Zona 13 - Buenos Aires Sur 1
“El Movimiento Scout es un movimiento educativo para los jóvenes, de carácter voluntario; es un movimiento no político, abierto a todos sin distinción de origen, raza o confesión religiosa, conforme a los fines, principios y método, tal como fueron concebidos por su fundador, Robert Baden Powell. El Movimiento Scout tiene como fin contribuir al desarrollo de los jóvenes, ayudándoles a realizar plenamente sus posibilidades físicas, intelectuales, sociales y espirituales, como persona, como ciudadano responsable y como miembro de la comunidad local, nacional e internacional.” Estatuto Scouts de Argentina
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INTRODUCCIÓN LA VIDA DE GRUPO EN EL MOVIMIENTO SCOUT
A partir del momento que una persona ingresa al Movimiento Scout comienza a formar parte de un grupo. Si es un miembro beneficiario ingresará en una seisena, patrulla o equipo, si es un miembro activo lo hará en un Consejo de Grupo, si es un padre en un Comité de Padres. Cuando B.P. realiza sus primeras experiencias pasa a ser uno de los pioneros del trabajo grupal. Por medio del “Sistema de Patrullas” (del cual Roland Phillipps escribió un texto sumamente “jugoso”) quiebra una concepción basada en la individualidad y la simple escala jerárquica. El “sistema de patrullas”, altamente dinámico, atraviesa todo el Movimiento Scout, de hecho uno puede pensar que los distintos organismos de gestión planteados en un primer momento (Consejo de patrulla, Consejo de Guías de Patrulla, Corte de Honor), se mantienen en cada uno de los estratos de la estructura de la Asociación. A veces resulta gracioso escuchar hablar a algunos dirigentes que “debemos incorporar dinámicas de grupo para trabajar con los muchachos”, como si el Movimiento Scout fuera algo estático. Todo el “Gran Juego” Scout puede ser entendido como una técnica de trabajo grupal sumamente compleja y del conocimiento profundo de la misma, depende que logremos los objetivos que el Movimientos se ha fijado. Aclaramos que decimos técnica grupal y no “dinámica de grupo”, porque todo grupo por definición posee una dinámica propia. Existen muchas definiciones con respecto a lo que es un grupo, por ejemplo: •
“Unidad colectiva que encara una obra común, se expresa por actitudes y comportamientos comunes, y tiende hacia un cierto equilibrio, en el que las fuerzas centrípetas (de cohesión) superan a las fuerzas centrífugas (de repulsión)” Gurvitch. •
“Es la actividad de dos o más personas en interacción psíquica, cuyas mutuas relaciones pueden abstraerse y distinguirse de sus relaciones con los otros, de modo que pueden considerarse como una entidad” Eubank. Pero más allá de las definiciones, lo que por ahí nos interesa es poder caracterizar al fenómeno grupal, de tal manera que podamos entender su funcionamiento y a partir de ello, poder diseñar estrategias de trabajo e intervención. Lo primero que nos imaginamos cuando decimos grupo, es una cantidad de individuos, que supera el número de dos personas. Obviamente la cantidad es un factor importante, pero no el único. A los grupos los podemos dividir en pequeños grupos y grandes grupos. Los pequeños grupos son, por ejemplo, una patrulla Scout, o una rama. Los grandes grupos implica un número mayor de personas, como en el caso de un grupo Scout. A ésta clasificación se le suma la de la Asociación, que está conformada por todos los grupos Scout. El criterio de la cantidad de personas no alcanza para caracterizar al fenómeno grupal. Un conjunto de personas observando un accidente automovilístico no conforman un grupo, en virtud de que los individuos que participan en un grupo realizan distintos 3
intercambios (Interacciones) que se producen a través de diálogos, juegos, peleas, alianzas, acuerdos y desacuerdos. De estas interacciones surgen distintos sentimientos y emociones, que se expresan (o no) generando nuevas situaciones. Para que el un grupo pueda funcionar existen ciertas normas y pautas que lo regulan. Las mismas pueden ser implícitas, como en un grupo de amigos; o explícitas, como en el escultismo. Algunas normas son de carácter general, como las que rigen los distintos organismos de gestión de las ramas o de otros niveles asociativos. Otras son de carácter particular, como las obtenidas por el consenso del grupo, que rigen determinados aspectos de la vida en común. Los miembros de un grupo tienen una historia compartida, producto de sus vivencias y en el caso de los Scouts, de la tradición propia de cada grupo. Gracias a ello, el sentimiento de pertenencia es uno de los factores importantes a tener en cuenta. Es muy común escuchar decir “somos Scouts”, “somos del grupo tal”, etc. De la pertenencia surge el sentimiento de lealtad al grupo y es gracias a él que los distintos miembros aceptan las “leyes internas” que se han acordado o que preceden al grupo. Del sentimiento de pertenencia surge la Identidad grupal, por medio de la que cada miembro ve y siente al grupo no sólo como algo propio, sino como una totalidad (“todos para uno, uno para todos”). Otra de las características también muy importante es que todo grupo tiene objetivos y metas en común, que orientan la tarea del mismo. Algunos amigos querrán “tocar música”, una patrulla querrá salir de campamento, un Consejo de Grupo querrá mejorar su propuesta educativa, la Asociación querrá mejorar su Programa de Jóvenes, etc. Son los objetivos grupales los verdaderos orientadores de la tarea. Obviamente para los grupos no sólo la tarea es importante, pues la misma se desarrolla en virtud de una ideología grupal que es base para cualquier acción. Esta ideología grupal es el marco de valores que va a sustentar las distintas interacciones, siendo en nuestro caso La Ley Scout. No podríamos terminar de caracterizar lo que es un grupo, si no nos refiriésemos a los roles y funciones que asumen las personas que lo conforman. Por roles entendemos algo así como el “papel” que nos toca cumplir dentro del grupo. Una persona actúa de determinada manera en virtud del contexto en que se encuentra; un profesor actúa como profesor en la escuela, en su casa actuará como padre y no como profesor y en un partido de fútbol como un jugador y no como profesor o padre. En los grupos ocurre algo similar, cada miembro tiene un rol determinado, que puede ser formal como es el caso del “tesorero” de una patrulla, o informal como “el malo” o “el que se las sabe todas”, etc. Los distintos roles pueden ir cambiando con el tiempo, en virtud de gente nueva que ingresa, de factores afectivos, o simplemente por una rotación en los cargos. Un grupo no es algo estático; avanza, retrocede, tiene cambios, se estanca, tiene hermosos momentos ... Lo importante es saber que el grupo posee los recursos necesarios para mantenerse unido, ser productivo y adaptarse a las distintas circunstancias. Es nuestro deber conocer de qué manera podemos desarrollar todas las riquezas potenciales que encontramos en los grupos. Luego de ésta introducción, les proponemos ingresar en la problemática que observamos en los grupos y más aún en los problemas que nos presenta el liderazgo.
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MODELO DE DESARROLLO GRUPAL (MDG)
Si hablamos de Modelo de Desarrollo Grupal no es porque exista un Grupo Modelo sino porque en todo proceso grupal se van sucediendo distintas etapas en su desarrollo, las que tienen una lógica propia en su funcionamiento y en su relación con la tarea que es encomendada al grupo. Conocer las mismas, posibilitan que el líder grupal, pueda ubicar el momento en que está el grupo, para poder así actuar de manera adecuada. Primera etapa: Integración al grupo El primer estadio de la vida de un grupo está signado por un momento que lo podemos nombrar como de “espera”. El o los sujetos que ingresan al grupo dejan parcialmente sus vínculos habituales, su hábitat, para incorporarse a uno nuevo. El sentimiento básico es el de estar expuesto a la dependencia de la satisfacción de otro; dicho de manera más simple, cuando una persona ingresa a un grupo está muy pendiente de lo que se espera de él y surge como temor el que se lo anule en su subjetividad, por lo que se siente amenazado. Este temor a la pérdida de Identidad, se sustituye por el reconocimiento de un Ideal común a cada uno de los integrantes del grupo. Dicho Ideal lo definimos como la necesidad y el objetivo compartido que promueve a la formación del grupo. En éste momento, todas las miradas están sobre el líder del grupo, que pasa a cumplir el rol de depositario y representante de dicho ideal y de la tarea que hay que realizar. El líder funciona como un modelo, que sabe que se debe hacer y cómo se tiene que hacer; de allí deriva la gran dependencia del resto del grupo hacia el líder. El compromiso con la tarea, por parte de los miembros del grupo, es mínimo, en virtud de que el trabajo inicial del grupo es formarse como tal. Segunda etapa: División del liderazgo La primera etapa es preparatoria de la segunda, en la que va decayendo la dependencia del grupo hacia el líder para comenzar a dirigirse hacia los compañeros del grupo. Aparece el “emparejamiento”, en el que se comienzan a buscar compañeros en los cuales cada una de las personas se sienten reconocidas como diferentes. El amigo, el compañero es aquel otro que reconoce la identidad personal y las cualidades particulares que cada uno tiene. Por momentos el grupo es vivido como “malo” en virtud de sentir que no se reconocen las diferencias individuales. Algunos autores le dan a éste momento el nombre de “formación de capillitas” en virtud de que los miembros del grupo forman subgrupos que se devuelven unos a otros una buena imagen de sí mismos.
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Entre estos subgrupos puede haber colaboración alianzas y enfrentamientos. Suelen aparecer los amigos y los enemigos; los presentes y los ausentes; las reuniones “afuera” y las reuniones “adentro”. Los distintos líderes grupales aparecen como los portadores de la temática y de los afectos. Se van confrontando distintas estrategias para resolver la tarea del grupo, en las que cada subgrupo parcializa el peso de su propia visión. Los líderes de cada subgrupo se van identificando en ésta etapa con el lider central, o bien puede surgir algunos liderazgos contrarios. Habrá a su vez líderes promotores del desarrollo grupal y líderes que resistirán a los cambios que apuntan al desarrollo. El compromiso con la tarea es mayor, pero aún no es el óptimo. Tercera etapa: El grupo como tarea Se comienza a estructurar el pasaje del “dos” al “nosotros” y la interacción pasa de ser de un fenómeno motivado a un proceso eficaz. El grupo comienza a ser como el “centro del mundo”. Existe un gran sentimiento de euforia que se caracteriza por frases como “somos el mejor grupo”, “sin el grupo no sé que haríamos”... El grupo se convierte en un objetivo en sí mismo apareciendo como un ideal hecho realidad, lo que lisa y llanamente es una gran fantasía. Estos sentimientos instauran un marco de seguridad en el que la pertenencia al grupo actúa como sostén de la misma identidad personal. Este reconocimiento del grupo como tal, le permite organizarse alrededor de su historia común, conduciéndolos a nuevos niveles de crecimiento y desarrollo. Se da una fusión del grupo con los objetivos e ideales grupales, la pertenencia al grupo es vivida con sumo placer. El líder debe saber aprovechar éste momento en el cual el compromiso con la tarea por parte del grupo, es muy alto, pero no debe olvidar que lo de “ser el mejor grupo” es una fantasía compartida. Los miembros del grupo, luego de ésta etapa, saldrán fortalecidos en su identidad personal. Cuarta etapa: Diferenciación Esta última etapa la podemos llamar “diferenciación” en virtud de que luego de culminada la etapa anterior en la cual lo característico era el “ombliguismo grupal”, cada miembro del grupo se ve fortalecido en su identidad y diferenciado del grupo como tal. Esta etapa podríamos caracterizarla como “realista”, en virtud de que se descubre valores y diferencias entre los distintos miembros que conforman el grupo. Posterior a ésta etapa, “la rueda vuelve a girar” volviendo a la segunda etapa del Modelo de Desarrollo Grupal con la conformación de nuevos subgrupos (que es lo más común), o tal vez volviendo a la etapa de “ombliguismo”. El Modelo de Desarrollo Grupal nos da la idea que: •
Todo grupo tiene un proceso que tiene sus idas y sus vueltas.
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No existe ningún grupo que no tenga conflictos. Los conflictos son parte del proceso de desarrollo grupal. 6
•
No existen grupos que están continuamente centrados en la tarea porque los grupos son conformados por personas y no por máquinas
Debemos tener presentes que, cuando a uno le gusta leer y auto formarse, muchas veces busca información en lugares o bibliografías que no son adecuadas. Uno de los grandes riesgos de la bibliografía respecto a “Grupos”, es leer material destinado a Empresas que tienen fines exclusivamente económicos, y que por lo tanto se preocupan de lo grupal en función de la producción, tomando a los problemas personales y grupales como algo “no esperado” y “no deseado” Las estrategias de enfrentamiento de problemas grupales que algunas veces circulan en esas bibliografías, son más bien orientadas para “lograr que el otro haga lo que yo quiero”, sin considerar en ningún momento el crecimiento, el desarrollo personal, las necesidades, y la libertad fundamental de todo individuo. El Modelo de Desarrollo Grupal no es algo estático sino todo lo contrario. Se caracteriza por su alto dinamismo y cómo a lo largo del tiempo se repiten las distintas etapas, de distinta manera, favorece el desarrollo grupal y personal de cada miembro. Cada grupo funciona y se orienta hacia una actividad que denominamos tarea. , Que es la finalidad, él “para qué” nos juntamos y es lo que hace que la gente siga estando y participando del grupo. En una Asociación como Scout de Argentina, en la que participan distintos grupos de personas, la tarea no es siempre coincidente y no tiene por qué serlo. Si tomamos por ejemplo un grupo scout, observaremos que la tarea del Consejo de Grupo es distinta que la tarea de una patrulla. Mientras el Consejo de Grupo debate distintas situaciones referentes al programa de jóvenes, al mejoramiento de la tarea educativa, a la inserción del grupo dentro de la Red de Instituciones Comunitarias; la patrulla debate sobre la salida del fin de semana, las actividades que querrían hacer, la revisión de cada uno de los “cargos” dentro de la patrulla, etc. Dentro de la tarea que desarrolla el grupo cada miembro irá asumiendo distintos roles. El grupo y los distintos roles en juego Los distintos roles pueden ser clasificados como: roles institucionales y roles emocionales o psicológicos. Roles Institucionales: Son aquellos que, en nuestro caso, surgen del Sistema de Patrullas. En la Patrulla tenemos distintos “roles fijos” como el guía de patrulla, subía de patrulla, enfermero, cocinero, etc. En tendrán que ver con determinadas tareas específicas. Por ejemplo la división de tareas para un proyecto el consejo de grupo a su vez tenemos al director de grupo, Jefes de sección. Además de los “roles fijos” tenemos otros que son “roles variables”, que, empresa o servicio; así como determinadas responsabilidades que dentro de un consejo de grupo asumen los distintos dirigentes. Roles emocionales o psicológicos: Son aquellos distintos modelos de conducta que los miembros del grupo pueden asumir según sus expectativas o como respuesta a las expectativas del grupo. A dichos roles los podemos dividir en funcionales y disfuncionales. Los roles funcionales son los que estimulan el crecimiento y desarrollo del grupo; que facilitan, regula y coordinan la tarea. 7
Los disfuncionales no sirven para la tarea del grupo y están al servicio de las necesidades personales. Suelen ser improductivos y obstaculizadores de la tarea. Roles funcionales: •
El que contribuye con iniciativas, propone nuevas ideas o formas de ver el problema.
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El que busca información, quiere aclarar las sugerencias hechas.
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El que informa.
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El que pide opinión (quiere aclarar los valores implícitos en esas sugerencias).
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El que opina (expresa creencias y opiniones).
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El que elabora (reformula las opiniones y la información del resto).
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El que sintetiza (aclara las relaciones entre las diferentes ideas).
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El orientador (define y redefine la posición del grupo teniendo en cuenta los objetivos).
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El crítico (busca y encuentra obstáculos y problemas en las acciones y propuestas del resto).
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El dinamizador (incita al grupo a la acción o a tomar decisiones).
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El secretario (que administra y registra lo que aportan los demás)
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El asistente técnico (distribuye material).
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El estimulador (elogia, está de acuerdo, muestra solidaridad).
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El conciliador (trata de eliminar las diferencias entre los otros).
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El flexible (cede parte de su posición para llegar a acuerdos).
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El regulador (intenta mantener abiertos los canales de comunicación).
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El legislador (se acuerda de distintas normas del para aplicarlas o evaluar lo que pasa).
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El comentarista (registra aspectos de lo que pasa para que el grupo los tenga en cuenta).
Roles disfuncionales: •
El agresor.
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El que obstruye.
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El que defiende intereses ajenos al grupo.
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El que busca que todos le digan lo bueno que es (para satisfacer su autoestima).
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El negligente (alardea de su falta de compromiso con el grupo). 8
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El que se confiesa (aprovecha la oportunidad que le da el ambiente del grupo para expresar sentimientos personales que no tienen nada que ver con la tarea explícita).
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El dominador (no deja hablar a los demás y se enoja sino hacen lo que propone).
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El que busca ayuda (espera encontrar una respuesta protectora expresando inseguridad, confusión personal o despreciándose a sí mismo).
A tener muy en cuenta: •
Aunque uno no quiera, siempre asume un rol y a la vez le adjudica uno a los demás.
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Cualquier miembro puede desempeñar más de un rol en una intervención.
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Una persona puede interpretar distintos roles en intervenciones sucesivas.
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Se puede repetir un rol en más de un miembro en una misma situación.
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Como las expectativas propias y de los demás van cambiando, éstos roles no son fijos. Si un grupo es capaz de resolver situaciones de conflicto, los roles van cambiando entre los miembros. Esto indica que el grupo tiene capacidad de transformación.
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Por todo esto, es importante no identificar los roles y las personas como una etiqueta fija. De lo contrario impediremos el desempeño dinámico del grupo.
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Todas las conductas que se ejecuten en el grupo son parte del grupo.
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Si un rol es fijo y se estanca, el grupo tiene pocos recursos internos o conflictos no resueltos. Corremos el riesgo de que el grupo se estanque o se “achanche”.
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Cuando éstas conductas se hacen permanentes en la misma persona se transforman en roles individuales fijos disfuncionales. En éstos casos el problema no está en el proceso grupal, sino en cómo hará el grupo para enfrentar y modificar la conducta de ese miembro.
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Ninguno de éstos roles tiene sentido por sí solo. Cada uno adquiere sentido en relación con los otros.
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Incluso los roles individuales fijos (disfuncionales) sirven al grupo, porque permiten canalizar y expresar sentimientos negativos sin romperlo.
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GRUPOS Y CONFLICTOS
Somos conscientes que los conflictos son parte de la vida, pero cuando nos toca vivirlos saltamos como locos y decimos cosas como “entre scouts no puede pasar esto”, “¿cómo no se dio cuenta?, “Es un ....” y otras cosas más. Los conflictos surgen por diferencias de pensamiento, porque las cosas se dicen en lugares donde no se deberían decir, porque dentro de un mismo grupo muchas veces hay distintos proyectos. Una cuestión muy importante es: para que exista conflicto, no es necesario un hecho objetivo, bastará con que subjetivamente alguien lo sienta como conflicto para que éste lo sea. Uno de los motivos de conflicto es que el grupo intente eliminar las diferencias, o que no les dé el espacio que merecen. Cómo surgen los conflictos: No es posible hablar de conflictos sin hablar del tema de los intereses, ellos son las fuerzas que están detrás de cada conflicto, a su vez están determinados por las necesidades, los valores y los objetivos. Cada persona tiene determinados intereses que le son propios, determinados valores y determinados objetivos; lo cual no está mal, pues cada individuo participa en un grupo por una razón que le es muy propia. Al pertenecer a un grupo, se crea una zona en común en la que se comparten intereses grupales, objetivos grupales y valores grupales, pero ello no anula lo personal (y es mejor que no sea así, porque sino no sería un grupo, sería una “masa” en la cual se anularía la individualidad). Lo importante para la organización, no es anular lo personal en pos de lo grupal, sino encontrar formas de equilibrio entre: •
Las necesidades opuestas que todo individuo tiene de diferenciarse del resto y de integrarse al grupo.
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Los intereses individuales y los intereses grupales u organizacionales.
•
La distribución de las cuotas de poder entre las personas.
Los conflictos pueden estallar en alguno de estos ámbitos: •
Interpersonal: Cuando entre dos personas o un individuo y un grupo se confrontan, por ejemplo: para obtener prestigio, por no estar dispuestos a aportar el mismo tiempo que los demás, por tener otros objetivos, etc.
•
Grupal: Cuando se conforman dos o más sub-grupos antagónicos dentro de un mismo grupo. Situación muy común en la que el mejor ejemplo es la memoria de lo que ocurre en los consejos de grupo ante determinadas situaciones.
•
Interorganizacional: Cuando entre organizaciones compiten por lograr determinados espacios: Ejemplo grupo scout vrs grupo de jóvenes o vrs club. El problema de éste tipo 10
de conflictos es que alteran el entramado social y este tema debemos considerarlo como una urgencia en virtud del impacto comunitario que provocan los problemas entre distintas organizaciones. Secuencia de los conflictos: •
El conflicto está latente, emerge cuando se dan las condiciones propicias.
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El conflicto se manifiesta, las partes tienen conciencia y están emocionalmente comprometidas.
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Aparecen síntomas de detención; cambios en los contenidos y en las formas de la comunicación, menor interacción social; rabia, depresión y angustia.
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Las partes en conflicto se posicionan; cada uno piensa que el otro es un enemigo entonces “yo tengo que ganar y el otro tiene que perder”; se despliegan hostilidades mutuas y la culpa siempre es del otro. La solución es lastimar al otro, afectarlo, destruirlo, descalificarlo, expulsarlo.
•
Comienzan a darse determinadas conductas que refuerzan la situación conflictiva o bien la predisponen: Los sobreentendidos. Los mensajes ocultos. Las susceptibilidades que llevan a una reacción desproporcionada. Actitudes valorativas expresadas como sentimientos de superioridad-inferioridad. Prejuicios y pautas culturales. Explotar los puntos débiles del otro. Desconocimiento de la situación real o falta de percepción sobre lo que dice y hace el otro. Actitud de huida y pasividad. Respuestas no pertinentes. Soluciones estereotipadas o rutinarias.
•
Surgen roles y actitudes que desencadenan reacciones típicas: El perseguidor:
Se supone superior a los demás, asume actitudes arrogantes y de acoso, estado de ánimo agresivo.
La víctima: Se ve a sí mismo inferior al otro o a los demás, tiene actitudes de
sumisión y sentimientos de resentimiento y tristeza. El salvador: actitudes paternalistas asociadas a sentimientos de piedad despectiva. •
La comunicación se empieza a deteriorar
•
Se da una inadecuada comprensión a los hechos o se distorsiona la situación.
•
Se subestiman las coincidencias. Esto trae como resultado un abismo entre las partes.
Actitudes y obstáculos que generan conflictos: •
Autoritarismo 11
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Cosificación de la relación
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Subgrupos antagónicos
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Descalificación y humillación
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Dobles mensajes
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Simulación
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Discriminación
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Simbiosis (cuando una persona deja de pensar por sí misma y acepta todo lo que dice el otro sin una actitud crítica)
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Chantaje afectivo (“si te portas mal no te quiero más”, “si te opones a lo que pienso, te serrucho el piso”.
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Negar lo subjetivo: “Acá se trabaja, los problemas quedan afuera”
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Distancia
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Formalismo: El reglamento pesa más que las relaciones personales
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Depresión
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Auto referencia (lo único que importa es lo que yo digo)
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Rivalidades.
Obstáculos en lo organizativo: •
Falta de claridad en los objetivos
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Diferencias muy grandes en las expectativas de los miembros
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Falta de encuadre de la tarea, o poca claridad del mismo
•
Códigos de comunicación muy diferentes
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Grandes desniveles en los conocimientos específicos
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Cantidad muy numerosa de miembros
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Espacio físico inadecuado
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Tiempo disponible escaso y mal distribuido
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No se toman decisiones
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No hay seguimiento de las acciones
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No se planifica 12
•
No se concreta
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No se asignan responsabilidades
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No se hacen evaluaciones
Algunas “taras organizacionales” •
Los bloqueos: Bloqueo político: Atiende a frenar los cambios internos, se crean feudos. Este
problema se disminuye creando equipos de trabajo y potenciando la responsabilidad distribuida. Bloqueo miope: Solo se aceptan los cambios en situación de crisis, este problema
se lo enfrenta creando una cultura de cambio y calidad. Bloqueo de recursos: Afectan la capacidad de emprendimiento. Este inconveniente
se resuelve con la capacitación y el cambio de cultura. •
El agujero negro: Entra, pero no sale nada porque hay sectores que solo atienden sus propias motivaciones, desentendiéndose de las necesidades y demandas de otros.
•
El rebote: Es el rechazo sistemático a toda solicitud de colaboración.
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Los decretos: Son los mensajes que envía un sector, del tipo “tómelo o déjelo”.
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Los vigilantes: Son perros de presa que disfrutan encontrando errores o fallas.
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El negativismo: Son los “no se puede”, “el contra”.
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Los burócratas: Son fábricas de papel, todo por nota...
¿Cómo se resuelven los conflictos? Afrontándolos!!!..., no se ha descubierto hasta ahora otra fórmula, y para poder resolver los conflictos es imprescindible: Definir cuál es el conflicto: Cada parte involucrada lo define de distinta manera, en virtud a que existen distintos puntos de vista, por ello es importante conocer el significado adjudicado por cada una. Reconocer quiénes están comprometidos: Hacer un “mapa” con los distintos actores implicados para intentar una posible solución, determinando desde qué lugar del grupo u organización actúan y qué poder de influencia y de aceptación tienen. Comprender las causas, los por qué del conflicto: Se impone el intercambio de los distintos puntos de vista para conocer cómo piensan el conflicto las distintas partes. Para esto es conveniente integrar las explicaciones que da cada parte acerca de las diversas causas del conflicto e integrarlas ya que cada uno tiene una visión parcial desde su punto de vista, condicionado por su historia personal previa y su historia en el grupo o en la Asociación. 13
•
Estrategias de solución, ¿qué hacer?: Ni más ni menos que analizar el conflicto y ver como se puede superar, negociando, mediando, introduciendo objetivos trascendentes, reorganizando el sistema de relaciones o el organigrama organizacional, convocando a un tercero, etc.
•
Definir la acción a tomar, ¿cómo lo hago?: Asumiendo el conflicto como propio y así enfrentarlo Delegando a otra persona que tenga habilidad o competencia para mediar. No negando el conflicto ni manipulando a la gente. Postergando el momento de resolución, formulando un compromiso en tiempo y forma.
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RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
La negociación: Es la actividad en la cual, las personas que representan intereses discrepantes se comunican e interactúan, influenciándose recíprocamente con el fin de arribar a un acuerdo mutuamente aceptado. Fijando un objetivo en común, cuyo logro, las partes se comprometen a cumplir. La negociación puede ser por imposición (posicional), en la que uno domina y gana a costa de la pérdida de la otra parte; o puede ser por integración (beneficios recíprocos), en la que hay una búsqueda de alternativas que satisfagan pretensiones de ambas partes y la actitud es de cooperación, planteando la negociación como una compra-venta de ideas. La negociación, en función de beneficios recíprocos, sigue determinados principios, como ser: •
Separar el problema de lo personal.
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Consolidar la relación a largo plazo.
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Ser suave con la gente, duro con el problema.
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Centrado en intereses y no en imposiciones individuales.
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Utilizar criterios objetivos de evaluación.
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Evitar limitaciones.
La mediación: Es un tipo de negociación en la que interviene un tercero en el proceso de resolución de conflictos, su función es lograr acuerdos entre partes, a los que no podrían arribar a solas. Estrategias de negociación En la aplicación de las técnicas de negociación o de mediación se pueden establecer alguna de las cinco modalidades estratégicas que presentamos a continuación según convenga en cada situación y momento. Es importante desarrollar las distintas estrategias de acuerdo a las características personales. •
Enfrentar: Convienen cuando tengo poder o competencia. En cambio, cuando sé que voy a perder o implica un desgaste en la relación, no es conveniente enfrentar.
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Contener: Es favorable cuando estoy sondeando para saber qué actores e intereses están en juego, quiero generar confianza y participación; es una estrategia de mínima 15
porque cada uno se queda con lo más básico de sus intereses. No es recomendable cuando urge el tiempo y se va a definir una posición. •
Aceptar: Es positivo cuando uno cede lo menos importante para no quedar afuera y lograr cosas más importantes con el tiempo; es negativo cuando se pierde más de lo que se gana y debilita el posicionamiento logrado.
•
Transar: Es el acuerdo por partes iguales, ambos renuncian a algo de sus expectativas porque se agotaron los recursos; es conveniente cuando la pérdida puede ser grande.
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Desarrollar: Se logra el máximo de intereses de cada uno, es generar “valor agregado”, porque da más de lo que había, crece la confianza.
ESQUEMA PARA RESOLVER CONFLICTOS Posiciones en conflicto
Intereses
Opciones Criterios
Alternativas Propuestas
Acuerdo
Desacuerdos
Otros métodos para resolver conflictos: Hay otros métodos distintos a la negociación o mediación para resolver conflictos, como por ejemplo: •
Apuntar a objetivos trascendentes, lo que muchas veces sirve para superar las diferencias actuales entre las partes. Estas metas deben ser apreciadas y alcanzables por y para ambos para que tengan motivación suficiente.
•
Reorganizar el sistema de relaciones, redefiniendo atribuciones y responsabilidades de los individuos. 16
•
Realizar un autodiagnóstico institucional, cuando el clima en el que se convive es de malestar frecuente.
El autodiagnóstico institucional: Para realizar un autodiagnóstico institucional hay que tener en cuenta algunos aspectos para la reflexión colectiva: •
Repasar la historia de cómo se formó la organización (¿de dónde venimos?)
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Clarificar el objetivo de la organización, que es lo que le da sentido a la existencia de la misma (¿hacia dónde vamos?)
(Siempre que se inicie un proceso de autodiagnóstico es preciso tener en cuenta estos dos puntos, porque es lo que establece el marco de referencia común, de los individuos). •
Determinar las alternativas de acciones posibles para alcanzar los objetivos acordados.
•
Analizar cuál es la participación de los actores para llevar a cabo acciones (básicamente son las posibilidades de decidir y controlar efectivamente la organización y los procedimientos que se aplican para la toma de decisiones: consulta, acuerdo formal, imposición, concesiones negociadas).
•
¿Cómo están organizadas las relaciones interpersonales?. Estas podrían estar organizadas sobre un modelo competitivo-individualista o cooperativo.
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¿Cómo son los sistemas de comunicación e información? ¿A través de qué medios se desarrollan?.
•
¿Cómo es la capacidad de relación de la organización con el contexto?.
Cómo prevenir los conflictos •
Conformar equipos y capacitar para el trabajo al equipo.
•
Organizar reuniones entre los integrantes de un equipo con regularidad, de modo de que cada uno conozca lo que tiene que hacer y las metas a lograr para superar las rutinas y los hábitos. Estimular la creatividad.
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Organizar reuniones plenarias periódicas para clarificar los objetivos, y las distintas funciones de la organización, para informar los avances de la gestión y evaluar la ejecución de actividades.
•
Las reuniones tanto por equipos como plenarias sirven para crear una base de comunicación, que es la puesta en común. Formar a los individuos en el conocimiento integral de la organización, favorece la comprensión y el compromiso de las personas.
•
Es muy importante superar la comunicación en un solo sentido, esta debe ser extendida entre todos los miembros para promover la participación y permitir que los espectadores pasen a ser protagonistas.
•
El diálogo permite comprender el punto de vista de cada uno. 17
•
Las relaciones basadas en el respeto, la confianza mutua y la colaboración, tomando en cuenta que cada uno tiene una cuota de responsabilidad y de autonomía.
•
Tomar en cuenta las necesidades y motivaciones de los individuos.
CÓMO HACER QUE LAS REUNIONES DE EQUIPO SEAN MÁS EFICIENTES
Si nos atenemos a la definición de equipo, podremos decir que: “Un equipo es un número pequeño de personas con habilidades y conocimientos complementarios, compartiendo un propósito, metas de desempeño, y enfoques comunes por los cuales se consideran, tanto interna como externamente responsables”. Los equipos se reúnen para realizar trabajos conjuntos, se responsabilizan como un todo (no es culpa de éste o del otro que no se haya logrado el objetivo) y se centran en la tarea que les compete. De la misma manera que vimos las distintas etapas dentro del Modelo de Desarrollo Grupal, un equipo se desarrolla con el siguiente proceso: • • • •
Formación Conflicto Normativa Desempeño
Cada reunión de equipo, cada tarea, cada fase de un proyecto repite, hasta cierto punto, la secuencia de las etapas planteadas anteriormente. Respecto de las reuniones: Tener una agenda escrita. Presentar la agenda con anterioridad. Especificar tiempo para cada tema. Tomar y publicar minutas, actas, etc. Establecer claramente el propósito de la reunión. Iniciar la reunión puntualmente, aún cuando alguien se encuentre retrasado. Ajustarse a la agenda. Concluir a la hora pautada. Antes de la reunión: Revisar la agenda. Llegar preparados para la reunión. Llegar puntualmente. Durante la reunión No se permiten interrupciones ni llamadas telefónicas. Escuchar atentamente. Despersonalizar – evitar el dedo acusador. Críticas constructivas solamente. Ir al punto –y ser conciso. Involucrarse totalmente en la reunión. Ser capaz de tomar una decisión y defenderla. 18
Hablar en su turno. Separar los hechos de las suposiciones. Retar todo –no a las vacas sagradas. Tener una actitud positiva. Ser abierto y honesto. Confíe en sus compañeros de equipo. Estar dispuesto a aceptar la opinión de la mayoría.
Después de la reunión: Mantener la confidencialidad. Concluir sus tareas de trabajo. Adherirse a los acuerdos. Ser pro-activo. A tener en cuenta: Retos de desempeño importantes dan energía a los equipos. El desempeño del equipo puede ser fomentado mediante formación de una ética de relación. La propensión al individualismo no debe interferir con el desempeño del equipo. La disciplina –ambas dentro del equipo y a lo largo de la organización- crea las condiciones para el desempeño del equipo.
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LIDERAZGO
Las instituciones sin fines de lucro como Scout de Argentina existen por su misión. Existen para cambiar la sociedad y la vida del individuo. La tarea primordial del líder es asegurarse de que todos vean, oigan y vivan la misión. Si la perdemos de vista, empezamos a caernos y esto se nota pronto. La misión, siempre es de largo alcance pero requiere esfuerzos a corto plazo y, muy a menudo, resultados también a corto plazo, pero parte de un objetivo a largo plazo, y luego retrocedemos en nuestras miras y nos preguntamos qué haremos hoy. Liderar es hacer. El liderazgo no consiste sólo en el carisma, la representación de un papel o la elaboración de pensamientos grandiosos. Consiste en hacer cosas, y el imperativo primordial, en cuanto a ésta acción, es revisar la misión con el propósito de reorientarla, estructurarla y organizarla. Ejercer el liderazgo es también dar el ejemplo. Los líderes deben conducirse como los demás esperan que lo hagan. No importa que el resto de la organización no proceda así, un líder representa no sólo lo que somos sino, por sobre todo, lo que sabemos que deberíamos ser. Toda organización sin fines de lucro debe alcanzar sus objetivos para cumplir con su misión, provocar un cambio en las personas y en la sociedad. Existe el peligro de que se le reste importancia a los resultados alegando que “estamos sirviendo a una buena causa, estamos haciendo la obra de Dios, estamos haciendo algo para mejorarle un poco la vida a la gente y eso de por sí es un resultado”. Las buenas intenciones y las esperanzas: ¿Pueden justificar la falta de resultados? Ser líder implica cumplir con ciertas funciones: acompañar y favorecer el crecimiento del grupo y de cada uno de sus integrantes, aclarar, orientar, informar y coordinar el grupo. El líder debe conducir las actividades de su grupo, prever, planificar, orientar, controlar, organizar su funcionamiento y representar al grupo ante otros, además debe crear pautas y generar proyectos para llevar adelante actividades exitosas. ¿Qué se espera de un líder scout? ¿Será posible aprender liderazgo simplemente asistiendo a un curso de dos o tres días? Es más que suficiente con que comprendas, que debes preparar tu cabeza para que esto suceda. No te olvides que: Si siempre haces lo que siempre hiciste, siempre obtendrás lo que siempre obtuviste. Así que... “Sal de tu estrecha vereda y cultiva tu mente” B.P. R.E
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Y comencemos con un viaje... con el viaje del descubrimiento. El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes, sino en mirarlos con otros ojos. Estos tres mensajes, son algo así como si fueran señales de pista que nos están diciendo que rumbo tomar para desarrollar el tema. ¿Qué cosas tendremos en cuenta? Desarrollaremos tres áreas que consideramos básicas en el tema del Líder Scout, ellas son: •
Conducta esperable del líder.
•
Area de la afectividad.
•
Habilidades a desarrollar por el líder. Todo esto cobra sentido en los Valores del líder, propuestos en nuestra Ley Scout.
DESARROLLO DE LAS ÁREAS DEL LIDERAZGO
CONDUCTA ESPERABLE
AFECTIVIDAD
HABILIDADES A DESARROLLAR
COLUMNA VERTEBRAL DEL LIDERAZGO: VALORES DEL LÍDER
CONDUCCIÓN DEL GRUPO 21
•
Conducta esperable del líder
•
Es perseverante, la perseverancia, una conducta por desarrollar. Para ser perseverante: Tiene objetivos definidos Plan determinado Deseo, anhelo Conocimientos Confianza en sí mismo Fuerza de voluntad Espíritu de cooperación Hábito Los buenos hábitos orientados hacia la fuerza de voluntad acarrean el éxito, y los malos, inevitablemente el fracaso.
Tiene autocontrol. Tiene como estandarte la prudencia y la discreción. Tiene mente amplia. Tiene iniciativa. Tiene coraje para tomar decisiones importantes. Tiene ansiedad por aprender y proyectarse a los demás. Tiene mente triunfadora. Tiene proyectos de vida. El control de sí mismo es el mayor rasgo de carácter. B.P. R.E
•
Resuelve problemas, no busca culpables ¿Cuál es el problema? ¿Cuál es la causa del problema? ¿Cuáles son las soluciones posibles? ¿Cuál es la mejor solución?
• • •
Se esfuerza por superar actitudes negativas. Ha desarrollado el sentido de justicia. Se esmera por ser eficaz.
• • • • • • •
Sabe valorar el tiempo. Es disciplinado. Es previsor. Es confiable. Es creíble. Es referente. Es formador de opinión. El líder esta comprometido, no involucrado Al líder se le permite todo. Menos equivocarse 22
•
Area de la afectividad
Tiene apertura interior. Tiene un correcto manejo del auto motivación. Tiene muy claro cuales son sus límites. Tiene sentido del humor. Tiene genuino afecto por las personas.
Mantiene una actitud mental positiva. Siempre ofrece lo mejor de él. Trabaja con entusiasmo. Disfruta del placer del trabajo.
Es equilibrado. Es un soñador. Es un idealista.
Si lo podemos soñar lo podemos realizar Es feliz y trabaja por la felicidad de los demás. Nunca tiene derechos, que no se halla ganado. •
Habilidades a desarrollar
Tiene conocimientos diversos. Tiene experiencia. Tiene ingenio. Tiene astucia. Tiene destreza. Aplica la definición de técnica scout. Tiene capacidad para hacer comprender los objetivos Tiene habilidad para atraerá las personas a compartir responsabilidades. Es un experto en la elaboración de proyectos.
• •
Planifica las reuniones
Objetivo perfectamente definido. Resultado esperado. Orden del día conocido por todos. Fecha, hora, duración.
Es mediador. Incansable motivador. Es respetuoso de los demás en el ejercicio de la conducción. Es un especialista en el arte de delegar responsabilidades.
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Trabaja en equipo • •
Capacidad de vencer:
•
La preocupación El miedo La fatiga El resentimiento
Es exitoso Logra sus objetivos y ayuda a que los demás alcancen sus objetivos. Se esmera por tener fundamentos de peso. Comparte la información. Manejo de planes para cumplir con el trabajo. Siempre se da tiempo. Permanente manejo de la sencillez. Las cosas se pueden hacer tan simples o tan complicadas como lo desee. Conduce con ética
Debe crecer día a día en el campo de las comunicaciones. Si las ideas son claras, la palabra nunca falta. Ciertamente que no basta con hablar. Sino que es preciso saber hablar. Hay que aprender el arte de hablar: Y no parece que este arte sea muy fácil de aprender. Porque hay pocos que lo hacen bien. “Las palabras en la boca del hombre son aguas profundas... fuente de sabiduría” (Prov. 18.4)
Goza de buena reputación.
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EL ANTILÍDER
Para cada acción del líder, hay una acción antilíder
•
Trabaja con resentimiento.
•
Es manipulador.
•
Es improvisador.
•
Nunca sabe cuáles son sus límites.
•
Generalmente ocupa el lugar equivocado.
•
Aparenta trabajar en equipo.
•
Generalmente está involucrado, no comprometido.
•
Divide al grupo.
•
Cree tener todos los derechos.
Muchas personas alardean de derechos, sin que hayan hecho nada por conquistarlos. BP E.M
La ambición personal de que lo piensen a uno grande o excepcional solo crea pedantes BP R.E
El pedante trata de exhibirse como más inteligente que el resto de las gentes basándose en su ignorancia BP R.E
Cuando la codicia sienta sus reales la honradez desaparece BP R.E
Un pedante lo es generalmente, porque piensa que lo sabe todo, cuando en realidad le falta mucho por aprender BP R.E
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LOS VALORES DEL LIDER Columna vertebral del liderazgo
Valores propuestos por la Ley Scout. Cuando nos toca indagar acerca de un tema que tiene que ver con algunos aspectos que nos caracterizan como humanos, corremos el riesgo de teorizar sobre el mismo, sin tener en cuenta los datos que nos brinda la realidad cotidiana; terminamos diciendo un bello discurso con el que quizás logramos el aplauso del público (o en el peor de los casos de nuestros amigos), pero no nos damos cuenta de lo que pasa en la realidad diaria, ni de que acciones podemos tomar para transformarla. La teoría es importante para buscar solucione. No nos olvidemos, que toda teoría parte de una realidad, mejor dicho, recorta algunos aspectos de la realidad, y por lo tanto si los tenemos en cuenta, quizás encontremos ayuda en lo que otros hombres reflexionaron y teorizaron sobre determinados temas. Con referencia al tema que nos toca tan de cerca, como el de los valores, nos parece interesante una primera aproximación por medio del siguiente texto: “Envueltos en el torbellino de éste tiempo, condenados a una información unilateral, valores superiores. Hasta la ciencia ha perdido su imparcialidad exenta de pasiones. Sus servidores, enconados hasta las últimas fibras, buscan arrancarle armas para contribuir a la derrota suficiente distancia respecto de las grandes transformaciones que ya se han consumado o empiezan ya a consumarse y sin vislumbrar el futuro que va plasmándose, caemos en desorientación sobre el significado de las impresiones que nos asedian y sobre el valor de los juicios que formamos. Creemos poder decir que nunca antes un sin la acontecimiento había destruido tanto el costoso patrimonio de la Humanidad, ni había arrojado a la confusión a tantos de las más claras inteligencias de la humanidad, ni echado por tierra los del enemigo. El antropólogo tiene que declarar inferior y degenerado al oponente y el psiquiatra proclamar el diagnóstico de su enfermedad mental o anímica. Pero es probable que resintamos con desmedida fuerza la maldad de ésta época y no tenemos derecho a compararla con la de otras épocas que no hemos vivificado... Así, ese ciudadano del mundo culto que presentamos antes, puede quedar desorientado y perplejo en un mundo que se le ha hecho ajeno, despedazada su patria grande, devastado el patrimonio común, y envilecidos sus ciudadanos.” A grandes rasgos, podemos estar de acuerdo con éste texto. Podemos confirmarlo con un simple ejercicio, la lectura del periódico, en el que día a día encontramos noticias tales como: • En EE.UU. padres infértiles podrán elegir las características físicas de sus hijos”. • Se realizan cortes de ruta en virtud del alto índice de desempleo. • Muere cantante de rock a causa de sobredosis de drogas. • El consumo de cerveza aumentó de 7 lts. por habitante a 40 lts. por habitante en la última década. • La OMS considera a la violencia como un problema de salud pública. • Patotas adolescentes armadas se enfrentan en cruenta batalla a la salida del colegio. • Magistrado local es acusado de recibir coimas. • Aumentó la desnutrición infantil en América Latina. • Manifestación a favor de la Eutanasia. 26
• • • •
Mueren tres jóvenes adolescentes luego de ser violadas reiteradas veces por una patota. Se instala el debate sobre la pena de muerte. La agresión al medio ecológico opaca el destino de los países pobres. Etc. Innumerables son los ejemplos que podemos encontrar día a día, en cada país de nuestro continente. ¿Cómo no sentarnos a pensar sobre qué hacer para poder “dejar el mundo en mejores condiciones de lo que lo encontramos”? Imposible no reflexionar acerca de las nuevas generaciones y la vigencia de los valores que proponemos. Debemos confiarles un secreto. El texto que han leído en la hoja anterior, data de 1915 y fue escrito por Freud casualmente en la época de los inicios del Movimiento Scout. Esto no debe asombrarnos, porque los seres humanos solemos considerar que lo que lo que nos toca vivir nunca ha ocurrido antes, por lo tanto, solemos renegar de la historia y de las respuestas que desde ella podemos encontrar para la solución de similares problemáticas. Baden Powel encontró la respuesta... la creación de una “Ley Scout” y una “Promesa”, mediante la cual un sujeto en uso de su libertad y de su voluntad se compromete a guiar su vida por determinados principios éticos, que caracterizan y caracterizarán al Movimiento Scout. Para poder entender los valores que se desprenden de la Ley Scout debemos comenzar respondiendo una simple pero no tan sencilla pregunta: ¿es valioso lo deseable o es deseable lo valioso? Parece una pregunta tonta, pero la misma es recurrente a lo largo de la historia de la humanidad. Desde la respuesta que demos a la misma fijamos una posición para la vida, para interpretar la realidad, para actuar en el mundo y para dimensionar en todo su sentido a nuestra Ley Scout. Si es valioso lo deseable, el puro deseo es lo que determina el valer. Desde está perspectiva, los niños y jóvenes pueden elegir el “valor” que se les ocurra, en virtud de que no existirían los llamados valores universales; postura no acorde al Movimiento Scout y que nos llevaría a que puedan ser considerados valorables conductas como: • • • • • • • • • • •
Matar. Vender drogas o drogarse. Suicidarse. Estafar. Torturar. Delinquir. Alcoholizarse. Violar. Abusar de menores. Disponer de la vida del otro en función de mi riqueza. Etc.
Ustedes podrían considerar que esto es exagerado, pero en el fondo esta es la concepción del relativismo de los valores.
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Dentro de los argumentos con que ustedes podrían refutar lo anterior, podrían apelar a que las personas que hacen esas cosas, deberían o ir a la cárcel o recibir tratamiento psicológico. Seguramente apelarían a algo del orden de la legalidad, la que nos determina qué es lo que está permitido y qué es lo que no está permitido. El Código Penal, los Derechos Humanos, las Razones de Humanidad; son distintas formas de referirse a algo que sujeta el deseo a una Ley. Por eso decimos que es deseable lo valioso. No todo lo que deseamos como valioso, tiene categoría de valor, ni tiene por qué tenerlo, pero como sujetos de cultura, estamos atravesados por el discurso de una legalidad que está más allá de lo que pensamos. Existe algo valioso que está más allá del deseo y que está presente en las distintas culturas. Esto valioso lo podemos llamar valor que tendrá determinadas características. Los Valores En el diccionario de filosofía de José Ferrater Mora, se sugiere tratar el concepto de valor en un sentido filosófico general, como concepto capital en la llamada teoría de los valores y también axiología. La característica de esta teoría es que no solamente se usa el concepto de valor, sino que se procede a reflexionar sobre el mismo y a determinar la naturaleza y carácter del valor y de los llamados juicios de valor. Ello distingue la teoría de los valores de un sistema cualquiera de juicios de valor. La teoría de los valores como disciplina filosófica se abrió paso solamente cuando algunas tendencias o escuelas trataron de constituir una filosofía de los valores. Se atribuyó a los valores las características siguientes •
El valer
La característica del valor es el ser Valente, a diferencia del ente. Los valores son intemporales y por eso han sido confundido a veces con las idealidades, pero su forma de realidad no es el ser ideal, ni el ser real, sino el ser valioso, como los valores que se desprenden de nuestra Ley Scout. La Confianza La Lealtad El Servicio - Amor al Prójimo La Hermandad - La Tolerancia La Cortesía La Justicia – La Solidaridad La Vida La Obediencia La Alegría La Austeridad La Pureza de Pensamientos La Fe en Dios •
Objetividad
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Los valores son objetivos, es decir, no dependen de las preferencias individuales, sino que mantienen su forma de realidad más allá de toda apreciación subjetiva. La objetividad del valor, es sólo la indicación de su autonomía respecto a toda afirmación subjetiva y arbitraria. • No-independencia Los valores no son independientes, pero esta dependencia no debe entenderse como una subordinación del valor a las cosas. Por eso los valores hacen siempre referencia al ser y son expresados como predicaciones del ser. •
Polaridad
Los valores se presentan siempre polarmente, porque no son entidades diferentes como las otras realidades. Al valor de la belleza se contrapone el de la fealdad, al de la bondad la maldad, etc. •
Cualidad
Los valores son totalmente independientes de la cantidad y por eso no pueden establecerse relaciones cuantitativas entre las cosas valiosas. •
Jerarquía El conjunto de valores se lo puede ordenar jerárquicamente.
Si tenemos en cuenta lo expresado anteriormente, el líder se debe comprometer con un estilo encarnado en los valores. Pero ojo, no significa esto que el líder sea perfecto, sino que simplemente lucha duramente por cumplir con el compromiso que ha asumido. Un viejo líder decía, “no alcanza con ser buen dirigente, también hay que parecerlo”. Se hace referencia a la imagen, y no se debe confundir con hipocresía. Hipócrita sería aquella persona que dice encarnar perfectamente todos los valores expresados por la Ley. Y no hace nada por cumplirlo. Para solucionar algunos conflictos típicos que ocurren en los grupos, es importante poder dividir a la persona en tres ámbitos de relación: íntimo, privado y público. Ambito de lo íntimo: es aquel ámbito que la persona comparte con su pareja. El dirigente no tiene por qué manifestar su vida íntima, ni sus pares tienen el derecho de meterse en ella. Un error común de los dirigentes novatos es el de manifestar su vida íntima a las ramas intermedias o a los jóvenes, porque es una manera fácil de “conquistarlos” , por ello relatan sus aventuras sexuales adolescentes y vierten algunas opiniones personales que rayan con lo perverso... Un error común de los consejos de grupo es cuestionar la vida íntima de los dirigentes (cuando alguien se enteró de algo y con mala intención lo usa para cuestionar al igual). Obviamente un consejo de grupo debe llamarle seriamente la atención a aquel dirigente que expone su vida íntima a sus muchachos... Ambito de lo privado: comúnmente, es el que se maneja en el grupo de amigos, en el cual cada uno conoce cosas del otro. 29
Dicho ámbito debe ser manejado con cuidado respecto del mundo de los muchachos, porque uno puede contar determinadas cosas de su vida y otras no. Ambito de lo público: el dirigente es ante todo una figura pública, por lo tanto, éste ámbito no puede ser descuidado. Cuando la figura pública del dirigente se lesiona por determinadas circunstancias es el momento en que el dirigente debe irse o cambiar de función. Comúnmente ocurre cuando algo de los otros dos ámbitos toma estado público, entonces es muy difícil sostener la imagen del dirigente ante sus muchachos y la comunidad. Obviamente dentro de estos tres ámbitos consideramos personas normales que tratan de cumplir con el ideal al que se comprometieron. Las personas que son “mala gente” directamente no pueden ser líderes scouts.
Los valores implican conductas esperables. Los valores tienen que hacerse carne en el líder. Solo se enseña con el ejemplo. El líder tiene una permanente actitud de servicio. Quien no tiene intención de ser leal a quien sirve, Deberá, si tiene algo de honor y de hombría renunciar al puesto. B.P E.M
La lealtad es una cualidad preciosa, que debe ser cuidada y fortalecida a todo trance, por cualquier persona que tenga sentido del honor. B.P. R E
Un jefe con tacto significa que es cortés y humano, que sabe ir adelante y no empujando. BP R.E.
El estado moral más elevado se alcanza cuando reconocemos que debemos controlar nuestros pensamientos Charles Darwin
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PROCESOS ORGANIZACIONALES
•
Misión
Visión
Personas
Recursos
Plan
Éxito
Falta
sí
sí
sí
sí
Activismo
sí
Falta
sí
sí
sí
Idealismo
sí
sí
Falta
sí
sí
Teoría
sí
sí
sí
Falta
sí
Frustración
sí
sí
sí
sí
Falta
Arranque en falso
Misión: “Contribuir al desarrollo de los jóvenes ayudándolos a realizar plenamente sus posibilidades físicas, intelectuales, sociales y espirituales; como personas, como ciudadanos responsables y como miembros de la comunidad local, nacional e internacional”.
• •
Visión: Que más jóvenes de Argentina disfruten del ser scout, respondiendo a las necesidades e intereses de acuerdo a su propia realidad.
• •
Recursos: Económicos, tecnológicos, cooperación con otras organizaciones.
• •
Personas: Jóvenes, dirigentes scouts, padres de familia y otros agentes educativos.
• •
Plan: Diseño, desarrollo e implementación
• •
Éxito: Impacto social y comunitario, observado a través del crecimiento y desarrollo de nuestro movimiento.
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LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN
Fallar en la planificación, equivale a planificar el fracaso. • •
Los términos planear y planificar designan la acción de hacer planes.
•
Se llama plan al proyecto que se realiza para llevar a cabo una acción.
•
No está demás decir que el primer requisito para trazar un plan de trabajo, es saber lo que hay que planificar, porque no se puede planificar lo que no se conoce.
•
Es muy importante que se comprenda cuáles son las ventajas de la planificación y se debe tomar conciencia de ello.
•
Una planificación eficaz tiene las siguientes ventajas Aumenta la probabilidad de alcanzar los objetivos. Al planificar se aclaran y se definen los objetivos. Al planificar, se podría incluso descubrir razones de por qué los objetivos deberían
ser modificados para que sean más realistas y útiles. Se estimula a todos los responsables a pensar en alcanzar los objetivos. Se tienen en cuenta las eventualidades, que disminuye la posibilidad de imprevistos
que entorpecen el trabajo, y los que pudieran ocurrir, son más fáciles de afrontar. La planificación disminuye la posibilidad de improvisar, que en ocasiones da buen
resultado, nada más que por simple casualidad. La planificación permite actuar más eficientemente, sin perder el tiempo tratando de
decidir qué hacer. La planificación logra mayor coordinación de esfuerzos. La planificación permite una mejor evaluación de los resultados. La planificación permite distribuir mejor el trabajo, lo que dará un mayor sentido de
responsabilidad y posibilita desarrollar la iniciativa. Quien planifica su tarea, adquiere seguridad y credibilidad frente a los demás.
Debemos planificar el trabajo y trabajar el plan 32
UNA MANERA SIMPLE DE PLANIFICAR LOS PROYECTOS. Para un líder es muy importante saber cómo se elabora un proyecto, en virtud de que los distintos niveles asociativos así lo exigen, ejemplo: un proyecto zonal, distrital o grupal o simplemente enseñar y ayudar a nuestros muchachos en la planificación de los mismos. Lo que sí es evidente que si no están perfectamente planificados difícilmente podremos alcanzar los objetivos, porque debemos recordar que los proyectos se llevan en la mente y en el corazón hasta que se ejecutan. Para facilitar la planificación de un proyecto podemos utilizar la siguiente guía práctica: 1. Denominación del proyecto. 2. Naturaleza del proyecto. 3. Especificación operacional de las actividades y tareas a realizar. 4. Métodos y técnicas a utilizar. 5. Determinación de los plazos o calendario de actividades. 6. Determinación de los recursos necesarios. 7. Cálculo de los costos de ejecución y elaboración del presupuesto. 8. Estructura organizativa y de gestión del proyecto. 9. Indicadores de evaluación del proyecto. 10. Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto.
¿Qué?
Se quiere hacer
Naturaleza del Proyecto
¿Por qué?
Se quiere hacer
Origen y fundamentación
¿Para qué?
Se quiere hacer
Objetivos, propósitos
¿Cuánto?
Se quiere hacer
Metas
¿Dónde?
Se quiere hacer
Localización física(ubicación en el espacio) Cobertura espacial
¿Cómo?
Se va hacer
Actividades y tareas Métodos y técnicas Calendarización o cronograma(ubicación en el tiempo)
¿Cuándo?
Se va hacer
¿A quiénes?
Va dirigido
¿Quiénes?
Lo van a hacer
Recursos humanos
¿Con qué?
Se va hacer
Recursos materiales
Se va a costear
Recursos financieros
Destinatarios o beneficiarios
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1-Denominación del proyecto: Se trata de ponerle un nombre que permita identificar el proyecto e indicar el marco institucional desde el cual se realizará. En la denominación debe hacerse referencia a la institución u organismo o equipo responsable de la ejecución del proyecto No confundir el título del proyecto con el enunciado de un problema, ni considerar el título como solución de un problema. 2-Naturaleza del proyecto: Se utiliza para explicar la naturaleza de un proyecto, son conjuntos de datos que hacen a la esencia del mismo. Consta de dos partes: A.
B.
Descripción del proyecto ( qué se quiere hacer): Descripción amplia, definiendo y caracterizando la idea central de lo que se pretende realizar Fundamentación o justificación (por qué se hace): En la fundamentación hay que presentar los criterios y las razones que justifican la realización del mismo.
3-Especificación operacional de las actividades y tareas a realizar: Se debe indicar de manera precisa y concreta, cuáles son las actividades que hay que ejecutar para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Debe explicarse la forma en que se organizan, suceden, complementan y coordinan las diferentes tareas, de modo tal, que el encadenamiento de las mismas no sufra desajustes graves que influyan negativamente en la realización del proyecto. 4-Métodos y técnicas a utilizar: Consiste en un pequeño detalle de que mitología y que técnicas se utilizarán para realizar las distintas actividades que conforman el desarrollo del proyecto. 5-Determinación de los plazos o calendario de actividades: Determinar la duración de cada una de las actividades. Esto se conoce con el nombre de “Calendarización del proyecto”. 6-Determinación de los recursos necesarios para cada una de las actividades que hacen al proyecto:
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Recursos/ Actividad 1.
Humanos
Materiales
• • •
• • •
2.
•
3.
• • •
4.
•
• • • •
•
Técnicos
Financieros • • •
• • • • • • •
• • • • • • •
n.
•
Humanos: Especificar la cantidad de personas, la cuantificación de las mismas y las funciones a realizar, indicando quién es el responsable de qué y cómo está distribuido el trabajo.
•
Materiales: Herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura física, etc.
•
Técnicos: Alternativas técnicas y tecnología a utilizar
•
Financieros: Estimación de los fondos y su fuente de obtención.
7-Cálculo de los costos de ejecución y elaboración del presupuesto: El presupuesto comprende los siguientes rubros principales: • • • • • • • • • • • • • •
Costo de personal Dietas o viáticos Locales Material y equipo Gastos de funcionamiento (electricidad, agua, luz, etc.) Imprevistos Beneficios (puede obtenerse además de los beneficios sociales, beneficios monetarios) Un estudio de costos incluye: Costos directos (relacionados directamente con la prestación del servicio) Costos indirectos (ejemplo gastos de impresión) Costos fijos (Ej. : gastos de alquiler de un local) Costos variables (Varían con el nivel de prestación de servicio) Costos de capital (costo de las inversiones realizadas) Costos corrientes (son aquellos que pierden su valor una vez que el gasto se ha efectuado) 35
8-Estructura organizativa y de gestión del proyecto: Conviene ubicar en el proyecto los siguientes ítem: • Organigrama: donde aparezca señalado el proyecto dentro de la organización ejecutante y cómo se inserta en la misma • Manual de procedimientos: en el que se indica cómo desempeñar el trabajo y cuáles son las normas y procedimientos de carácter técnico que se han de seguir para llevar a cabo las tareas. • Funciones que cumplen las personas en el proyecto: Quién es responsable y de qué es responsable • Relaciones e interacciones entre los integrantes del proyecto: Niveles de autoridad y jerarquía • Modalidades y mecanismos de coordinación • Sistemas de evaluación interna y seguimiento • Canales de información • Organización funcional 9-Indicadores de evaluación del proyecto: Son los instrumentos que permiten comprobar empíricamente y con cierta objetividad la progresión hacia las metas propuestas. Deben reunir determinadas condiciones: • Independencia: No conviene usar el mismo indicador para medir diferentes metas y objetivos • Verificabilidad • Validez: Deben medir lo que realmente pretender medir y no otra cosa • Accesibilidad: Que los datos se puedan obtener fácilmente 10-Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto: Factores que están fuera del control del proyecto, pero deben producirse para que el proyecto tenga éxito y logre el efecto e impacto propuesto.
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ÉXITO Y LIDERAZGO
El perfecto control de la mente asegura calma y equilibrio. El temperamento debe dominarse y esto también es posible El hombre que mira hacia delante y rema activamente su propia canoa, modela su porvenir. BP R.E
Éxito es alcanzar los objetivos. Y la felicidad, apreciar lo que se ha conseguido. Esto es una experiencia única, individual e intransferible. El verdadero éxito es la felicidad. BP R.E
El líder es una persona feliz y trabaja por la felicidad de los demás. La felicidad es el resultado de un trabajo activo, más que el gustar pasivamente del placer BP R.E
La felicidad es una combinación de íntima convicción y de sentido común. BP G.J.T
El éxito y la felicidad están íntimamente relacionados. No existe el éxito sin la felicidad, ni la felicidad sin el éxito Sabían ustedes que ..
El éxito se mide en centímetros
Una sutil diferencia que marca la diferencia...
Los pequeños detalles establecen una gran diferencia en los resultados...
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En muchas ocasiones la diferencia entre el éxito y el fracaso no depende de la perfección sino de tratar de cometer la menor cantidad de errores posibles. Tenemos que aprender a ver las oportunidades porque no se presentan ni con cascabeles ni con luces de colores; pasan silenciosas a nuestro lado, están delante de nuestros ojos, y sólo podrán verlas los ojos preparados. Hay una gran diferencia entre no estar enfermo y estar sano. La mayoría de las personas no están enfermas, pero también es cierto que no muchos están sanos. Estar sano significa tener energía para hacer lo que se debe hacer, para poder conquistar los objetivos. Eficiencia es hacer las cosas bien. Eficacia es hacer lo que se debe hacer. Hay gente que es muy quejosa, y si observamos con detenimiento nos daremos cuenta que llevan como estandarte la bandera de la mediocridad y de la infelicidad. Si alguien me pregunta cuál es el vicio predominante en el mundo, yo diría el egoísmo (BP G.J.T)
Los celos, la envidia Un gran paso hacia el éxito, es ser capaz de soportar los desengaños (BP E.M)
Muchas personas se acercan a uno y dicen como lamentándose de su mala suerte: ¡¡¡Vos sí que tenés suerte!!! Y yo me pregunto... ¿Qué es la suerte? Es la circunstancia de ser favorable o adverso lo que sucede Pero no podemos olvidar que: La suerte se presenta cuando la preparación encuentra oportunidad. Si no estamos preparados, no podremos aprovechar las oportunidades silenciosas que se presentan en nuestro camino. Para alcanzar los objetivos que nos proponemos, y como consecuencia de ello tener éxito, es indispensable creer profundamente, con todo el corazón, en lo que hacemos. Hay gente que cree que no va a poder conseguir lo que es imposible, y al pensar de éste modo aunque se esfuerce, no lo conseguirá, porque no cree en ello.
¿Saben qué es lo imposible? Aquello que nadie hace hasta que alguien lo hace
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Goethe decía: Si usted piensa que puede o sueña que puede, empiece La osadía posee genialidad, poder y magia.
Tanto si pensás que podés Como sí pensás que no podés De cualquier manera estás en lo cierto Henry Ford
Para finalizar, queremos contarles una historia: En una ciudad de Grecia vivía un sabio, famoso por tener una respuesta para cada pregunta y una solución para cada problema. Un día un adolescente conversando con un amigo dijo: “Creo que sé como engañar al sabio, voy a llevarle un pájaro dentro de mi mano y le preguntaré si está vivo o está muerto. Si dice que está vivo lo apretaré, y una vez muerto lo dejaré caer al suelo; si dice que está muerto, abriré la mano y lo dejaré volar” El joven con su amigo llegaron hasta el sabio y le preguntaron: “Sabio, el pájaro que tengo en mi mano ¿está vivo o está muerto?” El sabio lo miró al joven y con una suave sonrisa en sus labios le respondió: “Muchacho, la respuesta está en tus manos...”
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BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA. • • • • •
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Burin – Karl – Levin, “Hacia una gestión participativa y eficaz: Manual para Organizaciones Sociales”, Ed. Ciccus Filloux J.C, “Los pequeños grupos”, Ed Tierra Firme Loureau R, “El análisis institucional”, Ed. Amorrortu Fichas Cátedra de “Psicología Social” UCALP: “El niño y la Sociedad” . Elkin “Teoría de la Identificación”, Grinberg “Introducción a la Psicología Social” Sprott “Psicología Social” Valdes “Aportaciones a la didáctica de la Psicología Social” Pichon Riviere “El proceso grupal” Pichon Riviere “Psicología Social” Krech, Crutchfield, Egerton, Ballachey Mora J F, “Diccionario de Filosofía abreviado”, Ed. Hermes Freud S. Ed. Amorrortu Tótem y Tabú, 1913 Sobre la Psicología del colegial, 1914 De guerra y de muerte, 1915 Psicología de las masas y análisis del Yo, 1921 El malestar de la cultura, 1930 ¿Por qué la guerra?, 1931 Drucker P. “Dirección de instituciones sin fines de lucro” Ed. El Ateneo Ander-Egg E., “Cómo elaborar un proyecto”, Ed. Lumen Lacan J. “El Seminario: La ética del psicoanálisis” (Seminario 7), Ed paidós Baden-Powell, Ed. Interamericana “Escultismo para muchachos” “Roverismo hacia el éxito” “Guía para el Jefe de tropa” Fichas UBA Psicología Educacional, “Fundamentos de una Psicología Educacional” Langer. “Grupos operativos”, Langer-Mazzotti-Diez OMMS Tendencias en el mundo de Hoy. Principios fundamentales Scouts de Argentina: Estatutos Phillipps R. “El sistema de patrullas”, Ed. Interamericana
Experiencias básicas que permitieron la realización del trabajo Lic. Horacio Wild • Trabajo desarrollado en Promoción y desarrollo comunitario, CEPT Nro 3, Coronel Pringles (Microemprendimientos productivos, emprendimientos sociales, coordinación de grupos, etc.) • Trabajo desarrollado como terapeuta grupal en Mini Instituciones de adolescentes, Municipalidad de Bahía Blanca • Trabajo desarrollado como Coordinador de grupos “Hospital de Día”, Hospital Interzonal de Agudos “Dr. José Penna”, Bahía Blanca • Trabajo desarrollado de Análisis Institucional y Asesoramiento a Organizaciones Juveniles y comunitarias (Convenio Scouts de Argentina – Municipalidad de Bahía Blanca) Néstor Zanzi • Cursos de Liderazgo y Marketing, formación laboral.
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