfăşurarea procesului; - se stabileşte data de început şi de sfârşit a procesului; - se identifică resursele necesare şi se analizează disponibilitatea lor; - se analizează tehnologia generală a procesului; - se stabileşte lista de activităţi. Structurarea procesului şi întocmirea listei de activităţi se poate face cu un grad mai mare sau mai mic de detaliere: - se calculează sau se estimează duratele activităţilor; - se stabilesc interdependenţele dintre activităţi (pentru fiecare activitate se stabilesc activităţile direct precedente). Lista activităţilor procesului se realizează numai de către specialişti, aceştia determină interdependenţa dintre activităţi, durata lor, pe care le transpun apoi într-o matrice. Pentru a realiza acest lucru fiecărei activităţi a procesului i se pun succesiv următoarele întrebări: Ce activităţi preced activitatea considerată ? Ce activităţi se desfăşoară în paralel cu activitatea considerată ? Ce activităţi se desfăşoară după activitatea considerată ? Fiecare activitate a procesului este caracterizată de durata ei, care se notează cu dij. Dacă avem o activitate A (dij), i reprezintă momentul de început al activităţii A, j reprezintă momentul de sfârşit al aceleiaşi activităţii A, activitatea fiind o acţiune a procesului care consumă timp şi resurse. Matricea de interdependenţă dintre activităţi, în care:  M = activităţi,  matricea este de tip M × M,  linia arată activităţile care se desfăşoară înaintea activităţii considerate,  coloanele indică activităţile care se desfăşoară după activitatea considerată,  liniile fără nici un semn indică activităţile care au loc la începutul procesului,  coloanele fără marcaj arată activităţile terminale. A

B

…………. * *

A B . . . 34

M

M I.2. Construcţia grafului Pe baza interdependenţei dintre activităţi se trece la construirea grafului de tip reţea.

A

i

d

j ij

unde: i - codul evenimentului care marchează începutul activităţii A sau (i - j); j - codul evenimentului care marchează sfârşitul activităţii A sau (i - j); A sau (i - j) – activitatea; dA sau dij - durata activităţii A sau (i - j). Reguli de construcţie a grafului: - pentru fiecare activitate există un singur arc între două noduri; - pentru fiecare nod avem un arc predecesor şi un arc succesor, exceptând nodul iniţial şi cel final; - între două activităţi nu se acceptă două arce (se introduce o activitate fictivă cu durata zero); - pentru uşurinţa parcurgerii grafului este de dorit să nu întâlnim intersecţii de arce; A A

j

i

i

j

B

B

0

k

- într-un graf de proces nu se acceptă bucle; - într-un graf de proces nu se acceptă circuite. A

i

j

A

B

C

k

i

Circuit

buclă

I.3. Calculul temporal I.3.1. Calculul temporal pentru evenimente Un eveniment este caracterizat prin două termene: ti0- termenul minim la care evenimentul este atins; ti1- termenul maxim la care evenimentul este realizat. Calculul termenului minim ti0: - se parcurge graful de la stânga la dreapta, punând condiţia ca termenul minim al evenimentului iniţial să fie zero (ti0 = 0); - se merge din nod în nod, din aproape în aproape, respectând următoarea condiţie:

35

g dgi h

i

{

t i0 = max t 0g + d gi ; t 0h + d h i

dhi

}

Calculul termenului maxim ti1: - se parcurge graful de la dreapta la stânga, punându-se condiţia ca termenul minim al nodului final să fie egal cu termenul maxim al nodului final (tm1= tm0). - se merge din nod în nod, din aproape în aproape respectând următoarea condiţie:

{

ti1 = min t 1j − d ij ; t1k − d ik

}

Între ti0 şi ti1 pot să apară diferenţe. Se calculează astfel marja evenimentului „i” ca fiind: 0 Mi = t1 i −ti

I.3.2. Calculul temporal pentru activităţi Activităţile sunt definite prin patru termene: tij0î - termenul cel mai devreme de început al activităţii; t t0 ij

- termenul cel mai devreme de sfârşit al activităţii;

tij1î - termenul cel mai târziu de început al activităţii; t1ijt -

termenul cel mai târziu de sfârşit al activităţii;

Există următoarele relaţii între activităţi şi evenimente: t ij0 î = t i0 ;

0t tij = ti0 + dij

t1îij = t1j − d ij ;

;

R T ij = t 1j − t i0 − d ij

Se defineşte rezerva totală de timp (RTij) ca fiind: t ij0î = t 0i

t1i

i

t 1 t1 ij = t j

t ij0t

t 1ijî

j

t1j = t1t ij

t 0j

Mi

dij

dij

RTij RLij dij

36

RSij

RTij arată cu cât poate fi amânat începutul unei activităţi fără să fie perturbat termenul maxim al evenimentului următor tj1.

RLij = tj0 – ti0 – dij RLij arată intervalul de timp cu care se poate prelungi durata dij a activităţii A (sau ij) care începe la ti0, fără a fi afectată rezerva totală de timp a activităţii următoare. RSij = tj0 – ti1 – dij RSij arată intervalul de timp cu care se poate prelungi durata unei activităţi care începe la ti1 al evenimentului i, fără a afecta rezerva de timp a activităţii precedente şi următoare. Drumul critic este drumul format din activităţi critice (au rezerva de timp egală cu zero). Toate informaţiile necesare identificării drumului critic şi construirii graficului calendaristic (graficul GANTT) sunt centralizate în tabelul: Activitate Simbol

i

j

Durata dij

Termenele evenimentelor ti0 ti1 tj0 tj1

Marja ti1-ti0

tj1-tj0

tij0î

Termenele activităţilor tij0t tij1î tij1t

Rezerva totală RTij

I.4. Evaluarea şi optimizarea programului iniţial În această etapă se stabilesc măsurile care trebuie luate pentru ca procesul să se încadreze în condiţiile impuse. Pentru a micşora durata procesului trebuie acţionat asupra duratelor activităţilor critice prin: - alocarea de resurse suplimentare; - luarea de măsuri cu caracter tehnologic; - structurarea mai fină a activităţilor; - controlul mai exact al consumului de resurse. Observaţie: Dacă se modifică duratele activităţilor critice s-ar putea să nu mai avem acelaşi drum critic => se face o recalculare. tm0 < Tfp programul iniţial trebuie optimizat Măsuri: - amânarea momentului de început a procesului, - menţinerea momentului de start a procesului şi extinderea duratei totale a procesului prin retragerea unor resurse şi folosirea lor în cadrul altui proces etc. Atenţie! Dacă resursele ce ar trebui retrase sunt utilaje este necesară o anumită precauţie. 0 tm ~ Tfp programul iniţial nu trebuie optimizat tm0 > Tfp programul iniţial trebuie optimizat Măsuri: - alocarea unor resurse suplimentare,

37

-

schimbarea tehnologiei procesului, redistribuirea resurselor de la activităţile necritice la cele critice etc.

II. Conducerea operativă a procesului În această etapă se construieşte graficul GANTT. Acesta este un grafic calendaristic. Calendar Luna mai Activitatea Durata (i-j)

Activităţii (i-j)

L

M

M

J

V

S

D

…

dij 0-1 …. Elementul de dreaptă care reprezintă durata fiecărei activităţi se amplasează în grafic corespunzător termenului minim de începere a activităţii, toîij. Pe grafic se marchează cu linie deosebită activităţile critice. Pentru activităţile necritice se reprezintă cu alt tip de linie, rezervele totale de timp ale acestora. Realizarea unui obiectiv industrial se urmăreşte cu ajutorul unor instrumente precum graficul GANTT. Graficul GANTT Activitatea (i-j) Simbol 0-1 1.2 1.3 2.3 2.4 3.4 4-5

Durata activităţii (i-j) dij

A B C D E F G

Ian

Feb

Mar

Apr

Mai

Iun

Iul

Aug

Sep

Oct

Noi

3 2 5 4 2 1 1

PERT PERT (Program Evaluation and Review Tehnique) este un procedeu probabilistic, în sensul că duratele activităţilor nu mai sunt fixe, ci sunt estimate. Avem astfel: aij – durata cea mai optimistă; mij – durata cea mai probabilă; bij – durata cea mai pesimistă. Duratele activităţilor în cazul procedeului PERT sunt variabile aleatoare cu o distribuţie de tip β (asimetrică).

38

PERT foloseşte un graf cu activităţi pe arce şi cu evenimente în noduri, orientat însă spre evidenţierea evenimentelor, pentru că întreg procesul de analiză este orientat spre evaluarea probabilităţilor de a atinge un anumit eveniment. Pe baza estimărilor probabilistice se admite că durata unei activităţi în cadrul aplicării PERT are o distribuţie de tip β. O astfel de funcţie se caracterizează prin: -

este unimodală (există o singură valoare mij);

-

intersectează graficul în două puncte (aij şi bij). P(dij ) probabilitatea de apariţie a duratelor respective a ij

mij

bij

t

Se caracterizează prin: -

medie:

-

dispersie:

dij =

aij + 4 ⋅ mij + bij

;

6 2

 bij − aij   σ2ij =    6  

•

Date de intrare = {Γ , aij, mij, bij}.

•

Date de lucru = {Γ , dij, σ

2

ij

.

}.

Drumul critic în acest procedeu se calculează la fel ca la CPM, cu menţiunea că, în locul duratelor fixe duratele sunt estimate (medii). Durata totală a procesului este o variabilă aleatoare cu o distribuţie normală caracterizată prin dispersie şi medie. D Dr cr =

∑

(i, j)∈ Dr . cr .

σ

∑

σ Dr cr = (i, j)∈ Dr. cr.

dij

2 ij

Probabilitatea ca durata procesului să se încadreze într-o durată planificată este dată de un factor de probabilitate (z): z=

DPL −DDr . cr 2 σD r . cr

,

unde: DPL – durata planificată. 39

În funcţie de valorile lui z se găseşte în tabele o probabilitate p: 

dacă p = 0,2 - 0,3 => există riscul mare ca procesul să nu satisfacă

condiţiile impuse din afară; 

dacă p = 0,3 - 0,7 => există şansa încadrării procesului în durata

planificată.

Cap. 4. Funcţia de ORGANIZARE 4.1. Scopul funcţiei de organizare. Conceptul de structură organizatorică. Scopul funcţiei de organizare este de a crea, de a proiecta şi menţine în funcţiune un cadru de muncă adecvat, potrivit obţinerii obiectivelor organizaţiei. O structură de organizare trebuie să fie compatibilă cu obiectivele. Necesitatea funcţiei de organizare este justificată de faptul că prin organizare se rezolvă câteva categorii de probleme implicate, cerute, de procesul de coordonare, şi anume: - se rezolvă atribuirea sarcinilor de muncă, - se rezolvă problemele de subordonare, - se rezolvă problemele de comunicare între grupuri. Funcţia de organizare, la fel ca funcţia de planificare este necesară la toate nivelele piramidei manageriale, dar bineînţeles cu scopuri diferite. Pentru nivelele strategic şi tactic, scopul este determinarea structurii de organizare (structurii organizatorice). 40

La nivel operaţional, scopul funcţiei de organizare se reduce la organizarea locului de muncă (organizarea tehnică a locului de muncă). Conceptul de structură organizatorică Structura de organizare reprezintă modul în care se grupează pe unităţi structurale, atât activităţile efectorii (de execuţie), cât şi activităţile manageriale, şi modul în care trebuie stabilite legături între aceste unităţi structurale, legături necesare asigurării unităţii ansamblului în funcţionare.

   

Elementele structurii de organizare sunt: posturi - ansamblu de sarcini de muncă compartimente - o grupare de posturi sub aceeaşi autoritate arie de control (pondere ierarhică) - numărul de subordonaţi din compartiment - numărul de compartimente aflate sub o aceeaşi autoritate autoritatea - competenţa adoptării deciziilor manageriale

Deoarece structura de organizare este scopul exercitării funcţiei la nivelele strategic şi tactic, rezultă că, de fapt, elementele, acţiunile funcţiei de organizare sunt: - proiectarea posturilor, - proiectarea compartimentelor, - stabilirea ariei de control, - descentralizarea autorităţii. 4.2. Procesul de organizare Elaborarea structurii de organizare este un proces complex pentru că, pe de o parte informaţiile de intrare în acest proces sunt variate şi bogate, iar pe de altă parte trebuie analizate multe variante pentru fiecare element în parte, nu numai pentru ansamblul structurii. Procesul poate fi reprezentat schematizat după cum urmează:

41

Intrarea informaţională în acest proces a. O primă categorie de informaţii necesare proiectării structurii o reprezintă organizarea funcţională a întreprinderii (funcţiile întreprinderii). Prin funcţie a întreprinderii se înţelege o grupă de activităţi ordonate, grupate după criterii de omogenitate, complementaritate şi/sau convergente, prin care se realizează un subscop al scopului întreprinderii. În anul 1917, Fayol defineşte funcţiile întreprinderii (arii funcţionale): - funcţia de Cercetare-Dezvoltare, - funcţia de Producţie, - funcţia Financiar-Contabilă, - funcţia Comercială, - funcţia de Personal. Dar, dacă toate întreprinderile au cele 5 funcţii, nu înseamnă că în cadrul fiecăreia dintre ele activităţile sunt identice, sau că necesită acelaşi volum de muncă. Pentru activităţile fiecărei funcţii analiza se începe de la obiectivele globale ale organizaţiei stabilite ţinând seama de misiunea organizaţiei. Acestă analiză cuprinde identificarea, gruparea şi dimensionarea activităţilor necesare realizării obiectivelor globale pornind de la misiunea organizaţiei. Analiza ne dă posibilitatea de a concretiza funcţiile. Activităţile mai trebuie ordonate în funcţie de gradul în care participă la realizarea obiectivelor organizaţiei. Funcţia de Cercetare-Dezvoltare are ca scop crearea de idei, soluţii şi metode necesare misiunii organizaţiei. Subgrupele de activităţi reunite în cadrul acestei funcţii sunt: 1. activităţile de dezvoltare a organizaţiei ca sistem fizic, 2. activităţile de cercetare ştiinţifică, 3. activităţile de dezvoltare a produselor, 4. activităţile de dezvoltare tehnologică, 5. activităţile de dezvoltare a metodelor de muncă.

42

Funcţia de Producţie – scopul ei coincide cu misiunea întreprinderii, adică fabricarea unor bunuri materiale, produse, dar, în cadrul acestei funcţii alături de activităţile de fabricaţie propriuzisă, se grupează şi activităţile prin care se creează condiţiile tehnice necesare fabricaţiei, de aceea subgrupele de activităţi în cadrul funcţiei de producţie sunt: 1. activităţile de fabricaţie propriu-zisă : − obţinerea semifabricatelor, − prelucrarea semifabricatelor convenţionale sau neconvenţionale, − activităţi de asamblare, 2. fabricaţia şi întreţinerea sculelor şi dispozitivelor speciale, 3. repararea şi întreţinerea utilajelor, 4. controlul tehnic de conformitate, 5. transportul tehnologic intern, 6. distribuţia şi/sau producţia energiei necesare funcţionării utilajelor. Funcţia Financiar-Contabilă are ca scop asigurarea şi gestionarea resursei financiare necesare organizaţiei. Subgrupele de activităţi în cadrul acestei funcţii sunt: 1. planificarea financiară, 2. execuţia financiară, 3. controlul financiar intern. Funcţia Comercială are ca scop asigurarea resurselor materiale necesare activităţilor organizaţiei şi punerea în circulaţie, vânzarea produselor. Subgrupele de activităţi în cadrul acestei funcţii sunt: 1. aprovizionarea tehnico-materială, 2. depozitarea, 3. vânzarea produselor. Funcţia de Personal are ca scop asigurarea resursei umane. Subgrupele de activităţi sunt: 1. recrutarea şi angajarea personalului, 2. retribuirea personalului, 3. formarea personalului şi urmărirea evoluţiei pregătirii profesionale, capacităţii de muncă, aptitudinilor individuale ale angajaţilor firmei, care se modifică în timp, 4. asigurarea de servicii către personalul întreprinderii (cantină, policlinică, terenuri de sport ..) R. Owen, scoţian, proprietar a numeroase turme de oi şi întreprinderi manufacturiere a introdus cantina pentru muncitori, întreţinerea locuinţelor. b. Informaţii provenind de la obiectivele pe termen lung (obiectivele strategice). Obiectivele pe termen lung pot să necesite fie activităţi noi, fie un alt volum de muncă pentru activităţi deja existente. Toate activităţile implicate de obiectivele strategice trebuie analizate din aceleaşi puncte de vedere din care au fost analizate şi activităţile necesare realizării misiunii organizaţiei. c. Această grupă de informaţii provine din concepţiile de organizare pe care le au cei care proiectează structura. Întotdeauna organizarea pune o mare problemă – problema restrângerii libertăţilor individului integrat în organizaţie. Rezultatele sunt cu atât mai bune cu cât întreprinderea este mai bine organizată, dar aceasta restrânge libertatea individului. În ce măsură restrângem libertăţile individului astfel încât să nu anihilăm efectele bune ale organizării şi să nu limităm dorinţa de manifestare a individului.

43

Concepţiile se împart în două mari categorii: − concepţii de organizare bazate pe autoritate. Aceste concepţii presupun comandă şi control pentru subordonaţi, şi aplicarea unei asemenea concepţii restrânge într-o măsură foarte mare libertatea individului. − concepţii de organizare bazate pe încredere şi răspundere. Acestea presupun înţelegerea de către toţi angajaţii dintr-o organizaţie a unităţii de interese, adică a intereselor individuale cu cele ale organizaţiei. Sunt acele concepţii care reduc într-o mult mai mică măsură libertăţile individului. DE REŢINUT ! O concepţie de arbitrară. În mod corect, concordanţă pe de comportamentul pe organizaţiei.

organizare aşezată la baza unei structuri nu trebuie să fie o alegere concepţia de organizare care stă la baza structurii trebuie să fie în o parte cu indivizii, cu nivelul lor de pregătire, cu atitudinile lor, cu care-l au, iar pe de altă parte trebuie să fie în acord cu scopul, misiunea

d. Factorii de influenţă Sunt două tipuri de factori care influenţează structura de organizare a întreprinderii: 1. factorii externi, 2. factorii interni. 1. Factorii externi provin din interferenţe, din relaţiile de influenţare reciprocă dintre firma pe care o organizăm şi alte grupări sociale şi alte organizaţii. 2. Factorii interni provin din interiorul organizaţiei, adică din 2 surse interioare : − din caracteristicile de natură tehnică ale proceselor care se desfăşoară în acea organizaţie, − din relaţiile interumane existente în organizaţie. În prima etapă se elaborează variante. A doua etapă are ca scop evaluarea variantelor proiectate ca să se selecteze varianta potrivită. În vederea comparării variantelor cei care decid, cei care vor selecta varianta de structură pot să stabilească orice structură doresc. Criterii: − niciodată nu trebuie să lipsească criteriul privind cheltuielile de funcţionare a structurii, − privind condiţiile pe care le oferă structura de organizare pentru dezvoltarea funcţiilor manageriale (vezi Proiectarea compartimentelor) În etapa a III-a structura se încadrează cu personal. Deosebim două situaţii: − se proiectează structura unei organizaţii noi, − se reproiectează structura unei organizaţii existente. În prima situaţie, încadrarea presupune un proces de recrutare şi selectare a oamenilor potriviţi posturilor. În a II-a situaţie, oamenilor existenţi în organizaţie trebuie să li se găsească postul potrivit şi atunci când reproiectare structurii s-a făcut în proporţie mai mare, este foarte posibil ca oameni foarte bine pregătiţi, cu aptitudini să nu-şi mai găsească loc. 44

În ultima etapă, pentru anumite posturi este necesar să se elaboreze metode de muncă. Care este durata de viaţă a unei structuri ? Se apreciază că durata normală de viaţă a unei structuri este cuprinsă între 3, 4 ÷ 6, 7 ani. Dacă se consideră necesar ca structura de organizare să fie schimbată mai repede decât 3 ani, atunci ea nu a fost corectată. Dacă se consideră necesar că structura poate să rămână fixă şi peste 7 ani, atunci „ideea fixă” este în capul managerilor/directorilor. La nivel strategic şi tactic se află decizia de selectare. Toată munca, întregul proces de proiectare se poate desfăşura în modalităţi diferite. Firesc este să fie atraşi în acest proces de proiectare toţi managerii.

45

4.3. Proiectarea posturilor Postul este cea mai simplă unitate structurală. Un post este un ansamblu de sarcini de muncă, care vor fi realizate de o persoană, dacă proiectăm un post de muncă individual sau un grup de persoane, dacă se proiectează un post de muncă colectiv. Proiectarea unui post presupune parcurgerea următoarelor etape:

A. Nivelul de specializare a unui post este doar aspectul de natură calitativă a proiectării unui post pentru că prin nivel de specializare se înţelege doar varietatea activităţilor repartizate postului. Tendinţa generală este de a se proiecta posturi cu grad înalt de specializare, adică varietate redusă de activităţi, pentru că se creează nişte avantaje, şi anume: - calitatea rezultatelor activităţilor; - nivelul de calificare foarte redus → cheltuieli reduse cu salariile personalului. Dacă se exagerează însă, atunci numărul de posturi devine foarte mare, ceea ce înseamnă că se pierd avantajele economice → cheltuieli foarte mari cu salariile personalului. Pentru a stabili nivelul de specializare al unui post trebuie să se analizeze influenţele unor factori, care vor influenţa într-un anume sens nivelul de specializare astfel încât să se poată determina un nivel raţional de specializare. Consecinţele factorilor asupra unor variante extrem de specializate: Nivelul de specializare înalt redus nu este necesar este necesar

Consecinţe ale nivelului de specializare - controlul ritmului de muncă de către ocupant - repetitivitatea activităţilor - calificarea ocupantului - specificarea metodelor de muncă - atenţia cerută ocupantului

activităţi repetitive redusă metode specificate redusă

activităţi variate înaltă metode nespecificate înaltă

B. Caracteristicile postului  Categoria postului – este acea caracteristică prin care se rezolvă din punct de vedere cantitativ postul, – reflectă numărul de activităţi, dar şi volumul de muncă necesar acestor activităţi. 46

 Profunzimea postului – caracteristica prin care se determină gradul de autonomie a individului care ocupă postul, – reflectă posibilitatea ca ocupantul postului să adopte decizii privind procesul de muncă, – este cu atât mai mare, cu cât se acordă angajatului mai multă autonomie.  Sistemul de relaţii – acea caracteristică a postului prin care se precizează ansamblul legăturilor ce trebuie să existe între postul proiectat şi alte posturi pentru a se putea realiza activităţile/ sarcinile de muncă atribuite postului. C. Analiza postului Analiza postului este etapa în care se analizează complexitatea activităţilor repartizate, se analizează instalaţiile, utilajele, sculele, instrumentele ce vor fi folosite astfel încât să se poată determina specificaţiile postului, înţelegând prin aceasta cerinţe pentru ocupantul postului. Specificaţiile postului se referă la: - domeniul de pregătire a individului (educaţie, studii); - nivelul de pregătire; - experienţa; - abilităţi (capacitatea de a lucra în echipă); - aptitudini. Toate aceste cerinţe se prezintă într-un document numit fişa postului (job description) care concretizează, în final, tot procesul de proiectare a postului. 4.4. Proiectarea compartimentelor Compartimentul este format din ansamblul de posturi reunite sub o aceeaşi autoritate, este unitatea asigurată de şeful ierarhic. Problema proiectării unui compartiment constă în precizarea tipurilor posturilor ce vor fi grupate în compartiment. Pentru a rezolva această problemă se folosesc reguli, principii de organizare, ele sunt cunoscute sub denumirea cele 7 principii ale organizării: a) principiul funcţional, b) principiul produsului, c) principiul locului geografic, d) principiul procesului, e) principiul timpului, f) principiul beneficiarilor, g) principiul matrice (combinat). Aceste principii exercită influenţe privind: 1) răspunderea pentru profitul organizaţiei şi pentru calitatea produselor, 2) condiţii în care se pot exercita funcţiile managementului, 3) apariţia conflictelor inter-grupuri, 4) cheltuieli de funcţionare a structurii. Deşi la acest nivel se rezolvă doar din punct de vedere calitativ problema proiectării compartimentelor, rezolvarea acestei probleme conduce la crearea întregii structuri. Se conturează întreaga structură, deoarece precizarea tipurilor posturilor ce vor fi grupate într-un compartiment duce în mod implicit la precizarea modului de subordonare a compartimentelor.

47

Din aceste 7 reguli, teoretic primele două şi ultimul pot fi folosite pentru orice tip de organizaţie economică, în timp ce celelalte pot fi folosite doar în situaţiile în care procesele care se desfăşoară în organizaţie au anumite particularităţi. f) Principiul beneficiarilor se poate folosi ca regulă de construire a compartimentelor în situaţiile în care organizaţia are anumite categorii de beneficiari distincţi şi precizaţi, beneficiari care solicită relaţii diferite cu acea organizaţie. e) Principiul timpului poate fi folosit de către organizaţiile cu activităţi sezoniere, unde este necesar ca activităţile posturilor grupate în compartiment să se schimbe de la o perioadă la alta în funcţie de cum se schimbă, pe anotimpuri, activităţile organizaţiei pe perioada respectivă. c) Principiul locului geografic este aplicat de către organizaţiile cu dispersie geografică mare. În funcţie de principiul folosit la formarea unui compartiment se creează condiţii foarte diferite de funcţionare a întregii structuri organizatorice. a) Principiul funcţional Folosirea acestui principiu constă în gruparea într-un compartiment a unor posturi cărora leau fost atribuite sarcini de muncă ce aparţin aceleiaşi funcţii a întreprinderii, constituindu-se compartimente funcţionale. Compartimentele create în acest fel vor fi apoi subordonate unui coordonator pe funcţii ale întreprinderii. În principiu, structura organizatorică va avea următoarea configuraţie. Structura organizatorică se reprezintă, se concretizează în organigramă şi regulamentul de organizare şi funcţionare. Organigrama este o reprezentare grafică a structurii, care poate să pună în evidenţă doar compartimentele şi relaţiile de subordonare dintre ele, celelalte elemente se prezintă în regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF). În organigramă se folosesc două tipuri de simboluri: • dreptunghiuri pentru compartimente, • linii pentru relaţiile de subordonare. Organigrama structurii pentru o organizaţie industrială este prezentată la pagina 4.

48

b) Principiul produsului Folosirea acestui principiu constă în gruparea într-un compartiment a posturilor cărora le-au fost atribuite activităţi dintr-o aceeaşi funcţie a întreprinderii şi apoi subordonarea tuturor compartimentelor în care se desfăşoară activităţi din funcţii diferite, dar care contribuie la realizarea unui acelaşi produs, unui coordonator de produs. În principiu, organigrama structurii la care compartimentele au la bază acest principiu are următoarea configuraţie:

49

g) Principiul matrice (combinat) Principiul matrice reprezintă combinarea principiilor a) şi b). Preia de la aceste două principii anumite elemente astfel încât, combinând principiul produsului cu principiul funcţional să se elimine dezavantajele. De la principiul funcţional se preia existenţa coordonării pe arii funcţionale. De la principiul produsului se preia modul de unitar de coordonare a tuturor activităţilor care contribuie la realizarea unui acelaşi produs. În principiu, organigrama se prezintă în felul următor:

Domeniu de aplicare: organizaţii de dimensiuni mijlocii şi mari; produse complexe (motoare, compresoare), dar nu foarte complexe; pieţe de desfacere extinse, variate; situaţie financiară f. bună. 50

4.5. Stabilirea ariei de control De abia stabilirea ariei de control rezolvă din punct de vedere cantitativ problema proiectării structurii de organizare, pentru că doar prin stabilirea ariei de control se precizează:  câte posturi sunt într-un compartiment,  câte compartimente de pe un acelaşi nivel ierarhic vor fi subordonate unui acelaşi compartiment aflat pe nivelul ierarhic superior. Aria de control (ponderea ierarhică) are o dublă semnificaţie:  numărul de subordonaţi ce vor fi coordonaţi de un şef ierarhic,  numărul de compartimente aflate la un acelaşi nivel coordonate de un compartiment aflat pe nivelul superior.

Deşi aria de control este elementul structurii prin care se rezolvă problema de organizare din punct de vedere cantitativ, aria de control nu se poate calcula. Nu este posibil un calcul pentru că aria de control este influenţată de mulţi factori de natură foarte diferită, cu sensuri de acţiune diferite. Cel mai mare neajuns constă în aceea că acţiunile acestor factori asupra aria de control nu pot fi exprimate cantitativ (numeric), de aceea aria de control se determină analizând factorii, analizând influenţele lor şi stabilind o mărime a ariei (o pondere ierarhică) care să fie convenabilă pentru toţi factorii care intervin.

51

4.6. Descentralizarea autorităţii Autoritatea înseamnă de fapt, puterea pe care o are un manager de a adopta decizii după judecata lui, decizii privind activitatea subordonaţilor. În mod teoretic, într-o structură de organizare toată autoritatea este la vârful piramidei manageriale. O organizaţie nu poate funcţiona în aceste condiţii, deoarece se blochează. Este imposibil ca o singură persoană sau un grup restrâns de persoane (Consiliul de administraţie) să adopte toate deciziile necesare coordonării. Din acest motiv autoritatea trebuie coborâtă către baza piramidei şi aceasta se face printr-un mecanism (proces) denumit descentralizarea autorităţii, proces care se desfăşoară prin delegare de autoritate, în mod parţial (se deleagă părţi din autoritate) şi succesiv (de la nivel superior la nivel inferior). Procesul delegării autorităţii se desfăşoară în următoarele etape: I. se precizează rezultatele şi nivelul lor aşteptate de la cei cărora li se deleagă autoritatea, II. se precizează acţiunile pentru care vor trebui adoptate decizii în scopul obţinerii rezultatelor, III. se deleagă autoritatea necesară adoptării acelor decizii, IV. cei (managerii) cărora li s-a delegat autoritate îşi asumă răspundere. Atenţie!!!

NU se deleagă răspundere!

Pentru ca acest proces să funcţioneze corect trebuie respectate anumite principii (reguli generale): 1) principiul menţinerii nivelului de autoritate (principiul „lasă-l şi pe altul să greşească”) – respectarea acestui principiu constă în adoptarea deciziilor la nivelul unde ele au fost coborâte până la o nouă modificare a structurii organizatorice; 2) principiul egalităţii (echilibrului) între autoritate şi răspundere - respectarea acestui principiu cere ca toţi managerii cărora li se deleagă autoritate, să-şi asume răspundere pe măsura autorităţii primite; 52

3) principiul liniei ierarhice (unul din cele 14 principii pe care le-a descoperit Henry Fayol) constă într-o astfel de delegare de autoritate încât între fiecare post de execuţie şi vârful piramidei să existe o linie ierarhică. IV.7.

Proiectarea conjuncturală a structurii de organizare

Dacă pentru toate cele patru componente ale structurii de organizare (post, compartiment, arie de control, autoritate) există posibilitatea obţinerii variantelor, se vor obţine, în final, variante ale structurii de organizare. Dacă fiecare din cele patru elemente (post, compartiment, arie de control, autoritate) vor avea anumite caracteristici îmbinate într-o structură, vor face ca ansamblul structurii să aibă la rândul ei anumite caracteristici. În funcţie de caracteristicile pe care le obţine structura, ea va fi un cadru potrivit de desfăşurare a activităţilor pe anumite categorii (tipuri) de obiective.

Obiectivele către care se îndreaptă o organizaţie trebuie să fie alese şi în funcţie de condiţiile de mediu, pe de altă parte, este puţin probabil ca în întreaga structură să se regăsească aceleaşi caracteristici. În mod obişnuit, o structură reală îmbină caracteristicile celor două tipuri opuse.

Cap. 5. Funcţia de CONDUCERE 5.1. Scopul, necesitatea şi elementele funcţiei de conducere Funcţia de conducere înseamnă de fapt antrenarea la acţiune a personalului firmei, înseamnă influenţarea personalului organizaţiei pentru a acţiona în direcţia realizării obiectivelor stabilite. Antrenarea, de către manageri, este necesară pentru că, deşi oamenii sunt perfect conştienţi că numai în calitate de angajat într-o organizaţie economică, îşi pot satisface anumite nevoi, dorinţe, îşi pot realiza anumite interese. Această cunoaştere nu este suficientă, ca de la sine, din proprie iniţiativă toţi oamenii să intre în acţiune.

53

Deoarece oamenii nu sunt identici, managerii trebuie să acţioneze diferenţiat pentru a-i influenţa să intre în acţiune. Este necesar ca managerii să cunoască caracteristicile factorului uman pentru a putea determina modele de comportament, astfel vor şti cum să dezvolte funcţia de conducere, dar şi alte funcţii manageriale. Ei trebuie să ştie: - De ce acţionează oamenii? Modele de comportament uman Modelele lui Edgar Schein şi Douglas McGregor sunt formate din supoziţii privind valorile, atitudinile, caracteristici ale personalităţii, relaţii interumane care, determină un anume comportament al factorului uman. Observarea elementelor care stau la baza supoziţiilor şi confirmarea acestora este suficientă pentru a identifica comportamentul tipic al subordonaţilor. Modelele (modelul) identificate în grupul subordonat pot fi un indiciu pentru alegerea celor mai potrivite acţiuni manageriale pentru influenţarea intrării în acţiune a membrilor grupului. Modelele E. Schein - supoziţiile reflectă concepţii de bază care determină comportamentul oamenilor.  modelul raţional-economic  modelul social  modelul auto-realizării  modelul complex Modelele D. McGregor Teoria X - supoziţii:  oamenilor obişnuiţi nu le place munca şi o evită dacă pot;  oamenii trebuie constrânşi, controlaţi, direcţionaţi şi ameninţaţi pentru a fi antrenaţi la realizarea obiectivelor;  oamenii obişnuiţi preferă să fie dirijaţi pentru a evita răspunderea; au puţină ambiţie şi doresc siguranţă; Teoria Y - supoziţii:  pentru oamenii obişnuiţi, cheltuirea efortului fizic şi intelectual în procesul de muncă este la fel de naturală ca şi într-un joc;  controlul şi ameninţarea nu sunt necesare; ei se auto-direcţionează pentru realizarea obiectivelor la care s-au angajat;  oamenii învaţă să accepte şi caută răspundere;  măsura acceptării obiectivelor este proporţională cu recompensele asociate realizărilor;  oamenii sunt creativi şi au imaginaţie la rezolvarea problemelor organizaţionale;  în condiţiile organizaţiilor moderne, potenţialul intelectual al oamenilor este numai parţial folosit. Elementele funcţiei de conducere: 1) motivarea acţiunii umane; 2) trebuie să se creeze o anumită relaţie şef – subordonat adecvată stilului de conducere; 3) să asigure comunicarea – să înveţe să comunice în cadrul grupului, dar şi cu alte grupuri; 4) să acţioneze pentru formarea personalului.

54

5.2. Motivarea • Definiţii Întreg comportamentul uman este determinat de diferite cauze. Oamenii au anumite motive pentru care acţionează. Astfel comportamentul uman este orientat spre obţinerea unor anumite scopuri. Motiv - este mobilul unui comportament Motivaţie - ansamblul motivelor care justifică un anumit comportament A motiva - activarea cauzelor pentru a influenţa comportamentul • Necesitatea Oamenii devin membrii ai unei organizaţii pentru a realiza scopuri pe care nu le pot obţine în mod individual. Aceasta nu înseamnă însă că ei vor face tot ce este necesar pentru a contribui la realizarea scopurilor. Este necesar să fie motivaţi. PERFORMANŢĂ =

ABILITATE x (a putea) asigurarea cunoştinţelor şi aptitudinilor necesare

MOTIVARE (a vrea) activarea motivelor

Un model al procesului motivării (lanţul necesitate - satisfacţie)

55

56

57

5.3. Stiluri de conducere

Dezvoltarea funcţiei de conducere presupune: • existenţa autorităţii pentru adoptarea deciziilor de coordonare, • abilitatea de a înţelege complexitatea factorului uman, de a identifica tipuri de comportament, • aptitudini de comunicare, • abilitatea de a dezvolta motivarea, • adoptarea stilului de conducere adecvat. Stilul de conducere trebuie să fie adaptat situaţiei, adică adecvat factorilor care intervin, ca de exemplu: - modelul de comportament, - tipul obiectivelor şi amploarea schimbărilor, - gradul de interacţiune al activităţilor subordonate, - necesitatea orientării spre procese sau spre factorul uman.

Adoptarea stilului de conducere adecvat unei situaţii necesită însă cunoaşterea diferitelor tipuri de stiluri de conducere.

58

Stiluri de conducere în funcţie de gradul utilizării autorităţii:

59

Caracteristici: - produce integrarea individului în grup (consens, spirit de echipă); - creează sinergie - se bazează pe acţiune globală - pot fi utilizaţi factori motivatori de auto-realizare. • Stiluri de conducere în funcţie de orientarea managerilor asupra proceselor sau factorului uman S-a apreciat că managerii pot să-şi concentreze preocuparea spre procese sau spre factorul uman în mod diferenţiat pe o scală de la 1 la 9. Se formează astfel 9x9 stiluri de conducere:

60

Caracteristicile celor 5 categorii de stiluri de conducere care pot fi diferenţiate în grila managerială: A. Se dezvoltă efort minim pentru coordonarea realizării sarcinilor de muncă; nu este necesară implicarea managerului în desfăşurarea proceselor şi pentru menţinerea unor relaţii de muncă bune. B. Rezultatele organizaţionale sunt posibile prin echilibrarea necesităţii îndeplinirii sarcinilor de muncă cu menţinerea moralului oamenilor la un nivel satisfăcător. C. Activitatea cere angajarea personalului; este necesară asigurarea interdependenţelor; este necesar un climat favorabil relaţiilor bazate pe încredere. D. Eficienţa în operare rezultă din asigurarea condiţiilor de muncă într-un mod în care elementele umane să se interfere la un grad foarte redus. E. Atenţia se concentrează spre nevoile oamenilor pentru a realiza relaţii de conducere necesare creării unei atmosfere organizaţionale confortabile şi un ritm de muncă potrivit.

61

Cap. 6. Funcţia de CONTROL 6.1. Scop, necesitate, elemente Funcţia de control constă în acţiuni şi decizii manageriale cu scopul de a se asigura că rezultatele actuale vor conduce la obţinerea celor planificate. Funcţia de control este necesară menţinerii cursului activităţilor organizaţiei economice spre obiectivele stabilite. Premise necesare funcţionării controlului managerial: • existenţa planurilor la toate nivelurile organizaţiei; • o structură de organizare clară: - atribuirea precisă a sarcinilor de muncă; - delegarea autorităţii şi asumarea răspunderii. Elementele funcţiei de control Indiferent de aria funcţională şi de domeniul de activitate al organizaţiei economice, funcţia de control a managementului presupune următoarele categorii de acţiuni şi decizii: ■ Elaborarea standardelor de control Standardele de control sunt criterii de performanţă, aspecte selectate din planuri care, dacă sunt evaluate, pot da semnale asupra stadiului întregului plan. Standardele de control pot fi: - criteriile de succes stabilite pentru obiective; - formulările cantitative ale obiectivelor; - grafice de activităţi; - fişe de control, ş.a. ■ Evaluarea rezultatelor şi identificarea cauzelor care au provocat abateri ■ Elaborarea şi implementarea acţiunilor şi deciziilor necesare corectării abaterilor 6.2. Tipuri de procese de control În funcţie de timpul la care se efectuează controlul faţă de perioada desfăşurării proceselor dintr-un sistem, procesele de control managerial pot fi: A. Proces de control cu reacţie feedback

62

B. Proces de control în timp real Dezvoltarea procesului de control în timp real necesită existenţa sistemului informatic pentru management care să asigure informaţii, evaluări şi corecţii prompte. C. Proces de control cu acţiune feedforward În totală opoziţie cu controlul reactiv (feedback), controlul feedforward se face în mod proactiv. Se verifică definirea intrărilor şi proceselor, asigurarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor. Se identifică astfel cauze care ar putea să provoace abateri şi se decid acţiuni preventive. Compararea proceselor de control cu reacţie feedback şi cu acţiune feedforward

Comparând procesul de control cu reacţie feedback cu cel cu acţiune feedforward trebuie să recunoaştem că cel de al doilea este mult mai eficient, el „salvează” timp şi bani, dar este mai dificil de realizat pentru că sunt delicate informaţiile pentru control. Presupune o comparare cu ceea ce se găseşte în realitate, dar nu se consumă timp (ca organizaţia să se abată de la obiective) şi nu se consumă bani. 6.3. Tehnici de control Funcţia de control încheie şi în acelaşi timp asigură unitatea întregului proces managerial. Controlul managerial nu are un scop în sine; el este necesar pentru a se verifica îndeplinirea a ceea ce s-a planificat şi pentru aceasta controlul trebuie să reflecte planul. De aceea unele tehnici de control pot fi utilizate şi pentru planificare, iar altele îmbină aspecte ale planificării şi controlului. Bugetarea Bugetarea este o formulare a planului în termeni numerici (financiari şi nonfinanciari). Formularea planurilor prin bugete permite managerilor dezvoltarea unui control eficient deoarece ei vor putea verifica atât rezultatele, cât şi resursele folosite. Se utilizează tipuri diferite de bugete, ca: - bugete de venituri şi cheltuieli; - bugete de timp; - bugete de resurse materiale; - bugete pentru cheltuieli de capital;

63

-

bugete pentru fluxurile de numerar.

Tehnici de control non-bugetare Tehnicile pot fi asociate cu cele bazate pe bugetare sau utilizate independent de acestea. Dintre cele mai frecvent utilizate se menţionează: - datele şi analizele statistice; - rapoarte speciale şi analize; - audit operaţional: verificarea sistematică şi independentă a activităţilor de operare, financiare, contabile pentru a se constata încadrarea în planuri a rezultatelor obţinute; se poate folosi ca tehnică de control atât în cadrul procesului de control feedback, cât şi al celui cu acţiune feedforward; - tehnici de planificare şi control: • metoda drumului critic (CPM); • tehnică de analiza şi evaluare a programelor (PERT) şi dezvoltările ei (PERT-T1ME, PERT-COST). Tehnicile de control se utilizează diferenţiat în funcţie de aria funcţională (cercetare-dezvoltare, producţie, financiar, resurse umane) în care se dezvoltă funcţia de control, dar şi de nivelul ierarhiei manageriale (strategic, tactic, operaţional). Datorită caracteristicilor de sistem ale organizaţiei economice, controlul managerial este mai eficient dacă se iau în considerare atât interferenţele existente între rezultatele unităţilor structurale cât şi cele dintre cauzele care provoacă abaterile de la planificare. Pentru aceasta sunt necesare metode de control integrat; un astfel de control este „controlul calităţii”, sau în varianta sa modernă „controlul calităţii totale”.

64

Cap. 7. SISTEME DE MANAGEMENT CLASICE ŞI MODERNE Dintre sistemele de management aplicate în practică amintim: - managementul participativ, - managementul pe bază de obiective, - managementul prin excepţii, - managementul prin proiecte, - managementul pe produs, - managementul prin bugete. Managementul participativ reprezintă exercitarea proceselor manageriale prin implicarea unui număr mare de manageri şi executanţi, folosind modalităţi variate, între care organismele participative instituţionalizate ocupă o poziţie centrală. Sistemul de management participativ presupune un ansamblu de fundamente prin care devine operaţional, respectiv: organizatoric, decizional, motivaţional, economic, moral-spiritual, juridic. Formele managementului participativ sunt: • Conducerea consultativă - managerul se consultă cu colaboratorii în mod succesiv, iar pe baza părerii acestora el adoptă decizia; • Conducerea colegială - constă în consultarea în reuniuni special organizate, desfăşurându-se un schimb multilateral de informaţii, dar decizia o ia conducătorul; • Conducerea deliberativă - se realizează în cadrul unor reuniuni, decizia fiind adoptată prin votare. Principalele organisme de management participativ, instituţionalizate în România, sunt: Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de administraţie, Comitetul de direcţie, Comisia de cenzori. Managementul pe bază de obiective constă în determinarea unor scopuri precise, în transmiterea şi însuşirea lor de către compartimentele care trebuie să le realizeze şi în enunţarea variantelor posibile pentru atingerea acestor obiective. Obiectivul constituie un instrument de motivaţie şi intervenţie a lucrătorilor în cadrul unui colectiv. El ghidează acţiunile şi intervine în programarea activităţii economice. Toate obiectivele trebuie formulate clar şi trebuie eşalonate corect în timp, trebuie cunoscute de întregul personal, fiecare individ ştiind precis care este obiectivul pe care urmează să-1 realizeze. Ele trebuie să fie în concordanţă cu realitatea, divizate într-o formă cuantificabilă pe nivelele inferioare, urmărite şi corelate în funcţie de situaţiile care se pot ivi. Un rol important îl are cibernetica în asigurarea procesului de urmărire şi corelare a obiectivelor cu cerinţele vieţii, adică în autoadaptarea şi reacţia promptă a fiecărei firme la perturbaţiile care intervin în activitatea economico-industrială. Deoarece obiectivele sunt deosebit de importante, în activitatea de planificare s-a conturat un concept de management bazat exclusiv pe acestea, denumit Management pe bază de obiective (MBO). Se defineşte ca un sistem managerial care integrează sistemic mai multe activităţi manageriale de bază, direcţionate către realizarea eficientă a obiectivelor individuale şi ale firmei. Caracteristicile principale ale MBO sunt:  pentru toţi angajaţii firmei se stabilesc obiective specifice pe care trebuie să le realizeze într-o anumită perioadă de timp, ceea ce se face în manieră participativă prin colaborarea dintre manageri şi subordonaţi;  periodic, se efectuează monitorizarea realizării obiectivelor (performanţelor);  în funcţie de gradul de îndeplinire, se acordă recompense. 65

Procesul MBO este ciclic şi implică parcurgerea etapelor din figura 7.1:

Fig. 7.1. Procesul MBO 1. procesul MBO se bazează pe conceperea ierarhiei obiectivelor care se formulează participativ, pornind de la nivelul managementului strategic şi până la nivelul operaţional. Dacă obiectivele au fost fixate pe mai mulţi ani, iar planul implicat de MBO are cicluri anuale se procedează la revederea obiectivelor pentru actualizarea datelor; 2. la sfârşitul unui ciclu MBO, managerii şi subalternii fixează obiectivele specifice pentru ciclul următor; 3. la anumite intervale, fiecare manager analizează cu subalternii gradul de îndeplinire a obiectivelor; 4. la finele unui ciclu MBO, de obicei un an, se face evaluarea performanţelor, comparând rezultatele cu obiectivele fixate pentru fiecare om din cadrul sistemului administrat prin MBO; 5. în raport cu gradul în care s-au realizat obiectivele specifice se acordă recompense personalului, care pot să fie materiale şi sub formă de alte beneficii. MBO are următoarele avantaje: • îmbină în mod organic funcţia de planificare cu cea de control; • determină firma să elaboreze o ierarhie de obiective prin metoda de sus în jos; • tinde să condiţioneze motivarea lucrătorilor de gradul de îndeplinire a obiectivelor; • stimulează autoconducerea şi angajarea personală prin modul participativ de fixare a obiectivelor. Dezavantajele MBO sunt: • există impedimente psihosociale şi organizatorice în fixarea participativă a obiectivelor; • se împotmoleşte în cazul managerilor autoritari, care folosesc politici şi reguli inflexibile;

66

•

implică cerinţe formale excesive legate de completarea unor documente, actualizări, raportări de rezultate şi alte informaţii către personalul ocupat cu monitorizarea programului MBO.

Pentru ca MBO să fie eficient trebuie îndeplinite următoarele condiţii: • sistemul de obiective să fie cât mai clar stabilit, iar acestea să fie relevante şi pretenţioase, pentru ca managerii să fie mai încrezători; • frecvenţa aprecierilor performanţelor să fie mare, pentru a se crea o atmosferă propice aplicării MBO, pentru a se îmbunătăţi relaţiile între superiori şi subordonaţi şi a se realiza mai bine obiectivele; • atingerea obiectivelor firmei trebuie să fie însoţită de realizarea obiectivelor personale pentru a creşte motivarea; • managementul de vârf al firmei trebuie să susţină programul MBO. Managementul prin excepţii (M.P.E.) presupune urmărirea cu prioritate a abaterilor care intervin în cadrul unui proces de producţie pentru care parametrii de control au fost determinaţi în prealabil. Strâns legat de sistemul informaţional, managementul prin excepţii constituie o modalitate de identificare si comunicare a situaţiilor care reclamă intervenţia conducătorilor de la diferite niveluri ierarhice. Aplicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului managerial în vederea degrevării conducătorilor de la nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de către subordonaţi. Porneşte de la ideea că un conducător trebuie să preia de la subordonaţii săi numai acele sarcini şi competenţe, pe care aceştia nu le pot rezolva singuri. Subordonaţii vor rezolva singuri toate cazurile normale sau de rutină. Conducătorul este sesizat numai pentru situaţiile de excepţie. Esenţa sistemului constă în a preciza ce este normal şi ce este excepţie. Cazul normal este cel proiectat sau planificat, însă nu orice abatere de la acest caz creează o excepţie pentru care se cere intervenţia superiorului. O anumită abatere între plan şi realizat este considerată normală. Trebuie însă precizat, cât de mare să fie abaterea pentru a genera un caz de excepţie ce trebuie comunicat. Dacă abaterile se menţin în limitele de toleranţă admise, decizia de reglare revine subordonatului. Caracteristicile managementului prin excepţii:  fluxurile informaţionale ascendente cuprind aproape în totalitate informaţii privind abateri de la plan şi norme;  abaterile (pozitive sau negative) sunt reţinute la primul nivel, care are competenţa de a lua deciziile ce se impun;  cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât ajung la un nivel ierarhic superior. Fiecărui cadru de conducere i se stabileşte valoarea abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizia şi să anunţe organului ierarhic superior, abaterile semnalate. Se bazează pe două elemente: • Un sistem de indicatori tehnico-economici care să stabilească condiţiile de realizare a unei decizii; • Un sistem de control şi urmărire a acestora cu sesizarea operativă a abaterilor faţă de obiectivele stabilite. Principiile de corecţie care trebuie aplicate sunt:

67

•

•

Principiul eliminării perturbaţiilor - folosit în special în conducerea proceselor tehnice cu scopul intervenţiei rapide în cazul unor dereglări, care să facă posibilă utilizarea resurselor interne ale firmei (exemplu: conducerea producţiei cu ajutorul calculatorului de proces); Principiul compensării abaterilor - folosit mai ales în managementul de ansamblu al firmei şi apelând la resurse externe sau conexe pentru eliminarea neajunsurilor,

pentru corectarea funcţionării sistemului; aplicarea acestui principiu presupune existenţa unor rezerve constituite încă de la elaborarea deciziei şi completate sau diminuate pe parcursul desfăşurării procesului în raport cu situaţiile care apar. Managementul prin excepţii este dinamic şi presupune operativitate şi elasticitate în aplicare. Managementul prin proiecte constă în atribuirea întregii responsabilităţi, privind desfăşurarea activităţilor complexe prin care se obţine un obiectiv cu caracter inovaţional, unei reţele organizatorice special constituite care îşi desfăşoară activitatea în cadrul structurii organizatorice de bază a unităţii de cercetare ştiinţifică sau industriale. Presupune asigurarea unor condiţii iniţiale: definirea proiectului, constituirea reţelei organizatorice temporare, numirea managerului de proiect, stabilirea sarcinilor, a limitelor de competenţă şi a responsabilităţilor care revin colectivelor ce participă la realizarea proiectului. Se poate organiza: • Management prin proiect de tip individual (ierarhic), coordonarea fiind asigurată în totalitate de un conducător de proiect; • Management prin proiect de tip stat major, care presupune constituirea unui colectiv ai cărui componenţi, coordonaţi direct de managerul de proiect, efectuează o parte din acţiunile implicate de proiect şi îndrumă activitatea persoanelor din alte compartimente ale firmei desemnate să participe la realizarea lui; • Management prin proiect de tip mixt, care reprezintă o îmbinare a primelor două modalităţi. Managementul pe produs presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. Stabilirea de către managementul de vârf al firmei a produsului sau a grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs; în general vor fi produse fabricate în cantităţi mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, competitive, care prezintă perspective bune de vânzare şi profit pe piaţa externă şi internă. 2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv; ea se recrutează din rândul specialiştilor cu experienţă apreciabilă în domeniul respectiv, de vârstă medie şi care, prin calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile pe care le are, prezintă garanţii pentru ducerea la bun sfârşit a complexului de sarcini, competenţe şi responsabilităţi implicate. 3. Elaborarea de către managerul de produs a variantelor de strategii cu privire la fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei de produse respective; ele sunt expuse spre examinare organismelor de management participativ pentru definitivare şi adoptare; strategia parţială pe produs trebuie să fie integrată în strategia globală a firmei. 4. Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa care îl ajută, de modificări de ordin structural-organizatoric, decizional şi metodologic în compartimentele de producţie implicate, pentru a se asigura premisele implementării respectivei strategii în condiţii bune. 5. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau produselor care fac obiectul acestui management; se recomandă să se facă în raport cu curba de viaţă a lor, astfel încât prin decizii şi acţiuni cu caracter previzional să se asigure condiţii ca acestea să se afle într-o fază rentabilă din punct de vedere economic; dacă intrarea în faza de declin 68

este inevitabilă, trebuie să se asigure premisele pentru înlocuirea la momentul oportun; acest sistem de management cunoaşte o dezvoltare deosebită actualmente. Managementul prin bugete asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor. Bugetul asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora. Etapele de implementare sunt: 1. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune; 2. Elaborarea şi fundamentarea bugetelor; 3. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune; 4. Execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor; 5. Decontarea producţiei şi analiza abaterilor; calculul costului efectiv al producţiei şi produselor; 6. Evaluarea activităţilor centrelor de gestiune. Utilizarea managementului prin bugete asigură disciplinarea economică a componentelor procesuale şi structurale ale organizaţiei, evidenţiind clar şi corect contribuţia lor la realizarea obiectivelor fundamentale; se creează premise pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat pentru participarea activă şi efectivă a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.

69