ANCA-CRISTINA GRECEA
CONSTANTIN STOICAN
BRÎNDUȘA COVACI
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE - NOTE DE CURS -
BUCUREȘTI, 2014
ÖSTERREICHISCH-RUMÄNISCHER AKADEMISCHER VEREIN
CUPRINS INTRODUCERE ........................................................................................................................................7 GLOSAR DE TERMENI ...........................................................................................................................8 CAPITOLUL 1 - NOŢIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL DE PROIECT .................... 11 1.1 Principalele concepte utilizate în managementul proiectelor europene ............................................... 11 1.2 Ciclul de viaţă al proiectelor ............................................................................................................... 15 1.3 Principii de management aplicabile în proiectele europene ................................................................ 18 1.3.1 Planificarea în cadrul proiectelor europene. Abordarea tradiţională versus abordarea modernă ...... 20 1.3.2 Strategii de gestionare a proiectelor europene ................................................................................. 22 1.3.3 Strategii de monitorizare a proiectelor europene ............................................................................. 25 CAPITOLUL 2 - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN PROIECTELE EUROPENE ..................... 27 2.1. Mediul de comunicare. Canale şi forme de comunicare .................................................................... 29 2.2. Caracteristici ale resurselor umane ca factor al comunicării .............................................................. 31 CAPITOLUL 3 - ASPECTE CULTURALE ŞI ADMINISTRATIVE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE ................................................................................................................. 34 3.1. Specificul cultural şi educaţional al gestionării proiectelor europene în România ............................. 34 3.2. Dinamica măsurilor administrative privind absorbţia fondurilor europene în România..................... 39 3.2.1. Managementul de proiect în România până în 2007 ....................................................................... 40 3.2.2. Managementul de proiect în România în perioada 2007-2013 ........................................................ 45 3.2.3 Managementul de proiect în România după 2013. Realităţi şi perspective ...................................... 60 CAPITOLUL 4 - MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTELE EUROPENE ............................. 65 4.1. Definirea şi clasificarea riscurilor în proiectele europene .................................................................. 65 4.2. Activitatea de management al riscului ............................................................................................... 69 4.3. Elemente de psihologia riscului în proiectele europene ..................................................................... 71 4.3.1. Comportamentul de risc al managerului de proiect......................................................................... 73 4.3.2. Modele de analiză psihologică a riscurilor...................................................................................... 74 4.4. Analiza operaţională de risc în managementul proiectelor europene ................................................. 77 CAPITOLUL 5 - IDENTIFICAREA OPORTUNITĂŢILOR DE FINANŢARE .................................... 83 5.1 Identificarea şi analiza oportunităţilor de finanţare a proiectelor europene......................................... 83 5.2 Direcţii generale privind eligibilitatea proiectelor .............................................................................. 85 5.3. Competiţia, integrarea şi aplicabilitatea în proiectele europene ......................................................... 86 CAPITOLUL 6 - ELABORAREA IDEII DE PROIECT ......................................................................... 88 6.1. Principii generale ale elaborării ideii de proiect ................................................................................. 88 6.2 Etapizarea proiectelor ......................................................................................................................... 89 6.3 Bugetarea proiectelor.......................................................................................................................... 91 CAPITOLUL 7 - CEREREA DE FINANŢARE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE ÎN PERIOADA 2014-2020 ...................................................................................................................... 93 7.1. Programul Operaţional Capital Uman (POCU) ................................................................................. 93 7.2. Programul Operaţional Asistenţă Tehnică ......................................................................................... 95 5
7.3 Programul Operaţional Competitivitate .............................................................................................. 97 7.4 Programul Operaţional Infrastuctura Mare ......................................................................................... 99 7.5. Programul Naţional de Dezvoltare Rurală ....................................................................................... 101 7.6. Programul Operaţional Regional ..................................................................................................... 104 7.7. Programul Operaţional Capacitate Administrativă .......................................................................... 106 7.8. Programe de cercetare ..................................................................................................................... 107 CAPITOLUL 8 - DEPUNEREA CERERILOR DE FINANŢARE A PROIECTELOR EUROPENE ÎN PERIOADA 2014-2020.......................................................................................................................... 110 8.1. Reguli privind completarea cererilor de finanţare ............................................................................ 110 8.2. Înregistrarea cererilor de finanţare şi managementul documentelor doveditoare ............................. 112 CAPITOLUL 9 - EVALUAREA PROIECTELOR EUROPENE .......................................................... 114 9.1. Autoevaluarea proiectului ................................................................................................................ 114 9.2. Evaluarea externă a proiectului........................................................................................................ 114 CAPITOLUL 10 - IMPLEMENTAREA PROIECTELOR EUROPENE ............................................... 116 10.1. Managementul implementării ........................................................................................................ 116 10.2. Operaţionalizarea implementării proiectelor - indicatori, criterii ................................................... 118 10.3. Acţiuni, sarcini, alocare resurse ..................................................................................................... 122 10.4. Achiziţiile în proiectele europene .................................................................................................. 123 CAPITOLUL 11 - MONITORIZAREA ŞI AUDITUL PROIECTELOR EUROPENE ......................... 125 11.1. Monitorizarea proiectelor .............................................................................................................. 125 11.1.1. Instrumente de monitorizare ....................................................................................................... 126 11.1.2. Indicatorii şi evaluarea stadiilor de realizare a proiectelor .......................................................... 129 11.2. Auditul proiectelor europene ......................................................................................................... 131 Resurse bibliografice .............................................................................................................................. 134
6
INTRODUCERE Deşi omenirea a cunoscut dintotdeauna ideea de proiecte, dovezi în acest sens fiind operele de artă sau construcţiile impresionante ale diverselor perioade istorice, disciplina managementului de proiect, în formele sale moderne de manifestare, îşi poate stabilireperele ştiinţificeîn a doua parte a secolului XX, fiind stâns legată de dezvoltarea tehnologică, industrială, socială, dar mai ales de apariţia concurenţei, în contextul globalizării afacerilor, a internaţionalizării mediului economic şi social. În acest mediu dinamic şi complex, dorinţa de a realiza produse sau servicii cât mai profitabileşi competitive, ceea ce presupune standarde de performanţă şi de cost înalte, dar mai ales gestionarea proceselor de producţie într-un timp cât mai scurt, a născut necesitatea dezvoltării de metode şi tehnici de management performante, unele extrem de specializate, ceea ce a delimitat desciplina managementului de proiect, ca o ramura a managementului general. În România, problematica proiectelor a urmat, în linii generale, cursul istoric tacit al dezvoltării sociale şi economice globale, însă, ca disciplină specializată a managementului, cu metode şi tehnici moderne de realizare a proiectelor, a cunoscut o dezvoltare deosebită, intrând şi în limbajulcurent, în anii ’90, odată cu alocarea fondurilor europene, în vederea pregătirii ţării noastre pentru aderarea la Uniunea Europeană. În acest context, al eforturilor economice şi instituţionale de preaderare la standardele europene, majoritatea investiţiilor sau a progamelor de dezvoltare socială, finanţate din fondurile europene, puteau fi accesate preponderent prin intermediul proiectelor, ceea ce a determinat ca managementul de proiect să cunoască o explozie, atât din punct de vedere al noţiunilor specifice utilizate, dar mai alessub aspectul metodelor şi alinstrumentelor de lucru. Astfel, în ultimii 25 de ani, pe piaţa din România au apărut o multitudine de manuale, lucrări, ghiduri, pentru disciplina managementului proiectelor, ceea ce face documentarea bibliografică accesibilă şi foarte variată. Cu toate acestea, experienţa relativ diversă a autorilor acestor publicaţii, tendinţa unora de a accentua aspecte tehnice ale etapelor de elaborare şi implementare a proiectelor – însuşirea unor metode, utilizarea aplicaţiilor informatice specializate, dar mai ales dinamica problematicii alocării fondurilor europene, impusă de condiţiile economice, administrative, scioculturale, exprimate generic prin capacitatea de absorţie a României, lasă loc unor abordări a managementului proiectelor europene din ce în ce mai adaptate la cerinţele actuale ale utilizării fondurilor UE. În actualul context, în care România a devenit stat mebru al UE,şi fiind la debutul alocării fondurilor europene din exerciţiul financiar 2014 – 2020, prezentele note de curs îşi propun să vină în sprijinul studenţilor cu o perspectivă pragmatică şi concordantă cu actualele cerinţe ale instrumentelor de finanţare alocate pentru ţara noastră, astfel încât, cei care doresc să participe la accesarea acestor fonduri să deţină noţiunile de bază, precum şi unele deprinderi specifice pentru a parcurge etapele formale şi a înţelege şi mecanismele informale, aşa numitele „reguli nescrise”, ale obţinerii unor contracte finanţate din fonduri europene. Totodată, suportul de curs îşi propune să accentueze şi aspecte ale managementul riscurilor în proiectele europene, dată fiind dinamica şi complexitatea mediului economic şi social actual, dar şi elementele de specific cultural ale României, care pot pune sub semnul întrebării implementarea proiectelor finanţate din fondurile europene.
7
GLOSAR DE TERMENI Primul pas căre iniţierea într-o disciplină de studiu este însuşirea limbajului specific, iar, pentru acurateţea înţelegerii sensului celor mai des întâlnite noţiuni în accesarea şi derularea proiectelor europene, se impune o prezentare succintă a principalilor termeni utilizaţi în acest domeniu, conform definiţiilor cuprinse în glosarul de termeni, publicat pe pagina de internet a Ministerului Fondurilor Europene1, dar şi a unei lucrări similare, realizate prin Programul Phare 2002 – Coeziune Economică şi Socială2. TERMEN Autoritate contractantă
Autoritate de certificare şi plată
Autoritate de Management (AM) Axă Prioritară
Beneficiar
Beneficiar final Cerere de finantare
Cheltuieli eligibile
1 2
DEFINIŢIE Parte într-un contract de finanţare, care, în baza legii sau în baza unui alt contract de finanţare la care a avut calitatea de contractor,finanţează realizarea unui obiectiv, stabilind condiţiile în care cealaltă parte (beneficiarul propriu-zis al finanţării) va realiza contractul care se încheie în acest scop. Structura organizatorică în cadrul Ministerului Economiei si Finanţelor, responsabilă de certificarea sumelor cuprinse în declaraţiile de cheltuieli transmise la Comisia Europeană şi pentru primirea fondurilor transferate României din Fondul European de Dezvoltare Regională, Fondul Social European şi Fondul de Coeziune şi asigurarea transferului acestora către beneficiari, precum şi a sumelor de prefinanţare şi cofinanţare aferente acestora din fonduri alocate de la bugetul de stat. Structura din cadrul unei autorităţi publice centrale, responsabilă pentru gestionarea unui program operaţional. Una dintre priorităţile selecţionate de autoritatea de gestionare a programului operaţional în cauză sau în cadrul responsabilităţii sale în conformitate cu criterii stabilite de Comitetul de monitorizare şi aplicate de unul sau mai mulţi beneficiari în vederea realizării obiectivelor axei prioritare de care aparţin. Un operator, un organism sau o întreprindere, din domeniile public sau privat, responsabil pentru iniţierea, sau iniţierea şi implementarea operaţiunilor. În cadrul shemelor de ajutor de stat, în baza articolului 87 din Tratat, beneficiarii sunt întreprinderile publice sau private care realizează un proiect individual şi primesc ajutor public. Organismul sau societatea comercială cu capital public ori privat, responsabil/responsabilă cu execuţia proiectelor sau a măsurilor finanţate. Formularul completat de catre solicitant, în vederea obtinerii finantarii printr-un program operational. Cheltuielile realizate de către un beneficiar, aferente proiectelor finanţate în cadrul programelor operaţionale, care pot fi finanţate atât din instrumente structurale, cât şi din bugetul de stat şi/sau contribuţia proprie a beneficiarului.Cheltuieli generale de administraţie Reprezintă cheltuielile efectuate pentru funcţionarea de ansamblu a beneficiarului şi care nu pot fi atribuite direct unei anumite activităţi din cadrul operaţiunii. Lista tipurilor de cheltuieli cuprinse în această categorie se elaborează de fiecare autoritate de management şi se aprobă prin ordin comun al ministrului coordonator al autorităţii de management şi al ministrului economiei şi finanţelor.
http://www.fonduri-ue.ro/glosar-de-termeni Ministerul Integrării Europene, Glosar de termeni, Programul Phare 2002 – Coeziune Economică şi Socială 8
Cheltuieli neeligibile
Cofinanţare
Comitetul de Monitorizare
Consorţiu
Contract de finanţare Fondurile comunitare Fondurile structurale (FS) Ghidul solicitantului Grant (ajutor financiar nerambursabil) Grup ţintă
Impact
Indicatori de performanţă
Licitatie de proiecte Organism Intermediar (OI)
Cheltuielile inerente realizării proiectelor finanţate din instrumente structurale în cadrul programelor operaţionale, care nu pot fi finanţate din instrumentele structurale, conform reglementărilor comunitare şi naţionale. Finanţarea unui program, proiect, subproiect, obiectiv şi altele asemenea, parţial prin credite bugetare, parţial prin finanţarea provenită din surse externe. Organismul care asigură coordonarea instrumentelor structurale, precum şi urmărirea eficacităţii şi calităţii implementării asistenţei comunitare, modul de utilizare şi impactul acesteia, cu respectarea prevederilor comunitare în materie. O grupare de persoane fizice sau juridice eligibile, care depun o ofertă sau o cerere de finanţare în cadrul unei licitaţii sau ca răspuns la unapel de propuneri (call), care răspund faţă de Autoritatea Contractantă. Poate fi o grupare permanentă sau o grupare constituită informal, pentru o procedură de ofertare sau o licitaţie. Reprezintă documentul juridic prin care se acordă asistenţa financiară nerambursabilă aferentă unei operaţiuni în scopul atingerii obiectivelor axei prioritare dintr-un program operaţional şi care stabileşte drepturile şi obligaţiile părţilor. Sume provenite din asistenţa financiară nerambursabilă acordată României de Comunitatea. Europeană Instrumente financiare(FEDR,FSE) prin care Uniunea Europeană acţionează pentru eliminarea disparităţilor economice şi sociale între regiuni, în scopul realizării coeziunii economice şi sociale. Indrumar pentru completarea corectă a unei cereri de finanţare de către solicitanţii de finanţare nerambursabilă în cadrul programelor operaţionale. Contribuţia financiară la realizarea unui proiect, care îi este oferită solicitantului fără obligaţia rambursării ulterioare. Grup/entitate căruia i se adresează proiectul, estimat a fi afectat pozitiv de atingerea scopului proiectului. Efect (pozitiv sau negativ) al unui proiect sau activităţii asupra unei anumite stări de fapt (de exemplu, reducerea ratei şomajului), asupra unei organizaţii (de exemplu, perfecţionareapersonalului) saupersoane fizice (de exemplu, creşterea gradului de informare). În analiza impactului trebuie avute în vederegrupurile ţintă ale proiectului, precumşi alţi beneficiari direcţii şi indirecţi. Denumiţişi Indicatori Cheie de Performanţă (KPI) sau Indicatori Cheie de Succes (KSI), reprezintă expresii cuantificabile utilizate în măsurarea progreselor înregistrate în îndeplinirea obiectivelorproiectului. Scopul lor este de a măsura eficacitatea (rezultaterealizate/rezultate planificate), eficienţa (rezultate/cost) şi economia(costuri reale/costuri planificate) asociate proiectului. Invitaţie publică adresată de catre AM/OI unei categorii clar identificate de solicitanţi, în vederea depunerii cererilor de finanţare pentruproiecte, în cadrul unui domeniu de interventie al axelor prioritare dintrunprogram operational. Orice organism sau serviciu public sau privat care acţionează sub supravegherea unei autorităţi de gestionare sau de certificare şi care 9
Program Operaţional
Proiect Sustenabilitate
Unitate de plată
îndeplineşte atribuţiile pentru aceasta din urmă faţă de beneficiarii care aplică operaţiunile. Document prezentat de un stat membru UE şi adoptat de Comisie care defineşte o strategie de dezvoltare în conformitate cu un ansamblu coerent de priorităţi, pentru a cărui realizare se face apel la un Fond sau în cadrul obiectivului de convergenţă, la Fondul de Coeziune şi la FEDER. Set de acţiuni executate într-o perioadă de timp, cu momente bine definite de început şi de sfârşit, cu un scop clar al activităoeilor de efectuat, cu buget propriu şi un nivel specificat al rezultatelor de obţiinut. Proprietatea rezultatelorşi efectelor unui proiect de a se menţinepentru o perioadă mai lungă de timp după finalizarea proiectului. Structura din cadrul unei autorităţi publice centrale cu rol de Autoritate de management pentru un program operaţional, având responsabilitatea transferării sumelor de prefinanţare, cofinanţare alocate de la bugetul de stat, precum şi a sumelor din asistenţa financiară nerambursabilă către beneficiari.
10
CAPITOLUL 1 - NOŢIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL DE PROIECT
1.1 Principalele concepte utilizate în managementul proiectelor europene Literatura de specialitate cunoaşte o paletă extrem de diversă şi de elaboratăa definiţiilor managementului de proiect sau a „proiectului” de afaceri/investiţii/dezvoltare, fie din perspectiva elementelor de conţinut, fie din cea a procesului de desfăşurare. O sinteză a acestor definiţii ar putea fi următoarea: „Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea şi întreprinderea acţiunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, în mod continuu”3. „Un proiect este un pas în necunoscut, pândit de riscuri şi incertitudine. Nu există două proiecte perfect identice şi chiar şi un proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit întrunul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative sau fizice”4. „Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activităţi componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi progresiv, avînd constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite”5, iar „managementul proiectului se defineşte ca un proces de planificare, organizare şi control al fazelor şi al resurselor unui proiect, cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit, care are, în mod uzual, restricţii de timp, resurse şi cost” 6. Dincolo de aceste definiţii, dar pornind de la elementele cele mai importante, înţelegerea fenomenului managementului proiectelor europene impune o delimitarea principalelor caracteristici care guvernează acest domeniu. Înainte de toate, însă, o privire comparativă între atributele proiectelorşi celeale activităţilor curente ale unei organizaţii, oferă o imagine sintetică elocventă cu privire la specificitatea managementului de proiect. Tabel nr.1 – Proiecte versus activităţi curente7 Proiecte Activităţi curente Implică schimbări semnificative Eventualele schimbări sunt mici și treptate Sunt limitate ca amploare și ca durată Nu se sfârșesc niciodată Unice Au un caracter repetitiv Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile Sunt temporare Permanente Management este orientat spre atingerea unor obiective Management este orientat spre îndeplinirea unui rol Caracterizate printr-un sentiment de stabilitate Caracterizate de risc și incertitudine Noutate În primul rând, proiectul reprezintă o idee novatoare, atât prin ineditul său, componenta de cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare (CDI),în sprijinul competitivităţii economice şi dezvoltării afacerilor fiind axă prioritară a unui program operaţional 2014 -2020 pentru România, cât şi prin ASRO. SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru managementul calităţii în proiecte. Ediţia 1, noiembrie 2005. 4 Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti 2000. 55 Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2014. 6 Ibidem 7 Bârgăoanu, A., Finanțare europeană, Editura Comunicare.ro, București, 2004 11 3
contribuţia la dezvoltarea economică şi socială,în general. Astfel, proiectul trebuie să asigurevaloare adăugată domeniului în care este implementat, ceea ce presupune schimbare. În al doilea rând, aşa cum rezultă din definiţia proiectului în accepţiunea lui Dennis Lock, chiar şi acelaşi proiect repetat va fi implementat în mod diferit şi poate conduce la rezultate distincte, ceea ce îi asigură caracterul original, de noutate. Complexitate Proiectele, prin natura lor, reprezintă modalităţi de rezolvare a unor probleme complexe. Pentru probleme relativ simple, de tipul operaţiunilor curente, care fac obiectul de activitate al unor organizaţii (societăţi comerciale), nu se impun a fi adoptate neapărat principii şi instrumente din domeniul managementului de proiect. Prin simplu fapt că depăşeşte sfera de organizare, precum şi capacitatea tehnică, financiară şi a resurselor umane specializate ale unei organizaţii, fiind o construcţie multidimensională, cu echipe de proiect pluridisciplinare, managementul de proiect permite abordarea unor domenii complexe, unele mai puţin studiate sau chiar aflate în stadiu de pionierat, iar altele vizând investiţii mari în infrastructura de transport sau de mediu. De altfel, prin programele operaţionale finanţate pentru România din fondurile europene, în exerciţiul financiar 2014 – 2020, au fost stabilite obiective tematicecare conţin priorităţi de investiţii, unele strategice, de anvergură, ca atare, proiectele astfel finanţate vor contribui la dezvoltarea economică şi socială structurală, având inevitabil un caracter complex. În acest sens, exemplificăm Programul Operaţional Infrastructură Mare 2014 – 2020, care susţine investiţii în domenii complexe, precum: dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii de transport, protecţia mediului şi utilizarea eficientă a resurselor, dar şi protejarea şi conservarea biodiversităţii etc. Riscuri Existenţa riscurilor, consecinţă a noutăţii şi a complexităţii proiectelor, reprezintă o altă caracteristică definitorie a acestora, ceea ce impune o identificare şi o evaluare a riscurilor plauzibile, în vederea adoptării strategiilor de tratare a acestora şi de asumare a celor inerente. În cazul celor mai multe surse de finanţare, analiza riscurilor semnificative constituie un element al evaluării propunerii de proiect, care poate conduce lao depunctare sau chiar la o descalificare, în situaţia în care evaluatorii autorităţii contractante apreciază că ideea de afacere sau de investiţie propusă nu este fezabilă sau este supusă eşecului cu o probabilitate ridicată. În funcţie de domeniul în care este realizat un proiect, de anvergura sa, managerul de proiect, conştientizând consecinţele pe care le va genera prin mecanismele de implementare şi prin rezultatele anticipate, este obligat să anticipezeriscurile la care este supus proiectul, pierderile care pot rezulta din asumarea acestora, precum şi alternativele pe care le poate accesa pentru depăşirea eventualelor blocaje. Estimarea posibilelor pierderi sau neconcordanţe între ceea ce s-a planificat şi capacitatea de realizare a obiectivelor proiectului este o condiţie a acceptării unui grad rezonabil de risc din partea autorităţii contractante, pornind de la principiul că orice activitate, cu atât mai mult una complexă şi care conduce la performanţe ridicate, este supusă riscurilor. De aceea, pentru a se ajunge la un consens între finanţator şi echipa de proiect cu privire la gradul de acceptare a riscurilor proiectului este necesar un management eficient al acestora, aspect care va face obiectul unui capitol distinct. Caracter temportar În general, un proiect nu se identifică cu o organizaţie (societate comercială), a cărei activitate se desfăşoară permanent, deşi există societăţi care au adoptat metoda managementului de proiect, beneficiind de avantajele acesteia, în contextul derulării unor afaceri complexe şi aflate în calendare de desfăşurare stricte. Proiectuleste o formă de organizare şi de funcţionare special creată sau generată de condiţiile de accesare şi de implementare a proiectului, distinctă de o organizaţie clasică, ca o convergenţă a resurselor necesare atingerii scopului acestuia şi care funcţionează exclusiv pe durata de viaţă a acestuia. După încheierea proiectului, partenerii, beneficiarii saualte părţi interesată vor continua să funcţioneze independent, în condiţii similare celor existente înaintea începerii acestuia. 12
Proiectele finanţate din fondurile UE au un început şi un sfârşit bine definite, de regulă,termenul limită al finalizării acestuia fiind stabilit prin criteriile de eligibilitate ale apelului, corespunzător perioadelor de derulare a exerciţiului financiar comunitar. De semenea, durata proiectului, raportată la obiectivele asumate, reprezintă un criteriu de evaluare a acestuia, ceea ce înseamnă că echipa de proiect este supusă contrângerilor de timp. După semnarea contractului de finanţare, nicio autoritate contractantă nu agrează prelungirea duratei de implementare a proiectului sau a etapelor intermediare ale acestuia, cu excepţia situaţiilor de forţă majoră (riscuri), anticipate mai mult sau mai puţin dinante. În general, nerespectarea termenelor de accesare a finanţării sau a altor etape intermediare, înainte de semnarea contractului de finanţare, conduce automat la descalificarea propunerii de proiect. Pornind de la principiul că timpul înseamnă bani, iar planificarea este regula de aur în managementul proiectelor, factorul timp devine esenţial şi reprezintă un criteriu al succesului acestuia. Performanţă Orice idee de proiect presupune obţinerea unor rezultate superioare în domeniul în care urmează a fi pusă în aplicare, ca atare, criteriul performanţei este definitoriu pentru proiecte. În general, autoritatea contractantă finanţează proiecte dacă acestea produc valoare adăugată, iar performanţa urmăreşte, cu preponderenţă, două componente sau categorii de criterii de succes. Una, care vizează desfăşurarea sau managementul proiectuluişi are în vedere încadrarea în obiectivele şi activităţile planificate, în timpul alocat acestora, în bugetul estimat, precum şi gestionarea eficientă a resurselor avute la dispoziţie (umane, tehnice etc.). Cealaltă, se referă la produsul sau serviciul rezultat din realizarea proiectului, care ar trebui să respecte standarde tehnice şi de calitate europene şi care denotă relevanţa proiectului pentru domeniul pentru care a fost acordată finanţarea. Dinanaliza axelor prioritare ale Programelor Operaţionale 2014 – 2020, cerinţele de investiţii urmăresc cele mai înalte standarde tehnice, de calitate, de protecţia mediului, de dezvoltare durabilă etc. Dacă performanţa managementului de proiect poate fi pusă în corelaţie cu experienţa şi pregătirea echipei de proiect şi a managerului de proiect, în cazul produsului/serviciului final al proiectului unul din predictorii performanţei îl poate constitui certificarea beneficiarului finanţării în managementul calităţii.Astfel, respectarea standardelor managementului calităţii a devenit una din condiţiile de bază ale garantării performanţei în proiecte. De asemenea, în cazul managerilor de proiect, apartenenţa acestora la asociaţiile profesionale de profil constituie o formă de certificare a competenţei, relevantă pentru anticiparea performanţelor în gestionarea proiectelor. Buget Considerat unul din elementele cele mai importante ale proiectului, de care depind toate celelalte, bugetul sintetizează estimarea tuturor cheltuielilor necesare pentru atingerea scopului acestuia, în condiţiile de timp determinate. Orice perturbare a activităţilor unui proiect, inclusiv întârzierile în implementare se traduc finalmente în costuri, care nu pot depăşi bugetul planificat. De regulă, sursele de finanţare ale proiectelor sunt limitate/fixe, astfel că, pentru succesul proiectului este necesar un management financiar eficient, care să asigure o gestionare optimă a tuturor costurilor ocazionate de derularea acestuia. Managementul financiar este parte a managementului proiectului, fiind unul din elementele esenţiale ale evaluării succesului acestuia. Debutează din etapa de planificare a activităţilor şi a resurselor proiectului, sub forma unui plan de finanţare realist, pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de execuţie a proiectului. Bugetul proiectului, denumit uneori şi devizul antecalcul, ilustrează toate resursele financiare disponibile, prevăzute pentru realizarea obiectivelor acestuia, care provin, atât de la autoritatea contractantă, cât şi de la partenerii contractului de finanţare sau din alte surse. Principalul document financiar al proiectului îl constituie contractul de finanţare, care stabileşte valoarea contractului de finanţare, termenele de decontare a etapelor proiectului (parţiale sau final), condiţiile de plată (rambursare), documentele de raportare financiară, responsabilităţile părţilor contractante cu privire la eventualele pagube, cheltuieli eligibile/neeligibile efectuate etc. 13
Un aspect important al construcţiei bugetului proiectului îl reprezintă cunoaşterea temeinică şi modul de alocare a cheltuielilor eligibile, precum şi ponderea celor neeligibile, care nu sunt decontate de autoritatea contractantă. Ponderea cheltuielilor neeligibile poate face obiectul altor instrumente de finanţare, de exemplu cele bancare sau guvernamentale, ceea ce presupune costuri suplimentare pentru proiect. Parteneriat Conceptul de proiect reprezintă,în sine, o abordare managerială orientată spre gruparea unor entităţi (organizaţii, specialişti, autorităţi publice etc.), după criterii bine definite, pentru un scop comun, ceea ce determină motivaţia pentru realizarea de parteneriate (consorţii). Dezvoltarea parteneriatelor în proiecte, în special la nivel transnaţional, a fost impusă de mai mulţi factori, precum: - globalizarea afacerilor; - concurenţa acerbă în majoritatea domeniilor; - dezvoltarea proiectelor mari, cu impact regional sau chiar internaţional, la care aderă mai multe state; - întărirea competenţelor profesionale şi manageriale, pe fondul ultraspecializării celor mai multe domenii de activitate, în special unde se utilizează tehnologii sau cunoştinţe avansate; - gruparea informaţiilor privind piaţa mondială. În Uniunea Europeană,fiind un mediu economic şi de dezvoltare globalizat, care tinde să se alinieze la standarde unice, proiectele finanţate din fondurile comunitare urmează aceeaşi filosofie, punând accentul pe parteneriate transnaţionale. Beneficiile aduse de proiectele europene realizate în parteneriate vizează cele mai importante aspecte ale competitivităţii, precum: alinierea la standarde comune de dezvoltare, reducerea costurilor, calitatea produselor-serviciilor, concurenţă pe pieţele extra-comunitare, inovaţie şi dezvoltare comunitară, distribuirea valorii adăugate asupra mai multor parteneri europeni etc. Organizare procesuală Gândirea strategică în managementul de proiect este bazată pe analiza proceselor şi mai puţin a activităţilor.Proiectul este un proces (serie de activităţi care presupun intrări, instrumente şi tehnici de realizare, ieşiri, feed-back), nu o organizaţie cu activităţi curente. În general, procesele de management de proiect pot fi grupate în8: - procese de iniţiere (a proiectului), - procese de planificare, - procese de implementare, - procese de monitorizare şi control, - procese de finalizare a proiectului. Aceste categorii de procese sunt definite de rezultatele pe care le generează, care trebuie să se înscrie în obiectivele proiectului, iar relaţiile funcţionale dintre acestea sunt ciclice, urmare a parcurgerii etapelor proiectului, care, în general, corespund categoriilor de procese enunţate. De asemenea, organizarea de tip secvenţial, cu etape de realizare bine definite în timp şi cu resursele necesare alocate reprezintă atributul oricărui proiect european. Proiectele reprezintă succesiuni de faze şi activităţi, impuse, pe de o parte, de complexitatea problemelor abordate, iar pe de altă parte, de gradul de incertitudine pe care îl presupune realizarea acestora. Astfel, se constituie premisele unui management eficient de proiect, precum şi asigurarea legăturilor funcţionale şi de comunicare dintre parteneri sau părţile interesate (stakeholders). Acest caracter secvenţial al proiectelor este cunoscut în literatura de specialitate sub sintagma „ciclul de viaţă al proiectelor”, care presupune, în funcţie de domeniul în care sunt iniţiate, o definire particulară a fazelor pe care acestea le parcurge.
Sursa: Ghidul cunoştintelor în managementul proiectelor, (Ghidul PMBOK), Ediţia a 4-a, Tradus de PMI Romania Chapter, Editura ZETA books, 2010. 14 8
Management performant Ca o sinteză a caracteristicilor enunţate, managementul de proiect a impus metode noi de planificare, de organizare, de coordonare, de monitorizare şi de control, care depăşesc abordările clasice, tradiţionale, bazate pe diviziunea excesivă a muncii şi pe ierarhii stufoase, foarte bine definiteşi respectate.Astfel, a rezultat o nouă abordare în filosofia managementului, bazată pe reducerea structurilor de conducere, pe flexibilizarea relaţiilor de colaborare, pe încurajarea legăturilor funcţionaleşi de comunicare directă între membrii echipei de proiect, pe conducereaorientată pe obiectiveşi flexibilă din punct de vedere al relaţiilor ierarhice, pe deschiderea faţă de finanţator, parteneri, beneficiari etc. Se poate afirma că managementul de proiect a stimulat competenţa, valoarea profesională şi adaptabilitatea în detrimentul relaţiilor birocratice, formale şi puternic ierarhizate, inerţioase, care uneori ascund lipsa de pregătire profesională, de valoare.Schimbarea într-un mediu complex, globalizat, presupune abilităţi de adaptare, ceea ce determină un management deschis, anticipativ, orientat către performanţă (rezultate), nu unul formalizat excesiv, orientat către activităţi şi remedierea problemelor. În fond, schimbarea presupusă de managementul de proiect este una de valori, prin înlocuirea principiilororganizationale clasice cu cele moderne. Sintetic, managementul de proiect presupune înlocuirea atributelor precum: rigiditate, absenţa preocupării pentru client, respect pentru ierarhie, birocraţie excesivă etc.,cu altele, precum: flexibilitate, receptivitate, competitivitate, orientare către client, motivaţie, creativitate etc.Cu alte cuvinte, resursele strategice ale managementului de proiect izvorăsc din implicare, motivaţie intrinsecă, mediu de lucru supus constrângerilor de timp, costuri şi performanţă, asumarea riscurilor, abordare flexibilă în conducere şi în relaţiile de comunicare. În concluzie, prin natura sa, managementul de proiect este o disciplină strâns legată de planificare, deoarece porneneşte de la o idee (de proiect), care trebuie enunţată clar, detaliat, în parametrii cuantificabili ai rezultatelor vizate şi ai timpului alocat. De asemenea,promovează cele mai eficiente metode de organizare, de comunicare şi de coordonare, impuse de respectarea reperelor planificate, inclusiv cele de natură financiarăşi de obţinerea performanţelor, aspecte care necesită utilizarea instrumentelor de monitorizare permanentăşi de control, pentru a oferi garanţia finanţatorului că echipa de proiect ajunge la rezultatele estimate, în timpul alocat.
1.2 Ciclul de viaţă al proiectelor Tot cadrul conceptual enunţat se transpune în elemente organizatorice şi funcţionale ale proiectului, formând ciclul de viaţă al proiectelor, care reprezintă modalitatea specifică de descompunere a acestora în etape sau faze de realizare. Numărul acestor etape diferă de la un autor la altul, însă, în general, acesta conţin cel puţin patru faze, aşa cum sunt redate în figura de mai jos: Concepţia (scrierea)
Încheierea (evaluarea)
Planificarea
Implementarea
15
Figura nr. 1 – Ciclul de viaţă al proiectelor(cadrul general) În concordanţă cu acest model global, au fost dezvoltate altele particulare, care, prin detaliile pe care le anunţă, facilitează înţelegerea aprofundată a mecanismelor managementuluiproiectelor. Un astfel de model este propus de C. Opran (2014), care defineşte elementele componente ale ciclului de viaţă al proiectului, după cum urmează9: Etapa 1. Identificare, Analiză, Formulare, care cuprinde următoarele activităţi/procese: stabilirea obiectivelor generale; analiza situaţiei existente; identificarea necesităţilor; analiza necesităţilor; stabilirea priorităţii acestor necesităţi; decizia în privinţa oportunităţii proiectului; definirea idei proiectului; consultarea cu potenţiarii beneficiari. Etapa 2. Pregătire, Estimare (în funcţie de criteriile stabilite), Asumare cuprinde: specificarea obiectivelor şi rezultatelor; identificarea resurselor necesare pentru proiect; identificarea resurselor disponibile pentru proiect; distribuţia proiectului pe activităţi; conceperea formei finale şi planificarea proiectului. Etapa 3. Implementare, Monitorizare, Raportare, are în vedere: mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi obiectiv; marketingul proiectului – comunicarea continuă cu comitetul decizional şi cu potenţialii beneficiari (membrii echipei proiectului), privind aşteptările legate de proiect şi de evoluţia în timpul implementării proiectului; furnizarea de informaţii despre dezvoltarea proiectului, pe tot parcursul desfăşurării acestuia; adaptarea conceperii şi implementării proiectului, în funcţie de aşteptările potenţialilor beneficiari; monitorizarea permanentă şi formele de raportare (oferă informaţia necesară unui management corespunzător); identificarea problemelor; identificarea eşecurilor şi a soluţiilor care să conducă la eliminarea acestora (prin negociere, prin înlocuirea persoanelor responsabile, printr-o evaluare independentă sau, în cazuri extreme, prin oprirea proiectului); modificarea rezultatelor planificate şi a obiectivelor proiectului cu unele realizabile. Etapa 4. Evaluare finală, cuprinde următoarele: evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor încredinţate (se face, de obicei, de către o structură de evaluare independentă de contractor sau de autoritatea contractantă); identificarea celor mai bune soluţii pentru proiecte viitoare pe baza experienţei câştigate; identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea aprecierii acestora, în funcţie de suficienţa sau de insuficienţa acestora în proiectul desfăşurat); identificarea necesităţilor pentru proiecte viitoare.
9
Sursa: Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2014 16
Un alt model al ciclului de viaţă al proiectelor, recomandat de Comisia Europeană pentru proiectele finanţate din fondurile comunitare, implementat încă din perioada de preaderare a României conţine şase etape, conform diagramei următoare10:
Programare
Evaluare
Identificare
Implementare
Estimare
Finanţare Figura nr. 2 – Ciclul de viaţă al proiectelor europene 11 Această abordare a ciclului de viaţă al proiectelor a apărut într-o primă versiune a Manualului managementului de proiect, elaborat de Comisia Europeană - Biroul de cooperare „EuropeAid”, în anul 1993, prin consultarea statelor membre, iar o a doua versiune a fost publicată în martie 2001, fiind îmbunătăţită, pe baza experienţei acumulate, prin contribuţia societăţii PARTICIP GmbH. Ca atare, poate fi considera un model european de referinţă, aplicabil pentru proeictele finanţate din fonduri comunitare. Prima etapă, a programării, urmăreşte stabilirea unor linii directoare de cooperare a UE cu statul beneficiar, pe baza analizei oportunităţilor de finanţare şi a negocierilor, ţinând cont de priorităţile locale, naţionale şi comunitare de dezvoltare. De regulă, această etapă se finalizează cu un document strategic, adoptat de statul care beneficiază de fondurile alocate, în cazul României, fiind Acordul de Parteneriat 2014 – 2020 (Partnership Agreement România 2014RO16M8PA001.1.2). Identificarea oportunităţilor de finanţare porneşte de la documentul întocmit în urma etapei anterioare, care este completat de analiza problemelorşi a necesităţilor părţilor interesate, dar şi de identificarea şi aprofundarea unor idei de programe de finanţare, pe baza studiilor specializate, precum cele de pre-fezabilitate, ajungându-se la decizii dacă anumite opţiuni de finanţare vor fi sau nu studiate în detaliu. Estimarea defineşte etapa în care sunt analizate toate aspectele semnificative ale ideii de finanţare, fiind luate în considerare strategiile naţionale, analizele, studiile şi punctele de vedere ale beneficiarilor şi ale părţilor interesate, pentru elaborarea programelor detaliate de finanţare (de tipul programelor operaţionale 2014-2020), care să conţină cadru logic al finanţării, cu idicatorii de rezultat şi de impact aşteptaţi, precum şi cu condiţiile de implementare şi de alocare a resurselor.
10
European Commission, EuropeAid Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Manual Project Cycle Management, Martie 2001 11 Ibidem 17
Finanţarea presupune elaborarea propunerii de finanţare a proiecului, pe baza căreia autoritatea contractantă decide dacă se califică sau nu acestă propunere, urmând a se încheia documentele în acest sens (contractul de finanţare). Implementarea proiectului reprezintă întregul proces de alocare/cheltuire a resurselor accesate pentru atingerea scopului proiectului, astfel încât grupurile ţintă să beneficieze de rezultatele estimate, iar în funcţie de monitorizarea implementării proiectului, autoritatea de management decide încheierea sau o eventuală prelungire a proiectului. Evaluarea constă în procesul sistematic şi obiectiv de comparare a indicatorilor de performanţă obţinuţi cu rezultatele planificate (estimate), cu scopul de a determina relevanţa şi îndeplinirea obiectivlor proiectului, eficacitatea, eficienţa, impactul şi sustenabilitatea acestuia. Această etapă se poate derula pe timpul implementării proiectului (evaluare intermediară), la sfârşitul proiectului (evaluare finală) sau după încheierea implementării (evaluare ex-post), fie pentru ajustarea parametrilor proiectului, fie pentru a desprinde învăţăminte pentru proiectele viitoare. Această structură a ciclului de viaţă a proiectului, fiind o viziune integrată a practicilor şi a reglementărilor comunitare în domeniul acordării ajutoarelor financiare, este cea mai la îndemână modalitate de lucru pentru accesarea fondurilor comunitare, fiind un instrument util pentru managementul proiectelor europene în România.
1.3 Principii de management aplicabile în proiectele europene Un set de principii de management aplicabile în proiectele europene sunt cele enunţate în manualul managementului de proiect al Comisiei Europeane, care concordă cu ciclul de viaţă al proiectelor prezentat si care porneşte de la premisa că, în practică, durata şi importanţa fiecărei etape a proiectului potavea fluctuaţii, însă procesele asociate acestor faze rămân întotdeauna aceleaşi, indiferent de tipul de proiect, formând „Principiile PCM” (Project Cycle Management), care statuează următoarele12: 1. Utilizarea „metodei cadrului logic” (Logical Framework Approach) pentru analiza problemelor şi a nevoilor şi pentru selectarea celei mai potrivite strategii de implementare a proiectelor, care conduce la elaborarea Matricei Logice a Proiectului (Logical Framework Matrix), instrument important de planificare în managementul proiectelor europene. 2. Întocmirea de documente cheie de cea mai bună calitate în fiecare etapă a proiectului, care să asigure un proces de luare a deciziilor structurat şi bine documentat (abordare integrată a deciziei). 3. Consultarea şi implicarea părţilor interesate din proiect (stakeholders) cât mai mult posibil. 4. Formulare clară a propunerii şi orientată pe un singur scopal proiectului, în termeni de beneficii durabile/sustenabile pentru grupul ţintă vizat. 5. Includerea în proiect a elementelor cheie privind calitatea încă de la început. Urmând aceste principii de management de proiect, publicaţia Comisiei Europene susţine că pot fi asigurate următoarele standarde13: Proiectele respectă şi contribuie la obiectivele generale ale politicii Comisiei Europene, precum respectarea drepturilor omului, reducerea sărăciei, protecţia mediului etc. Proiectele sunt relevante pentru strategia convenită între UE şi fiecare stat, precum şi pentru problemele reale ale grupurilor ţintă/beneficiarilor. Proiectele sunt fezabile, ceea ce înseamnă că obiectivele pot fi realizate în mod realist, având în vedere constrângerile mediului de lucru şi ale capacităţii de implementare a beneficiarilor finanţării. 12
Ibidem Sursa: European Commission, EuropeAid Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management Handbook, Martie 2002. 18 13
Beneficiile generate de proiect sunt durabile, sustenabile. Un alt principiu cu aplicabilitate generală în managementul proiectelor, menţionatşi de D. Lock în lucrarea sa deja consacrată, „Management de proiect” (2000), este „Triunghiul performanţă/cost/timp”14 conform căruia, cele trei obiective interdependente (performanţă, cost, timp), în unele cazuri, în funcţie de specificul proiectului, de importanţa specială acordată unuia dintre acestea, sunt supuse unui dezechilibru al ponderii unuia, în defavoarea celorlalte două, exprimat sub forma unui conflict. Această dinamică de semnificaţie influenţează, atât priorităţile în alocarea resurselor, care de obicei sunt limitate sau au un nivel impus, cât şi structura de organizare a proiectului. Performanţă
Cost
Timp
Figura. nr. 2 – Triunghiul obiectivelor unui proiect (D. Lock, 2000) În exemplificarea autorului menţionat, într-un proiect pentru o organizaţie caritabilă, cu fonduri limitate, atenţia managementului se va concentra asupra costurilor, într-unul în care partenerii investesc în reputaţiaprivind calitatea produselor sau a serviciilor, accentul se va pune pe calitate, în defavoarea costurilor şi a timpului, iar într-un proiect care vizează organizarea unor evenimente, de tip expoziţii, factorul timp devine dominant. Acest principiu, emanat din practica administrării proiectelor, are o importanţă capitalăîn managementul proiectelor, încă din etapa de concepţie a ideii de proiect, deoarece, aşa cum susţine şi C. Opran (2014), „managementul proiectului are rolul de a dirija desfăşurarea acestuia de o asemenea manieră, încât să menţină, în orice moment, echilibrul între exigenţele (specificaţiile), de regulă contradictorii, legate de performanţele proiectului, de costurile şi de termenul de realizare. Asigurarea succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs/ a unui serviciu performant, în condiţii de eficienţă (costuri reduse), care să fie oferit clientului în cât mai scurt timp (termen scurt de răspuns)”15. Cu alte cuvinte, managerul de proiect trebuie să anticipeze, să decidă şi să apeleze la metode, tehnici şi instrumente eficiente de gestionare a proiectului, astfel încât să planifice, să organizeze, să monitorizeze şi să finalizeze proiectul de o manieră care să satisfacă simultan cele trei obiective strategice – performanţă ridicată, în timp cât mai scurt şi cu costuri rezonabile sau cât mai mici. Pentru realizarea acestui deziderat, aşa cum am menţionat, managerul de proiect apelează la cele mai eficiente strategii de planificare, de organizare, de coordonare şi de monitorizare specifice, care au fost consacrate în disciplina managementului de proiect şi pe care le vom prezenta succint în cele ce urmează, pe subcapitole dedicate principalelor funcţii ale managementului: planificare, gestionare, monitorizare.
14 15
Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti 2000 Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2014 19
1.3.1 Planificarea în cadrul proiectelor europene. Abordarea tradiţională versus abordarea modernă Elementul central al proiectelor îl constituie planificarea, proces de management declanşat încădin etapele de iniţiere a acestora şi care, de-a lungul timpului, a fost abordat din mai multe perspective, acordându-i-se mai multe valenţe. Astfel, sintetizând punctele de vedere ale unui reputat autor în această materie, Henry Mintzberg, pe baza celor mai importante definiţii ale planificării, pot fi extrase următoarele atribute ale acesteia16: (1) Planificarea înseamnă să te gândeşti la viitor. (2) Planificarea înseamnă să controlezi viitorul. (3) Planificarea este luarea deciziilor. (4) Planificarea este luarea integrată a deciziilor. (5) Planificarea este un procedeu formalizat de producere a unui rezultat articulat, sub forma unui sistem integrat de decizii. În domeniul managementului de proiect, planificarea s-a bucurat de cea mai mare atenţie din partea autorilor de lucrări de specialitate, fiind asimilată cu însuşi managementul de proiect. Din această perspectivă, au fost emise teorii şi propuse, ulterior consacrate, modele aplicative şi intrumente de gestionare a planificării în derularea proiectelor, culminând cu transpunerea acestora în aplicaţii informatice, precum: Microsoft Project, Genius Project, Primavera Project Management (Primavera P6), Smartsheet etc. În fapt, aceste aplicaţii reprezintă mai mult decât mijloace de realizare a planificării, fiind adevarate instrumente de management, întrucât susţin şi analiza managerială a stadiului de implementare a etapelor proiectului, din punct de vedere al gestionării cheltuielilor, al resurselor utilizate, al deciziilor adoptate etc. Astfel, pe de o parte, s-a conturat o abordare operaţională a planificării, care a urmărit punerea la dispoziţia managerului şi a echipei de proiect a celor mai diversificate şi eficiente modalităţi de estimare a resurselor alocate proiectelor (materiale, financiare, umane).Dintre acestea amintim: a) Tebele sau grafice de tip calendar, o metodă simplă de planificare, utilizată cu preponderenţă în proiectele mici, care presupun resurse uşor de controlat. b) Metoda graficelor Gannt, frecvent utilizată în managementul proiectelor, reprezintă evocarea sub formă grafică a desfăşurării temporale a activităţilor din proiect. Aceasta ajută, nu numai la planificarea activităţilor, ci şi la coordonarea şi monitorizarea unor sarcini atribuite unor responsabili. Avantajele acestei metode constau în: vizualizarea uşoară a activităţilor şi a termenelor asociate acestora, obţinerea unei imagini de ansamblu asupra proiectului, benefică în procesul de monitorizare, iar dintre dezavantaje amintim faptul nu reflectă dinamica consumului de resurse alocate sau a activităţilor reorganizate, în cayul unei schimbări a unei etape din proiect, deci are un caracter static. c) Metoda Pert (Program Evaluation and Review Technique) sau Tehnica de Evaluare șiRevizuire a Programului reprezintă un prim pas în depăşirea managementului de proiect tradiţional, către o abordare modernă, în sensul că tratează problema planificării în proiecte din perspectiva modelelor probabilistice, folosind trei durate de timp asociate fiecărei activități - optimisă, pesimistă şi probabilă. Astfel, se pot calcula duratele probabile ale fiecărei activităţi pe baze statistice , pornind de la premisa că erorile se înscriu într-o normalitate a distribuţiei. De asemenea, considerând duratele activităților ca variabile aleatorii caracterizate prin media și dispersia lor, utilitatea acestei tehnici de planificare constă în furnizarea datelor pentru managemerul de proiect privind probabilitatea finalizării etapei/proiectului la data estimată, printr-o abordare statistică şi nu una bazată pe analiza cost-timp sau determinarea drumului critic. d) Matricea logică a proiectului (Logical Framework Matrix), metodă propusă şi de manualul menţionat, editat de Comisia Europeană, presupune reprezentarea sistematică şi logică a elementelor 16
H. Mintzberg, Ascensiunea şi declinul planificării strategice, Editura Publica, Bucureşti, 2008 20
de analiză managerială cu privire la scopul, obiectivele, rezultatele şi activităţile proiectului, respectiv a celor mai importante componente ale acestuia. Sunt redate relaţiile cauzale dintre indicatorii de performanţă ai proiectului, astfel încât, să permită verificarea obiectivă a gradului de îndeplinire a acestora şi stabilirea ipotezelor care pot influenţa succesul proiectului (riscurile). Principalele rezultate ale acestui proces sunt rezumate într-o „matrice logică” (Logframe), al cărei conţinut cadru este redat în tabelul de mai jos, sintetizând cele mai importante aspecte ale unui proiect, constituind date de intrare pentru alte instrumente, tehnici sau procese de management de proiect, precum bugetul detaliat (devizul antecalcul), planul de implementare a proiectului, procesele de monitorizare şi control etc. Tabelul nr. 2 – Matricea cadru logică a proiectului17 Operaţia logică
Obiectiv general
Scopul proiectului
Rezultatele preconizate
Activităţi
Indicatori de performanţă verificabili obiectiv
Surse şi mijloace de verificare
Ipoteze (riscuri) Care este poziţia obiectivelor faţă de mediul strategic al proiectului? Consorţiul proiectului poate realiza obiectivele generale propuse? Care sunt factorii şi condiţiile care nu sunt direct controlate de proiect, dar care sunt necesare pentru realizarea acestor obiective specifice? Care sunt riscurile care trebuie luate în considerare?
Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?
Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivul general?
Care sunt sursele de informare pentru acesti indicatori?
Care sunt obiectivele specifice pe care le va realiza proiectul?
Care sunt indicatorii cantitativi şi calitativi care să indice dacă şi în ce măsură obiectivele specifice ale proiectului sunt realizate?
Care sunt sursele de informare existente sau care pot fi accesate? Care sunt metodele necesare pentru obţinerea acestor informaţii?
Care sunt indicatorii care măsoară dacă şi în ce măsură proiectul atinge rezultatele şi efectele preconizate?
Care sunt sursele de informare pentru aceşti indicatori?
Care sunt factorii externi şi ce condiţii trebuie îndeplinite pentru a obţine rezultatele preconizate conform planificării proiectului?
Care sunt mijloacele necesare pentru realizarea acestor activităţi (ex. personal, echipament, perfecţionare, studii, aprovizionări, facilităţi operaţionale etc.)
Care sunt costurile activităţilor? Care sunt sursele de informare cu privire la efectuarea proiectului?
Care sunt condiţiile solicitate înainte de începerea proiectului?
Care sunt rezultatele prin care se vizează atingerea obiectivelor specifice? Care sunt beneficiile preconizate ale proiectului? Ce îmbunătăţiri şi ce modificări va produce proiectul? Care sunt activităţile principale care vor fi efectuate şi în ce succesiune pentru a produce rezultatele preconizate?
Pre-condiţii
Matricea logică, realizată în etapa de planificare a proiectului, este doar o reprezentare schematică, care va trebui verificată permanent apelând, atât la logica coloanelor (pe verticală), cât şi la logica liniilor (pe orizontală). Prima reprezintă verificarea corectitudinii concepţiei/ scrierii proiectului (intenţiile, relaţiile cauzale, situațiile dincolo de controlul managerului de proiect, care pot influența îndeplinirea obiectivelor), în timp ce a doua exprimă modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului, din descrierea indicatorilor şi a mijloacelor de realizare a verificării. Pe de altă parte, dincolo de aceste instrumente şi tehnici de planificare operaţională, un reputat autor în domeniul managementului de proiect, Harold Keezner, dedică o întreagă lucrare de referinţă ideii de planificare strategică în managementul proiectelor, propunând un model aplicativ în acest sens – management maturity model18. Astfel, autorul pledează pentru o viziune modernă asupra planificării, care depăşeşte cadrul operaţional, centrată pe elemente strategice. Concret, planificarea strategică pentru managementul de proiect reprezintă dezvoltarea unei metodologii standard19, capabilă să asigure realizarea obiectivelor proiectului cu o probabilitate Sursa: Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2014. Harold Kerzner, Strategic planning for project management using a project management maturity model, John Wiley&Sons, Inc., 2001. 19 Ibidem 21 17 18
ridicată, având în vedere că mediul economic şi de afaceri a devenit unul complex, cu multiple interdependenţe. Această metodologie trebuie să fie cât mai simplă, pe baza unui model orientativ, debutează cu un proces de definire a proiectului, care se descompune într-o componentă tehnică, una funcţională şide management şi alta financiară, iarlegătura dintre acestea se realizează prin procesele de monitorizare şi control. Aceste considerente teoretice şi aplicative au determinat ca, în practica proiectelor europene să existe o abordare din ce în ce mai felixibilă a planificării, în sensul de a lăsa suficientă libertate echipei de proiect de depune iniţial ideea de proiect şi de a elabora ulterior planificarea detaliată a resurselor necesare. Astfel, se pot realiza estimări din ce în ce mai realiste, iar, odată declarat câştigător un astfel de proiect, elementele contractuale să fie cât mai puţin supuse modificărilor. Practica a demonstrat că sunt proiecte uşor de definit, cum sunt şi proiecte dificil sau chiar imposibil de definit. Indiferent de modalitatea de abordare a planificării, pe parcursul derulării unui proiect apar schimbări faţă de planificarea iniţială, aspect care trebuie avut în vedere în relaţiile cu autoritatea contractantă, în funcţie de disponibilitatea acesteia de a accepta modificări, prin acte adiţionale, la contractele de finanţare. Există situaţii întâlnite în accesarea proiectelor europene, când, din dorinţa unui beneficiar de a scrie proiectul, astfel încât acesta să se încadreze complet şi cât mai convingător în obiectivele sau direcţiile/axele prioritare de finanţare, realizează o planificare hazardată, cu mult peste posibilităţile tehnice, dar mai ales cele care ţin de experienţa şi competenţa resurselor umane, pentru realizarea activităţilor prevăzute în proiect. În fapt, are loc o eroare de estimare, care determină pierderi financiare, putând chiar să conducă la o compromitere a proiectului. Una din cele mai întâlnite explicaţii, în producerea erorilor de estimare din managementul proiectelor este legat de nerespectarea unor principii ale procesului planificării, aceasta realizându-se de cele mai mult ori iterativ. Acurateţea estimărilor realizate pe parcursul planificării proiectelor depind de de câteva elemente, cum ar fi: gradul de descompunere a proiectului în subproiecte (pachete de lucru) şi activităţi, după metoda WBS (Work Breakdown Structure), calitatea managementului riscurilor proiectului, experienţa managerului şi a echipei de proiect, metodele de estimare utilizate, alocarea corespunzătoare a resurselor, inclusiv cele de timp, fiecărei etape din ciclul de viaţă al proiectelui (de obicei, aceste etape sunt tratate disproporţionat, accentul punându-se pe implementare) etc. În practică, întrucât în domeniile în care se implementează proiectele europene apar schimbări inerente faţă de elementele planificării, managerii de proiecte utilizează diverse trucuri în procesul implementării, precum subestimarea sau supraestimarea schimbărilor intervenite în domeniul proiectului, astfel încât să poată fi menţinută concordanţa costurilor totale (finale) ale proiectului cu cerinţele estimărilor iniţiale sau utilizarea activităţilor de rezervă în anumite grupuri de sarcini, realizându-se, astfel, o ajustare a costurilor în raport cu reperele planificate.
1.3.2 Strategii de gestionare a proiectelor europene În primul rând, gestionarea proiectelor europene este strâns legată de organizarea structurală a acestora, care determină şi rolurile funcţionale ale membrilor echipei de proiect, precum şi stilul de conducere al managerului de proiect. Literatura de specialitate menţionează cele mai importante structuri de organizare şi de coordonare în managementul proiectelor, acestea fiind: organizarea în echipe, organizarea funcţională sau de tip matrice, organizarea independentăetc. Dacă organizarea tip echipe de proiect presupune formarea unui grup special pentru realizarea tuturor sarcinilor din proiect, condus nemijlocit de managerul de proiect, cu asumarea întregii autorităţi asupra acestuia, organizarea de tip matrice este diferită, în sensul că nu există o echipă de proiect special constituită, ci grupuri permanente de lucrători, organizaţi pe domenii şi specializări, de aportul cărora beneficiază managerul de proiect, pentru îndeplinirea scopului 22
proiectului, prin intermediul relaţiilor funcţionale, nu ierarhice nemijlocite, întrucât echipele rămân subordonate şefilor departamentelor de specialitate în care activează. Analizând avantajele şi dezavantajele celor doup tipuri de organizare, D. Lock a realizat o schemă comparativă, pe care o redăm în tabelul următor: Tabelul nr. 3 – Comparaţie între organizarea în echipe de proiect şi cea matriceală20 Caracteristici
Tipuri de organizare Echipă Matrice
Autoritate maximă pentru managerul de proiect Libertate faţă de liniile de comandă dublate sau ambigue Motivaţie maximă pentru personal în realizarea obiectivelor dificile de timp şi cost Securitate maximă în cazurile în care schimbul de informaţii este limitat la cei din proiect: - prin desfăşurarea muncii într-un spaţiu închis - prin restrângerea numărului de persoane cu acces la informaţiile legate de muncă O distribuţie mai flexibilă a resurselor generale ale companiei O disponibilitate mai mare în întreaga companie a experţilor cu specialităţi rare Proiecte mari, care mobilizează un număr mare de persoane pe perioade lungi Mai multe proiecte, fiecare cu un număr mic de persoane şi durate scurte Motivaţia în privinţa carierei individuale – prin crearea unor posturi de nivel înalt şi asigurarea posibilităţilor de promovare pentru specialişti Motivaţia în privinţa carierei individuale – printr-o continuitate pe termen lung a structurii de management, care să dea managerilor suficient timp să aprecieze performanţa fiecărui individ, să îndrume şi să dea recompense justificate Îndrumare şi service pentru personalul de la locul de desfăşurare a proiectului, consultanţă şi service după vânzare pentru clienţi, după terminarea activităţii de concepere a proiectului (ceea ce e dificil dacă echipa a fost desfiinţată) Crearea unor baze de date care să permită utilizarea experienţei acumulate în proiecte ulterioare
În al doilea rând, pentru buna gestionare a proiectelor trebuie cunoscute şi administrate toate aspectele funcţionale şi relaţionale pe care le presupune realizarea unui proiect, respectiv structura de management a proiectului, redată în diagrama de mai jos:
20
Sursa: Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti 2000 23
Fig. 3 - Structura de management a proiectului (model demonstrativ)21 Dintre toate părţile interesate ale proiectului, managerul de proiect trebuie să corde o atenţie deosebită relaţiei cu finanţatorul.Existenţa unei bune relaţii de colaborare cu acesta, în cazul fondurilor europene, cu autoritatea de management, poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care seivesc pe parcursul realizării. În cazul acestor proiecte, publicitatea realizată instrumentelor financiare ale EU, este un element obligatoriu al proiectelor, sigla sau alte elemente de identificare vizuală a sursei de finanţare fiind aplicată pe toată documentaţiaoficială a proiectului şi pe rezultatele implementării acestuia. În al treilea rând, gestionarea proiectelor presupune o utilizarea celor mai eficiente metode, tehnici şi instrumente de organizare şi coordonare a sarcinilor planificate, a rezultatelor înregistrate, precum şi a costurilor implicate. Cea mai utilizată metodă de organizare şi coordonare a proiectelor este WBS – Work Breakdown Structure (structura defalcată a proiectelor), care reprezintă o descompunere, prin detaliere ierarhică, a tuturor componentelor proiectului. Diagrama de mai jos, redă un model cadru al WBS:
Scopul proiectului
WPi1
Tki 1.1
WPi2
Tki 1.2
Tki 2.1
Fig. nr. 4 - Structura defalcată a proiectelor - WBS (model cadru) Realizarea proiectului se descompune în mulţimi logice, respectiv în pachete de lucru(Work Package – WPi), care la rândul lor se detaliază în activităţi (Task -Tki)22. Orice structura defalcată a proiectului conţine câteva elemente, precum: - scopul proiectului, exprimat sub forma „livrabilului”; - periada de început şi cea de sfîrşit a pachetelor de lucru şi a activităţilor; - bugetul pentru pachetele de lcuru; - persoana responsabilă de pachetul de lucru. O abordare asemănătoare a în gestionarea proiectelor o propune şi C. Opran, care, pe lângă pachetele de lucru şi activităţi, întroduce şi „evenimenetul”, aceste componente structurale fiind definite astfel: a. „pachetul de lucru delimitează un grup de activităţi bine definite, într-o perioadă bine definită; activităţile sunt/ pot fi în interdependenţă;
21 22
Sursa: Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2014 Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti 2000 24
b. activitatea este o perioadă de timp delimitată pe parcursul căreia proiectul avansează şi caracterizează evoluţia în timp a proiectului; dacă o activitate se opreşte, proiectul se poate, de asemenea, opri; c. evenimentul este un moment în timpul căruia proiectul este oprit voluntar; întreruperea de moment nu provoacă oprirea proiectului; el delimitează spaţiul ocupat la momentul considerat; reprezintă momentul fixat de managerul/ directorul de proiect, pentru a măsura distanţa în raport cu obiectivul şi a decide continuarea sau nu a proiectului”23. Pe baza acestor strategii de gestionare a proiectelor se realizează etapa de implementare, care presupune managementul tuturor resurselor estimate în propunerea de proiect, în vederea punerii în practică a activităţilor stabilite pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului. Mecanismul de implementare a proiectului, care presupune implicarea tuturor partenerilor pentru realizarea activităţilor planificate şi obţinerea rezultatelor estimate, cu respectarea tuturor standardelor tehnice şi de calitate, necesită identificarea şi analiza proceselor relevante, a legăturilor şi interferenţelor dintre acestea şi cu mediul exterior al proiectului, precum şi aplicarea modalităţilor de monitorizare continuă a proceselor, pentru eventualele ajustări, determinate de schimbările intervenite pe parcurs.
1.3.3 Strategii de monitorizare a proiectelor europene Monitorizarea proiectelor este un proces de colectare şi de analiză sistematică a datelor şi informaţiilor cu privire la stadiul şi modul de realizare a activităţilor planificate şi a resurselor utilizate, astfel încât managerul de proiect şi autoritatea de management să cunoască obiectiv în orice moment dacă şi în ce măsură proiectul îşi atinge scopul şi obiectivele angajate prin contractul de finanţare. Monitorizarea activităţilor compară resursele şi timpul planificate pentru îndeplinirea unui pachet de lucru sau activitate cu resursele alocate efectiv şi cu timpul efectiv în care s-au realizat activităţile. Astfel, procesul monitorizăriioferă informaţii care permit identificarea şi rezolvarea problemelor de implementare a proiectelor, precum şi evaluarea progresul înregistrat sau a consecinţelor riscurilor apărute. În general, în procesul de monitorizare a proiectului, sunt urmăriţi următorii indicatori, cantitativi şi calitativi: activităţile derulate şi progresele înregistrate; nivelul resurselor utilizate, a celor disponibile şi costurile intervenite pe parcursul implementării; măsura în care au fost atinse rezultatele dorite şi conduc la realizarea scopului proiectului; modificările, perturbaţiile sau riscurile intervenite pe parcursul implementării proiectului; eficienţa sistemelor de colecatre/raportare a datelor referitoare la indicatorii de monitorizare ai proiectului. Ori de câte ori activităţile individuale deviază de la agenda planificată, trebuie analizate consecinţele asupra altor activităţi şi resurse, precum şi gradul de perturbare a obiectivelor pachetelor de lucru sau a proiectului în general. Dacă termenele limită pentru diverse activităţi sunt critice sau dacă influenţează desfăşurarea altor activităţi, echipa de management a proiectului trebuie să reacţioneze adaptând planul de activităţi şi redistribuind resursele. În acest context, toate elementele operaţionale ale procesului de monitorizare conduc către unul central, respectiv al evaluării impactului proiectului, care sintetizează informaţii referitoare la eficacitatea proiectului, efectele pe termen scurt, mediu şi lung, eventualele erori de estimare din etapa de planificare etc. Cu alte cuvinte, monitorizarea impactului reprezintă un demers de analiză sistemic, integrat, complex, desfăşurat pe prioade de timp, un element strategic al monitorizărilor operaţionale. Principalele instrumente de monitorizare a proiectelor constau în: jurnale, rapoarte, statistici, observaţii, analize, prognoze, chestionare, ghiduri de interviu, liste de verificare etc. Prin intermediul 23
Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2014 25
acestora sunt colecatate informaţiilor necesare pentru controlul deciziilor viitoare şi a consecinţelor acestora în procesul de implementare a proiectelor. Strategiile sau metodele de realizare a procesului de monitorizare diferă de la un prioect la altul, în funcţie de dimensiune, complexitate, durata de implementare, gradul de utilizare a tehnicilor şi a instrumentelor moderne de monitorizare, precum aplicaţiile informatice de management de proiect. De exemplu, utilizarea aplicaţiei Microsoft Project Management în monitorizarea proiectelor, presupune gestionarea: progresului activităţilor, calendarului, resurselor, costurilor, scopului şi al riscurilor, precum raportarea stadiului proiectului. O matrice cadru a procesului monitorizării în proiectele europene, care conţine principalii paşi de urmat şi a indicatorilor urmăriţi este menţionată în publicaţia Comisiei Europene, pe care o redăm în tabelul de mai jos: Tabelul nr. 4 – Etapele monitorizării proiectelor europene24 Etapă
1. Colectarea şi documentarea datelor
2. Analizarea datelor şi extragerea concluziilor (interpretărilor)
3. Formularea recomandărilor şi adoptara acţiunilor corective
Conţinut Indicatori ai obiectivelor raportaţi la nivelurile din Matricea Logică a Proiectului. Calitatea şi oportunitatea activităţilor derulare şi a resurselor utilizate (performanţa). Mediul proiectului (indicatori pentru ipoteze). Impactul proiectului. Cooperarea cu grupurile ţintă şi partenerii. Comparaţia dintre rezultatele planificate şi cele realizate (inclusiv cele neprevăzute) şi identificarea anaterilor şi a concluziilor. Schimbările din mediul proiectului şi consecinţele pentru proiect, extragerea concluzilor. Compararea mecanismelor planificate şi cele reale, precum şi procedurile de organizare a proiectului şi de cooperare cu grupurile ţintă; identificarea abaterilor şi a concluziilor. Ajustarea şi sincronizarea activităţilor şi a resurselor. Ajustarea obiectivelor. Ajustarea procedurilor şi a mecanismelor de cooperare.
Pornind de la principiul enunţat în acelaşi manual de management al ciclului de viaţă al proiectului, editat de Comisia Europeană, conform căruia implementarea proiectului este un proces de învăţare25, putem susţine că monitorizarea reprezintă barometrul învăţării, acel mecanism de evaluare, care atestă nivelul cunoştinţelor şi al deprinderilor acumulate în managementul de proiect.
24
European Commission, EuropeAid Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management Handbook, Martie 2002 25 Ibidem 26
CAPITOLUL 2 - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN PROIECTELE EUROPENE Comunicarea reprezintă axul central al managementului proiectelor, deoarece se constituie în liantul care pune împreună, în mod sinergic, toate aspectele structurale, dar mai ales pe cele funcţinale menţionate în capitolul precedent. Fiind o forma de expresie a personalităţii managerului, a membrilor echipei de proiect şi celorlalte părţi interesate, comunicarea capătă note de specificitate în proiectele europene, sub impactul, nu numai al mediului intern al proiectului - relaţiile funcţionale şi de management, impuse de organizarea structurală a proiectelor, dar şi al mediului extern al acestuia, în care un rol important îl joacă autoritatea contractantă, beneficiarii şi grupurile ţintă. Astfel, în diagrama de mai jos sunt reprezentate principalele componente ale comunicării în managementul proiectelor: MEDIUL EXTERN AL PROIECTULUI MEDIUL INTERN AL PROIECTULUI MEDIUL RELAŢIONAL
PERSOANA
Fig. nr. 5 – Componentele comunicării în managementul proiectelor Iniţierea, scrierea, planificarea, implementarea şi încheierea unui proiect necesită corelarea eforturilor tuturor părţilor implicate, iar în acest context, comunicarea poate deveni unul din indicatorii succesului proiectului. Managerul de proiect, pe lângă abilităţile de comunicare de care trebuie să dea dovadă, este nevoit să realizeze strategii de comunicare, care să ţină cont de toate procesele derulate în proiect, conform schemei de management al comunicării, reprezentate în figura nr. 6. Dintre părţile implicate în proiect cărora managerul trebuie să le acorde o atenţie deosebită în comunicare, sunt autoritatea contractantă şi beneficiarii proiectului, sens în care se impun respectarea câtorva reguli, precum: Informarea rapidă şi obiectivă a a cestora în legătură cu orice aspect care ar putea avea impact asupra obiectivelor proiectului. Menţinerea unei comunicări informale complementare celei formalizate prin rapoarte ale situaţiei curente a proiectului. Preocuparea pentru lămurirea oricăror aspecte legate de proiect, venite din partea autorităţii contractante şi a beneficiarilor. Fiind cunoscut faptul că cele mai multe obstacole şi chiar conflicte în derularea proiectelor europene sunt generate de probleme de comunicare, toate părţile interesate în proiecte ar trebui să facă eforturi susţinute pentru un management al comunicării eficient, în aceeşi măsură în care sunt preocupate de beneficiile proiectului sau de managementul financiar al acestuia. 27
De altfel, importanţa comunicării pentru managementul proiectelor a fost subliniată de Richard W. Sievert, în urmă cu aproape 30 de ani, când afirma că: „o mare parte a fricţiunilor şi a ineficienţei în relaţiile de muncă din cadrul proiectelor se datorează comunicării ineficace. În aproape toate cazurile, interpretarea greşită a unui desen de execuţie din proiectul tehnic sau a unui ordin de modificare a proiectului din partea beneficiarului, nerespectarea termenului de execuţie, neîndeplinirea sau realizarea incorectă a unor instrucţiuni este rezultatul unui eşec în comunicare”26.
26
R.W. Sievert, “Communication: An Important Construction Tool”, Project Management Journal, 1986 28
Fig. 6 - Managementul comunicării în proiecte (PMBOK, 2008)27
2.1. Mediul de comunicare. Canale şi forme de comunicare Caracteristicile mediuluide comunicare în proriectele europene este expresia tuturor elementelor menţionate în diagrama anterioară şi sunt impuse de mediul intern şi cel extern al proiectului. Cu toate acestea, principiile generale ale comunicării sunt aplicabile şi în managementul proiectelor europene. Astfel, comunicarea este procesul prin care se schimbă informaţie între indivizi utilizându-se un sistem comun de simboluri, semne sau comportamente 28. Pentru exemplificarea acestei definiţii redăm schema propusă de Shannon-Weaver. zgomot
(E) codare
(C) transmisie
(D) decodare
feed-back Fig. nr. 7 - Modelul comunicării SHANNON - WEAVER29 Modelul ignoră faptul că în comunicare sunt implicaţi indivizi sau grupuri, care nu sunt altceva decât entităţi supuse unor influenţe din partea factorilor psihologici sau a mediului relaţional, iar elementele componente ale acestui model sunt următoarele: Emitentul mesajului – sursa. Codificarea - simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul. Mesajul - ceea ce emitentul doreşte să comunice. Canalul - mediul utilizat pentru a transmite mesajul. Decodificarea - interpretarea mesajului de către receptor. Receptor - destinatarul mesajului Feedback - informaţia utilizată pentru a determina fidelitatea transmiterii şi recepţionării mesajului. Zgomot sau perturbaţii - orice element care distorsionează procesul comunicării. În codificarea şi decodificarea mesajelor intervin motivele şi percepţiile interpersonale ale emitentului şi receptorului. Motivele interpersonale se referă la adevăratele intenţii şi dorinţe ale emitentului mesajului în relaţia cu interlocutorul, care nu sunt întotdeauna explicite. Percepţiile influenţează modul de decodificare a mesajului deoarece există tendinţa de a interpreta acţiunile şi afirmaţiile interlocutorului în contextul impresiei generale pe care ne-am formato şi a sentimentelor pe care le avem în legătură cu acesta. Aceste elemente pot constitui sursa unor probleme în procesul comunicării. Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate confrunta managerul de proiect sunt: Membrii echipei de proiect nu transmit informaţiile în legătură cu apariţia unei probleme în speranţa că aceasta se va rezolva de la sine. Sursa: Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2014 Webster’s New Collegiate Dictionary, G&C Merriam Company, 1977 29 Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul. I, Ed. Polirom, Iaşi, 2004, p. 496-500 29 27 28
Membrii echipei evită să comunice informaţii care pot fi critice pentru succesul proiectului pentru a-şi conserva puterea şi poziţia pe care o deţin. Managerul de proiect nu utilizează comunicarea bidirecţională, nu solicită feedback în legătură cu înţelegerea şi acceptul de către executanţi a sarcinilor pe care le atribuie, a informărilor şi anunţurilor de modificări ale proiectului solicitate de client pe care le emite. Persoanele implicate în proiect, indiferent de nivelul ierarhic la care se află, nu înţeleg procesul de comunicare şi comunică ineficace. Managerul proiectului trebuie să conştientizeze faptul că funcţiile sale de planificare, organizare, coordonare şi monitorizare nu pot fi exercitate adecvat decât prin intermediul unei comunicări eficace. a) Comunicarea informală Relaţiile informale între membrii echipei de proiect se bazează pe prietenie, preocupări comune, statut social asemănător şi se datorează unor nevoi psihologice şi sociale fireşti. Scopul în care se stabilesc aceste relaţii este realizarea anumitor obiective personale şi, mai rar, a unor obiective ale proiectului. Managerul de proiect trebuie să cunoască existenţa organizării şi comunicării informale din cadrul echipei pe care o conduce şi să identifice impactul pe care aceasta îl poate avea asupra eficacităţii realizării obiectivelor proiectului. În acest sens este utilă depistarea liderilor informali şi obţinerea de feed-back de la aceştia în legătură cu problemele cu care se confruntă echipa de proiect, nemulţumirile acesteia, impactul potenţial al noilor abordări tehnice şi adminstrative, al reorganizărilor şi al altor acţiuni al căror succes este condiţionat de acceptarea lor de către membrii echipei de proiect. Deoarece climatul din cadrul echipei de proiect se reflectă în atitudinile şi comportamentele informale ale subordonaţilor, managerul de proiect trebuie să încerce să lucreze cu organizaţia informală pentru realizarea obiectivelor proiectului. b) Comunicarea formală (scrisă) În managementul proiectelor, comunicarea scrisă include documentaţii tehnice, rapoarte, planuri, proceduri, scrisori, instrucţiuni, ordine de modificare a proiectului din partea beneficiarului etc. Pentru ca mesajele să îşi atingă scopul, cei care redactează aceste documente trebuie să deţină abilităţi în domeniul scrierii eficace. Mesajele trebuie să fie clare, simple, uşor de înţeles şi să conţină informaţii relevante. Este indicată utilizarea adecvată a tabelelor şi graficelor. Redactarea eficace a mesajului este condiţionată de pregătirea adecvată a acestuia pe baza selectării, analizei şi organizării prealabile a ideilor care îl compun. Întocmirea rapoartelor este una dintre cele mai importante activităţi de comunicare formală din cadrul proiectului. Rapoartele manageriale se adresează tuturor părţilor implicate în proiect şi trebuie să prezinte următoarele caracteristici: Să permită o înţelegere rapidă a situaţiei curente a proiectului. Să identifice problemele prezente sau potenţiale şi să propună soluţii corective în ceea ce priveşte derularea proiectului. Să nu necesite mult timp pentru a fi citit (până la 10 minute). Să permită evaluarea performanţelor proiectului şi adoptarea acţiunilor corective necesare. Înainte de întocmirea rapoartelor este necesară derularea următoarelor acţiuni: Cunoaşterea nevoilor şi aşteptărilor utilizatorilor prin realizarea unor interviuri sau observaţii. Prezentarea formatelor rapoartelor propuse spre adoptare, a conţinutul şi graficelor ce vor fi cuprinse în acestea, precum şi solicitarea de răspunsuri şi sugestii din partea viitorilor utilizatori. Folosirea aceluiaşi tip de format de rapoarte de către toţi cei care le întocmesc.
30
Funcţiile comunicării în proiectele europene pot fi următoarele30: - Informarea, asigurarea accesului la informaţii, furnizarea informaţiilor necesare desfăşurării unei activităţi care să permită realizarea obiectivelor, furnizarea informaţiilor necesare implementării deciziilor. - Transmiterea deciziilor, comunicarea operativa a deciziilor, crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilităţii pentru îndeplinirea deciziei. - Influenţarea, convingerea, îndrumarea şi sfătuirea receptorului, organizarea de dialoguri cu asigurarea de feed-back, stimularea comunicării dintre părţile implicate în proiect, impulsionarea iniţiativei şi a creativităţii. - Instruirea mebrilor echipei de proiect, transmiterea cunoştinţelor necesare perfecţionării pregătirii profesionale, dezvoltării spirituale, dobândirea aptitudinilor şi competenţelor necesare exercitării atribuţiilor, amplificarea capacităţii de a percepe şi de ainterpreta fenomenele, de a aborda şi soluţiona eficient problemele. - Crearea de imagine, asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine favorabilă proiectului, prin publicictate şi marketing, formarea unei conştiinţe de apartenenţă la scopul şi obiectivele proiectului. - Motivarea părţilor implciate în proiect, furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea membrilor echipei de proiect la realizarea sarcinilor, recunoaşterea realizărilor performante, evaluarea obiectivă, întreţinerea unui climat favorabil de muncă, stimularea încrederii în sine, creşterea răspunderii personale. - Promovarea culturii organizaţionale, prin transmiterea elementelor culturii organizaţionale specifice managementului proiectelor (sloganuri, norme, sisteme de valori). - Lărgirea orizontului cultural al parnerilor, care presupune dezvoltarea imaginaţiei şi a creativităţii, stimularea nevoilor etice şi estetice. Toate aceste funcţii trebuie să fie puse în aplicare şi dezvoltate de managerul de proiect în aşa fel încât să funcţioneze unitar şi integrat pentru realizarea obiectivelor propuse în proiect. Nu este exclus ca într-un anumit moment sau context accentuare unei funcţii în detrimentul altora să conducă la rezultate performante. Aceasta ţine de arta managerului de a conduce şi de competenţele sale, în special, în domeniul comunicării.
2.2. Caracteristici ale resurselor umane ca factor al comunicării Comunicarea este un fenomen dinamic şi complex, care presupune derularea concomitentă a mai multor procese şi funcţii psihice, puse în slujba schimbului de mesaje, de informaţie între cel puţin doi subiecţi. Ea poate deveni, în acelaşi timp, o necesitate umană sau o sursă de conflicte şi insatisfacţii în relaţiile interpersonale. Accepţiunea în care dorim să abordăm comunicarea în acest subcapitol este cea de formă specifică a relaţiilor interpersonale, implicată în activitatea managerului de proiect. Astfel, "comunicarea constă în transmisia şi schimbul de informaţii (mesaje) între persoane, în circulaţia de impresii şi comenzi, în împărtăşirea unor stări afective, de decizii raţionale şi judecăţi de valoare, cu finalitatea expresă de a obţine efecte în reprezentările şi opiniile indivizilor, în practicile sociale pe care le efectuează"31. În general, interacţiunea socială se bazează pe transmiterea unui mesaj. Precizia cu care sunt primite mesajele comunicate prin simboluri se datorează unui proces de învăţare socială. Astfel, în interiorul unei echipe de proiect se creează anumite norme cognitive sub influenţa cărora membrii acesteia învaţă că anumite evenimente servesc drept semne sau indici ai anumitor stări de lucru. Olaru, S., Managementul întreprinderii, Ed. A.S.E, Bucureşti, 2005, p. 162-164; Bogdan-Tucicov, A., Chelcea, S., Golu, M., Golu, P., Pânzaru, P. (1981) Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti 31 30 31
Reţinem însă că în majoritatea situaţiilor de comunicare avem practic două niveluri de desfăşurare a acesteia: unul social, deschis, format din mesaje directe şi unul psihologic, implicit, format din mesaje ascunse. În aceste condiţii, vom ţine cont de necesitatea şi importanţa faptului ca mesajele verbale, deschise, trebuie să fie congruente cu mesajele nonverbale, indirecte, deoarece interesul nostru este orientat către realizarea unei comunicări eficiente. Lipsa de coerenţă între planul verbal şi în cel nonverbal este principala sursă de conflicte şi tensiuni în relaţiile interumane. Aceasta înseamnă că neînţelegerile şi conflictele dintre manager şi membrii echipei de proiect nu trebuie privite ca tensiuni reciproce, ci mai degrabă ca blocaje, alterări ale proceselor comunicaţionale. Învăţând să-şi adapteze mesajele verbale la cele nonverbale, managerul învaţă să fie mai expresiv, mai convingător şi autentic. Congruenţa dintre verbal şi nonverbal este expresia abilităţilor de comunicare ale liderului, fără de care riscă să devină vulnerabil şi incapabil să spună cu adevărat ceea ce are de spus, pierzând astfel din calitatea interacţiunilor cu ceilalţi. Indiferent în ce formă şi cu ce scop are loc comunicarea, în cadrul acesteia acţionează mai multe componente psihologice, care pot fi controlate şi dirijate de către emiţător (lider): - componente afective, ale atitudinii managerului faţă de ceilalţi parteneri (atracţie, repulsie sau indiferenţă), - componente cognitive (estimările liderului cu privire la valoarea informaţiilor) şi - componente perceptive (măsura în care managerul percepe atitudinea de atracţie posibilă a colaboratorilor faţă de acesta). Pe scurt, în procesul comunicării, liderul, ca emiţător de mesaje, încearcă să evalueze atât informaţia şi competenţa receptorului (subalterni, parteneri, etc,) în raport cu obiectul de referinţă, cât şi atitudinile acestuia din urmă faţă de el. Astfel, se ajunge la principiul conform căruia "stările psihologice ale receptorului sunt, oarecum, incluse, prin mecanisme anticipative, în stările psihologice ale emiţătorului" 32. Oricare ar fi modalitatea şi limbajul în care indivizii comunică, obiectivul lor esenţial şi obligatoriu rămâne acela de a asigura schimbul unor semnificaţii cu elemente cognitive comune, pe care să le perceapă şi să le înţeleagă cu toţi. Astfel, condiţiile unei comunicări optime, valabile şi în managementul proiectelor europene, pot fi considerate a fi: a. consistenţa de conţinut a mesajelor, dată de cantitatea de informaţie principală cuprinsă în mesaj şi semnificativă pentru interlocutori; b. expresivitatea comunicării, realizată prin mimică, pantomimică, intonaţie, calităţi de stil, pauze logice, etc; c. inteligibilitatea celor comunicate, care depinde de organizarea pe criterii de înţelegere a informaţiilor şi de nivelul de acces al interlocutorilor la ele (compatibilitatea comunicaţională). Pentru o bună funcţionare a comunicării în proiecte interesează în mod deosebit dacă mesajele managerului, în genere, a eforturilor de decizie, parvin operativ la persoanele şi grupurile vizate. În mod experimental, s-a putut evidenţia modul de organizare a comunicării şi diferitele structuri şi reţele de comunicare: Reţeaua primară (în formă de stea), în care fiecare partener se impune în mod proporţional, fără nici o organizare a fluxului informaţiilor. Reţeaua circulară, unde fiecare transmite mesaje vecinului său (din stânga sau din dreapta). Reţeaua lanţ, în care unul din dispozitive este închis, împiedicând transmisia. Reţeaua tip furcă (Y), uneşte o parte din membrii grupului, iar ceilalţi având posibilitatea comunicării doar cu unul din membrii acestuia. Reţeaua în formă de roată, cu persoana centrală în procesul comunicării şi care interacţionează cu fiecare din ceilalţi parteneri. După cum se observă, eficacitatea comunicării reclamă un nivel ridicat al funcţionalităţii limbajului şi implicit existenţa unor aptitudini, abilităţi intelectuale sau nonintelectuale, ce conturează acest nivel funcţional. 32
Golu, M. (2000), Fundamentele Psihologiei II, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, p. 172. 32
Într-un proiect european, participanţii simt nevoia să cunoască mediul în care îşi desfăşoară munca. Pentru aceasta, managerul, conform rolului său, trebuie să comunice tuturor celor implicaţi, foarte precis, sarcinile care le revin. Totodată, o informaţie minimă despre ceea ce fac ceilalţi, cu care aceştia intră în contact, este necesară pentru a înţelege mai bine mecanismul din care face parte. Astfel, toate aceste date, referitoare la modul de executare al sarcinilor de muncă, constituie informaţia operaţională33. Pentru a fi eficace, ea trebuie difuzată la timp şi în volumul necesar fiecărui post de muncă. Alături de date asupra conţinutului muncii, trebuie să se transmită şi o informaţie de motivare, care urmăreşte să asigure integrarea resurselor umane în sarcinile de atingere a scopului sproiectului. Aceasta trebuie făcută într-o manieră de deplină onestitate, pentru a obţine participarea responsabilă a membrilor echipei de proiect. Este cunoscut faptul că oamenii acceptă mult mai uşor decizii, chiar mai puţin favorabile, dacă ele apar ca o necesitate înţeleasă obiectiv şi nu ca o dispoziţie arbitrară a unei persoane (respectiv a managerului). Pe lângă aceste elemente care facilitează comunicarea managerială, menţionăm şi: alegerea suportului (vizual, auditiv, etc,), modul de transmitere a mesajului, persoana care face comunicarea, tipul de limbaj utilizat (comun, tehnic, academic, afectogen, etc.). Tot în categoria analizei conţinutului mesajelor comunicate de manager intră şi tipurile de influenţe, generate de actele de comunicare. Astfel, se face distincţia între influenţe cu caracter informaţional şi cele cu caracter normativ34. În primul caz, informaţia sau opinia furnizată de un individ (grup) este acceptată ca o argumentaţie logică, fiind integrată în sistemul de idei al persoanei receptoare. În cazul influenţelor normative se includ acele mesaje care determină individul să se conformeze cerinţelor sau aşteptărilor unei alte persoane (grup), pentru a evita o "ruptură" în plan afectiv. De remarcat că în cazul unei comunicări manageriale eficiente sunt de preferat mesajele care produc influenţe de tip informaţional. Având în vedere cele prezentate, precum şi unele studii efectuate pe linia eficienţei comunicării manageriale rezultă că există o strânsă interdependenţă între capacităţile lingvistice ale managerului şi dezvoltarea operaţiilor lui intelectuale. În actul comunicării sistemul operativ şi cel lingvistic interferează, marcând unitatea dintre subiectul care nu numai că vorbeşte, dar simte, gândeşte, intenţionează, etc. Cu alte cuvinte, managerul de proiect este un subiect activ, care în orice tip de comunicare îşi investeşte şi exprimă întreaga sa personalitate.
33 34
Radu, I., Iluţ, P., Matei, L. (1994), Psihologie socială, Editura EXE S.R.L., Cluj-Napoca Ibidem 33
CAPITOLUL 3 - ASPECTE CULTURALE ŞI ADMINISTRATIVE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE
În cadrul proiectelor europene sau internaţionale problematica valorilor şi a obiectivelor comune reprezintă un subiect sensibil, care trebuie tratat cu maximă atenţie, întrucât fiecare participant în proiect acţionează potrivit sistemului său de norme culturale, denumit de Geert Hofstede, un autor consacrat înstudiul elementelor de cultură organizaţională, „soft mental”35. În zilele noastre, Uniunea Europeană a devenit o piaţă mondială, globalizată. Deşi protecţia intereselor naţionale se manifestă încă, aceasta a rămas mai degrabă un o problemă teoretică şi mai puţin una pragmatică pentru desfăşurarea cu succes a proiectelor finanţate din fonduri europene. De altfel, principiul multiculturalităţii şi al cooperării transnaţionale în proiecte este unul puternic promovat în spaţiul european, impunându-se uneori drept criteriu de eligibilitate în finanţarea acestora. Este cunoscut faptul că nivelul parteneriatelor transnaţionale specifice proiectelor europene, interferenţele culturale pot contribuie la apariţia sau la evitarea problemelor sau a conflictelor nedorite. Ca atare, analiza elementelor culturii organizaţionale specifice managementului proiectelor europene devine un subiect de interes pentru participant la astfel de programe de finanţare. Cultura organizatională reprezintă un „stil de viaţă” specific oricărei entităţi implicate în afaceri. Ea însumează valori, credinţe, convingeri şi aspiraţii, care sunt împartaşite sau doar acceptate de membrii unei organizaţii. Acest mod particular de manifestare comportamentală nu este unul vizibil decat în cazul în care este comparat cu „stilul” altor organizaţii sau sau atunci cand intervin schimbări în interiorul acestora. Raportat la managementul proiectelor europene, care se caracterizează prin interferenţe culturale frecvente şi semnificative, cultura organizatională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne referitoare la managementul resurselor umane. În fapt, creşterea preocuparilor teoretice şi a abordarilor aplicative privitoare la cultura organizatională reflectă o viziune modernă şi pragmatică asupra resurselor umane, în contextul evoluţiei noului tip de management, manifestat în proiecte. Concomitent, cultura organizatională, prin sfera de cuprindere şi prin implicatiile sale, depaşeşte domeniul managementului. Practic, toate procesele din ciclul de viaţă al unui proiect sunt influentaţe puternic de elementele culturii organizationale.
3.1. Specificul cultural şi educaţional al gestionării proiectelor europene în România Identificarea factorilor care influenţează cultura organizaţională în managementul proiectelor europene reprezinta una din problemele cheie pentru orice manager de proiect. În pofida importantei sale deosebite, nu s-a conturat înca o abordare cuprinzătoare şi riguroasă cu privire la variabilele care determină cultura organizaţională. În literatura de specialitate întâlnim diverse definiţii atribuite culturii organizaţionale: Cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi a conceptelor de bază, a modurilor de gândire şi de comportament acceptate într-o organizaţie, ca bază comuna de actiune. Rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizatie, care predomină şi îi conditionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele. Este un set de credinte împartasite de cea mai mare parte personalului unei organizatii (consorţiu), referitoare la felul cum trebuie să se comporte angajaţii în procesul muncii şi în raport cu cele mai importante scopuri şi sarcini pe care le au de realizat. G. Hofstede, G.J. Hofstede, M. Minkov (2012), Culturi şi organizaţii. Softul mental. Cooperarea interculturală şi importanţa ei pentru supravieţuire, Editura Humanitas, Bucureşti. 34 35
Constă în credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite într-o organizatie, care, la rândul lor, determină normele care apar şi modelele de comportament care se nasc din aceste norme. Pentru a creiona câteva din elementele de specific cultural, manifestate în managementul proiectelor europene din România, dincolo de observaţiile şi practicile directe ale celor implicaţi în astfel de proiecte, relevante sunt studiile lui G. Hofstede, care, pe parcursul a mai mult de 30 de ani, a dezvoltat cercetări în domeniu culturii din organizaţiilor din peste 100 de ţări. Astfel, autorul a ajuns la câteva concluzii utile, pe care le sintetizăm în cele ce urmează 36. Cultura se învaţă, provenind din mediul social, deci nu este înăscută. Astfel, este un fenomen colectiv, pentru că, cel puţin în parte, este împărtăşită de oameni care trăiesc în acelaşi mediu social, locul în care a fost deprinsă. Cu alte cuvinte, cultura este constituită din regulile nescrise ale jocului social, dar se transpune în norme sociale, ulterior formalizate în legi, iar programarea colectivă a minţii, acel soft mental, este ceea ce-i deosebeşte pe membrii unui grup sau o echipă de proiect de ceilalţi oameni. Acest autor a elaborat un model de evaluare a modelului culural, bazat pe 5 dimensiuni esenţiale pentru culturile naţionale, care influenţează şi culturile organizaţiilor din ţările respective: 1. Distanţa ierarhică (faţă de putere). 2. Evitarea incertitudinii. 3. Individualism versus colectivism. 4. Masculinitate versus feminitate. 5. Orientare pe termen lung versus orientare pe termen scurt. Pentru a identifica unde s-ar plasa România pe fiecare dintre dimensiunile modelului de analiză culturală a lui G. Hofstede, astfel încât să putem emite ipoteze în privinţa normelor manifestate în managementul priectelor europene, sintetizăm principalele caracteristici al acestuia. I. Distanţa ierarhică arată măsura în care oamenii acceptă distribuirea inegală a puterii. Ţări cu Distanţă Ierarhică mare: Inegalităţile dintre oameni sunt considerate normale. Oamenii mai puţin puternici trebuie să depindă de oamenii mai puternici. Copiii sunt învăţaţi de părinţi să asculte. Studenţii îşi tratează profesorii cu respect. Centralizare. Ierarhia reflectă inegalităţile dintre cei aflaţi în vârful organitaţiei şi cei aflaţi la nivelele inferioare. Diferenţele dintre salariile celor aflaţi în vârful organizaţiei şi angajaţii de la nivelurile inferioare sunt foarte mari. Şeful ideal este un autocrat generos. Privilegiile şi simbolurile statutului au mare importanţă. Se pune accent pe îndeplinirea ordinelor. Ţări cu Distanţă Ierarhică mică: Inegalităţile dintre oameni sunt minimaliizate. Există o interdependenţă între oamenii mai mult şi mai puţin bogaţi. Părinţii îşi tratează copiii ca egali. Studenţii se consideră egali cu profesorii. Descentralizare. Ierarhia într-o organizaţie înseamnă o inegalitate a rolurilor, dar este stabilită în special pentru a facilita organizarea. Diferenţele dintre salariile celor aflaţi în vârful organizaţiei şi angajaţii de la nivelurile inferioare sunt mici. Şeful ideal este democrat şi capabil. 36
Sursa: Ibidem 35
Privilegiile şi simbolurile privind statutul sunt dezaprobate. Se pune accent pe independenţă, iniţiativă. II. Evitarea incertitudinii reprezintă măsura în care oamenii se simt ameninţaţi de situaţii ambigue Ţări cu grad de Evitare a Incertitudinii scăzut: Reguli şi legi puţine şi cu caracter general. Oamenii cred că dacă regulile nu pot fi respectate, ele trebuie schimbate. Protestele cetăţenilor sunt acceptate. Oamenii au o părere pozitivă despre instituţii. Există o atitudine pozitivă faţă de tineri. Societatea e caracterizată de toleranţă şi moderaţie . Se bazează pe simţ practic. Oamenii sunt de părere că valorile unui grup nu trebuie impuse asupra altui grup. Există toleranţă religioasă, politică şi ideologică. Originalitatea este apreciată. Managerii îşi asumă riscuri. Se acordă puţină importanţă planificării pe termen lung. Ţări cu grad de Evitare a Incertitudinii ridicat: Multe reguli şi legi au caracter specific. Oamenii cred că dacă regulile nu pot fi respectate, cei ce nu le respectă trebuie pedepsiţi. Protestele cetăţenilor sunt inacceptabile şi trebuie reprimate. Oamenii au o părere negativă despre instituţii . Există o atitudine negativă faţă de tineri. Societatea este caracterizată de extremism şi se bazeată pe principiul “lege şi ordine”. Se bazează pe specialişti şi experţi. Oamenii cred că există un singur adevăr şi ei îl cunosc. Există intoleranţă religioasă, politică şi ideologică. Nu se acordă destulă încredere originalităţii. Managerii îşi asumă puţine riscuri. Accent pus pe planificarea pe termen lung III. Individualismul arată tendinţa oamenilor de a fi interesaţi doar de ei înşişi şi familiile lor. Colectivismul este tendinţa oamenilor de a avea sentimentul de apartenenţă la un grup sau comunitate şi de a manifesta grijă unii faţă, loialitate, etc. Individualism: Odată ajunşi la maturitate, oamenii îşi poartă singuri de grijă. Identitatea are la bază individul. persoană onestă spune direct ceea ce gândeşte, iar conflictul poate fi productiv. Scopul educaţiei este să înveţi cum să înveţi. Diplomele contribuie la mărirea venitului şi dau individului sentimentul de respect de sine. Relaţia dintre angajat şi patron este un contract bazat pe avantaje reciproce. Responsabilităţi individuale. Viaţa personală şi viaţa profesională sunt separate. Competiţie între indivizi. Eficienţa primează. Colectivism: Familiile îşi protejează permanent copiii. Identitatea unei persoane are la bază grupul social căruia îi aparţine. Armonia trebuie menţinută permanent, iar confruntarea directă trebuie întotdeauna evitată Scopul educaţiei este să înveţi cum să faci anumite lucruri. 36
Diplomele îţi furnizează un statut mai important în cadrul grupului. Relaţia dintre patron şi angajat este văzută ca o legătură de familie. Responsabilităţi de grup. Viaţa personală şi viaţa profesională se confundă. Competiţie între echipe. Loialitatea primează.
IV. Masculinitate - “societatea masculină” este aceea în care valorile dominante sunt succesul, banii şi lucrurile. Feminitate – “societatea feminină” este aceea în care valorile dominante sunt grija faţă de ceilalţi şi calitatea vieţii. Masculinitate: Raţiune. Accent pe realizarea materială. Accent pe carieră. Importanţa banilor. Stres ridicat la locul de muncă. Puţine femei ajung în funcţii înalte. Realizarea personală se referă la avere şi recunoaşterea celorlalţi. Feminitate: Intuiţie. Accent pe relaţii umane. Accent pe social. Calitatea vieţii. Atmosferă caldă, prietenoasă. Diferenţele dintre sexe sunt minimizate. Realizarea personală este legată de contactele cu oamenii şi mediul social. IV. Orientarea pe termen scurt reprezintă cultivarea virtuţilor legate de trecut şi de prezent, îndeosebi respectul faţă de tradiţie şi îndeplinirea îndatoririlor sociale. Orientarea pe termen lung reprezintă cultivarea virtuţilor orientate spre o răsplată viitoare, în special stăruiţa şi cumpătarea. Tări cu orientare pe termen scurt: În muncă, valorile principale sunt libertatea, drepturile, împlinirea şi gândirea independentă. Timpul liber e important. Accentul pus pe bilanţ. Importanţa profiturilor pe anul în curs. Managerii şi muncitorii se află în tabere diferite. Recompensă în funcţie de capacităţi. Devotamentul personal variază în funcţie de nevoile afacerii. Preocupare pentru deţinerea adevarului. Există linii călăuzitoare privind ce e bine şi ce e rău. Nemulţumire faţă de implicarea în relaţiile umane cotidiene şi în corectarea nedreptăţii. Materia şi spiritual sunt deparate. Tări cu orientarea pe termen lung: În muncă, valorile principale sunt învăţarea, cinnstea, capacitatea de adaptare, responsabilitatea şi disciplina autoimpusă. Timpul liber nu e important. Accent pus pe poziţia în piaţă Importanţa profiturilor de peste 10 ani. Managerii şi muncitorii împărtăşesc aceleaşi valori. 37
Nu sunt de dorit mari diferenţe economice şi sociale. Investiţii în reţele de relaţii personale de lungă durată. Preocupare pentru respectarea imperativelor virtuţii. Ce e bine ş ice e rău depinde de împrejurări. Mulţumire faţă de implicarea în relaţiile umane cotidiene şi în corectarea nedreptăţii. Material şi spiritual sunt integrate.
În urma unei cercetări desfăşurate pe populaţia din România în anul 2005, având la bază modelul de analiyă a dimensiunilor culturale a lui G. Hofstede, au fost desprinde următoarele concluzii, care pot explica anumite note de specificitate în accesarea şi implementarea proiectelor europene 37: Societatea româneasca are inclinaţii minime spre planificare strategică determinate de nivelul de anixetate şi al tendinţei spre acţiuni operaţionale şi rapide, cu feed-back instantaneu. Angajaţii vor lasa planificarea în sarcina “specialistilor” sau a consultanţilor şi vor întelege cu dificultate care sunt acele informaţii relevante pentru anticiparea viitorului. Managementul prin Obiective (MBO) nu este cea mai buna optiune la nivelul evaluarii individuale a angajatilor, deoarece acestia vor face cu greu diferenta intre performanta si propria persoana. Adaugati la aceasta faptul ca performanta nu este principalul scop al organizatiei, ci cooperarea si loialitatea grupurilor (feminitate si colectivism). Daca sistemul de stabilire a obiectivelor pune in pericol siguranta angajatilor, acest sistem va deveni curand un instrument politic si politizant in organizatie si sursa de lupte intern. Se pot obţine foarte multe idei originale si creative de la echipa romaneasca, dar va fi mai dificil sa fie implementate. Romanii considera ca este stresant sa fie pusi in situatia de a inova si de a-si asuma responsabilitatea pentru aceasta, in special datorita nivelului ridicat de evitare a incertitudinii, dar si datorita comportamentului de distantare fata de putere. Singurele “inovatii” care vor fi cu adevarat implementate sunt acelea generate si comunicate de sus in jos. Schimbarile vor genera obstacole in productivitatea angajatilor datorita nivelului ridicat de nivelului de evitare a incertitudinii, care necesita un timp mai lung pentru adaptarea la schimbari. Angajatii romani au complexul autoritatii. Din acest punct de vedere, folosirea oricarui stil de conducere este problematic, datorita diferentei intre comportamentul demonstrat, de perceptie a inegalitatii si de distantare fata de autoritate, si asteptarile ascunse de a lucra intr-un mediu consultativ si participativ. Aceasta pendulare intre real si ideal este constanta si neasteptata, si apare mai ales in momentul in care liderul recurge la metode mai autoritaritare in scopul de a obtine rezultate mai rapide si exasperat de aparenta de pasivitate a angajatilor. Daca liderul nu este constient de aceasta diferenta, va incepe sa foloseasca stilul autoritar in cele mai multe cazuri si va descoperi ulterior ca a ramas “singur” cu problemele organizatiei, deoarece subordonatii se instraineaza progresiv fata de un astfel de comportament. Standardizarea impusa de EU va fi un bun castigat si apreciat ulterior. Certificarile, standardele de calitate, reguli si proceduri, desi vor fi refuzate initial, vor fi ulterior asimilate cu devotiune. Din nefericire, existenta regulilor nu va asigura si implementarea lor. Raportată la sistemele de organizare socială sau la cele administrative din domeniul managementului proiectelor, cultura organizaţională sau naţională determină schimbări legislative/normative frecvente, deschizând chiar posibilitatea schimbării regulilor în timpul „jocului”. Gradul de absorţie al fondurilor europene, care se dovedeşte extrem de scăzut în ţara noastră, în raport cu alte state europene, poate fi interpretat ca o consecinţă directă a modului de organizare a administraţiei şi a specificului cultural, care se transpune în norme şi valori specifice României în acest domeniu.
Sursa: Interact, (2005), Studiu despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede, disponibil on line la: www. I-interact.ro 38 37
3.2. Dinamica măsurilor administrative privind absorbţia fondurilor europene în România La o primă incursiune în managementul de proiect din România putem spune că acesta a început să îşi facă simţită prezenta după 1989 – în perioada trecerii de la comunism la capitalism. În forma sa actuală această afirmaţie este adevărată. Însă, din studiile exploratorii realizate desprindem ideea că managementul proiectelor este o discplină mai veche în ţara noastră şi are legătură directă cu impunerea sectorului secundar, şi anume cel industrial. În acest tip de sector al economiei naţionale proiectarea a fost cheia şi motorul dezvoltării acestuia. De la cele mai mici detalii până la cele de anvergură, proiectarea a fost temelia de bază a societăţii industriale. Aşadar, managementul de proiect a avut un rol decisiv şi înainte de dezvoltarea conceptuală, metodologică şi ştiinţifică a acestuia. La nivel mondial, managementul de proiect, în forma sa contemporană, îşi are rădăcinile cu câţiva zeci de ani în urmă. ”Odată cu începutul anilor 1960, firmele şi alte organizaţii au început să vadă beneficiile organizării lucrului în jurul proiectelor. Această viziune centrată pe proiect a organizaţiei a evoluat tot mai mult, pe măsură ce organizaţiile au început să înţeleagă nevoia critică ca angajaţii lor să comunice şi să colaboreze în timp ce îşi integrează munca în mai multe departamente şi profesii şi, în unele cazuri, în industrii întregi. Astăzi, preceptele de bază ale managementului de proiect sunt reprezentate de triunghiul proiectului, un simbol devenit popular prin Harold Kerzner în lucrarea sa de referinţă, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, şi anume: bani, domeniu şi oră. În a doua jumătate a secolului al XIX-lea, când lumea afacerilor devenea tot mai complexă, pentru a vedea cum a evoluat managementul de proiect din principiile de bază ale managementului. Proiectele guvernamentale la scară largă constituiau un avânt pentru luarea unor decizii importante care au devenit baza metodologiei pentru managementul de proiect. De exemplu, în Statele Unite, primul proiect guvernamental cu adevărat la scară largă a fost calea ferată transcontinentală, a cărei construcţie a început în anii 1860. Brusc, liderii de afaceri s-au confruntat cu misiunea copleşitoare a organizării muncii manuale a mii de lucrători şi cu procesarea şi asamblarea unor cantităţi fără precedent de materie primă. Aproape de sfârşitul secolului, Frederick Taylor (1856–1915) şi-a început studiile detaliate despre muncă. A aplicat raţionamentul ştiinţific la muncă pentru a arăta că munca poate fi analizată şi îmbunătăţită prin concentrarea asupra părţilor sale elementare. A aplicat modul său de gândire la activităţile din oţelării, cum ar fi căratul nisipului şi ridicarea şi mutarea părţilor. Înainte, singura metodă de a îmbunătăţi productivitatea era prin cerinţa unui lucru mai dificil şi a unui program de lucru mai lung de la muncitori. Taylor a introdus conceptul de lucru mai eficient în loc de lucru mai greu şi pe o perioadă mai lungă. Asociatul lui Taylor, Henry Gantt (1861–1919), a studiat în mare detaliu ordinea operaţiunilor în lucru. Studiile sale de management s-au concentrat pe construcţia navală în timpul Primului Război Mondial. Graficele sale Gantt, completate cu bare de activităţi şi marcatorii jalon, conturează succesiunea şi durata tuturor activităţilor dintr-un proces. Diagramele Gantt s-au dovedit a fi instrumente analitice atât de puternice pentru manageri, încât au rămas aproape neschimbate timp de aproape o sută de ani. Abia la începutul anilor 1990, Microsoft Office Project a adăugat primele linii de legătură la aceste bare de activităţi, pentru a ilustra mai precis dependenţele dintre activităţi. Astăzi, moştenirea lăsată de Henry Gantt este amintită printr-o medalie oferită în numele său de Societatea Americană a Inginerilor Mecanici. Taylor, Gantt şi alţii au contribuit la transformarea managementului de proiect într-o funcţie de afaceri distinctă care necesită studiu şi o disciplină. În deceniile care au precedat Al doilea Război Mondial, abordările de marketing, psihologia industrială şi relaţiile umane au început să devină părţi integrante ale managementului de proiect. În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, proiectele guvernamentale şi militare complexe şi o forţă de muncă redusă din cauza războiului necesitau noi structuri organizaţionale. Au fost 39
introduse diagramele de reţea complexe, denumite diagrame PERT, şi metoda cale critică, oferindu-le managerilor mai mult control asupra proiectelor de inginerie masive şi foarte complexe (cum ar fi sistemele de armament militar, cu diversitatea lor uriaşă de activităţi şi numeroase interacţiuni în multe momente în timp). În curând, aceste tehnici s-au răspândit în toate tipurile de industrie, pe măsură ce liderii de afaceri căutau noi strategii şi instrumente de management pentru a gestiona dezvoltarea într-o lume competitivă, care se schimba rapid. La începutul anilor 1960, firmele începeau să aplice teorii generale ale sistemului la interacţiunile de afaceri. În cartea lor, The Theory and Management of Systems (Teoria şi managementul sistemelor), Richard Johnson, Fremont Kast şi James Rosenzweig au descris modul în care afacerile moderne sunt ca un organism uman, cu un sistem osos, un sistem muscular, un sistem circulator, un sistem nervos etc. Această viziune asupra afacerilor ca organism uman implică faptul că pentru ca o afacere să supravieţuiască şi să prospere, toate părţile sale funcţionale trebuie să lucreze împreună către obiective specifice, sau proiecte. În deceniile de după anii 1960, această abordare către managementul de proiect a început să prindă rădăcini în formele sale moderne. În vreme ce diverse modele de afaceri evoluau în acea perioadă, toate împărţeau o structură comună: un manager de proiect gestionează proiectul, formează o echipă şi asigură integrarea şi comunicarea fluxului de lucru pe orizontală în mai multe departamente. În ultimii zece ani, managementul de proiect a continuat să evolueze. Au apărut două tendinţe semnificative: - Planificare de jos în sus: această tendinţă pune accent pe elaborarea mai simplă a proiectelor, pe cicluri mai scurte într-un proiect, pe o colaborare eficientă între membrii echipei, pe o implicare mai puternică a membrilor echipei şi pe luarea deciziilor. Această tendinţă este cunoscută pe larg drept management „agil” de proiect şi include un număr sau metodologii asociate, cum ar fi Scrum, Crystal, Extreme Programming, Unified Process şi multe altele. - Planificare şi revizuire de sus în jos: această tendinţă este caracterizată de luarea deciziilor la nivel de întreprindere în privinţa portofoliului de proiecte pe care ar trebui să îl aibă o organizaţie, dar şi de activarea tehnologiilor care caută date, pentru a face ca informaţiile din portofoliu să fie mai transparente.”38
3.2.1. Managementul de proiect în România până în 2007 Managementul de proiect în România, prin fonduri europene, a fost dominat de instrumentele financiare de pre-aderare, precum: PHARE, ISPA şi SAPARD. În procesul de aderare / integrare a statelor din Europa Centrală şi de Est una dintre cele mai importante coordonate este aceea a asigurării sustenabilităţii şi dezvoltării armonioase a acestor state. În acest sens, statele care erau membre în 1989 au luat decizia de asistare a ţărilor în curs de dezvoltare din cadrul Europei Centrale şi Est în vederea integrării. Facem referire în continuare la partea financiară a problematicii, mai exact la instrumentele financiare de aderare dezvoltate iniţial pentru Polonia şi Ungaria. Ulterior programul a fost extins pentru ”Republica Cehă, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Polonia, Slovacia şi Slovenia, precum şi Bulgaria şi România într-o perioadă de restructurare economică şi schimbare politică masivă.Până în 2000 ţările din Balcanii Vestici (Albania, fosta Republică Macedonă iugoslavă şi Bosnia-Herzegovina) erau, de asemenea, beneficiare PHARE. Însă, din 2001 programul CARDS (Community Assistance for Reconstruction, Development and Stability in the Balkans - Asistenţă Comunitară pentru Reconstrucţia, Dezvoltarea şi Stabilitatea Balcanilor) a început să ofere asistenţă financiară acestor ţări. Phare sprijinea ţările candidate în eforturile lor de adoptare a acquis-ului comunitar (legislaţia Uniunii Europene) şi de consolidare a instituţiilor însărcinate cu aplicarea şi urmărirea respectării acestuia. Obiectivul final era de a întări instituţiile democratice, administraţia publică şi organizaţiile responsabile cu implementarea efectivă 38
http://office.microsoft.com/ro-ro/project-help/scurta-istorie-a-managementului-de-proiect-HA010351563.aspx 40
şi eficientă a legislaţiei comunitare. Aşa cum s-a menţionat anterior, Phare s-a concentrat pe trei domenii cheie: dezvoltare instituţională; investiţii pentru sprijinirea aplicării legislaţiei comunitare; investiţii în coeziune economică şi socială.” 39 În privinţa ISPA, în perioada 2000 – 2006 în cadrul Uniunii Europene s-au creat instrumente financiare pentru proiecte în domeniul infrastructurii de transport şi mediu. În privinţa programului pentru transporturi s-a urmărit să se dezvolte reţelele de transport ale acestor ţări. ”În ceea ce priveşte mediul, domeniile de interes erau următoarele: - rezerva de apă potabilă; - tratarea apelor reziduale; administrarea deşeurilor solide şi a celor periculoase; - poluarea aerului. În domeniul transporturilor, Ispa finanţează reabilitarea şi dezvoltarea de căi ferate, drumuri, porturi şi aeroporturi. Sapard (Special Pre-Accesion Programme for Agriculture and Rural Development - Programul Special de Pre-aderare pentru Agriculturăşi Dezvoltare Rurală) sprijină România pentru participarea la Politica Agricolă Comună (PAC) şi Piaţa Internă a Uniunii Europene. Mai concret, obiectivele programului sunt: îmbunătăţirea vieţii comunităţilor rurale, crearea unui sector competitiv de producere şi prelucrare a produselor agricole, crearea de locuri de muncă în mediul rural, asigurarea de venituri adecvate locuitorilor din zonele rurale şi asigurarea unei dezvoltări durabile a acestor regiuni.” 40 În cazul investiţiilor mari, Phare a furnizat o parte din necesarul finanţării, facilitând posibilităţi de co-finanţare împreună cu ţările partenere şi instituţiile financiare internaţionale, precum: Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, Banca Europeană de Investiţii, Banca Mondială, etc.Un deziderat important pentru Phare a fost acela de a susţine mediul de afaceri prin sectorul privat, de a dezvolta resursele umane, de a eficientiza energia, infrastructura, serviciile sociale, turistice, etc. Programarea a avut la bază mai multe documente strategice precum: Parteneriatul pentru Aderare (PA), Programul Naţional pentru Adoptarea Acquis-ului comunitar (PNAA), Planul Naţional de Dezvoltare (PND) şi mai recent Foaia de parcurs pentru România şi Bulgaria. În România, programul Phare s-a aplicat prin intermediul Sistemului de Implementare Descentralizată (SID). Acest sistem presupunea ”transferul responsabilităţii administrării programului (licitaţii, contractări şi plăţi) autorităţilor din România, dar sub supravegherea Comisiei Europene prin Delegaţia sa din Bucureşti. Ca urmare, potenţialii contractanţi trebuie să se orienteze acum către Autorităţile de Implementare din întreaga ţarăşi cele trei Agenţii de Implementare (care se ocupă de licitaţii şi contractare). Implementarea programului Phare s-a realizat în România prin intermediul unor structuricheie, precum: - Unitatea România din cadrul Directoratului A al Direcţiei Generale Extindere (Unitatea Phare) – care asigura coordonarea exerciţiului de programare, prezidează Comitetul Mixt de Monitorizare Phare şi este consultată asupra aspectelor importante privind punerea în aplicare a programelor. - Oficiul de cooperare EuropeAid – avea în responsabilitate generală punerea în aplicare a ansamblului instrumentelor de ajutor extern ale Comisiei Europene, finanţate din bugetul Uniunii Europene şi Fondul European de Dezvoltare. Pentru Phare, aceste responsabilităţi au fost descentralizate către Delegaţiile Comisiei, putând fi gestionate mai eficient la nivelul acestora. EuropeAid avea rolul de a publica toate documentele legate de punerea în aplicare a programelor, asigurând astfel transparenţa procesului de licitaţie şi participarea cât mai largă. EuropeAid asigura de asemenea şi publicarea rezultatelor licitaţiilor. EuropeAid a coordonat şi procesul de elaborare a Ghidului Practic (PRAG)şi de revizuire a acestuia după doi ani de funcţionare practică. Acest lucru a presupus consultarea atât a Direcţiei Generale pentru Extindere, cât şi a altor Direcţii Generale din Comisie, implicate în derularea programelor de asistenţă externă ale Uniunii. - Delegaţia din România era responsabilă cu monitorizarea modului în care programele au fost aplicate; responsabilitatea gestionării fondurilor aparţinea Guvernului României. Monitorizarea, la fel ca în prezent, era de două tipuri: tehnicăşi financiară. Cea tehnică presupunea: întâlniri lunare cu instituţiile beneficiare; participarea cu observatori în comitetele de 39
http://ro.wikipedia.org/wiki/PHARE Cum se lucrează cu Phare, ISPA şi SAPARD, http://ec.europa.eu/romania/documents/eu_romania/cum_se_lucreaza_cu_phare_ispa_si_sapard_-_2005.pdf, p. 2 41 40
coordonare, vizite pe teren, participarea la diferite activităţi din cadrul proiectelor, participarea la comitetele de monitorizare a programelor. Cea financiară presupunea controlul preventiv (ex-ante) al tuturor operaţiunilor financiare (licitaţii, contracte, plăţi). Administrarea programului Phare în cadrul Guvernului României s-a realizat prin intermediul următoarelor structuri: (a) Fondul Naţional (FN) - administra fondurile alocate României. Apariţia FN, în cadrul Ministerului Finanţelor Publice, de care se ocupa Responsabilul Naţional cu Autorizarea Finanţării Phare (NAO - National Authorising Officer) a fost gândită pentru a contribui la creşterea transparenţei utilizării fondurilor, pentru a reduce numărul structurilor paralele însărcinate cu managementul financiar, pentru a evita dispersarea fondurilor, pentru a întări rolul de coordonator al României în utilizarea fondurilor Phare alocate acesteia şi pentru a corela asistenţa din partea Uniunii cu cofinanţarea provenită de la bugetul naţional. (b) Autorităţile de Implementare (ministere / agenţii guvernamentale) - conduse de un Responsabil de Program (SPO - Senior Programme Officer), răspund de partea tehnică a aplicării programului, inclusiv monitorizarea implementării proiectelor şi planificarea asistenţei. În interiorul fiecărei Autorităţi de Implementare funcţiona o Unitate de Implementare a Proiectelor (UIP) cu rol tehnic în coordonarea proiectelor. (c) În ceea ce priveşte organizarea licitaţiilor, încheierea contractelor şi executarea plăţilor pentru fiecare program, erau realizate de către Agenţiile de Implementare (Autorităţile de contractare). Pentru cea mai mare parte a proiectelor, Agenţia de Implementare era Oficiul de Plăţi şi Contractare Phare (OPCP). În România, OPCP a fost înfiinţat prin HG 865/1997 şi a funcţionat în cadrul Ministerului Finanţelor Publice din anul 1998. Atribuţiile OPCP au fost statuate în Memorandumul de Înţelegere semnat de Comisia Europeanăşi Guvernul României la 16 iulie 1998. Astfel, OPCP era responsabil cu: aspectele procedurale şi administrative privind bugetul proiectelor; organizarea şi supervizarea licitaţiilor; încheierea şi administrarea contractelor; executarea plăţilor; raportarea financiară legată de achiziţionarea de servicii, bunuri şi lucrări în cadrul programelor Phare. OPCP executa managementul financiar şi administrativ al proiectelor, respectând regulile, reglementările şi procedurile de achiziţii descrise în Manualul Sistemului de Implementare Descentralizată (Manualul SID), Ghidul Practic pentru Proceduri Contractuale pentru Phare, Ispa şi Sapard pentru proiectele lansate după 1 ianuarie 2001 şi Ghidul Practic pentru contracte de asistenţă externă finanţate de Comisia Europeană pentru proiectele lansate după 1 iunie 2003. OPCP încheia cu Fondul Naţional Acorduri de Finanţare, care asigurau finanţarea proiectelor gestionate şi ţineau evidenţa strictă a sumelor transferate de la FN şi a celor plătite în beneficiul fiecărui program şi proiect. Pentru programele de coeziune economicăşi socială (cu excepţia proiectelor de twinning), Agenţia de Implementare era Ministerul Integrării Europene (MIE) care a preluat această atribuţie de la fostul Minister al Dezvoltării şi Prognozei. MIE avea în acest domeniu aceleaşi funcţii ca şi OPCP. Actorii cheie implicaţi în dezvoltarea programului Phare în România au fost: -Coordonatorul Naţional al Asistenţei (NAC - National Aid Coordinator) era responsabil cu asigurarea unei legături strânse între procesul de aderare şi utilizarea fondurilor Phare. Acesta răspundeaşi de programarea fondurilor Phare, de la pregătire până la semnarea memorandumurilor financiare anuale, în colaborare cu Responsabilul Naţional cu Autorizarea finanţării Phare (NAO), ministerele în cauzăşi în consultare cu Comisia Europeană. Responsabil Naţional cu Autorizarea finanţării Phare (NAO)era numit de Guvern. Acesta conducea Fondul Naţional şi avea responsabilitatea de a administra, din punct de vedere financiar, fondurile Phare. Acesta îi numea, în consultare cu NAC, pe Responsabilii cu Autorizarea Programului (PAO - Programme Authorising Officer) care conduceau fiecare Agenţie de Implementare (AI). PAO era responsabil pentru administrarea financiară a programului / programelor care trebuiau implementat(e) de către Agenţiile de Implementare. - Comitetul Mixt de Monitorizare (CMM), era format din NAO, NAC şi reprezentanţi ai Comisiei Europene. Se întrunea o dată pe an şi trecea în revistă toate proiectele finanţate prin Phare. CMM analiza progresul programelor în sensul îndeplinirii condiţiilor aderării şi, dacă era necesar, recomanda schimbări de priorităţi sau realocare de fonduri Phare pentru a asigura îndeplinirea acestor 42
condiţii. Activitatea CMM era sprijinită de sub-comitete sectoriale de monitorizare formate din reprezentanţi ai NAC, PAO şi ai Comisiei Europene, care treceau în revistă în detaliu progresele înregistrate de programele din sectorul respectiv. Aceste sub-comitete raportau CMM şi pregăteau un raport general asupra tuturor programelor înainte de fiecare întâlnire anuală a CMM. În vederea implementării programelor Phare se foloseau anumite tipuri de contracte, şi anume: - Contracte de servicii - ofereau asistenţă tehnică, studii, know-how, instruire, etc. - Contracte de furnizare de bunuri - implicau proiectarea, producerea, livrarea, asamblarea şi comandarea de bunuri, pe lângă alte activităţi specificate în contract, spre exemplu servicii de întreţinere, reparaţii, instalare, instruire, precum şi servicii post-vânzare. - Contracte de lucrări - finanţau lucrări de inginerie (infrastructură, construcţii etc). Contractantul poate fi orice persoană fizică sau juridică care desfăşoară aceste lucrări. - Granturi (ajutoare financiare nerambursabile) - plată de natură necomercială efectuată de Agenţia de Implementare către un anume beneficiar, în vederea realizării unor obiective compatibile cu politicile Uniunii Europene. Ajutorul financiar nerambursabil se acordă în baza unui proiect propus de solicitant (potenţialul beneficiar).”41 Un rol important în coeziune şi structurare l-a jucat în România programul ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession - Instrument pentru Politici Structurale de Pre-Aderare). Acest instrument financiar nerambursabil care a fost gândit pentru sprijinirea ţărilor candidate în procesul de aderare la Uniunea Europeană, oferăsuportpentru alinierea”standardelor de mediu ale României la cele ale Uniunii Europene, urmărea extinderea şi conectarea reţelelor de transport ale României cu cele trans-europene şi avea în vedere familiarizarea ţărilor beneficiare cu politicile şi procedurile aplicate în cadrul Fondurilor Structurale şi de Coeziune ale Uniunii Europene. Programul Ispa a demarat la 1 ianuarie 2000. Iniţial a fost derulat în 10 state candidate şi noi state membre ale Uniunii situate în Centrul şi Estul Europei: Bulgaria, Republica Cehă, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Polonia, România, Slovacia, Slovenia. Din 2004, aubeneficiat de asistenţă Ispa numai România şi Bulgaria.România a primit aproximativ 240 milioane Euro anual prin intermediul programului Ispa în perioada 2000-2003. În ceea ce priveşte protecţia mediului, obiectivul Ispa era să sprijine ţările beneficiare în alinierea standardelor UE din domeniul protecţiei mediului. Din acest punct de vedere, Ispa s-a concentrat asupra aplicării directivelor de protecţie a mediului care au necesitat cele mai mari costuri de implementare. Acestea se refereau la următoarele domenii: rezerva de apă potabilă; tratarea apelor reziduale; administrarea deşeurilor solide şi a celor periculoase; poluarea aerului. Implementarea acestor directive este strâns legată de îmbunătăţirea sănătăţii şi a calităţii vieţii cetăţenilor, având un impact pozitiv direct asupra coeziunii economice şi sociale din ţările beneficiare. Construirea şi reabilitarea infrastructurii în ţările beneficiare Ispa şi legarea la reţelele de transport ale Uniunii au reprezentat elemente-cheie ale strategiilor de dezvoltare economică prin intermediul Ispa în ţările candidate. Acestea au fost cruciale pentru integrarea cu succes a acestor ţări pe piaţa internă comunitarăşi pentru promovarea eficacităţii şi eficienţei pe această piaţă. În domeniul transporturilor, Ispa a încurajat finanţarea proiectelor care au permisţărilor candidate să întrunească obiectivele Parteneriatului de Aderare. Acest lucru a presupus: extinderea reţelelor de transport transeuropene în vederea asigurării de legături bune între Uniunea Europeanăşi ţările candidate, de interconexiuni între reţelele naţionale şi de legături cu reţelele de transport trans-europene; sprijinirea unor forme durabile ale circulaţiei persoanelor şi a bunurilor, fiind vorba în special de proiecte de interes pentru Uniunea Europeană. Ispa a contribuit la finanţarea reabilitării şi dezvoltării căilor ferate, drumurilor, porturilor şi aeroporturilor, ţinând cont de cerinţele impuse pentru un transport durabil şi inter-modal. Bugetul Ispa a putut fi folosit şi pentru finanţarea de studii pregătitoare şi asistenţă tehnică. În acest sens, a fost necesară existenţaunei legături clare între aceste studii şi investiţiile finanţate prin programul Ispa. Asistenţa tehnică era foarte importantă atât în asigurarea unui nivel calitativ ridicat al proiectelor propuse, cât şi în pregătirea, administrarea şi evaluarea impactului acestora. Cum se lucrează cu Phare, ISPA şi SAPARD, http://ec.europa.eu/romania/documents/eu_romania/cum_se_lucreaza_cu_phare_ispa_si_sapard_-_2005.pdf, p. 7 43 41
În vederea implementării programului Ispa, autorităţile române au fost solicitate să pregătească strategii care să identifice zonele prioritare de intervenţie în domeniul transportului şi al mediului şi care să constituie un reper important în procesul de selecţie a proiectelor. Aceste strategii au fost revizuite periodic şi trimise pentru avizare Comisiei Europene. În conformitate cu aceste strategii, autorităţile române au avut rolul de a asigura portofoliul de proiecte care să acopere în întregime suma alocată pentru cei şapte ani de funcţionare a programului Ispa în România (2000-2006), pentru ambele domenii, transport şi mediu. Accesarea fondurilor Ispa a presupus următoarele etape: a) Beneficiarii trebuiau să depună propunerile de proiecte pentru evaluare celor două Ministere responsabile de cele două sectoare, transport şi mediu, respectiv Ministerul Gospodăririi Apelor şi Protecţiei Mediului şi Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului. b) Cele două ministere au verificat proiectele şi compatibilitatea acestora cu documentele strategice pentru aceste două sectoare şi, când a fost cazul, au elaborat dosarul de solicitare de fonduri Ispa. c) Dosarul de finanţare Ispa a fost apoi trimis Ministerului Finanţelor Publice (coordonator al asistenţei de pre-aderare în cadrul Guvernului României), carel-a trimis mai departe Direcţiei Generale pentru Dezvoltare Regională (DG REGIO) din cadrul Comisiei Europene. d) Dosarele de finanţare erau examinate de către serviciile Comisiei şi, dacă era necesar, se putea discuta cu ţara candidată pentru obţinerea de informaţii suplimentare. Propunerile acceptate de DG REGIO au fost supuse pentru aprobare Comitetului de Management pentru Ispa, format din reprezentanţi ai statelor membre ale Uniunii. e) Dacă se primea o opinie favorabilă din partea Comitetului de Management Ispa, Comisia Europeană aproba proiectul şi elabora un Memorandum de Înţelegere care era semnat de către ţara candidatăşi de către Comisie. Acest document stabilea condiţiile pe baza cărora avea loc finanţarea proiectului propus. În România, programul Ispa se derula conform sistemului de implementare descentralizată (SID). În esenţă, sistemul implica transferul responsabilităţii administrării programului (licitaţii, contractări şi plăţi) autorităţilor româneşti, sub supravegherea Comisiei Europene - supraveghere care presupunea controlul preventiv (ex-ante) exercitat de Delegaţia Comisiei Europene în România, de-a lungul întregului proces de licitaţie, până la etapa finală de semnare a contractelor. Prin acest sistem, responsabilitatea pentru implementarea programelor Ispa aparţinea Autorităţilor Contractante (Agenţiilor de Implementare Ispaprezentate mai jos). Ca urmare, potenţialii contractanţi trebuiau să se adreseze exclusiv Autorităţilor Contractante (Agenţiile de Implementare) din România. Direcţia Ispa din cadrul Direcţiei Generale Politică Regională era responsabilă pentru programul Ispa în cadrul Comisiei Europene şi era în permanentă legătură cu Delegaţia Comisiei Europene. În acest sens, Direcţia Ispa se ocupa de programarea, analiza, monitorizarea şi controlul ulterior al proiectelor. Fondul Naţional (FN) a fost una dintre structurile care au avut rolul de a administra fondurile alocate. Apariţia FN în cadrul Ministerului Finanţelor Publice avea rolul de a consolida statutul de coordonator al României în utilizarea fondurilor Ispa alocate acesteia, de a contribui la creşterea transparenţei utilizării fondurilor, de a reduce numărul structurilor însărcinate cu managementul financiar şi de a evita dispersarea fondurilor. În perioada derulării Ispa în România au fost patru Agenţii de Implementare (de Contractare)care răspundeau de implementarea programului: - Oficiul de Plăţi şi Contractare Phare (OPCP),care era responsabil şi pentru managementul proiectelor Ispa din sectorul de mediu: organizarea licitaţiilor, încheierea contractelor şi executarea plăţilor. Monitorizarea de zi cu zi a implementării şi alte aspecte tehnice legate de aceasta rămâneau în sarcina beneficiarilor finali ai asistenţei. În exercitarea atribuţiilor sale, OPCP a colaborat cu instituţiile beneficiare ale asistenţei comunitare, care erau responsabile integral pentru partea tehnică a implementării proiectelor, inclusiv planificarea asistenţei şi monitorizarea implementării. OPCP încheia cu Fondul Naţional (FN) Acorduri de Finanţare, care asigurau finanţarea proiectelor gestionate şi prin acestea se ţinea evidenţa strictă a sumelor transferate de la FN şi a celor plătite în beneficiul 44
fiecărui program sau proiect. OPCP semna cu fiecare Beneficiar Final pentru fiecare măsură Ispa un acord de implementare care specifică responsabilitatea părţilor implicate în derularea proiectului. - Administraţia Naţională a Drumurilor (AND) era responsabilă pentru managementul proiectelor Ispa în domeniul drumurilor, atât pentru pregătirea proiectelor, cât şi pentru organizarea licitaţiilor, încheierea contractelor şi executarea plăţilor. AND răspundea de asemenea şi de monitorizarea şi aspectele tehnice legate de implementarea proiectelor. - Compania Naţională CFR S.A.era responsabilă pentru managementul proiectelor Ispa în domeniul căilor ferate, atât pentru pregătirea proiectelor, organizarea licitaţiilor, încheierea contractelor şi executarea plăţilor, cât şi pentru monitorizarea şi aspectele tehnice legate de implementarea proiectelor. - Agenţia de Implementare a proiectelor pentru Dunăre era responsabilă pentru managementul proiectelor Ispa în domeniul îmbunătăţirii navigabilităţii pe fluviul Dunărea, atât pentru pregătirea proiectelor, organizarea licitaţiilor, încheierea contractelor şi executarea plăţilor, cât şi pentru monitorizare şi aspectele tehnice legate de implementare. Ultimele trei Agenţii menţionate anterior au colaborat intens cu Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului (MTCT) care coordona componenta de transport a programului Ispa, atât în etapa de programare, cât şi în cea de implementare. Coordonatorul Naţional Ispa (NIC) era reprezentat de Secretarul de Stat pentru coordonarea Autorităţii de Management a Fondurilor de la Uniunea Europeană din Ministerul Finanţelor Publice, acesta fiind principalul interlocutor al Comisiei Europene în acest domeniu. Acesta era, de asemenea, responsabil cu coordonarea pregătirii cererilor de finanţare până la aprobarea acestora de către Comisia Europeană. NIC semnaşi coordonează implementarea Memorandumurilor de Finanţare aferente măsurilor Ispa, în strânsă cooperare cu Responsabilul Naţional cu Autorizarea (NAO), ministerele de resort şi agenţiile de implementare (OPCP, AND, CFR şi AI pentru proiectele Dunării). Responsabilul Naţional cu Autorizarea finanţării (NAO)conducea Fondul Naţional din cadrul Ministerului Finanţelor Publice şi administra din punct de vedere financiar fondurile Ispa. El era responsabil pentru numirea (de comun acord cu NIC) a unor Responsabili Sectoriali cu Autorizarea (SAO) care să conducă fiecare Agenţie de Implementare (AI) a proiectelor Ispa.” 42
3.2.2. Managementul de proiect în România în perioada 2007-2013 În perioada de implementare a fondurilor europene 2007-2013 prin acţiunile derulate s-a urmărit atingerea unor obiective specifice dezvoltării statelor susţinute financiar, şi anume:convergenţă, competitivitate regională şi ocuparea forţei de muncă şi cooperare teritorială europeană. Primul obiectiv amintit, Convergenţa 2007-2013,a fost considerat ca fiind cel mai important deoarece urmăreşte alinierea rapidă a statelor asistate şi a regiunilor slab dezvoltate. Prin acest obiectiv se urmăreşte absoarbţia a 81,5% din totalul finanţării. În privinţa celui de-al doilea obiectiv, Competitivitate regională şi ocuparea forţei de muncă 2007-2013,a vizat creşterea competitivităţii, atractivităţii şi a gradului de ocupare a statelor asistate financiar şi a regiunilor slab dezvoltate în vederea dezvoltării mediului de afaceri (în special întreprinderi mici şi mijlocii), a resurselor umane, a triadei cercetare-dezvoltare-inovare, a protecţiei mediului, etc. În cadrul acestui obiectiv putem vorbi de un procent de 16% alocat susţinerii financiare din totalul celor trei obiective. Cel de-al treilea obiectiv al perioadei de programare 2007-2013,Cooperare teritorială europeană,are o pondere financiară în total de 2,5% şi vizează întărirea cooperării dintre regiuniprin susţinerea interconexiunilor la nivel local în cadrul contextului transnaţional. În parcursul logic al dezvoltării Politicii Regionale şi de Coeziune din Europa, fondurile structurale au cunoscut de-a lungul timpului o dinamică aparte prin faptul că încă de la începutul Cum se lucrează cu Phare, ISPA şi SAPARD, http://ec.europa.eu/romania/documents/eu_romania/cum_se_lucreaza_cu_phare_ispa_si_sapard_-_2005.pdf, p. 9-28 45 42
dezvoltării instrumentelor structurale (în 1975 o dată cu intrarea Marii Britanii în UE) erau considerate drept instrumente structurale trei fonduri, şi anume: Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) Fondul Social European (FSE) Fondului European de Orientare şi Garantare Agricolă (FEOGA) Ulterior, instrumentele financiare ale UE s-au dezvoltat fiind reunite sub denumirea de Instrumente Structurale (IS): 1. Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) 2. Fondul Social European (FSE) 3. Fondul de Coeziune (FC) În unele cazuri se vorbeşte şi de un al patrulea fond inclus în IS, Fondul European de Solidaritate al UE (FES). Acest fond are statut special deoarece nu este supus principiul programării şi nu conduce la influenţarea directăa obiectivelor Politicii Regionale şi de Coeziune a UE. FES a fost înfiinţat în 2002, pentru inundaţiile puternice din anii respectivi, ca mecanism de ajutorare a statelor din Europa Centrală. FEDR a fost creat pentru finanţarea de acţiuni care pune accent pe dezvoltarea coeziunii economice şi sociale prin rezovarea dezechilibre regionale prin activităţi transnaţionale, interregionale şi transfrontaliere. FSE a fost creat pentru educaţie şi instruire, creşterea participării persoanelor inactive din punct de vedere economic pe piaţa muncii, combaterea excluziunii sociale, promovarea egalităţii între femei şi bărbaţi şi a non-discriminării. FC a fost dezvoltatpentru a finanţa proiecte în domeniul mediului, al dezvoltării durabile şi al reţelelor transeuropene de transport.
Figura 8 - Arborele IS Sursa: Ramboli România SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire şi gestionare a proiectelor finanţate din instrumente structurale, „Proiect co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin POAT 2007-2013 Formarea Beneficiarilor în domeniul implementării proiectelor finanţate din Instrumente Structurale”; POAT - Programul Operaţional Asistenţă Tehnică
La nivelul UE obiectiveloramintite anterior le corespund fondurile aferente după cum urmează:
Figura nr. 9 - Obiectivele şi IS 2007-201343
Sursa: Ramboli România SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire şi gestionare a proiectelor finanţate din instrumente structurale, „Proiect co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin POAT 20072013 - Formarea Beneficiarilor în domeniul implementării proiectelor finanţate din Instrumente Structurale”; POAT Programul Operaţional Asistenţă Tehnică. 46 43
În perioada aceasta de implementare, programul 2007-2013 s-a bazat pe anumite principii care au fost preluate, total sau parţial, din perioada de pre-aderare şi care s-au transmis perioadei 20142020, şi anume: ”a. Principiul complementarităţii, coerenţei, coordonării şi conformităţii stipulează că IS sunt complementare acţiunilor naţionale, regionale sau locale. b. Programarea înseamnă că obiectivele vor fi urmărite în cadrul unui sistem de programare multianuală, organizat în mai multe trepte, care cuprinde identificarea priorităţilor, identificarea direcţiilor de acţiune, evaluarea propunerilor, finanţarea proiectelor, implementarea, evaluarea şi auditul. c. Principiul parteneriatului stipulează că acţiunile comunitare trebuie realizate printr-o strânsă cooperare între Comisie şi statul membru. Parteneriatul va acoperi pregătirea, implementarea, monitorizarea şi evaluarea programelor operaţionale. d. Principiul subsidiarităţii şi al nivelului teritorial de intervenţie prevede ca implementarea programelor operaţionale să reprezinte responsabilitatea statului membru la nivelul teritorial adecvat, în concordanţă cu sistemul instituţional specific. e. Principiul proporţionalităţii atrage atenţia asupra faptului că resursele financiare şi administrative alocate de Comisie şi statul membru în ceea ce priveşte selectarea indicatorilor, evaluarea, principiile generale de management şi control, raportarea, vor fi proporţionale cu nivelul finanţării acordate fiecărui program operaţional. f. Conform principiului managementului comun, bugetul alocat fondurilor va fi implementat în cadrul unui sistem de management partajat între Comisie şi statul membru. g. Adiţionalitatea se referă la faptul că în nici un caz contribuţiile acordate prin aceste fonduri nu trebuie să înlocuiască alte cheltuieli publice sau alte cheltuieli structurale echivalente pe care le face un stat membru. h. Principiul egalităţii între bărbaţi şi femei şi al non-discriminării trebuie asigurat în diferitele faze de implementare a fondurilor. În sfârşit, acţiunile vor fi întreprinse respectând principiul dezvoltării durabile şi al protejării şi dezvoltării protecţiei mediului înconjurător. Implementarea IS presupune şi grija beneficiarilor finanţării, dar şi a Autorităţilor de Management ale diferitelor Programe Operaţionale pentru respectarea unor aspecte importante în managementul unui proiect sau program finanţat prin IS: 1. Regula dezangajării automate (cunoscută şi sub denumirea „regula n+3/n+2”) Regula“n+3/n+2” nu se aplică asupra proiectelor individuale, ci asupra unui întreg Program Operaţional (PO). Pentru alocările din anii 2007, 2008, 2009 şi 2010 – se aplică regula n+3 (utilizarea sumelor angajate se poate face pe o perioadă de până la 4 ani). Pentru alocările din anii 2011, 2012 şi 2013 – se aplică regula n+2 (utilizarea sumelor angajate se poate face pe o perioadă de până la 3 ani). Pentru evitarea dezangajării automate este necesar: - Includerea în sistemul de management al PO a monitorizării riscului de dezangajare pentru întreaga perioadă 2007-2015; - PO trebuie să certifice întreaga cheltuială sau cel puţin echivalentul angajamentului anual al Comisiei Europene într-o perioadă de 3, respectiv 2 ani de la data încheierii angajamentului. Angajamentele Comisiei sunt făcute pentru alocarea unei părţi anuale din resursele bugetului Comisiei. Acest mecanism începe în anul “n” şi în fiecare an ulterior, pentru scopul regulii “n+3/n+2” devine anul următor “n”; - Actualizarea periodică a previziunilor de contractări şi plăţi la nivelul programului operaţional; - Utilizarea instrumentelor interne de monitorizare a progresului financiar la nivel de proiect şi continuând cu monitorizarea progresului financiar la nivel de domeniul major de intervenţie, axă prioritară şi program; - Stabilirea unor ţinte anuale de absorbţie asiguratoare faţă de pragurile n+3, dar nu la limită – “rezerve de absorbţie”; - Definirea a cel puţin două scenarii de cheltuieli: scenariul optimist şi scenariul moderat: curba pragurilor n+3/n+2 reprezintă scenariul pesimist. 47
Pentru a preveni dezangajarea automată, în cazul proiectelor majore (incluse în POS T şi POS M), contractul de finanţare include clauze precise privind respectarea graficului de achiziţii. În cazul în care nu sunt incheiate toate contractele de achiziţii de lucrări, servicii, bunuri până la o anumită dată, se iau în consideraţie doar contractele semnate şi se recalculează valoarea proiectului plecând de la aceste contracte. În acest fel, sumele eliberate sunt disponibile pentru alte proiecte, evitându-se dezangajarea automată a acestora. În cazul în care în cadrul unui proiect nu se realizează indicatorii fizici, financiari şi de performanţă şi nici nu se solicită modificarea contractului de finanţare în acest sens, Autoritatea de Management pentru PO poate decide cu privire la utilizarea eficientă a fondurilor, conform legislaţiei în vigoare, prevederilor din contractul de finanţare, procedurilor operaţionale, inclusiv prin diminuarea valorii contractului de finanţare. 2. Cofinanţarea IS nu finanţează în totalitate un proiect sau un program. De exemplu, alocările financiare acrodate prin FEDR nu pot depăşi 75% din valoare totală a proiectului (din cheltuiala publică pe proiect); la fel se întâmplă şi în cazul FSE. În ceea ce priveşte FC, rata maximă de finanţare este de 85% din cheltuiala publică pe proiect. Pentru fiecare iniţiativă eligibilă pentru finanţare prin IS, din costul total al proiectului, beneficiarul trebuie să acopere cheltuielile neeligibile, precum si cofinanţarea. Procentajul de cofinanţare poate să varieze între 0 % si 75 % din cheltuielile eligibile, în funcţie de PO, Domeniu Major de Intervenţie, Operaţiune, Măsură şi beneficiar. 3. Rambursarea Orice proiect finanţat prin IS se implementează în condiţiile rambursării, adică a decontării ulterioare a cheltuielilor din fonduri publice. O dată cu cererea de finanţare, solicitantul va depune şi graficul de planificare a rambursărilor prevăzute prin proiectul respectiv (acest grafic poate fi modificat, cu notificarea prealabilă a OI/ AM programului prin care este finanţat proiectul). Din IS, se rambursează doar procentajul maxim admis din cheltuielile eligibile, conform criteriilor de eligibilitate valabile pentru fiecare PO, Domeniu Major de Intervenţie, Operaţiune. Pentru fiecare PO, este aprobată o listă de cheltuieli eligibile, prin ordin al Autorităţii de Management a programului respectiv.”44 Pe lângă instrumentele structurale de bază, Comisia Europeană a propus spre implementare o serie de instrumente specifice. Aceste instrumente vizează sectoare de activitate care au un grad ridicat de risc şi incertitudine, cu o serie de probleme greu de cuantificat şi rezolvat, cum ar fi: sectoarele de producţie audiovizuală, radiodifuziune, cărbune, electricitate (costuri irecuperabile), servicii poştale şi construcţii navale. Tot în categoria sectoarelor cu probleme specifice şi pentru care Comisia Europeană a dezvoltat o serie de instrumente intră şi industria oţelului şi industria fibrelor sintetice. În România, instrumentele structurale pentru perioada de programare 2007-2013 au condus la dezvoltarea societăţii prin intermediul finanţării celor mai importante sectoare / domenii de activitate. Instrumentele structurale s-au dezvoltat prin implementarea unui Cadru Strategic Naţional de Referinţă (documentul strategic al instrumentelor structurale) şi a unei legislaţii naţionale specifice. În baza acestora s-a realizat un Plan Naţional de Dezvoltare 2007-2013 care punea accent pe Orientările Strategice Comunitare (OSC). ”CSNR cuprinde 6 capitole şi 2 anexe, după cum urmează: 1. Analiza socio-economică – la nivelul căreia sunt prezentate: contextul macro-economic, situaţia infrastructurii şi a mediului, competitivitatea economiei româneşti, capitalul uman, capacitatea administrativă, dimensiunea teritorială); 2. Strategia – cu indicarea viziunii strategice, a priorităţilor tematice şi a promovării unei dezvoltări teritoriale echilibrate; 3. Prezentarea generală a programelor operaţionale din cadrul obiectivului Convergenţă: - Programul Operaţional Regional (POR) Ramboli România SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire şi gestionare a proiectelor finanţate din instrumente structurale, „Proiect co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin POAT 2007-2013 Formarea Beneficiarilor în domeniul implementării proiectelor finanţate din Instrumente Structurale”, p.5-26; POAT Programul Operaţional Asistenţă Tehnică 48 44
- Programul Operaţional de Transport (POS T) - Programul Operaţional Mediu (POS M) - Programul Operaţional Creşterea Competitivităţii Economice POS CCE) - Programul Operaţional Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU) - Programul Operaţional pentru Dezvoltarea Capacităţii Administrative (PODCA) - Programul Operaţional pentru Asistenţă Tehnică (POAT). 4. Planul financiar; 5. Implementare şi complementaritate; 6. Parteneriat şi consultare; Anexa 1 – Legătura cu Orientările Strategice pentru Coeziune ale Uniunii Europene; Anexa 2 – Complementaritatea operaţiunilor finanţate din FEDER, FSE şi FC.” 45 Cadrul instituţional (rolul AM, OI şi rolul celorlalte instituţii) care stă la baza implementării IS în România este prezentat în schema următoare:
Figura nr. 10. Cadrul instituţional al implementării IS Sursa: Ramboli România SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire şi gestionare a proiectelor finanţate din instrumente structurale, „Proiect co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin POAT 2007-2013 Formarea Beneficiarilor în domeniul implementării proiectelor finanţate din Instrumente Structurale” POAT - Programul Operaţional Asistenţă Tehnică.
Autoritatea pentru Coordonarea IS din cadrul Ministerul Finanţelor Publice avea următoarele atribuţii: - asigura coordonarea naţională, instituţională şi procedurală a fondurilor comunitare; - elabora Planul Naţional de Dezvoltare (PND) şi negociază CSNR cu Comisia Europeană; - coordona elaborarea programelor operaţionale şi corelarea acestora; - înfiinţa şi asigura buna funcţionare a sistemului integrat de monitorizare şi evaluarea implementării PO; - coordona elaborarea şi utilizarea manualelor şi procedurilor aferente programelor; - elabora Raportul Anual de Implementare a CNSR; Ramboli România SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire şi gestionare a proiectelor finanţate din instrumente structurale, „Proiect co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin POAT 2007-2013 Formarea Beneficiarilor în domeniul implementării proiectelor finanţate din Instrumente Structurale”, p. 27-32 POAT - Programul Operaţional Asistenţă Tehnică 49 45
- monitoriza implementarea PO; - era AM pentru PO Asistenţă Tehnică. Autorităţile de Management, constituite pentru fiecare PO, aveau următoarele atribuţii: - elaborau PO şi Documentele Cadru de Implementare (DCI) aferent în concordanţă cu CNSR şi corelat cu celelalte programe operaţionale; - asigurau implementarea PO în concordanţă cu prevederile legislative naţionale şi UE; - elaborau şi asigurau sistemul de management şi implementare a proiectelor; - elaborau manuale de proceduri şi ghiduri de implementare a PO. IS au fost finanţate prin intermediul unor programe operaţionale structurale (amintite anterior). În cele ce urmează vom face o detaliere a acestora. Acest demers îl vom realiza atât din motive didactico-aplicative (pentru ca cititorii să îşi însuşească detalierea şi modul de implementare al acestora) cât şi din motive care ţin de faptul că aceste programe sunt încă de actualitate (încă se mai derulează până la 31 decembrie 2015). ”POR – Axe prioritare, domenii majore de intervenţie, beneficiari Obiectivele specifice ale POR sunt: • îmbunătăţirea gradului general de atractivitate şi accesibilitate a regiunilor; • creşterea competitivităţii regiunilor ca locaţii pentru afaceri; • valorificarea potenţialului turistic, istoric şi cultural al regiunilor şi creşterea contribuţiei acestor domenii la dezvoltarea regiunilor; • creşterea rolului economic şi social al centrelor urbane. Axa prioritară 1: Sprijinirea dezvoltării durabile a oraşelor – poli urbani de creştere • DMI 1.1 Planuri integrate de dezvoltare urbană Beneficiari eligibili: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale) la nivel judeţean sau din mediul urban; Asociaţii de Dezvoltare Intercomunitară definite conform prevederilor Legii administraţiei publice locale nr. 215/2001, republicată sau Legii nr. 51/2006 privind serviciile comunitare de utilităţi publice, cu modificările şi completările ulterioare; Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale). Axa prioritară 2: Îmbunătăţirea infrastructurii regionale şi locale de transport • DMI 2.1 Reabilitarea şi modernizarea reţelei de drumuri judeşene, străzi urbane – inclusiv construcţia / reabilitarea şoselelor de centură Beneficiari eligibili: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale); Asociaţii de Dezvoltare Intercomunitară definite conform prevederilor Legii nr. 215/2001, cu modificările ulterioare; Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale). Axa prioritară 3: Îmbunătăţirea infrastructurii sociale • DMI 3.1 Reabilitarea / modernizarea / echiparea infrastructurii serviciilor de sănătate Beneficiari eligibili: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale); Asociaţii de Dezvoltare Intercomunitară, definite conform prevederilor Legii nr. 215/2001, cu modificările ulterioare; Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale). • DMI 3.2 Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea şi echiparea infrastructurii serviciilor sociale Beneficiari eligibili: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale) – direct sau prin furnizorii de servicii de asistenţă socială din subordine – UAT; Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale) şi/ sau cu furnizorii de servicii sociale de drept public sau privat, acreditaţi conform legii; Furnizori de servicii sociale de drept public sau privat, acreditaţi conform legii. • DMI 3.3 Îmbunătăţirea dotării cu echipamente a bazelor operaţionale de intervenţie în situaţii de urgenţă Beneficiari eligibili: Asociaţii de Dezvoltare Intercomunitară definite conform prevederilor Legii nr. 215/ 2001, republicată, cu modificările şi completările ulterioare. • DMI 3.4 Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea şi echiparea infrastructurii educaţionale preuniversitare, universitare şi a infrastructurii pentru formare profesională continuă 50
Beneficiari eligibili: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale) – UAT; Instituţii de învăţământ superior de stat; Instituţii publice furnizoare de servicii de formare profesională continuă. Axa prioritară 4: Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional şi local • DMI 4.1 Dezvoltarea durabilă a structurilor de sprijinire a afacerilor Beneficiari eligibili: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale); Agenţi economici, care se încadrează în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii, înregistraţi conform Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale, republicată, cu modificările şi completările ulterioare, sau în baza Legii nr. 1/2005 privind organizarea şi funcţionarea cooperaţiei; Camere de comerţ definite în conformitate cu Legea camerelor de comerţ din România, nr. 335/2007; Asociaţii care reprezintă mediul de afaceri, constituite în baza Ordonanţei Guvernului nr. 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii, cu modificările şi completările ulterioare şi a Legii nr. 356/2001 a patronatelor, cu modificările şi completările ulterioare; Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale). • DMI 4.2 Reabilitarea centrelor industriale poluante şi neutilizate şi pregătirea pentru noi activităţi Beneficiari eligibili: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale); Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale). • DMI 4.3 Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor Beneficiari eligibili: Microîntreprinderi care dezvoltă activităţi în mediul urban, în domeniul producţiei şi/sau serviciilor şi/sau construcţiilor. Axa prioritară 5: Dezvoltarea durabilă şi promovarea turismului • DMI 5.1 Restaurarea şi valorificarea durabilă a patrimoniului cultural; crearea şi modernizarea infrastructurilor conexe Beneficiari eligibili: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale) – UAT; Autorităţi ale administraţiei publice centrale – APC; Unităţi de cult, definite conform Legii nr. 489/2006 privind libertatea religioasă şi regimul juridic al cultelor – UC; ONG–uri (persoane juridice de drept privat, fără scop patrimonial); Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale); Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale) şi autorităţi ale administraţiei publice centrale; Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale) şi/sau autorităţi ale administraţiei publice centrale şi unităţile de cult;Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale) şi ONG-uri (persoane juridice de drept privat, fără scop patrimonial). • DMI 5.2 Crearea, dezvoltarea şi modernizarea infrastructurilor specifice pentru valorificarea durabilă a resurselor naturale cu potenţial turistic Beneficiari eligibili: Pentru activităţile privind Infrastructura de turism de utilitate publică: Unităţi administrativ- teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale); Asociaţii de Dezvoltare Intercomunitară definite conform prevederilor Legii nr. 215/2001, republicată, cu modificările ulterioare; Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale). Pentru activităţile privind Infrastructura de turism publică / privată, care intră sub incidenţa regulilor ajutorului de stat: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale); Asociaţii de Dezvoltare Intercomunitară definite conform prevederilor Legii nr. 215/2001, cu modificările ulterioare; Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale); Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale) şi ONG-uri; IMM-uri din domeniul turismului şi/sau activităţi conexe, înregistrate conform Legii nr. 31/1990, privind societăţile comerciale, republicată, cu modificările ulterioare, sau în baza Legii nr. 1/2005, privind organizarea şi funcţionarea cooperaţiei, sau în baza HG nr. 1041/1990, privind înfiinţarea societăţilor comerciale pe acţiuni în turism. Parteneriate între unităţi administrativteritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale) şi unităţi de cult, definite conform Legii nr. 489/2006 privind libertatea religioasă şi regimul juridic al cultelor. 51
• DMI 5.3 Valorificarea potenţialului turistic şi crearea infrastructurii necesare pentru cresterea atractivităţii regiunilor României ca destinaţii turistice Beneficiari eligibili: Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului; Unităţi administrativteritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale); ONG-uri care desfăşoară, conform statutului, activităţi în domeniul turismului şi care au cel puţin 6 luni vechime la data depunerii cererii de finanţare; Parteneriate; Asociaţii profesionale din turism, înfiinţate în baza legii 356/2001 care desfăşoară, conform statutului, activităţi în domeniul turismului şi care au cel puţin 6 luni vechime la data depunerii cererii de finanţare; Unităţile administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale); Unităţi administrativ teritoriale din mediul urban, localizate în zonele cu concentrare mare şi foarte mare de resurse. Axa prioritară 6: Asistenţă tehnică • DMI 6.1 Sprijinirea implementării, managementului şi evaluării POR • DMI 6.2 Sprijinirea activităţilor de publicitate şi informare privind POR Beneficiari eligibili: Autoritatea de Management a POR; Organismele Intermediare ale POR. POS Transport - Axe prioritare, domenii majore de intervenţie, beneficiari Obiective specifice: • Modernizarea şi dezvoltarea axelor prioritare TEN-T, cu aplicarea măsurilor necesare pentru protecţia mediului înconjurător; • Modernizarea şi dezvoltarea reţelelor naţionale de transport, în conformitate cu principiile dezvoltării durabile; • Promovarea transportului feroviar, naval şi intermodal; • Sprijinirea dezvoltării transportului durabil, prin minimizarea efectelor adverse ale transportului asupra mediului, şi îmbunătăţirea siguranţei traficului şi a sănătăţii umane. Axa prioritară 1: Modernizarea şi dezvoltarea Axelor Prioritare TENT în scopul dezvoltării unui sistem durabil de transport ăi integrării acestuia în retelele de transport ale UE • DMI 1.1 Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii rutiere de-a lungul Axei Prioritare TENT7 Beneficiar eligibil: Compania Naţională de Autostrăzi şi Drumuri Naţionale din România SA (CNADNR SA) • DMI 1.2 Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii feroviare de-a lungul Axei Prioritare TEN-T 22 Beneficiar eligibil: Compania Naţională de Căi Ferate ”CFR” SA (CNCF “CFR” SA) • DMI 1.3 Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii de transport naval de-a lungul Axei Prioritare TEN-T 18 Beneficiari eligibili: Regia Autonomă Administraţia Fluvială a Dunăriï de Jos Galaţi; Gruparea Europeană de Cooperare Teritorială (GECT) Româno – Bulgară - structura de management Axa prioritară 2: Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii naţionale de transport în afara axelor prioritare TEN-T în scopul dezvoltării unui sistem naţional durabil de transport • DMI 2.1 Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii rutiere naţionale Beneficiar eligibil: Compania Naţională de Autostrăzi şi Drumuri Naţionale din România SA (CNADNR SA) • DMI 2.2 Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii feroviare naţionale şi a serviciilor pentru călători Beneficiari eligibili: Compania Naţională de Căi Ferate ”CFR” SA (CNCF “CFR” SA); Operatorii naţionali de transport feroviar public de călători. • DMI 2.3 Modernizarea şi dezvoltarea porturilor maritime şi dunărene Beneficiari eligibili: Compania Naţională Administraţia Porturilor Maritime Constanţa (CN APMC SA); Compania Naţională Administraţia Porturilor Dunării Maritime S.A. Galaţi (CN APDM SA); Compania Naţională Administraţia Porturilor Dunării Fluviale S.A. Giurgiu (CN APDF SA); Compania Naţională Administraţia Canalelor Navigabile S.A. (CN ACN SA). 52
• DMI 2.4 Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii de transport aerian Beneficiari eligibili: R.A. Aeroportul Cluj Napoca; R.A. Aeroportul Craiova; R.A. Aeroportul “Delta Dunării” Tulcea; R.A. Aeroportul Satu Mare; R.A. Aeroportul Baia Mare; R.A. Aeroportul Iaşi; S.C. Aeroportul Arad S.A.; R.A. Aeroportul Transilvania Târgu-Mureşs; R.A. Aeroportul Oradea; Aeroportul George Enescu Bacăau; R.A. Aeroportul Sibiu; R.A. Aeroportul Ştefan cel Mare Suceava; S.N. Aeroportul Timişoara Traian Vuia S.A; S.N. Aeroportul Mihail Kogalniceanu Constanţa S.A.; Aeroportul Tuzla. Axa prioritară 3: Modernizarea sectorului de transport în scopul îmbunătăţirii protecţiei mediului, a sănătăţii umane şi a siguranţei pasagerilor • DMI 3.1 Promovarea transportului inter-modal Beneficiari eligibili: Autorităţi ale administraţiei publice locale sau parteneriate între autorităţi ale administraţiei publice locale. • DMI 3.2 Îmbunătăţirea siguranţei traficului pe toate modurile de transport Beneficiari eligibili: Compania Naţională de Căi Ferate ”CFR” SA (CNCF “CFR” SA); Compania Naţională de Autostrăzi şi Drumuri Naţionale din România SA (CNADNR SA); Autoritatea Navală Română (ANR); Compania Naţională Administraţia Canalelor Navigabile S.A. (CN ACN SA); Regia Autonomă Administraţia Fluvială a Dunăriï de Jos Galaţi. • DMI 3.3 Minimizarea efectelor adverse ale transporturilor asupra mediului Beneficiari eligibili: Ministerul Transporturilor şi Infrastructurii (Serviciul de specialitate); Compania Naţională de Căi Ferate ”CFR” SA; Compania Naţională de Autostrăzi şi Drumuri Naţionale din România SA; Compania Naţională Administraţia Canalelor Navigabile S.A.; Administraţiile portuare dunărene (CN APDF SA Giurgiu, CN APDM SA Galaţi). Axa prioritară 4: Asistenţa Tehnică • DMI 4.1 Sprijin pentru managementul, implementarea, monitorizarea şi controlul POST • DMI 4.2 Sprijin pentru informare şi publicitate privind POST Beneficiari eligibili: Autoritatea de Management POS T POS Mediu - Axe prioritare, domenii majore de intervenţie, beneficiari Obiective specifice: • Îmbunătăţirea calităţii şi accesului la infrastructura de apă şi apă uzată; • Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deşeurilor; • Reducerea impactului negativ asupra mediului şi diminuarea schimbărilor climatice cauzate de sistemele de încălzire urbană; • Protecţia şi îmbunătăţirea biodiversităţii; • Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale. Axa prioritară 1: Extinderea şi modernizarea sistemelor de apă şi apă uzată Beneficiari eligibili: Operatorii Regională de Apă Axa prioritară 2: Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deşeurilor şi reabilitarea siturilor contaminate • DMI 2.1 Dezvoltarea sistemelor integrate de management al deşeurilor şi extinderea infrastructurii de management al deşeurilor Beneficiari eligibili: Consilii Judeţene • DMI 2.2 Reabilitarea siturilor contaminate istoric Beneficiari eligibili: Autorităţi ale administratiţiei publice locale (Consilii Judeţene, Consilii Locale) Axa prioritară 3: Reducerea poluării şi diminuarea efectelor schimbărilor climatice prin restructurarea şi reabilitarea sistemelor de încălzire urbană pentru atingerea ţintelor de eficienţă energetică în localităţile cele mai afectate de poluare Beneficiari eligibili: Autorităţi ale administratiţiei publice locale din localităţile selectate (25 de municipalităţi) Axa prioritară 4: Implementarea sistemelor adecvate de management pentru protecţia naturii 53
Beneficiari eligibili: Administratorii sau custozii ariilor protejate; Agenţia Naţională pentru Ariile Naturale Protejate – ANAP; Administraţia Rezervaţiei Biosferei „Delta Dunării”; Autorităţi ale administratiţiei publice centrale şi locale; ONG-uri; Institute de cercetare; Universităţi; Muzee. Axa prioritară 5: Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale în zonele cele mai expuse la risc • DMI 5.1 Protecţia împotriva inundaţiilor Beneficiar eligibil: Administraţia Naţională Apele Române • DMI 5.2 Reducerea eroziunii zonei costiere Beneficiar eligibil: Administraţia Naţională Apele Române Axa prioritară 6: Asistenţa tehnică • DMI 6.1 Sprijin pentru managementul şi evaluareaPOS M • DMI 6.2 Sprijin pentru informare şi publicitate Beneficiari eligibili: AM şi OI POS M POS CCE- Axe prioritare, domenii majore de intervenţie, beneficiari Obiectivele specifice ale POS CCE sunt: • creşterea cu 20% a contribuţiei IMM la PIB până în 2015; • creşterea valorii cheltuielilor totale de Cercetare-Dezvoltare la 3% din PIB în 2015; • creşterea utilizării serviciilor de internet (întreprinderi/populaţie) de la 52%/19% în 2004 la 70%/55% în 2015; • reducerea intensităţii energetice primare cu 40% până în anul 2015, comparativ cu 2001. Axa prioritară 1: Un sistem de producţie inovativ şi eco-eficient • DMI 1.1. Investiţii productive şi pregătirea pentru concurenţa pe piaţă a întreprinderilor, în special IMM-uri • DMI 1.2. Accesul IMM-urilor la finanţare • DMI 1.3. Dezvoltarea unui antreprenoriat Axa prioritară 2: Cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare pentru competitivitate • DMI 2.1 CD în parteneriat între universităţi/ institute de cercetare-dezvoltare şi întreprinderi, în vederea obţinerii de rezultate aplicabile în economie • DMI 2.2 Investiţii pentru infrastructura de CDI • DMI 2.3 Accesul întreprinderilor la activităţi de CDI (în special IMM-urile) • DMI 2.4 Promovarea inovării în cadrul întreprinderilor Axa prioritară 3: Tehnologia Informaţiilor si Comunicaţiilor pentru sectorul privat si public • DMI 3.1. Susţinerea utilizării tehnologiei informaţiei • DMI 3.2. Dezvoltarea şi eficientizarea serviciilor publice electronice • DMI 3.3. Dezvoltarea e-economiei Axa prioritară 4: Creşterea eficienţei energetice şi a securităţii furnizării în contextul combaterii schimbărilor climatice • DMI 4.1 Energie eficientă şi durabilă • DMI 4.2 Valorificarea resurselor regenerabile de energie pentru producerea energiei verzi • DMI 4.3 Diversificarea reţelelor de interconectare în vederea creşterii securităţii furnizării energiei Axa prioritară 5: Asistenţă Tehnică • DMI 5.1 Sprijin pentru managementul, implementarea, monitorizarea si controlul POS CCE • DMI 5.2 Sprijin pentru comunicare, evaluare si dezvoltare TI Categoriile de beneficiari eligibili pentru POS CCE sunt: IMM-urile şi întreprinderile mari; autorităţile locale; operatorii economici din sectorul energetic; furnizorii de reţele de comunicaţii electronice; AM şi OI POS CCE (pentru Axa prioritară 5). POS DRU- Axe prioritare, domenii majore de intervenţie, beneficiari Obiectivele specifice ale POS DRU sunt: • promovarea calităţii sistemului de educaţie şi formare profesională iniţială şi continuă, inclusiv a învăţământului superior şi cercetării; 54
• promovarea culturii antreprenoriale şi îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii la locul de muncă; • facilitarea inserţiei tinerilor şi a şomerilor de lungă durată pe piaţa muncii; • dezvoltarea unei pieţe a muncii moderne, flexibile, inclusive; • promovarea (re)inserţiei pe piaţa muncii a persoanelor inactive, inclusiv în zonele rurale; • îmbunătăţirea serviciilor publice de ocupare; • facilitarea accesului la educaţie şi pe piaţa muncii a grupurilor vulnerabile. Axa prioritară 1: Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere • DMI 1.1 Acces la educaţie şi formare profesională iniţială de calitate Beneficiari eligibili: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului; Agenţii, structuri, şi alte organisme aflate în subordinea/coordonarea MECTS şi alte organisme publice cu atribuţii în domeniul educaţiei şi formării profesionale, inclusiv asigurarea calităţii în învăţământul preuniversitar; Inspectorate şcolare judeţene şi instituţii afiliate/subordonate/coordonate; Institute/centre de cercetare-dezvoltare în domeniul educaţiei şi formării profesionale acreditate; Instituţii de învăţământ (ISCED 0-4) acreditate, publice şi private, din reţeaua şcolară naţională; Furnizori de servicii de orientare, consiliere, mediere şcolară şi servicii alternative, publici şi privaţi; Parteneri sociali din învăţământul preuniversitar (ex. organizaţii sindicale); ONG-uri ; Consorţii cu relevanţă în domeniul educaţiei şi formării profesionale. • DMI 1.2 Calitate în învăţământul superior Beneficiari eligibili: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului; Agenţii, structuri aflate în coordonarea/subordonarea MECTS şi alte organisme publice cu atribuţii în domeniul învăţământului superior, inclusiv în asigurarea şi managementul calităţii şi a Cadrului Naţional al Calificărilor în Învăţământul Superior; Instituţii de învăţământ superior acreditate, publice şi private; Parteneri sociali din învăţământul superior (ex. organizaţii sindicale); ONG-uri, inclusiv asociaţiile studenţeşti. • DMI 1.3 Dezvoltarea resurselor umane în educaţie şi formare profesională Beneficiari eligibili: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului; Agenţii, structuri subordonate sau aflate în coordonarea MECTS şi alte organisme publice cu atribuţii în formarea cadrelor didactice şi a formatorilor, asigurarea calităţii şi acreditare; Inspectorate şcolare judeţene şi instituţii afiliate/subordonate/coordonate; Consiliul Naţional de Formare Profesională a Adulţilor; Parteneri sociali din educaţie şi formare profesională; Centre/furnizori publici şi privaţi care furnizează programe de formare acreditate CNFPÎP/autorizate CNFPA pentru formarea personalului didactic şi a formatorilor; Unităţi de învăţământ (ISCED 0-6) acreditate, publice şi private, din reţeaua şcolară naţională de învăţământ. • DMI 1.4 Calitate în Formarea Profesională Continuă Beneficiari eligibili: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului; Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale; Agenţii, structuri subordonate sau aflate în coordonarea MECTS/MMFPS şi alte organisme publice cu atribuţii în domeniul formării profesionale continue, inclusiv asigurarea calităţii şi CNC; Consiliul Naţional de Formare Profesională a Adulţilor – Autoritatea Naţională pentru Calificări; Centrul Naţional de Dezvoltare a Învăţământului Profesional şi Tehnic; Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică; Organizaţii sindicale; Patronate; Asociaţii profesionale; Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă şi structurile teritoriale ale acesteia cu personalitate juridică; Centre publice sau private de validare/certificare a învăţării anterioare; Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi. • DMI 1.5 Programe doctorale şi post-doctorale în sprijinul cercetării Beneficiari eligibili: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului; Agenţii, structuri, organisme aflate în subordinea/coordonarea MECTS şi alte organisme publice cu atribuţii în domeniul învăţământului superior şi cercetării ştiinţifice; Instituţii de învăţământ superior publice şi private, acreditate, organizatoare de studii universitare de doctorat; şcoli doctorale şi graduale cu personalitate juridică; Institute/centre de cercetare acreditate, inclusiv institute de cercetare ale Academiei Române. Academia Română; 55
Axa prioritară 2: Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii • DMI 2.1 Tranziţia de la şcoală la viaţa activă Beneficiari eligibili: Unităţi de învăţământ şi instituţii de învăţământ superior din sistemul naţional de învăţământ; Furnizori autorizaţi, publici şi privaţi, care asigură formarea teoretică în cadrul programului de formare prin ucenicie la locul de muncă; Furnizori de FPC, publici şi privaţi, acreditaţi, care asigură pregătirea pentru personalul din întreprinderi cu atribuţŃii de tutori/maiştri de ucenicie/mentori; Angajatori; Asociaţii profesionale; Camere de comerţ şi industrie; Organizaţii sindicale şi organizaţii patronale; ONG-uri; MECTS şi structuri/agenţii/organisme relevante, subordonate/coordonate de către acesta; MMFPS şi structuri/agenţii/organisme relevante, subordonate/coordonate de către acesta; Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; Instituţii şi organizaţii membre ale consorţiilor şi parteneriatelor regionale şi locale în domeniile ocupării, educaţiei şi formării profesionale; Furnizori publici şi privaţi de orientare şi consiliere profesională; Furnizori de servicii de ocupare acreditaţi, publici şi privaţi; Institute de cercetare cu atribuţii în domeniul educaţiei şi formării profesionale şi pieţei muncii. • DMI 2.2 Prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii Beneficiari eligibili: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului (MECTS); Agenţii, structuri subordonate sau aflate în coordonarea MECTS şi alte entităţi sau organisme publice cu atribuţii în domeniul îmbunătăţirii accesului la educaţie şi prevenirea şi corectarea fenomenului de părăsire timpurie a şcolii, incluziunii sociale şi îmbunătăţirii situaţiei grupurilor vulnerabile în educaţie; Inspectorate şcolare judeţene şi instituţii afiliate/subordonate/coordonate (ex. Centre judeţene pentru resurse şi asistenţă educaţională, Centre judeţene pentru asistenţă psiho-pedagogică); Instituţii de învăţământ superior acreditate, publice şi private; Institute/centre de cercetare/dezvoltare în domeniul educaţiei, incluziunii sociale; ONG–uri; Unităţi de învăţământ (ISCED 0-3) acreditate, publice şi private, din reţeaua şcolară naţională; Furnizori de orientare şi consiliere şcolară, publici şi privaţi; Organizaţii sindicale şi patronate; Instituţii de cult şi asociaţii religioase; Ministerul Sănătăţii şi agenţii, structuri subordonate sau aflate în coordonarea acestuia; Agenţia Naţională Antidrog; Administraţia Naţională a Penitenciarelor şi instituţii subordonate; Autorităţi ale administraţiei publice locale (unităţi administrativ-teritoriale). • DMI 2.3 Acces şi participare la Formare Profesională Continuă Beneficiari eligibili: Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi; MMFPS şi structuri/agenţii subordonate/coordonate acestuia; Consiliul Naţional pentru Formarea Profesională a Adulţilor; Centre autorizate de Evaluare şi Certificare a competenţelor profesionale; Angajatori; Furnizori de orientare şi consiliere în carieră, publici şi privaţi; ONG-uri; Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică; Organizaţii sindicale şi patronate; Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; Instituţii şi organizaţii membre ale consorţiilor şi parteneriatelor regionale şi locale în domeniile ocupării, educaţiei şi formării profesionale; Asociaţii profesionale, camere de comerţ şi industrie. Axa prioritară 3: Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor • DMI 3.1 Promovarea culturii antreprenoriale Beneficiari eligibili: Întreprinderi, indiferent de natura capitalului şi forma de organizare; Universităţi publice şi private acreditate; Ministerul Culturii şi Patrimoniului Naţional şi instituţii/agenţii/organizaţii subordonate/coordonate de acesta; Agenţii guvernamentale cu atribuţii în domeniul ocupării, pieţei muncii şi incluziunii sociale; Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi; Centre sau institute de cercetare cu atribuţii specifice în domeniul promovării şi dezvoltării antreprenoriatului; Organismele şi agenţiile aflate în coordonarea/subordonate MECTS şi MMFPS sau structurile teritoriale ale acestora; Organizaţii sindicale şi patronate; Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică; Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; Autorităţi ale administraţiei publice locale (unităţi administrativ-teritoriale); Asociaţii profesionale; Camere de comerţ şi industrie; ONG-uri; Ministerul Economiei, Comerţului şi Mediului de Afaceri şi instituţii/agenţii/organizaţii subordonate/coordonate de acesta. 56
• DMI 3.2 Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii Beneficiari eligibili: Întreprinderi, indiferent de natura capitalului şi forma de organizare; Universităţi publice şi private acreditate; Ministerul Culturii şi Patrimoniului Naţional şi instituţii/agenţii/organizaţii subordonate/coordonate de acesta; Agenţii guvernamentale cu atribuţii în domeniul ocupării, pieţei muncii şi incluziunii sociale; Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi; Organizaţii sindicale şi patronate; Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; Agenţii guvernamentale cu atribuţii în domeniul pieţei muncii; Asociaţii profesionale şi asociaţii ale IMM-urilor; Camere de comerţ şi industrie; ANOFM şi structurile sale teritoriale; Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică; ONG-uri ; Universităţi publice şi private acreditate; Institute de Cercetare în domeniul educaţiei şi formării profesionale şi pieţei muncii; Ministerul Sănătăţii şi agenţiile/structurile subordonate/coordonate. • DMI 3.3 Dezvoltarea parteneriatelor şi încurajarea iniţiativelor partenerilor sociali şi societăţii civile Beneficiari eligibili: Parteneri sociali reprezentativi la nivel naţional/regional/local; Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; ONG-uri (asociaţii şi fundaţii); Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică; Membri ai Consorţiilor Regionale pentru educaţie şi formare profesională; Membri ai Comitetelor Locale pentru Dezvoltarea Parteneriatului Social în Învăţământul profesional şi tehnic (CLDPS); Agenţii guvernamentale cu atribuţii în domeniul pieţei muncii şi incluziunii sociale; Asociaţii profesionale; Camere de Comerţ şi Industrie; Asociaţii ale IMM-urilor; Asociaţii ale fermierilor şi meseriaşilor; Formatori de FPC autorizaţi publici şi privaţi. Axa prioritară 4: Modernizarea serviciului public de ocupare • DMI 4.1 Întărirea capacităţii Serviciului Public de Ocupare pentru furnizarea serviciilor de ocupare Beneficiari eligibili: Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă; Unităţile cu personalitate juridică din subordinea ANOFM. • DMI 4.2 Formarea personalului propriu al Serviciului Public de Ocupare Beneficiari eligibili: Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă; Unităţile cu personalitate juridică din subordinea ANOFM. Axa prioritară 5: Promovarea măsurilor active de ocupare • DMI 5.1. Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare Beneficiari eligibili: Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi; ANOFM şi structurile sale teritoriale; Furnizori de servicii de ocupare acreditaŃi, publici şi privaţi; Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; MMFPS şi structuri/agenţii subordonate/coordonate de acesta; Agenţii guvernamentale cu atribuţii în domeniul pieţei muncii; Camere de Comerţ şi Industrie; Întreprinderi, indiferent de natura capitalului şi forma de organizare; ONG-uri; Autorităţi ale administraţiei publice locale (unităţi administrativteritoriale); Institute de cercetare în domeniul pieţei muncii; Patronate şi organizaţii sindicale; Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică. • DMI 5.2 Promovarea sustenabilităţii pe termen lung a zonelor rurale în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane şi ocuparea forţei de muncă Beneficiari eligibili: Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi; ANOFM şi structurile sale teritoriale; Furnizori de servicii de ocupare acreditaţi, publici şi privaţi; Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; MMFPS şi structuri/agenţii subordonate/coordonate de acesta; Agenţii guvernamentale cu atribuţii în domeniul pieţei muncii; Ministerul Sănătăţii şi structurile/agenţŃiile subordonate/coordonate; Organizaţii sindicale; ONG-uri; Întreprinderi, indiferent de natura capitalului şi forma de organizare; Patronate; Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică; Asociaţii profesionale; Institute de cercetare şi dezvoltare. Axa prioritară 6: Promovarea incluziunii sociale • DMI 6.1 Dezvoltarea economiei sociale 57
Beneficiari eligibili: ONG-uri; Cooperative de credit, de consum şi de producţie; Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; MMFPS şi structuri/agenţii subordonate/coordonate de acesta; Ministerul Culturii şi Cultelor şi instituţii/agenţii/organizaţii subordonate/coordonate de acesta; Agenţia Naţională Antidrog; Ministerul de Interne, prin structurile sale de specialitate, inclusiv cele din subordine sau coordonare; Agenţii guvernamentale cu atribuţii în domeniul incluziunii sociale; Administraţia Naţională a Penitenciarelor şi instituţii subordonate; Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică; Organizaţii sindicale; Patronate; UnităŃi de cult şi asociaţii religioase; Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi; Furnizori de servicii sociale: Furnizori de servicii de ocupare acreditaţi, publici şi privaţi; Întreprinderi implicate în economia socială; Autorităţi ale administraţiei publice locale (unităţi administrativ- teritoriale); Institute de cercetare; Universităţi acreditate, publice şi private. • DMI 6.2 Îmbunătăţirea accesului şi participării grupurilor vulnerabile pe piaţa muncii Beneficiari eligibili: Cooperative sociale, asociaţii de întrajutorare, ONG-uri cu activitate relevantă pentru specificul acestui DMI; Furnizori de servicii de ocupare acreditaţi, publici şi privaţi; Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; MMFPS şi structuri/agenţii subordonate/coordonate de acesta; Ministerul Culturii şi Cultelor şi instituţii/agenţii/organizaţii subordonate/coordonate de acesta; Ministerul de Interne, prin structurile sale de specialitate, inclusiv din subordine- coordonare; Agenţii/instituţii guvernamentale cu atribuţii în domeniul ocupării şi incluziunii sociale; Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică; unităŃi de cult şi asociaţii religioase; Autorităţi ale administraţiei publice locale (unităţi administrativ-teritoriale); Organizaţii sindicale şi patronate; Administraţia Naţională a Penitenciarelor şi instituţii subordonate; Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi; Furnizori de servicii sociale publici/privaţi; Întreprinderi, indiferent de natura capitalului şi forma de organizare şi asociaţii ale acestora; Universităţi acreditate, publice şi private. • DMI 6.3 Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii Beneficiari eligibili: ONG-uri; Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi; Furnizori de servicii de ocupare acreditaţi, publici şi privaţi; Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; MMFPS şi structuri/agenţii subordonate/coordonate de acesta; Agenţii/instituţii guvernamentale cu atribuţii în domeniul ocupării şi incluziunii sociale; Agenţia Naţională Împotriva Traficului de Persoane; Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică; Organizaţii mass-media; Cooperative sociale; Organizaţii sindicale şi patronate; Autorităţi ale administraţiei publice centrale şi locale (unităţi administrativ-teritoriale); Institute de cercetare în domeniul pieţei muncii; Universităţi acreditate, publice şi private; Asociaţii profesionale; Întreprinderi, indiferent de natura capitalului şi forma de organizare. • DMI 6.4 Iniţiative trans-naţionale pe piaţa inclusivă a muncii Beneficiari eligibili: ONG-uri (asociaţii şi fundaţii); MMFPS şi agenţii/structuri coordonate/subordonate acestuia; AMPOSDRU şi organismele intermediare POS DRU; Agenţii/instituţii guvernamentale cu atribuţii în domeniul pieţei muncii şi incluziunii sociale; Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă; Consiliul Naţional pentru Formarea Profesională a Adulţilor; Administraţia Naţională a Penitenciarelor şi instituţii subordonate; Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi; Furnizori de servicii sociale; Furnizori de servicii de ocupare acreditaţi, publici şi privaţi; Autorităţi ale administraţiei publice centrale şi locale (unităţi administrativteritoriale); Institute de cercetare în domeniul pieţei muncii şi incluziunii sociale; Organizaţii sindicale şi patronate; Asociaţii ale IMM-urilor; Asociaţii profesionale; Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică; Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; Universităţi publice şi private, acreditate. Axa prioritară 7: Asistenţa Tehnică • DMI 7.1. Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea POS DRU • DMI 7.2. Sprijin pentru promovare şi comunicare POS DRU 58
Beneficiari eligibili: AM şi OI pentru POS DRU PO DCA- Axe prioritare, domenii majore de intervenţie, beneficiari PO DCA finanţează următoarele acţiuni: • studierea şi dezvoltarea aspectelor privind reforma avansată, precum şi managementul cunoaşterii si folosirea tehnologiilor inovative în administraţie; • studii şi cercetări privind experienţele de reformă ale administraţiei locale din alte state membre; • managementul reformei, inclusiv furnizarea de echipament pentru reformarea structurilor de management; • asistenţă tehnică pentru elaborarea de strategii privind informatizarea instituţională; • asistenţă tehnică pentru planurile de formare profesională; • training şi asistenţă tehnică pentru sprijinul receptării bunelor practici; • studiile pentru dezvoltarea sistemelor informatice pentru sprijinul activităţilor de monitorizare şi evaluare. Axa prioritară 1: Îmbunătăţiri de structură şi proces ale managementului ciclului de politici publice • DMI 1.1 Îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor la nivel politico- administrativ Beneficiari eligibili: SGG – DPP; Instituţiile publice din sectoarele prioritare; Ministere; MAI; Agenţii; Autorităţi ale administraţiei publice locale; ONG-uri; Universităţi; Asociaţiile de dezvoltare inter-comunitară. • DMI 1.2 Creşterea responsabilizării administraţiei publice Beneficiari eligibili: SGG – DPP; Ministere; MAI; ONG-uri; Universităţi; MFP; Institutul Naţional de Statistică. • DMI 1.3 Îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale Beneficiari eligibili: SGG – DPP; Instituţiile publice din sectoarele prioritare; Ministere; MAI; Agenţii; Autorităţi ale administraţiei publice locale; ONG-uri; Universităţi; Asociaţiile de dezvoltare inter-comunitară. Axa prioritară 2: Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor publice, cu accentul pus pe procesul de descentralizare • DMI 2.1 Sprijin pentru procesul de descentralizare sectorială a serviciilor Beneficiari eligibili: Ministere; MAI; ONG-uri; Autorităţi aleadministraţiei publice locale; Structuri asociative ale autorităţilor administraţiei publice locale; Asociaţiile de dezvoltare intercomunitară. • DMI 2.2 Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor Beneficiari eligibili: SGG – DPP; Instituţiile publice din sectoarele prioritare; Ministere; MAI; Agenţii; Autorităţi ale administraţiei publice locale; ONG-uri; Universităţi; Structuri asociative ale autorităţilor administraţiei publice locale; ANAF; Asociaţiile de dezvoltare inter-comunitară. Axa prioritară 3: Asistenţa tehnică • DMI 3.1 Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea PO DCA şi pentru pregătirea următorului exerciţiu de programare • DMI 3.2 Sprijin pentru activităţile de comunicare şi de promovare ale PO DCA Beneficiar eligibil: AM pentru PO DCA POAT- Axe prioritare, domenii majore de intervenţie, beneficiari Obiectivul POAT este să asigure sprijinul necesar procesului de coordonare şi să contribuie la implementarea şi absorbţia eficace, eficientă şi transparentă a instrumentelor structurale în România. Axa prioritară 1: Sprijin pentru implementarea instrumentelor structurale şi coordonarea programelor • DMI 1.1 Sprijin pentru managementul şi implementarea IS Beneficiari eligibili: Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale; Direcţiile din cadrul Autorităţii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale; Unitatea Centrală de Evaluare din cadrul Autorităţii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale; Autoritatea de Certificare şi Plată; Autoritatea de Audit; Autorităţile de Management; Organismele Intermediare; Agenţiile pentru Dezvoltare Regională (numai pentru proiectele privind activitatea „Sprijin pentru coordonarea strategiei privind polii de creştere”); Instituţiile publice implicate în 59
coordonarea, managementul şi controlul Fondurilor Structurale şi de Coeziune (numai pentru proiectele privind activitatea „Sprijin pentru finanţarea parţială a cheltuielilor de personal ale instituţiilor publice pentru personalul implicat în coordonarea, managementul şi controlul Fondurilor Structurale şi de Coeziune”); Autoritatea Naţională pentru Reglementarea şi Monitorizarea Achiziţiilor Publice; Consiliul Naţional de Soluţionare a Contestaţiilor. • DMI 1.2 Evaluare Beneficiar eligibil: Unitatea Centrală de Evaluare din cadrul Autorităţii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale. • DMI 1.3 Formare orizontală în domeniul gestionării programelor/proiectelor Beneficiari eligibili: Direcţia Asistenţă Tehnică din cadrul ACIS; Autoritatea de Certificare şi Plată; Autoritatea de Audit; Autoritatea Naţională pentru Reglementarea şi Monitorizarea Achiziţiilor Publice. • DMI 1.4 Funcţionarea AM pentru POAT, a ACIS, a ACP şi a AA Beneficiari eligibili: Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale; Autoritatea de Certificare şi Plată; Autoritatea de Audit; Autoritatea de Management pentru POAT Axa prioritară 2: Dezvoltarea şi sprijin pentru funcţionarea SMIS • DMI 2.1 Dezvoltarea şi mentenanţa SMIS şi a reţelei sale digitale Beneficiar eligibil: Direcţia Coordonare de Sistem din cadrul Autorităţii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale. • DMI 2.2 Funcţionarea Unităţii Centrale SMIS şi a reţelei de coordonatori Beneficiar eligibil: Direcţia Coordonare de Sistem din cadrul Autorităţii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale. • DMI 2.3 Formarea utilizatorilor, distribuirea ghidurilor de proceduri şi a manualelor de utilizator, precum şi activităţi de informare privind SMIS Beneficiar eligibil: Direcţia Coordonare de Sistem din cadrul Autorităţii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale. • DMI 2.4 Achiziţia de echipamente şi servicii TI&C Beneficiari eligibili: Direcţia Coordonare de Sistem din cadrul Autorităţii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale; Autoritatea de Certificare şi Plată; Autoritatea de Audit; Autorităţile de Management; Organismele Intermediare. Axa prioritară 3:Diseminarea informaţiei şi promovarea IS • DMI 3.1 Diseminarea informaţiilor generale şi derularea activităţilor de publicitate cu privire la IS alocate României • DMI 3.2 Funcţionarea Centrului de Informare pentru IS Beneficiar eligibil: Direcţia Coordonare de Sistem din cadrul Autorităţii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale.”46
3.2.3 Managementul de proiect în România după 2013. Realităţi şi perspective Pentru noua perioadă de programare 2014-2020 fondurile europene au cunoscut o dinamică faţă de 2007-2013. În prezent structura partenerială aprobată prin Memorandumul semnat cu UE are următoarea formă: ”- Comitetul Interinstituţional pentru Acordului de Parteneriat (CIAP) - 12 Comitete Consultative organizate ca secţiuni ale CIAP din care: - 10 comitete consultative tematice (CCT): 1. Transporturi Ramboli România SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire şi gestionare a proiectelor finanţate din instrumente structurale, „Proiect co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin POAT 2007-2013 Formarea Beneficiarilor în domeniul implementării proiectelor finanţate din Instrumente Structurale”, p. 35-48 POAT - Programul Operaţional Asistenţă Tehnică 60 46
2. Mediu şi schimbări climatice 3. Competitivitate şi eficienţă energetică 4. Comunicaţii şi tehnologia informaţională 5. Educaţie 6. Ocupare, incluziune socială şi servicii sociale 7. Servicii de sănătate 8. Turism, cultură si patrimoniul cultural 9. Dezvoltare rurală, agricultură şi pescuit 10. Administraţie şi bună guvernanţă - 2 Comitete Consultative reprezentative pentru dezvoltare regională şi coeziune teritorială: 11. Comitetul Consultativ privind Dezvoltarea Regională (CCDR) 12. Comitetul Consultativ privind Coeziunea Teritorială (CCCT). Scopul principal al comitetelor consultative este de a stabili şi prioritiza investiţiile la nivel sectorial şi regional, pe baza documentelor realizate în cadrul mai multor grupuri de lucru subsecvente. Memorandumul conţine orientări metodologice pentru programarea fondurilor europene destinate unei dezvoltări inteligente, durabile şi incluzive, precum şi precizări pentru organizarea şi funcţionarea cadrului partenerial de consultare în vederea elaborării documentelor de programare naţionale pentru perioada 2014 - 2020.”47 Noua perioadă de programare aduce cu sine elemente noi în materie de creştere economică, locuri de muncă şi coeziune. Un dintre cele mai importante facilităţi dezvoltate la nivel european este „Conectarea Europei” care are drept scop finanţarea infrastructurilor prioritare de interes paneuropean în domeniile transporturilor, energiei şi TIC. Aceasta va fi administrată direct de Comisia Europeană şi va fi finanţată conform unor noi reguli bugetare (40 miliarde EUR + 10 miliarde EUR din bugetul politicii de coeziune). Această finanţare va fi destinată, cu precădere, regiunilor mai sărace din Europa. ”Comisia propune reunirea Fondului european de dezvoltare regională, a Fondului social european şi a Fondului de coeziune într-un cadru strategic comun care să cuprindă şi Fondul european agricol pentru dezvoltare rurală şi Fondul european pentru pescuit şi afaceri maritime. Comisia propune încheierea de contracte de parteneriat cu fiecare stat membru pentru a obţine o programare axată mai mult pe rezultate. Aceste contracte de parteneriat pot include şi condiţii macroeconomice pentru îmbunătăţirea coordonării politicilor economice ale statelor membre. Finanţarea acţiunilor de coeziune va continua să se concentreze pe regiunile şi statele membre cel mai puţin dezvoltate. Cu toate acestea, pentru a facilita procesul de excludere progresivă a regiunilor din obiectivul de convergenţă şi pentru a plasa pe aceeaşi poziţie regiunile cu acelaşi nivel de prosperitate, se va crea o nouă categorie de regiuni de tranziţie (al căror PIB pe cap de locuitor se situează între 75 % şi 90 % din media UE). Fondurile de coeziune se vor concentra pe investiţiile care contribuie la atingerea obiectivelor cuantificate stabilite în Strategia Europa 2020, pe baza unor dispoziţii specifice privind condiţionalitatea. Condiţionalitatea va fi de două tipuri: condiţii ex ante, care trebuie îndeplinite înainte de efectuarea plăţilor, şi condiţii ex post, care vor permite eliberarea de fonduri suplimentare numai dacă se constată obţinerea rezultatelor scontate. Priorităţile şi condiţiile de finanţare, care includ un sistem de monitorizare a progreselor realizate în atingerea obiectivelor stabilite, vor face parte din contractele de parteneriat pe care urmează să le încheie Comisia cu fiecare stat membru. Fondul social european va sprijini acţiuni structurale de coeziune economică, socială şi teritorială, prin intermediul a patru mari domenii de investiţii: ocuparea forţei de muncă, educaţie, incluziune socială, îmbunătăţirea sistemului de administraţie publică. De asemenea, punerea în aplicare va fi simplificată în vederea diminuării sarcinii administrative care le revine statelor membre. Fondul european de ajustare la globalizare va continua să ofere sprijin pentru lucrătorii disponibilizaţi ca urmare a unor schimbări structurale majore. În plus, acest fond îşi va extinde domeniul de aplicare pentru a reduce impactul noilor acorduri comerciale asupra agricultorilor. 47
http://www.umpcultura.ro/ctg_17_programare-fonduri-ue-2014-2020_pg_0.htm 61
Cele mai importante trei programe de finanţare pentru cercetare şi dezvoltare (Programul pentru competitivitate şi inovare, Al şaptelea program-cadru şi Institutul European de Inovare şi Tehnologie) vor fi reunite într-un cadru strategic comun, Orizont 2020, pentru a elimina fragmentarea şi pentru a evita suprapunerile. Schemele de finanţare vor fi standardizate şi simplificate. De asemenea, pentru toate schemele de finanţare va exista un set unic de reguli privind participarea, auditul, structurile de sprijin, difuzarea rezultatelor şi schemele de rambursare. În ceea ce priveşte finanţarea, instrumentele financiare inovatoare vor ajuta la mobilizarea investiţiilor private precum parteneriatele public-privat. Ecologizarea a 30 % din plăţile directe către fermieri: pentru a se asigura că politica agricolă comună (PAC) contribuie la îndeplinirea de către UE a obiectivelor de mediu şi a celor legate de politica climatică, 30 % din plăţile directe vor fi condiţionate de respectarea unei serii de cele mai bune practici în materie de mediu, în plus faţă de obligaţiile în materie de ecocondiţionalitate existente. Convergenţa plăţilor: nivelurile ajutorului direct acordat pentru fiecare hectar vor fi adaptate progresiv (ţinând seama de diferenţele care există în continuare în ceea ce priveşte nivelurile de salarizare şi costurile de producţie) pentru a se asigura o repartizare mai echitabilă a plăţilor directe între fermierii europeni. Până în 2020, statele membre cu plăţi directe mai mici de 90 % din media UE ar trebui să reducă diferenţa dintre nivelul actual şi 90 % din media UE cu o treime. Această convergenţă va fi finanţată în mod proporţional de statele membre al căror nivel de plăţi directe se situează peste media UE. Plafonarea nivelului plăţilor directe prin limitarea nivelului de bază al ajutorului direct pentru venit de care pot beneficia exploataţiile agricole de dimensiuni mari, ţinând seama, în acelaşi timp, de economiile de scară ale unor structuri mai mari şi de locurile de muncă directe pe care le generează acestea. Propunerea va permite reutilizarea economiilor în cadrul alocării bugetare pentru dezvoltare rurală şi, prin urmare, menţinerea acestora în pachetele financiare ale statelor membre care au realizat aceste economii. Alocarea fondurilor de dezvoltare rurală se va baza pe criterii mai obiective şi va fi mai bine orientată către îndeplinirea obiectivelor acestei politici. Acest lucru va asigura un tratament mai echitabil al agricultorilor care desfăşoară aceleaşi activităţi. Priorităţile aferente politicii de mediu şi politicile climatice vor fi „integrate” în toate instrumentele-cheie de finanţare ale UE, printre care se numără coeziunea, agricultura, afacerile maritime şi pescuitul, cercetarea şi inovarea, precum şi în programele de asistenţă externă. Obiectivul este mărirea până la cel puţin 20 % a ponderii cheltuielilor legate de politicile climatice, prin intermediul contribuţiilor acordate de la diversele domenii de politică, sub rezerva unor date concludente rezultate în urma evaluărilor impactului. Această abordare va contribui, de asemenea, la evitarea unei creşteri a numărului de programe şi la reducerea la minimum a sarcinii administrative. Programul LIFE+ va fi continuat şi va include mai multe acţiuni în domeniul climatic. Un subprogram consacrat politicilor climatice se va axa pe proiecte-pilot şi pe proiecte demonstrative la scară mică. Vor fi utilizate proiecte integrate, de exemplu, pentru a promova strategii transfrontaliere de adaptare în zonele predispuse la inundaţii. Gestionarea viitorului program ar trebui să rămână centralizată, dar unele sarcini ar putea fi delegate unei agenţii executive existente. Instrumentul financiar de protecţie civilă (IFPC) va fi reînnoit pentru a răspunde diferitelor aspecte legate de gestionarea dezastrelor, şi anume un răspuns mai coerent şi mai bine integrat în cazuri de urgenţă, o mai bună pregătire pentru gestionarea dezastrelor şi acţiuni inovatoare pentru reducerea riscului de dezastre. În domeniul afacerilor interne, numărul fondurilor va fi limitat la două: Fondul pentru migraţie şi azil şi Fondul pentru securitatea internă. Ambele fonduri vor avea o dimensiune externă pentru a asigura continuitatea finanţării, începând în UE şi continuând în ţări terţe. Comisia prevede, de asemenea, o trecere de la programarea anuală la o programare multianuală, axată pe obţinerea de rezultate, reducându-se astfel volumul de muncă administrativă a tuturor actorilor implicaţi. 62
Diferitele programe existente în domeniul justiţiei vor fi reunite în cadrul unui program „Justiţie” şi a unui program „Drepturi şi cetăţenie” pentru a simplifica sistemul de finanţare şi pentru a spori coerenţa şi consecvenţa tuturor activităţilor finanţate. Noul program „Sănătate pentru creştere” va fi orientat către acţiuni cu o valoare adăugată clară a UE, în conformitate cu priorităţile Strategiei Europa 2020. Scopul principal este să se colaboreze cu statele membre pentru a proteja cetăţenii de ameninţările transfrontaliere la adresa sănătăţii, a spori viabilitatea sistemului de servicii de sănătate şi a îmbunătăţi sănătatea populaţiei, încurajând în acelaşi timp inovarea în domeniul sănătăţii. Un singur instrument integrat de preaderare pentru a reflecta fondurile structurale, Fondul de coeziune şi Fondul european agricol pentru dezvoltare rurală (FEADR). Înlocuirea programelor din ţările industrializate şi emergente cu un nou instrument de parteneriat care să sprijine diplomaţia publică, o abordare comună şi promovarea comerţului şi a convergenţei în materie de reglementare. Crearea unui instrument panafrican care să sprijine punerea în aplicare a strategiei comune Africa-Europa, concentrându-se pe activităţi transregionale şi continentale. Comisia a propus modificări majore ale actualului Statut al funcţionarilor. Aceste modificări au ca scop principal reducerea cu 5 % a personalului, astfel încât toate instituţiile, organele şi agenţiile să înregistreze o creştere a eficienţei şi a economiilor, garantându-se în acelaşi timp un serviciu public al Uniunii Europene care să corespundă celor mai înalte standarde. Această reducere de personal ar trebui compensată printr-o mărire cu 2,5 ore pe săptămână a timpului de lucru, fără ajustări compensatorii ale salariilor. Cu numai şapte ani în urmă, Comisia Europeană a iniţiat o reformă majoră a administraţiei sale. Aceasta a prevăzut salarii mai mici la recrutare, crearea unei categorii de agenţi contractuali cu salarii mai reduse, majorarea vârstei de pensionare, drepturi de pensie scăzute şi cotizaţii mai mari la sistemul de pensii. Această reformă a permis deja economisirea a 3 miliarde EUR din banii contribuabilului european şi se aşteaptă ca până în 2020 să genereze economii suplimentare în valoare de 5 miliarde EUR. În ceea ce priveşte finanţarea bugetului UE, se propune o reformă a sistemului de resurse proprii, care constă în eliminarea actualei resurse proprii bazate pe TVA şi în crearea a două noi resurse proprii, respectiv una bazată pe o parte din încasările unei taxe pe tranzacţiile financiare (TTF), iar cealaltă pe veniturile provenite din taxa naţională pe valoarea adăugată. Scopul nu este majorarea bugetului UE, ci contribuirea la eforturile naţionale de consolidare bugetară, prin reducerea contribuţiilor directe de la bugetele statelor membre. Modificările propuse vor simplifica, de asemenea, contribuţiile existente la buget şi vor consolida legătura dintre politicile UE şi finanţarea UE. La 28 septembrie 2011, s-a propus o directivă privind TTF a UE. TTF se va aplica pe teritoriile celor 27 de state membre şi nu va acoperi tranzacţiile efectuate de persoane fizice sau de întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri), cum ar fi împrumuturile ipotecare, împrumuturile bancare contractate de IMM-uri sau contractele de asigurare. Nu se vor impozita nici tranzacţiile de schimb valutar, nici majorările de capital efectuate de către întreprinderi sau organisme publice. O astfel de taxă există deja în 10 state membre, dar acţiunea la nivelul UE este mai adecvată pentru a se evita denaturarea şi pentru a reduce fragmentarea pieţei interne. Estimările preliminare indică faptul că în întreaga UE veniturile generate de această taxă ar atinge anual 57 miliarde EUR, în funcţie de reacţiile pieţei. O parte din venituri ar putea fi folosite ca resurse proprii pentru bugetul UE, ceea ce ar duce la reducerea contribuţiilor naţionale la bugetul UE şi la diminuarea presiunii exercitate asupra bugetelor naţionale. Noua resursă proprie bazată pe TVA va crea o legătură reală între nivelul naţional şi nivelul UE şi va stimula armonizarea suplimentară a sistemelor naţionale de TVA. Aceasta va oferi UE venituri semnificative şi stabile la costuri administrative şi de asigurare a conformităţii limitate pentru administraţiile naţionale şi întreprinderi. Când este vorba despre resursele proprii, Consiliul adoptă o decizie în unanimitate, după ce se consultă cu Parlamentul European. Decizia trebuie ratificată de toate statele membre, în conformitate cu prevederile lor constituţionale. 63
În privinţa mecanismelor de corecţie, se prevede, de asemenea, o simplificare a mecanismelor de corecţie, prin înlocuirea actualului sistem complex cu un sistem simplu de reduceri forfetare ale contribuţiilor bazate pe VNB plătite de către statele membre.” 48
Comisia Europeană - Oficiul pentru Publicaţii Oficiale ale Uniunii Europene (2011), Propunerea Comisiei Europene privind cadrul financiar multianual 2014- 2020, Luxemburg, p. 7-14 64 48
CAPITOLUL 4 - MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTELE EUROPENE
4.1. Definirea şi clasificarea riscurilor în proiectele europene În general, este recunoscut faptul că nu există acţiune, oricât de simplă, care să nu implice asumarea unui risc, iar la nivelul unui proiect riscurile sunt parte componentă a oricărei activităţi a acestuia şi îndeosebi a deciziilor. Importanţa riscurilor în luarea deciziei manageriale este determinată de poziţia pe care acestea o au la nivelul teoriei decizionale şi de interesul crescând privind necesitatea monitorizării lor pe timpul planificării şi desfăşurării activităţilor unui proiect. Managerul de proiect are permanent în vedere existenţa unor factori care generează creşterea nivelului de risc pentru activităţile proiectului, precum: caracterul complex al relaţiilor furnizor-beneficiar; evoluţiile care au loc pe piaţă, adeseori contradictorii şi imprevizibile; economiile naţionale şi economia mondială în ansamblu, ce se caracterizează prin fenomene de instabilitate; Procesele decizionale de la nivelul proiectelor au loc, de cele mai multe ori, în condiţii de risc şi incertitudine, astfel încât cunoaşterea acestor concepte, identificarea, cuantificarea şi gestionarea diferitelor tipuri de riscuri, care rezultă din derularea proiectului, trebuie să devină priorităţi ale agendei de lucru a managerului. Din definiţiile date riscului, am reţinut : “posibilitatea de ajunge într-o primejdie sau de a suporta o pagubă; pericol posibil”49; ”riscul reflectă variaţiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea şi valorile lor subiective; cuantificarea acestor riscuri se realizează prin analiza non-liniarităţilor utilităţii relevate de bani, fie prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particulară”50; ”efectul incertitudinii asupra realizării obiectivelor” 51 ”riscul reprezintă atât o valoare numerică – posibilitatea producerii evenimentului nedorit, mărimea consecinţelor producerii acestuia sau produsul celor două posibilităţi – cât şi o atitudine de evaluare ştiinţifică, de prevenire a evenimentelor sau de atenuare a consecinţelor acestora”52 ; Definiţiile referitoare la risc sunt diverse, relevând faptul că managerii de proiect au perspective diferite asupra deciziei care implică un anumit grad de risc. Plecând de la noţiunea de incertitudine, prezentă în mai toate definiţiile riscului, existenţa acesteia va conduce în permanenţă către două rezultate distincte posibile. Pe de o parte, un eveniment nu este afectat de risc, dacă se cunoaşte cu certitudine că, indiferent de context, se va produce o pierdere. Se are în vedere că incertitudinea, fiind un potenţial factor de risc, nu poate fi eliminată din nici un proces conştient asumat, care se desfăşoară în orice domeniu de activitate, drept pentru care rezultă că riscul şi incertitudinea pot fi întâlnite, în diferite combinaţii, în oricare aspect al unei activităţi din cadrul unui proiect. Pe de altă parte, deşi sunt prezente în diverse combinaţii, riscul şi incertitudinea nu se pot confunda, între aceste două noţiuni existând o serie de diferenţe semnificative. În timp ce pentru risc se pot face anumite anticipări, atât ale evenimentelor ce se pot produce, cât şi asupra probabilităţilor de reuşită asociate, în cazul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate, sau chiar nici unul din evenimentele posibile, şi cu atât mai puţin a putea estima probabilitatea producerii lor 53. Dicţionarul explicativ al limbii române Constantin Opran (2014), Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 51 ASRO (2010), SR ISO 31000 - Managementul riscului. Principii şi linii directoare. 52 Ilie, Gh., Urdăreanu, T. (2001), Securitatea deplină, Editura UTI, Bucureşti 53 Constantin Opran (2014), Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 65 49 50
Tipologia riscurilor Conform surselor citate anterior, în funcţie de probabilitatea de realizare, putem identifica trei tipuri de situaţii, sau evenimente, de care sunt legate apariţia riscurilor: EVENIMENTE
Foarte riscante
Mediu riscante
(când probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare)
(când probabilitatea de realizare a acestor evenimente este moderată)
Puţin riscante (când probabilitatea de realizare a acestui tip de evenimente este scăzută)
Figura nr.11 – Clasificarea riscurilor după probabilitatea de producere54 Pentru a gestiona eficient efectele acestor evenimente, managementul riscului presupune parcurgerea următoarelor etape : înţelegerea tipurilor de risc; identificarea riscurilor; evaluarea riscurilor potenţiale; definirea politicii de management al riscului; stabilirea şi implementarea strategiilor şi procedurilor de management al riscului; controlul riscurilor; Deşi unii autori consideră că “riscurile nu sunt entităţi concrete, nu pot fi măsurate obiectiv şi reprezintă, mai degrabă, ambiguităţi a căror percepere este adeseori confuză şi tardivă.” (Ilie, p.75), deoarece orice proiect este organizat şi se desfăşoară în contextul existenţei riscurilor - cu apariţii şi manifestări deosebit de complexe şi nuanţate, funcţie de: mediul în care se poate produce, tipul şi natura acestora, magnitudinea de producere, efectele pe care le generează - considerăm necesară luarea în considerare a următoarelor clasificări55: 1. În funcţie de modul lor de producere: PURE consecinţe ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevăzute (uragane, cutremure, incendii, inundaţii, războaie, atentate.)
RISCURI
54 55
SPECULATIVE care sunt legate de deciziile ce se iau în cadrul unei companii sau în cadrul unui proiect de investiţii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariţie, depinzând în mare măsură si de o serie de factori externi ce influenţează aceste procese
Ibidem Ibidem 66
Figura nr. 12 –clasificarea riscurilor în funcţie de modul de producere56
2. În funcţie de mărime şi evoluţie: Macroriscuri – rezultate ale evoluţiei într-un anumit sens al conducerii unui proiect; Microriscuri – determinate de factori endogeni, specifici sectorului de activitate al firmei şi proiectul de investiţii propriu-zis şi/sau de insuficienta corelare între particularităţile activităţii instituţiei şi limitele impuse de cadrul general al proiectului.
3. După nivelul de analiză a procesului: a. Riscuri tehnologice, generate de: imperfecţiunile tehnice, greşelile de operare, erorile de măsurare, nerespectarea standardelor, insuficienţa resurselor. b. Riscuri de management, rezultate din: forţarea ritmurilor tehnologice, nerespectarea reţetelor şi procedurilor de procesare, carenţe organizatorice sau comportamentale. c. Riscuri informaţionale, ce se referă la: cantitatea de informaţii necesare procesării şi conducerii proiectului, calitatea informaţiilor (exactitate, oportunitate, actualitate, integralitate), capacitatea de procesare a informaţiilor. d. Riscuri de insecuritate, care subsumează: lipsa de fiabilitate, desfăşurarea defectuoasă a procesului, blocarea procedurilor manageriale.
4. În funcţie de dinamica procesului: Risc raţional, ce corespunde acţiunii conştiente a decidentului în faţa situaţiei de risc. Risc operaţional, ca rezultat al concretizării riscului raţional în varianta decizională aleasă, aşa cum reiese din schema de mai jos: RISC
PROBABILITATE
RAŢIONAL
ACŢIUNE CONŞTIENTĂ
OPERAŢIONAL
EFICACITATE
Figura nr. 13 - Dinamica conceptului de risc57 Dacă tipologiile prezentate până acum se referă la natura riscului, în general, în cele ce urmează vom analiza riscurile specifice proiectelor europene. 5. Riscurile care pot apărea în proiectele europene: a ) Riscurile de ordin tehnic, conduc către invalidarea proiectului urmare a fundamentării acestuia pe idei iniţiale eronate. Dintre acestea amintim: - obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru care se realizează cererea de finanţare; - grupurile ţintă, descrise drept beneficiare ale proiectului, nu se regăsesc printre cele formulate în mod expres ca fiind eligibile în programul operaţional de finanţare;
56 57
Ibidem Ilie, Gh., Urdăreanu, T. (2001), Securitatea deplină, Editura UTI, Bucureşti 67
tehnologia care se doreşte a fi dezvoltată în cadrul proiectului nu corespunde standardelor europene; - activităţile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioadă de timp mai mare decât cea prevăzută în mod expres de autoritatea de management pentru tipul respectiv de proiecte; b ) Riscurile generate de prognoza financiară, referitoare la cost şi la beneficiu : - construcţia superficială a bugetului de către managerul de proiect, în raport cu plafonul maxim admis de instituţia finanţatoare; - distribuţia dezechilibrată a fondurilor alocate capitolelor bugetare; - prognoza financiară defectuoasă asupra proiectului (estimări subevaluate asupra activităţilor prevăzute în proiect, care determină imposibilitatea derulării sale); - proiectul aduce beneficii greu de prevăzut sau evaluat pe termen lung, generând astfel o imagine incertă asupra finalităţii sale; c ) Riscurile determinate de colectivul de cercetare : - imposibilitatea realizării activităţilor prevăzute în proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorită insuficientei calificări a acestora sau a instituţiei partenere în executarea obiectivelor prevăzute; - nerespectarea atribuţiilor stabilite de managerul de proiect fiecăruia dintre parteneri; - colectivul de cercetare este neomogen, fapt care generează situaţii conflictuale dificil de gestionat; d ) Riscuri datorate implementării defectuoasă a tehnologiei la beneficiar : - nerespectarea condiţiilor de ordin tehnic privind achiziţia de materiale sau echipamente (în cazul unui proiect de finanţare); - introducerea unei noi tehnologii în fluxul de fabricaţie care ar impune costuri enorme, sau ar conduce la reorganizarea masivă a sectorului respectiv, provocând dezechilibrarea firmei; - calitatea produselor finale, obţinute cu sprijinul tehnologiei achiziţionate, nu este aceeaşi cu cea prognozată în cadrul proiectului; e ) Riscurile datorate managementului defectuos : - managerul de proiect nu are competenţe profesionale suficiente pentru a gestiona în condiţii optime întreaga desfăşurare a etapelor proiectului; - managerul de proiect nu respectă întru totul obiectivele proiectului sau activităţile preconizate în cererea de finanţare; - managerul de proiect este incapabil să gestioneze în mod eficient situaţiile conflictuale în cadrul Consorţiului de parteneri sau a situaţiilor de criză survenite pe timpul derulării activităţilor, - managerul de proiect îşi asumă nişte riscuri inacceptabile în derularea proiectului, care pot duce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce. f ) Riscurile generate de structura comportamentală a managerilor: - absenţa luării deciziei sau întârzierea comunicării deciziei adoptate - apare atunci când persoana implicată în actul decizional conştientizează în mod excesiv importanţa luării unei hotărâri, amânând pe cât este de mult posibil asumarea responsabilităţii deciziei; - analiza incompletă a situaţiilor decizionale – se manifestă când elementele decizionale nu cunosc îndeajuns de bine detaliile problemei, au informaţii insuficiente sau eronate, sau nu au la dispoziţie timpul efectiv necesar efectuării unei analize riguroase; - neconştientizarea consecinţelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului; - căutarea de soluţii la nivel local, apare atunci când managerul de proiect sau responsabilul de fază sau de pachet de lucru are tendinţa de a acţiona în spiritul unei «logici locale»; - lipsa de concentrare şi de căutare a consensului – apare în situaţiile când deciziile sunt luate în urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fără a avea o convergenţă de idei cu toţi factorii decizionali; -
68
limitarea numărului de soluţii vizate – apare când nu sunt calculate toate scenariile posibile ce pot apărea în derularea unei activităţi sau la nivelul global al întregului proiect; - lipsa de solidaritate în raport cu deciziile adoptate – apare când nu se obţine consensul sau convergenţa de opinii în abordarea unor probleme legate de derularea proiectului; - conflictul de interese – izbucneşte când principalii factori de decizie au obiective sau puncte de vedere incompatibile; - punerea sub semnul întrebării în mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate – e creat de suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului implicat în derularea proiectului, care poate ajunge la punerea la îndoială a întregului algoritm decizional; - slaba implicare a Conducerii – care neglijează sau amână luarea unor decizii, lăsând totul spre rezolvare subordonaţilor; - slaba capacitate de conducere “leadership”- managerii au o personalitate firavă, fiind incapabili de a motiva echipa pe timpul implementării proiectului. - nerespectarea procesului decizional – apare când fiecare responsabil din cadrul - proiectului acţionează conform bunului plac, stabilind propriile principii şi obiective; - recurg - erea la jocuri de influenţă; g ) Riscurile legate de punerea în practică a elementelor decizionale - absenţa standardizării proceselor în cadrul actului decizional şi a mecanismelor de luare a deciziei; - segmentarea prea mare a procesului decizional; - lipsa de coordonare între centrele decizionale; - numărul prea mare de niveluri ierarhice; - multitudinea de persoane implicate în procesul de luare a deciziei; - ambiguitatea asupra centrelor de decizie; - inexistenţa structurilor sau a procedurilor de arbitraj; - absenţa sau slaba capitalizare a know-how-ului; - ineficienţa comunicării şi slabul schimb de informaţii; - ineficienţa sau lipsa disponibilităţii asupra unor informaţii complexe; - lipsa descentralizării în cadrul procesului decizional; - dificultăţile legate de mecanismele de pregătire ale deciziilor; - lipsa puterii de decizie a responsabilului de proiect; -
4.2. Activitatea de management al riscului Managementul riscului reprezintă „totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionată incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul proiectului”58. Această gestionare trebuie să fie sistemică, integrată, care să se desfăţoare la toate nivelurile unui proiect. Cu alte cuvinte, managementul riscului nu trebuie privit dintr-o perspectivă singulară, ca un capitol distinct al managementului global al proiectului. Componentele fundamentale ale managementului riscului sunt: identificarea riscului, dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc şi controlul riscurilor. A. Identificarea riscurilor Teoria modernă a riscurilor a elaborat patru categorii majore distincte: a. Realizarea unei liste a riscurilor posibile se fundamentează pe consultarea persoanelor implicate în derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea, direct sau indirect, influenţa negativ activităţile sau rezultatelor propunerii de finanţare. Modalităţi folosite: sesiunile de brainstorming şi interviurile. 58
Constantin Opran (2014), Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 69
b. Realizarea unui profil de risc - când managerii pot folosi experienţa acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc şi în structura proiectului pe care îl derulează. Profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar care se adresează principalelor zone de incertitudine existente în cadrul unui proiect de investiţii: echipa de proiect, clienţii tehnologia utilizată. c. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente d. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare, presupune evidenţierea performanţelor înregistrate, comparativ cu obiectivele iniţiale, în cadrul proiectului, identificarea elementelor ce au produs schimbări în proiect şi analiza rezultatelor finale ale proiectului constituie pentru managerul de proiect un util instrument de lucru pentru reliefarea activităţilor şi deciziilor pe care le poate lua într-un nou proiect de investiţii. e. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului proiectului, contribuie la diminuarea riscurilor pe întregul proiect, deoarece managementul de proiect prin structura sa asigură detalierea activităţilor planificate şi, implicit, identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfăşurare al proiectului. B. Dezvoltarea unei strategii de răspuns în condiţii de risc Tipul riscurilor şi intensitatea de manifestare a acestora pot provoca efecte devastatoare în cadrul unui proiect, îndeosebi în cazul omiterii lor sau abordării unei strategii manageriale inadecvate. Managerul de proiect elaborează o strategie de gestionare a riscurilor, numită în terminologia de specialitate dezvoltarea unei strategii de răspuns, care, indiferent de structura acesteia, conţine trei componente distincte: definirea riscurilor; asimilarea factorilor probabilistici adecvaţi în evaluarea riscurilor; dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor două componente, în scopul reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului. Principalele strategii de reducere a riscurilor: 1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect înţelege riscul şi probabilitatea sa de realizare şi decide să nu acţioneze pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizată de obicei atunci când probabilitatea de apariţie a unei categorii de riscuri este foarte mică si/sau consecinţele acestora pentru derularea ulterioară a proiectului sunt nesemnificative. 2. Evitarea riscurilor –este strategia utilizată în cadrul minimizării riscurilor (care nu înseamnă evitarea asumării unor decizii manageriale sau excluderea riscului din cadrul proiectului), în situaţia schimbării scopului, sau anulării unei părţi a proiectului. 3. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile, are la bază alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora pe întreaga durată de derulare a unui proiect. 4. Transferul riscurilor se realizează prin asigurarea proiectului de către o instituţie specializată în asigurări, cu competenţe superioare în monitorizarea şi controlul riscurilor. C. Controlul riscurilor Strategiile de monitorizare şi control a riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, înregistrarea acestora şi inspectarea periodică a evoluţiei lor pe baza controalelor de rutină. Managerul de proiect va avea în atenţie următoarele aspecte: să se asigure că există o persoană responsabilă pentru fiecare categorie de risc asumat; să elaboreze sistemul de înregistrare a riscurilor, pe baza contorizării acestora în funcţie de severitatea şi probabilitatea lor de apariţie; 70
să reactualizeze permanent datele incluse în sistemul de gestionare în scopul observării evoluţiei factorilor de risc în diferite faze de derulare ale proiectului; Monitorizarea îndeplinirii obiectivele fixate pentru pachetele de lucru şi fiecărei activităţi determină punctele de referinţă în identificarea noilor riscuri ce pot surveni;
Teoriile moderne încurajează identificarea riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura intervenţia optimă şi împiedicarea ajungerii factorilor de risc în faza critică. Astfel, B. Turner, în lucrarea sa „Men made disasters”, construieşte un model logico – funcţional care analizează dinamica transformării accidentelor în dezastre, permiţând atât studiul manifestărilor, cât şi al posibilităţilor de intervenţie asupra lor. Componentele modelului sunt : (1) Începutul proiectului – reprezintă prima fază şi marchează posibilitatea apariţiei unui defect la unul sau mai multe pachete de lucru. Defectul este, de regulă, în acest stadiu ignorat, tolerat sau este luat în consideraţie cu întârziere. (2) Incubaţia – reprezintă acumularea lentă a efectelor defectelor tolerate, puse sau nu în evidenţă de unele probleme minore de funcţionare. Intercondiţionarea efectelor şi lipsa de reacţie pentru tratarea acestora determină accentuarea disfuncţionalităţilor şi o accentuare a nesiguranţei. (3) Apariţia unui eveniment neaşteptat – este posibilă independent de contextul acumulărilor sau ca urmare a acestora. Suprapunerea evenimentului peste starea de incertitudine funcţională care sa creat poate, dacă efectul cumulativ nu este sau nu poate fi tratat, duce la o cădere catastrofală a proiectului. (4) Căderea catastrofală – va constitui începutul unui dezastru dacă nu se declanşează urgent şi eficace procedurile de salvare sau dacă aceste măsuri nu se bazează pe resurse corect anticipate. (5) Operaţiile de salvare şi refacere – vizează limitarea consecinţelor dezastrului şi aparţin instituţiilor specializate, pregătite şi dotate corespunzător. (6) Analiza şi concluziile – reprezintă faza de reflecţie şi învăţare, având loc, de regulă, în cadrul unei anchete oficiale. Aceast model este redat schematic în figura nr. 14.
4.3. Elemente de psihologia riscului în proiectele europene Abordarea riscul din perspectivă psihologică relevă subordonarea acestuia conceptului de decizie, fiind tratat ca un tip particular al comportamentului decizional. În managementul proiectelor europene, întâlnim decizii în condiţii de risc, atunci când certitudinii, cu privire la comportamentul selectat i se substituie incertitudinea cu privire la efectele răspunsului subiectului. Cu alte cuvinte, decizia în condiţii de risc presupune că managerul de proiectdeţine unele informaţii cu privire la efectele probabile ale acţiunii sale, nu cunoaşte care dintre aceste alternative va surveni ca urmare a comportamentului său, dar poate să facă o evaluare estimativă a lor. Dacă managerul nu are posibilitatea de a evalua consecinţele răspunsurilor sale avem de-a face cu o decizie aleatoare şi nu cu una în condiţii de risc. Deci, lipsa de informaţie cu privire la consecinţele răspunsului său duce la dizolvarea autenticităţii deciziei. Cunoaşterea consecinţelor deciziei presupune că managerul are o anumită imagine despre realitate sau o situaţie, fără a ne interesa dacă aceasta este adevărată sau nu. Astfel, nu se pune problema coincidenţei imaginii subiectului cu realitatea obiectivă. Ceea ce contează este clasa de informaţie în care se află managerul, adică se are în vedere aprecierea făcută de acesta asupra informaţiilor de care dispune. Există situaţii în care managerul dispune de o anumită imagine falsă asupra realităţii, dar pe care el îşi fondează decizia, comportamentul lui fiind perfect inteligibil din perspectiva riscului. În aceste condiţii, el poate realiza o bună analiză a imaginii false pe care o are şi să ia o decizie foarte corectă pentru clasa de informaţii de care dispune, chiar dacă este neconformă cu situaţia reală. Şi aceasta este o situaţie în care avem de-a face cu o situaţie de risc. 71
ÎNCEPUTUL PROIECTULUI
(1)
APARIŢIA UNUI DEFECT LA UN PACHET DE LUCRU
DA ?
RELUAREA ACTIVITĂŢII
(2)
ESTE IDENTIFICAT ŞI TRATAT ? NU ?
(3)
INCUBAŢIE
(4)
EVENIMENT NEAŞTEPTAT
CONDIŢII SUPLIMENTARE
DA ? ESTE TRATAT ?
NU ? CĂDERE SISTEM
CATASTROFĂ CA
SALVARE ŞI REFACERE
(5)
(6) ANALIZĂ, CONCLUZII ŞI MĂSURI
DA?
SUNT POSIBILE ? NU ? ÎNTRERUPEREA ACTIVITĂŢII
Figura nr. 14 – Modelul funcţional al transformării accidentelor în dezastre59
59
Sursa. Ilie, Gh., Urdăreanu, T. (2001), Securitatea deplină, Editura UTI, Bucureşti 72
4.3.1. Comportamentul de risc al managerului de proiect În sens larg, prin comportament de risc înţelegem alegerea uneia dintre alternativele existente într-o situaţie de risc. În sens restrâns, comportamentul de risc însemnaă alegerea alternative mai riscante comparativ cu altele. În acest caz, comportamentul de risc se opune celui de securitate. Numim situaţie de risc cea în care managerul trebuie să aleagă între cel puţin două variante care diferă între ele, atât prin utilităţile lor, cât şi prin probabilităţile de reuşită asociate, astfel încât unei creşteri a utilităţii îi corespunde o reducere a probabilităţii de reuşită şi invers. Natura riscului este o caracteristică a utilităţii unei variante realizate în mod concret prin natura motivaţiilor care pot fi satisfăcute sau frustrate de diferite cursuri de desfăşurare a evenimentelor. În funcţie de capacitatea de estimare a managerului asupra: valorilor şi probabilităţilor obiective, mulţimea de informaţii la care are acces, capacitatea sa de prelucrare, trăsăturile sale de personalitate etc., avem de-a face cu două noţiuni: a. probabilitatea obiectivă (valoarea) a unei variante de acţiune, care este dată de mărimea şanselor de câştig sau de pierdere, aşa cum poate fi determinată prin calcul, de către cineva care dispune de întreaga informaţie accesibilă într-o situaţie de risc dată; b. probabilitate subiectivă (utilitatea), care este reflectarea în plan intern a probabilităţilor obiective. Un acelaşi eveniment poate valora în mod diferit pentru doi manageri sau chiar pentru unul şi acelaşi manager, la momente de timp diferite. Din descrierea acestor două noţiuni rezultă că, din punct de vedere psihologic, situaţia de risc reprezintă predominant o probabilitate subiectivă şi nu una obiectivă, aceasta din urmă fiind considerată mai degrabă o descriere a mediului decizional. Fenomenul de asumare a riscului trebuie înţeles atât psihologic cât şi social. Mărimea riscului asumat suportă o serie de influenţe extrem de importante din partea tuturor factorilor de personalitate care acţionează ca variabile moderatoare, care pot controla, atât structura sarcinii, cât şi răspunsul managerului, izvorât din motivaţii precum: necesitatea de realizare, teama de eşec, comportamentul defensiv, anxietatea, etc. Efectul produs de unii din moderatori este dependent de nivelul de implicare a celorlalţi, întrucât sistemul de personalitate este unul unitar şi relativ stabil. Urmărirea interacţiunilor dintre nivelurile acestor variabile moderatoare poate conduce la o predicţie destul de bună a modului cum se va raporta la sarcină şi ce tip de decizie va lua un manager dat într-o situaţie determinată de factori de risc mai mai mari sau mai mici. Se pot distinge trei nivele de investigare a tendinţelor spre risc 60: a. Nivelul psihofiziologic, orientat spre măsurarea gradului în care mecanismele de apărare a eului intervin în structurarea sarcinii şi în alegerea răspunsului. Acest nivel elimină posibilitatea controlului voluntar din partea managerului, furnizând informaţii despre nivelele subconştiente de decizie. b. Nivelul atitudinal, examinat prin instrumente de tipul chestionarelor de risc, în care managerului i se prezintă diferite situaţii ipotetice şi este pus să aleagă o variantă de răspuns, mai mult sau mai puţin riscantă, mizându-se pe apariţia fenomenului de identificare. c. Nivelul comportamental, care presupune introducerea managerului într-o situaţie cu grade diferite de risc. În acest sens, s-a constatat că forma în care i se cere managerului să dea răspunsul influenţează deciziile sale, mecanism care se află în legătură cu diferitele procese de prelucrare a informaţiei. Transpunerea în practică a acestor niveluri de investigare au condus formularea unor teorii şi a la elaborarea unor modele explicative, la care vom face referire în cele ce urmează.
60
Neveanu, P.P. (1978), Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti 73
4.3.2. Modele de analiză psihologică a riscurilor Căutarea sau evitarea situaţiilor de risc a constituit obiectul multor studii din ultima jumătate de secol. Deşi s-a presupus că aversiunea faţă de risc caracterizează toate deciziile, au fost probate şi excepţii. Astfel, s-au obţinut date conform cărora managerii preferă să îşi asume riscuri atunci când aleg între o pierdere sigură şi o pierdere mai mare, dar probabilă. Tendinţa de a favoriza riscul, de o valoare expectată mai mare sau mai mică, este cunoscută în literatura de specialitate, sub denumirea de înclinaţia spre risc sau atitudine riscofilă. Opusul aceste tendinţe, respectiv de evitare a riscului, a fost conceptualizată drept atitudine riscofobă sau fobia riscului. Referitor la înclinaţia spre risc, respectiv aversiunea faţă de risc a managerilor de proiect se pot identifica două categorii de explicaţii: explicaţii universale, care susţin existenţa unor mecanisme psihologice de bază, valabile pentru toţi managerii şi explicaţii privind diferenţele interindividuale, care presupun că atitudinea faţă de risc este în funcţie de particularităţile psihologice ale fiecărui manager luat în parte61. A. Modelele universale a) Utilitatea cardinală Conform acestei abordări, în luarea deciziilor de risc managerii preferă câştigurile mici, dar semnificative pentru interesele lor, în locul celor mari şi în condiţii de risc, dar mai puţin valoroase. Justificarea psihologică a fenomenului constă în faptul că dimensiunea materială devine importantă numai dacă este asociată cu utilitatea acesteia, adică dacă satisface trebuinţe importante pentru manager. Altfel, satisfacţia nu creşte proporţional cu creşterea câştigului.
Figura nr. 15 – Modelul utilităţii cardinale în analiza riscului decizional62 b) Teoria prospectării Această teorie se aseamănă cu utilitatea cardinală, întrucât porneşte de la aceasta şi susţine că rezultatele deciziei sunt evaluate ca schimbări faţă de un punct de referinţă, care este starea psihologică a managerului. De data aceasta sunt luate în consideraţie atât câştigurile, cât şi pierderile, sub aspectul Sursa: Chirică, Sofia (1996), Psihologie organizaţională. Modele de analiză şi intervenţie, Casa de Editură şi Consultanţă Studiul Organizării, Cluj – Napoca. 62 Ibidem 74 61
celor două dimensiuni: mărimea obiectivă a acestora şi valoarea subiectivă pe care managerul o resimte în raport cu acestea.
Figura nr. 16 – Modelul prospectprii (utilităţii) în analiza riscului decizional63 Această funcţie prevede acelaşi lucru cu cea a utilităţii cardinale în privinţa alegerilor ce implică câştiguri (care exprimă aversiunea faţă de risc), dar adaugă căutarea riscului în alegerile ce implică pierderi. Astfel, dacă între un câştig mic, dar mai sigur şi unul mai mare, dar în condiţii de risc, managerii înclină către câştigul sigur, între o pierdere sigură, dar mică şi o pierdere mai mare, dar probabilă, în general aceştia preferă să-şi încerce şansa şi aleg cea de-a doua situaţie. Creşterea pierderii nu adaugă semnificativ mai mult la suferinţa creată de pierderea mai mică. Sintetizând, putem spune că aversiunea faţă de risc, manifestată în deciziile care implică câştiguri se schimbă în preferinţa pentru risc, în deciziile care implică pierderi. Acest fenomen a fost denumit „efectul reflectării”. B. Modelele privind diferenţele interindividuale a) Valoarea aşteptată a rezultatelor Acest model descrie explicit procedurile de determinarea a diferenţelor idividuale în trăirile legate de risc, încercând să estimeze preferinţele managerilor faţă de rezultate, să verifice inconsecvenţele şi să prevadă alegerile viitoare. Doi factori psihologici au fost discutaţi în legătură cu preferinţa pentru risc: Valoarea rezultatelor certe. Atitudinea managerilor faţă de risc. Motivul pentru care o persoană are aversiune faţă de risc este ambiguu. Valoarea aşteptată a rezultatelor poate reflecta atât valoarea mai mică a unor câştiguri adiţionale, cât şi faptul că unei persoane îi displace, pur şi simplu, riscul.
63
Ibidem 75
Cu toate cazurile de neconfirmare a acestui model, Tverski, Slovic, Kahneman (1990), evidenţiază două aspecte: oamenii pot avea atitudini faţă de riscul în sine şi există diferenţe individuale în preferinţa pentru risc. Măsurarea preferinţei pentru risc este făcută la fel ca în cazul oricărei trăsături de personalitate a managerului de proiect. b) Motivaţia comportamentului de risc Managerii nu rămân indiferenţi în faţa luării deciziei, ci aceasta are consecinţe emoţionale precum: sentimentul de succes/insucces, dezamăgire, eficacitate, neputinţă, bucurie, regret etc. În general, managerii încearcă să obţină rezultatele cele mai bune pentru ei (să maximizeze rezultatele), dar încearcă totodată să evite deciziile proaste, care i-ar dezamăgi şi le-ar atrage critici. Tot acest mecanism este unul intim şi ţine de sfera motivaţională a fiecărui manager în parte. În încercarea de a explica funcţionarea sa, Atkinson (1957) demonstrează că managerii întreprind acţiuni care să le crească sentimentul realizării de sine, sentiment care creşte odată cu dificultatea sarcinii. Satisfacţia unui succes este o mărime inversă probabilităţii acestui succes (1-p). De aceea, pentru a determina nivelul de asumare a riscului, satisfacţia trebuie apreciată în raport cu probabilitatea succesului. Nivelul optim de risc este cel care maximizează satisfacţia expectată p(1-p), iar valoarea maximă se obţine când probabilitatea succesului este de 0,5. Această previziune se referă la persoanele cu trebuinţă de autorealizare ridicată, care sunt motivate de obţinerea succesului. Pe de altă parte, există şi persoane motivate mai degrabă de evitarea eşecului, decât de obţinerea succesului. Acestea, având o tendinţă puternică de evitare a eşecului, vor alege sarcini care pot minimiza sentimentul eşecului. Din această analiză reiese că există unii manageri de proiect motivaţi de succes, iar alţii motivaţi de evitarea eşecului în luarea deciziilor, fapt care se reflectă în atitudinea diferită faţă de risc (atracţia succesului/teama de eşec). Cercetările realizate de Schneider şi Lopes, în 198664 scot la iveală doi factori importanţi ai comportamentului de risc: Nivelul de aspiraţie, care reflectă mărimea rezultatului pe care un manager se străduieşte să îl obţină. El depinde de standardele interne (ce anume constituie un rezultat valoros pentru el) şi de condiţiile externe (contextul alegerii). Trebuinţa de securitate, un factor de personalitate, ce se măsoară prin gradul de evitare a riscului într-o serie de alegeri, între o opţiune sigură şi una riscantă, cu aceeaşi valoare aşteptată. Concluziile autorilor se referă la faptul că managerii care preferă lucrurile sigure sunt motivaţi de nevoia de securitate şi se concentrează pe rezultatele cele mai rele care pot să apară într-o situaţie, iar cei care favorizează rezultatele riscante se centrează pe cele mai bune rezultate, care pot apărea în fiecare alternativă. Astfel, preferinţele faţă de risc sunt definite ca „funcţia multiplicativă a trebuinţei de securitate şi nivelului de aspiraţie”65. c) Autoaprecierea ca schemă de decizie Acest model extinde satisfacţia succesului la preferinţa pentru orice acţiune sau comportament şi respectiv, de la motivaţia de realizare la motivaţia de păstrare a imaginii de sine pozitive. Imaginea de sine este o schemă cognitivă generală, care poate avea numeroase variabile, în situaţii particulare de viaţă. Orice acţiune a unui manager poate fi percepută ca variabilă sau ipostază a imaginii eului său. Din acest punct de vedere este posibilă interpretarea comportamentului de risc prin raportarea la imaginea de sine. De cele mai multe ori, când iau o decizie, managerii de poriect încearcă să menţină o imagine de sine bună. Pentru că sunt expuşi, în grade diferite, la ameninţările imaginii de sine, numai unii dintre 64 65
Ibidem Ibidem 76
ei vor lua decizii care să minimalizeze posibilitatea regretului. Persoanele cu stimă de sine scăzută sunt mai vulnerabile la ameninţarea imaginii de sine pentru că au mai puţine mijloace de a se apăra de aceste ameninţări. Mecanismele de apărare a imaginii de sine au fost conceptualizate diferit: orientarea atenţiei asupra alternativelor şi planurilor de acţiune, perspectiva mai mare sau mai mică asupra viitorului, locul intern/extern al controlului sau stabilitatea/instabilitatea cauzelor atribuite. Insuccesul poate reduce drastic motivaţia şi aduce suferinţă managerilor care, utilizând anumite mecanisme, au imagine de sine scăzută. De aceea, cei cu stimă de sine scăzută vor fi mai motivaţi decât cei cu stima de sine ridicată de a lua decizii, care să reducă posibilitatea de a regreta. Cercetările desfăşurate pe linia teoriei disonanţei cognitive (L. Festinger, 1957) oferă date care susţin ideea că managerii îşi protejează imaginea de sine atunci când iau decizii. O decizie dificilă duce la disconfort, pentru că alegerea făcută vine în contradicţie cu aspectele nedorite ale alternativei alese şi cu aspectele dezirabile ale alternativelor respinse. Joseph, în anul 1992,66 examinează doi factori ai deciziei în condiţii de risc: cantitatea de feed-back expectată de manageri, în urma punerii în practică a deciziilor; stima de sine a acestora; Posibilitatea regretului este determinată şi de expectanţa aflării rezultatelor alternativelor respinse, în condiţiile unei stime de sine scăzute. În consecinţă, în acest caz, managerii iau decizii care minimalizează posibilitatea regretului. Cei care au o stimă de sine ridicată nu au făcut alegeri care să diminueze regretul. Cu alte cuvinte, abilitatea de a menţine o bună imagine de sine în faţa regretului este un factor important în determinarea atitudinii faţă de risc. Abordarea procesului decizional prin fenomenul protecţiei imaginii de sine probează faptul că schimbarea cantităţii de feed-back aşteptat de manageri, asupra rezultatelor deciziilor lor, le afectează preferinţa pentru risc. Expectanţa feed-back-ului îi conduce pe managerii cu stimă de sine scăzută la alegeri defensive, cu toate că descrierea obiectivă a alternativelor rămâne constantă. În aceste condiţii putem susţine că protecţia imaginii de sine reprezintă o variabilă unificatoare în abordarea psihologică a luării deciziei şi a comportamentului de risc. Este din ce în ce mai evident că riscul devine o dimensiune tot mai importantă a activităţii manageriale şi în special a celei din domeniul proiectelor europene. Efectele deciziilor managerilor de proiect sau a echipei de proiec devin tot mai însemnate, ceea ce impune o selecţie a acestoraşi în funcţie de atitudinea şi comportamentul faţă de risc. Acest lucru trebuie să se bazeze pe modele psihologice de analiză şi de gestionare a riscurilor, rezultate în urma unor cercetări aprofundate.
4.4. Analiza operaţională de risc în managementul proiectelor europene Analiza de risc în managementului unui proiect presupune ca riscurile aferente să fie cunoscute, cuantificate şi supuse rezolvării. ”Managementul riscului proiectului se defineşte drept totalitatea metodelor şi mijloacelor prin care este gestionat riscul în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.” 67 Riscurile cu caracter general influenţează marea majoritate a proiectelor implementate în sistemul fondurilor nerambursabile sunt: - riscuri de ordin tehnic care pornesc de la date eronate folosite în cadrul proiectelor; - riscuri de ordin financiar legate de prognoza financiară eronată;
66
Ibidem Constantin Opran, Liliana Paraipan, Sergiu Stan (2004), Managementul riscului, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”, Departamentul ID, Editura comunicare.ro, Bucureşti 77 67
riscuri legate de colectivul proiectului datorită slabei calificări, nerespectării atribuţiilor fiecăruia în parte, gradului de omogenitate scăzut; - riscuri legate de implementarea defectuoasă a tehnologiilor; - riscuri legate de management defectuos; - riscuri legate de incompetenţa apărută din cauza corupţiei; - riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilităţi/activităţi concrete în cadrul proiectului - riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a priorităţilor - riscuri datorate incoerenţei sarcinilor - riscuri politice - riscuri externe de ordin comercial - riscuri de reglementare - riscuri legate de relaţiile cu subcontractanţi şi parteneri În rezolvarea riscurilor este necesar ca să existe o strategie coerentă de management pentru riscurile amintite. Pentru ca să se alcătuiască o astfel de strategie este necesar ca riscurile să fie evaluate. ”O evaluarea a riscurilor constă în studierea probabilităţii ca un proiect să atingă o performanţă satisfăcătoare. În acest context, probabilitatea trebuie interpretată drept un index în care valoarea 1 reprezintă certitudinea deplină că o predicţie va fi confirmată, valoarea zero reprezintă certitudinea că o predicţie nu va fi confirmată şi valori intermediare pentru orice situaţie cuprinsă între cele două extreme pot fi identificate. Câteva dintre cele mai comune riscuri sunt: - Riscul calculării eronate a costurilor totale ale proiectului - Riscul nerespectării graficului iniţial al proiectului - Riscul prelungirii duratei proiectului - Riscul nerealizării ratei interne a rentabilităţii (RIR) şi a valorii nete actualizate (VNA) - Instabilitatea macroeconomică - Riscul ecologic şi daune neaşteptate Evaluarea riscurilor cuprinde următoarele etape: 1. Analiza de senzitivitate care permite determinarea variabilelor sau parametrilor „critici" ai modelului. Aceste variabile sunt cele ale căror variaţii, pozitive sau negative, au cel mai puternic impact asupra performanţei financiare şi/sau economice a proiectului. Analiza se efectuează prin modificarea (fluctuarea) unui element şi determinarea efectului schimbării respective asupra RIR sau VNA. 2. Distribuţia de probabilitate a variabilelor critice Această etapă presupune atribuirea unei distribuţii de probabilitate fiecărei variabile critice, definită într-o gamă exactă de valori în jurul celei mai bune estimări, utilizată ca scenariu de bază, în vederea calculării valorilor aşteptate ale indicatorilor de performanţă financiară şi economică. - Analiza riscurilor - Evaluarea nivelurilor acceptate de risc - Prevenirea riscurilor”68 ”Analizele riscurilor se bazează adeseori pe informaţii detaliate care pot proveni din aplicarea unei mari varietăţi de metode, printre care: - Analiza planurilor şi documentelor aferente; - Comparaţia cu sisteme similare; - Date din modele de proiectare şi de alte tipuri; - Experienţă şi discuţii cu alte persoane; - Modelare şi simulare; - Studii relevante asupra lecţiilor învăţate; - Rezultate din procese de testare şi de dezvoltare a prototipurilor; - Analiza de sensibilitate a variantelor şi a datelor de intrare; -
Monica Roman, Mădălina Andreica (2012), Elaborarea analizei de risc în cadrul analizei cost-beneficiu a proiectelor finanţate din FEDR şi FC, Dezvoltarea capacităţii pentru Analiza Cost-Beneficiu - Proiect co-finanţat din FEDR prin POAT, Bucureşti, p.4 78 68
- Opinii specializate experte.”69 ”Analiza riscurilor include orice metodă utilizată pentru studierea şi măsurarea riscurilor imanente ale unui proiect şi apare în general în cadrul ACB după analiza de senzitivitate. Analiza de senzitivitate determină doar efectul modificării uneia dintre variabilele de risc asupra întregului proiect. Aceasta este importantă deoarece subliniază în mod frecvent modul în care efectul unei singure schimbări a variabilelor de risc poate produce o diferenţă semnificativă în ceea ce priveşte rezultatele proiectului. O analiză de senzitivitate se realizează în vederea stabilirii variabilelor cu un impact majorpotenţial asupra rezultatelor proiectului şi care vor fi incluse în analiza cantitativă a riscurilor ca variabile de intrare. Analiza riscurilor poate fi abordată cu ajutorul metodelor calitative şi cantitative. Analiza calitativă a riscurilor vizează prioritizarea riscurilor după identificarea acestora şi este urmată de analiza cantitativă a riscurilor. Această etapizare este necesară deoarece toate riscurile majore ale proiectului trebuie incluse în modelul de risc. Riscurile cu prioritate ridicată nu sunt de cele mai multe ori incluse în program şi, de exemplu, activităţile trebuie adăugate după colectarea datelor şi simulare. În cazul în care analiza cantitativă a riscurilor este efectuată fără parcurgerea proceselor preliminare, identificarea şi prioritizarea riscurilor trebuie să fie integrate în această analiză. Analiza cantitativă a riscurilor se efectuează pentru evaluarea valorii de risc a proiectului prin mijloace numerice. Metoda de simulare Monte Carlo (MCS) se aplică în general în acest sens datorită avantajelor recunoscute atât de practicieni cât şi de comunitatea academică. În acest sens, această lucrare clarificatoare, date fiind avantajele inerente ale MCS faţă de alte metode de analiză de risc, se concentrează pe explicitarea metodei MCS. Prin utilizarea acestei metode, distribuţia tuturor rezultatelor posibile ale unui eveniment (de exemplu, durata totală, costul total sau VPN) este generată prin analizarea unui model de mai multe ori, de fiecare dată utilizându-se valori de intrare selectate întâmplător din distribuţiile de probabilitate ale componentelor care alcătuiesc modelul. MCS permite managerilor de proiect să încorporeze incertitudinea şi riscul în planificarea de proiect, în timp ce alte metode de analiză de risc nu pot cuantifica incertitudinea şi riscul la fel de bine ca şi MCS. Rezultatele simulării sunt cuantificabile, permiţând managerilor de proiect să comunice mai bine argumentele privind riscurile proiectului şi aşteptările faţă de proiect. Analiza Monte Carlo, elaborată în anii 1940, reprezintă o metodă informatizată care utilizează tehnici statistice de eşantionare pentru obţinerea unei aproximări probabilistice la soluţia unui model. În acest context, simularea constă în procesul de aproximare a rezultatului unui model prin aplicarea aleatoare repetitivă a algoritmului unui model. Simularea Monte Carlo combină distribuţiile de probabilitate în conformitate cu relaţiile existente în modele, prin încercarea mai multor combinaţii de variabile de intrare şi stocarea rezultatelor pentru afişare. Relevanţa acestei metode constă în faptul că rezultatele sunt deseori grafice ale distribuţiilor de probabilitate sau distribuţii de probabilitate cumulative ale variabilelor de ieşire, precum costul total sau datele de finalizare. Aceste rezultate permit măsurarea completă şi obiectivă a diferitelor riscuri. În plus faţă de Analiza Multi - criterială (MCA), o serie de tehnici statistice pot fi utilizate pentru evaluarea riscurilor proiectului, precum PERT (tehnica evaluării repetate a programului), analiza de senzitivitate, analiza arborilor decizionali. Analiza PERT este utilizată în general pentru programarea graficelor de lucru, pe baza valorilor şi a probabilităţii duratelor necesare pentru realizarea sarcinilor proiectului. Având în vedere că duratele aferente sarcinilor proiectului pot fi o gamă de valori, este posibil ca valorile duratei efective că determine o direcţie critică diferită de cea anticipată de valorile cele mai probabile. În această situaţie, MCA completează analiza PERT de estimare a graficelor de lucru şi evaluează aceste posibilităţi, oferind linii directoare statistice pentru graficul programului. Analiza arborilor decizionali evaluează riscurile multiple interdependente şi riscuri cu rezultate multiple. Această tehnică este utilă deoarece un anumit eveniment neplanificat poate conduce deseori la rezultate multiple cu grade diferite de severitate. Datorită prezentării sale expresive şi succesiunii logice a deciziilor, analiza arborilor decizionali poate fi înţeleasă mai uşor în comparaţie cu MCA, însă are câteva dezavantaje, 69
Managementul riscurilor în proiecte, p.24, http://xa.yimg.com/kq/groups/71011766/1608981416/name/Managementul 79
precum: estimările de risc pot fi uşor influenţate şi dificil de aproximat cu exactitate; modelul nu este flexibil; punctele de decizie apar în mod continuu şi nu întotdeauna la joncţiuni discrete. Metoda de simulare Monte Carlo oferă avantaje multiple comparativ cu celelalte tehnici aplicate în cadrul analizei riscurilor (Vose, 2008, pag. 45): - Distribuţiile variabilelor modelului nu trebuie aproximate în nici un fel. - Nivelul de matematică necesar pentru realizarea MCS este elementar. - Computerul efectuează toate sarcinile necesare pentru determinarea distribuţiei rezultatelor. Programele informatice specifice pot fi achiziţionate, pentru automatizarea sarcinilor implicate în simulare. - Simularea Monte Carlo este unanim recunoscută drept o tehnică validă, astfel încât probabilitatea acceptării rezultatelor este mai ridicată. - Modelul poate fi uşor modificat, iar rezultatele pot fi comparate cu modelele precedente. Aplicarea analizei Monte Carlo Analiza Monte Carlo poate fi utilă în numeroase situaţii. De exemplu, o analiză Monte Carlo poate fi utilă atunci când calculele care utilizează estimări punctuale nu se încadrează în nivelurile de îngrijorare. Această analiză este de asemenea utilă atunci când costurile acţiunilor de reglementare sau remediere sunt ridicate sau atunci când consecinţele estimărilor simpliste ale riscurilor sunt inacceptabile. Având în vedere aceste aspecte, simularea Monte Carlo aplicată în cadrul analizei riscurilor este recomandată pentru proiectele sau investiţiile de anvergură. Analiza Monte Carlo este importantă pentru gestionarea proiectelor deoarece permite managerului de proiect calcularea unui cost total probabil al proiectului şi identificarea unui interval sau a unei date posibile de finalizare a proiectului. Alte rezultate ale aplicării metodei pot include lista elementelor de cost care prezintă riscuri majore (contribuţia cea mai ridicată la valoarea medie a costului total) sau activităţi planificate (activităţi în direcţii critice în cel mai mare număr de iteraţii în timpul simulării). În general, o „abordare” graduală” poate fi utilă pentru a stabili dacă analiza Monte Carlo poate adăuga valoare evaluării şi procesului decizional. În cazul abordării graduale se începe cu un nivel de selecţie relativ simplu, evoluând apoi la modele mai sofisticate şi mai realiste (şi, în general, mai complexe) doar în măsura justificată de constatări şi valoare adăugată deciziei. Solicitarea de informaţii din partea fiecărei părţi interesate este recomandată pe parcursul fiecărei etape a abordării graduale. În definitiv, efectuarea unei analiza Monte Carlo este o chestiune de judecată, luând în considerare destinaţia, importanţa analizei expunerii la risc valoarea acesteia, precum şi perspectivele pe care le oferă evaluatorului, managerului de risc sau oricăror alte persoane sau grupuri afectate. Trebuie de asemenea acceptat faptul că nu toate evaluările necesită sau garantează o caracterizare cantitativă a variabilităţii şi incertitudinii. De exemplu, efectuarea unei analize Monte Carlo poate fi inutilă atunci când calculele de selecţie indică expuneri sau riscuri care se încadrează în mod clar în nivelurile de îngrijorare (tehnica de selecţie este recunoscută ca supra-estimând în mod semnificativ expunerea). De asemenea, efectuarea unei analize Monte Carlo poate fi nejustificată atunci când costurile de remediere sunt scăzute. Etapele parcurse în cadrul analizei Monte Carlo sunt enumerate mai jos: a. Stabilirea problemei care trebuie soluţionată Stabilirea problemei care trebuie soluţionată constă în răspunsul la întrebarea: De ce este necesară, care este scopul analizei cantitative a riscurilor? Solicitantul poate fi interesat de un tip de expunere la riscuri, precum riscuri legate de costuri, grafic, niveluri de resurse, profitabilitate sau flux de numerar. În unele cazuri este necesară o viziune integrată a expunerii totale la diferite tipuri de riscuri. În orice caz, este important ca întrebările care necesită răspuns să fie stabilite în mod clar de la început. b. Elaborarea modelului. Modelul de risc este o relaţie matematică între variabilele de intrare, având drept rezultat generarea variabilei de risc analizată. O variabilă de risc este un parametru esenţial pentru succesul proiectului, iar o variaţie nesemnificativă în ceea ce priveşte rezultatul acesteia poate avea un impact negativ asupra proiectului. Astfel cum s-a observat mai sus, variabilele de risc ale proiectului sunt în general izolate prin utilizarea analizei de senzitivitate. Modelul de risc poate fi 80
elaborat pornind de la o bază existentă, precum un plan de proiect sau buget, cu riscuri adăugate sau poate analiza doar riscurile proiectului. c. Definirea variabilelor de risc ale modelului. Variabilele incluse în modelul de risc trebuie să reflecte riscurile relevante. Definirea variabilelor de risc ale proiectului presupune determinarea valorilor maxime şi minime pentru fiecare variabilă identificată. În cazul în care sunt disponibile date istorice, sarcina legată de distribuţia de frecvenţă este mai facilă. În caz contrar, în situaţia în care nu sunt disponibile date istorice complete, solicitantul proiectului trebuie să se bazeze pe opinia experţilor pentru a determina valorile cele mai probabile. În plus, etapa următoare presupune alocarea probabilităţii de apariţie pentru variabila de risc a proiectului. În acest caz vor fi utilizate distribuţii de probabilitate Câteva distribuţii de probabilitate utilizate în mod frecvente pentru analizarea riscurilor sunt descrise în secţiunea următoare. În unele cazuri, dependenţele dintre riscuri trebuie identificate prin utilizarea corelaţiei între variabilele de risc ale proiectului. Corelaţia reprezintă relaţia dintre două sau mai multe variabile în care modificarea uneivariabile provoacă o modificare simultană a celeilalte variabile. În cadrul simulării Monte Carlo, valorile de intrare pentru variabilele de risc ale proiectului sunt selectate aleatoriu pentru efectuarea simulărilor. În consecinţă, în cazul în care sunt generate anumite variabile de risc de intrare care încalcă corelaţia dintre variabile, este posibil ca rezultatul să nu se încadreze în valorile aşteptate. Prin urmare, este importantă stabilirea corelaţiei dintre variabile şi aplicarea corespunzătoare a limitărilor la simulări pentru a se asigura că selecţia aleatoare a datelor de intrare nu încalcă în nici un fel corelaţia determinată. Acest lucru se realizează prin specificarea unui coeficient de corelaţie care defineşte relaţia dintre două sau mai multe variabile. Atunci când rundele de simulare sunt executate de computer, specificarea unui coeficient de corelaţie asigură respectarea relaţiei specificate fără nicio încălcare. Disponibilitatea datelor şi identificarea corelaţiilor posibile între variabile constituie două limitări majore în momentul realizării unei simulări Monte Carlo. d. Realizarea simulărilor pe baza variabilelor identificate. Simularea se realizează cu ajutorul unui program software de simulare şi, în mod ideal, 500 – 1000 de runde de simulare constituie un eşantion bun. În timpul efectuării rundelor de simulare, valorile aleatorii ale variabilelor de risc sunt selectate împreună cu distribuţia de probabilitate şi corelaţiile specificate. e. Analizarea rezultatelor simulărilor în termeni statistici Analiza Monte Carlo poate oferi detalii utile asupra expunerii la riscuri, incluzând seria de rezultate posibile, probabilitate realizării obiectivelor şi ţelurilor, riscurile cu impactul cel mai puternic, principalii factori de risc şi acţiunile cele mai eficiente. Fiecare rundă de simulare reprezintă probabilitatea de apariţie a uniui eveniment de risc. O distribuţie de probabilitate cumulativă a tuturor rundelor de simulare poate fi trasată, fiind utilizată ulterior pentru interpretarea probabilităţii rezultatului proiectului ca fiind inferioară sau superioară unei valori specificate. Această distribuţie de probabilitate cumulativă poate fi utilizată pentru evaluarea riscului global al proiectului. Simularea Monte Carlo se realizează cu ajutorul instrumentelor de simulare. Există instrumente de simulare care se adaugă la foile de calcul, fiind generale şi puternice şi pot simula orice model care poate fi creat într-o foaie de calcul. Acestea permit diferite tipuri de distribuţii de probabilitate şi ajustează variabilele corelate şi sunt utilizate în general pentru analiza cantitativă a riscurilor, precum analiza riscurilor de cost, deoarece estimările de cost sunt de obicei exprimate într-o foaie de calcul. În general, foaia de calcul utilizată este Microsoft Excel şi există cel puţin două instrumente populare care pot simula sub Excel. Câteva dintre produsele foarte populare (preţ sub 1.000 USD) comercializate pe piaţă sunt: - @Risk, un program de completare pentru Microsoft Excel şi MS Project, dezvoltat de Palisade şi disponibil la www.palisade.com. - Crystal Ball, un program de completare pentru Microsoft Excel, disponibil la http://www.oracle.com/us/products/applications/crystalball/index.html Programul @RISK dezvoltat de Palisade cuprinde o abordare pe bază de formule pentru simularea Monte Carlo, oferind un pachet de modelare solid, uşor de utilizat şi eficient. Avantajele acestui instrument sunt: - Galerie de distribuţie de probabilităţi cuprinzătoare; 81
- Interfaţă adecvată; - Raţionamentul distribuţiei este încorporat în funcţiile Excel; - Codificare automată a culorilor atunci când o funcţie @RISK este utilă pentru prezentarea grafică a rezultatelor. Crystal Ball reprezintă de asemenea un pachet de modelare eficient şi uşor de utilizat. Trebuie de asemenea menţionat faptul că există şi instrumente gratuite disponibile care pot fi utilizate pentru realizarea unei simulări Monte Carlo. În cazul proiectelor mici, achiziţia unui program software scump care facilitează analiza riscurilor poate fi ineficientă. Prin urmare, această problemă poate fi soluţionată prin utilizarea unor programe software gratuite, precum SimulAr.” 70
Monica Roman, Mădălina Andreica (2012), Elaborarea analizei de risc în cadrul analizei cost-beneficiu a proiectelor finanţate din FEDR şi FC, Dezvoltarea capacităţii pentru Analiza Cost-Beneficiu - Proiect co-finanţat din FEDR prin POAT, Bucureşti, p.4-14. 82 70
CAPITOLUL 5 - IDENTIFICAREA OPORTUNITĂŢILOR DE FINANŢARE Accesarea fondurilor europene în România se face preponderent pe bază de proiecte, însă pentru exprimarea intenţiei de a beneficia de finanţate dintr-un program operaţional, într-o prima etapă, se întocmeşte şi se depune în termenele stabilite de autoritatea de management, o cerere de finanţare. Beneficiarii fondurilor europene care aplică o cerere de finanţare au obligaţia de a respecta prevederile apelurilor de proiecte, precum și eligibilitatea cheltuielilor, acţiunilor, control financiar intern şi de a raporta evoluţia proiectului implementat. Ei pot începe derularea proiectului pe care l-au propus numai după semnarea acordului de finanţare cu Autoritatea de Management. Însă, pentru a ajunge în această fază a aceesării fondurilor europene, beneficiarul desfăşoară o analiză preliminară temeinică, în care studiază cadrul normativ şi de reglementare a acordării finanţărilor UE, îşi evaluază capacitatea tehnică şi financiară, precum şi cea a resurselor umane disponibile sau posibile pentru întocmirea şi implementarea unui proiect, cu alte cuvinte, desfăşoară demersuri pentru a ajunge la concluzia, pe baza datelor obiective, dacă poate face faţă sau nu unei astfel de provocări. Toate aceste etape şi operaţinui sunt direct legate de managementu proiectelor, întrucât fac apel la majoritatea conceptelor, metodelor şi tehnicilor de gestionare a proiectelor enunţate, miza accesării cu succes a fondurilor comunitare fiind semnificativă, dacă ne gândim doar la posibilele pierderi ocazionate de un eşec în acest sens. Astfel, în cele ce urmează, vom expune principalele repere ale identificării oportunităţilor de finanţare, precum şi unele metode de realizare a acestei etape preliminare declanşării oricărui proiect.
5.1 Identificarea şi analiza oportunităţilor de finanţare a proiectelor europene Proiectele de finanţare nerambursabilă se constituie în răspunsuri sau soluţii la probleme identificate la nivel european, naţional, regional sau local, probleme care beneficiază de recunoaştere din partea finanţatorului (Comisia Europeană împreună cu guvernele naţionale şi, eventual, cu autorităţile locale) şi, implicit, de alocări financiare corespunzătoare. Rezolvarea acestor probleme macroeconomice se constituie într-o prioritate strategică pentru Uniunea Europeană şi/sau statul în cauză şi este inclusă în documente programatice precum strategiile Comisiei Europene în diferite domenii de interes şi acţiune, cadrul de sprijin comunitar sau planurile naţionale de dezvoltare. Abordarea inversă, de jos în sus, evidenţiază la nivelul societăţilor comerciale sau a instituţiilor publice, o serie de probleme şi nevoi de finanţare, generate de contextul economic şi social în care îşi desfăşoară activitatea. În măsura în care se stabileşte o relaţie de incluziune sau un grad de suprapunere între aceste probleme şi priorităţile de finanţare stabilite la nivel macroeconomic, nevoile de finanţare pot fi acoperite prin accesarea surselor de finanţare nerambursabilă oferite de Uniunea Europeană. De aceea, identificarea problemei sau a nevoii de finanţare din partea acestor entităţi trebuie să fie succedată de identificarea corectă a programului operaţional cel mai potrivit, în funcţie de specificul şi priorităţile fiecărei scheme de finanţare. Analiza problemei de finanţare vizează identificarea aspectelor negative ale unei situaţii existente, pentru a stabili legăturile de tip cauză – efect, precum şi relaţiile existente între diferiţi factori care determină problema în cauză. Realizarea acestei analize se poate face utilizând diagrama cauzăefect, analiza SWOT sau alte instrumente de analiză menite să identifice cauzele unor aspecte care trebuie remediate, ierarhizarea problemelor, legăturile de cauzalitate etc. În general, analiza problemei implică parcurgerea următoarelor etape: 1. Definirea precisă a subiectului analizei (implicit a grupului ţintă), precum şi a cadrului analizei. 2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupul/grupurile ţintă. 3. Prezentarea analizei într-un format clar, uşor de înţeles, cu ierarhizarea problemelor/necesităţilor/cauzelor (diagrama cauză-efect). 83
Analiza trebuie să identifice atât problemele majore, cât şi constrângerile care stau în faţa rezolvării problemei, acestea din urmă urmând să fie analizate de factorii implicaţi de decizie, acţionari etc. Analiza SWOT este un instrument de analiză care indică entităţii care intenţionează să acceseze un program de finanţare zonele ei cele mai puternice (care pot fi exploatate), precum şi oportunităţile cele mai profitabile (care trebuie urmărite). Totodată, relevă punctele vulnerabile ale acesteia (care trebuie protejate şi pentru care trebuie iniţiate acţiuni de remediere), precum şi ameninţările (care trebuie evitate, pe cât posibil) la care este supusă. De aceea, analiza SWOT este utilă în elaborarea strategiilor care să exploateze potenţialul oferit de punctele tari ale entităţii şi de oportunităţile existente şi care, în acelaşi timp, să minimizeze influenţele slăbiciunilor şi a riscurilor. Acronimul SWOT provine de la iniţialele cuvintelor din limba engleză: Strengths (puncte forte, elemente puternice), Weaknesses (slăbiciuni, puncte vulnerabile), Opportunities (oportunităţi, şanse favorabile) şi Threats (ameninţări, riscuri). Ariile de analiză pot fi grupate, într-o matrice, după următoarele criterii: influenţe interne / influenţe externe şi elemente pozitive / elemente negative, aşa cum se poate observa din tabelul următor: Tabelul nr. 5 – Schema cadru a analizei SWOT (ariile de analiză) Influenţe interne Influenţe externe
Elemente pozitive Puncte tari Oportunităţi
Elemente negative Puncte slabe Ameninţări
Analiza SWOT este cea mai răpândită metodă de analiză a problemelor cu care se pot confrunta organizaţiile care doresc să acceseze fonduri europene, însă nu este singura. Diagrama cauză – efect poate conduce la concluzii la fel de utile pentru decizia de a intra într-o competiţie de proiecte. Scopul elaborării unei astfel de diagrame îl constituie identificarea principalelor cauze care contribuie la existenţa unei probleme identificate. De asemenea, diagrama ilustrează relaţiile care se stabilesc între cauzele determinante pentru un anumit efect. Principalele etape care se parcurg în vederea elaborării diagramei cauză-efect sunt: 1. Identificarea problemei, care trebuie formulată în termeni clari şi trebuie să fie agreată de toţi membrii echipei de proiect. 2. Stabilirea cauzelor principale ale problemei şi conexarea acestora la problema identificată. 3. Stabilirea cauzelor secundare ale fiecărei cauze principale şi conexarea acestora la cauzele principale. 4. Repetarea pasului 3 până când se atinge gradul dorit de aprofundare a problemei. 5. Analizarea şi evaluarea cauzelor şi sub-cauzelor şi adoptarea de decizii corective. Înainte de începerea proceselor de iniţiere ale proiectului, trebuie achiziţionate informaţii, date relevante, documente necesare analizei iniţiale a proiectului. Este esenţial, la acest nivel, de a se identifica situaţia actuală a problematicii proiectului, precum şi potenţialele proiecte derulate anterior, pentru transferul de bune practici. Tot în această etapă este verificată fezabilitatea şi oportunitatea ideii de proiect, precum şi importanţa acesteia pentru organizaţia care iniţiază proiectul. La nivelul proceselor de iniţiere se alege cea mai bună soluţie de abordare a proiectului, pe baza analizei de scenarii care, în general, este dată de studiul de prefezabilitate, acolo unde este cazul ca acesta să fie realizat.
84
5.2 Direcţii generale privind eligibilitatea proiectelor Odată identificată schema de finanţare care se pretează pentru satisfacerea nevoii de finanţare identificate pentru un agent economic, este necesară clarificarea tuturor aspectelor de formă, de fond şi procedurale specifice schemei respective: criterii de eligibilitate pentru solicitant şi pentru partenerii acestuia; data limită de depunere a cererii de finanţare în vederea evaluării; valoarea finanţării nerambursabile care poate fi obţinută prin proiect; nivelul minim impus al cofinanţării; numărul de propuneri de proiecte care pot fi depuse de acelaşi solicitant şi numărul maxim de proiecte care pot fi aprobate pentru acelaşi solicitant; documentele oficiale care se cer a fi anexate la cererea de finanţare; formatul electronic standard al cererii de finanţare; numărul minim/maxim de pagini; locaţia/organismul la care se depun cererile de finanţare completate; forma de depunere – electronic, listat, numărul de exemplare originale şi numărul de copii. O cerere de finanţare nerambursabilă se prezintă ca un formular tipizat, cu rubrici pre-definite, care se cer a fi completate de către solicitant. Chiar dacă forma de prezentare şi modalitatea de completare pot să difere de la o schemă de finanţare la alta, în principiu, există elemente de structură care se regăsesc la nivelul oricărui formular de proiect. Acestea se referă la: 1. Titlul şi localizarea geografică a proiectului Titlul proiectului trebuie să fie sugestiv pentru conţinutul acestuia şi este, de regulă, însoţit de un acronim, care să permită memorarea cu uşurinţă. Localizarea geografică punctează cu precizie aria de implementare a proiectului, respectiv ţara/ţările, regiunea, judeţul şi localităţile unde se vor desfăşura activităţile prevăzute în proiect. 2. Rezumatul proiectului Rezumatul proiectului trebuie să fie scurt şi precis. Este, într-adevăr, o provocare să concentrezi informaţiile dintr-o cerere de finanţare într-o pagină uşor de înţeles. În cadrul unui astfel de rezumat se regăsesc: o scurtă introducere; principalele obiective ale proiectului; justificarea de ansamblu a proiectului; necesitatea implementării activităţilor; gradul de coerenţă şi sinergie cu alte acţiuni similare demarate la nivel local, regional şi naţional; graficul de realizare, durata şi costurile aferente; nevoia de investiţii iniţiale; principalele rezultate aşteptate şi modul de valorificare a acestora. 3. Justificarea proiectului în raport cu priorităţile schemei de finanţare şi nevoile grupului ţintă Descrierea situaţiei sociale şi economice şi localitatea, regiune sau ţara în care urmează să fie implementat proiectul stabileşte cadrul de analiză şi fundamentare a capitolelor următoare. Dat fiind faptul că majoritatea statisticilor sunt publicate în formă scrisă sau electronică, nu este necesară aglomerarea acestei secţiuni a cererii de finanţare cu statistici, ci prezentarea doar a acelor date şi surse de informaţii care sunt relevante pentru proiect. Cele mai importante sectoare abordate la nivelul acestei analize se referă la: prezentarea localităţii sau a localităţilor implicate, informaţii referitoare la populaţie, principalele ramuri industriale şi/sau agricole, rata de creştere economică, administraţia centrală şi locală; situaţia actuală şi de perspectivă a gradului de ocupare a forţei de muncă; nivelul de educaţie în zonă; structura salarială; infrastructura locală; matricea SWOT pentru sectoarele de activitate la nivel local; trendurile la nivel regional, problemele sociale, impactul aşteptat; gradul de integrare economică cu structurile UE, din care să rezulte necesitatea clară pentru implementarea proiectului propus şi avantajele certe ale acestuia. 4. Obiectivele proiectului De regulă, se face distincţiţie între obiectivele generale şi scopul proiectului. Definirea obiectivelor generale presupune descrierea unei stări dorite în care o problemă existentă este îndepărtată sau îmbunătăţită substanţial, la nivel macroeconomic sau la nivelul unui anumit domeniu de activitate. Sfera de cuprindere a obiectivelor generale este cu mult mai amplă decât posibilităţile de 85
acţiune ale unui proiect privit individual şi, de aceea, se consideră că atingerea unor obiective generale este efectul sinergic al implementării mai multor proiecte. Scopul sau obiectivul specific al proiectului ilustrează schimbarea la care acesta intenţionează să contribuie în legătură cu problema sau nevoia identificată. Îndeplinirea obiectivului specific este rodul implementării corecte a activităţilor din proiect şi al valorificării rezultatelor obţinute. 5. Descrierea activităţilor Prezentarea activităţilor din proiect se face în ordine cronologică, cu evidenţierea relaţiilor de condiţionare, a sub-activităţilor, a factorilor responsabili pentru implementarea acestora şi a rezultatelor preconizate pentru fiecare activitate în parte. Trebuie să existe o corespondenţă clară între specificul activităţilor, pe de o parte, şi competenţele persoanelor desemnate să le implementeze, respectiv resursele financiare alocate pentru fiecare activitate, pe de altă parte. De asemenea, activităţile descrise trebuie să fie potrivite, practice şi să corespundă obiectivelor şi rezultatelor aşteptate, să aibă durate corespunzătoare şi o succesiune logică. 6. Prezentarea şi cuantificarea rezultatelor proiectului, evaluarea acestuia şi evidenţierea sustenabilităţii Rezultatele proiectului se clasifică în: - rezultate cuantificabile, pentru care se evidenţiază unitatea de măsură şi cuantumul total; - rezultate necuantificabile, în cazul cărora accentu se pune pe impactul calitativ. Propunerea de proiect evidenţiază efectele multiplicatoare şi potenţialul de extindere a rezultatelor proiectului, elementele care s epot relua sau continua după încheierea proiectului, tehnicile de diseminare a rezultatelor proiectului. Susutenabilitatea reflectă măsura în care rezultatele estimate sunt durabile din punct de vedere: - financiar, respectiv cum vor fi evidenţiate activităţile după încheierea finanţării; - instituţional, adică sub ce formă vor continua să existe structurile care să permită continuarea activităţilor, după încheierea proiectului; - la nivel de politici, adică care va fi impactul structural al proiectului. 7. Graficul de implementare al proiectului (graficul Gannt) Graficul de implementare, elaborat de regulă sub forma unei diagrame Gannt, reprezintă succesiunea logică şi cronologică a activităţilor din proiect, cu detaliere pe zile, săptămâni sau luni, în funcţie de durata de implementare a acestuia, precum şi alocarea responsabilităţilor privind implementarea fiecărei activităţi. 8. Bugetul proiectului Bugetul proiectului face obiectul unui formular distinct din documentaţia de proiect, alături de sursele de finanţare a costurilor eligibile calculate. Prin însumarea tuturor categoriilor de cheltuieli generate de activităţile prevăzute în proiect, care întrunesc un caracter eligibil, conform cu regulile schemei de finanţare avute în vedere, se obţine totalul cheltuielilor eligibile, care va fi acoperit din grant şi sursele proprii puse la dispoziţia proiectului.. 9. Anexele specifice fiecărei scheme de finanţare (de exemplu CV-uri pentru membrii echipei de proiect, prezentarea firmei solicitante, scrisori de intenţie sau declaraţii de parteneriat din partea altor organizaţii etc.).
5.3. Competiţia, integrarea şi aplicabilitatea în proiectele europene Atragerea fondurilor trebuie să aibă coerenţă şi ritm şi să se înscrie într-un interval de timp util. Aceasta pentru că principalele surse de finanţare au sesiuni bine stabilite pentru competiţia proiectelor, cu date ferme pentru depunerea proiectelor și pentru selecţia de oferte. Majoritatea programelor operaţionale europene acordă finanţare pe bază de competiţie de proiecte. Finanţarea pe bază de competiţie presupune, ca etapă de bază, evaluarea propunerilor de proiecte, princ ar e se urmăresc următoarele: măsura în care proiectul răspunde cerinţelor viziunii, misiunii sau obiectivelor programului operaţional accesat; 86
dimensiunea optimă a bugetului necesar realizării proiectului; beneficiile directe şi indirecte generate de implementarea proiectului. Principalele criterii avute în vedere la evaluarea unei propuneri de proiect, se referă, în general, la următoarele: calitatea tehnico-ştiinţifică a propunerii de proiect şi aportul inovativ al acestuia; resursele materiale şi umane necesare realizării activităţilor prevăzute în proiect; existenţa şi calitatea parteneriatelor încheiate; elementele de management al calităţii legată de modalitatea de implementare; contribuţia la implementarea politicilor UE şi a celor naţionale; sustenabilitatea acţiunilor proiectului după încheierea acestuia; contribuţia la realizarea unor obiective generale economice, sociale, de dezvoltare etc. Ponderea acestor criterii variază în funcţie de program, subprogram şi etapa de evaluare. Specificul etapelor de evaluare este dat de schema de finanţare în care se încadrează proiectul, iar o cronologie de principiu a acestora vizează următoarele: 1. Estimarea iniţială – evaluarea temei abordate şi formularea unei opinii incipiente cu privire la şansele de reuşită ale proiectului. 2. Evaluarea eligibilităţii proiectului – verificarea îndeplinirii minimale a condiţiilor necesare pentru evaluarea conţinutului proiectului (respectarea documentaţiei indicate în ghidul cererii de finanţare; respectarea condiţiilor referitoare la personalitatea juridică a solicitantului de finanţare; ataşarea tuturor documentelor financiare şi statutare solicitate; respectarea limitelor minime şi maxime pentru cuantumul grantului şi a cotei maxime admise pentru finanţarea nerambursabilă etc.) 3. Evaluarea tehnică a propunerilor de proiect (pentru proiectele eligibile) – constă în evaluarea soluţiilor propuse, a gradului şi a modului în care acestea conduc la realizarea obiectivelor poriectului şi la dezvoltarea domeniului vizat, în general. De asemenea, sunt analizaţi indicatorii de performanţă şi gradul de conformitate cu cerinţele reglementărilor şi standardelor din domeniu. Se urmăreşte, totodată, evaluarea şanselor de continuare a activităţilor iniţiate de proiect, după terminarea acestuia. Un alt aspect important îl reprezintă modalităţile propuse pentru diseminarea rezultatelor. 4. Evaluarea financiară a propunerilor (pentru proiectele acceptate din punct de vedere tehnic) – presupune determinarea gradului de oportunitate şi de realism pentru costurile prevăzute în bugetul cererii de finanţare, eficienţa proiectului sub aspect financiar prin raportarea costurilor la beneficiile estimate, precum şi analiza surselor de finanţare complementare celei nerambursabile. În situaţia proiectelor ce vizează lansarea sau dezvoltarea unei afaceri, această etapă include şi evaluarea planului de afaceri. Ca şi în cazul evaluării tehnice, şi în această etapă de analiză (chiar mai pregnant) se evaluează şansele de continuare a activităţilor iniţiate de proiect, după terminarea acestuia, respectiv sustenabilitatea financiară şi instituţională a activităţilor dezvoltate în proiect. 5. Evaluarea gestiunii proiectului – presupune analiza competenţei, a experienţei şi a credibilităţii instituţiei şi a echipei care va implementa proiectul. De cele mai multe ori, aceasta este parte integrantă a evaluării tehnice şi se constituie într-un prag de evaluare, în sensul că neîntrunirea unui punctaj minim pentru acest criteriu conduce la eliminarea proiectului din procesul de evaluare ulterioară. 6. Negocierea şi contractarea proiectului - este etapa finală în care, pentru proiectele selectate, se negociază anumite elemente de detaliu, care pot fi modificate fără a afecta structura proiectului (de exemplu, planificarea anumitor activităţi, eliminarea unor costuri care se consideră a fi inportune sau nejustificat de mari), se definitivează contractul de finanţare, cu prevederea sumelor, a datelor de transfer ale fondurilor etc.
87
CAPITOLUL 6 - ELABORAREA IDEII DE PROIECT Elaborarea ideii de proiect este o activitate care necesită câteva aspecte specifice şi etape concrete. Pentru a dezvolta proiecte eficiente este necesar ca persoana care crează proiectul să aibă în vedere faptul că trebuie pentru început să stabilească, înainte de arhitectura proiectului, scopul acestuia. În atingerea scopului este imperios necesar ca obiectivele să fie bine concepute şi dezvoltate în concordanţă cu idea de proiect, cu activităţile care vor conduce la atingerea obiectivelor, cu rezultatele şi acţiunile proiectului în contextual unor resurse limitate. În construirea arhitecturii generale a proiectului trebuie să se ţinăcont de elementele de risc ale acestuia şi de enumerare a celor mai importante soluţii la problemele riscurilor şi incertitudinilor. Un alt aspect important este definirea celor mai importante cerinţe ale proiectului, estimarea graficului proiectului şi bugetarea corectă a activităţilor acestuia.
6.1. Principii generale ale elaborării ideii de proiect Elaborarea ideii de proiect presupune utilizarea câtorva considerente dintre care amintim: 1. Scriereaproiectului utilizând informaţiile din alte cazuri şi descrieri ale acestora prin consultarea altor proiecte, literaturii de specialitate şi a echipei de scriere a proiectului. 2. Clasificarea cazurilor existente cunoscute de către echipa de scriere a proiectului 3. Aranjarea cazurilor cunoscute de echipa de scriere a proiectului în funcţie de gradul de risc şi luarea în considerare a celor mai puţin riscante 4. Pentru fiecare caz selectat să se urmărească: - identificarea pre-condiţiilor şi post-condiţiilor necesare bunei derulări a proiectului; - indeintificarea cheii rezolvării problemelor de ordin tehnic – de implementare; - descrierea corectitudinii testului sau testelor cu luarea în considerare a marjelor de eroare existente. 5. Cazurile selectate ca fiind relevante, pentru proiectul a cărei scriere se realizează, trebuie să fie integrate într-o arhitectură care ia în considerare rezolvarea problemelor cheie ale implementării acestuia 6. În cazu lîn care proiectul utilizează o bază de date este necesarsă se dezvolte o schemă care să ia în considerare cât mai multe detalii din cazurile selectate 7. Pentru buna scriere / implementare a proiectului este necesar să se ia în considerare crearea unui model cât mai fidel adaptat realităţii 8. Implementarea cazurilor folosindu-se modelul creat şi încercarea de aliniere cât mai fidelă la acesta 9. Testarea modelului şi a cazurilor aferente Un element cheie al succesului elaborării ideii unei idei care să fie transformată în proiect de succes este acela al gândirii unui set de livrabile care să fie uşor de gestionat înainte, în timpul şi după finalizarea implementării. Acest lucru înseamnă că echipa partajează bine lucrul în echipă şi lucrează inteligent. Un alt element cheie este documentarea şi scrierea efectivă a proiectului. Acest demers este foarte important întrucât un proiect bine scris este uşor de implementat. Pentru a fi bine scris acesta trebuie să îndeplinească câteva considerente, şi anume: claritate, precizie şi să fie succint. Pentru a realiza acest demers este necesară folosirea a cât mai multe cazuri model, speţe care au fost implementate cu succes din care se pot desprinde cele mai bune pre-condiţii şi post-condiţii în proiectare. În plus, îmbunătăţirea şi dezvoltarea documentelor din proiect trebuie să urmărească specific coordonatele: - stabilirea unor direcţii şi principii comune privind raportarea / prelucrarea datelor. În acest sens este indicat să se folosească pachete software sau baze de date care să colecteze / prelucreze 88
informaţia în mod facil/util şi cu erori acceptabile. În aceeaşi idee trebuie spus că este important ca toate instrumentele informatice folosite ar fi bine să fie însoţite de explicaţii clare privind modalitatea de folosire / detaliere; - în ceea ce priveşte arhitectura proiectului trebuie ca aceasta să aibă drept fundament coordonatele următoare: motivaţii, constrângeri, organizare, structură şi responsabilităţi implicate în proiect. Pentru fiecare idee principală din proiect trebuie urmărite coordonatele amintite.
6.2 Etapizarea proiectelor În această parte a lucrării vom dezvolta etapele realizării proiectelor. Din punct de vedere schematic, ideea de proiect şi apoi implementarea / sustenabilitatea acestuia se prezintă astfel: 1. identificarea ideii principale a proiectului şi, apoi, a celorlalte idei adiacente (care susţin ideea principală); 2. conceperea şi descrierea ideii de proiect; 3. redactarea ideii de proiect; în cazul în care este vorba despre un proiect prin care se cer fonduri se realizează cerere de finanţare; 4. planificarea temporală a proiectului (graficul activităţilor; cel mai des în fonduri nerambursabile se foloseşte diagrama Gantt) ; 5. formarea echipei de proiect; 6. implementarea efectivă a proiectului; 7. monitorizarea proiectului; 8. închiderea proiectului şi validarea rezultatelor acestuia; 9. sustenabilitatea proiectului. 1. Identificarea ideii principale a proiectului şi, apoi, a celorlalte idei adiacente (care susţin ideea principală) Această etapă presupune ca echipa de concepere a proiectului să identifice cele mai importante necesităţi cărora se va adresa proiectul, probleme ale zonei sau situaţiei căreia i se adresează proiectul. În această etapă se identifică pentru proiectul dorit: scopul, obiectivul general, obiectivele specifice sau operaţionale.
-
2. Conceperea şi descrierea ideii de proiect În această etapă se identifică pentru proiectul dorit: partenerii proiectului (instituţiile care doresc să participe la propunerea de proiect); zonele geografice cărora li se adresează proiectul; durata proiectului; obiectivele locale / regionale / naţionale / internaţionale pe care le dezvoltă proiectul; contextul local / regional / naţional / internaţional în care se derulează proiectul; justificarea necesităţii aplicării proiectului; experienţa instituţiei aplicante şi a instituţiilor partenere în implementarea diferitelor activităţi în care vor fi implicaţi în cadrul proiectului; activităţile proiectului (care conduc la realizarea scopului şi obiectivelor proiectului); rezultatele prevăzute spre a fi finalizate prin proiect; resursele alocate de către instituţiile partenere şi cele cerute prin intermediul proiectului pentru buna derulare a acestuia; modalitatea în care se realizează managementul proiectului, inclusiv descrierea posturilor create prin proiect; modalitatea de implementare efectivă a proiectului cu descrierea fiecărei etape din cadrul proiectului;
89
-
-
dezvoltarea celor mai importante coordonate privind sustenabilitatea proiectului, transferabilitatea acestuia şi abordarea integrată la nivel conceptual, de proiect, local, regional, naţional, internaţional; enumerarea riscurilor şi modalitatea de combatere a acestora; modalitatea în care se realizează complementaritatea cu alte strategii / programe / proiecte; în unele dintre proiecte trebuie descrisă modalitatea în care se realizează atingerea unor obiective legate de: egalitatea de şanse, îmbătrânire activă (implicarea personalului de vârsta a treia), nediscriminare, promovarea tinerilor şi a diferitelor categorii defavorizate.
3. Redactarea ideii de proiect În realizarea acestui demers este important ca, în funcţie de cele amintite anterior, să se realizeze redactarea proiectului în timp util. Aceasta deoarece informaţiile se pot perima dacă facem referire la o perioadă de timp prea mare sau pot fi insuficiente dacă ne raportăm la o perioadă mai mică. 4. Planificarea temporală a proiectului (graficul activităţilor; cel mai des în implementarea fondurilor nerambursabile se foloseşte diagrama Gantt) Această acţiune se realizează în concordanţă cu cele amintite anterior ţinându-se cont de faptul că trebuie să existe o alocare justă pentru fiecare activitate. În vederea alocării temporale juste pentru activităţile proiectului este necesar să se apeleze la experienţa în implementare a echipei de scriere a proiectului. 5. Formarea echipei de proiect Reprezentanţii legali ai instituţiilor implicate în proiect trebuie să ia decizia formării echipei de management şi de implementare a acestuia. În această etapă se dezvoltă rolurile şi responsabilităţile fiecărei persoană implicată. Tot în această etapă fiecare persoană care va fi implicată îşi asumă partea sa din proiect. 6. Implementarea efectivă a proiectului Această etapă presupune aplicarea fazelor amintite până în prezent. Uneori pot fi abateri de planificarea realizată prin intermediul ideii de proiect datorită unor factori interni sau externi proiectului. Factorii interni ţin de erori în planificare, probleme de ordin relaţional în cadrul echipelor, probleme de ordin managerial, etc. Factorii externi pot fi de ordin natural, politic, cultural, etc. 7. Monitorizarea proiectului Monitorizarea proiectului poate fi realizată prin luarea în considerare a tuturor considerentelor proiectului sau prin eşantionare a diferitelor activităţi din cadrul proiectului. În vederea realizării unei bune monitorizări este necesar ca planul iniţial să fie comparat în permanenţă cu rezultatele obţinute până la momentul monitorizării. 8. Închiderea proiectului şi validarea rezultatelor acestuia În această etapă trebuie ca proiectul să fie validat şi entitatea finanţatoare să dea răspunsul privind eficacitatea şi eficienţa acestuia. Aceste demersuri se realizează prin elaborarea unor rapoarte finale care se validează oficial. 9. Sustenabilitatea proiectului Această etapă face referire la necesitatea ca proiectul să fie susţinut şi după finalizarea acestuia prin acţiuni directe care să dezvolte contextul şi influenţa acestuia în societate.
90
6.3 Bugetarea proiectelor Bugetul proiectului trebuie să fie reflectarea activităţilor acestuia. Acesta trebuie să fie în strânsă conexiune cu activităţile proiectului, iar pentru fiecare activitate trebuie să aibă alocată o anumită sumă astfel încât să fie derulată în mod corespunzător. Această acţiune oferă informaţii cu privire la suma solicitată de către finanţator şi contribuţia proprie / co-finanţarea proiectului. În orice tip de proiectare există cheltuieli eligibile şi cheltuieli neeligibile. ”Pentru a fi considerate eligibile, costurile incluse într-un proiect trebuie de obicei să îndeplinească următoarele condiţii: să fie necesare şi suficiente pentru derularea proiectului să se regăsească în lista de cheltuieli eligibile specifice programului ales să respecte principiile unui management financiar solid, realist, bazat pe eficienţă să fie ocazionate de derularea activităţilor incluse în proiect să fie efectuate doar în perioada de timp în care este valabil contractul de finanţare să fie efectiv realizate (înregistrate în contabilitate, identificabile, verificabile, posibil de justificat cu documente originale).”71 În vederea întocmirii bugetului proiectului este necesar să se ia în considerare principiile bugetare de bază, şi anume: nu se compensează tipuri de cheltuieli între acestea decât prin intermediul transferurilor anunţate. Tipurile de costuri cele mai utilizate sunt: Costuri directe: costuri legate de personal, alte tipuri de costuri directe – costuri legate de investiţii / achiziţii, costuri legate de activităţi pe care partenerii proiectului nu le pot desfăşura deoarece nu au expertiză şi trebuie să se recurgă la subcontractarea anumitor activităţi, chirii, deplasare, etc. Costuri indirecte – acestea sunt costuri pe care partenerii proiectului le-ar realiza cu sau fără derularea proiectului. Conform Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România (CNIPMMR), din prezentarea amintită anterior, rezultă că principalele cheltuieli eligibile se pot clasifica astfel: A. Cheltuieli directe: cheltuieli de personal (salarii şi cheltuieli salariale aferente personalului din lista proiectului, onorariile specialiştilor implicaţi în derularea proiectului) ; cheltuieli de deplasare: transport, cazare, diurna; cheltuieli necesare derulării activităţilor incluse în proiect: consumabile, echipamente, cheltuieli de subcontractare, costuri specializate, cerute de programul considerat (diseminare informaţii, evaluare externă, audit financiar, traduceri, reproducere, asigurări, training, etc.), costuri financiare (rareori), amortizări, altele; alte costuri, care nu se regăsesc în lista de costuri eligibile specificate de programul considerat, dar fără de care proiectul nu poate fi dus la bun sfârşit; sumă de rezervă pentru “cheltuieli neprevăzute”, care se deblochează doar cu acordul scris prealabil al Autorităţii Contractante. B. Cheltuieli indirecte: cheltuieli de regie (chirii; utilităţi; telefon, poştă - când nu intră în categoria de cheltuieli directe). În cadrul unui proiect apar, inerent, pe lângă costuri eligibile şi costuri neeligibile. În această categorie se includ: ”costuri pentru acoperirea unor pierderi sau datorii, dobânzi la credite anterioare
Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România (CNIPMMR), http://www.smeprojects.ro/index.php?page=faq&pag=5 91 71
achiziţionarea de bunuri/servicii fără legătură cu obiectul şi activităţile proiectului, nemenţionate în propunerea de proiect acoperirea diferenţelor de schimb valutar TVA, atunci când poate fi recuperată costuri legate de proiect, făcute înainte sau după perioada de validitate a contractului de finanţare costuri legate de alte activităţi curente ale organizaţiei promotoare sau de acţiuni precum: sponsorizări, contribuţii în natură la alte proiecte, etc.”72 Acţiunea cea mai importantă în bugetarea unui proiect este legată de fundamentarea acestuia. ”Bugetul unui proiect trebuie să fie clar şi cât mai detaliat, realizat pe faze/activităţi şi centralizat pe tipuri de cheltuieli. Sumele incluse în buget se calculează sau se estimează pe baza costurilor reale, iar bugetul trebuie să conţină elementele de calcul (costuri unitare şi număr de unităţi). Costurile totale trebuie defalcate în costuri acoperite din grant (din finanţarea nerambursabilă) şi costuri acoperite din cofinanţare. Principiul care guvernează marea majoritate a programelor cu finanţare nerambursabilă este cofinanţarea (în bani şi/sau în natură). Pentru pregătirea bugetului unui proiect trebuie parcurse următoarele etape: identificarea categoriilor de cheltuieli eligibile în cadrul proiectului şi a costurilor unitare specifice; respectarea limitelor impuse de cerinţele specifice ale programului în care se încadrează proiectul ales; identificarea categoriilor reale de cheltuieli implicate de derularea proiectului şi cuantificarea acestora, pe faze, activităţi şi pe tipuri de cheltuieli. Regulile de dimensionare a finanţării solicitate sunt: a) Fiecare proiect trebuie să conţină un buget previzionat, care să includă toate costurile şi veniturile implicate de derularea activităţilor planificate. Bugetul trebuie: să fie suficient de detaliat pentru a permite identificarea, monitorizarea şi controlul activităţilor desfăşurate să fie echilibrat (veniturile să fie egale cu cheltuielile) să fie exprimat în moneda stabilită de finanţator să includă modul de calcul al articolelor de buget. Venitul proiectului trebuie sa includă: finanţarea solicitată (grantul) contribuţia financiară directă a beneficiarului, din surse proprii contribuţii din orice alte surse de finanţare orice venituri generate de derularea proiectului, eventual contribuţia în natură a beneficiarului. Contribuţia în natură este de obicei permisă doar în cazul unor organizaţii mici (cel mai adesea ONG-uri) şi se referă la: proprietăţi imobiliare, terenuri, fonduri fixe, materii prime, muncă voluntară. Trebuie satisfăcute următoarele condiţii pentru cuantificarea unei contribuţii în natură: suma declarată de beneficiar trebuie cuantificată cu ajutorul unor factori obiectivi sau pe baza unor normative oficiale, stabilite de o autoritate independentă sau de un evaluator calificat; costul muncii voluntare trebuie stabilit în funcţie de nivelurile acceptate la nivel naţional, dacă există. Bugetul total al proiectului se anexeaza la contractul de finantare.” 73 Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România (CNIPMMR), http://www.smeprojects.ro/index.php?page=faq&pag=5 73 Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România (CNIPMMR), http://www.smeprojects.ro/index.php?page=faq&pag=5 92 72
CAPITOLUL 7 - CEREREA DE FINANŢARE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE ÎN PERIOADA 2014-2020
7.1. Programul Operaţional Capital Uman (POCU) Acest program operaţional continuă dezideratele şi considerentele Programului Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. ”În cadrul acestui program se realizează o anumită abordare strategică care stabileşte priorităţile de investiţii, obiectivele şi acţiunile asumate de către România în domeniul resurselor umane continuând investiţiile realizate prin Fondul Social European (FSE) în perioada 2007-2013 şi contribuind la atingerea obiectivului general al Acordului de Parteneriat (AP), şi anume de a reduce disparităţile de dezvoltare economică şi socială dintre România şi Statele Membre ale UE. Cu intervenţii integrate planificate în domeniul ocupării forţei de muncă, al incluziunii sociale şi educaţiei, POCU va funcţiona ca un mijloc de stimulare a creşterii economice şi a coeziunii şi, de asemenea, va susţine atingerea obiectivelor stabilite în cadrul altor provocări de dezvoltare-competitivitate, infrastructură, administraţie şi guvernanţă - contribuind astfel la îndeplinirea obiectivelor asumate de România în contextul Strategiei Europa 2020 pentru o creştere inteligentă, durabilă şi favorabilă incluziunii. Unul dintre factorii cheie pentru promovarea unei creşteri economice competitive şi pentru stimularea activităţii economice în zone mai puţin dezvoltate este reprezentat de asigurarea disponibilităţii unei forţe de muncă ”gata de lucru”, care să răspundă nevoilor în creştere ale mediului de afaceri. De altfel, creşterea ocupării şi încurajarea mobilităţii forţei de muncă sunt prioritare pentru formularea unui răspuns eficient la provocările legate de ”Oameni şi societate”, menţionate în AP. Totodată, creşterea ratei de ocupare la nivelul tuturor regiunilor României, cu un accent deosebit pe promovarea ocupării forţei de muncă în rândul tinerilor, a fost, de asemenea, recunoscută ca prioritate în documentele strategice naţionale, cum ar fi Strategia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă 2014-2020 şi Planul de Implementare a Garanţiei pentru Tineret 2014-2015. POCU încurajează considerarea resursei umane provenite din rândul grupurilor vulnerabile ca şi resursa umană fără de care dezvoltarea României în următorii ani este imposibilă. Ocuparea forţei de muncă POCU va contribui la atingerea obiectivului stabilit la nivelul AP prin susţinerea următoarelor priorităţi de finanţare: - Asigurarea unei integrări durabile pe piaţa forţei de muncă a tinerilor, în special a celor care nu au un loc de muncă şi care care nu urmează studii sau cursuri de formare (NEETs – not in education, employment or training); - Îmbunătăţirea participării pe piaţa muncii a persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă, vizând în special şomerii pe termen lung, persoanele inactive, lucrătorii în vârstă (55-64 ani), persoanele de etnie romă, persoanele cu dizabilităţi şi alte grupuri vulnerabile, persoanele din mediul rural; - Creşterea mobilităţii şi adaptabilităţii muncii; - Încurajarea antreprenoriatului şi a înfiinţării de întreprinderi; - Modernizarea Serviciului Publicde Ocupare şi creşterea capacităţii administrative a acestuia de a furniza servicii personalizate în vederea angajării (de ex. consiliere, mentorat, training, căutarea unui loc de muncă, medierea muncii etc.), precum şi măsuri preventive, inclusiv printr-o abordare de tip partenerial; - Diversificarea economiei din mediul rural, în special prin crearea de noi întreprinderi şi locuri de muncă în domenii non-agricole; - Diversificarea economiei pescuitului şi acvaculturii, pentru a atrage ocuparea forţei de muncă şi crearea de firme în domeniu, conversia în activităţi non-agricole, diversificarea economiei rurale şi crearea de locuri de muncă; 93
- Incluziunea socială, reducerea sărăciei şi combaterea oricăror forme de discriminare. Intervenţiile propuse în cadrul POCU vor contribui la atingerea obiectivului AP şi a celor ale Strategiei naţionale pentru incluziune socială şi combaterea sărăciei, Strategiei Guvernului României de incluziune a cetăţenilor români aparţinând minorităţii romilor pentru perioada 2012-2020 şi a Strategiei Naţionale de Sănătate, prin: -Promovarea incluziunii active şi reducerea clivajului de dezvoltare faţă de minoritatea romă şi alte comunităţi dezavantajate din mediul urban şi rural; -Dezvoltarea unei culturi proactive, a participării şi responsabilităţii şi prin combaterea stereotipurilor şi a discriminării; - Dezvoltarea economiei sociale şi promovarea antreprenoriatului social; - Îmbunătăţirea accesului la servicii de asistenţă medicală şi sociale, precum şi la servicii sociale de interes general, prin promovarea tranziţiei către servicii integrate la nivelul comunităţii. POCU va acţiona în corelare cu celelalte programe operaţionale, în special Programul Operaţional Regional (POR) şi PNDR (Programul Naţional de Dezvoltare Rurală), în principal prin intervenţii corelate la nivelul comunităţilor vulnerabile, pentru dezvoltarea integrată a infrastructurii şi implementarea tipurilor de asistenţă necesare. Totodată, acţiunile POCU sunt complementare celor derulate prin PO Competitivitate în ceea ce priveşte utilizarea TIC, în special în contextul Agendei Digitale şi al obiectivelor vizate prin e-sănătate, e-asistenţă etc. În ansamblu, rezultatele avute în vedere în ceea ce priveşte domeniul incluziunii sociale şi combaterii discriminării se referă la reducerea substanţială a prevalenţei sărăciei, în special în rândul copiilor, tinerilor a persoanelor de etnie romă şi a altor grupuri dezavantajate; o viaţă mai bună pentru persoanele provenind din sistemul instituţionalizat, care se integrează în comunitate, oportunităţi de angajare mai bune pentru persoanele din grupuri vulnerabile/afectate de sărăcie. Intervenţiile propuse în cadrul POCU vor contribui la îndeplinirea obiectivului Acordului de Parteneriat şi a celor ale Strategiei naţionale de reducere a abandonului şcolar timpuriu, ale Strategiei naţionale pentru învăţământ terţiar şi ale Strategiei naţionale pentru învăţarea pe tot parcursul vieţii. În vederea atingerii obiectivelor propuse, în cadrul POCU au fost stabilite 7 Axe Prioritare (AP) păstrându-se astfel sistemul POSDRU 2007-2013. AP 1 este destinată iniţiativei de locuri de muncă pentru tineri - integrarea durabilă pe piaţa forţei de muncă a tinerilor, în special a celor care nu au un loc de muncă, care nu urmează studii sau cursuri de formare, inclusiv a tinerilor care se confruntă cu riscul excluziunii sociale şi a tinerilor din comunităţile marginalizate, inclusiv prin implementarea garanţiei pentru tineri. AP 2 se adresează îmbunătăţirii situaţiei tinerilor din categoria NEETs (not in education, employment or training) - integrarea durabilă pe piaţa forţei de muncă a tinerilor, în special a celor care nu au un loc de muncă, care nu urmează studii sau cursuri de formare, inclusiv a tinerilor care se confruntă cu riscul excluziunii sociale şi a tinerilor din comunităţile marginalizate, inclusiv prin implementarea garanţiei pentru tineri. AP 3 este destinată locurilor de muncă pentru toţi şi prevede: - acces la locuri de muncă pentru persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă şi pentru persoanele inactive, inclusiv pentru şomerii de lungă durată şi pentru persoanele cu şanse mici de angajare, inclusiv prin iniţiative locale de angajare şi sprijin pentru mobilitatea forţei de muncă - activităţi independente, antreprenoriat şi înfiinţare de întreprinderi, inclusiv a unor microîntreprinderi şi a unor întreprinderi mici şi mijlocii inovatoare - adaptarea la schimbare a lucrătorilor, a întreprinderilor şia antreprenorilor - modernizarea instituţiilor pieţei forţelor de muncă, precum serviciile publice şi private de ocupare a forţei de muncă şi îmbunătăţind satisfacerea nevoilor pieţei forţelor de muncă, prin măsuri de staimulare a mobilităţii transnaţionale a lucrătorilor şi prin programe de mobilitate şi printr-o mai bună cooperare între instituţii şi părţile interesate relevante - creşterea accesului egal la învăţarea pe tot parcursul vieţii pentru toate grupele de vârstă în cadre formale, nonformale şi informale, actualizarea cunoştinţelor, a competenţelor şi a aptitudinilor forţei de muncă şi promovarea unor parcursuri de învăţare flexibile, inclusiv prin orientarea profesională şi validarea competenţelor dobândite. 94
AP 4 este pentru incluziune socială şi combaterea sărăciei - integrarea socio-economică a comunităţilor marginalizate, cum ar fi romii - promovarea antreprenoriatului social şi a integrării profesionale în întreprinderile sociale şi promovarea economiei sociale şi solidare pentru a facilita accesul la locuri de muncă - creşterea accesului la servicii accesibile, durabile şi de înaltă calitate, inclusiv asistenţă medicală şi servicii sociale de interes general. AP 5 este pentru dezvoltare locală plasată sub responsabilitatea comunităţii prin următoarele acţiuni: - reducerea şi prevenirea abandonului şcolar timpuriu şi promovarea accesului egal la învăţământul preşcolar, primar şi secundar de calitate, inclusivla parcursuri de învăţare formale, nonformale şi informale pentru reintegrarea în educaţie şi formare - îmbunătăţirea calităţii şi a eficienţei învăţământului terţiar şi a celui echivalent şi a accesului la acestea, în vederea creşterii participării şi a nivelului de educaţie, în special pentru grupurile defavorizate - creşterea accesului egal la învăţarea pe tot parcursul vieţii pentru toate grupele de vârstă în cadre formale, nonformale şi informale, actualizarea cunoştinţelor, a competenţelor şi a aptitudinilor forţei de muncă şi promovarea unor parcursuri de învăţare flexibile, inclusiv prin orientarea profesională şi validarea competenţelor dobândite. AP 6 este destinată educaţiei şi competenţelor prin sporirea relevanţei pe piaţa forţelor de muncă a educaţiei şi a sistemelor de formare, facilitarea tranziţiei de la educaţie la piaţa forţelor de muncă şi consolidarea formării şi a sistemelor de formare profesională, precum şi a calităţii lor, inclusiv prin mecanisme de anticipare a competenţelor, adaptarea programelor de învăţământ şi instituirea şi dezvoltarea unor sisteme de învăţare la locul de muncă, inclusiv a unor sisteme de învăţare duală şi programe de ucenicie. AP 7 este axa destinată asistenţeitehnice specifice POCU.”74
7.2. Programul Operaţional Asistenţă Tehnică Acest program este destinat, precum şi în perioada 2007-2013, asistenţei tehnice pentru celelalte programe din cadrul acestei perioade de programare. ”Programul Operaţional Asistenţă Tehnică 2014-2020 (POAT) se bazează pe următorii piloni: i) pro-activitate prin anticiparea, analiza şi cuantificarea nevoilor de sprijin ale sistemului de coordonare, gestiune şi control al fondurilor Europene Structurale şi de Investiţii (ESI); ii) abordare participativă pe întregul proces de planificare pentru cunoaşterea nevoilor specifice de sprijin (direct şi orizontal) şi a continutului axelor prioritare de intervenţie şi investiţii din celelalte PO; iii) complementaritate şi coordonare cu documentele strategice ale UE, cu strategiile de dezvoltare sectoriale naţionale, precum şi cu celelalte PO, cu accent special pe Programul Operaţional pentru Capacitatea Administrativă (POCA) 2014-2020 şi, nu în ultimul rând, pe iv) lecţiile perioadei de programare 2007-2013, prin sinteza şi examinarea învăţămintelor şi a bunelor practici. POAT 2014-2020 îşi propune să sprijine cu asistenţă tehnică aspecte orizontale pentru toate Programele Operaţionale, iar pentru programele finanţate din Fondul European de Dezvoltare şi Reconstrucţie /Fonduri de Coeziune să acorde asistenţă tehnică pentru aspecte specifice implementării acestor programe. Astfel, Strategia POAT 2014-2020 cuprinde două direcţii principale de acţiune: 1) Sprijin pentru beneficiari în implementarea proiectelor finanţate din fondurile ESI, precum şi pentru promovarea utilizării fondurilor şi a rolului politicii de coeziune către beneficiari şi publicul Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaţional Capital Uman 2014‐2020 – Sinteză, http://www.fonduriue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/2014-2020/Dezbateri%20parteneriale/pocu/POCU_sinteza_2014-2020.pdf 95 74
larg. Capacitatea de absorbţie a fondurilor europene nerambursabile depinde de menţinerea ritmului planificat în procesul de programare, de capacitatea beneficiarilor de a genera proiecte de calitate, precum şi de capacitatea de management şi implementare a contractelor de finanţare. Prin această direcţie de acţiune se urmăreşte intensificarea activităţilor de sprijin real pentru beneficiarii proiectelor. Sprijinul acordat beneficiarilor va fi diversificat, pe lângă îndrumarea de tip help-desk fiind necesară consilierea şi identificarea de alte forme de sprijin atât pentru pregătirea proiectelor, cât şi în perioada de implementare a acestora. Totodată, se au în vedere intervenţii speciale pentru pregătirea şi implementarea proiectelor de importanţă strategică, considerate prioritare pentru dezvoltarea la nivel naţional şi/sau regional, precum şi pentru abordarea teritorială şi integrată a nevoilor identificate. Astfel, prin POAT se are în vedere suportul orizontal pentru beneficiarii fondurilor ESI şi suport specific pentru beneficiarii POAT, Programul Operaţional Infrastructura Mare (POIM), PO Competitivitate şi POR. Sprijinul specific pentru beneficiarii PO Capacitate Administrativă şi PO CU vor fi acordate prin asistenţa tehnică cuprinsă în aceste programe operaţionale. În plus, această direcţie de acţiune are în vedere şi acţiunile de comunicare privind fondurile ESI, care se vor multiplica în mod considerabil faţă de perioada anterioară de programare, în scopul de a promova oportunităţile oferite, regulile care guvernează utilizarea fondurilor, rolul UE şi al politicii de coeziune şi impactul acestor fonduri asupra dezvoltării economice şi sociale a ţării. Această direcţie de acţiune va fi pusă în practică prin intermediul Axei prioritare 1 ”Capacitatea beneficiarilor de a pregăti şi implementa proiecte finanţate din fondurile ESI şi diseminarea informaţiilor privind aceste fonduri”. 2) Sprijin pentru sistemul de coordonare, gestionare şi control al fondurilor ESI prin asigurarea resurselor umane, a cadrului adecvat şi a instrumentelor necesare. Consolidarea capacităţii administrative şi asigurarea instrumentelor necesare pentru coordonarea, gestionarea şi controlul fondurilor ESI este o necesitate pentru absorbţia eficientă a fondurilor ESI. Având în vedere rolul său de asigurare a sprijinului necesar pentru programe şi intervenţii finanţate din fondurile ESI, asistenţa tehnică trebuie să fie cât mai flexibilă şi să răspundă, printr-o manieră eficientă, nevoilor identificate. În acest context, sunt avute în vedere acţiuni orizontale care vizează capacitatea administrativă a tuturor programelor operaţionale şi acţiuni specifice pentru POAT, PO IM şi PO Competitivitate. Totodată, se are în vedere un sprijin pro-activ şi substanţial pentru activarea şi funcţionarea comitetelor de monitorizare, comitetelor, sub-comitetelor, grupurilor de lucru şi reţelelor, astfel încât acestea să fie de un real folos pentru buna implementare şi monitorizare a programelor operaţionale. Resursa umană din cadrul sistemului de coordonare, management şi control constituie un factor esenţial în implementarea PO. Lecţiile învăţate în perioada 2007-2013 conduc la concluzia că este nevoie de o politică orizontală pentru resursele umane implicate în administrarea fondurilor UE şi sprijin în favoarea introducerii de practici de resurse umane eficiente. Se are astfel în vedere, sprijinirea unei politici reînnoite în materie de resurse umane care va remedia principalele deficienţe din domeniul resurselor umane implicate în gestionarea şi controlul fondurilor ESI şi va asigura o planificare corespunzătoare a acestora, utilizarea eficientă a instrumentelor specifice, îmbunătăţirea procesului de recrutare şi implementarea unui sistem de gestionare a performanţei bazat pe rezultate corelate cu un sistem de recompense adecvate. În ceea ce priveşte politica de resursă umană pentru acest sistem, din POAT vor fi sprijinite acţiunile orizontale de îmbunătăţire şi implementare a acestei politici, iar în ceea ce priveşte salarizarea personalului, POAT va finanţa cheltuielile structurilor din administraţia publică responsabile de coordonarea, gestionare şi controlul fondurilor ESI şi de gestionarea programelor operaţionale finanţate din FEDR şi FC (POAT, PO IM, POR şi PO Competitivitate). Această direcţie de acţiune va fi implementată prin intermediul: - Axei prioritare 2 ”Sprijin pentru coordonarea, gestionarea şi controlul fondurilor ESI” - Axei prioritare 3 ”Resursele umane implicate în sistemul de coordonare, gestionare şi control al fondurilor ESI în România”. Având în vedere obiectivul general şi direcţiile de acţiune, sunt create premisele pentru a contribui de o manieră durabilă şi sinergică cu celelalte PO la consolidarea capacităţii administrative a întregului sistem care guvernează sistemul de management al fondurilor ESI. Astfel, POAT 2014-2020 va contribui la buna implementare a direcţiei de acţiune din cadrul Strategiei pentru consolidarea administraţiei publice 2013-2020, respectiv direcţia de acţiune privitoare la “dezvoltarea de concepte, instrumente şi mecanisme de natură să genereze valoare 96
adăugată în administraţia publică: programele multianuale de modernizare (PMM), cadrul comun de autoevaluare a modului de funcţionare a instituţiilor publice (CAF), instrumente moderne de monitorizare şi evaluare”. Europa 2020 reprezintă strategia Uniunii Europene (UE) de creştere economică pentru următorii ani. Într-o lume aflată în permanentă schimbare, UE urmăreşte să atingă o creştere inteligentă ca urmare a dezvoltării unei economii bazate pe cunoaştere şi inovare. În acelaşi timp, UE se focalizează pe creşterea durabilă prin promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al utilizării resurselor, mai ecologică şi mai competitivă şi favorabilă incluziunii care să asigure coeziunea socială şi teritorială. Aceste trei priorităţi se sprijină reciproc şi sunt în măsură să ajute UE şi Statele Membre (SM) să obţină un nivel ridicat de ocupare a forţei de muncă, de productivitate şi decoeziune socială. În practică, UE a stabilit cinci obiective majore privind: (i) ocuparea forţei de muncă, (ii) inovarea, (iii) educaţia, (iv) incluziunea socială şi (v) mediul/energia care urmează să fie abordate până în 2020. În acest scop, Comisia Europeană (CE) a propus Statelor Membre ţinte comensurabile pentru a trasa obiectivele principale pentru UE. Prin intermediul direcţiilor de acţiune, POAT 2014-2020 contribuie într-un mod sinergic cu celelalte PO, pe care le sprijină, la realizarea de progrese în cadrul fiecărui obiectiv prioritar din Strategia Europa 2020. Astfel, în primul rând, prin faptul că POAT 2014-2020 urmăreşte să acorde la nivel naţional sprijin pentru asistarea consistentă şi pro-activă a beneficiarilor de finanţare, pentru o comunicare coordonată a mesajelor generale privind fondurile ESI, a instrumentelor şi sprijinului necesar coordonării şi managementului fondurilor ESI şi pentru asigurarea resurselor umane necesare pentru un management performant al fondurilor ESI, se poate concluziona că indirect, va contribui la crearea agendei pentru noi competenţe. În al doilea rând, obiectivul prioritar referitor la creşterea inteligentă înseamnă consolidarea cunoaşterii şi inovării ca elemente motrice ale viitoarei dezvoltări economico-sociale a UE şi, respectiv a României. POAT 2014-2020 se focalizează pe domenii de intervenţie prioritară ce vizează dezvoltarea competenţelor la nivelul beneficiarilor şi a resurselor umane din sistemul de coordonare, management şi control al fondurilor ESI prin proiecte de tip soft care urmăresc formarea si învăţarea de-a lungul întregii vieţi. Deşi intervenţia POAT 2014-2020 se va materializa la o scară mică comparabil cu ansamblul nevoilor de ţară, totuşi, prin natura intervenţiilor preconizate, obiectivul general al POAT este nu numai consistent cu obiectivele strategiei Europa 2020, ci se poate estima că programul va contribui parţial la atingerea obiectivelor de ţară la capitolul creştere inteligentă şi inovare în sfera metodelor şi standardelor de formare continuă. Strategia POAT 2014-2020 este în concordanţă cu principiile şi direcţiile de acţiune strategice ale UE, reiterate în Strategia 2020 de creştere economică şi dezvoltare inteligentă, durabilă şi favorabilă incluziunii, precum şi cu documentele strategice naţionale, fiind concepută să contribuie la obiectivul tematic “Consolidarea capacităţii instituţionale şi asigurarea unei administraţii publice eficiente”, prin întărirea capacităţii instituţionale şi a eficienţei administraţiei publice legate de gestionarea şi implementarea fondurilor ESI. Este de subliniat faptul că această contribuţie are un caracter complementar şi nu de suprapunere cu alte intervenţii, POAT având drept grup ţintă personalul din administraţia publică implicat în sistemului de coordonare, gestionare şi control al fondurilor ESI, beneficiarii în ceea ce priveşte managementul şi implementarea proiectelor şi potenţialii beneficiari şi publicul larg în ceea ce priveşte diseminarea informaţiilor.”75
7.3 Programul Operaţional Competitivitate Un rol aparte în dezvoltarea europeană şi românească îl joacă competitivitatea prin intermediul cercetării, dezvoltării şi innovării. Aceste deziderate sunt atinse prin intermediul unui program special conceput în cadrul programelor operaţionale, şi anume: Programul Operaţional Competitivitate (POC). ”Programul Operaţional Competitivitate, denumit în continuare Programul sau POC, se subscrie prevederilor Regulamentului (CE) nr.1303/2013 privind dispoziţiile comune şi ale Regulamentului Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaţional Asistenţă Tehnică (POAT) – Prima versiune, Martie 2014, http://www.poat.ro/upload/docs/POAT-17.03.2014.RO.pdf 97 75
(CE) nr.1301/2013 privind privind Fondul european de dezvoltare regională şi dispoziţiile specifice aplicabile obiectivului referitor la investiţiile pentru creştere economică şi locuri de muncă. Pornind de la analiza nevoilor de dezvoltare realizată la nivel tematic şi sectorial şi de la priorităţile de finanţare enunţate în Acordul de Parteneriat, Programul este elaborat având în vedere documentele strategice relevante la nivel European (Strategia Europa 2020, Agenda Digitală pentru Europa, iniţativele O Uniune a Inovării, O politică industrială pentru era globalizării, Programul Orizont 2020, Strategia Uniunii Europeană pentru Regiunea Dunării, etc) şi pe baza orientărilor documentelor strategice relevante la nivel national (Strategia Naţională pentru Cercetare, Dezvoltare şi Inovare (SNCDI) 2014-2020 şi Planul Naţional pentru CDI; Strategia Naţională pentru Competitivitate (SNC) 2014-2020; Strategia Naţională Agenda Digitală pentru România (SNADR) şi Planul Naţional pentru Reţele şi Acces de Generaţie Viitoare (NGN/NGA); Strategia de Securitate Cibernetică a României; Planul Naţional de Reformă; Strategia Naţională de Sănătate 2014-2020; Strategia sectorială în domeniul culturii şi patrimoniului naţional pentru perioada 2014-2020; Strategia Naţională privind prevenirea Părăsirii Timpurii a Şcolii; Strategia Naţională privind Învăţarea pe Tot Parcursul Vieţii; Strategia Naţională privind Învăţământul Terţiar). Totodată, Programul are în vedere sinergiile cu Strategia Naţională de Dezvoltare Rurală a României 2014-2020 şi cu Strategia Naţională a Sectorului Pescăresc 2014-2020. Competitivitatea a fost identificată în Acordul de Parteneriat ca fiind una din cele cinci provocări privind dezvoltarea României, subliniind necesitatea îmbunătăţirii capacităţii de inovare şi cercetare pentru dezvoltarea de produse, servicii, afaceri, procese şi modele sociale, precum şi îmbunătăţirea mediului de afaceri, prin punerea în aplicare a lanţurilor valorice pe o scară largă şi, prin urmare, prin crearea de legături în interiorul şi în afara ţării. România deţine o poziţie inferioară în ceea ce priveşte competitivitatea raportat la nivelul mediu al UE, iar pentru o treime din domeniile menţionate în Tabloul de bord stabilit de DG ENTR, există un decalaj considerabil, datorat productivităţii scăzute, nivelului limitat de cercetare în întreprinderi, precum şi numărului mic de întreprinderi cu o rată mare de creştere. POC propune soluţii nevoilor şi provocărilor legate de nivelul redus al competitivităţii economice la nivel naţional, în special în ceea ce priveşte (a) sprijinul insuficient pentru cercetare, dezvoltare şi inovare (CDI) şi (b) infrastructura subdezvoltată de TIC şi implicit servicii slab dezvoltate. Aceste două carenţe, alături de alte deficienţe structurale, ca de exemplu, mediul de afaceri fragil sau productivitatea scăzută în industrie şi servicii, fac imposibilă utilizarea potenţialului competitiv existent. Creşterea investiţiilor şi stimularea activităţilor de CDI pot genera competitivitate, specializăre inteligentă, valoare adăugată unor procese şi servicii, internaţionalizare. Mai mult, inovarea, văzută ca “transformare”, aplicată în sectoarele de activitate economică, poate contribui la obţinerea de rezultate valoroase în termeni de eficienţă şi calitate. Axa prioritară (AP) 1 a POC, ”Cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare (CDI) în sprijinul competitivităţii economice şi dezvoltării afacerilor” va susţine intervenţiile CDI, adresând o serie de nevoi identificate la nivelul Acordului de parteneriat: - crearea unui mediu CD mai compact şi modern, orientat către nevoile pieţei şi principiile de specializare inteligentă - crearea unei culturi antrepronoriale şi inovative în domeniul CDI care să contribuie la antrenarea şi dezvoltarea potenţialului latent în domeniu, la nivel public şi privat Axa prioritară (AP) 2 a POC, ”Tehnologia Informaţiei si Comunicaţiilor pentru o economie digitală competitivă” va susţine intervenţiile în acest domeniul TIC, adresând o serie de nevoi de dezvoltare identificate la nivelul Acordului de parteneriat: - consolidarea mediului de afaceri digital (e-guvernare, e-commerce, TIC şi inovare, e-cultură) - îmbunătăţirea eficienţei sistemului privind incluziunea socială şi reducerea sărăciei prin utilizarea instrumentelor TIC ( e-incluziune, e-sănătate, e-asistenţă socială) - creşterea atractivităţii învăţământului primar şi secundar, inclusiv a formării profesionale iniţiale, prin utilizarea instrumentelor TIC (e-educaţie) 98
- depăşirea eşecului de piaţă prin dezvoltarea infrastructurii NGA şi a serviciilor conexe, în conformitate cu Strategia Naţională Agenda Digitală pentru România şi cu Planul Naţional de Dezvoltare a Infrastructurii de tip Reţele de Generaţie Viitoare (Next Generation Networks - NGN).”76 Prin intermediul acestui program se urmăresc puncte importante de dezvoltat la nivel sectorial, naţional şi european precum: - cercetarea, dezvoltarea şi inovarea în corelaţie cu competitivitatea prin următoarele domenii de specializare: bioeconomie, tehnologia informaţiei şi a comunicaţiilor, spaţiu şi securitate, energie, mediu şi schimbări climatice, eco-nano-tehnologii şi materiale avansate, sănătate; - investiţii private în cercetare, dezvoltare şi inovare; - parteneriate public-privat şi transfer de cunoştinţe; - infrastructuri şi reţele de CDI; - implicarea în cercetarea la nivel european; - competitivitate şi TIC; - e-guvernare, interoperabilitate, securitate a reţelelor şi a sistemelor IT, cloud computing şi reţele sociale; - TIC pentru educaţie, incluziune, sănătate şi cultură; - e-comerţ şi dezvoltarea inovării prin clustere TIC; - infrastructura în banda largă rapidă şi ultra-rapidă.
7.4 Programul Operaţional Infrastuctura Mare Printre programele cele mai importante din noua perioadă de programare se numără şi Programul Operaţional de Infrastructură Mare (POIM) 2014-2020 care este conceput pentru a dezvolta la nivel naţional infrastructura şi resursele. Acest program are drept obiectiv global: ”dezvoltarea infrastructurii de transport, mediu, energie şi prevenirea riscurilor la standarde europene, în vederea creării premiselor unei creşteri economice sustenabile, în condiţii de protecţie şi utilizare eficientă a resurselor naturale.Investiţiile dedicate sectorului transport vor fi orientate spre continuarea investiţiilor demarate în perioada 2007-2013, având ca obiectiv principal definitivarea coridoarelor de pe reţeaua TEN-T, prin realizarea tronsoanelor lipsă, precum şi dezvoltarea şi modernizarea reţelei naţionale de drumuri care asigură conectarea la TEN-T şi modernizarea reţelei de căi ferate, prin electrificare şi dotarea cu material rulant a sectoarelor construite/reabilitate. Investiţiile în sectorul de transport vizează, totodată, şi dezvoltarea celorlalte moduri de transport (naval şi aeroportuar), contribuind astfel la crearea premiselor pentru dezvoltarea economică locală şi regională, precum şi măsuri cu caracter orizontal, cum ar fi protecţia mediului, siguranţa pe toate modurile de transport, eficientizarea serviciilor de transport şi dezvoltarea terminalelor intermodale. În privinţa TEN-T, direcţiile de acţiune dezvoltate prin acest nou program sunt: - Dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii rutiere, feroviare şi transport naval pe reţeaua TEN-T - Asigurarea mobilităţii regionale prin conectarea la infrastructura rutieră, feroviară, navală, aropportuară a TEN-T - Dezvoltarea transportului intermodal - Măsuri de siguranţă rutieră - Fluidizarea traficului la punctele de frontieră prin dezvoltarea infrastructurii ş i dotarea cu echipamentele aferente a birourilor vamale - Eficientizarea sistemelor de transport, inclusiv prin măsuri de reformă În domeniul mediului, investiţiile preconizate pentru perioada 2014-2020 vor continua proiectele orientate spre implementarea aquis-ului comunitar în domeniul apei şi apei uzate, prin continuarea procesului de regionalizare a managementului în acest sector, precum şi cel al Ministerul Educaţiei Naţionale – Organismul Intermediar Programul Operaţional Sectorial Creştere şi Competitivitate Economică, Programul Operaţional Competitivitate – proiect, vesiunea C, Iulie 2014, http://www.poscce.research.ro/ 99 76
managementului deşeurilor. Adiţional, va continua procesul de elaborare şi implementare a planurilor de management – seturi de acţiuni pentru ariile naturale protejate şi siturile Natura 2000, precum şi cel de decontaminare a siturilor industriale poluate istoric. Schimbările climatice reprezintă o provocare la nivel global, iar România s-a confruntat în ultimii ani cu o serie de riscuri naturale sau determinate de intervenţia umană care reprezintă o ameninţare pentru cetăţenii, infrastructura şi resursele naturale ale României. Inundaţiile, seceta, eroziunea costieră şi alte fenomene extreme au determinat pierderi şi daune importante în toată ţara. Investiţiile preconizate vor fi orientate spre măsuri non-structurale şi structurale cu rol de prevenţie a principalelor riscuri cu care se confruntă România, respectiv inundaţiile, seceta şi eroziunea costieră, acordându-se totodată atenţie întăririi capacităţii de răspuns a structurilor cu rol în managementul situaţiilor de urgenţă. În domeniul Infrastructurii de mediu şi protecţiei mediului, prin Tratatul de Aderare la UE, România şi-a asumat îndeplinirea unor obligaţii privind implementarea aquis-ului european de mediu. În privinţa deşeurilor şi a managementului acestora, România trebuie să asigure reducerea graduală, până în 2017, a deşeurilor depozitate în cele 63 depozite municipale neconforme funcţionale încă din 2012. În privinţa protecţiei biodiversităţii şi a siturilor Natura 2000, România, în calitate de stat membru UE, are obligaţia să realizeze un management corespunzător al reţelei Natura 2000 şi al speciilor şi habitatelor de interes comunitar. Pentru a răspunde cerinţelor introduse prin Directiva 2008/50/CE privind calitatea aerului, sunt necesare noi investiţii la nivelul Sistemului naţional de evaluare a calităţii aerului atât pentru extinderea monitorizării spre noii poluanţi care trebuie monitorizaţi, inclusiv extinderea reţelei de monirotizare prin achiziţionarea de noi staţii fixe, cât şi pentru dezvoltarea sistemului de previzionare a calităţii aerului şi a unui sistem unic şi interactiv pentru inventarierea emisiilor de poluanţi în atmosferă. Conform informaţiilor funizate în cadrul Strategiei Naţionale şi a Planului de acţiune pentru gestionare siturilor contaminate din România se are în vedere continuarea finanţărilor derulate prin POS mediu 2007-2013 pentru decontaminarea siturilor poluate, măsuri similare pentru alte situri contaminate istoric şi abandonate sau orfane, aflate în proprietatea statului român sau a altor autorităţi publice care vor fi promovate în cadrul perioadei de programare 2014-2020. În ceea ce priveşte schimbările climatice, trebuie precizat că România se confruntă cu o serie de riscuri naturale sau datorate intervenţiei umane care reprezintă o ameninţare pentru cetăţenii, infrastructura şi resursele naturale ale României. Riscuriledeterminate de schimbările climatice sau amplificate de acestea au avut un impact major în ultimul deceniu şi se preconizează că vor influenţa semnificativ ecosistemele, aşezările omeneşti şi infrastructura.”77 Axele prioritare pentru noua perioadă de programare sunt: Axa Prioritară 1 - Dezvoltarea reţelei TEN-T pe teritoriul României Axa Prioritară 2 - Creşterea mobilităţii regionale prin conectarea al TEN-T riscurilor Axa Prioritară 3 - Dezvoltarea unui sistem de transport sigur şi prietenos cu mediul Axa Prioritară 4 - Protecţia mediului şi promovarea utilizării eficiente a resurselor Axa Prioritară 5 - Protejarea şi conservarea biodiversităţii, decontaminarea solurilor poluate şi monitorizarea calităţii aerului Axa Prioritară 6 - Promovarea adaptării la schimbările climatice, prevenirea şi gestionarea riscurilor Axa Prioritară 7 - Energie curate şi eficienţă energetică Axa Prioritară 8 - Sisteme inteligente şi sustenabile de transport al energiei electrice şi gazelor naturale Axa Prioritară 9 - Modernizarea sistemului centralizat al energiei termice în Municipiul Bucureşti
Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaţional Infrastructură Mare 2014-2020 (proiect, versiunea 1) – sinteză, iunie 2014, p. 1-7 100 77
7.5. Programul Naţional de Dezvoltare Rurală Acest program operaţional este continuarea programului de dezvoltare rurală implementat în perioada 2007-2013, dar şi a programului SAPARD şi a altor programe destinate pentru dezvoltarea rurală a României. România este o ţară cu un potenţial agricol impresionant motiv pentru care acest sector necesită atenţia factorilor implicaţi în mod cu totul special. În documentul propus spre dezbatere publică - document realizat pentru dezvoltarea rurală în noua perioadă de programare 2014-2020 – sunt punctate cele mai importante coordonate ale analizei SWOT pentru agricultura România. În funcţie de acestea au fost creionate şi obiectivele PNDR pentru noua perioadă de programare. În continuare vom prezenta câteva elemente importante privind punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările din cadrul PNDR 2014-2020, dezvoltate pe situaţia socio-economică a mediului rural, nivel sectorial şi mediu şi climă 78: A. Puncte tari 1. Situaţia socio-economică a mediului rural - Pondere ridicată a zonelor rurale în cadrul teritoriului naţional. - Resurse naturale aflate în general în stare bună de conservare. - Experienţe pilot în dezvoltarea de produse locale alimentare şi non-alimentare de calitate. - Patrimoniu cultural material şi imaterial şi patrimoniu natural bogat şi divers. 2. Nivel sectorial - Suprafaţă agricolă semnificativă cu o pondere mare a terenului arabil. - Jumătate din suprafaţa agricolă este utilizată în exploataţii comerciale mari, orientate către piaţă. - Bună asimilare a tehnologiilor inovative la nivelul fermelor comerciale mari. - Materii prime agricole şi non-agricole de calitate. - Tendinţă de creştere a sectorului de produse ecologice. - Gamă variată de alimente tradiţionale de calitate înregistrate la nivel naţional. - Interes în creştere al investitorilor pentru sectorul agroalimentar. - Resurse diversificate de lemn de calitate. - Existenţa unui cadru de reglementare şi a unui sistem de planificare în sectorul forestier cu largă acoperire. 3. Mediu şi climă - Pondere ridicată a terenurilor agricole şi forestiere generatoare de servicii ecosistemice caracterizate printr-o mare diversitate biologică, inclusiv suprafeţe agricole semnificative cu înaltă valoare naturală (HNV) gestionate în mod tradiţional, care contribuie la conservarea biodiversităţii. - Pondere ridicată de acoperire a zonelor importante din punct de vedere al protecţiei mediului (arii naturale protejate, situri Natura 2000) din perspectiva managementului durabil al terenurilor agricole. - Utilizarea redusă a inputurilor agro-chimice (fertilizanţi şi pesticide) la nivel naţional. - Suprafaţă semnificativă a terenurilor agricole aflate sub angajamente de agro-mediu prin care se promovează practici agricole extensive, cu impact redus asupra mediului. - Nivelul general scăzut al emisiilor de gaze cu efect de seră în agricultură. - Pondere ridicată a pădurilor care au fost desemnate a avea funcţii de protecţie, fiind administrate în baza unor concepte de gestionare durabilă a pădurilor compatibile cu cele recunoscute la nivel european. - Nivel bun al calităţii resurselor de apă. B. Puncte slabe 1. Situaţia socio-economică a mediului rural - Trend demografic negativ - populaţie rurală în scădere (în special tineri) şi în curs de îmbătrânire. Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, Programul Naţional de Dezvoltare Rurală 2014-2020 - Proiect, Martie 2014, p. 24-30 101 78
- Slaba dezvoltare a activităţilor non-agricole generează dependenţa populaţiei rurale de agricultura de subzistenţă. - Nivel scăzut al productivităţii muncii. - Nivel scăzut de instruire în zonele rurale. - Nivel scăzut al venitului pe gospodărie. - Calitatea slabă a infrastructurii turistice şi a serviciilor turistice rurale. - Sistarea activităţii Reţelei Naţionale de Devoltare Rurală începând cu anul 2012. - Capacitate scăzută de a elabora şi de a implementa în mod eficient proiecte viabile de dezvoltare locală. - Nivel scazut de conectare al populatiei rurale la internet în bandă largă 2. Nivel sectorial - Număr mare de ferme mici (de subzistenţă şi semisubzistenţă) care utilizează o mare pondere din SAU şi o mare parte din forţă de muncă. - Nivel mare de fărâmiţare a terenurilor agricole şi forestiere. - Procent mare al fermierilor în vârstă. - Productivitate agricolă scăzută. - Diminuarea efectivelor de animale – în special bovine şi porcine. - Scăderea suprafeţelor şi îmbătrânirea plantaţiilor pomicole. - Slaba adaptare a specializărilor universităţilor de profil la cerinţele pieţei muncii. 3. Mediu şi climă - Slaba eficienţă economică a practicilor agricole tradiţionale. - Abandonul activităţilor agricole datorat în special reducerii numărului de animale pe suprafeţele de pajişti naturale şi seminaturale situate în zone afectate de constrângeri naturale. - Nivelul de disponibilitate şi capacităţile aferente serviciilor de consultanţă şi de instruire sunt inadecvate pentru a putea sprijini numărul potenţial de solicitanţi pentru măsurile de agromediu şi climă în perioada 2014-2020. - Insuficienta corelare a sectorului de cercetare agricolă (inclusiv cea relevantă pentru provocările specifice legate de diminuarea efectelor schimbărilor climatice şi adaptarea la acestea) cu practica agricolă. - Suprafeţe agricole extinse afectate de fenomene de degradare a solului (eroziune, alunecări de teren, deşertificare, etc.). - Sisteme de irigare, în mare parte, degradate şi non-operaţionale. - Nivelul de producere şi utilizare a resurselor de energie regenerabilă în sectorul agricol şi silvic este scăzut. - Resurse de apă limitate şi distribuite inegal, asociate cu creşterea apariţiei fenomonului de secetă. - Insuficienţa sistemelor administrative de gestionare a zonelor Natura 2000. C. Oportunităţi 1. Situaţia socio-economică a mediului rural - Recunoaşterea şi consolidarea cunoştinţelor tradiţionale în zonele agricole şi rurale. - Crearea de noi IMM-uri cu activităţi non-agricole, culturale, creative şi de cooperare în zonele rurale, pentru crearea de noi locuri de muncă. - Utilizarea abilităţilor şi activelor de capital de către persoanele care au activat pe pieţe de muncă externe în domeniul agricol. - Continuarea şi consolidarea programelor de instruire de bază, a programelor de învăţare pe tot parcursul vieţii şi de dezvoltare a abilităţilor antreprenoriale. - Potenţialul tehnologiei informaţionale şi al mijloacelor media de a sprijini dezvoltarea rurală. - Continuarea sprijinului financiar pentru protejarea, conservarea şi valorificarea resurselor locale (moştenire culturală, patrimoniu natural) ca bază pentru o dezvoltare rurală sustenabilă. - Promovarea identităţii locale. - Dezvoltarea pachetelor de instrumente financiare pentru sprijinirea micilor afaceri. 102
- Creşterea accesului populaţiei la tehnologia informaţiei şi serviciile de comunicaţii pentru a conecta societatea rurală la progresele globale, facilitând o mai bună participare la creşterea economică. 2. Nivel sectorial - Parteneriate pentru inovarea, crearea de cunoştinţe colective şi de noi metode în cadrul serviciilor publice de cercetare şi de extindere agricolă. - Fluxuri de comunicare inovative între fermieri şi centrele de cercetare. - Cererea mondială de alimente determinată de creşterea populaţiei, creşterea economică şi de urbanizare. - Sprijin financiar pentru reîntinerirea generaţiilor în ferme. - Servicii de consultanţă îmbunătăţite pentru creşterea performanţei sectoarelor agricol şi silvic. - Creşterea valorii adăugate a produselor alimentare cu semne de calitate. - Dezvoltarea teritorială echilibrată asigurată de măsuri care să reducă decalajele şi dezavantajele dintre zonele afectate de constrângeri naturale (în special zonele montane) şi celelalte zone. - Înfiinţarea şi dezvoltarea de lanţuri locale de aprovizionare cu produse agro-alimentare şi de reţele de desfacere care să conecteze producătorii şi consumatorii, inclusiv să asigure o legătură mai bună între zonele rurale şi urbane. 3. Mediu şi climă - Conştientizarea în domeniul sănătăţii publice a conexiunii între alimente, mediu şi sănătate şi creşterea numărului de consumatori informaţi cu privire la această conexiune. - Atractivitatea zonelor rurale (în special a zonelor HNV) conferită de producerea şi comercializarea produselor locale cu calitate ridicată, în perspectiva creşterii gradului de conştientizare al consumatorilor asupra faptului că un consum ridicat al acestor produse constituie o investiţie în serviciile publice oferite de agricultura extensivă. - Oportunităţi oferite de piaţă şi de politicile publice pentru gestionarea durabilă a resurselor naturale. - Protejarea mediului prin aplicarea unor pachete de agro-mediu şi climă susţinute prin politicile publice. - Oportunităţi financiare oferite în vederea creşterii suprafeţelor de teren agricol împădurite – în special pentru terenurile afectate de fenomene de degradare, cum ar fi eroziunea solului, alunecări de teren sau deşertificare. - Oportunităţile financiare disponibile pentru înfiinţarea perdelelor forestiere care vor contribui la adaptarea la efectele schimbărilor climatice. D. Ameninţări 1. Situaţia socio-economică a mediului rural - Scăderea populaţiei rurale, în special în rândul tinerilor şi al persoanelor calificate, îndeosebi în zonele montane. - Adâncirea disparităţilor dintre zonele rurale şi urbane, din cauza slabei capacităţi în asigurarea infrastructurii şi a serviciilor de bază. - Menţinerea gradului ridicat de ocupare în sectorul agricol faţă de celelalte sectoare ale economiei rurale. - Resurse financiare limitate ale comunităţilor locale necesare întreţinerii infrastructurii de bază. - Pierderi materiale şi umane datorate vulnerabilităţii comunităţilor rurale în faţa manifestării, din ce în ce mai frecvente, a efectelor schimbărilor climatice şi a fenomenelor meteorologice extreme. - Alterarea şi pierderea moştenirii culturale şi a tradiţiilor rurale. - Eşecul în formarea de parteneriate locale puternice şi în promovarea potenţialului endogen al regiunilor. 2. Nivel sectorial - Menţinerea tendinţei descendente a numărului de cercetători şi a centrelor de cercetare. 103
- Riscul fragmentării informaţiilor ştiinţifice/cunoştinţelor privind agricultura şi zone rurale. - Menţinerea unui nivel scăzut de calitate al consultanţei, ca sprijin pentru fermieri. - Volatilitatea preţurilor pentru produse agricole. - Destabilizarea pieţei lemnului şi afectarea sănătăţii pădurilor, ca urmare a manifestării fenomenelor climatice extreme cu frecvenţă şi intensitate crescută (secetă, vânt puternic). 3. Mediu şi climă - Creşterea impactului negativ asupra mediului a activităţilor agricole (degradarea solurilor, poluarea apelor, reducerea materiei organice din sol, scăderea fertilităţii solului, afectarea biodiversităţii şi creşterea emisiilor GES) ca rezultat al intensivizării agriculturii în urma creşterii cererii globale de produse alimentare (în special pe terenurile agricole cele mai productive). - Abandonul activităţilor agricole cu influenţe negative în conservarea biodiversităţii, calitatea solului, starea peisajelor, în special în zonele afectate de constrângeri naturale. - Schimbarea condiţiilor climatice poate conduce la creşterea atacurilor de dăunători şi boli, precum şi la scăderea productivităţii naturale a terenurilor agricole. - Riscul poluării punctiforme a apei, eutrofizării habitatelor umede şi a creşterii emisiilor de GES, ca urmare a ponderii ridicate a numărului de animale din gospodăriile individuale şi a numărului redus de facilităţi şi echipamente de gestionare a gunoiului de grajd. Elementele amintite au condus la realizarea de priorităţi de finanţare, cu specific aparte, pentru mediul rural românesc. În acest sens, amintim în continuare cum vor putea fi rezolvate problemele prezentate anterior prin intermediul priorităţilor din domeniul dezvoltării rurale pentru următoarea perioadă: Prioritatea 1: Încurajarea transferului de cunoştinţe şi a inovării în agricultură, în silvicultură şi în zonele rurale Prioritatea 2: Creşterea viabilităţii exploataţiilor şi a competitivităţii tuturor tipurilor de agricultură în toate regiunile şi promovarea tehnologiilor agricole inovatoare şi a gestionării durabile a pădurilor Prioritatea 3: Promovarea organizării lanţului alimentar, inclusiv procesarea şi comercializarea produselor agricole, a bunăstării animale şi gestionării riscurilor în agricultură Prioritatea 4: Refacerea, conservarea şi consolidarea ecosistemelor care sunt legate de agricultură şi silvicultură Prioritatea 5: Promovarea utilizării eficiente a resurselor şi sprijinirea tranziţiei către o economie cu emisii reduse de carbon şi rezistenţă la schimbările climatice în sectoarele agricol, alimentar şi silvic Prioritatea 6: Promovarea incluziunii sociale, a reducerii sărăciei şi a dezvoltării economice în zonele rurale
7.6. Programul Operaţional Regional În noua perioadă de programare Regio continuă iniţiativele europene şi naţionale ale perioadei 2007-2013. În luna iulie 2014 au fost prezentate, în formă draft, cele mai importante coordonate ale acestuia. Prezentăm câteva dintre propunerile realizate de către ministerul de resort împreună cu Ministerul Fondurilor Europene. ”Programul Operaţional Regional 2014-2020 îşi propune să asigure continuitatea viziunii strategice privind dezvoltarea regională în România, prin completarea şi dezvoltarea direcţiilor şi priorităţilor de dezvoltare regională conţinute în Planul Naţional de Dezvoltare (PND) şi Cadrul Naţional Strategic de Referinţă (CNSR) 2007 – 2013 şi implementate prin Programul Operaţional Regional 2007 – 2013, precum şi prin alte programe naţionale. Această abordare are la bază una dintre principalele recomandări ale Raportului de evaluare ex-ante POR 2007 – 2013, în care se afirmă că pe termen lung obiectivul global al politicii de dezvoltare regională va 104
putea fi atins dacă se urmăresc în continuare priorităţile majore de dezvoltare stabilite în perioada 2007 - 2013. Strategia Programului Operaţional Regional 2014-2020 (POR) se fundamentează pe analize socio-economice detaliate şi pe analiza SWOT, care evidenţiază actualitatea celor mai multe priorităţi de dezvoltare regională identificate pentru actuala perioadă de programare 2007- 2013, dar şi priorităţi noi, menite să conducă la creşterea capacităţii inovative la nivel regional şi local. Sunt încă de actualitate nevoile de dezvoltare a anumitor tipuri de infrastructuri – de transport, educaţională, de sănătate – completate cu priorităţi noi, impuse de necesitatea modernizării economiilor regionale româneşti, în concordanţă cu politica de coeziune a UE şi cu ţintele de atins în contextul Strategiei Europa 2020, privind investiţiile în tehnologii moderne, servicii şi creşterea competitivităţii. În ceea ce priveşte metodologia de elaborare, s-a urmărit asigurarea coerenţei interne a Programului Operaţional Regional 2014-2020 prin respectarea logicii intervenţiei, care propune, întro primă etapă, identificarea nevoilor de dezvoltare care urmează să fie adresate prin program, iar ulterior sunt formulate obiectivele specifice aferente schimbării urmărite prin priorităţile de investiţii selectate şi cuantificarea acestei schimbări prin rezultatele propuse. Referitor la coerenţa externă, Programul Operaţional Regional 2014-2020 este în conformitate, ca şi direcţii de acţiune, cu conţinutul Acordului de Parteneriat 2014-2020 şi are la bază priorităţile comune de dezvoltare propuse în cadrul Planurilor de Dezvoltare Regională şi sintetizate prin Strategia Naţională de Dezvoltare Regională, fiind totodată corelat şi complementar cu celelalte programe operaţionale propuse pentru această perioadă de programare şi/sau strategiile sectoriale elaborate la nivelul ministerelor de linie pentru domeniile asupra cărora se va interveni prin POR (ex. Strategia în domeniul sănătăţii, educaţiei, IMMurilor etc.). Totodată, atât prin viziunea strategică cât şi prin acţiunile propuse spre finanţare în cadrul priorităţilor de investiţii, POR îşi propune să contribuie la realizarea unor obiective de dezvoltare mai largi, formulate la nivel naţional în documente precum Programul Naţional de Reformă sau, la nivelul UE, prin Strategia Europa 2020.”79 În continuare vom prezenta priorităţile acestui program în conexiune cu obiectivele tematice ale acestuia:
Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice, Programul Operaţional Regional 2014-2020, Draft, Iulie 2014, p.6 105 79
Figura nr. 17 – Programul Operaţional Regional80
7.7. Programul Operaţional Capacitate Administrativă În orice ţară, sectorul public joacă un rol aparte în dezvoltarea socială şi economică. Impactul deciziilor publice din interiorul unei ţări este cu efect atât la nivel naţional, cât şi internaţional. În acest sens, Uniunea Europeană susţine dezvoltarea şi echilibrarea sectorului aferent în ţările care o compun. ”Programul Operaţional Capacitate Administrativă 2014 – 2020 (PO CA) îşi propune să consolideze capacitatea administrativă a autorităţilor şi instituţiilor publice de a susţine o economie modernă şi competitivă, abordând provocarea 5 ”Administraţia şi guvernarea” şi provocarea 2 ”Oamenii şi societatea” din Acordul de Parteneriat al României cu Uniunea Europeană. Programul este finanţat din Fondul Social European, în cadrul obiectivului tematic 11 ”Consolidarea capacităţii instituţionale a autorităţilor publice şi a părţilor interesate şi eficienţa administraţiei publice”. Programul Operaţional Capacitate Administrativă 2014 – 2020 este document strategic de referinţă pentru administraţia publică din România, iar strategia Programului Operaţional este construită pornind de la nevoile de dezvoltare şi direcţiile de acţiune ale sectorului administraţie şi justiţie identificate în analizele socio-economice elaborate la nivelul Comitetelor Consultative Tematice şi ”Analiza cauzelor structurale ale capacităţii reduse a administraţiei publice”, document realizat sub coordonarea Cancelariei Primului – Ministru, incluse în ”Acordul de Parteneriat al României” şi în proiectul de ”Strategie privind consolidarea administraţiei publice 2014-2020” (SCAP). De asemenea, strategia programului are în vedere ”Recomandările Consiliului privind Programul naţional de reformă al României pentru 2013”, precum şi documentul ”Poziţia serviciilor Comisiei cu privire la dezvoltarea unui Acord de parteneriat şi a unor programe în România în perioada 2014-2020”. Programul PO CA 2014 - 2020 va valorifica şi rezultatele obţinute din finanţarea acordată în perioada 2007-2013, prin Programul Operaţional ”Dezvoltarea Capacităţii Administrative” 2007 – 2013 şi va continua intervenţiile în îmbunătăţirea structurilor, proceselor şi a capacităţii de livrare a serviciilor de către administraţia publică din România, într-o manieră eficace şi eficientă, pornind de la lecţiile învăţate ca urmare a implementării acestuia. Prin program au fost finanţate proiecte care acoperă o gamă largă de iniţiative ale administraţiei publice centrale şi locale cu privire la îmbunătăţirea capacităţii instituţionale şi financiare. Au fost realizate analize funcţionale la nivelul Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, Ministerului Educaţiei Naţionale (învăţământ preuniversitar şi universitar), Ministerului Finanţelor Publice, Ministerului Transporturilor, Secretariatului General al Guvernului şi Consiliului Concurenţei, Ministerului Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale şi Persoanelor Vârstnice, Ministerului Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice (pentru domeniul de dezvoltare regională), Ministerului Economiei, Ministerului Mediului şi Schimbărilor Climatice, Ministerului Sănătăţii şi Ministerului Justiţiei care au avut ca scop identificarea de măsuri pentru optimizarea funcţionării acestor instituţii. O atenţie deosebită a fost acordată măsurării poverii administrative din perspectiva operatorilor economici în 14 domenii, respectiv transporturi, justiţie, agricultură, muncă, sănătate, educaţie, mediu, finanţe, administraţie, ordine şi siguranţă publică, dezvoltare regională, turism, comunicaţii şi economie, prin finanţarea a 8 proiecte implementate de Secretariatul General al Guvernului4. Au fost publicate până în prezent primele trei rapoarte care măsoară costurile administrative în domeniile: comunicaţii, economie şi mediu de afaceri, interne, administraţie, dezvoltare regională, turism şi finanţe. Acest proces de identificare şi măsurare cantitativă şi calitativă a costurilor administrative este primul proces de acest tip din administraţia publică centrală şi este menit a veni în sprijinul acţiunilor Sursa: Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice,Programul Operaţional Regional 2014-2020, p.2 (http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/2014-2020/po/Prezentare.POR.2014-2020.pdf) 80
106
lansate de Comisia Europeană, concentrându-se cu prioritate pe îmbunătăţirea calităţii şi simplificarea reglementărilor naţionale, în vederea creşterii competitivităţii economiei şi a creării de noi locuri de muncă. Totodată, prin PO DCA 2007 - 2013 au fost finanţate şi o serie de proiecte ale administraţiei publice locale care au vizat dezvoltarea abilităţilor funcţionarilor publici în problematica administraţiei publice locale, introducerea instrumentelor de management al calităţii precum şi al planificării strategice, toate acestea având ca scop creşterea eficienţei activităţilor acestora şi a furnizării serviciilor. PO CA va finanţa intervenţii în cadrul a trei axe prioritare după cum urmează: -Axa 1 susţine dezvoltarea planificării strategice, a bugetării pe programe şi a practicilor de coordonare/cooperare/consultare în administraţia publică centrală, dezvoltarea şi implementarea de politici şi instrumente moderne de management al resurselor umane şi susţine eficienţa sistemului judiciar; - Axa 2 susţine servicii publice de calitate pentru cetăţeni şi mediul de afaceri la nivel local, creşterea transparenţei, integrităţii şi responsabilităţii la nivelul autorităţilor şi instituţiilor publice, şi îmbunătăţirea accesului şi a calităţii serviciilor furnizate de sistemul judiciar, inclusiv prin asigurarea unei transparenţe şi integrităţi sporite la nivelul acestuia; -Axa 3 asigură asistenţa tehnică pentru implementarea programului.” 81
7.8. Programe de cercetare Cercetarea europeană, în speţă cea românească, joacă un rol aparte în dezvoltarea socioeconomică a ţării noastre. Factorii de decizie publici acordă o atenţie sporită acestui sector important şi doresc să dezvolte în noua perioadă de programare instrumente specifice excelenţei şi performanţei la cele mai ridicate cote. ”Strategia de cercetare, dezvoltare şi inovare 2014-2020 (SNCDI 2020) va fi operaţionalizată printr-o serie de instrumente, în principal Planul naţional de cercetare, dezvoltare şi inovare 2014-2020 (PNCDI3) şi un instrument conex, Axa Prioritară Cercetare, Dezvoltare Tehnologică şi Inovare pentru susţinerea afacerilor şi competitivitate, alături de alte politici publice în sectoare conexe (fiscale, educaţionale, etc., inclusiv prin mecanisme de tipul POR, POS-CU, PODCA, PNDR). Noul ciclu strategic, care se va desfăşura sub îndrumarea prezentului document, ţine seama de împlinirile şi de nerealizările ultimelor două decenii de reformă a cercetării şi inovării, ca şi de tendinţele internaţionale care susţin o ştiinţă mai bine interconectată şi mai puternic orientată spre impactul practic al rezultatelor sale. Experienţa ultimului ciclu strategic arată că rezultatele ciclului următor depind de construirea şi menţinerea unui larg parteneriat pentru inovare. Acest parteneriat presupune o perspectivă coordonată, integrată asupra sistemului de CDI şi exprimă un angajament pe termen lung în următoarele privinţe: - Asigurarea resurselor. Statul planifică şi aprobă bugete publice multianuale pentru C&D, cu respectarea ţintei asumate pentru 2020. - Predictibilitatea. Mediul de CDI se bucură de reguli clare şi stabile, de repere de excelenţă internaţionale, care încurajează colaborarea şi competiţia în sistem. - Credibilizarea parteneriatului public-privat. Sectorul public şi cel privat co-evoluează, mobilizând cheltuieli private pentru CDI care ating cel puţin 1% din PIB în 2020. - Masa critică de cercetători. Baza de resurse umane active în CDI (raportată la populaţie) converge către media din Uniunea Europeană.
Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice - Direcţia Generală Programe Europene şi Direcţia pentru Dezvoltarea Capacităţii Administrative, Programul Operaţional Capacitate Administrativă 2014-2020, Document consultativ, Versiunea Iulie 2014, p.6-7 http://www.fonduriadministratie.ro/wp-content/uploads/2014/07/POCA-versiune-11.07.2014.pdf 107 81
În acelaşi timp, accesul la fondurile structurale pentru finanţarea activităţilor de CDI depinde de asumarea, la nivel naţional, a unui set limitat de priorităţi strategice. Prioritizarea reprezintă însă nu doar o precondiţie, ci şi premisa unor acţiuni concertate – a unui ansamblu coordonat de politici publice – într-o serie de domeni de importanţă economică şi socială ridicată. Strategia a identificat zonele în care România poate avea contribuţii semnificative şi, în acelaşi timp, prin care România poate beneficia de rezultatele ştiinţei şi ale inovării în creşterea competitivităţii. Strategia vizează următoarele tipuri de priorităţi: - Priorităţile de specializare inteligentă presupun definirea şi consolidarea unor domenii de competenţă ridicatîn care există avantaje comparative reale sau potenţiale şi care pot contribui semnificativ la PIB. Prin concentrarea de resurse şi mobilizarea unei mase critice de cercetători, aceste domenii pot asigura, inclusiv în dimensiunea lor regională, competitivitatea pe lanţurile de valoare adăugată regionale şi/sau globale. - Priorităţile cu relevanţă publică vizează injecţia de resurse şi de creativitate în domenii în care cercetarea şi dezvoltarea răspund unor nevoi sociale concrete şi presante. Aceste priorităţi presupun dezvoltarea capacităţii sectorului public de a scana spaţiul tehnologiilor noi şi emergente şi de a solicita soluţii inovatoare de la actorii de CDI publici şi privaţi. - Cercetarea fundamentală rămâne prioritară în cadrul Strategiei. În timp ce domeniile prioritare anterioare se bizuie pe stimularea cererii, având şi o importantă componentă de-sus-în-jos, cercetarea fundamentală stimulează oferta şi invită formularea temelor dejos-în-sus (de la comunitate spre finanţator). Principalul criteriu de finanţare rămâne calitatea ştiinţifică a propunerii, judecată după strandarde internaţionale. Pe lângă cercetarea în ştiinţele naturale şi tehnice – asistată şi prin proiectele de mari infrastructuri, precum ELI-NP, cercetarea fundamentală include şi disciplinele umaniste şi socio-economice şi cercetarea interdisciplinară. Atât priorităţile de specializare inteligentă, cât şi priorităţile cu relevanţă publică au în vedere, pe lângă dezvoltarea de tehnologii şi soluţii inovatoare, stimularea anumitor tipuri de comportament din partea actorilor relevanţi şi înţegerea impactului social al ştiinţei, tehnologiei şi al activităţilor economice în sectoarele vizate. Ca atare, aceste două clase de priorităţi presupun activităţi de cercetare şi dezvoltare interdisciplinare, dincolo de demarcaţiile disciplinare tradiţionale.” 82 În continuare vom prezenta, din documentul specific cercetării pentru perioada de programare 2014-2020, obiectivele generale, obiectivele specifice şi obiectivele transversale. „Obiective generale OG1. Creşterea competitivităţii economiei româneşti prin inovare. Obiectivul vizează susţinerea performanţei actorilor economici pe lanţurile globale de valoare. Strategia susţine tranziţia de la competitivitatea bazată pe costuri la cea bazată pe inovare. Aceasta presupune dezvoltarea capacităţii firmelor de a absorbi tehnologie de ultimă generaţie, de a adapta aceste tehnologii la nevoile pieţelor deservite şi de a dezvolta, la rândul lor, tehnologii sau servicii care să le permită progresul pe lanţurile de valoare. OG2. Creşterea contribuţiei româneşti la progresul cunoaşterii de frontieră. Strategia îşi asumă creşterea vizibilităţii internaţionale a cercetării şi dezvoltării experimentale din România. Poziţionarea C&D la frontiera cunoaşterii presupune formarea de masă critică de cercetători în domeniile cele mai promiţătoare, continuarea avansului în domeniile de nişă unde cercetarea românească are deja un avantaj comparativ, consacrat sau emergent, standarde de evaluare internaţionale pentru proiectele de cercetare, dar şi iniţiative ştiinţifice de anvergură, precum cele dezvoltate în jurul marilor infrastructuri. OG3. Creşterea rolului ştiinţei în societate. Ştiinţa şi tehnologia devin cu adevărat relevante pentru societate abia atunci când efectele lor se resimt în viaţa cotidiană a cetăţeanului. În acest scop, cercetarea şi inovarea vor răspunde nevoilor concrete ale mediului economic şi ale sectorului public, în special pentru creşterea calităţii serviciilor oferite (precum sănătatea sau securitatea cetăţenilor) şi vor oferi perspective de angajare atrăgătoare în sectorul privat unui număr cât mai ridicat de persoane. Strategia urmăreşte atât rezolvarea problemelor societale prin soluţii inovatoare, cât şi furnizarea de expertiză în elaborarea politicilor publice şi asigurarea bunurilor publice. Ministerul Educaţiei Naţionale – UEFISCDI, Strategia de Cercetare şi Inovare 2014-2020 – Versiune tehnică, Februarie 2014, p.6-9 108 82
Obiective specifice OS1. Crearea unui mediu stimulativ pentru iniţiativa sectorului privat prin instrumente de antrenare a antreprenoriatului şi a comercializării rezultatelor de C&D, precum şi prin credibilizarea parteneriatelor dintre actorii publici şi cei privaţi. OS2. Susţinerea specializării inteligente prin concentrarea resurselor în domenii de cercetare şi inovare cu relevanţă economică şi cu potenţial de C&D demonstrate, inclusiv prin parteneriate public-public care să ducă la concentrare, eficienţă şi eficacitate, cât şi public-privat, care să deblocheze potentialul existent. OS3. Centrarea unei părţi importante a activităţilor de CDI pe probleme societale, pentru dezvoltarea abilităţii sectorului public de a solicita şi adopta rezultatele cercetării şi, totodată, pentru creşterea capacităţii sistemului de CDI de a răspunde unor teme legate de provocările globale de importanţă pentru Romania. OS4. Susţinerea aspiraţiei către excelenţă în cercetarea la frontiera cunoaşterii prin internaţionalizarea cercetării din România, evaluare internaţională, prin creşterea atractivităţii, cât şi prin mobilitate şi parteneriate. Obiective specifice transversale OS5. Atingerea până în 2020 a masei critice de cercetători necesară pentru transformarea CDI într-un factor al creşterii economice, prin asigurarea unei evoluţii rapide şi sustenabile, numerice şi calitative, a resurselor umane din cercetare, dezvoltare şi inovare. OS6. Dezvoltarea unor organizaţii de cercetare performante, capabile să devină actori regionali şi globali, prin stimularea defragmentării sistemului de C&D, concentrarea resurselor şi prioritizarea alocării lor, încurajarea parteneriatelor public-public şi public-privat, finanţarea ştiinţei şi evaluarea impactului acesteia deschise la noi modele de finanţare şi producere a inovării.” 83
Ministerul Educaţiei Naţionale – UEFISCDI, Strategia de Cercetare şi Inovare 2014-2020 – Versiune tehnică, Februarie 2014, p.12-13 109 83
CAPITOLUL 8 - DEPUNEREA CERERILOR DE FINANŢARE A PROIECTELOR EUROPENE ÎN PERIOADA 2014-2020
8.1. Reguli privind completarea cererilor de finanţare Completarea cererilor de finanţare implică reguli generale, care ţin de management de proiectare indiferent de aplicabilitatea acestora, şi reguli specifice fiecărui program / organism de implementare de fonduri nerambursabile. În general, structura unei cereri de finanţare impune completarea unor considerente importante, care pot să difere însă de la program la program84, precum: - informaţii privind solicitantul (instituţia care contractează direct proiectul) şi partenerii acestora; în acest sens, trebuie ca solicitantul şi partenerii să îndeplinească în mod cumulativ condiţiile cerute prin ghidul solicitantului general sau specific (în funcţie de fiecare program / organism în parte) - titlul proiectului – acesta trebuie să fie concret şi relevant pentru programul la care se face aplicarea şi să fie în armonie cu proiectul în sine; - tipul proiectului – acesta poate fi internaţional, naţional, sectorial, multi-sectorial, regional, multi-regional sau local; - dimensiunea teritorială a acestuia, şi anume: rural, urban sau rural şi urban; - locul / locurile de desfăşurare pentru proiect în care se vor avea în vedere informaţii precum: ţară, regiune, judeţ; - scopul proiectului, secţiune în care se va preciza clar şi concret motivaţia proiectului (de ce se doreşte aplicarea proiectului respectiv), dar şi modul în care urmăreşte atingerea anumitor deziderate pe termen lung; - obiectivele orizontale prin care se ating anumite obiective ale programului prin care se cere finanţare. În cadrul Programului Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POSDRU) obiectivele de program sunt: egalitate de şanse, dezvoltare durabilă, inovare şi TIC, îmbătrânire activă, abordare transnaţională; - durata proiectului în care se precizează durata de implementare a acestuia şi care trebuie corelată cu graficul activităţilor proiectului; - experienţa solicitantului şi a partenerilor în privinţa proiectului şi în gestiune financiară generală; - descrierea modului în care va funcţiona parteneriatul cu descrierea clară a rolurilor şi responsabilităţilor fiecăruia; - obiectivele specifice sau operaţionale prin care se va demonstra beneficiul pentru grupul ţintă. Această secţiune se va alinia la obiectivele axei prioritare, domeniului major de intervenţie şi a programului cadru general la care se aplică pentru finanţare; - activităţile proiectului este secţiunea în care se vor menţiona, logic şi cronologic, activităţile şi subactivităţile prevăzute pentru implementarea proiectului, specificându-se dacă aparţin solicitantului sau partenerilor, dacă aceştia dispun de expertiza necesară în mod direct sau dacă este nevoie să se apeleze la resurse externe; - graficul activităţilor proiectului conţine, în general, informaţii despre fiecare activitate în parte, cu specificarea în dreptul acesteia a informaţiilor: anul de implementare (perioada de implementare), instituţia care implementează proiectul, resursele umane, materiale şi financiare cu care se implementează activitatea respectivă; - rezultate este secţiunea în care se detaliază efectiv toate rezultatele aferente fiecărei activităţi în parte;
Pentru exemplificare vom folosi coordonatele POSDRU din Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 (2013), Ghidul Solicitantului – Condiţii Generale, p. 11-51 110 84
- indicatori – în această secţiune se vor introduce valori numerice sau ponderi pentru fiecare indicator cerut prin programul operaţional, axa prioritară şi domeniul major de intervenţie respectiv. În cadrul POSDRU, ”indicatorii pot fi definiţi ca modalitatea de măsurare a unui obiectiv care trebuie atins, o resursă mobilizată sau un efect obţinut. Indicatorii descriu în termeni operaţionali si măsurabili (cantitate, calitate, timp) obiectivele proiectului. Specificarea indicatorilor conduce la evaluarea fezabilităţii obiectivelor şi furnizează baza elaborării sistemului de monitorizare şi evaluare a proiectului. Indicatorii de realizare imediată (output) reprezintă modalitatea de măsurare a bunurilor şi serviciilor produse în cadrul proiectului, în relaţie cu obiectivele specifice ale proiectului. Astfel, un indicator de realizare imediată măsoară tot ceea ce este obţinut în urma utilizării asistenţei financiare acordate. Indicatorii de rezultat reprezintă modalitatea de măsurare a efectelor, beneficiilor şi avantajelor imediate şi directe ale proiectului pentru grupul ţintă şi sunt în relaţie cu obiectivul proiectului. Un avantaj poate fi considerat ca fiind imediat dacă apare în perioada în care grupul ţintă este în contact direct cu proiectul. Rezultatele finale pot fi observate când proiectul a fost finalizat. Indicatorii proiectului trebuie să contribuie direct la atingerea indicatorilor definiţi în Documentul Cadru de Implementare POSDRU 2007-2013, cu toate modificările ulterioare. În cazul contrar, cererea de finanţare va fi respinsă. Proiectul trebuie sa contribuie direct la atingerea a cel putin un indicator de program. Este obligatoriu a se prognoza valori aferente indicatorilor prevăzuţi în POSDRU. În Ghidul Solicitantului - Condiţii Specifice vor fi mentionaţi indicatorii obligatorii de atins în cadrul proiectului, precum şi valorile minime pentru aceştia. Indicatorii proiectului sunt obligatoriu de realizat nefiind permisă diminuarea valorii acestora pe parcursul implementării decât în cazuri bine justificate şi, după caz, cu diminuarea corespunzătoare a bugetului.”85 -în secţiunea grup ţintă trebuie menţionate cele mai importante coordonate privind persoanele cărora li se va adresa proiectul. În POSDRU, ”conceptul grup ţintă se referă la grupul de persoane/entitatea care va fi direct şi pozitiv afectată în perioada de implementare a proiectului, la nivelul obiectivului şi activităţilor proiectului. În cadrul acestei secţiuni, sistemul informatic va indica automat grupurile ţintă specifice pentru axa prioritară, domeniul major de intervenţie şi cererea de propuneri de proiecte în cadrul căruia depuneţi cererea de finanţare. În completarea acestei secţiuni vă rugăm să verificaţi corelarea cu secţiunile privind eligibilitatea proiectului, secţiunea privind „Justificarea necesităţii implementării proiectului” şi enumerarea grupurilor ţintă eligibile din Ghidul solicitantului - Condiţii Specifice pentru fiecare domeniu major de intervenţie şi cerere de proiecte. În calitate de solicitant aveţi obligaţia de a respecta prevederile Directivei CE/95/46 privind protecţia persoanelor fizice în ceea ce priveste prelucrarea datelor cu caracter personal şi libera circulaţie a acestor date, transpusă în legislaţia naţională prin Legea nr.677/2001, precum şi prevederile Directivei 2002/58/CE privind prelucrarea datelor cu caracter personal şi protecţia vieţii private în sectorul comunicaţiilor electronice, transpusă în legislaţia naţională prin Legea nr.506/2004. Astfel, veţi informa persoanele din grupul ţintă al proiectului despre obligativitatea de a furniza datele lor personale, cu respectarea dispoziţiilor legale menţionate. Pentru înregistrarea grupului ţintă se utilizează Formular de înregistrare a grupului ţintă. În acest sens, după semnarea contractului de finanţare nerambursabilă cu AMPOSDRU86/OIPOSDRU87 responsabil, dumneavoastră, în calitate de beneficiar, va trebui să demaraţi procedurile legale în vederea înregistrării ca operator de date cu caracter personal. Participanţii, în conformitate cu prevederile legale în vigoare, vor semna o declaraţie prin care îşi dau acordul privind utilizarea şi publicarea datelor personale. Vă rugăm să aveţi în vedere următoarele: • o persoană nu poate fi încadrată din punct de vedere a eligibilităţii decât într-o singură categorie eligibilă; • grupul ţintă trebuie corelat cu indicatorii definiţi în DCI.
Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 (2013), Ghidul Solicitantului – Condiţii Generale, p. 11-51 86 AMPOSDRU - Autoritatea de Management Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 87 OIPOSDRU – Organismul Intermediar Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 111 85
În Ghidul Solicitantului - Condiţii Specifice vor fi menţionate aspecte legate de mărimea grupului ţintă obligatorie de atins în cadrul proiectului.”88 - în secţiunea rezultate anticipate se vor detalia rezultatele prevăzute ale proiectului prin evidenţierea beneficiilor efective ale implementării proiectului. Această secţiune trebuie corelată direct cu indicatorii proiectului; - în secţiunea de context al proiectului trebuie să se alinieze proiectul la politicile, strategiile, necesităţile internaţionale/naţionale/regionale/locale precum şi soluţiile de rezolvare a acestora; - în secţiunea privind justificarea proiectului se descrie grupul ţintă al proiectului cu nevoile acestuia prin date susţinute statistic. Tot în această parte se vor insera informaţii despre: necesitatea implementării proiectului şi importanţa acestuia în raport cu grupul ţintă, valoarea adaugată a proiectului, transferabilitatea şi sustenabilitatea acestuia; - în ceea ce priveşte resursele alocate şi achiziţiile de bunuri, servicii şi lucrări este necesar să se descrie cele amintite anterior în corelaţie cu toate celelalte secţiuni ale proiectului; - în privinţa managementului proiectului se va descrie structura de personal cu indicarea celor mai importante considerente privind cerinţele postului şi a modului de subordonare în cadrul proiectului; - în secţiunea privind metodologia proiectului se vor detalia informaţii privind activităţile proiectului prin indicarea clară a modului în care se face monitorizarea implementării proiectului; - date financiare privind proiectul prin intermediul bugetului cererii de finanţare ”Valoarea totală eligibilă a proiectului (bugetul proiectului) trebuie să fie direct proporţională cu rezultatele şi beneficiile pe termen lung asupra membrilor grupului ţintă, în vederea asigurării unei utilizări eficiente şi eficace a fondurilor. Justificarea şi detalierea bugetului este necesar să fie făcută în concordanta cu activităţile proiectului. În justificarea şi detalierea bugetului trebuie să ţineţi cont de prevederile Ordinului pentru stabilirea regulilor de eligibilitate şi a listei cheltuielilor eligibile în cadrul operaţiunilor finanţate prin POSDRU si ale H.G. nr. 759/2007 cu modificarile si completarile ulterioare. Este necesar să precizaţi „tipurile de cheltuieli” în conformitate cu ordinul mai sus menţionat. Informaţiile prezentate de dumneavoastră vor fi analizate în procesul de evaluare în vederea stabilirii utilizării eficiente şi eficace a fondurilor. În cazul în care evaluatorul constată că bugetul nu este fundamentat în mod adecvat, respectiv că valorile cuprinse în acesta nu sunt susţinute de o justificare corectă, nici în ceea ce priveşte nivelul preţurilor utilizate, nici în ceea ce priveşte raportul dintre valoarea finanţării solicitate şi rezultatele aşteptate, se va diminua bugetul corespunzator. În cazul în care corecţiile financiare propuse de evaluatori cumulează mai mult de 20% din valoarea eligibilă a proiectului, cererea de finanţare va fi respinsă.”89 - sustenabilitatea proiectului în care se va descrie modul în care se asigură susţinerea proiectului după finalizarea acestuia, dar şi transferabilitatea rezultatelor proiectului către alte situaţii/grupuri ţintă.
8.2. Înregistrarea cererilor de finanţare şi managementul documentelor doveditoare Înregistrarea cererilor de finanţare intră sub incidenţa regulilor impuse de către programele de finanţare la care se face aplicaţia. Organismele abilitate cu lansarea cererilor de propuneri de proiecte realizează ghiduri cu reguli specifice privind: - Dezvoltarea ideilor de proiect (doar anumite idei pot fi dezvoltate şi finanţate) - Evaluarea, selecţia şi contractarea urmăresc:
Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 (2013), Ghidul Solicitantului – Condiţii Generale, p. 11-51 89 Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 (2013), Ghidul Solicitantului – Condiţii Generale, p. 11-51 112 88
- stabilirea de criterii de eligibilitate privind instuţiile aplicante, grupurile ţintă, indicatorii, activităţile, durata proiectelor, valoarea eligibilă a acestora, finanţarea şi co-finanţarea şi modalitatea de distribuţie a acestora, cheltuielile eligibile - condiţii generale şi modalităţi de dezvoltare a cererilor de finanţare - informaţii despre evaluarea şi selecţia cererilor de finanţare, precum: conformitatea administrativă şi a eligibilităţii, evaluarea tehnică şi financiară, selecţia - informaţii privind contractarea, mai exact privind încheierea şi modificarea contractului de finanţare - Implementarea şi managementul financiar al proiectelor cu dezvoltarea unor reguli privind monitorizarea, controlul, şi managementul financiar aferent - Contestaţiile Managementul documentelor doveditoare în cadrul unui proiect se realizează pe schema generală de management de documente cu particularităţi specifice: -stocarea sub formă de metadate - integrarea datelor prin intermediul sistemelor informatice specializate - scanare specializată - indexare specifică - stocare - regăsire - distribuţie - securitate - fluxuri de lucrucare se fac prin paşii: aprobări, informări, atribuiri, rezoluţii, organizare secvenţială, organizare paralelă - colaborare cu toţi factorii implicaţi - versionare - proces prin care documentele sunt blocate si restituite in sistemul de management al documentelor. Versionarea permite utilizatorilor sa isi regăsească versiunile precedente ale documentului şi să îşi continue munca de la un anumit punct din timp. Procedura este utilă documentelor care se schimbă pe parcursul timpului si au nevoie de modificări. - căutare.
113
CAPITOLUL 9 - EVALUAREA PROIECTELOR EUROPENE Beneficiarul finanţării are obligaţia de a asigura accesul neîngrădit al autorităţilor naţionale cu atribuţii de verificare, control şi audit, al serviciilor Comisiei Europene, al Curţii Europene de Conturi, al reprezentanţilor serviciului specializat al Comisiei Europene - Oficiul European pentru Lupta Antifraudă - OLAF, precum şi al reprezentanţilor Departamentului pentru Lupta Antifraudă - DLAF, în limitele competenţelor care le revin, în cazul în care aceştia efectuează verificări/controale/audit la faţa locului şi solicită declaraţii, documente, informaţii. În cazul nerespectării prevederilor de mai sus, beneficiarul este obligat să restituie întreaga sumă primită, aferentă proiectului, reprezentând asistenţă financiară nerambursabilă cofinanțată din instrumente structurale, cofinanţarea aferentă alocată din fonduri de la bugetul de stat şi finanţarea contravalorii taxei pe valoarea adăugată plătite din fonduri de la bugetul de stat, după caz, inclusiv dobânzile/penalizările aferente. Evaluarea proiectelor se concentrează pe un singur proiect, pe o anumită perioadă de timp și furnizează informaţii pentru îmbunătăţirea proiectului care se dezvoltă şi progresează. De cele mai multe ori scopul colectării informațiilor este acela de a se putea stabili dacă proiectul se desfăşoară aşa cum a fost planificat, dacă îşi atinge scopurile şi obiectivele declarate în conformitate cu limita de timp propusă sau sunt necesare realizarea unor modificări. Procesul de evaluare a proiectelor reprezintă una din cele mai complexe etape pe care le parcurge un proiect, datorită faptului că se desfăşoară atât la început, pe parcursul, dar şi la încheierea proiectului.
9.1. Autoevaluarea proiectului Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminară de către echipa de proiect cu privire la îndeplinirea unor condiţii minimale, pentru ca proiectul aflat în stare de propunere să fie eligibil şi să îndeplinească condiţiile pentru a fi analizat de către structura finanţatoare, dar cuprinde şi celelalte forme de evaluare internă a proiectului, realizate pe perioada de implementare sau la încheierea proiectului, fiind denumită generic evaluare internă. După câştigarea finanţării europene, evaluarea internă reprezintă procesul prin care coordonatorul de proiect şi/sau managerul de proiect urmăresc realizarea activităţilor propuse, atingerea obiectivelor, gradul de îndeplinire al acestora şi de utilizare a resurselor. Este un proces continuu şi nu este evidenţiat prin acţiuni specifice, ci mai curând trebuie avut în vedere de către managerul proiectului ca pe o listă de sarcini şi resurse care pe măsura utilizării conduce la apariţia unor rezultate. Acest proces de evaluare internă trebuie să fie în perfectă concordanţă cu planul operaţional, cu alocarea bugetului şi, nu în ultimul rând, cu alocarea resurselor umane. Rapoartele de situaţie utilizate în proiectele complexe şi cu durate mai mari reprezintă concretizarea procesului de evaluare care are loc pe parcursul desfăşurării proiectului. Aceste rapoarte pot constitui motive de înceiere a unui proiect, înainte de termenul stabilit, sau pot conduce la apariţia unor modificări semnificative ale acestuia dacă se constată discrepanţe esenţiale între estimările iniţiale şi rezultatele stadiale obţinute.
9.2. Evaluarea externă a proiectului Toate proiectele, indiferent de forma prin care sunt finanţate, parcurg un proces de evaluare. Evaluarea externă a proiectelor în vederea finanţării este procesul prin care finanţatorul, în baza documentaţiei proiectului, determină dacă proiectul propus răspunde cerinţelor sale. Acest tip de 114
evaluare este efectuat de personal calificat, de regulă independent, adică neimplicat în realizarea ulterioară şi care nu are nici un fel de altă relaţie cu factorii implicaţi în proiecte. În funcţie de cerinţele finanţatorului, se stabilesc o serie de criterii de selecţie pe baza cărora se face evaluarea şi ierarhizarea proiectelor. Criteriile de evaluare şi selecţie sunt specifice atât finanţatorului, cât şi tematicii care este abordată în procesul de finanţare. Cu toate acestea, există câteva aspecte comune care se iau în calcul pentru toate procesele de selecţie, cum ar fi: oportunitatea temei propuse; obiectivele şi activităţile prevăzute a fi realizate, precum şi metodele propuse a fi utilizate; bugetul proiectului; echipa de lucru şi managementul proiectului. Evaluarea proiectelor în vederea finanţării se bazează foarte mult pe estimări şi mai puţin pe date concrete. Din această privinţă reiese dificultatea pentru cei puşi în situaţia de a evalua un proiect dar, mai ales, pentru cei care întocmesc documentaţiile pentru proiecte. Precizarea foarte clară şi justificarea temeinică a fiecărui element al proiectului dau posibilitatea evaluatorului de a avea o imagine cât mai complexă asupra condiţiilor, obiectivelor şi resurselor presupuse de acestea. Includerea în documentaţia proiectului a formelor de raportare şi evaluare a rezultatelor obţinute vine să demonstreze evaluatorului că solicitantul are în vedere faptul că obiectivele propuse trebuie să fie cuantificabile calitativ şi cantitativ pentru a se putea estima impactul realizării proiectului. Evaluarea finală reprezintă evaluarea rezultatelor obţinute ca urmare a realizării proiectului. Procesul de evaluare finală este foarte complex, iar raportul final al proiectului şi raportul de evaluare a rezultatelor constituie documentele prin care proiectul este considerat încheiat. Contractul de finanţare se consideră executat în momentul validării/aprobării de către finanţator a acestor documente. Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea obiectivelor propuse şi a rezultatelor preconizate cu cele obţinute efectiv ca urmare a realizării proiectului. În procesul de evaluare a rezultatelor se au în vedere următorii parametri: eficienţa - se calculează de cele mai multe ori ca raport între efect şi efort; eficacitatea - se compară rezultatele efectiv obţinute cu rezultatele preconizate; economicitatea - se analizează costurile efectuate comparativ cu costurile planificate; participarea aşteptată din partea beneficiarilor proiectului, eventuale alte participări din partea unor factori implicaţi; grupul ţintă - se compară grupul ţintă propus (ca număr şi structură) cu grupul efectiv implicat în proiect. În acelaşi timp se compară grupul ţintă cu totalul potenţialilor beneficiari identificaţi în timpul proiectului; disponibilitatea - se analizează aspecte legate de calitatea serviciilor oferite în cadrul proiectului; gradul de cunoaştere - procentul celor care au cunoscut proiectul şi obiectivele acestuia şi cei care ar fi trebuit să le cunoască; gradul de implicare - măsura în care s-au implicat în desfăşurarea proiectului factorii interesaţi în realizarea acestuia; suficienţa - resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele care ar fi fost efectiv necesare. Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezintă şi un instrument utilizat în vederea identificării de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse în rapoartele întocmite sunt foarte valoroase pentru evaluări şi estimări de resurse ulterioare. În acelaşi timp în cadrul acestor rapoarte sunt menţionate şi forme de utilizare a rezultatelor obţinute de către proiect, forme de continuare a acestuia sau noi obiective care au reieşit ca potenţiale nevoi ce pot constitui premisele pentru dezvoltarea unor proiecte viitoare.
115
CAPITOLUL 10 - IMPLEMENTAREA PROIECTELOR EUROPENE 10.1. Managementul implementării Implementarea unui proiect european presupune un management particularizat datorită specificului comunitar. ”Execuţia proiectului este faza efectivă de execuţie a planului proiectului prin desfăşurarea activităţilor prevăzute, perioadă în care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuită pentru efectuarea acestui proces. În această fază sunt implementate planurile, sunt distribuite informaţii, se fac contractări. În faza de execuţie, echipa proiectului şi resursele necesare vor fi gata pregătite pentru a efectua activităţile proiectului, conform programării şi scopurilor definite anterior. Pentru execuţia proiectului sunt necesare anumite instrumente şi tehnici, dintre care fac parte: ٭Aptitudini şi cunoştinţe asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs. Cunoştinţele necesare sunt asigurate de către resursele umane ale echipei proiectului. ٭Sistemul de autorizare a activităţilor este o procedură formală prin care se autorizează începerea lucrului la diferitele activităţi sau pachete de lucrări, la momentele planificate şi în succesiunea prevăzută. ٭Sistemul informaţional pentru managementul de proiect este un sistem bazat pe tehnică de calcul care constă din instrumente şi tehnici utilizate pentru a colecta, a integra şi a structura informaţiile necesare managerilor şi factorilor executivi în luarea deciziilor şi controlul proiectului. Acest sistem sprijină planificarea, execuţia şi finalizarea obiectivelor managementului proiectului. În faza de execuţie, echipa de management a proiectului colectează informaţii într-o bază de date. Acest sistem este utilizat pentru a compara baza de referinţă cu îndeplinirea reală a fiecărei activităţi, pentru a manageriza materiale, pentru a colecta date financiare şi a conserva înregistrări în scopuri de raportare. Informaţiile colectate cuprind date asupra evoluţiei proiectului la zi, asupra timpilor consumaţi şi asupra cheltuielilor efectuate. ٭Proceduri organizaţionale formale sau informale, utile în cursul execuţiei proiectului.”90 În implementarea proiectelor se are în vedere etapizarea corespunzătoare a acestuia. Trebuie să se ţină cont de tipurile de activităţi manageriale, de criteriile de succes privind derularea proiectului, de etapele de evaluare ale proiectului, de tipurile de evaluare, etc. ”Cinci mari tipuri de activităţi manageriale: • managementul activităţilor, • managementul financiar, • managementul resurselor umane, • relaţia cu finanţatorul/finanţatorii, • relaţia cu beneficiarii. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere: • respectarea limitelor de timp; • respectarea bugetului; • exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii); • percepţia creată în jurul proiectului; • corespondenţa în scris; • respectarea datelor limită; • licitaţiile publice; • execuţia bugetului; • rapoarte de activitate; 90
http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor 116
• existenţa unor documente suport pentru orice activitate; • elemente de identitate vizuală. În cadrul implementării proiectul trece prin mai multe etape de evaluare: Evaluarea de la sfârşitul fiecărei etape din ciclul de proiect (evaluare continuă), Evaluarea cererii de finanţare, Evaluarea implementării. Tipuri de evaluare: internă sau externă.”91 Etapa de implementare a proiectului este aceea în care se transpune în practică tot ceea ce a fost planificat şi formulat în etapele anterioare. Prin implementarea unui proiect se face mereu apel la contextul şi etapele anterioare ale proiectului. Provocările pentru un manager de proiect sunt numeroase, dintre care amintim92: - Îndeplinirea obiectivelor - Organizarea resurselor - Luarea deciziilor şi implementarea lor - Menţinerea legăturii cu finanţatorul - Monitorizarea activităţilor aflate în derulare şi pe baza rezultatelor monitorizării - Întocmirea rapoartelor intermediare şi a raportului final - Comunicarea cu partenerii - Coordonarea echipei de proiect - Delegarea responsabilităţilor - Monitorizarea riscurilor identificate, luarea deciziilor cu privire la evenimentele neprevăzute care pot apărea şi implementarea acţiunilor corective (a planurilor de contigentă). Deşi pe hârtie totul pare foarte bine organizat, clar şi simplu de realizat, în realitate sunt foarte puţine cazurile în care un proiect să fie implementat exact aşa cum a fost proiectat. Totuşi a nu respecta cele planificate, implică o evoluţie a proiectului care poate scăpa în totalitate de sub controlul managerului de proiect. Majoritatea problemelor de care ne putem ciocni în faza de implementare sunt legate, într-un fel sau altul de resursele umane. În continuare vom prezenta câteva exemple concrete privind diverse situaţii care pot apărea într-un proiect aflat în faza de implementare şi modalitatea de rezolvare a situaţiile de acest gen: ”Unul dintre parteneri se răzgândeşte Comitetul pentru Dezvoltarea Culturală (CDC), cu sediul în Bucureşti, derula proiecte culturale şi educaţionale de peste zece ani când i s-a propus să devină partenerul român în cadrul unui proiect care urma să fie depus spre finanţare în cadrul programului Socrates Lingua al comisiei europene Proiectul presupunea realizarea unei baze de date cu furnizorii de cursuri de limbi estice (română, bulgară, maghiară, slovenă), CDC urmând să identifice furnizorii de limbă română ca limbă străină din România. Proiectul a primit finanţarea şi a fost demarat. Rezultatele urmau să fie prezentate sub forma unui site web interactiv. Printre parteneri se afla şi o firmă de web design. La jumătatea perioadei de implementare a proiectului această firmă a renunţat la parteneriat. Rolul său era unul foarte important – deşi ceilalţi parteneri adunau informaţiile, acestea nu ar fi putut ajunge niciodată la utilizatorul final fără aportul firmei de web design! Efectul asupra proiectului? Întârzieri în realizarea activităţilor şi implicit, nerespectarea planificării. Cum s-a procedat? În primul rând a fost înştiinţat finanţatorul şi i s-a cerut aprobarea pentru modificarea structurii parteneriatului cât şi pentru declararea activităţilor planificate. O dată obţinut acordul, s-a trecut la identificarea unui alt furnizor al aceluiaşi serviciu. În final, a fost selectată o altă firmă de web design care a reluat construcţia site-ului. Lucrez cu un specialist care …lucrează şi în altă parte..
91
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Mng-proiectelor-Implementarea-proiectelor.ppt Casa Corpului Didactic Argeş (2012), Oportunităţi de dezvoltare profesională a bibliotecarilor argeşeni, Manager de proiect – suport de curs, p. 78-80 117 92
Asociaţia TINPRO derula un proiect legat de cetăţenia şi identitatea europeană care presupunea şi realizarea unor materiale informative dar şi organizarea şi desfăşurarea unor seminarii pe această temă. Organizaţia a apelat la un specialist în domeniul cetăţeniei şi identităţii. Acesta , însă, profesor universitar, printre altele, era o persoană foarte ocupată. Deşi specialistul s-a încântat de ideea proiectului a început să fie implementat au apărut multe probleme legate de proiectul specialistului: orele la universitate, deplasările presupuse de alte activităţi în care era implicat au determinat mari întârzieri în predarea documentelor pentru materiale informative. S-a ajuns chiar în situaţia în care ceilalţi membrii ai echipei de proiect au început să scrie textele pentru materiale informative, bineînţeles, pe lângă celelalte sarcini ca le aveau de realizat. Astfel, nu numai unul dintre membrii echipei nu şi-au respectat sarcinile planificate, ci şi ceilalţi au ajuns să muncească mult peste programul iniţial agreat . pentru că ceilalţi nu mai făceau faţă şi pentru că nici materialele nu erau gata, managerul de proiect a hotărât să renunţe la specialist. A identificat un alt expert în domeniu, a încheiat un contract foarte clar cu acesta, a stabilit termene limită pentru fiecare material pe care acesta trebuia să îl predea şi, de asemenea, a stabilit datele seminarilor în funcţie de programul acestuia. Ce s-a întâmplat? Materialele au fost gata la timp, seminarile organizate aşa cum s-a planificat, în a doua fază, însă. În acest caz, managerul de proiect, s-a întors la faza de planificare, situaţia iniţială putând fi evitată dacă planificarea iniţială ar fi mai bine făcută. Propun un proiect pe care…nu îl documentez suficient… În 1986, Guvernul francez a pus o nouă monedă de 10 franci. Chiar dacă în faza de planificare totul părea foarte bine documentat, faza de implementare a dovedit contrariul. Noua monedă semăna izbitor cu cea de 50 de centime din acea vreme. Proiectul, ajuns deja în momentul implementării, s-a dovedit un eşec. După 15 zile noua monedă a fost retrasă din circulaţie. Înacest caz nu a existat o variantă pa care managerul de proiect să o poată utiliza în faza de implementare, astfel încât proiectul să poată continua, 500 de milioane de franci a reprezentat costul acestui eşec. Iată doar câteva exemple de ce se poate întâmpla în cazul în care planificarea iniţială fie nu este respectă, fie este greşită. Cum putem, însă, reduce riscul acesta? Realizarea unor planuri de contingenţă (sau de rezervă), monitorizarea îndeaproape a tuturor activităţilor derulate în cadrul proiectului, în special a celor care presupun elemente de nesiguranţă, stabilirea şi respectarea unui sistem de comunicare bun, eficient între membrii echipei de proiect, între aceştia şi parteneri pot reprezenta câteva modalităţi care ne pot ajuta, ca manageri de proiect, să evităm situaţii ca cele prezentate mai sus.” 93
10.2. Operaţionalizarea implementării proiectelor - indicatori, criterii În cadrul etapei de implementare a proiectului, operaţionalizarea este relevantă şi realizează prin urmărirea atingerii indicatorilor, respectarea criteriilor, dezvoltarea de acţiuni şi sarcini clare şi precise, alocarea de resurse suficiente derulării activităţilor, dezvoltarea unui sistem coerent de achiziţii în cadrul proiectului, etc. ”În vederea asigurării unei bune operaţionalizări, trebuie ca prin proiect să se ofere informaţii despre: • Capacitatea managerială a promotorului; • Structura activităţilor specifice de management; • Modalităţi de gestionare a eventualelor conflicte şi crize; • Metode de evaluare a progresului înregistrat de proiect; • Criterii de succes al proiectului/indicatori de performanţă; • Proceduri de evaluare internă; • Mijloace de monitorizare; Casa Corpului Didactic Argeş (2012), Oportunităţi de dezvoltare profesională a bibliotecarilor argeşeni, Manager de proiect – suport de curs, p. 78-80 118 93
• Mijloace de raportare.”94 Indicatorii de performanţă ai proiectelor sunt utilizaţi în activitatea de monitorizare, evaluare, auditare, etc. Monitorizarea unui proiect impune cuantificarea şi utilizarea unor indicatori de performanţă cât mai relevanţi. Aceasta ”presupune a defalca rezultatele ce trebuie obţinute în etape distincte şi transpunerea acestora în indicatori de performanţă cu dublu rol: - De monitorizare periodică a evoluţiei activităţii; - De comparare a rezultatelor intermediare sau finale planificate cu cele obţinute. Indicatorii de performanţă reprezintă unităţile de măsură utilizate pentru evaluarea performanţei prin prisma criteriilor stabilite. Un indicator stabileşte standardul de performanţă care trebuie atins pentru a realiza obiectivul. Pentru stabilirea unui indicator sunt parcurse patru etape; - definirea indicatorului; - definirea calităţii; - definirea cantităţii; - definirea perioadei. Criteriile reprezintă aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanţei activităţii pe care o evaluăm. Aspectele ce se pot măsura în timpul activităţii vor face obiectul monitorizării, în vreme ce altele care ţin de impact vor fi abordate prin evaluare. Indicatorul trebuie să acopere anumite criterii de cantitate, calitate şi timp. În funcţie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanţei, indicatorii pot fi: - Cantitativi: Măsoară cantitatea (de servicii, de clienţi, de timp, etc.) şi sunt cei mai uşor de măsurat. De ex.: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc. - Financiari: Măsoară nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci şi cele indirecte (chirie, întreţinere, administrare). De ex.: costul pe unitate, etc. - Calitativi: Nu măsoară cât de mult se face, ci cât de bine sau cât de bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi. - De proces: Se concentrează pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat în luarea deciziilor şi cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesaţi, etc. - De impact: Se concentrează pe efectele produse prin activitatea proiectului şi beneficiile obţinute. Efectele şi beneficiile pot fi pe termen scurt şi pe termen lung. Indicatorii oferă informaţii importante pentru procesul decizional la fiecare nivel şi etapă de implementare a proiectului. Comisia Europeană sugerează patru categorii de indicatori: ¾ Indicatorii referitori la resursele programului (inputuri): furnizează informaţii referitoare la resursele financiare, umane, materiale folosite pentru realizarea unui proiect. Exemplu de indicatori de intrări/resurse: - bugetul total; - rata de absorbţie a resurselor; - numărul persoanelor care lucrează la implementarea proiectului; - numărul de organizaţii implicate în implementare. Indicatorii referitori la ieşiri (output) măsoară ce anume s-a realizat cu banii alocaţi pentru implementarea proiectului. Indicatorii referitori la ieşiri sunt extrem de utili managerilor de proiect, care sunt responsabili pentru producerea ieşirilor respective. Exemplu de indicatori de ieşiri (output): - X....Km. de drum renovat; - X.... număr servicii create; y număr obiecte turistice renovate; Alina Bârgăoanu (2006), Managementul proiectelor - curs, Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy”, p. 62-63 http://www.umfiasi.ro/masterate/Suporturi%20de%20curs/Facultatea%20de%20Bioinginerie/Managementul%20proiecte lor/Managementul%20proiectelor%20Bargaoanu.doc 119 94
- numărul de persoane formate/care au obţinut o diplomă în cadrul proiectului; - suma obţinută prin vînzarea produselor realizate manual de participanţi; - numărul de grupuri de iniţiativă formate în comunităţile participante la proiect; - numărul de activităţi de instruire derulate la nivelul fiecărei comunităţi. Indicatorii de rezultate vizează efectele obţinute de proiect şi furnizează informaţii asupra schimbărilor produse. Exemplu de indicatori de rezultat: y numărul de afaceri noi demarate în comunitate; - numărul de locuri de muncă nou create în întreprinderile realizate cu ajutorul proiectului; - numărul de copii înscrişi în programe educaţionale timpurii; - gradul de satisfacţie al beneficiarilor (%); - condiţii bune de deplasare pe traseul renovat; - îmbunătăţirea cunoştinţelor, abilităţilor participanţilor la cursurile de formare (% dintre aceştia îşi găsesc loc de muncă în domeniul cursurilor). ¾ Indicatorii de impact au în vedere consecinţele pe termen lung ale proiectului, dincolo de efectele imediate asupra beneficiarilor direcţi; vizează şi consecinţele asupra persoanelor sau organizaţiilor care nu sunt beneficiari direcţi. Aceşti indicatori corespund procesului de evaluare, nu celui de monitorizare. Îi vom trata însă în cadrul acestui capitol, pentru a avea o imagine asupra tuturor tipurilor de indicatori. Exemplu de indicatori de impact: - rata de plasare a persoanelor calificate în cîmpul muncii după 12 luni; - numărul de locuri de muncă create sau păstrate la doi ani de la încetarea proiectului; - gradul de sustenabilitate a întreprinderilor înfiinţate cu sprijinul proiectului (% dintre acestea funcţionează după doi ani de la încetarea proiectului); - gradul scăzut de îmbolnaviri al beneficiarilor (%) dupa un an de la implementarea proiectului de aprovizionare cu apă de calitate; y numărul de afaceri noi în domeniul turismului rural create dupa un an de la implementarea proiectului de renovare a porţiunii de drum, etc. Alegerea indicatorilor poate face diferenţă. În cazul în care este măsurat altceva decât ar trebui sau dacă este măsurat într-un mod eronat, datele pot fi înşelătoare şi calitatea deciziilor poate fi afectată. Alegerea poate avea, de asemenea, o serie de consecinţe neprevăzute, unele pozitive, altele negative. Colectarea indicatorilor măsurabili dintr-un proiect este procesul cel mai complex din managementul de proiect, putîndu-se dovedi şi cel mai dificil. Deoarece parametrii de control pot fi greu de definit şi de colectat, tendinţa este de obicei de a fi ignoraţi. Acest lucru este regretabil, deoarece e foarte dificil să îmbunătăţeşti calitatea produselor sau ale proceselor pe care le controlezi dacă nu colectezi indicatori. Indicatorii sînt utilizaţi pentru a oferi indici privind starea iniţiala a calităţii, arătînd totodată şi dacă nivelul acesteea creşte sau scade. Caracteristici ale indicatorilor: direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat în mod direct de rezultatele ce se măsoară prin acesta. Nu este necesar să stabilim indicatori de performanţa pentru toate activităţile pe care le realizăm, ci numai pentru cele pe care le considerăm cele mai relevante în monitorizarea şi evaluarea proiectului. Per ansamblu, numărul indicatorilor de performanţă depinde de particularităţile proiectului şi de stilul de management practicat în cadrul organizaţiei. Însă volumul informaţiilor primite în cadrul procesului de monitorizare nu trebuie să depăşească capacitatea managerului de interpretare a acestora. Un alt aspect este acela de a acorda o pondere cel putin egală indicatorilor non- financiari (ex. calitatea serviciilor prestate, satisfacţia beneficiarilor, etc.) prin exprimarea lor în unităţi cuantificabile. Procesul de stabilire a indicatorilor de performanţă trebuie să înceapă cu o negociere a acestora între membrii unei organizaţii, tocmai pentru ca schimbarea să parvină de jos în sus şi nu să fie resimţită ca o impunere din partea managementului. Indicatorii de performanţă trebuie să reflecte eforturile depuse de angajaţi. Câteva din caracteristicile indicatorilor de performanţă eficienţi: - să se integreze uşor în sistemul deja existent; 120
- să fie uşor de interpretat de catre manageri; - să se bizuie pe date şi informaţii reale, verificate şi accesibile; - să fie înţeleşi în profunzime de către angajaţi; - să fie urmaţi de un feedback din partea managerilor; - să fie repartizaţi în funcţie de complexitatea şi importanţa sarcinii monitorizate; - să existe un anumit grad de flexibilitate în alegerea unor indicatori; - să se aloce o perioadă de timp relevantă implementării indicatorilor noi. Stabilirea unor indicatori de performanţă conduce la creşterea eficienţei proiectului implementat, precum şi a managementului acestuia. Aceasta nu garantează succesul, dar o abordare sistematică a întregului proces va conduce la o utilizare mai bună a resurselor aflate la dispoziţia managerilor.”95 În ceea ce priveşte criteriile de succes ale unui proiect trebuie menţionat că acestea conduc spre realizarea corespunzătoare a acestuia. ”Una dintre responsabilităţile cruciale ale managerului de proiect este aceea de a stabili criteriile în virtutea cărora este declarat succesul unui proiect (înainte de începerea sa efectivă). Pentru aceasta, managerul de proiect trebuie să deţină o înţelegere profundă, nuanţată a rezultatului final aşteptat sau dorit. În plus, dacă rezultatul aşteptat este limpede definit de la bun început, managerul de proiect îşi poate canaliza toată energia în această direcţie. în acest fel, se evită şi eventualele nemulţumiri din partea finanţatorului. Criteriile de succes trebuie definite în mod limpede şi astfel proiectate încât să permită măsurarea/ cuantificarea reuşitei. Criteriile de succes includ referiri la termene limită şi la constrângeri financiare, dar nu se reduc la acestea; criteriile de succes trebuie să aibă în vedere întreg arsenalul de resurse (în primul rând cele umane), standardele de calitate ale produsului final, gradul de popularitate sau de acceptabilitate al acestuia în rândul beneficiarilor direcţi, indirecţi şi a altor grupuri interesate. Nici unul dintre criterii nu poate fi considerat ca fiind mai important decât altul. De exemplu, proiectul a fost finalizat la timp, în limitele bugetare, produsul final este un succes, este acceptat, chiar căutat de către membrii publicului ţintă, schimbarea produsă de proiect în sensul îmbunătăţirii situaţiei în rândul publicului ţintă vizat are şanse să dureze. Dar oamenii care au lucrat în proiectul respectiv sunt epuizaţi şi nu mai vor să audă de alte proiecte, iar echipamentele utilizate sunt distruse sau sever deteriorate. Din punctul de vedere al organizaţiei promotoare, proiectul este un (semi)eşec. Repetăm, conceperea unor criterii de succes care permit măsurarea cât mai exactă reprezintă şi o metodă de apărare în faţa eventualelor plângeri/critici din partea finanţatorului. Modul în care sunt definite criteriile de reuşită consolidează orientarea strategică, astfel încât proiectul să nu se deruleze „de dragul proiectului", nici pentru a câştiga, pur şi simplu, o sumă de bani. Criteriile de succes/indicatorii de performanţă pentru orice proiect sunt, simultan: • respectă obiectivele cheie asumate iniţial; • este finalizat la timp; • este finalizat respectând limitele bugetului; • este finalizat în conformitate cu standardele tehnice şi cele de calitate; • este finalizat în conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniţial; • este finalizat printr-o alocare judicioasă a resurselor, atât a celor de tip hard, cât şi a celor de tip soft; • produsul final este acceptat de către beneficiarii direcţi şi indirecţi, precum şi de finanţator.”96 Veronica Savin, Vlad Ghiţu (2013), Managementul proiectelor. Monitorizarea şi evaluarea proiectelor, Tipografia din Bălţi, p.105-109 96 Alina Bârgăoanu (2006), Managementul proiectelor - curs, Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy”, p. 62-63 http://www.umfiasi.ro/masterate/Suporturi%20de%20curs/Facultatea%20de%20Bioinginerie/Managementul%20proiecte lor/Managementul%20proiectelor%20Bargaoanu.doc 121 95
10.3. Acţiuni, sarcini, alocare resurse În etapa de implementare acţiunile, sarcinile repartizate şi resursele alocate sunt relevante în direcţia activităţilor şi obiectivelor proiectului. ”Planul de acţiunilor nu reprezintă o simplă înşiruire a activităţilor. Acesta trebuie să includă detalii cu privire la: • succesiunea activităţilor, datele de început şi de sfârşit ale activităţilor şi relaţiile de interdependenţă dintre ele; • rezervele de timp care pot fi alocate; • resursele necesare pentru derularea activităţilor; • locul de desfăşurare; • persoana din cadrul echipei de proiect care răspunde de fiecare activitate. De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o imagine mai clară cu privire la activităţile care îl compun. Una dintre cele mai utilizate metode de descompunere ierarhică este descompunerea în funcţie de activităţi. Aceasta implică descompunerea proiectului în activităţi din ce în ce mai simple, cu scopul de a furniza o schemă comună pentru: • definirea relaţiilor de intercondiţionare; • atribuirea responsabilităţilor; • controlul şi monitorizarea proiectului97. Descompunerea se prezintă ca un arbore ale cărui niveluri succesive reprezintă o definire din ce în ce mai detaliată a activităţilor proiectului 98. Metoda de descompunere ierarhică a proiectului este deosebit de utilă în momentul în care derularea şi monitorizarea proiectului se va realiza pe cale electronică (Primavera Project Manager, Microsoft Project Manager). În mod ideal, planul de lucru prevede toate activităţile necesare pentru a atinge obiectivele generale şi specifice. Depăşirea termenului limită apare, aproape invariabil, ca urmare a faptului că uneleactivităţi - necesare - nu sunt anticipate, existenţa lor fiind conştientizată de abia după ce proiectul a început să se deruleze efectiv. Activităţile care nu au fost anticipate sunt mari consumatoare de timp, afectează ansamblul, datele de început şi de sfârşit ale celorlalte activităţi. Întârzierile în derularea unor activităţi se traduc imediat în costuri suplimentare. Prin urmare, întârzierea înseamnă dubla încălcare a constrângerilor de timp şi de resurse financiare, cu posibile repercusiuni în ceea ce priveşte calitatea şi chiar domeniul proiectului (care, s-ar putea să fie considerabil restrâns pentru a evita un eşec total). De multe ori, activităţile sunt reunite în pachete de lucru (PL). În cazul în care nu există un format standard în care vi se solicită să descrieţi activităţile, vă recomandăm utilizarea modelului de mai jos: PL1 Descriere: Date de început şi de sfârşit: Loc de desfăşurare: Resurse: Activităţi:
Titlu:
1.1.: 1.2.:
Responsabil: PL2 Descriere: Date de început şi de
Titlu:
sfârşit: 97
Primavera Project Planner, Version 3.0, Copyright © 1999, Primavera Systems, Inc. Cindy Berg, Kim Colenso, „Work Breakdown Structure Practice Standard Project - WBS vs. Activities", PM Network, aprilie 2000 122 98
Loc de desfăşurare: Resurse: Activităţi:
2.1.: 2.2.:
Responsabil: Chiar dacă nu vă este solicitat în mod expres acest lucru, planul de lucru trebuie transpus în mod obligatoriu într-un grafic PERT, care vizualizează relaţiile de interdependenţă dintre activităţi, datele de început şi de sfârşit. în absenţa unui astfel de grafic, planul de lucru este aproape imposibil de citit şi de urmărit. Inseraţi graficul PERT ca anexă, dar anunţaţi prezenţa lui din propunerea propriu-zisă, cu precizarea paginii la care poate fi găsit. Activităţile trebuie să aibă o înlănţuire logică şi, evident, să reflecte obiectivele generale şi specifice, să constituie modalitatea prin care acestea sunt atinse.” 99
10.4. Achiziţiile în proiectele europene Achiziţiile reunesc procesele prin care se asigură achiziţionarea bunurilor şi serviciilor din afara instituţiei care implementează proiectul. Procese specifice achiziţiilor: planificarea activităţii de achiziţie (ce se achiziţionează şi când); planificarea licitaţiilor (identificarea trăsăturilor produsului şi a surselor care ar puteaoferi produse cu astfel de trăsături); organizarea licitaţiilor efective; selecţiile de ofertă; administrarea contractelor; administrarea relaţiei cu furnizorii; închiderea contractelor. ”Pe toata durata proiectului, în privinţa achiziţiilor, managerul trebuie să se asigure: - Că proiectul rămâne în limitele scopului iniţial stabilit, respectiv termenele de livrare şi bugetul (costurile iniţiale ale contractului) - Amendamentele aduse contractului reflectă schimbările aduse proiectului şi sunt conforme noilor cerinţe - Amendamentele la contract sunt generate de modificările necesare realizării proiectului care nu au fost considerate la momentul semnării acordului - Toate termenele şi condiţiile speciale ale părţilor sunt bine administrate de către membrii echipei de achiziţii Reguli de management al achiziţiilor: - Confirmarea faptului că orice modificare din proiect generează modificări în contract - Stabileşte şi administrează procesele de schimbare din proiect/contract - Negocierea schimbărilor în contract se face cu ambele părţi - Monitorizarea performanţelor realizării contractului în raport cu aşteptările părţilor şi condiţiile acordului stabilit - Evidenţierea înregistrării situaţiilor financiare legate de contract - Asigurarea aprobării formale a testelor de acceptanţă din contract Alina Bârgăoanu (2006), Managementul proiectelor - curs, Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy”, p. 55-57 http://www.umfiasi.ro/masterate/Suporturi%20de%20curs/Facultatea%20de%20Bioinginerie/Managementul%20proiecte lor/Managementul%20proiectelor%20Bargaoanu.doc 123 99
- Controlul fazelor contractului - Reconcilierea termenelor cu livrabilele din contract - Reconcilierea facturilor cu plăţile - Confirmarea primirii banilor de către furnizori.” 100
Nicoleta Gudănescu (2007), Metodologia elaborării şi implementării – Concepte şi principii, Universitatea Ecologică Bucureşti, p.90-91 124 100
CAPITOLUL 11 - MONITORIZAREA ŞI AUDITUL PROIECTELOR EUROPENE
11.1. Monitorizarea proiectelor Monitorizarea proiectelor este o etapă de importanţă majoră în buna derulare a unui proiect. Prin această activitate se urmăreşte, observă, măsoară şi verifică sistematic procesele din cadrul unui proiect şi se concep măsurile adecvate pentru a menţine pe direcţia planificată proiectul. Concomitent şi ulterior activităţii de monitorizare este necesar să se deruleze şi activitatea de evaluare. Aceasta presupune analiza rezultatelor obţinute în timpul şi după finalizarea proiectului în scopul obţinerii rezultatelor şi punctării obiectivelor prevăzute în planul proiectului. În cadrul proiectelor, evaluarea se realizează prin urmărirea rezultatelor şi a obiectivelor, iar monitorizarea prin controlul activităţilor şi resurselor.
Figua 18 - Evaluarea şi monitorizarea proiectelor raportate la structura proiectului 101 Principalele diferenţe dintre monitorizare şi evaluare se referă la momentul realizării, la frecvenţa acţiunilor de monitorizare şi evaluare şi la tipul de întrebări puse: 102 Tabelul 6 - Tabel comparativ privind monitorizarea şi evaluarea proiectelor
Prelucrare după Veronica Savin, Vlad Ghiţu (2013), Managementul proiectelor. Monitorizarea şi evaluarea proiectelor, Tipografia din Bălţi, p.83 102 Ibidem, p.82-85. 125 101
În scopul asigurării unei bune monitorizări este necesar să se dezvolte instrumente specifice şi indicatori de realizare a planului proiectului.
11.1.1. Instrumente de monitorizare Instrumentele de monitorizare ale unui proiect ajută personalul implicat în această activitate să deţină control asupra situaţiei generale a proiectului. După părerea unor autori, instrumentele de monitorizare şi control sunt103: - raportul de activitate care trebuie să pună accent pe probleme, soluţii, întârzieri, modificări - raportul de evaluare care este o analiză periodică a rezultatelor obţinute - rapoarte de etapă - rapoarte intermediare - rapoarte finale - rapoarte de cercetare - procese verbale - devize financiare - centralizatoare de cheltuieli - fişe de costuri - fişe de pontaj - note de justificare pentru regie - cereri de plată, etc După părerea altor autori, instrumentele de monitorizare ale unui proiect sunt: - rapoartele de activitate intermediare (de etapă/trimestrial/ anual); - rapoartele de expertiză tehnico-ştiinţifică întocmite de experţi; - rapoartele de evaluare (trimestrial / anual); - raport final de activitate; - raport final de evaluare. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniţială şi actualizări, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de acţiuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci când este necesar. Procesul de control al proiectului implică trei grupe de decizii: - cum să se monitorizeze proiectul, pentru a verifica progresul desfăşurării acestuia; - cum să se evalueze performanţele proiectului, prin compararea observaţiilor monitorizate cu planul proiectului; - cum să se intervină în proiect printr-o buclă de reacţie inversă, pentru a efectua schimbările care îl vor readuce la planul iniţial. Managerul de proiect poate monitoriza desfăşurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra performanţelor, care arată ce s-a realizat, faţă de plan. Rapoartele asupra performanţelor trebuie să conţină informaţii asupra schimbărilor scopului, asupra programării, asupra costurilor şi calităţii. Există mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului: - liste de activităţi, cu procentaje de îndeplinire; - analize în timp ale proiectului; - grafice-reţea; - diagrame Gantt de eşalonare calendaristică a activităţilor; - rapoarte de execuţie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung. Se pot utiliza diferite tehnici de analiză a performanţelor: - analiza varianţei: se compară rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent sunt utilizate analize ale varianţei costului şi programării; 103
Relansin (2006), Raport final – Programul Relansin 1999-2006, p. 4-2 – 4-4 126
- analiza trendului: implică examinarea rezultatelor proiectului în timp, pentru a determina dacă performanţele se îmbunătăţesc sau se diminuează; - analiza valorii realizate, denumită şi analiza valorii câştigate, este cea mai completă metodă utilizată pentru analiza performanţelor proiectului. Aceasta integrează măsuri asupra scopului, costului şi programării. La analiza valorii realizate se compară cantitatea de lucrări planificate cu cea care s-a realizat în realitate, pentru a determina dacă performanţele de costuri şi programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Indiferent de cât de bine sunt planificate, de eficienţa organizaţiei sau de resursele investite, proiectele nu pot atinge întotdeauna rezultatele dorite. Printre cei mai întîlniţi factori care afectează un proiect se numără: - presupunerile din planificare pot fi eronate; - modificarea în timp a cerinţelor proiectului; - modificarea termenului limită al proiectului; - modificarea priorităţii proiectului în viziunea managementului instituţiei; - erorile umane. Din această cauză este necesar un mecanism care să avertizeze echipa de implementare a proiectului asupra posibilităţilor de succes sau eşec ale proiectului. Monitorizarea contribuie la economisirea resurselor şi asigură, în acelaşi timp, executarea corecta a proiectului. Monitorizarea proiectului ajută la formularea de sugestii constructive, precum: - revizuirea orarului proiectului, dacă acesta nu a decurs conform graficului iniţial; - ajustarea bugetului (alocarea de fonduri de la o activitate la alta, evitarea cheltuielilor inutile); - atribuirea de noi sarcini personalului (schimbarea personalului dintr-un domeniu în altul, recrutarea de personal temporar pentru a se încadra în grafic). Ce monitorizăm? - resursele investite în proiect: umane, materiale, financiare, informaţionale, de timp; - activităţile: respectarea planificării şi a standardelor cantitative şi calitative pentru fiecare din acestea; - procesul de luare a deciziilor: ce decizii sunt luate, cine este implicat în luarea deciziilor; - cine nu este implicat in luarea deciziilor. Etape ale monitorizării: - Colectarea permanentă a informaţiilor; - Punerea laolaltă a informaţiilor şi datelor pentru a vedea ce s-a realizat pe parcurs; - Evaluarea măsurii în care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvată; - Tragerea concluziilor şi folosirea experienţei pentru viitor. Avem la dispoziţie următoarele surse de informaţii pentru monitorizare: – Statistici: răspund la întrebările Cât de mult? Câţi? Câte? – Informaţiile calitative: răspund la întrebările Ce am făcut? Ce efecte a avut ceea ce am făcut? – Jurnalele: răspund la întrebările Cine a făcut? Ce? si Când? – Observaţiile: răspund la întrebările Ce văd? Ce aud? – Interviuri si chestionare. Pentru monitorizarea proiectului trebuie întocmită o listă de evenimente care o dată urmarite pot arăta când un proiect este foarte aproape de necazuri. Aceste tipuri de evenimente sunt: - depăşirea orelor de lucru pentru activităţi specifice; - punctele de sfârşit din drumul critic, precum limitele lor temporale; - datele de sosire a materialelor de la furnizori; - respectarea standardelor calităţii produsului final; - punctele de inspecţie critică cu personal din afara proiectului; - minimul de cerinţe la timpul predării la cheie a proiectului. O monitorizare bună şi sistematică presupune colectarea informaţiilor de la membrii echipei, beneficiari ai proiectului, parteneri, etc. În mod ideal acest lucru se face rugând persoanele respective să completeze un chestionar scris sau să răspundă la nişte întrebări în cadrul unui interviu. Întrebările pot fi deschise sau închise. Prin întrebări închise, numărul variantelor de răspuns posibile este stabilit 127
de către cel ce intervievează. Întrebările deschise aduc, de obicei, mai multă informaţie, dar răspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat. Pe parcursul desfăşurării unui proiect pot apărea diverse probleme. Dacă monitorizarea este bine făcută, atunci managerul proiectului poate sesiza aceste probleme şi poate acţiona pentru soluţionarea acestora sau pentru introducerea unor schimbări. O problemă se transformă într-o schimbare doar atunci Când nu poate fi rezolvată fără să afecteze constrângerile de timp, bani şi calitate. Cum se poate ajunge la o schimbare? Există desigur mai mulţi factori. Factori externi, atunci când conducerea proiectului decide să facă o schimbare de genul: - Schimbarea tehnologiei; - Pierderea susţinerii financiare; - Un nou finanţator cu idei noi; - Schimbare de legislaţie; - Factori naturali nefavorabili, etc. Monitorizarea trebuie privită ca un instrument de management, şi nu ca un mecanism de control, fiindcă are rolul de sistem de avertizare timpurie care permite luarea de măsuri corective pentru atingerea obiectivelor proiectului. Principalul obiectiv al sistemului de monitorizare este măsurarea continuă a progresului proiectului, urmărind aspecte precum managementul achiziţiilor, aspecte financiare, dar şi beneficiile pentru grupul-ţintă. Principii de bază în activitatea de monitorizare: - Stabilirea, încă de la începutul proiectului, a unui sistem de monitorizare şi alocarea de resurse pentru aceasta în bugetul proiectului. Specificarea indicatorilor de la începutul proiectului creează premisele pentru realizarea eficientă a monitorizării şi evaluării. - Furnizarea unui minim de informaţii care însă să asigure posibilitatea luării deciziilor potrivite. Mai multe informaţii nu înseamnă neapărat o mai bună informare. - Asigurarea unui echilibru între informaţiile cantitative şi cele calitative. - Utilizarea mai multor surse de informaţii sau metode de colectare a datelor. - Utilizarea pe cât posibil a sistemelor de colectare a datelor deja existente, pentru a evita astfel crearea unor structuri paralele. Monitorizarea unui proiect necesită abilităţi şi dedicare. Deşi se spune că „numai nebunii controlează lucrurile în ordine, geniul se descurcă şi în haos”, în realitate a ţine lucrurile în ordine necesită tot atâta talent, mai ales atunci când sunt implicaţi oameni şi trebuie împartaşite informaţii. Monitorizarea în sine nu înseamnă nimic. Este doar colectare a informaţiilor. Pasul următor îl reprezintă coordonarea informaţiilor obţinute, a datelor şi exprimarea lor într-o formă ce poate fi de folos celui care le foloseşte. În acest sens, e bine să se recurgă la completarea rapoartelor intermediareinterne, în care se indică ce activităţi au fost derulate sau servicii oferite într-o anumită perioadă de timp, cum şi de către cine au fost folosite. În baza acestor rapoarte nu va fi deloc greu de a efectua evaluarea finală a proiectului sau a unei perioade din implementarea acestuia. Raportarea activităţilor se realizează la termenele stabilite prin prevederile contractuale. Rezultatele evaluării pot fi incorporate în raportul final pe care managerii proiectului îl înaintează finanţatorilor proiectului. Raportul are două parţi: raportul narativ şi cel financiar. Raportul narativ trebuie să fie o reprezentare fidelă a modului în care s-a derulat proiectul. Raportul narativ descrie activităţile desfăşurate în perioada de referinţă, evidenţiază întârzierile şi necorelările apărute în derularea proiectului şi cauzele acestora, propune măsuri corective. Totuşi, formulaţi un text scurt şi la obiect, concentrându-vă asupra elementelor care ar putea interesa actorii externi ai organizaţiei, cum ar fi de exemplu finanţatorii. În funcţie de specificul proiectului pot fi realizate următoarele tipuri de rapoarte narative: - Raport de activitate; - Raport trimestrial de activitate; - Raport anual de activitate; - Raport final de activitate. 128
Scopul rapoartelor este de a furniza date recente despre realizările proiectului în funcţie de indicatorii şi termenele limită prevăzute. Raportul financiar trebuie să arate clar şi precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca raportul financiar să se coreleze şi să se potrivească cu raportul narativ. Raportul de evaluare trebuie să cuprindă: - obiectivele avute în vedere; - o scurtă informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective; - ce anume informaţii şi date au fost colectate şi cum au fost ele colectate şi analizate; - ce demonstrează informaţiile colectate; - cum a fost făcută evaluarea şi cine a fost implicat; - dacă au fost atinse obiectivele fixate la început; - ce alte rezultate au fost atinse; - o comparaţie între obiectivele stabilite şi rezultatele de facto; - divergenţele aparute, precum şi explicaţii într-o formă narativă a cauzelor acestor divergenţe; - măsurile de ameliorare sau rectificare ce urmează a fi întreprinse; - ce noi necesităţi, din care ar rezulta noi obiective au apărut pe parcursul proiectului şi ce anume îşi propune instituţia să întreprindă în legătură cu ele; - ce recomandări se fac pentru viitor?”104
11.1.2. Indicatorii şi evaluarea stadiilor de realizare a proiectelor Indicatorii sunt elemente cheie ale proiectului care cuantifică scopul, obiectivele şi rezultatele proiectului în unităţi măsurabile (cantitative şi calitative) creând astfel o bază pentru evaluarea ex-ante sau ex-post ale impactului proiectului.105 Indicatorii unui proiect pot fi de performanţă, de măsurare, de evaluare, etc. Este indicat ca indicatorii să corespundă cerinţelor SMART, şi anume să fie: specifici (S), măsurabili (M), accesibili (A), relevanţi (R) şi încadrabili într-o anumită perioadă de timp (T). Indicatorii sunt în strânsă corelaţie cu activitatea de evaluare. Evaluarea stadiilor de realizare a proiectului ne arată dacă acesta a fost sau nu un succes. Nu este suficient ca toată lumea să fie mulţumită de finalizarea proiectului, ci este ”nevoie de o apreciere obiectivă a reuşitei proiectului. Aceasta se realizează prin evaluare. Orice proiect prezintă un ciclu de derulare care este orientat spre îndeplinirea obiectivelor specifice şi generale prevăzute. Evaluarea este un instrument de apreciere, care măsoara în mod general, rezultatele, obiectivele şi impactul proiectului, asigurând date pentru proiecte similare în viitor. Evaluarea se poate realiza la finalul proiectului sau pot avea loc evaluări intermediare. Aceasta este: - Proces de determinare a nivelului de atingere a obiectivelor proiectului - Instrument managerial şi de decizii Evaluarea permite îmbunătăţirea deciziilor, evitarea repetării greşelilor şi risipirii resurselor. În urma evaluării unui program, se pot lua decizii de continuare, modificare sau întrerupere a acestuia. Evaluarea trebuie să examineze opinia beneficiarilor privind calitatea produselor şi serviciilor generate de proiect. Evaluarea se concentreaza asupra a patru aspecte principale: - Resurse investite; - Obiective realizate; - Rezultate obţinute; Veronica Savin, Vlad Ghiţu (2013), Managementul proiectelor. Monitorizarea şi evaluarea proiectelor, Tipografia din Bălţi, p.101-110 105 Veaceslav Bulat (2011), Cum scriu un proiect – Ghid de reguli şi principii de bază de scriere a unui proiect, Chişinău, p.6 129 104
- Impactul realizat. Evaluarea trebuie să răspundă la următoarele întrebări: - În ce măsură proiectul şi-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce nu? - În ce măsură activităţile au fost îndeplinite? - În ce măsură munca a fost bine făcută? - În ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient? - Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul? - Ce aţi învăţat pe parcursul proiectului? -Cum veţi utiliza experienţa dobândită prin proiect pentru proiectele viitoare? Planul de evaluare trebuie să cuprindă informaţii despre modul în care vor fi culese informaţiile privind progresul proiectului (monitorizarea) şi felul în care se va aprecia măsura în care au fost atinse obiectivele şi rezultatele preconizate. Evaluarea nu poate fi realizată de una singură, fără a fi precedată de monitorizare, presupunând stabilirea prealabilă a unor indicatori şi standarde de performanţă. Dacă rezultatele proiectului nu sunt conforme cu cele din planul initial, se stabilesc cauzele care au condus la aceste abateri şi care este impactul asupra resurselor utilizate.106 Evaluarea şi implicaţiile indicatorilor în ”sănătatea” generală a proiectului pot fi urmărite cu ajutorul Matricei Cadrul Logic. Aceasta este o reprezentare tabelară a rezultatelor analizei problemelor dintr-un anumit domeniu pentru un proiect concret formată din 16 cadrane, împărţite pe patru coloane - descrierea proiectului, indicatorii de verificare, sursele de verificare, ipotezele şi patru rânduri – obiective generale, scopul proiectului, rezultate şi activităţi.107
Figura 19. Matricea Cadrul Logic Conform celor prezentate în figură se poate deduce faptul că indicatorii descriu, în termeni calitativi şi cantitativi, în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele generale ale proiectului, scopul proiectului, rezultatele proiectului.
Veronica Savin, Vlad Ghiţu (2013), Managementul proiectelor. Monitorizarea şi evaluarea proiectelor, Tipografia din Bălţi, p.86-100 107 Veaceslav Bulat (2011), Cum scriu un proiect – Ghid de reguli şi principii de bază de scriere a unui proiect, Chişinău, p.27-30 130 106
Figura 20. Matricea Cadrul Logic prin prisma logicii verticale Conform logicii verticale Matricea Cadru Logic se interpretează de la final (Precondiţii) spre început (Obiective generale). Astfel dacă precondiţiile sunt îndeplinite pot începe activităţile, dacă activităţile au fost desfăşurate se pot evalua rezultatele, dacă rezultatele au fost evaluate şi s-au îndeplinit însemnă că scopul proiectului a fost atins şi, automat, obiectivele au fost punctate. Spre deosebire de logica verticală, logica orizontală presupune cunoaşterea şi urmărirea indicatorilor, cum vor fi preluaţi aceşti indicatori, cum se vor realiza activităţile proiectului, care sunt sursele de finanţare pentru cele amintite.
Figura 21 - Matricea Cadrul Logic prin prisma logicii orizontale Indicatorii şi procesul de evaluare prezintă importanţă deosebită pentru managementul proiectelor, dar şi pentru sustabilitatea ulterioară a dezideratelor realizate prin acestea.
11.2. Auditul proiectelor europene Compartimentele de audit din cadrul instituţiilor care gestionează fonduri europene pot realiza atât audit de sistem cât şi audit operaţional. În Regulamentele Europene, atât auditul de sistem, cât şi auditul operaţional sunt date ca fiind atribuţii ale Autorităţii de Audit. Auditul de sistem se referă la evaluarea tuturor prevederilor menţionate la art. 58 din Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1083/2006 şi se rferă la autoritatea de managementi şi la organismul intermediar. Pentru realizarea acestei activităţi ar trebui utilizate liniile directoare emise de către Comisia Europeană pentru a realiza o evaluare a acestor cerinţe. 131
Auditul operaţional se referă la toate acţiunile realizate în cadrul auditului pe proiecte menţionat la art. 62 din Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1083/2006 şi vizează proiectele declarate căştigătoare ale finanţării. O analiză mai detaliată a acestor prevederi relevă faptul că Autoritatea de Audit trebuie de fapt să: - „(a) să se asigure că se efectuează audituri în vederea verificării funcţionării eficiente a sistemului de gestiune şi a controlului programului operaţional (audit de sistem); - (b) să se asigure că se efectuează controale ale operaţiunilor pe baza unui eşantion adecvat pentru a se verifica cheltuielile declarate” (audit operaţional)108. Aceste asigurări pot fi obţinute de către Autoritatea de Audit: fie prin realizarea (de către Autoritatea de Audit sau de către un terţ desemnat de aceasta) de misiuni de audit de sistem şi misiuni de audit operaţional; fie prin luarea în considerare, în anumite condiţii, a rezultatelor misiunilor de audit de sistem şi/sau operaţional, realizate de auditul intern al instituţiilor responsabile cu gestionarea fondurilor europene; fie o combinaţie a celor două puncte anterioare. În conformitate cu prevederile Articolului 58 din Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1083/2006, sistemele de management şi control ale programelor operaţionale aplicate de Statele Membre prevăd: (a) definiţia funcţiilor organismelor care au responsabilitatea gestiunii, controlului şi repartizării funcţiilor în interiorul fiecărui organism; (b) respectarea principiului de separare a funcţiilor între aceste organisme şi în interiorul fiecăruia dintre ele; (c) proceduri pentru asigurarea corectitudinii şi regularităţii cheltuielilor declarate în cadrul programului operaţional; (d) sisteme de contabilitate, supraveghere şi informare financiară fiabile şi informatizate; (e) un sistem de comunicare a informaţiilor şi de supraveghere în cazul în care organismul responsabil încredinţează îndeplinirea atribuţiilor unui alt organism; (f) dispoziţii privind auditul funcţionării sistemelor; (g) sisteme şi proceduri care garantează o pistă de audit adecvată; (h) proceduri de comunicare a informaţiilor şi de supraveghere pentru neregularităţile şi recuperarea sumelor plătite în mod necorespunzător. Pentru fiecare tip de audit, de sistem sau operaţional, sunt utilizate criterii sau cerinţe cheie, care sunt verificate de auditori. Cerinţe cheie şi criterii de evaluare în auditul de sistem, în ceea ce priveşte Autoritatea de Management / Organismele Intermediare: Trebuie să existe o definiţie clară a acestora (AM/OI), de alocare şi de separare a funcţiilor între şi în cadrul autorităţii de management /organismului intermediar. Trebuie să existe proceduri adecvate pentru selecţia operaţiunilor (proiectelor) Trebuie să existe o informare adecvată precum şi o strategie de a oferi asistenţă şi îndrumare beneficiarilor finali. Trebuie să existe verificări adecvate ale managementului Pista de audit corespunzătoare. Pista se audit este considerată suficientă la nivelul autorităţii de management atunci când permite reconcilierea sumei totale certificate Comisiei cu cheltuielile individuale înregistrate precum şi cu documentele justificative care se găsesc la toate nivelele administrative până la nivel de beneficiar final. Situaţii contabile de încredere, sisteme de monitorizare şi raportare financiară în formă computerizată. Există acţiuni preventive şi acţiuni corective în cazul în care erori sistemice sunt detectate de audit.
108
Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1083/2006; Regulamentul Comisiei (CE) nr. 1828/2006 132
Auditul operaţional are drept scop, în special, să verifice dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii: Proiectul respectă criteriile de alegere în cadrul programului operaţional corespunzător, a fost realizat conform deciziei de cofinanţare şi esteconform cu toate condiţiile privind destinaţia, utilizarea şi scopurile sale stabilite; Cheltuielile declarate sunt conforme cu înregistrările contabile şi documentele doveditoare păstrate de către beneficiar; Cheltuielile declarate de către beneficiar sunt conforme cu regulile comunitare şi naţionale; Contribuţia publică a fost plătită beneficiarului conform art. 80 din Regulamentul (CE) nr. 1083/2006. Auditul operaţional este efectuat pe baza planului de audit intern. Înainte de derularea auditului operaţional, echipa de audit va emite un document în care se stabilesc, printre altele, scopul şi domeniul auditului operaţional, metoda de analiză de risc folosită pentru alegerea eşantionului, valoarea totală a eşantionului ales, modul de organizare a auditului, modul de documentare a muncii realizate, procesul de raportare. În mod obligatoriu se anexează eşantionul ce va fi auditat în scopul verificării cheltuielilor declarate.
133
Resurse bibliografice
Alina Bârgăoanu, Finanțare europeană, Editura Comunicare.ro, București, 2004 Alina Bârgăoanu, Managementul proiectelor - curs, Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy”, 2006 Bogdan-Tucicov, A., Chelcea, S., Golu, M., Golu, P., Pânzaru, P., Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981 Chirică, Sofia, Psihologie organizaţională. Modele de analiză şi intervenţie, Casa de Editură şi Consultanţă Studiul Organizării, Cluj – Napoca, 1996 Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project - WBS vs. Activities, PM Network, aprilie 2000 Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2014 Constantin Opran, Liliana Paraipan, Sergiu Stan, Managementul riscului, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”, Departamentul ID, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2004 Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti 2000 Golu, M., Fundamentele Psihologiei II, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2000 Harold Kerzner, Strategic planning for project management using a project management maturity model, John Wiley&Sons, Inc., 2001 Hofstede G., G.J. Hofstede, M. Minkov, Culturi şi organizaţii. Softul mental. Cooperarea interculturală şi importanţa ei pentru supravieţuire, Editura Humanitas, Bucureşti, 2012 Ilie, Gh., Urdăreanu, T., Securitatea deplină, Editura UTI, Bucureşti, 2001 Mintzberg H., Ascensiunea şi declinul planificării strategice, Editura Publica, Bucureşti, 2008 Monica Roman, Mădălina Andreica, Elaborarea analizei de risc în cadrul analizei cost-beneficiu a proiectelor finanţate din FEDR şi FC, Dezvoltarea capacităţii pentru Analiza Cost-Beneficiu - Proiect co-finanţat din FEDR prin POAT, Bucureşti, 2012 Neveanu, P.P., Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti, 1978 Nicoleta Gudănescu, Metodologia elaborării şi implementării – Concepte şi principii, Universitatea Ecologică Bucureşti, 2007 Olaru, S., Managementul întreprinderii, Ed. A.S.E, Bucureşti, 2005 Radu, I., Iluţ, P., Matei, L., Psihologie socială, Editura EXE S.R.L., Cluj-Napoca, 1994 Sievert R.W., “Communication: An Important Construction Tool”, Project Management Journal, 1986 Veronica Savin, Vlad Ghiţu, Managementul proiectelor. Monitorizarea şi evaluarea proiectelor, Tipografia din Bălţi, 2013 Veaceslav Bulat, Cum scriu un proiect – Ghid de reguli şi principii de bază de scriere a unui proiect, Chişinău, 2011 Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul. I, Ed. Polirom, Iaşi, 2004
134
Resurse internet: http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Mng-proiectelor-Implementarea-proiectelor.ppt Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România (CNIPMMR), http://www.smeprojects.ro/index.php?page=faq&pag=5 Dicţionarul explicativ al limbii române – www.dexonlline.ro http://ec.europa.eu/romania/documents/eu_romania/cum_se_lucreaza_cu_phare_ispa_si_sapard__2005.pdf http://www.fonduri-ue.ro/glosar-de-termeni http://www.fonduriadministratie.ro/wp-content/uploads/2014/07/POCA-versiune-11.07.2014.pdf Interact, (2005), Studiu despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede, disponibil on line la: www. I-interact.ro Managementul riscurilor în proiecte – http://xa.yimg.com/kq/groups/71011766/1608981416/name/Managementul Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaţional Capital Uman 2014‐2020 – Sinteză, http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/20142020/Dezbateri%20parteneriale/pocu/POCU_sinteza_2014-2020.pdf Ministerul Educaţiei Naţionale – Organismul Intermediar Programul Operaţional Sectorial Creştere şi Competitivitate Economică, Programul Operaţional Competitivitate – proiect, vesiunea C, Iulie 2014, http://www.poscce.research.ro/ Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice, Programul Operaţional Regional 20142020 http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/2014-2020/po/Prezentare.POR.20142020.pdf Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaţional Asistenţă Tehnică (POAT) – Prima versiune, Martie 2014, http://www.poat.ro/upload/docs/POAT-17.03.2014.RO.pdf http://office.microsoft.com/ro-ro/project-help/scurta-istorie-a-managementului-de-proiectHA010351563.aspx http://www.umpcultura.ro/ctg_17_programare-fonduri-ue-2014-2020_pg_0.htm http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor http://ro.wikipedia.org/wiki/PHARE http://www.umfiasi.ro/masterate/Suporturi%20de%20curs/Facultatea%20de%20Bioinginerie/Manag ementul%20proiectelor/Managementul%20proiectelor%20Bargaoanu.doc
135
Alte resurse: ASRO, SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru managementul calităţii în proiecte. Ediţia 1, noiembrie 2005 ASRO, SR ISO 31000 - Managementul riscului. Principii şi linii directoare, 2010 Casa Corpului Didactic Argeş, Oportunităţi de dezvoltare profesională a bibliotecarilor argeşeni, Manager de proiect – suport de curs, 2012 Comisia Europeană - Oficiul pentru Publicaţii Oficiale ale Uniunii Europene, Propunerea Comisiei Europene privind cadrul financiar multianual 2014- 2020, Luxemburg, 2011 European Commission, EuropeAid Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Manual Project Cycle Management, Martie 2001 European Commission, EuropeAid Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management Handbook, Martie 2002 Ghidul cunoştintelor în managementul proiectelor, (Ghidul PMBOK), Ediţia a 4-a, Tradus de PMI Romania Chapter, Editura ZETA books, 2010 Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, Programul Naţional de Dezvoltare Rurală 2014-2020 Proiect, Martie 2014 Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice, Programul Operaţional Regional 20142020, Draft, Iulie 2014 Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice - Direcţia Generală Programe Europene şi Direcţia pentru Dezvoltarea Capacităţii Administrative, Programul Operaţional Capacitate Administrativă 2014-2020, Document consultativ, Versiunea Iulie 2014 Ministerul Educaţiei Naţionale – UEFISCDI, Strategia de Cercetare şi Inovare 2014-2020 – Versiune tehnică, Februarie 2014 Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaţional Infrastructură Mare 2014-2020 (proiect, versiunea 1) – sinteză, iunie 2014 Ministerul Integrării Europene, Glosar de termeni, Programul Phare 2002 – Coeziune Economică şi Socială, 2002 Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, Ghidul Solicitantului – Condiţii Generale, 2013 Ramboli România SRL, Relians Corp SRL, Manual de pregatire şi gestionare a proiectelor finanţate din instrumente structurale, „Proiect co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin POAT 2007-2013 - Formarea Beneficiarilor în domeniul implementării proiectelor finanţate din Instrumente Structurale”, 2011 Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1083/2006; Regulamentul Comisiei (CE) nr. 1828/2006 Relansin, Raport final – Programul Relansin 1999-2006, 2006
136
