MARINHA DO BRASIL DIRETORIA DIRETORI A DE PORTOS E COSTAS ENSINO PROFISSIONAL MARÍTIMO
CURSO DE FORMAÇÃO DE AQUAVIÁRIOS MÓDULO GERAL CFAQ - II Relacões Interpessoais O Meio Ambiente Aquaviário Higiene e Primeiros Socorros Saúde e Segurança no Trabalho Manual do aluno
1ª edição
Rio de Janeiro 2003
© 2003 direitos direitos reservados à Diretoria Diretoria de Portos Portos e Costas
________ ________ exemplares exemplares
Diretoria de Portos e Costas Rua Teófilo Otoni, nº 4 - Centro Rio de Janeiro, RJ 20090-000 http://www.mar.mil.br/~dpc/dpc.htm
[email protected]
Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nº 1825, de 20 de dezembro de 1907
IMPRESSO NO BRASIL / PRINTED IN BRAZIL
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Sumário RELAÇÕES INTERPESSOAIS 1 1.1 1.1 1.2 1.2 1.3 1.4 1.4 1.5 1.5 1.6 1.6
Introdução ...........................................................................................................9 Relações Relações humanas humanas ................... ............................. ................... ................... ................... ................... ................... ................... ................. .......99 Concei Conceito to de persona personalida lidade de ........ ............ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ....... ...99 Influê Influênc ncia ia da da perso personal nalida idade de nos nos padr padrões ões de com compor portam tament entoo ...... ......... ....... ....... ...... ....... ....... ...... ..... 10 A Import Importân ância cia do do compor comportam tamen ento to human humanoo como como refer referenc encial ial no no result resultado ado do trab trabalh alhoo 10 Causas Causas do surgi surgimen mento to dos confl conflito itoss ........ ............ ........ ........ ........ ........ ........ ....... ....... ........ ........ ........ ........ ........ ....... ....... ........12 12 Caract Caracterí erísti sticas cas da boa boa comu comunic nicaçã açãoo no ambien ambiente te de de trabal trabalho ho ........ ............ ........ ........ ........ ........13 ....13 Ações Ações prev prevent entiva ivass para para um um bom bom relac relacion ioname amento nto no trab trabalh alhoo ....... .......... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ..... 14
2 2.1 2.1 2.2 2.2 2.3 2.3 2.4 2.4
Trabalho rabalho em equipe equipe .................... ............................. ................... ................... ................... .................... ................... ................... ............. ...16 16 Caract Caracterís erístic ticas as das equipes equipes de trabalh trabalhoo ........ ............ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........16 16 Aspect Aspectos os impor importan tantes tes do traba trabalho lho em em equipe equipe.... ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........17 17 Cooper Cooperaçã açãoo e compet competiçã içãoo ........ ............ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........19 19 A impor importân tância cia do indi indivíd víduo uo dent dentro ro de de uma uma equip equipee de trabal trabalho ho ........ ............ ........ ........ ........ ........ ...... 24
3 3.1 3.1 3.2 3.2 3.3 3.3 3.4 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.5 3.5
Liderança Liderança.......... .................... .................... .................... .................... .................... ..................... ..................... .................... .................... ................ ......25 25 Concei Conceito...... to.......... ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........25 ....25 Distin Distinção ção entre entre Lidera Liderança nça e Chefia Chefia ........ ............ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ....... ....... ........27 27 A impor importân tância cia do Líder Líder na na motiv motivaçã açãoo de de sua sua equip equipee ........ ............ ........ ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ......28 ...28 Valores alores do líder líder ........ ............ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ .......32 ...32 Higidez Higidez ................. .......................... .................. .................. .................. .................. .................. .................. .................. .................. .................. .............. .....32 32 Caráter Caráter ................. .......................... .................. .................. .................. .................. .................. .................. .................. .................. .................. .............. .....34 34 Cavalheiris Cavalheirismo mo ................ ........................ ................. ................. ................ ................. ................. ................ ................. ................. ................ ............35 35 Aspect Aspectos os fundame fundamenta ntais is da lidera liderança nça ........ ............ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ .......36 ...36
MEIO AMBIENTE AQUAVIÁRIO Introdução .........................................................................................................39 1 Bacias Bacias fluviais fluviais brasileira brasileirass .................. ........................... .................. .................. .................. .................. .................. .................39 ........39 1.1 1.1 Bacia Bacia hidrog hidrográf ráfica ica ........ ............ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ .......39 ...39 1.2 1.2 Caract Caracterí erísti sticas cas gerais gerais da rede fluvia fluviall ........ ............ ........ ........ ........ ....... ....... ........ ....... ....... ....... ....... ........ ....... ....... ....... .......40 ....40 1.3 1.3 Bacias Bacias hidrog hidrográfi ráficas cas ........ ............ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ .......42 ...42 1.3.1 Bacias Bacias Principais Principais ................. .......................... .................. .................. .................. .................. .................. .................. .................. ................42 .......42 1.3.2 Bacias Bacias Secundária Secundáriass ................. .......................... ................. ................. .................. .................. ................. ................. .................. .............. .....43 43 1.4 1.4 Hidrov Hidrovia ia.... ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ .......44 ...44 1.5 1.5 Princip Principais ais hidrov hidrovias ias ........ ............ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ...... 44 1.6 1.6 Eclu Eclusa sass ........ ............ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ .......49 ...49 2 2.1 2.1 2.2 2.2 2.3 2.3 2.4 2.4 2.4.1 2.5 2.5
O litoral litoral brasileiro brasileiro ................. .......................... ................. ................. ................. ................. ................. ................. ................. .................50 .........50 Caract Caracterí erísti sticas cas gerai geraiss do litoral litoral ........ ............ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ .......50 ...50 Aspect Aspectoo morfoló morfológic gicoo ........ ............ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ .......50 ...50 Caract Caracterís erístic ticas as gerai geraiss do Atlânti Atlântico co Sul ........ ........... ....... ........ ........ ........ ........ ....... ....... ........ ........ ........ ........ ....... ....... .......51 ...51 Marés Marés ........ ............ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........51 51 Tipos Tipos de maré .................. ........................... .................. .................. .................. .................. .................. .................. .................. .................. .............52 52 3 Corren Correntes tes oceâni oceânicas cas ........ ............ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ .......53 ...53
3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.4 3.4.2 3.5 3.6
Aspectos meteorológicos ................................................................................55 Conceitos............................................................................................................55 Circulação geral da atmosfera.............................................................................55 Sistemas de pressão ..........................................................................................56 Massas de ar ......................................................................................................57 1 Origens das massas de ar................................................................................57 Evolução das massas de ar ................................................................................59 Ventos locais.......................................................................................................60 Características climáticas predominantes do litoral brasileiro ..............................61
4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
Biodiversidade ..................................................................................................62 Característica de plâncton ...................................................................................62 Ressurgência ......................................................................................................62 Cadeia alimentar marinha ...................................................................................63 Manguezais .........................................................................................................64 Defeso ................................................................................................................66 Áreas de proteção...............................................................................................66
5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
Prevenção a poluição .......................................................................................68 Meio Ambiente ....................................................................................................68 Poluição ..............................................................................................................68 Principais poluentes ............................................................................................68 Fontes de poluição ..............................................................................................72 Órgãos responsáveis pela política ambiental.......................................................74
6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
Aspectos econômicos do meio aquaviário ....................................................75 A importância das hidrovias ................................................................................75 A água como recurso natural ...............................................................................75 Potencial hídrico .................................................................................................76 Fontes alternativas de energia.............................................................................77 Pesquisa e prospecção de petróleo ....................................................................78 Atividade pesqueira ao longo do litoral brasileiro ................................................79 Atividade salineira...............................................................................................80 Exploração turística nos balneários, praias e rios ................................................81 O mar como via de transporte .............................................................................81
7 7.1 7.2 7.3 7.4
Aspectos econômicos do meio aquaviário ....................................................82 Relevo submarino................................................................................................82 Mar Territorial ......................................................................................................84 Zona Econômica Exclusiva..................................................................................85 Zona Contígua .....................................................................................................85
HIGIENE E PRIMEIROS SOCORROS 1 1.1 1.2
Introdução .........................................................................................................89 Conceito de primeiros socorros ..........................................................................89 Transporte de um acidentado ..............................................................................91
2 2.1
Afogamento .......................................................................................................93 Procedimentos em caso de afogamento .............................................................93
2.2 2.3 2.3.1 2.3.2
Procedimentos de massagem cardíaca ..............................................................94 Choque elétrico ...................................................................................................96 Procedimentos em caso de choque elétrico ........................................................97 Procedimentos de massagem cardíaca e respiração boca a boca .....................98
3 3.1 3.2 3.3
Fraturas, luxações e entorses .........................................................................99 Fratura ................................................................................................................99 Tipos de fraturas..................................................................................................99 Técnicas para imobilização de membros fraturados ......................................... 103
4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
Corpo estranho.............................................................................................. 104 O que acontece ................................................................................................ 104 No ouvido ......................................................................................................... 104 Nos olhos ......................................................................................................... 104 No nariz ............................................................................................................ 104 Objetos engolidos ............................................................................................ 104 Procedimentos ................................................................................................. 105
5 5.1 5.2 5.3
Parada cardiorrespiratória ............................................................................ 106 Conceito........................................................................................................... 106 Sintomas de uma parada cardiorrespiratória ................................................... 106 Esquema da ressuscitação cardiorrespiratória básica ..................................... 106
6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5
Hemorragia..................................................................................................... 109 Conceito........................................................................................................... 109 Procedimentos de primeiros socorros em caso de hemorragia........................ 109 Sangramentos internos..................................................................................... 109 Sangramentos nasais....................................................................................... 110 Hemorragia externa .......................................................................................... 111
7 7.1 7.2
Queimaduras .................................................................................................. 112 Classificação das queimaduras ....................................................................... 112 Procedimentos ................................................................................................. 112
8 8.1 8.2
Doenças Sexualmente Transmissíveis (DST) ............................................. 114 Definições das principais doenças ................................................................... 114 Formas de prevenção das doenças ................................................................. 119
9 9.1
Drogas ............................................................................................................ 120 Principais dependências químicas ................................................................... 120
SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
Introdução à Segurança................................................................................ 129 Conceito de Segurança.................................................................................... 129 Segurança como necessidade das pessoas .................................................... 131 O Riscos e suas Funções de Controle .............................................................. 133 Perigo, dano, falha, defeito e perda .................................................................. 137 Evento perigoso, evento indesejável e evento danoso ...................................... 138 5
1.6 1.7
Acidente, incidente e quase-acidente ............................................................... 139 A saúde como fator de segurança .................................................................... 142
2 2.1 2.2 2.3 2.4
Legislação do Brasil sobre Saúde e Segurança no Trabalho.................... 144 Consolidação das Leis do Trabalho (CLT)........................................................ 144 Normas Regulamentadoras (NR) ...................................................................... 153 Disposições contidas na NR-1 – Disposições Gerais ...................................... 153 A Organização dos Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) - NR-4 ............................................................................ 155 2.5 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) - NR-5 ........................... 156 2.6 Equipamentos de Proteção Individual (EPI) - NR-6 ........................................... 158 2.7 Atividades e Operações Insalubres - NR-15 ..................................................... 159 2.8 Atividades e Operações Perigosas - NR-16 ................................................... 160 2.9 Trabalho a Céu aberto - NR-21 ......................................................................... 160 2.10 Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho - NR-24.............. 161 2.11 Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde no Trabalho Aquaviário - NR 30 ... 164 Bibliografia................................................................................................................ 171
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
GERAL
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8
Introdução O aspecto confinado das embarcações e os longos períodos em que, muitas vezes, estas se ausentam dos seus portos de origem são um constante desafio ao convívio e entendimento entre os integrantes de sua tripulação de forma a preservar as relações interpessoais em elevado nível, mantendo-se as relações hierárquicas e a disciplina que permitam a atingir o objetivo a que se propuseram. Esta matéria prevê conceitos básicos, que devem ser do conhecimento de todos a bordo, para que seja possível transformar uma reunião de pessoas que irão tripular uma embarcação, numa equipe de trabalho consciente das dificuldades naturais imposta pelo meio aquaviário. 1 Relações humanas 1.1 Conceito de personalidade A personalidade é um dos fenômenos mais complexos estudados pela ciência. É talvez o mais fascinante, porque todos nós desejamos nos conhecer e conhecer outras pessoas com as quais convivemos. Saber o que em nós é comum a todas as pessoas e o que mais nos distingue delas, talvez seja o mais constante desejo do homem. Conhecer nossas qualidades positivas e verificar nossos traços negativos é um trabalho diário que nos preocupa e incentiva. Enfim, a coisa mais importante para nós é a nossa personalidade. Os conceitos vulgares de personalidade não coincidem com o utilizado pelos estudiosos do comportamento. O mais vulgar deles talvez seja este: “Personalidade é a impressão causada por você sobre outra pessoa”. Por exemplo, dizemos: José tem uma personalidade marcante. Para alguns isto não quer dizer nada. O que quer dizer é que José tem certos traços de caráter que o distinguem das pessoas com quem convive. A personalidade é uma abstração. Ela é a soma de certas características mais ou menos estáveis de uma pessoa. O comportamento de uma pessoa numa entrevista, por exemplo, não revela todos os seus atributos, os seus traços. As relações constantes que temos com uma pessoa é que nos mostrarão a freqüência de certos traços, os aspectos de sua personalidade. E apesar de um dia ela se mostrar expansiva, faladora, continuaremos dizendo que é introvertida, fechada, voltada mais aos seus problemas que aos dos outros. Não é com os traços variáveis que julgamos os outros, mas com o mais ou menos estável. Se assim não fosse, seria muito difícil o relacionamento social. Portanto, definimos Personalidade como a soma de todas as características cognitivas, afetivas e físicas de uma pessoa, tal como se manifestam e a diferenciam de outras. É a integração de sete componentes: fisiologia, necessidades, interesses, atitudes, aptidões, temperamento e morfologia. 9
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1.2 Influência da personalidade nos padrões de comportamento A personalidade influencia nos padrões de comportamento, porque é por meio dos traços de personalidade que uma pessoa se integra e se ajusta dentro dos grupos sociais, inclusive o grupo de trabalho. Um dos traços de personalidade mais importante e valorizado em uma pessoa dentro do ambiente de trabalho é o que promove a adaptação e o ajuste nas diversas situações que se apresentam no dia-a-dia. As relações humanas compreendem as interações das pessoas numa ampla variedade de circunstâncias e situações sociais. As interações humanas podem ser agradáveis e compensadoras, ou podem ser frustrantes e geradoras de conflito. Essas relações envolvem pessoas de diferentes grupos étnicos, crenças religiosas ou políticas e, naturalmente, trabalhadores e seus chefes, quando se ocupam de situações e problemas com que se defrontam. O número de pessoas envolvidas, os assuntos em pauta, a disposição e a competência dos participantes e o nível de respeito recíproco entre os indivíduos influem no resultado e na qualidade das relações humanas, bem como no nível de satisfação de cada pessoa envolvida na situação. Deve-se desenvolver uma forma para se adaptar a situações de trabalho e reduzir os conflitos interpessoais desnecessários. É necessário, portanto, que se compreendam as forças humanas e sociais existentes em um ambiente de trabalho. Ao atingir a primeira fase da vida adulta, a maioria das pessoas já desenvolveu um sistema funcional de relações humanas. No entanto, a mesma pessoa que se sente confiante quanto aos seus relacionamentos pessoais com amigos e com a família, sente-se, às vezes, inseguro quanto ao seu comportamento em situações profissionais. Em todas as situações em que uma pessoa precisa interagir, tendo em vista algum objetivo comum, existe a possibilidade da desorientação quando diversos pontos de vista e metas pessoais entram em conflito.
1.3 A Importância do comportamento humano como referencial no resultado do trabalho
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As relações humanas se aplicam amplamente às interações e à cooperação de pessoas em grupos; aos superiores cabe o papel de manutenção de um nível aceitável de sociabilidade com seus subordinados, como também de padrões aceitáveis de desempenho profissional. Portanto, as relações humanas significam a integração de pessoas em situações que as motivem a trabalhar juntas produtiva e cooperativamente, com satisfação econômica, social e psicológica.
Cada pessoa acaba se tornando seu próprio psicólogo quando analisa o comportamento das outras. Se alcançarem sucesso em seus relacionamentos sociais, tendem a acreditar que suas práticas de “relações humanas” são eficazes e, assim, encontram pouca motivação para mudar seu comportamento ou sua perspectiva. Por outro lado, pessoas que não experimentam o sucesso ou a satisfação no trato social, podem acreditar que o defeito esteja nos outros, e não nelas mesmas; tal atitude é, muitas vezes, uma racionalização. Cada pessoa que contribui para o sucesso de um grupo deve ser responsável pelo próprio comportamento. Embora algumas pessoas em situação de trabalho desejem ser responsáveis pelo próprio comportamento, não têm certeza sobre o que delas se espera em termos de relações humanas. Jovens empregados podem não compreender suas tarefas recém-designadas em grupos de trabalho. Podem ser inexperientes ou inseguros quanto à atuação correta e as responsabilidades que lhes são atribuídas. Empregados jovens ou inexperientes não são os únicos que encontram problemas de ajustamento no trabalho. Qualquer pessoa que mude de atividade ou função, em um grupo, defronta-se com um novo conjunto de “problemas de relações humanas”. A promoção para uma posição superior, com aumento de responsabilidades e de autoridade, torna freqüente e necessária uma mudança de comportamento. Que comportamento deve ser esse? Como pode ser mais bem obtida uma mudança no comportamento desejado? Como se pode produzir impacto positivo? Qual é o estilo mais eficaz de liderança? Atingir tais finalidades não é simples. Fatores sociais, psicológicos, organizacionais e físicos complicam a integração e a motivação das pessoas em grupos. Assim, torna-se necessário o desenvolvimento de uma quantidade de métodos e técnicas destinados a acomodar a integração dos trabalhadores em uma organização. Porém a complexidade do ambiente profissional demonstra que os métodos em curto prazo, de eficiência não comprovada, e mais fantasiosos do que cuidadosamente pensados não serão suficientes.
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1.4 Causas do surgimento dos conflitos O crescimento e o desenvolvimento de qualquer sistema têm como etapa de transição os conflitos. Estes surgem principalmente pelo apego de algumas pessoas à situação vigente, seja por posse ou comodismo, criando resistência a efetuar mudanças. Isso não quer dizer que não existam mudanças sem conflitos. Portanto, entendemos por conflito o processo que se inicia quando uma das partes em interação percebe que a outra frustrou ou está por frustrar suas necessidades ou objetivos. As principais causas de surgimento de conflitos em uma equipe de trabalho, são:
• • • • • • • • • • • • • • • • •
luta pelo poder; desejo de êxito econômico; recursos escassos; marcadas diferenças culturais e individuais; tentativa de autonomia; direitos não atendidos/conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedade e medo; necessidade de status; exploração de terceiros (manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carência de informação, tempo e tecnologia; divergência de metas; emoções não-expressas ou inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio ambiente adverso; e preconceitos.
Toda pessoa procura se ajustar ou se adaptar quando enfrenta inibições e frustrações, com o objetivo de organizar-se e equilibrar-se diante das suas experiências e expectativas do universo que a rodeia.
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Dentre os vários efeitos indiretos do conflito, o mais significativo é o aparecimento da angústia, proveniente de ameaças ao auto-respeito, de sentimentos de culpa ou medo de punição. Essa angústia leva a pessoa a apresentar vários mecanismos de defesa, que são reações para abrandá-la ou evitá-la. 1.5 Características da boa comunicação no ambiente de trabalho
r L í d e
A eficácia da comunicação com os liderados depende do grau em que a liderança se empenha para manter uma cadeia aberta, honesta e abrangente. A eficácia resultante da boa comunicação tornar-se-á um importante fator para o fortalecimento ou o enfraquecimento da equipe de trabalho. Os líderes bem sucedidos no cumprimento de sua responsabilidade são os que se colocam no ponto de enfoque da cadeia de comunicação em sua equipe. Uma informação somente pode ser passada quando ocorrem recepção e emissão, mantendo-se o “ruído” em um mínimo. Observar, ouvir e ler são tão essenciais à liderança quanto demonstrar, falar e escrever. Embora o intercâmbio de informações seja altamente influenciado por fatores não verbais como ansiedades e apreensões, atitudes e emoções, personalidade e tom de voz, grande parte da informação assume inevitavelmente uma forma de tirania das palavras. As técnicas de comunicação são mais eficazes quando: (1) forem utilizadas em combinação, ao invés de isoladamente; e (2) quando adequadamente harmonizadas com a situação e as pessoas envolvidas. Cada situação do dia-a-dia de trabalho, principalmente em confinamentos dentro de embarcações, requer um método ou uma combinação de métodos mais aplicável. Para mostrar a alguns liderados o quanto aprecia sua cooperação, tudo o que o líder tem a fazer é dar-lhes ocasionalmente um tapinha nas costas. Outros, porém, podem necessitar de freqüente reafirmação verbal. Outros, ainda, somente acreditarão quando o líder o fizer por escrito. As comunicações que alcançam maior êxito são aquelas encaminhadas por líderes que conhecem muitas maneiras de transmitir suas idéias, instruções e atitudes. Portanto, a comunicação eficiente por parte do líder deve ser isenta de preconceito, preferências e todos os demais sentimentos que podem prejudicar ou atrapalhar o bom 13 ambiente de trabalho.
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1.6 Ações preventivas para um bom relacionamento no trabalho As ações preventivas para evitar o surgimento de conflitos são difíceis de serem tomadas, pois quando o conflito aflora, já está instalado nas pessoas que compõem um grupo de trabalho. Compete ao líder observar constantemente o comportamento dos membros da sua equipe de trabalho para, assim que detectar as atitudes citadas, assumir seu papel e solucioná-los logo no seu início. As formas mais freqüentes de mecanismos de defesa e ajustamento das pessoas são:
• Agressão - surge geralmente quando as idéias de uma pessoa não são aceitas ou quando a pessoa não é aceita pelo grupo. A agressão manifesta-se através de gestos, palavras ou ainda violência física.
• Obsessividade - caracteriza-se pela preocupação excessiva de detalhes sem importância. Ex: a limpeza freqüente de um armário, gaveta, a seqüência rígida numa discussão, ser atendido sempre pela mesma pessoa em um determinado local comercial, etc. • Compensação - é o mecanismo que imprime nova direção à motivação, ou seja, consiste em desviar ou substituir um objetivo que a pessoa não foi capaz de realizar por outro, transferindo e dirigindo sua energia para este novo objetivo.
• Racionalização ou Autojustificação - ocorre quando, ao não conseguir realizar uma determinada tarefa, atribuímos uma explicação racional, aparentemente lógica, para encobrir uma insatisfação emocional. O exemplo clássico deste mecanismo é a fábula da raposa e as uvas, em cujo texto o animal, por não conseguir alcançá-las, diz que as uvas estão verdes.
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• Projeção - ocorre quando uma pessoa transfere seus próprios sentimentos para uma outra pessoa ou situação. Por exemplo, um marinheiro tem dificuldade de compreender uma determinada explicação de um companheiro e joga a culpa em quem está explicando ou passando a informação.
• Idealização - é o mecanismo utilizado sob a forma de supervalorização de si mesmo, ou de algumas atitudes específicas, ou do grupo a que pertence, negando a ocorrência de alguns fracassos ou limitações. Exemplo: uma equipe de vendas, com baixa produção, ao perceber que seus concorrentes estão se sobressaindo, passa a supervalorizar as qualidades de seus vendedores ao invés de detectar as falhas do grupo.
• Fuga - é uma forma de reação em que há o afastamento do problema, fugindo do fato que provoca angústia. A pessoa desiste e evita a situação de conflito, excluindo, na maioria das vezes, a possibilidade de uma solução efetiva do problema. Exemplo: o abandono da escola por causa do fracasso escolar, o chefe da família que abandona sua casa diante dos problemas familiares. • Apatia - ausência de sentimento, indiferença. Frente a uma situação que causa angústia, a pessoa se torna desinteressada, desligada, construindo uma parede que a separa do impacto da situação real. • Negativismo - caracteriza-se por uma conduta habitual na qual se responde, diante das mais diversas situações, de forma sempre negativa, derrotista. Exemplo: “Isto não vai dar certo...”; “Eu sei que não vou conseguir...”. • Regressão - ocorre quando se adota uma conduta já vivida anteriormente, com “a esperança” de ser tratado da mesma forma, ou seja, quando uma pessoa traumatizada procura retornar a um estágio anterior. Exemplo: uma criança que volta a agir como bebê, quando é muito “cobrado” para ter atitudes adultas. • Fantasia - caracteriza-se, basicamente, por “sonhar acordado”. É a formação de imagens mentais de cenas ou, com freqüência, de seqüências de eventos ou experiências que realmente não aconteceram ou que se passaram de modo consideravelmente diverso do fantasiado. Esses mecanismos de defesa apresentam-se em todas as pessoas. Tornam-se sintomas de anormalidade apenas quando aparecem, numa pessoa, em quantidade excessiva. Os mecanismos de defesa podem ter conseqüências benéficas ou prejudiciais para o ajustamento da pessoa. São benéficos quando diminuem a angústia, mantêm e acentuam o auto-respeito e ajudam a proteger o indivíduo de angústias e ameaças futuras. Como resultado dessa proteção, a pessoa pode ser capaz de suportar o conflito, durante um período suficiente para provocar um ajustamento mais realista e mais eficiente ao problema. Mas a ocorrência prolongada e excessiva dos mecanismos de defesa podem gerar efeitos prejudiciais ao ajustamento efetivo à vida. 15
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2 Trabalho em equipe 2.1 Características das equipes de trabalho As principais razões que levam as pessoas a formarem equipes são, em primeiro lugar, a necessidade, em segundo lugar o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios. Equipes se constituem a partir da existência de interesses comuns que vão desde a necessidade de sobrevivência até os anseios de segurança, estima ou status. O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende à necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e outras carências humanas. Os desafios fazem com que as pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos observar inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes desportivos como os patrocinadores e organizadores atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste, torce e participa, movido pelo desejo de proximidade, o de pertencer e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela televisão. São três os fatores básicos que fazem as pessoas se aproximarem: 1 - a existência de um objetivo comum;
2 - uma certa divisão de papéis ou de tarefas; e 3 - a existência de algum tipo de relacionamento entre as pessoas. No enfoque psicossocial surgirá, como fundamental para a existência de uma equipe, a presença de fatores sócio-afetivos de coesão que são: 1 - a existência de um alvo comum e visível para os membros da equipe; 2 - a percepção da possibilidade de promover uma ação conjunta; e 3 - o sentimento de “pertencer”. 16
2.2 Aspectos importantes do trabalho em equipe • aumenta a produtividade; • melhora a comunicação: o negócio de uma equipe é compartilhar informação e delegar trabalho; • realiza tarefas que grupos comuns não podem fazer: há conhecimento demais para que uma única pessoa possa saber de tudo; • faz melhor uso dos recursos: a equipe é a idéia do “just-in-time”, aplicada à estrutura organizacional e ao princípio de que nada pode ser desperdiçado; • as equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas: elas invariavelmente sabem mais sobre comprimento, profundidade e largura de uma organização do que a hierarquia piramidal; • decisões de alta qualidade: a essência da idéia de equipe é o conhecimento compartilhado, e sua conversão imediata para liderança compartilhada; e • melhores produtos e serviços: as equipes permitem às organizações misturar pessoas com diferentes tipos de conhecimento sem que essas diferenças rompam o tecido da organização. Nós somos criaturas sociais. Não apenas gostamos da companhia uns dos outros, mas também buscamos uns aos outros, situação após situação. Precisamos dessa interação da mesma forma que necessitamos de ar, água e segurança. Todos nós necessitamos de: • afeição; • afiliação; • reconhecimento; • troca de idéias; e • valorização pessoal. Apesar da nossa tendência de pertencer a uma equipe, também não queremos mudar nossas vidas e prioridades individuais pelo bem do grupo sem um benefício pessoal. Portanto, trabalhar em equipe ou pertencer a uma equipe significa saber manter um equilíbrio constante entre as necessidades da equipe e as necessidades individuais (aquelas coisas que cada um de nós deseja, coisas que nada têm a ver com equipes ou cargos). Dez maneiras de manter a equipe integrada e motivada: 1 - ter um compromisso com as metas - a primeira coisa que todos os membros de uma equipe eficaz fazem é definir aquilo que estão perseguindo, quais as metas e objetivos da equipe. 2 - demonstrar um interesse verdadeiro pelos outros membros da equipe - os membros de equipes eficazes desenvolvem um interesse verdadeiro no bem-estar de outros membros de sua equipe. 3 - enfrentar conflitos - a única maneira de descobrir e resolver diferenças dentro da equipe é se abrir, reconhecer a discórdia e negociar uma solução. 17
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4 - escutar ativamente - escutar de forma ativa e enfática é importante para qualquer um, esteja ou não em uma equipe. É particularmente importante para a comunicação aberta entre os membros de uma equipe. Escutar enfaticamente significa ser sensível não só ao conteúdo da mensagem que a outra pessoa está transmitindo, mas à emoção por trás da mensagem. Significa entrar na cabeça e no coração do outro. 5 - comunicar-se com clareza - quando você tiver algo bom a dizer, focalize o que é bom. Quando as notícias não forem tão boas, vá direto ao assunto. A melhor coisa é dizer o que precisa ser dito. Esta é a maneira mais respeitosa de se conduzir o problema. Não sonegue informações à equipe, lembre-se que a nossa mente preenche a lacuna com informações negativas de nossa própria autoria. 6 - treinar a tomada de decisões - membros de equipes eficazes mostram os primeiros rascunhos de suas decisões aos demais antes de agir. 7 - valorizar as diferenças individuais - é necessário e importante descobrir como usar as diferenças naturais para beneficiar os resultados da equipe. 8 - contribuir livremente com idéias - membros de equipes eficazes não guardam suas idéias. Quando têm uma opinião sobre alguma coisa a expressam, mesmo que seja apenas para apoiar a opinião de outro. 9 - fornecer “feedback” sobre o desempenho da equipe - é importante que todos solicitem “feedback” a outros membros da equipe. 10 - comemorar realizações - comemorar realizações ligadas a resultados de curto prazo levanta o moral tanto pessoal como profissional da equipe.
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2.3 Cooperação e competição Um dos processos mais necessários à obtenção de bons resultados na vida pessoal, social ou organizacional é, sem dúvida, o processo de cooperação. É a cooperação que possibilita somar esforços em benefício de um objetivo comum. É, também, por meio da cooperação que podemos ultrapassar nossas próprias limitações, atingindo resultados que, sozinhos, não conseguiríamos. É, ainda, por meio da cooperação que usualmente participamos na vida social, reforçando nosso senso de valor pessoal, satisfazendo necessidades pessoais e servindo às necessidades alheias.
A cooperação é, portanto, um processo básico e naturalmente esperado numa cultura como a nossa, onde a complexidade dos problemas e das condições de vida torna a satisfação impossível, ou quase, apenas ao nível individual das exigências mais simples. Em verdade, quase tudo que fazemos pressupõe a cooperação do outro. O pão que comemos necessita do padeiro, do agricultor, do transportador e assim por diante; a vida normal do lar não teria sentido sem a participação dos cônjuges e dos filhos, e tudo o mais pode ser enquadrado no mesmo raciocínio. Tal como as pessoas - e com mais forte razão - os grupos e organizações existem graças à participação de seus membros. Nenhuma organização cumpre seus objetivos, se não é capaz de assegurar um nível satisfatório de participação, dirigido à consecução de suas metas. Seria, portanto, natural que as pessoas e organizações desenvolvessem sua capacidade de cooperar, levando-a (pela prática continuada) a um ponto tal de maestria, que este problema pudesse ser considerado de menor importância. Mas isso não ocorre na prática. Quando pesquisamos a natureza dos grandes problemas, quer laboriais quer pessoais, quase sempre encontramos a afirmativa de que é difícil obter cooperação. Os chefes reclamam que as pessoas, hoje em dia, parecem resistir à idéia de cooperar; os clientes lamentam nos consultórios psicológicos que “ninguém me ajuda”, ou algo parecido; e as empresas e as pessoas carecem de cooperação para satisfazer suas necessidades e muitas vezes têm problemas sérios que assumem aspectos de crise. Cooperar significa, essencialmente, “operar com”, isto é, trabalhar lado a lado ou unindo esforços, para a obtenção de um resultado comum. Assim dito, parece bastante simples o processo, e de fato o é. Apenas surgem reações devido a alguns aspectos que 19
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essa dinâmica envolve e para as quais nem sempre voltamos a nossa atenção, gerando problemas variados. Examinemos algumas das dimensões que o processo envolve. Comecemos por observar que a cooperação não pode ser um processo unilateral; é preciso, pelo menos, duas partes. Logo, não são apenas os meus problemas ou atributos que intervêm no processo, os atributos e problemas do outro são, pelo menos, tão importantes como os meus.
Isso nos traz à mente uma dimensão básica: a das necessidades de ambas as partes. Quando alguém procura encontrar cooperação é porque necessita dela, mas quando presta cooperação também está satisfazendo alguma necessidade, talvez menos evidente, mas nem por isso menos real. Nem sempre é fácil reconhecer as nossas ou as necessidades alheias, e se eu não posso reconhecê-las, provavelmente eu não terei motivação suficiente para buscar ou dar cooperação. Isso exige, por conseguinte, um certo grau de sensibilidade, onde a empatia exerce papel relevante. É essa sensibilidade que nos permitirá ver os problemas pelos olhos alheios, isto é, de acordo com o quadro de referência de quem está sendo afetado pelo problema e não por meio dos meus pontos de vista pessoais.
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Quando percebemos as necessidades que a situação provoca, surge outra dimensão: a das possibilidades e limitações. A cooperação supõe uma estimativa de quais são as minhas possibilidades, e conseqüentemente, das minhas limitações, para atuar cooperativamente. Se eu não me vejo como capaz ou hábil, disponível ou preparado, eu não posso inclinar-me a cooperar. Se eu me vejo capaz, isso não garante minha predisposição ou disponibilidade em cooperar, mas no caso inverso, é quase certo que eu me sinta inibido. Muitas pessoas fazem dessa auto-estimativa uma defesa racional para suas dificuldades pessoais de ajudar e cooperar. É que, freqüentemente, a cooperação diz respeito menos às capacidades e conhecimentos técnicos do que à pura e simples disponibilidade pessoal, à boa vontade, ao estímulo, ao apoio e, algumas vezes, a uma simples palavra de incentivo. Muitas vezes, o que ocorre numa organização não é a falta de habilidades disponíveis, mas a falta de um genuíno interesse, traduzida numa atmosfera sem calor humano (frase típica: “eu já tenho os meus problemas, quem quiser que cuide dos seus”). Portanto, nós podemos nos autolimitar com rigor excessivo, bloqueando a cooperação.
Mesmo quando essa autolimitação não é excessiva, outra dimensão pode interferir: a da expectativa dos riscos a correr. Quando eu coopero com alguém - ainda que a pedido desse alguém - eu me exponho a certos riscos: eu provavelmente serei avaliado, eu provavelmente revelarei algumas incertezas e áreas em que sou inseguro, eu provavelmente facilitarei que o outro penetre um pouco na minha intimidade, e, não menos importante, eu provavelmente corro o risco de fracassar naquilo que esperam e eu mesmo espero de mim. Tais vivências podem ser exatamente ameaçadoras para certas personalidades, principalmente as mais inseguras. É verdade que o outro corre os mesmos riscos, mas isso em nada modifica a minha percepção. Logo, a cooperação envolve outra dimensão: a da confiança. Sem confiança os riscos são maximizados; com confiança, são minimizados. A conseqüência disso é que para haver cooperação é preciso, primeiro, desenvolver a confiança, o que supõe a criação de uma atmosfera relativamente livre e não manipuladora, onde eu possa ser o que sou, sem necessidade de encobrir minhas falhas e me defender contra o julgamento alheio. Ao contrário, quando, numa relação as pessoas se percebem reciprocamente empenhadas numa tarefa de ajuda mútua e onde vivenciam um clima de aceitação, então as possibilidades de cooperação são exploradas conjuntamente e os efeitos colaterais de auto-satisfação beneficiam a ambas as partes. Finalmente, a última dimensão relevante diz respeito à capacidade individual de dar e/ou receber ajuda. Freqüentemente pessoas que podem cooperar mantêm-se inativas (em prejuízo de suas próprias necessidades), como que à espera de que parta do outro o primeiro passo. Não é assim tão fácil iniciar a ação. Pedir a alguém que o ajude, significa a superação de alguma resistência interna - quando se descobre necessitando de outro - representada no próprio processo de pedir. Por isso, algumas pessoas podem se sentir diminuídas ou menos capazes aos seus próprios olhos (e consideram que também aos olhos de quem é solicitado). Por outro lado, dar ajuda a alguém também permite distorções perceptivas quando, por exemplo, vivencia-se que, em ajudando, estará humilhando ou deixando entender que se considera mais capaz ou até superior ao ajudado. Todas essas dimensões mostram que existem forças atuando sobre ambas as partes envolvidas num processo de cooperação. As pessoas que buscam cooperar entre si não são, apenas, limitadas à natureza do problema ou dificuldades que buscam resolver através da cooperação. Elas são - em toda sua plenitude - pessoas, e, como tal têm necessidades, sentimentos e valores que influem poderosamente no processo de inter-relacionamento através do qual se dá a cooperação. Daí porque as atitudes são tão importantes. Se, por exemplo, se espera que a relação com alguém seja difícil, porque ele vai provocar impaciência, é muito provável que a pessoa se porte impacientemente, a despeito de qualquer reação objetiva da pessoa. A recíproca também é verdadeira. À vista das condições e dimensões analisadas, não será difícil reconhecer um processo de cooperação dentro de um processo de competição. Mesmo diante de um objetivo comum e ainda quando as partes se propõem a cooperar entre si, é fácil observar o surgimento de uma disputa (mais ou menos dissimulada, mas nem sempre), caracterizando a competição.
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Competir não é um mal. Ao contrário, a competição não só é uma constante em nossa vida social como é, em certo sentido e dentro de certos limites, bastante benéfica. Acima de tudo a competição é uma poderosa fonte energética que motiva nossos esforços e dirige nossa conduta. Não se trata, portanto, de julgar a competição declarando-a boa ou má, benéfica ou maléfica. Como muitas outras coisas, a competição pode ser bem usada ou não, pode ser orientada positiva ou negativamente. O que é perigoso no processo de competição é o seu desenvolvimento, dados os efeitos que acarreta. Nesse sentido, o que era cooperação transforma-se facilmente em competição e daí em conflito. Felizmente, também pode acontecer o inverso; isto é, do conflito chega-se à competição e desta à cooperação. Na essência desses processos está um problema de percepção social: quando as pessoas (e o mesmo se verifica com grupos e organizações) deixam de perceber um objetivo comum e passam a perceber objetivos divergentes, na verdade elas não poderiam mais falar de nós e deveriam falar em termos de eu e ele ou do nosso grupo “versus” o outro grupo. Neste instante, desaparece a cooperação, se é que havia, e domina a competição. Aqui, o envolvimento emocional tende a dominar outros aspectos e, facilmente, os objetivos se transformam: o que, originalmente, era um objetivo comum passa a se constituir em dois objetivos divergentes e, quase sempre antagônicos. Por isso, os grupos se comportam visando, acima de tudo, derrotar o adversário; e até, algumas vezes, diante de certas dificuldades maiores, os grupos não se importam em vencer, contanto que o outro também não vença. É um raciocínio do tipo “eu não me importo em perder, contanto que ele também perca”. O pior é que grupos neutros, como, por exemplo, a empresa como um todo, são quase sempre os mais prejudicados, pois dependem e confiam na efetiva cooperação dos seus subsistemas. No caso inverso - da competição à cooperação - o mesmo mecanismo básico ocorre: os objetivos parciais, que eram tidos como divergentes e antagônicos, passam a ser percebidos como um objetivo único e maior. O raciocínio, aqui, é do tipo “se eu me unir a ele, ele vai lucrar, mas eu também vou”. Vários experimentos têm demonstrado esses princípios, seja com base nos exercícios de simulação feitos em laboratórios de desenvolvimento organizacional, seja com base nos fatos reais da vida. O que torna difícil a observação é que o processo de interação passa relativamente despercebido.
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Por exemplo, se o pessoal envolvido na elaboração de um projeto industrial tiver dificuldades intergrupais com o pessoal de produção, estas pessoas podem (mais ou menos inconscientemente) não corrigir os erros que verificam no projeto original (plantas, esquemas, etc.). O produto final, de má qualidade, pode ser suficientemente visível, mas a falta de interesse da equipe da produção (que ignorou o que era um erro, após constatá-lo) é muito difícil de caracterizar. Por que? Esse interesse era, essencialmente, dependente de uma atitude e se traduzia numa decisão pessoal e não em algo que fosse formalmente de sua obrigação no trabalho.
Pelo mesmo processo, às vezes, sonegam-se informações preciosas ou omitem-se certos dados (embora não o conjunto), etc. Já quando as equipes percebem a si mesmas como integrantes de fato num trabalho conjunto, cujo resultado é mais nosso do que meu ou seu, então a cooperação emerge. O mais difícil, contudo, é que nem sempre a competição é formalmente declarada ou mesmo consciente. As equipes podem viver uma situação competitiva, experimentar um grande envolvimento emocional, desenvolver todas as reações típicas já descritas e não se darem conta de que estão competindo. Por exemplo, no caso anterior, entre o pessoal de projeto e o pessoal de produção, o desejo de bater o inimigo era patente e provavelmente cada uma das equipes oponentes se via a si própria como boa e a outra como má, sem que para isso fosse preciso reconhecer formalmente a situação. Nessas situações seria muito útil trazer à tona os sentimentos, confrontar as percepções e, a partir daí, trabalhar as dificuldades. C OMPETIÇ ÃO
C OOPE RAÇÃO
1 - O comportamento é diri gido para realizações pessoai s.
1 - O c o m p o r t a m e nt o é d i r i g i d o p a r a realizações do grupo.
2 - A pessoa atua de forma di ssi mulada.
2 - A pessoa atua de forma clara e aberta.
3 - As pessoas que têm uma compreensão clara de suas necessidades procuram camuflá-las ou apresentá-las de forma dúbia (mascarada).
3 - As pessoas que têm uma compreensão clara das suas necessi dades, procuram apresentá-las fi elmente.
4. Imprevi sibili dade; estratégi as confusas uti li zando pri nci palmente o elemento "surpresa".
4 - P re vi s i b i li d a d e . E mb o ra o c o mp o rta me nto s e ja fle xíve l, e le nã o é usado para apanhar o outro de surpresa.
5 - São usadas "tramas" e "trapaças"
5 - Não são usadas "tramas" e "trapaças".
6 - argumentos i lógicos, não racionais e i rracionais são usados para defender as posições dese jadas.
6 - A r g um e nt o s ló g i c o s e p r o c e s s o s inovadores são usados para defender os pontos de vi sta ou para encontrar soluções para os problemas.
7 - O sucesso exi ge que os estereóti pos 7 - Quando envolvi dos grupos, comitês ou o u a s c o m uni c a ç õ e s i ne f i c a ze s e agrupamentos mai s amplos, a comunicação d i s t o r c i d a s s e j a m e l i m i na d o s , q ue a s é fei ta procurando envolvê-los através de i déi as surgi das se jam levadas em conta "hosti lização do outro", fofocas e outros pelo seu méri to, i nd ependentemente da mei os que podem convencer as pessoas fo nte e q ue b o a s re la ç õ e s d e tra b a lho dos grupos a tomarem posi ção contrária aos s e ja m ma nti d a s . S e nti me nto s p o s i ti vo s membros dos outros grupos. s o b re o s o utro s s ã o c a us a e e fe i to d a colaboração.
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2.4 A importância do indiví duo dentro de uma equipe de trabalho A pessoa que trabalha em equipe sente-se motivada, mantendo sua auto-estima, pois a discussão e solução de problemas importantes invocam poderosas forças individuais de auto-expressão e autodeterminação. O significado das decisões tomadas pela equipe, para seus participantes, é um dos fatores decisivos nas quest ões relacionadas à satisfação no trabalho e ao aumento da produtividade.
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3 Liderança
3.1 Conceito Comumente se ouve falar que o mundo precisa de “líderes”! Ou que o mundo precisa de “líderes” para evoluir... O mesmo ocorre em todas as organizações: diretorias estão sempre preocupadas em desenvolver seu pessoal nessa área. É comum vermos cursos de formação nas empresas, onde o tema “liderança” ocupa sempre o lugar de destaque.
•
O que é Liderança?
•
O que é ser líder?
•
Todos podem ser l íderes?
•
Em que situações acontece a liderança?
Para responder a essas perguntas vamos primeiro investigar o que é ser líder. Consultando vários estudos a respeito, pudemos descobrir que a palavra líder tem a sua origem localizada no povo Celta. Esse povo, muito antigo, tinha como característica principal ser nômade. E, quando a caravana se deslocava de um lugar para outro, ia sempre à frente um homem, ao qual chamavam de “líder”, que para eles significava “aquele que guia o grupo”. Essa palavra passou para a língua inglesa (leader) significando “indivíduo que se destaca” e chegou até nós da forma como atualmente conhecemos, só que modernamente temos várias definições do termo líder, mas podemos adotar uma julgada a mais completa: Líder é a pessoa que se destaca, que influencia e que consegue dos outros a adesão espontânea às suas atitudes e idéias.
Os estudiosos não pararam aí e, estudando o ato de liderar relacionado com o grupo, descobriram mais uma palavra, “liderança”. Para essa palavra existem tantos conceitos quanto o número de pessoas que a estudaram. Sendo assim, temos: 1 - influência Interpessoal, exercida em determinada situação através da comunicação humana, para alcançar objetivos comuns; 2 - é a atividade de influenciar pessoas a cooperar no alcance de um objetivo que considerem, por si mesmas, desejável; 3 - é a medida e grau de habilidade que uma pessoa tem de influenciar e ser influenciada por um grupo na execução de uma tarefa comum. 25
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Dessas definições podemos concluir que:
• Liderança não é um fato individual. É o que estão a indicar as palavras, “outros”, “interpessoal”, “grupo”. Liderança ocorre, pois, em grupo, e o menor grupo possível é o constituído por duas • • •
pessoas. Ponto característico da liderança é influenciar. As palavras “influenciar” e “exercer influência” demonstram, sem dúvida alguma, em que consiste a ação de liderar. A liderança é exercida através do processo de comunicação. Todas as definições se referem a um objetivo, isto é, determinada meta ou alvo a ser atingido.
Voltando aos nossos estudiosos: eles descobriram ainda um outro fator no processo de liderança, a “transitoriedade da liderança”, ou a “liderança situacional”; esses conceitos baseiam-se no fato de que um indivíduo não pode ser líder a todo o momento e em todas as situações. Portanto, de acordo com a exigência da situação aparece um tipo de líder. Por exemplo: manhã de junho, em 1979. Numa das estações do metrô de São Paulo, uma senhora ficou com o pé preso entre um dos carros da composição e a plataforma; dois homens sustentavam-na para impedir que o peso do corpo tornasse ainda mais incômoda sua posição. Um dos caixas, ao tomar conhecimento da ocorrência, solicitou a um colega que fosse chamar os bombeiros; fechou seu guichê e desceu até a plataforma onde se encontrava a composição. Gritou aos passageiros, que se achavam no carro que prendia o pé da senhora, para que descessem (houve algum protesto, mas foi atendido) e se postassem ao longo dele. Novo grito do caixa: empurrem! Foi obedecido; o carro inclinou-se, a mulher erguida e retirada. No exemplo podemos verificar, sem dificuldades, que havia uma causa comum, a qual consistia na retirada da mulher da posição em que, por acidente, se achava. O desembaraço da vítima, além de beneficiá-la pessoalmente, deixou livre o trânsito à composição, o que era de interesse dos que haviam de prosseguir em seu trajeto. O caixa, que se comportou como líder, compreendeu os desejos e as necessidades do grupo, quase que totalmente inoperante antes de sua atuação e, antevendo a solução, influenciando o grupo sob forma de comando, fez com que os passageiros, isto é, seus seguidores, naquela situação presente, definissem também seus papéis (descessem e empurrassem o carro) e, afinal, desembaraçassem a mulher e a composição. A partir desse contexto, podemos concluir que o processo de liderança exige: • uma causa comum, que dá unidade ao grupo, constituída pelo líder e seguidores; • o líder, a pessoa que se destaca e influencia os seguidores; • os seguidores, os integrantes do grupo, influenciados pelo líder; • a situação presente, na qual se definem os papéis dos componentes do grupo; Liderar significa atrair, é convidar as pessoas a mover-se em uma certa direção, compreendendo-as e deixando-as usar suas competências.
Chefe: palavra de origem francesa que significa “CABEÇA”.
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Para nós é aquele que dentro de uma organização tem uma posição formalmente definida e funções administrativas delimitadas pelas quais se responsabiliza. Geralmente o indivíduo que ocupa o cargo de chefia se destaca dos demais por uma s érie de privilégios dados pela organização, ou ele tem uma mesa maior que os outros ou usa roupas diferentes dos demais.
3. 2 Distinção entre Liderança e Chefia O líder influencia basicamente nas idéias. O chefe, por exercer o comando, influencia nos atos ou no comportamento. O líder não tem posição formal; às vezes, nem sabe que é líder. O chefe tem consciência da sua posição que é reconhecida formalmente. O líder não possui autoridade formal, enquanto o chefe faz uso legítimo da autoridade. LÍ D ER
C H EFE Diz : "eu" , " façam".
D iz " nós" , "façamos".
Manda, comanda.
Sugere, orienta.
Inspira medo.
Inspira confiança.
Isola-se do grupo.
Está com o grupo.
Desconfia.
C onfia.
Compele, força..
D á assistência.
Interesse exclusivo pelo trabalho.
Interesse também pelas pessoas.
Pouco disposto a escutar.
D isposto a escutar sempre.
Não considera as diferenças entre as pessoas.
Leva em conta as diferenças individuais.
É grosseiro.
É educado.
Toma sempre decisões sem consultar o grupo.
C om freqüência ouve o grupo antes de tomar decisões.
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3.3 A importância do Lí der na motivação de sua equipe Equipes são as pessoas fazendo algo “juntas” As equipes de trabalho aumentam a unidade e o sentimento de luta por um objetivo comum entre os trabalhadores de um mesmo setor. O trabalho em equipe lhes dá um senso maior de identidade e um orgulho coletivo e contagiante em relação a seu desempenho. As pessoas se sentem gratificadas e recompensadas quando são membros de uma equipe vencedora. Além disso, o líder gastará menos tempo controlando o andamento do trabalho, atribuindo responsabilidades e arbitrando discordâncias entre pessoas que trabalham como unidades semi-autônomas.
Motivando as pessoas a darem o melhor de si As pessoas motivadas não apenas fazem as coisas corretamente; elas fazem as coisas certas e as fazem espontaneamente. Os empregados tendem a refletir as características, valores, padrões e hábitos de trabalho de seu líder. Ou seja, eles não fazem o que você diz, mas o que você faz. Para que você seja um modelo de atuação positiva: • chegue ao trabalho pontualmente; • seja pontual com os compromissos; • retorne os telefonemas prontamente; • respeite e siga as políticas, procedimentos e regras; • defina metas desafiantes para você mesmo; • dê apoio estrito aos padrões de qualidade; • dedique mais tempo e maiores esforços, quando necessário, para honrar seus compromissos com os colegas de equipe; • demonstre lealdade exigindo reconhecimento pelas realizações de seu grupo e levando-as ao conhecimento da alta gerência; e • certifique-se de dar a seus liderados a parcela justa de qualquer elogio que venha para você. Para motivar seus liderados
• Delegue autoridade - a delegação pode ser uma experiência estimulante e altamente motivadora; dar autoridade às pessoas faz com que elas se sintam importantes, respeitadas, verdadeiras e valorizadas. 28
• Faça elogios pelo trabalho bem feito - as pessoas sabem quando ultrapassam as expectativas e esperam que seus superiores hier árquicos reconheçam suas realizações. • Amplie as tarefas das pessoas - os empregados aos quais s ão dadas mais responsabilidades devem ser treinados para cuidar das tarefas adicionais, e eles certamente esperam ser remunerados por esse aumento de responsabilidade. O fato de realizarem um conjunto de tarefas do início ao fim dá uma sensação de maior realização.
• Pratique a gerência participativa - permita que seus subordinados tenham voz ativa nas decisões que afetam seus trabalhos ou a estrutura do trabalho em si. • Pratique a rotação de cargos - treine os empregados na realização das diferentes tarefas dentro de suas áreas, para que possam trocar responsabilidades e substituírem-se uns aos outros em caso de faltas ou férias. As pessoas que podem realizar diversas tarefas são mais valorizadas do que as que sabem realizar apenas uma. Para ter sua equipe trabalhando motivada Os líderes agregam valor obtendo mais do que o necessário a partir do que têm para trabalhar: os recursos humanos e físicos existentes. Os líderes projetam a energia, a motivação, o espírito e o estímulo para a tarefa. Os líderes estão envolvidos, envolvem e investem os demais num desejo de melhorar sempre, continuamente. Os líderes auxiliam na evolução e na mudança, orientando, facilitando e ajudando os outros a esquematizar e a explorar os caminhos. Eles sabem que quando o medo do desconhecido é a doença, o conhecimento e a comunicação são os remédios. Os lí deres usam de persuas ã o e perseveran ç a, identificando os obstáculos, trazendo para si as pessoas que serviam de obstáculos, abrindo caminho, defendendo seu pessoal. Barganham, negociam, trocam, mostram os benefícios óbvios, usam influência de terceiros encontrando apoio naqueles que têm força. São pessoas de “AÇÃO”. Conseguem enxergar além do óbvio. Valorizam a busca de informação e a melhor escolha entre as alternativas viáveis. Passam grande parte do tempo na linha de frente, descobrindo que perguntas fazer, analisando situações e, especialmente, procurando envolver as pessoas que desempenhar ão um papel em qualquer implementação. Mantêm a perspectiva. Mantêm seus olhos fixos na meta e proporcionam à equipe uma visão clara e objetiva das metas para orientar a análise e a ação. Aprendizado crescente. Além de investigar e agir, comprometem aqueles ao seu redor com a necessidade de absorver o que est á acontecendo e por quê. Mantêm o foco, isto é, a capacidade da equipe fixar sua atenção na meta ou tarefa e a integração, fazendo com que os membros da equipe acertem o passo com o cronograma.
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Direcionam energia para as oportunidades de sucesso, auxiliando os membros da equipe e também os demais a escolher os caminhos certos, estabelecendo as prioridades certas. Juntos, focalizam seus esforços nas atividades altamente promissoras e nos resultados esperados. Proporcionam a ligação entre tarefas. Auxiliam as pessoas a sentirem que estão todas juntas, dando a todas a visão do todo, mostrando como a sua equipe e as outras contribuem para o sucesso da empresa. Influenciam a ação cooperativa, identificando e influenciando ativamente aqueles que têm acesso aos recursos necessários para as tarefas que assumem, nunca fechando a porta para o que quer que seja, pois a cooperação futura pode ser importante. Apóiam a criatividade. Precisam estar sempre ajustando, experimentando e testando; isso é melhoria contínua. Tomam a iniciativa. Precisam ser ótimos executores, catalisadores que sabem pegar uma hipótese e transformá-la em ação. Rapidamente aproveitam uma oportunidade de melhoria, envolvendo os outros, sugerindo um plano e depois simplesmente o tocam para frente. Esquivam-se da negatividade. Procuram sempre acentuar o que é positivo, criando um ambiente de trabalho agradável. Dão o exemplo e orientam para uma interação positiva com os outros. Ajudam a eliminar as regras e práticas punitivas ou protegem seu pessoal de seus efeitos. Se algum integrante da equipe acha que algo est á ruim, ele lhe dá a oportunidade de melhorar as coisas. Nunca se acomodam. Mantêm o espírito de melhoria, sempre.
Papéis importantes no desempenho da liderança O líder tem que saber como conseguir que as pessoas trabalhem bem e com boa vontade para aumentar a satisfação individual no trabalho e a eficiência da organização. Uma vez atingido um certo padrão de vida, é preciso mais do que dinheiro para aumentar a contribuição da pessoa. Todo líder tem que: 1 - Fazer com que seus liderados se sintam valorizados: 30
• orientando sempre o trabalho dos liderados;
• manifestando interesse pela vida dos liderados e por tudo o que eles julgam • • •
importante; criando um clima de aprovação e cooperação; assegurando-se de que todo liderado compreenda a importância de sua contribuição para os objetivos da equipe; e assegurando-se de que todo liderado entenda a função e a filosofia de sua organização e por que o empenho é importante.
2 - Abrir caminho para o desenvolvimento:
• • • • •
estabelecendo metas para todos; dando treinamento no trabalho e fora dele; providenciando quaisquer contatos internos e externos necessários; solicitando aos liderados que treinem outros colegas em qualifica çõ es especializadas que eles possam ter; reestruturando ou agrupando tarefas para usar o máximo das qualificações dos liderados.
3 - Reconhecer as realizações:
• elogiando e comunicando os êxitos individuais; • informando regularmente sobre o progresso da equipe; • com reuniões periódicas para acompanhar e aconselhar os liderados em seu progresso rumo às metas; e • explicando os resultados e as realizações da empresa. 4 - Proporcionar desafio:
• • • •
estabelecendo e comunicando os objetivos da equipe; dando liberdade para as pessoas assumirem maiores responsabilidades; treinando de modo completo pelo menos um liderado; e estimulando idéias e, quando for pr ático, permitindo que os liderados se responsabilizem por sua implantação.
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3. 4 Valores do lí der 3.4.1 Higidez
“Os fatores físicos e químicos são responsáveis pela origem, desenvolvimento e progressão da vida.” Cada tipo de vida, desde o mais simples vírus até a maior árvore ou o complexo ser humano, possui características funcionais próprias.
“O simples fato de que permanecemos vivos está quase além de nosso controle, pois a fome nos faz procurar alimento, e o medo a buscar abrigo. As sensações de frio nos levam a produzir calor e outras forças nos levam a procurar companhia e a reproduzir. O fato de sermos seres que sentem, que têm sentimentos e conhecimento é parte dessa seqüência autom ática da vida; esses atributos especiais nos permitem viver sob condi çõ es extremamente variáveis que, de outra forma, impossibilitam a vida”. Tratado de Fisiologia Médica Arthur C. Guyton, M.D. University of Mississipi School of Medicine. O esquimó vive permanentemente em frígidas regiões circumpolares e a elas se adapta. Igualmente se adaptam os índios Waimiri-Atroari às cálidas regiões equatoriais em que vivem.
O aquaviário, diferentemente, encontra-se ora baseado junto às geleiras da Antárdida, ou nas águas que margeiam o canal de Suez; ora navegando nos rios da Amazônia, ou em água isolada, às vezes inóspita, às vezes paradisíaca, como a ilha da Trindade. Para que uma pessoa trabalhe nessas condi ções é necessário que tenha muita saúde física. Isso sem falar no estresse de quem se encontra sediado em megalópoles, ou de quem participa de longas, monótonas, porém tensas travessias em comboios. Também para isso a pessoa tem que ter uma excelente saúde mental. Como vimos, para exercermos várias atividades profissionais é necessário saúde. Mas o que é saúde? De acordo com a Organização Mundial de Saúde é um estado de bem-estar físico, mental e social. Nesse estado, a pessoa se encontra na plenitude de suas potencialidades somáticas. Tem apenas de preserv á-las. 32
O líder deve não só se preocupar com a própria saúde, mas também com a de seu pessoal. Para isso ele precisa zelar por si mesmo e pelo seu pessoal, mantendo-o com os valores hígidos, que são: • pensar, decidir e agir com mais clareza, precisão, destreza e rapidez; • ser resistente a condições adversas; • ser otimista e entusiasta; • conviver melhor em grupo.
É importante criar condições físicas e mentais favoráveis ao bem-estar do pessoal, lembrando-se de que os homens não são máquinas e precisam de trabalho, lazer e descanso. Tudo respeitando as circunstâncias e objetivando o cumprimento das atividades sob suas responsabilidades. O trabalho tem um ritmo próprio. O líder deve encontrar o seu e considerar e respeitar o dos outros. É preciso dosar as energias, usando-as adequadamente.
É fundamental ter sempre em mente que a saúde física e mental é o alicerce sobre o qual se constr ói a pirâmide de todos os demais valores. N ão há separação entre a saúde mental e a saúde física. Portanto, todo líder deve manter-se em forma. Não relaxar de seu condicionamento físico. Lembremos que:
• O sistema nervoso central compreende: encéfalo e medula espinhal. • O encéfalo (cérebro) é o centro de controle do nosso corpo. Ele recebe, seleciona, interpreta e armazena sensações e informações recebidas dos nervos que se estendem por todo o corpo. Ele rege os processos do pensamento, sentidos e movimentos.
• O tronco cerebral liga o encéfalo à medula espinhal e contém os centros nervosos que controlam a respiração e outras funções vitais. • O cerebelo é responsável pelo equilíbrio, coordenação muscular e postura. • Esse sistema, que é fantástico e ultradelicado, é o responsável pelo comando de nós mesmos. Ele rege a nossa mente. • A mente é o conjunto das faculdades intelectuais de uma pessoa e se expressa pela maneira de pensar e julgar de cada um.
• A mente do líder influencia e freqüentemente rege as dos seus liderados. • A mente do líder é, portanto, extremamente importante. Deve ser preservada. A fadiga, a incapacidade de concentração, a irritabilidade e a insônia são sinais de alerta. Alguma coisa não está indo bem.
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Exames de saúde completos e periódicos são indispensáveis, não só para o líder como para todo o seu pessoal. Atender ao acompanhamento e ao aconselhamento médico é obrigação de todo líder.
• Uma boa condição física é o primeiro requisito para o aquaviário. Com bom condicionamento físico, o aquaviário não só se sentirá bem, como apresentará melhor desempenho em suas atribuições. • O aquaviário precisa estar preparado para enfrentar tempos difíceis, pois pode ter sua saúde mental bombardeada por vários tipos de vicissitudes. A resistência do líder e sua capacidade de ultrapassar os limites sob condições adversas poderão determinar a diferença entre o pleno êxito no cumprimento das missões ou na obtenção de resultados insatisfatórios, provocando o fracasso total de uma missão. Em condições normais, o esforço do líder deve ser concentrado, visando contagiar positivamente os seus liderados, em: • dar o exemplo; • dedicar-se de corpo e alma ao trabalho; e • manter-se preparado para possíveis contingências, num desgaste físico e mental intenso. Por tudo isso é necessário e importante que o líder mantenha-se em forma. Não deve relaxar em seu condicionamento f ísico. 3.4.2 Caráter Car áter ou integridade é um conjunto de valores componente comum a verdade. É composto por: • honestidade ou probidade; • sinceridade ou franqueza; • correção; • veracidade, legitimidade e autenticidade; e • lealdade e fidelidade.
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éticos que apresenta como
O homem íntegro ou de caráter: • age com correção; • procura ser justo; • é leal; • é honesto consigo mesmo e com os outros; • trabalha em prol da instituição com desprendimento, sem visar vantagens pessoais; • não se autopromove; • tem senso de responsabilidade e de dever; • ama a verdade. • é inatacável; • confiável;
• defensor dos princípios éticos; e • fiel a sua profissão. Estes traços mentais e éticos funcionam como um conjunto complexo, que atribui firmeza moral a quem os possui. A pessoa deve agir sempre com integridade, para sempre se respeitar e exigir respeito.
3.4.3 Cavalheirismo Uma dos valores mais admirados nos homens é o cavalheirismo.
Para o trabalhador aquaviário este é um valor de extrema importância, principalmente considerando que a trabalho em outros países, por exemplo, não só está representando seu país, como também a organização a que pertence. Cavalheirismo é sinônimo de educação esmerada, procedimento nobre, distinção, sentimentos elevados e tratamento cortês. Um cavalheiro tem como lema não fazer aos outros o que não gostaria que lhe fizessem. O cavalheirismo é composto por: • respeito, que implica acatamento, deferência, consideração e justiça; e • tato, que implica habilidade, tino. Considere que: • é possível dizer a alguém quase todas as coisas que se pretende, desde seja com tato, pois com certeza levará em consideração o que ouviu; • dizer sim é mais fácil, não fere ninguém, mas é prejudicial, quando implica excesso de tolerância; • dizer não exige muito mais cuidado, pois pode ferir alguém, ser injusto ou significar apenas preconceito. Mas às vezes é absolutamente necessário dizê-lo; • deve-se transmitir com cautela tudo que porventura possa ferir os sentimentos dos outros; • a cooperação, que significa ajuda, trabalho em equipe, solidariedade; • a cordialidade, que implica trato respeitoso e franco, amizade; • é desejável que o líder mantenha sempre uma atitude amistosa, comunicativa e afável; • dedique a seu pessoal uma proteção firme, mas sem protecionismo;
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