GESTION DEL MANTENIMIENTO PARA EQUIPO PESADO
INDICE 1.Sistema de mantenimien m antenimiento to 2.Historia 2.Hi storia y filosofía fil osofía de la gestión gestió n de mantenimi man tenimiento ento 3.Gerencia de mantenimi m antenimiento ento 4.Administr 4.Adm inistración ación del mantenimi m antenimiento ento 5.Progra 5.Prog ramación mación y planificación pl anificación del mantenimi m antenimiento ento 6.Mantenim 6.Ma ntenimiento iento basado en la confiabilidad con fiabilidad 7.Indicadores 7.In dicadores de gestión gestió n 8.Reportes 8.Rep ortes gerenciales 9.Presupuest 9.Presup uestos os y control de costos
CAPITULO I SISTEMA DE MANTENIMIENTO
CAPITULO I. SISTEMA DE MANTENIMIENTO
Se debe implementar un sistema que permita cumplir con las metas de la compañía
El sistema debe permitir, administrar costos, disponibilidad, programar reparaciones, intercambios de com ponentes etc
El objetivo es tener el control de lo que se hace
1.1. FACTORES INFLUYENTES
APLICACION Control de la aplicación Control de la pérdida de producción
MANTENIMIENTO Organización Programación Efectividad del m antenimiento preventivo Planificación Monitoreo de condiciones Programas de cambio de componentes Carga de trabajo Recursos Entrenamiento Partes
DISEÑO Programas de cambio de diseño Archivos con mejoras del fabricante
1.2. DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIÓN DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO
1.2.1. PRODUCCION
Controlar las perdidas de producción
Monitorear aplicación
Inspección del operador
1.2.2. SERVICIO CAMPO
Inspecciones de mantenimiento
Control de operación y aplicación
Diagnostico
Compromiso para el registro de información
Es parte del equipo de Administración de problemas
1.2.3. PLANEACION PLANEACION TACTICA (Que debemos hacer)
Definición clara de metas y objetivos del programa de mantenimiento Definición de pautas de inspección y mantenimiento preventivo de acuerdo a las especificaciones del fabricante y caracteristicas de la operación Definición de Kits de partes para PM y para desmontaje y montaje de componentes. Definición de stock de partes y componentes
Controlar, ajustar y pronosticar cambios Definición de criterios para la programación del PM Análisis de cada detención, orden de trabajo Analizar tendencias de todas las estadisticas claves para la conducción de la operación, producir reportes de las tendencias de estas estadisticas para la gerencia y el equipo de administración de problemas Tipos de reportes: -Producción,Costos -Disponibilidad, Utilización, MTBF,MTTR,MR -Porcentaje de trabajo programado, precisión del servicio -Ranking de problemas, detenciones por sistema -Estado de Backlogs
Análisis de tendencias de parámetros operacionales componentes Desarrollar el programa de reemplazo de equipos Desarrollar programa de entrenamiento anual Crear y mantener actualizada la biblioteca técnica Participar en reuniones de coordinación con Producción/ Operaciones y Mantenimiento Formar parte del equipo de administración de problemas Seguimiento del progreso de las acciones adoptadas por el equipo de administración de problemas
PLANEACION LOGISTICA ( Cuando hacer )
Abrir y cerrar ordenes de trabajo. Auditorear la calidad de la información Mantener actualizada de información (registros) que permita obtener las estadisticas de Mantenimiento necesarias para guiar las operaciones Producir un detallado lineamiento de carga de trabajo para el taller y servicio de campo para: -Actividades: Inspecciones, Programa MP, Matenimiento correctivo, programa de cambio de componentes, etc. -Recursos: Mano de obra, partes y com ponentes necesarios
Asistir en establecer cambios de prioridades de reparaciones programadas y no programadas. Seguimiento a ajustes realizados. Obtener y preparar todas las partes, herramientas e instrucciones especiales necesarias para realizar las actividades programadas Asegura que se use al máximo la “ ventana de oportunidades”
para reparar. Revisar inventario, alertar de posibles desabastecimientos de partes o componentes Coordinar ejecución de programa de entrenamiento Implementar y controlar progresos de acciones correctivas determinadas por el equipo de administración de problemas
1.2.4. PARTES
Mantención de inventario
Asegurar la existencia de partes para el cumplimiento de los programas de MP, manejo de kits de partes
Alerta a planificación de deficiencias en stock de partes.Sugiere soluciones
Es parte del equipo de administración de problemas
1.2.5. CENTROS DE REPARACION
Centro ejecutor de actividades planeadas Atención de imprevistos mayores
Usa al máximo la “ventana de oportunidades” para reparar
Compromiso con el registro de información Es parte del equipo de Administración de problemas
CAPITULO II HISTORIA Y FILOSOFIA DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO
CAPITULO II. HISTORIA Y FILOSOFIA DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO ¿ Por qué estamos aquí? -
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Mejorar la efectividad de los procesos existentes de administración de equipos. Implementar nuevos procedimientos que permita complementar nuestro sistema de administración de equipos. Aumentar al máximo el rendimiento de los equipos entregando el costo mas bajo por tonelada con alta disponibilidad
FILOSOFIA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO
Una reparacion antes de la falla es una practica entendida por la organización y evidenciada por el sistema de mantenimiento con el logro de buenos resultados. - Disponibilidad Mecánica: 85% a 95% - Utilización: 85% a 90% - Trabajo Programado: 80% a 90% - Presición del Servicio: dentro del 10% - Programa de intercambio de componentes: dentro del 10% - Tiempo entre paradas: 60 horas
CAPITULO III GERENCIA DE MANTENIMIENTO
CAPITULO III.
GERENCIA DE MANTENIMIENTO
1. FUNCIONES DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Conservar la integridad del negocio, todas las practicas corporativas y los negocios son conducidos de manera que reflejen una imagen positiva ytransparente Asegurar el mantenimiento y el uso correcto de los activos deldepartamento Analizar reportes operacionales y financieros para tomar acciones correctivas cuando sea necesario Revisar y actualizar los nuevos procesos y procedimientos necesarios para la mejora de eficiencia y calidad, implementando soluciones
Proveer retroalimentación sobre el desempeño en las tareas que sean significativas y adecuadas, la retroalimentación es suministrada de manera específica y oportuna, es suministrada continuamente, la retroalimentación incluirá lo que el empleado está haciendo bien ademas de los puntos en los cuales se necesite mejorar Proporcionar información para presupuestos, toda la información necesaria para presupuestos es provista en forma completa, precisa y de manera regular Reunirse periodicamente con las otras áreas implicadas en el negocio para asegurar una buena comunicación que permita recepcionar de una m anera positiva las necesidades a cubrir así como las oportunidades de mejora
Administrar herramientas, equipos e instalaciones, estos y otros activos son administrados para mantener su valor y utilidad Administrar diariamente el desempeño de los empleados, el desempeño de los empleados es monitoreado para asegurar que los procesos, procedimientos y herramientas están correctamente utilizados y priorizados, cuando es necesario acciones correctivas son tomadas oportunamente Identificar vacio de habilidades, las habilidades requeridas del empleado y el inventario de habilidades están correctamente identificados y programar la capacitación adecuada
Identificar y resolver problemas de desempeño, disponer de una programación predeterminada periodicamente revisar procesos y procedimientos para atacar los problemas e implementar soluciones Identificar y proveer los recursos necesarios para que los ejecutores puedan realizar sus tareas de acuerdo a las expectativas. Proyectar y evaluar las necesidades de personal , instalaciones, herramientas y equipo actual y futuras del departamento, esto permitirá dar un mejor servicio a los usuarios
Establecer indicad ind icadores ores de gestión gesti ón y parámetro parám etros s de compar com paración ación adecuados adecuado s y com co m unicar unicar a los involu in volucrad crados os para que sepan con que se compar com paraa Asegurarse que el taller, los mecáni Asegurarse m ecánicos cos de campo cam po y taller, sus herramienta herramientass y equipos tengan una apariencia acorde acorde con los estandares de alta calidad con que se trabajan tr abajan Asegurarse que se toman Asegurarse tom an todas las medida m edidass necesarias necesarias para conservar a los lo s empleado em pleados s valiosos por sus habili hab ilidad dades, es, los emplead em pleados os serán serán evaluados por sus resultados resultados y basado en las habilidades habi lidades y los talentos talen tos valiosos para la organización, o rganización, discusiones discusiones sobre el plan pl an de carrera del emplead emp leado o seran conducidas cond ucidas regularme regul armente nte con ellos el los para determinar determ inar sus necesidades y deseos
Definir, Defin ir, comunicar com unicar y clarifi cl arificar car las expectativas con todos los empleado em pleados, s, las tareas del empleado em pleado están identificadas id entificadas y las expectativas correspondientes correspondientes para cada tarea serán desarrollada desarro lladas s y comunic com unicadas adas a cada cad a empleado em pleado Realizar análisis de falla, fall a, el análisis de falla es correctamente correctamente conducido cond ucido y los resultad r esultados os y conclu co nclusion siones es son impleme im plementada ntadass oportunamente Analizar las consecuenci con secuencias as del desempe d esempeño ño del personal, las consecuencias positivas y negativas neg ativas son correcta corr ectamente mente identificadas iden tificadas y las recomend recom endaciones aciones son realiz r ealizadas adas para saber donde las consecuencias consecuencias no están alineadas ali neadas con el desempeño
Identificar actos sub- estandares estandares de seguridad, seguridad, los procesos pro cesos operacion operaci onales ales son observados y evaluados evaluad os en forma for ma regular regul ar para identificar identi ficar y resolver reso lver violaciones a las l as normas norm as de seguridad o situaciones que presenten presenten alto riesgo
Analizar accidentes accid entes para determinar determ inar causas e imple im plementar mentar soluciones solu ciones y evitar accidentes futuros futu ros similares, las soluciones solu ciones contemplan cambios en los procesos operacion operaci onales, ales, entrenamiento, entrenamiento, mejorar m ejorar el equip eq uipo o de protección prot ección personal person al y elimi eli minació nación n de condiciones cond iciones inseguras
CAPITULO IV ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
CAPITULO IV. ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO FLUIDOS Y FILTROS ¿ Dígam e q ue b eb e, y le d irési p od ra vivir m uch o tiem p o ?
Tenemos diferentes fluidos para diferentes compartimientos y sistemas : Aceites Motores Transmisiones Mandos Finales Sistemas Hidráulicos Grasas Refrigerantes
1. ACEITES Caracteristicas y ventajas de los aceites -
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Aceites probados y certificados que permitan un desempeño constante y uniforme y de alta calidad Que excedan las normas de la industria, esto permite incrementar la duración de los equipos y la productividad Que impidan depositos en los pistones y anillos , reduciendo los desgastes y consumo de aceite Formulaciones para mejor estabilidad que permita plena protección entre cambios de aceite. Verifique las publicaciones m as recientes respect o a los nuevos aceites y s us pr opiedades
Costo de Lubricación
2. CONTROL DE LA CONTAMINACION Espacio entre sistemas hidráulicos
5
30
Partícula visible Al ojo humano
Diámetro del cabello Humano
40 80
MICRONS
“ Lo que no se puede ver puede ser peligroso “
¿ Como ingresan los contaminantes en el sistema ? -
Fábrica
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Acite
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Durante la operación
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Durante el mantenimiento o reparaciones
½cu ch aradita de polv o es s ufic iente para co ntam inar un cilindro de 55 galones de aceite
¿ Que hacen los fabricantes para impedir la entrada de los contaminantes? -
Los componentes permanecen cubiertos y protegidos
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El aceite hidráulico se filtra hasta 3 veces
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Los sistemas hidráulicos se purgan al final del proceso de fabricación
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Uso de filtros de alta eficiencia
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Muestreo y análisis de aceites
¿ Que se puede hacer en el campo para minimizar los efectos de la contaminación ? -
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Durante el almacenaje y transferencia del aceite Cubra los tambores de aceite Limpie los tambores de aceite antes de abrirlos No agite el aceite en el tambor Use la filtración precisa durante la transferencia Use lineas limpias Use un sistema de transferencia hermético sin fugas No use baldes , embudos y otros recipientes abiertos
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Durante la operación Repare de inmediato las fugas Reemplace de inmediato sellos desgastados Controle la temperatura del sistema Mantenga los niveles óptimos en los tanques de aceite Revise los enfriadores y válvulas de alivio Proteja los componentes externos contra averías
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Durante el mantenimiento Cambios de filtro Quite con cuidado los filtros Mantenga los filtros nuevos dentro de la caja Cambios de aceite Drene cuando el aceite esté templado y agitado Drene todo el fluido sucio que pueda Llene con aceite nuevo Utilice los procedimientos apropiados al tomar las muestras de aceite Siga todas las indicaciones de los programas de muestreo y análisis de aceites S.O.S.
3. GRASAS -
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¿ Que caracteristicas y ventajas ofrecen las grasas ? - Con Litio, para uso múltiple y aplicaciones generales Con Molibdeno (3-5%), para aplicaciones medianas y pesadas Artic Platinum, para bajas temperaturas con una alta capacidad de lubricación en frío Desert Gold, para temperaturas mayores a 50°C con aplicaciones de presión extrema y cargas de impacto Resistente a la temperatura y agua para ambientes humedos y todo tipo de temperaturas Con aditivo blanco, para rodamientos antifricción en alternadores y arrancadores
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El costo de lubri l ubricación cación está generalmente entre el 3% y 5% del presupuesto presup uesto total de m antenimiento antenimiento
Lubrication
Other Parts & Equipment Labour
4. REFRIGERANTES -
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¿ Que beneficios benefi cios ofrecen los refrigerantes refri gerantes ? T ienen aditivos aditivos especiale especiales s para el uso en m otores otores diesel que impid im piden en la corrosión y protege contra las picaduras p icaduras T ienen pocos silicatos que evitan evit an se produscan pro duscan acumulació acum ulación n de sólidos y menos m enos problemas problemas de fugas en la l a bomba bom ba de agua T ienen aditivos anticongelantes anticongelantes para máquinas máq uinas que trabajan tr abajan en zonas zon as de baja temperatur tem peraturaa evitand evitando o el congelamiento con gelamiento del sistema sistem a de emfria em friamiento miento del motor así así como com o la aparición de fisuras “ Elija solamente solam ente los mejores m ejores fluidos para su equipo, eq uipo, recuerde que
los fluidos flu idos son son para las máquin m áquinas as como como la sangre es al cuerpo humano ”
5000 horas
10000 horas
Cylinder Liner
5. FILTROS
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El Humano Su nariz filtra el aire que respira Su boca discrimina los alimentos que consume Sus riñones filtran la sangre que le hace vivir, moverse, etc
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La Máquina Tiene filtros de aire tambien Tiene filtro de combustible Tiene diferentes filtros de aceite para sus sistemas hidráulicos
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PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS FILTROS Protegen los diversos sistemas de las máquinas Son de uso práctico y ahorran tiempo durante el cambio Resisten la humedad y temperaturas hasta 135°C Tienen eficiencias de 99,5% Máxima capacidad de retención a bajo costo Tienen indicadores de servicio de aire con facil lectura del estado del filtro que permiten un cambio oportuno con mas ahorro Mejora la vida útil de la máquina
6. PROGRAMA DE MUESTREO DE ACEITE “El análisis periodico de aceite en todos los compartimientos
de la máquina ayuda a saber lo que está pasando en los sistemas” -
¿ Como funciona un programa de muestreo de aceite ? Se toma una muestra de aceite usado Se manda al laboratorio El laboratorio la analiza y emite un diagnóstico El experto emite la acción a tomar para corregir el problema Se establece un programa de toma de m uestras cada 250 horas
VENTAJAS DEL PROGRAMA DE MUESTREO DE ACEITES -
Análisis de desgastes Análisis de la condición del aceite Control de la contaminación Análisis del refrigerante Diagnostico de problemas Administrar el ciclo económico de componentes
Sample Trend 1 Date
HOO
Cu
Fe
Cr
Al
Si
Pb
Mo
Na
Jul 18
249
1
28
0
26
15
79
1
5
Jun 5
262
1
25
1
12
14
37
1
6
Apr 5
239
1
11
1
7
8
16
1
5
Mar 2
256
2
13
1
5
8
18
0
5
Jan 9
247
1
12
2
6
6
16
1
6
Classic Combinations Primary Element Silicon (dirt) Silicon (dirt) Iron Silicon Aluminum Lead
Secondary Element Iron, Chrome, Aluminum Lead, Aluminum Chrome Iron, Sodium, Aluminum Iron, Copper Aluminum
Potential Wear Liners, Rings Pistons Bearings
Probable Cause Air Induction System/Filers Dirt Entry to Crankcase Ball & Roller Preload Loss Bearing or Fatigue Gears Dirt Entry Torque Converter Bearings
Oil Breakdown Or Failure Lack or Lube Fuel/Coolant
¿ Por que hay partículas de desgaste interno ? -
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Desgaste por asentamiento, equipo nuevo reconstruido o reparado Ensamblado, ajustes Superficies de contacto, ajustes acabado Superficies de desgaste, material de embragues Tratamiento térmico incorrecto Metalurgia inapropiada Uso de repuestos de baja calidad Uso de aceites inadecuados o de baja calidad Aceites con muchas horas de servicio
¿ Que tipos de contaminación se presentan ? -
Virutas del m aquinado Solventes, Selladores, Grasas Formación de laca y barniz Aglomeración del hollin en partículas mas grandes Formación de carbón Agua Glycol Combustible Polvo Transferencia de aceite de otros compartimientos
7. Factores de aplicación y mantenimento que afectan el desgaste -
-
Uso de aceite equivocado Alta temperatura de operación Intervalos de cambios de aceite muy largos Filtros de aire obstruidos Incorrecta relación aire-combustible Sobrecarga excesiva del motor o demaciado tiempo de marcha en vacio Calidad del combustible Baja temperatura de operación Alta humedad, clima, temperatura ambiente o polvo Terreno Operación inadecuada, severa
8. CUATRO FACTORES QUE AFECTAN EL DESGASTE -
Mantenimi anteni miento ento y aplicación apli cación Condición Con dición del aceite Contaminación Partículas Partículas de desgaste interno
9. ADMINISTRACIÓN DE PRO PROBLEMAS BLEMAS “ Es una u na llave hacia el m ejoramiento ejoramiento continuo ”
El objetivo ob jetivo de la Administr Adm inistració ación n de Problemas Prob lemas es controlar contro lar y prevenir fallas ¿ Como Com o es el proceso pr oceso de análisis? -
Identificar el el problema Cuantificar el im i m pacto pacto Priorizar Prio rizar las soluciónes solu ciónes Determinar Determinar la causa raiz del problema Identificar Iden tificar las soluciones solu ciones Ejecutar y verificar los resultados
¿ Que se requiere para el análisis de problemas ? -
-
Mantener todo tipo de información, registros, informes de reparaciones, análisis de fallas y evaluaciones, tendencias, etc Entendimiento del producto, aplicación, operación Conocimiento y objetividad en el análisis Comunicación y trabajo en equipo Sentido de propiedad Compromiso y diciplina
¿ Que se logra con la administración de problemas ? -
Minimizar las paradas y maximizar la disponibilidad de los equipos
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Optimizar costos ( $/ton )
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Evitar la repetición de fallas
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Maximizar la vida del equipo
-
Reforzar la seguridad en las operaciones
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Promover la satisfacción del equipo de trabajo
Funciones del equipo de administracion de problemas
-
Reuniones mensuales
-
Publicación de agenda, descripcion de asuntos
-
Asignar responsabilidades
-
Establecer programa y fechas de termino
-
Publicar progresos
9.1. INFORMACION Registros -
-
-
Ordenes de trabajo Bitácora diaria Historia de garantía Historia de la vida del componente Reportes de inspecciones y evaluaciones Adición de fluidos Muestreo de aceites
Información -
-
Paradas por sistema Detenciones por sistema Costo por sistema Disponibilidad, MTBF, MTTR Análisis de Falla Análisis de Tendencias
“ Registros que no generan información e información que
no es usada por el equipo de adm inistración de problem as para tom ar acción o decisiones son de poc o v alor y u na perdida de tiempo “
Paradas
Demoras
Costos
Programadas No programadas Antes de la falla Despues de la falla
Diagnostico Labor Reparaciones Partes Cambio de componentes Inventario PMs Perdida producción
CAPITULO V PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO
CAPITULO V. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO 1. PLANIFICACION 1.1. PROCEDIMIENTOS DE UN PLAN DE TRABAJO Debe de haber un procedimiento de planificación de trabajo bien documentado que incluya flujo de procesos y que contemple los siguientes puntos: Todos los trabajos preventivos y correctivos deben de planificarse formalmente Los trabajos planificados pasarán a través de las áreas involucradas para evaluar la condición de los equipos, disponibilidad de recursos y eliminar las solicitudes de trabajo duplicado
CAPITULO V. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO Cada trabajo debe de tener un procedimiento de ejecución desarrollado y publicado con instrucciones de pre-inspección, desmontaje, armado,evaluación, seguridad, riesgos y asesoría de medio ambiente Se realizarán inspecciones previas en las tareas pertinentes antes de la ejecución de un trabajo
Se hará un estimado de los recursos y horas hombre ha utilizarce así como el costo de los trabajos Se establecerán los criterios de realización de trabajos, como por ejemplo la duración del trabajo El área de planeamiento previa coordinación con las áreas involucradas asignará prioridades a los trabajos Se asignará a un grupo la responsabilidad de la ejecución del trabajo Se debe especificar todas las partes de las que consiste el trabajo Los trabajos se autorizarán basándose en la prioridad y el costo
Se revisará toda la información despues de la evaluación e inspección final para verificar en que condiciones se entregó el trabajo Se hará uso de Lista de partes de aplicación y partidas de materiales
1.2. Niveles de planificación del trabajo ¿Es el nivel de horas hombre utilizadas en trabajos planificados un 80% del total de horas empleadas en el mantenimiento?
Menos del 30% Entre 30% y 60% Entre 61% y 80% Mas de 80% ( Nivel óptimo )
1.3. Calidad de los planes de trabajo Los planes de trabajo deben de incluir los siguientes elementos: Información de seguridad y m edio ambiente derivado del análisis de riesgos, instrucciones de maniobras,procedimientos, normas y autorizaciones para trabajos de alto riesgo, requisitos de equipos de protección persona Metodo de trabajo a usar, revisado y autorizado Inspecciones previas Coordinación con otros grupos de trabajo
Estimación de la duración del trabajo, empleo de carta Gantt si es necesario Estimado de mano de obra requerido y estimación de costo Lista de materiales requeridos para el trabajo Lista de herramientas o equipos especiales, por ejemplo gruas, gatas, soportes, bombas hidráulicas
Metodo de transporte de partes, herramientas, materiales y equipos al lugar de trabajo Lista adecuada de planos, m anuales, especificaciones técnicas del equipo y datos de operación Inspección final del trabajo incluyendo pruebas, evaluaciones y demas información que se considere necesaria
“ El concepto de trabajo planificado se aplica a todos los
trabajos que tienen todos los detalles predeterm inados antes de s u realizac ión, ya s ea a tr avé s d e est andar es d e tr abajo o a trav é s de una or den de tr abajo c om pletam ente detallada ”
1.4. Monitoreo del trabajo planificado El nivel de trabajo planificado debe de ser monitoreado, comparar los resultados con estándares de trabajo, documentar e informar sobre las variaciones con relación a lo estructurado inicialmente. Aspectos que se tom an en cuenta en el monitoreo del trabajo planificado a)
b)
c)
Comparar los cálculos hechos en la planificación del trabajo con los valores reales en tiempo y costo Manejo de ordenes de trabajo permanentes y control del uso correcto Monitoreo de los estandares de trabajo para determinar el nivel de uso
1.5. Mejoramiento del proceso de planificación Revisar las estimaciones hechas en la planificación del trabajo de acuerdo a la comparación con los valores reales para establecer estandares de trabajo mas precisos Revisar las ordenes de trabajo y determinar si se tuvo un uso correcto en lo que se refiere a cantidad, descripción y completación Identificar las causas de retraso en los trabajos, equipo, partes, herramientas, procedimientos, personal, etc. El registro de los retrasos es muy importante para facilitar la identificación de los problemas
Analizar el trabajo adicional o re-trabajo e identificar cuando ocurre y por que, para tomar acciones correctivas y eliminar la posibilidad de recurrencias.
1.6. Identificación de un Trabajo Estándar Que criterios se toman en cuenta para que un trabajo se convierta en “Standard Job” a) b) c) d) e) f) g)
Impacto significativo en la producción Riesgo significativo para la seguridad o m edio ambiente Costo de mantención considerable Trabajos complejos desde un punto de vista técnico o logístico Actividades preventivas y de predicción rutinarias Tareas repetitivas Tareas que sean críticas para la calidad de producción
“ El objetivo es que el 80% de los trabajos planificados deben usar planes de Standar Job ”
2. PROGRAMACIÓN 2.1. Procedimiento de programación y asignación de recursos Los procedimientos de programación deben de considerar los siguientes elementos escenciales: Un mecanismo formal de programación que desarrolle un programa semanal basado en una fecha de vencimiento para el trabajo preventivo y prioridad para el trabajo correctivo, el que es revisado diariamente para entregar un programa diario de trabajo Un programa o bosquejo y publicación final del programa de trabajo para el próximo periodo
Los trabajos son asignados al programa basándose en una consideración de las amplias prioridades de operaciones Información precisa sobre la disponibilidad de mano de obra sobre una base semanal Revisión de disponibilidad de recursos, partes, herramientas, mano de obra, etc. , solo los trabajos totalmente provistos de recursos serán incluidos en el programa semanal. Mecanismos para facilitar los eventos no programados, entregar asesoramiento sobre como evaluar los eventos no programados y decidir respecto a su prioridad
Mecanismo para medir y administrar el trabajo pendiente ( Backlog ) Reunión periodica de revisión con todas las áreas involucradas para priorizar los trabajos y publicar los programas a tiempo permitiendo una completa preparación de los mismos
“ El objetivo es que el 80% del trabajo correctivo y el 100% del trabajo preventivo sean programados ”
2.2. Monitoreo del trabajo pendiente ( Backlog ) Generalmente los Backlogs tienen su origen en las inspecciones hechas en campo o durante la operación de los equipos Los Backlogs generan ordenes de trabajo que deben de ser revisadas regularmente y son re-evaluadas las prioridades según los requerimientos Los Backlogs deben de ser m edidos, informando su estado en forma regular, por lo menos mensualmente
2.3. Monitoreo del cumplimiento del programa Revisar los programas preventivos no considerados o retrasados, determinar las razones y tomar acciones correctivas para avanzar con dicho trabajo Establecer un sistema de medición formal del nivel de cumplimiento con el programa, las variaciones, resultados o acciones de mejoramiento deben de estar informadas y documentadas 2.4. Mejoramiento en la programación El monitoreo y la medición formal y regular a un amplio rango de elementos permite un mejoramiento continuo, ajuste de prioridades, niveles de recursos, logistica, personal, equipos etc.
CAPITULO VI MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONFIABILIDAD
CAPITULO VI. MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONFIABILIDAD La industria requiere: Uso eficiente de todos los recursos para enfrentar competencia global Procesos transparentes de gestión y niveles más exigentes de desempeño Gestión de planta y equipos más complejo con menos recursos pero de mayores habilidades Aumentar el valor a accionistas como métrica clave de éxito, con enfoque no sólo a ingresos y costos sino también a la base instalada de capital.
CAPITULO VI. MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONFIABILIDAD Traducido en: reducción de inversiones y base capital adoptando soluciones de gestión Mejor efectividad de activos, en disponibilidad/utilización/calidad, vía confiabilidad inherente y mejores tácticas de mantención menor costo de ciclo-de-vida vía mejores decisiones en diseño & construcción y prácticas óptimas de mantención focalización en resultados al establecer clara responsabilidad sobre activos
Retornos Retorn os apropiados pueden generarse g enerarse vía: producción prod ucción económicamente óptima, óptim a, controlan contro lando do costos, y/o haciendo el mejor m ejor uso de base b ase capital de la organización • • •
Precio
Factores Calidad y confiabilid confiabilida a d de Produ Producto cto
Ingreso
Utilidad generada
Cantidad Costo
Dispon Dis ponibi ibilid lidad ad y prod productividad uctividad de Proces Proces o y equipo Control/r Control/reducció educció n de Costo
Retorno de Inversión Fijo
Tamaño Equipo/flota
Capital empleado Trabajo
Repuestos/Inventario producto
Obje Obje tivo
Parámetro Parámetro Clave
Factores Claves
Impulsadores Impulsadores
Confiabilidad (TMEF)
Mantención preventiva/predicti preventiva/predictiva va efectiva efectiva Propiedad Propiedad d e Equipo Equipo y cuidado del operador Análisis de falla-raíz falla-raíz y confiabilidad confiabilidad Diseño Diseño robus to de equipo
Manten ibilidad ibilidad (TMPR) (TMPR)
Disponibilidad de Equipo
Demoras Admin
Procesos Procesos efectivos efectivos de mantención
Demoras Logísticas
Efectividad de Activo
MP & MPd
Costo Capital Costo de Vida
Costo Mantención
Correctivo Correctivo No-planif. No-planif.
Buena gestión de abastecimientos Facilidades y recursos adecuados Dotaciones Dotaciones adecuadas
Balanceo de tácticas de mantenimiento Cobertura y frecuencia óptimas de inspección Planificación y Programación
Correctivo Planificado
Buena p lanificaci lanificación ón y programación programación Mantenedores calificados Equipo diseñad o para manten manten ibilidad ibilidad Disponibilidad de recursos
Planificación y Programación Gestión de Abastecimientos Manten ción Preventiva/Predictiva Preventiva/Predictiva Efectiva Efectiva
Mantención Preventiva/Predictiva Efectiva
Costo Operación
Fallas
Mantención Preventiva/Predictiva Efectiva
ENFOQUE PIRAMIDAL
R ed edii señ o de Pr oce ocessos
Saltos Sal tos Cu án ti cos
Empoderamiento (TPM) Confiabilidad (RCM) Tecnol Tecn ol ogí og ía I nf orm áti ca Gestiti ón de Ges Mé tr i cas ca s Abastecimientos
Pl anif i cació cación n & Programación T ácti cas
Mejoramiento Continuo
Control
Liderazgo Estrategia
Organi Or gani zación ación & Recurssos H um anos Recur
Es tru c tu ra Es traté g ic a p ara Redu cc ión d e Cos tos Modelo de Negocio de Excelencia Operacional Ventajas de Proceso
Ventaja de Aprendizaje Materia Prima
Estrategia Comercial
Mantenimiento Basado en Confiabilidad
Estabilidad y Optimización de Procesos
Transferencia Mejor Práctica
Integridad Operacional
Transferencia Tecnológica
Gestión de Abastecimiento y Cadena Logística
Metas/Métricas
Seguridad/Higiene/ Globales Ambiente Producción Base Metas/Métricas Globales
Ventaja de Crecimiento
Eficiencia de la Organización
Ciclo de Vida de Activos
Crecimiento Metas/Métricas Globales
Ventaja de Medición Adquisición de Tecnologías
Sistema de Gestión & Métricas Operacionales
Excelencia Operacional !
Objetivo s del Mantenimiento
Antes: Preservar el activo físico Ahora:Mantener la función de los activos en el rango necesario para satisfacer el proceso global. o ñ e p m e s e D
Puede Margen de deterioro
Falla
Necesita
un Ejemplo….. 300 (l/m)
200 (l/m) o ñ e p m e s e D
Margen de deterioro
Falla
300 (l/m)
200 (l/m)
El Man tenimiento y la Con fiab ilidad
Confiabilidad
Operación libre de incidentes Aumento del retorno de los activos
Operación estable y predecible Optimización del rendimiento de las unidades Reducción de gastos Eliminación de riesgos de accidentes
El Man tenimiento y la Con fiab ilidad Número de Fallas
Patrón de Falla con Mtto. basado en el Tiempo
2,000
PM Tradicional
Fallas Post Mantenimiento 1,500
1,000
Tiempo 500
Patrón de Falla con Mtto. basado en la Condición 0
Tiempo
Basado en la Confiabilidad
Tiempo siguient e a p aradas de planta planificadas
Rutinas de Mantenim iento Antes: Prevención de fallas Ahora: Evitar, reducir o eliminar la consecuencia de la falla Contexto Operacional
Falla
Confiabilidad Consecuencias de la falla
Plan de Mt to.
Plan d e Mtto.
Bfbfjbfndjwehfrdfrwefre frefjbrefjfreferffreferf frjfbejffreferffreferf ferferfferferferfreferfer
Bfbfjbfndjwehfrdfrwefre frefjbrefjfreferffreferf frjfbejffreferffreferf ferferfferferferfreferfer
gfergfurffrferferffsdcd fregfueffreferferfcdcsdc fetgtgtrgtrgtrg
gfergfurffrferferffsdcd fregfueffreferferfcdcsdc fetgtgtrgtrgtrg
Correr a la falla
Falla
Disponibilidad Seguridad Optimización de ciclos Medio Ambiente Mínimo Costo Optimización Estabilización de Inventario Conocimiento de procesos del Equipos
RCM - Definición
Proceso lógico para desarrollar los requerimientos de mantenimiento de los equipos en su contexto operativo.
RCM - Definición Recursos de Mantenimiento
Confiabilidad
Tiempo de Ciclo MTBF Disponibilidad
Presupuesto Inventario Mano de obra Servicios
Contexto Operacional Riesgo
RCM
" Balanceando Confiabilidad y Recur sos de Mantenimiento ”
L as 7 p reg u n tas b ás ic as •
•
•
•
•
•
•
Identificar el Equipo o sistema a analizar Determinar las funciones Determinar que constituye una falla funcional Identificar los modos de falla que causan la falla funcional Identificar los impactos de que ocurran esas fallas Usar diagrama de decisión RCM Consolidar desde la perspectiva económica, técnica y operacional
Selección del Equipo (Evaluar Criticidad)
Definir Funciones
Definir Fallas Funciones
Identificar Modos de Fallas
Identificar Efectos de Fallas y Consecuencias
Seleccionar Tacticas usando Lógica RCM
Selecc ion ar y Priorizar Eq uip os
Evaluar producción y procesos de soporte para identificar los recursos físicos claves. Evaluar el valor de cada recurso físico para la empresa Criticidad de la operación Costo del tiempo de detención Cost de reparación
Definir los lím ites entre recursos físicos Determinar el nivel de anáilsis a ser usado
Implementar y Ajustar el Plan de Mantenimiento
Evaluación del Recu rso Baldadas
Producción Equipo Seleccionado
800 700 600 500 400 300 200 100 0 b b b b b b b b b b b b b b b e e e e e e e e e e a r a r a r a r a r a r a r a r F F F F F F F F F F F e F e F e F e F e M M M M M M M M 1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 0 2 4 6 2 4 6 8 1 1 1 1 1 2 Fechas 2 2 2 2 1 1 1 1
Definir el Equ ipo /Sistemas L aterales Control de señales Luz de control de presión Luz de freno de mano Indicador de nivel de estanque
Enfriador
Potencia Eléctrica - 24 VDC
Controles Mecánicos: Estanque Palanca Dirección Rueda Freno Pedal Freno de Mano –
Sistema Hidráulico LHD (Sistema de vaciado, dirección y frenos)
–
–
–
Potencia Mecánica
Estanque Dirección Frenos
Selección del Equipo (Evaluar Criticidad)
Definir Funciones
Definir Fallas Funciones
Identificar Modos de Fallas
Identificar Efectos de Fallas y Consecuencias
Seleccionar Tacticas usando Lógica RCM
Implementar y Ajustar el Plan de Mantenimiento
Defi n ir Fun c io n es y Es tán d ares d e Des em p eñ o
Definir funciones primarias, secundarias y protectoras. Primarias: generalmente obvias Secundarias: evidentes, a menudo no tan obvias Protectoras: a menudo escondidas
Establecer el nivel esperado de desempeño para cada función. Cuantificar los límites de desempeño
Definir las fun cion es del sistema
Funciones
Generar trabajo capaz de mover X tons. Mantener dirección bajo control Ser capaz de activar el sistema de frenos Ser capaz de mantener el líquido hidraúlico en su interior Mantener la presión y temperatura dentro de rangos establecidos Mantener la limpieza del aceite dentro de rangos establecidos
Generar trabajo
Caudal - Z L*min Presión - X ± A psi
… … .
Sistema Hidráulico Temperatura - Y grados Válvula de seguridad - H psi Sobre voltaje - U%
Volumen - N Lts.
Protección
Líquido hidráulico Limpieza - W ppm
Selección del Equipo (Evaluar Criticidad)
Definir Funciones
Definir Fallas Funciones
Identificar Modos de Fallas
Identificar Efectos de Fallas y Consecuencias
Seleccionar Tacticas usando Lógica RCM
Implementar y Ajustar el Plan de Mantenimiento
Fallas Fun c ion ales
Hacer la relación entre falla y desempeño. Falla total Falla parcial Fallas intermitentes Los tipos posibles de fallas. Técnica, seguridad, tolerancias de mantenimiento y operación. Reconocer la diferencia entre una falla y un com ponente haciendo su trabajo. La importancia del ambiente operativo en la definición de falla.
Falla Funcional Incapaz de generar trabajo para mover X Tons. Incapaz de mantener el control de la dirección del equipo Incapaz de activar el sistema de frenos Incapaz de de mantener el líquido hidráulico en su interior Incapaz de mantenr la presión y temperatura dentro de los rangos establecidos Incapaz de limpiar el líquido hidráulico
Selección del Equipo (Evaluar Criticidad)
Definir Funciones
Definir Fallas Funciones
Identificar Modos de Fallas
Identificar Efectos de Fallas y Consecuencias
Seleccionar Tacticas usando Lógica RCM
Implementar y Ajustar el Plan de Mantenimiento
Modo s d e Falla “Causa que provoca la pérdida de la función”
Qué está sucediendo actualmente en los equipos bajo análisis. El proceso de falla y los patrones de falla. Cómo se manifiesta la falla fisicamente (cadena de eventos) Qué llega a ser evidente si la falla ocurre
Modos de Falla Rodamiento de bomba gastado Impulsor de la bomba gastado Filtro roto Sello gastado Caraza quebrada Válvula reguladora de presión bloqueada …….
Selección del Equipo (Evaluar Criticidad)
Definir Funciones
Definir Fallas Funciones
Identificar Modos de Fallas
Identificar Efectos de Fallas y Consecuencias
Seleccionar Tacticas usando Lógica RCM
Implementar y Ajustar el Plan de Mantenimiento
Efecto de Fallas y Con secuenc ias
Describir que sucede cuando la falla se presenta Descripción de la cadena de acontecimientos como producto de la presencia de la falla.
Entender la severidad de las consecuencias ¿Qué puede pasar si la falla permanece no detectada? ¿Alguien ha muerto o están en riesgo de algún percance? ¿Es el ambiente actualmente dañino o simplemente representa un riesgo? ¿Cuanta capacidad de producción está dañada? ¿Va a ser costosa la reparación o no?
Efecto de Fallas y Co ns ecuenc ias Ruido Vibración Temperatura Humo
Falla 1
7
8
9
Tiempo
Efecto y Consecuencias Disminuye presión de aceite generando un sistema hidráulico más lento por alrededor de 2 semanas. Pérdida gradual de la fuerza de levante hasta la incapcidad total En la cadena de eventos, primero se genera un ruido en la bomba por 6 días, sube la vibración y aumenta la Temperatura en los días 7 y 8, el día 9 empiesa a salir humo, 5 hrs. después se pierde totalmente la capacidad funcional afectando el resto de los sitemas dependendientes. Tiempo de reparación = 6 horas Pérdida productiva 88 Baldadas.............350 baldadas diarias.
Selección del Equipo (Evaluar Criticidad)
Definir Funciones
Definir Fallas Funciones
Identificar Modos de Fallas
Identificar Efectos de Fallas y Consecuencias
Selecc io n ar táct ic as d e man ten im ient o
Selección de criterio y uso de árbol lógico Tipos de tácticas de mantenimiento. Condición basada en monitoreo Mantenimiento basado en el tiempo Defectos si todo lo otro falla
Seleccionar Tacticas usando Lógica RCM
Implementar y Ajustar el Plan de Mantenimiento
Combinación de Tácticas Rediseño (ej.: incorporar sistemas de seguridad, uso de diferentes materiales, cambio de procesos, etc.) Correr a la falla
Especificación de frecuencia inicial Tasas de falla estándares para equipos industriales
Diagram a L óg ico RCM Es la falla gen erada por la causa simple de detectar
Funciones ocultas
H
Funciones Evidentes
si
no
¿La falla que se genera de es ta causa afecta la seguridad de trabajadores o medioambiente o S Yes el daño concecuente? No si
Consecuencias Seguridad/Mediambiente
Mantenimiento basado en la condi ción
si
S1
S2
si
¿P uede usted reemplazar facilmente el item, y con esto reducir la taza d e fallas?
Desecho basado en el ti empo
si
S3
no
Mantenimiento basado en la condi ción
si
¿P uede usted reemplazar facilmente el item, y con esto reducir la taza de fallas? si
no
si
P3
Desecho basado en el ti empo
si
no
si
no
Red i señ
no
H2
si
no
¿P uede usted reemplazar facilmente el item, y con esto reducir la taza de fallas?
M3
Desecho basado en el ti empo
Corral o hasta que fall e
si
H3
no
¿P uede usted testear facilmente el item para ver si ha fallado, y con esto reducir el riesgo de falla?
H4
S4 Combina ción de Tácti cas
si
¿P uede usted reparar y restaurar el desempeño del i tem, y reducir la taza de fallas?
Mantenimiento basado en el t iempo
no
¿P uede usted reemplazar facilmente el item, y con esto reducir la taza d e fallas?
Corral o hasta que fall e o r edi señ e si es cr íti co
¿P uede usted facilmente aplicar una combinación de tácticas, y con esto reducir la taza de fallas?
Mantenimiento basado en la condi ción
no
M2
Mantenimiento basado en el ti empo
no
si
¿P uede usted detectar facilmente una advertencia de perdida gradual de la función? H1
¿Puede usted reparar y restaurar el desempeño del i tem, y reducir la taza de fallas?
P2
Desecho basado en el ti empo
no
si
Man teni emien to pr ogramado es usualmente necesario para reducir el riesgo de múltiples fal las
¿P uede usted detectar facilmente una advertencia de perdida gradual de la función? M1
¿P uede usted reparar y restaurar el desempeño del item, y reducir la taza de fallas?
Mantenimiento basado en el ti empo
no
Man teni mien to p rogramado no es usu almente necesario a menos que el costo de reparación sea a lto
¿P uede usted d etectar facilmente una advertencia de perdida gradual de la función? P1
Mantenimiento basado en l a condición
no
Consecuencias de fallas ocultas
de Mantenimiento
Man teni mien to prog ramado es us ualmente necesario si lo scostos asociados a este son menores que las de pérdidas de producción
¿Puede usted reparar y restaurar el desempeño del i tem, y reducir la taza de fallas?
Mantenimiento basado en el t iempo
La falla o el res ultado de esta falla Proveniente de e sta causa afectan a la producción directamente P Concecuencias Yes No
Consecuencias Productivas
Man teni mien to Prog ramado es neces ario par a redu cir el ri esgo d e falla
¿P uede usted detectar facilmente una advertencia de perdida gradual de la función?
no
Testeo de busqueda de fallas
si
no
Red i señ e si es
Diag rama Lógic o RCM: Ejemp lo Es la falla generada por la causa simple de detectar H
Funciones Evidentes
si
no
¿La falla que se genera de es ta causa afecta la seguridad de trabajadores o medioambiente o S Yes el daño concecuente? No si no La falla o el resultado de esta falla Proveniente de e sta causa afectan a la producción directamente P Yes
Mant enimie nto progra mado es usualment e necesario si loscostos asociados a este son menores que las de pérdidas de producción
Consecuencias Productivas ¿P uede usted d etectar facilmente una advertencia de perdida gradual de la función? P1
Mantenimiento basado en l a condi ción
si
no
¿Puede usted reparar y restaurar el desempeño del item, y reducir la taza de fallas?
P2
Mantenimiento basado en el t i empo
Desecho basado en el ti empo
si
no
¿P uede usted reemplazar facilmente el item, y co n esto reducir la taza d e fallas?
si
P3
no
Corral o hasta que fall e o r edi señ e si es cr íti co
No
Cua n d o el m an te n imie n to b a sad o e n co n d icio n e s es factib le Es posible detectar desempeños o condición reducidas El proceso de falla es predecible Hay un intervalo de inspección práctico El intervalo de inspección es suficientemente largo para que se justifique una acción
Cua n d o el m an te n imie n to b a sad o e n co n d icio n e s es factib le Tareas Propuestas 1 Insp. Técnica de ruido cada 5 días. -SKE2 Cambio del rodamiento por mantención menor (1 hr.) 5 días
Ruido Vibración Temperatura Humo
Falla 1
7
8
9
Tiempo
Selección del Equipo (Evaluar Criticidad)
Definir Funciones
Definir Fallas Funciones
Identificar Modos de Fallas
Identificar Efectos de Fallas y Consecuencias
Seleccionar Tacticas usando Lógica RCM
Implementar y Ajustar el Plan de Mantenimiento
Implementar/Ajuste
Entendimiento de amenazas comunes en la implementación. Desarrollo apropiado de agendas de mantenimiento. Implementación de planificación efectiva. Entendimiento de las necesidades para una revisión sobre la marcha, feedback y actualización de procesos. Implementación sobre la marcha de los procesos revisados.
Tamaño del equipo
Composición del equipo
Capacidad CMMS
Disponibilidad CMMS
Disciplina (realización de programa)
Disponibilidad de condiciones de monitoreo de equipos
Entrenamiento a la gente
Disponibilidad de datos
Conocimiento de planta y equipos
Plan de Mantenimiento….. El resultado Bomba: Sistema Hidráulico LHD
Mantenimiento por condición Inspección periódica cada 5 días: U$10 La inspección. - Rodamiento rígido de bolas marca SKE- 10..3524S - U$25 El reemplazo MTBF= 14 meses U$ 720 + U$25 = U$ 745
Control de presupuesto
Comparación entre uno y el otro
Disponibilidad Seguridad Optimización de ciclos Medio Ambiente Mínimo Costo Optimización Estabilización de Inventario Conocimiento de procesos del Equipos
Pérdida productiva 88 Baldadas 3ton x 88Bal x 0.01=2.640Kg Libras de cobre = 5808 libras
U$ 4.646
Plan de Mantenimiento….. El óptimo ) $ (
Bearing Failure Distribution 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0 1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
Time
21
23
25
27
29
31
33
35
E fec t o s D er iv a d o s - P res u p u es t o Ppto. Mant. tradicional establecido por historia: incorpora holguras y presunción de repetibilidad
RCM establece ppto. óptimo para confiabilidad deseada:
Reliability vs. Cost 1100 1050
0,95
) p t ( 1000 C
0,90 0,80
950
SC(tp) = P eqpos
900 6
8
10
12
14
16
18
20
tp
Decisión de negocio: qué confiabilidad a qué costo?
Cálc u lo d e p res u p u es to Plan de Producción
sinoH
YesNo no S
Yes No P
¿ M1 sino ¿ H1 si S1 sinoP1 sino Mantenimiento fallas ¿Puede usted reparar y restaurar el ? ¿ basad ono enS2 la condición P2 ¿ H2 sinoM2 desempeño delsino item, y reducir laM sino
P lt H3 el tiempo sinoM3 sino aa crítico uCor ralo hasta quefalle e S4 sino z H4 sino d fallas Reis eñ o ta e a zd ae d ef f a al ll la as s? ?
¿ taza sinodeS3fallas? sinoP3
90 ScheduledScheduled No Schedul ed 80 Maintenance Maintenance Maintenance 70 Required Considered 60 50 40 30 20 10 0 13 8813 4111111 1445513 1410 410 11 11 13 11111111151911213 611 111 113 1315513 13 111 11 113 8413 13 4115111 14455113 13 13 456711111111910 1110 12161611 10 13 13 115411 13 11 1111 21
1 0.8
Plan Minero
0.6 0.4 0.2 0
RCM
Plan de Mantenimiento: Tareas -Definidas -Priorizadas -Programadas Recursos
Costo asociado U$
Confiabilidad 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0 1 3 5 7 9 11131517192123252729313335
2001 Optimización del Cálculo
Presupuesto Mt
E fec t o s D er iv a d o s - R ep u es t o s Almacenes mantiene altos inventarios: reflejan baja predictibilidad de fallas (confiabilidad) Técnicas como RCM establece inventario óptimo para confiabilidad deseada: caracteriza demanda en programada y de fallas probabilidad de fallas y consumo esperado de repuestos modelo probabilístico de inventario
Prob Fail
Bearing Cum. Failure Prob.
Bearing Failure Distribution 0,06
0,14
0,05
0,12
0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0
0,1
0,04
0,08
0,03
0,06
0,02
0,04
0,01
0,02 0
0 1
3
5
7
9 11 13 15 17 1 9 21 23 2 5 27 29 31 3 3 35
Mantenimiento
Time
-0,02 0
2
4
6
8
1 0
1 2
1 4
Days
1 6
1 8
2 0
2 2
2 4
0
2
4
6
8
1 0
1 2
1 4
Days
1 6
1 8
2 0
2 2
2 4
Repos. Inv.
Esq uema Operativo de redu cc ión d e In v en tario s v ía co n fiab ilid ad Inventario
Compra programada ($)
Inventario
Stock Crítico Confiabilidad
(Cantidad)
Stock de Seguridad
10 Pto. Reorden 4 Pto. Reorden
Stock de Seguridad Tiempo
0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0 1
3
5
7
9
11
35%
13
15
17
19
21
23
25
27
85%
29
31
33
35
R CM - b e n ef ic i o s
Mejorar el entendimiento de los equipos aumento del entendimiento de cómo fallan y las consecuencias Aclarar los roles que juega que la gente (operador y mantenedor) en hacer el equipo más confiable a menor costo La operación del equipo permite: seguridad ambiente más amistoso mayor productividad más económico más mantenible
CAPITULO VII INDICADORES DE GESTION
CAPITULO VII. INDICADORES DE GESTION ¿ Com o ev alua s u r endim iento ?
Preguntas Básicas 1 . ¿ Que somos ? 2. ¿ Como es nuestra organización ? 3 . ¿ Donde estamos? 4 . ¿ Cuanto esfuerzo hemos invertido para llegar a donde estamos? 5 . ¿ Es esta situación el resultado de un trabajp programado ? 6. ¿ Es esta una situación estable y sostenible ? 7. ¿ Estamos usando las fallas como una fuente de información ? 8. ¿ Podemos prever el futuro ?
1. BENCHMARKS
Medidas, estandares usados para cuantificar el rendimiento de una operación o una función dentro de una operación Puede ser usado para medir el rendimiento relativo o seguimiento hacia un conjunto de metas especificas “ Benchmarking ” , es un proceso de evaluación usado para identifcar problemas, áreas de desarrollo y “ buenas practicas ”
Tipos de Benchmarks: -
Operación: Tiempos de carga en camiones, cost / ton, etc. Aplicación: Resistencia a la rodadura, etc. Mantenimiento : Disponibilidad, Utilización, etc.
2. BENCHMARKS DE MANTENIMIENTO Disponibilidad Mecánica Utilización MTBS MTTR MR Trabajo Programado
88 a 92 % 90 % 60 a 80 horas 3 a 6 horas 0.25 a 0.30 80 a 90 %
3. HISTORIA DE LA MAQUINA
Historia básica de la máquina - Horometro, Registro de servicio, Seguimiento de componentes - Query - Benchmark - Indicaciones de calidad del mantenimiento - Edad del equipo - Severidad de la aplicación
4. FORMULA GENERAL DE DISPONIBILIDAD Disponibilidad Fisica (%) = Horas Programadas Horas de Paradas Horas Programadas –
Disponibilidad Mecánica (%) = Horas de Operación______ __ Horas de Operación + Horas de paradas
Benchmark (OHTs) = 88 a 92 % Es el Benchmark mas usado Se recopila e ingreas diariamente, análisis mensual Monitorea las tendencias en intervalos de 12 a 24 meses La disponibilidad puede ser comprada con excesiva mano de obra, facilidades, repuestos, la disponibilidad cuesta
5. UTILIZACION
Utilización (%) = Horas de Operación Horas programadas
Benchmark (OHTs) = 90 % Es un Benchmark comunmente usado Idicación de la administración del recurso Se recopila e ingresa diariamente, análisis mensual Monitorea tendencias de 12 a 24 meses
6. TIEMPO MEDIO ENTRE PARADAS MTBS = Horas de operación Numero de paradas Mean Time Between Shutdown ( MTBS ) Benchmark (OHTs) = 60 a 80 horas Indicador de la fiabilidad de la máquina y efectividad del mantenimiento Las paradas pueden ser programadas y no programadas Incluye todas las paradas de mantenimiento excepto las lubricaciones e inspecciones diarias Una agrupación de reparaciones se cuenta como una parada El MTBS debe de ser ganado con mas efectividad en la administración del equipo, Mantenimiento,inspecciones, backlog, planificación, programación, repuestos, herramientas, etc.
7. TIEMPO MEDIO PARA REPARAR MTTR = Total de horas por paradas Numero de Paradas
Mean Time To Repair ( MTTR ) Benchmark (OHTs) = de 3 a 6 horas equipo nuevo Indicador de la eficiencia del mantenimiento MTTR < 3 horas, indica que no hay programación de reparaciones MTTR > 6 horas, indica ineficiencia o excesivas demoras
8. FORMULA UNIVERSAL DE LA DISPONIBILIDAD Disponibilidad (%) =
MTBS____ MTBS + MTTR
Esta disponibilidad es la misma que la disponibilidad mecánica Permite comparar diferentes operaciones mineras
9. FACTORES QUE AFECTAN EL MTBS
Diseño Aplicación y Operación - Cargas, velocidad, Factor de carga, m edioambiente, accidentes, factores externos, abuso Mantenimiento - Apropiado y Oportuno - Extremado - Inspecciones Administración de Backlog Administración de Problemas Administración de los trabajos rehechos
10. FACTORES QUE AFECTAN EL MTTR
Taller o máquina Conseguir un adecuado y apropiado distribuidor Diagnosticar a tiempo Espera de repuestos Tiempo de reparaciones Entrenamiento del personal técnico Pruebas, procedimientos Conseguir operador
11. ESPINA DE PESCADO - MTBS
12. ESPINA DE PESCADO - MTTR
13. RELACION DE MANTENIMIENTO MR =
Horas Hombre____ Horas de operacion
Maintenance Ratio ( MR ) Benchmark ( OHTs ) = 0,25 a 0,30 ( Parcial ) Benchmark ( OHTs ) = 0,50 ( Gloval ) El MR parcial incluye solamente las horas de las ordenes de trabajo El MR gloval incluye horas de personal de staff , administración, etc Mano de obra calificada y presupuesto de herramientas
14. PRECISION DEL SERVICIO
Service Accuracy Planificación, programación y ejecución a tiempo de los PMs Benchmark = 95 % , + - 10% dentro del objetivo del intervalo de horas
Indicador de la eficiencia de planificación y programación
Reporte que permite monitorear tendencias en 12 meses
15. PORCENTAJE DE TRABAJO PROGRAMADO
% TP = Numero de reparaciones programadas
Numero de paradas
Benchmark (OHTs) = 80 a 90 % Indica como esta el control y seguimiento de flota Permite monitorear las tendencias durante 12 meses
16. DIEZ PROBLEMAS PRINCIPALES/ PARADAS POR SISTEMA -
-
Top Ten Problems / Shutdowns by System Los diez principales problemas de la flota son identificados y priorizados Identifica problemas de mantenimiento Identifica paradas cortas por sistema Concentra los esfuerzos del equipo de mantenimiento
17. Control de Trabajos Pendientes -
Backlog Control
-
Los ingresos incluyen problemas urgentes y en espera
-
No se deben ingresar backlogs mayores a 30 días
-
Idicador de la planificación
-
Indicador del nivel de inspecciones
-
Recopila información inmediata de campo
-
Permite un monitoreo mensual y anual de tendencias
18. MANTENIENDO REGISTROS
El 100% de la información de mantenimiento y reparaciones deben de estar documentada en una orden de trabajo
Implementar formatos diseñados para capturar la información necesaria
Recolectar e ingresar diariamente la información
La administración registros e información de calidad son la piedra angular de un mantenimiento efectivo
19. TENDENCIAS
Permite prever el futuro
La totalidad de los parametros monitoreados pueden ser rastreados, proyectados y análizados
El análisis resulta en una apropiada decisión y acción
Las tendencias permiten pronosticar información básica y preparar una estrategia antes de la falla
CAPITULO VIII REPORTES GERENCIALES
CAPITULO VIII. REPORTES GERENCIALES ¿ Por qué generar reportes ? 1. Para indentificar qué está ocurriendo e identificar las acciones correctivas 2. Para ayudar a identificar prioridades 3. Para quantificar efectos de acciones correctivas, medir progresos 4. Para mantener a la organización informada
CARACTERISTICAS
Con objetivos, uso y periodicidad definidas
De facil lectura e interpretación
Que logre identificar cambios en el tiempo, tendencias
Distribuido en el momento y a las personas adecuadas
TRUCKS OHT
785B
HT-01 HT-02 HT-03 HT-04 HT-05 HT-06 HT-07 HT-08 HT-09 HT-10 HT-11 HT-12 HT-13 HT-14
Jan-01
Feb-01
Mar-01
Apr-01
May-01
Jun-01
651
559
619
612
625
627
626
578
643
613
637
626
632
556
648
611
548
632
629
548
569
612
616
643
600
484
659
598
660
631
648
585
625
592
640
283
601
518
619
609
633
634
584
591
641
625
651
630
610
520
639
627
622
634
634
585
658
619
652
611
620
574
560
617
646
595
640
592
629
587
643
623
631
568
648
603
648
635
639
587
630
623
632
634
MONTHLY WORKED HOURS
16000
14000
s r u o H
14574
14300
14153 12946
13951 13421
13698
14195
14207 13535
13429
13143
12000
10000
8000
6000 Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01
Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01
Month
785B Worked hours Maintenance hours Programmed hours HT-01 Shutdowns number Physical Availability Mechanical Availability Utilization
Jan-01 651,00 36,40 682,00 14 94,66% 94,70% 95,45%
Feb-01 559,00 66,00 616,00 8 89,29% 89,44% 90,75%
Mar-01 619,00 61,00 682,00 8 91,06% 91,03% 90,76%
Apr-01 612,00 44,00 660,00 12 93,55% 93,29% 89,74%
May-01 625,00 66 682,00 11 90,32% 90,45% 91,64%
Jun-01 627,00 66,00 682,00 11 90,32% 90,48% 91,94%
Mechanical Availability & Utilization 785B
100%
90%
80%
70%
60%
Jan-0 1
Fe b-0 1
Mar-0 1
Ap r-01
Ma y-01
Jun -01
Jul -01
Au g-0 1
Se p-0 1
Oct-01
No v-01
Dec-01
STANDARD (NEW)
9 2,0 0%
9 2,0 0%
9 2,0 0%
9 2,0 0%
9 2,0 0%
9 2,0 0%
9 2,0 0%
9 2,0 0%
9 2,0 0%
9 2,0 0%
9 2,0 0%
9 2,0 0%
STANDARD (OLD)
8 8,0 0%
8 8,0 0%
8 8,0 0%
8 8,0 0%
8 8,0 0%
8 8,0 0%
8 8,0 0%
8 8,0 0%
8 8,0 0%
8 8,0 0%
8 8,0 0%
8 8,0 0%
MECHANICAL AVAILABILITY
9 3,0 2%
9 0,0 4%
9 2,7 0%
9 3,8 5%
9 2,3 8%
9 2,3 8%
9 4,2 6%
9 4,6 4%
9 4,4 6%
9 1,7 3%
9 4,1 0%
9 4,6 6%
UTILIZATION
8 5,3 0%
8 4,9 6%
8 5,5 5%
8 3,1 5%
8 6,0 9%
8 1,7 3%
8 6,0 0%
8 2,9 6%
8 8,6 8%
7 7,3 0%
7 4,7 8%
6 5,4 1%
Middle Time Between Shutdowns (MTBS) 785B
80 s r u o H
60
40
20
Jan-01
Feb-01
Mar-01
Apr-01
May-01
Jun-01
Jul-01
Aug-01
Sep-01
Oct-01
Nov-01
Dec-01
52,4
57,3
64,1
64,8
65,6
62,5
67,1
68,6
70,6
64,6
64,6
64,4
STANDARD (NEW)
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
STANDARD (OLD)
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
MTBS 785B
Middle Time To Repair (MTTR) 785B
10 8 s r u o H
6 4 2 0
Jan-01
Feb-01
Mar-01
Apr-01
May-01
Jun-01
Jul-01
Aug-01
Sep-01
Oct-01
Nov-01
Dec-01
4,0
6,3
5,1
4,4
5,4
5,4
4,2
4,1
3,9
7,7
4,9
5,3
Standard Max. (hrs)
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
Standard Min. (hrs)
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
MTTR 785B
N°
DOWNTIME PER SYSTEM
COOLING
POWER TRAIN
HYDRAULIC
SYSTEM
1%
SYSTEM
2%
STEERING SYSTEM
1%
2 ELECTRICAL SYSTEM
37
3 TIRES
19
4 FUEL SYSTEM
15
5 HOSES
10
4
8 POWER TRAIN
3
9 HYDRAULIC SYSTEM
3
10 OTHERS
8
HOSES 4% FUEL SY STEM 6%
TIRES ENGINE 56% ELECTRICAL SYSTEM 16%
7
7 COOLING SYSTEM
3%
8%
Hours 127
6 S TE ERING S YS TE M
OTHERS
3%
Description
1 ENGINE
Description
SHUTDOWNS PER SYSTEM
POWER TRAIN HOSES
AIR SYSTEM
4%
5%
3%
Shutdowns
TIRES
26
ELECTRICAL SYSTEM
24
ENGINE
16
COOLING SYSTEM
12
BRAKE SYSTEM
8
HYDRAULIC SYSTEM
7
FUEL SYSTEM
7
HOSES
6
POWER TRAIN
5
AIR SYSTEM
4
TIRES FUEL SYSTEM
24%
6%
HYDRAULIC SYSTEM 6%
BRAKE SYSTEM 7%
ELECTRICAL SYSTEM
COOLING SYSTEM
ENGINE
10%
14%
21%
SERVICE ACCURACY FLEET 785B & 789 350 330 310 290
S R U O H
270 250 230 210 190 170 150 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 1 1 12 13 1 4 15 1 6 17 1 8 19 20 2 1 22 2 3 24 25 2 6 27 2 8 29 3 0 31
DATE ( DECEMBER)
TREND
%(
)
100
G
E
80 60 E
N
T
A
40 P
E
R
C
75 60
84
83
74
65
60
68
64
67
70
33
20 0 Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01 MONT H
BENCHMARK 80%
FOLLOWING OF BACKLOGS READY FOR
WAITING PARTS
EXECUTE
5%
6%
EXECUTED 89%
BACKLOGS ACCUMULATED 2001 R EA D Y F OR EX EC U T E
WAITING PARTS
EX EC U T E D
6
5
94
ENGINES
30-38
8599
30-37
7919 9411
30-36 30-35
7274
30-34
8634 7570
30-33
S K C U R T
30-32
7348 10017
30-31 30-30
9024
30-29
4760 6419
30-28 30-27
8423
30-26
10331 12178
30-25 0
2000
4000
6000
8000
HOURS
10000
12000
14000
CAPITULO IX PRESUPUESTOS Y CONTROL DE COSTOS
CAPITULO IX. PRESUPUESTOS Y CONTROL DE COSTOS 1. PRESUPUESTOS La elaboración del presupuesto anual debe de ser desarrollado siguiendo un procedimiento definido -
-
El presupuesto debe de ser preparado por todas las personas con cargos y responsabilidades definidas que puedan dar el adecuado sustento de gastos En la elaboración de presupuestos se deben de considerar los datos de porcentajes de fallas históricas
- El presupuesto debe de ser estructurado de las misma manera como son informados los costos, por equipo y nivel de responsabilidad con un desglose o detalle de costos que incluya mano de obra, materiales en almacenamiento y compras directas, servicios y contratistas -
-
Los presupuestos de operación deben de incluir paradas mayores, reacondicionamientos, reemplazos, mejoramiento de equipos etc. El proceso de elaboración del presupuesto debe de estar en una constante mejora, revisando informes y gastos mensuales, revisando y eliminando los vacios identificados en la distribución de fondos asignados en el presupuesto, análizando cuando y por qué se incurrio en costos sin provisión, este análisis debe de orientarse a elaborar cada vez un presupuesto mas exacto
2. CONTROL DE COSTOS El control de costos es una parte muy importante en la administración del mantenimiento debiendo de tenerse en cuenta los siguientes aspectos: -
-
Establecer una política sobre niveles de autoridad para todos los elementos bien desarrollada, actualizada, publicada y conocida por todos los niveles, esto es muy importante para la toma de decisiones La responsabilidad y rendición del control de costos debe de ser asignada a un nivel apropiado para una administración efectiva de los costos
-
-
-
-
Los informes de costos mensuales debe de ser preparados para cada nivel administrativo y deben de contener información de mano de obra,materiales, partes en almacenamiento y compras directas, servicios y contratistas La preparación de informes de costos debe de ser hecha sobre una base de costos comprometidos Los gastos deben de ser m onitoreados regularmente haciendo referencia al presupuesto, las variaciones deben de ser discutidas en reuniones frecuentes con los involucrados Se debe de tomar acciones para cumplir con el presupuesto, fomentar una fuerte cultura de control de gastos, revisando frecuentemente el gasto, analizando los costos y controlando las acciones aplicadas, como por ejemplo un re-pronóstico oportuno
3. CALCULO DE COSTOS “La Gerencia debe de balancear la productividad y el costo para
lograr un óptimo rendimiento, esto es lograr la producción deseada al costo mas bajo posible”
Una formula simple para medir el rendimiento de una flota es: Rendim iento M áxim o= __Costo Hor ario M as Bajo ( $/hr )__ Produ ctividad Hor aria M as Alta (Tn/hr)
El costo horario mas bajo es la suma de los costos de posesión mas los costos de operación
3.1. Costo de Posesión El costo de posesión considera los siguientes factores a) Depreciación El porcentaje de depreciación depende de la vida util de la máquina, la regla práctica indica que del 40 al 50% del valor será perdido en el primer cuarto de la vida de la máquina, por el punto medio de la vida de la máquina se pierde de 70 a 75% del valor Metodo práctico para predecir el valor de la depreciación, tomando como ejemplo un tractor de aplicación agrícola que tiene una vida útil de 18 años ( Metodo de la suma de dígitos: 1+2+3+.......+18 = 171 )
b) Valor de compra Costo inicial de la máquina incluyendo impuestos y fletes c) Valor residual de reemplazo Muchos propietarios prefieren depreciar sus equipos a valor cero, otros consideran una oportunidad para disminuir la inversión inicial en la renovación de equipos, en algunos lugares donde se fomenta el cambio de máquinas con insentivos tributarios el valor de reventa es mas significativo
d) Valor a ser recuperado a travez del trabajo El valor de compra menos el valor residual estimado resulta en el valor a ser recuperado, este dividido entre entre el total de horas de uso da el costo horario que protege el valor del recurso
e) Costo de interes Muchos propietarios cargan los intereses como parte del costo de posesión y costos de operación El costo de interes es considerado solo si la compra fue hecha con financiamiento Se puede aplicar la siguiente formula: CI = ( (N+1)/2N x Pr ecio d e c om pr a ) x Tasa de Interes % Hor as Tr ab ajadas /A ñ o N: Nu m ero d e añ os de u so de la m áqu ina, Ejem plo par a cam ion es 7 añ os pr om ed io Tasa de interes banc ario anual , Ejem plo 0,20% Ho ras tr abajadas al añ o, Ejem plo p ara cam ion es 7000 ho ras promedio
f) Costo por seguro Si el equipo está asegurado se puede aplicar la siguiente fórmula CS = ( (N+1)/2N x Pr ecio d e co m pr a ) x Tasa de Interes % Hor as Tr ab ajadas /A ñ o N: Nu m ero d e añ os de u s o de la m áqu ina, Ejem plo par a cam ion es 7 añ os pr om ed io Tasa de interes banc ario anual , Ejem plo 0,05% Ho r as trabajadas al añ o, Ejem plo p ara cam ion es 7000 ho r as promedio
g) Costo por impuestos Si existen impuestos aplicados a los activos se puede aplicar la formula anterior de acuerdo a la tasa de interes correspondiente
3.2. Costo de Operación El costo de operación incluye los siguientes puntos: a) Combustible Lubricantes, grasas y filtros b) c) Llantas Tren de rodamiento d) Reservas para reparaciones e) f) Desgaste Sueldos g) h) Contingencias El costo de operación puede ser influenciado por varios factores como son: Tipo de trabajo que realiza el equipo (Aplicación) Los precios de combustibles y lubricantes Costos de partes, fletes, etc
