DASAR PADA STRUKTUR ORGANISASI 1. Struktur Organisasi
Struktur Organisasi merupakan cara dimana tugas secara formal dibagikan, dikelompokkan, dan dikoordinasikan. Struktur organisasi dapat memiliki pengaruh yang besar pada pekerjanya. Pengaruh struktur organisasi terhadap kepuasan dan kinerja karyawan mengarah pada suatu kesimpulan yang sangat jelas. Struktur organisasi menjelaskan bagaimana tugas kerja akan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan. Hubungan diantara dianta ra fungsi-fungsi, bagian-bagian ataupun at aupun posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan tugas, wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi Kerangka kerja organisasi disebut sebagai desain organisasi (organizational design). Bentuk spesifik dari kerangka kerja organisasi dinamakan dengan struktur organisasi (organizational structure). Terdapat enam elemen utama yang digunakan untuk merancang struktur organisasi, yaitu: spesialisasi kerja, departementalisasi, departementalisasi , rantai komando, rentang kendali, sentralisasi, dan desentralisasi, serta formalisasi. Struktur organisasi merupakan alat untuk membantu manajemen dalam mencapai tujuannya 1.1. Spesialisasi Kerja Spesialisasi kerja berarti memberikan tugas yang spesifik dan berulang. Dengan memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas kecil yang dibakukan, yang dapat dilakukan berulang-ulang, dengan begitu pekerjaan diharapkan dapat lebih efisien. Efisiensi lain yang dapat dicapai melalui spesialisasi kerja yaitu keterampilan karyawan untuk menjalankan tugas tertentu dengan sukses meningkat melaui pengulangan. Selama sebagian besar paruh pertama abad ke-20, spesialisasi kerja dipandang sebagai sumber peningkatan produktivitas yang tidak habis-habisnya, karena spesialisasi kerja tidak dipraktikkan secara meluas, penggunaan pertama kalinya hampir selalu menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi. Tetapi menjelang dasawarsa 1960-an, bertambah banyak bukti bahwa hal baik itu bisa menghanyutkan. Muncul tekanan dari spesialisasi itu pada diri manusia dalam bentuk kebosanan, kelelahan, stres, produktivitas rendah, kualitas buruk, peningkatan kemangkiran, dan tingginya angka pengunduran diri lebih besar dari pada keuntungan ekonomis. Dalam kasus semacam itu, produktivitas dapat ditingkatkan dengan meluaskan, bukan menyempitkan lingkup kegiatan pekerjaan. Artinya dengan memberikan berbagai kegiatan, memberikan kesempatan melakukan pekerjaan keseluruhan secara lengkap, dan dengan memasang pekerja kedalam tim-tim dengan keterampilan yang dapat saling dipertukarkan, sehingga dapat membuat mereka menghasilkan keluaran yang jauh lebih besar dengan kepuasaan karyawan karyawan yang meningkat. Dewasa ini spesialisasi kerja tidak lagi dipandang sebagai sumber peningkatan produktivitas yang tidak habis-habisnya. Manfaat ekonomi yang diberikan oleh spesialisasi kerja dalam jenis-jenis pekerjaan tertentu dan masalah-masalah akan timbul bila itu dilaksanakan terlalu jauh. 1.2. Departementalisasi Departementalisasi
Departementalisasi berarti dasar yang dipakai untuk pengelompokkan pekerjaan. Setelah kita membagi-bagi pekerjaan melalui sepialisasi kerja, kita perlu mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan ini sehingga tugas yang sama dapat dikoordinasikan. Salah satu cara yang paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah pengelompokkan menurut fungsi yang dijalankan. Fungsi-fungsi tersebut dimaksudkan dapat mencerminkan sasaran dan kegiatan organisasi itu. Keunggulan utama dari tipe pengelompokkan ini adalah tercapainya efisiensi dengan mengumpulkan spesialis yang sama. Departementalisasi fungsional mengusahakan tercapainya skala ekonomi dengan menempatkan orang melalui keterampilan dan orientasi yang sama kedalam unit-unit bersama. Tugas juga dapat didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk yang dihasilkan organisasi itu. Artinya setiap jenis-jenis produk akan ditempatkan dibawah wewenang eksekutif tertentu yang akan me nyelesaikan tanggung jawab global untuk jenis produk tersebut. Keuntungan utama dari tipe pengelompokkan ini adalah meningkatnya tanggung jawab atas kinerja produk, karena semua kegiatan yang terkait dengan produk spesifik berada dibawah pengarahan tunggal. Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah atas dasar geografi atau teritori. Apabila pelanggan organisasi tersebar ke area geografi yang luas, maka bentuk departementalisasi ini akan dapat bernilai. Misalnya, terdapat pelanggan di kawasan barat, selatan, barat-tengah, dan timur. Dengan demikiant tiap kawasan ini merupakan departemen yang diorganisir berdasarkan lingkup geografi. Proses departementalisasi dapat digunakan untuk memproses pelanggan maupun produk. Kategori terakhir dari departementalisasi adalah digunakannya tipe tertentu dari pelanggan yang ingin dicapai organisasi tersebut. Asumsi yang melandasi departementalisasi pelanggan adalah bahwa pelanggan di masing-masing departemen memiliki serangkaian masalah bersama dan kebutuhan-kebutuhan bersama yang dapat sangat baik dicapai dengan memiliki spesialis untuk masing-masingnya. Jadi artinya organisasi yang besar dapat menggunakan semua ragam departementalisasi yang telah kita deskripsikan di atas. Seperti misalnya melalui membentuk tim lintas-fungsional, yang mana agar setiap aspek kerja klien ditangani oleh satu tim dan bukannya oleh departemen yang terpisah. 1.3. Rantai Komando Rantai komando merupakan garis wewenang yang tidak terputus yang terentang dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjela s siapa melapor ke siapa. Jadi rantai inilah yang mempermudah pekerja organisasi karena jadi mengerti kemana pekerja tersebut jika menemukan masalah, dan kepada siapa pula pekerja tersebut bertanggung jawab. Ada dua konsep komplementer yang harus dibahas sebelum membahas lebih jauh tentang rantai komando, yaitu : 1. Otoritas, mengacu pada hak-hak yang inheren dalam posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah tersebut dipatuhi. Untuk mempermudah koordinasi, posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando,
dan tiap manajer diberi derajat wewenang agar mampu memenuhi tanggung jawabnya. 2. Asas Kesatuan Komando, membantu mengamankan konsep garis wewenang yang tidak terputuskan. Kesatuan ini menyatakan bahwa seseorang seharusnya mempunyai satu dan hanya satu atasan yang kepadanya ia bertanggung jawab langsung. Jika kesatuan komando ini putus, bawahan mungkin harus berurusan dengan
tuntutan
atau
prioritas
beberapa
atasan
yang
berkonflik.
Waktu berubah demikian pula ajaran dasar desain organisasi. Konsep rantai komando, otoritas, dan kesatuan komando telah sangat kurang relevan dewasa ini karena kemajuan teknologi komputer dan kecenderungan ke arah pemberdayaan pekerja organisasi. Sebagai contoh, dewasa ini pekerja dapat mengakses informasi dalam hitungan detik yang 30 tahun yang lalu hanya tersedia bagi pimpinan. Selain itu konsep otoritas dan penyelenggaraan rantai komando semakin kurang relevan karena pekerja operasional diberdayakan sehingga mampu mengambil keputusan yang sebelumnya di khususkan untuk manajemen. 1.4. Rentang Kendali
Rentang kendali berarti jumlah bawahan yang dapat diatur manajer secara efektif dan efisien. Yang menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh organisasi. Bila semua hal sama, makin luas atau besar rentang itu, makin efisien organisasi tersebut. Rentang yang lebih lebar memiliki keunggulan lebih efisien dalam hal biaya. Tetapi pada pihak lain rentang yang lebih lebar akan mengurangi keefektifan. Artinya bila rentang itu menjadi terlalu besar, kinerja karyawan akan menjadi korban karena pimpinan tidak lagi mempunyai cukup waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan kepada pekerja organisasi tersebut. Adapun keuntungan dari rentang yang kecil, dengan menyelenggarakan kendali dari lima atau enam pekerja, pimpinan dapat menyelengarakan pengendalian yang ketat. Namun rentang yang kecil mempunyai tiga kekurangan utama. Pertama, rentang ini mahal karena menambah tingkat-tingkat manajemen. Kedua, rentang ini membuat komunikasi vertikal dalam organisasi menjadi rumit. Tingkat-tingkat hirarki tambahan memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung mengucilkan manajemen atas. Ketiga, rentang kendali yang kecil mendorong pengwasan ketat yang berlebihan dan tidak mendorong otonomi pekerja organisasi tersebut. Kecenderungan dalam tahun-tahun terakhir adalah kearah rentang kendali yang lebih lebar. Rentang kendali yang lebar konsisten dengan upaya untuk mengurangi biaya, menekan overhead, mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan keluwesan, mendekatkan diri ke pelanggan, dan memberdayakan pekerja. Tetapi untuk menjamin bahwa kinerja tidak menjadi korban karena rentang yang lebih lebar ini, organisasi-organisasi melakukan investasi yang besar dalam pelatihan karyawan. Jadi karena kelemahan rentang yang lebih lebar ini kurang cukupnya waktu untuk memberikan dukungan kepada pekerja maka dilakukanlah
semacam pelatihan baik itu dilakukan ditempat organisasi tersebut atau keluar organisasi. 1.5. Sentralisasi dan Disentralisasi Sentralisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pengambilan keputusan dipusatkan pada titik tunggal dalam organisasi. Dengan kata lain bahwa jika manajemen puncak mengambil keputusan utama organisasi melibatkan sedikit atau sama sekali tidak melibatkan masukan dari pekerja tingkat bawah itu berarti organisasi tersebut tersentralisasikan. Sebaliknya, makin banyak pekerja tingkat bawah memberikan masukan atau diberikan keleluasaan untuk mengambil keputusan berarti makin ada desentralisasi. Organisasi yang dicirikan oleh sentralisasi merupakan benda struktural yang secara inheren berbeda dari organisasi yang didesentralisasikan. Dalam organisasi yang terdesentralisasi, tindakan dapat diambil lebih cepat unutk memecahkan masalah, lebih banyak orang memberikan masukan kedalam keputusan, dan makin kecil kemungkinan para pekerja atau karyawan merasa diasingkan dari pengambilan keputusan yang mana menyangkut kehidupan kerja mereka juga. Karena ketika karyawan atau pekerja diberi peluang untuk mengeluarkan ide-ide dan sarannya dalam proses pengambilan keputusan, maka keputusan yang dihasilkan pun cenderung lebih berkualitas. Dalam banyak situasi, pekerja jauh lebih akrab dengan situasi kerja dan lebih paham akan berbagai dampak yang mungkin timbul daripada jajaran pimpinan. Jadi kesimpulannya, tidak menyertakan pekerja dalam proses pengambilan keputusan sama saja dengan menyia-nyiakan sumber masukan yang sangat berharga dan disaat harus membuat perubahan, kesalahan besar yaitu tidak menyertakan karyawan atau pekerja dalam proses perubahan itu sejak awal. Konsisten dengan upaya manajemen akhir-akhir ini untuk membuat organisasi lebih fleksibel dan tanggap, telah terdapat kecenderungan yang nyata ke arah desentralisasi pengambilan keputusan. 1.6. Formalisasi Formalisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pekerjaan di dalam organisasi itu telah terstandarisasi. Jika pekerjaan sangat diformalkan, pelaksanaan pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimun mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana seharusn ya mengerjakannya. Para pekerja dapat diharapkan agar selalu menangani masukan yang sama dalam cara yang persis sama, yang menghasilkan keluaran yang konsisten dan seragam. Dimana terdapat formalisasi yang tinggi, disitu terdapat uraian jabatan yang tersurat, banyak aturan organisasi, dan prosedur yang terdefinisi dengan jelas yang meliputi proses kerja dalam organisasi. Dimana formalisasi itu rendah, perilaku kerja relatif tidak te rprogram dan para pekerja mempunyai banyak kebebasan untuk menjalankan kelel uasaan dalam kerja. Karena keleluasan individu pada pekerjaan itu berbanding terbalik dengan banyaknya perilaku dalam pekerjaan yang diprogramkan sebelumnya oleh organisasi, semakin besar pembakuan itu, semakin sedikit masukan dari pihak pekerja yang berkenaan dengan cara pekerjaan itu harus dilakukan. Pembakuan tidak hanya menyingkirkan kemungkinan karyawan menjalankan perilaku alternatif, melainkan
juga bahkan membuat pekerja tidak merasa perlu mempertimbangkan alternatifalternatif. Bicara soal formalisasi tentu saja berkaitan dengan pengakuan terhadap pekerja di sebuah organisasi, dalam hal ini ada pengakuan yang bersifat formal yang juga bisa menghasilkan pengaruh yang mampu memacu perilaku, motivasi, dan kinerja pekerja. Dalam program-program ini, biasanya disebutkan berbagai perilaku yang diinginkan dan hasil yang harus diraih, selain itu pekerja juga diberi gambaran yang sangat jelas tentang ganjaran apa yang akan mereka dapatkan apabila harapan yang disebutkan tadi dapat terpenuhi. DESAIN ORGANISASI YANG UMUM Struktur Sederhana
Suatu struktur organisasi yang dicirikan dengan rendahnya derajat departementalisasi, rentang kendali yang lebar, otoritas yang tersentralisasi pada satu orang tunggal, dan kecilnya formalisasi. Kekuatan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya. Struktur ini cepat, fleksibel, tidak mahal penerapannya, dan memiliki pertanggungjawaban yang jelas. Suatu kelemahan utamanya sukar diterapkan kecuali pada organisasi kecil. Birokrasi
Suatu struktur organisasi dengan tugas operasional yang sangat rutit yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan regulasi yang sangat diformalisasikan, tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen fungsional, otoritas yang tersentralisasi, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando. Kekuatan utamanya terletak pada kemampuannya untuk melakukan aktivitas yang tersetandarisasi dgn sangat efisien. Kelemahannya adalah bahwa spesialisasi menciptakan konflik-konflik pada sub unit. Tujuan unit fungsional dapat mengesampingkan tujuan organisasi secara keseluruhan. Kelemahan utama birokrasi lainnya adalah terlalu terikat dengan peraturan. Ketika suatu kasus yang muncul tidak sama persis dengan peraturan yang ada, tidak ada kesempatan untuk melakukan modifikasi. Birokrasi efisien ketika para pekerja menghadapi permaslahan yang sebelumnya telah ditemui dan peraturan untuk mengatasi masalah tersebut sudah ada. Struktur Matrik
Struktur matrik merupakan suatu struktur organisasi yang menggabungkan antara departementalisasi fungsional dengan departementalisasi produk. Struktur matrik dapat ditemukan dalam periklanan, universitas pemerintahan dll. Perusahaan yang menggnakan struktur seperti matrik meliputi ABB, Boeing, BMW. Kelebihan departemen fungsional adalah menempatkan para spesialis bersama sama yang mana meminimalkan jumlah yang jumlah yang diperlukan sementara itu memungkinkan kumpulan dan membagikan sumberdaya yang terspesialisasi di seluruh produk. Akan tetapi mempunyai kelemahan adalah sulitnya mengoordinasi tugas dari para spesialis fungsional yang berneka macam dengan tepat waktu dan dalam kisaran anggaran. Sedangkan departemen produk memiliki lawan dari manfaat dan kerugian. Struktur ini menfasilitasi koordinasi di
antara spesialisasi – spesialisasi untuk mencapai penyelesaian tepat waktu dan memenuhi sasaran anggaran. Ini menyediakan tanggung jawab yang jelas bagi seluruh aktivitas yang terkait dengan produk, tetapi dengan penggandaan aktivitas dan biaya. Matriks berupaya untuk memperoleh kelebihan dari masing-masing sementara itu menghindari kelemahan kelemahan mereka. Karakteristik struktural dari matriks adalah strktur ini mmecahkan konsep dari kesatuan komando. Para pekerja dalam matriks memiliki 2 bos: manajer fungsional dan manajer produk. Kelebihan matriks adalah kemampuannya untuk menfasilitasi koordinasi ketika organisasi memiliki sejumlah aktivitas yangg rumit dan saling bergantung. Kontak langsung antara spesialisasi – spesialisasi yang berbeeda dapat membuat informasi menembus organisasi dan dengan cepat mencapai orang-orang yang memerlukannya. Akan tetapi kelemahan dari matrik terletak pada kebingungan dalam menciptakannya, karena kecenderungannya untuk mendorong perebutan kekuasaan dan tekanan yang diberikan kepada individu. Tanpa konsep kesatuan komando maka ketidak jelasan mengenai siapa yang memberikan laporan siapa yang meningkatkan secara signifikan dan sering sekali mengarahkan pada konflik. Hal yang lazm bagi para manajer produk untuk berebut alam mendapatkan para spesialis terbaik untuk ditugaskan pada produk-produk mereka.
Ketika aturan-aturan siap untuk diperebutkan dalam sebuah matrik, maka akan menghasilkan perebutan kekuasaan diantara para manajer fungsional dengan para manajer produk. Memberikan laporan lebih dari satu bos akan memperkenalkan konflik peranan dan ekspetasi yang tidak jelas akan meperkenalkan ketidakjelasan peran. OPSI DESAIN YANG BARU Organisasi Virtual
Organisasi virtual juga disebut organisasi jaringan atau modular adalah organisasi inti kecil yang merupakan sumber luar terbesar fungsi bisnis. Organisasi struktural sangat tersentralisasi dengan sedikit atau tidak ada departementalisasi. Contoh perusahaan virtual milik Philip Rosedale dengan perusahaan LoveMachine yang memungkinkan para pekerjanya untuk mengirimkan pesan – pesan elekronik secara singkat satu sama lain untuk menyampaikan bahwa pekerjaan telah terlesaikan dengan baik. Perusahaan tidak memiliki staf pengembangan perangkat lunak dengan waktu penuh. Lovemachine melakukan ahli daya tugas kepada para
pekerja paruh waktu dan menyerahkan taaran atas proyek proyek seperti misalnya debug perangkat lunak atau mendisign ulang fitur – fitur baru.
Menampilkan bahwa organisasi virtual yang mana manajemen melakukan alih daya semua fungsi utama dari bisnis. Inti dari organisasi sekelompok kecil para eksekutif yang memiliki pkerjaan untuk mengawasi secara langsung aktivitas apapun yang dilakukan di dalam kantor dan untuk mengordinasikan hubungan dengan organisasi-organisasi lain yang memproduksi, mendribusikan dan melaksanakan fungsi penting laiinya bagi organisasi virtual. Kelebihan utama dari organisasi virtual adalah flexibili tas yang mana memungkinkan bagi para individu dengan gagasan yang inovatif dan sedikit uang untuk sukses bersaing terhadap organisasi-organissi yang lebih besar dan lebih mapan. Organisasi virtual juga menghemat sejumlah besar uang dengan menghapuskan kantor-kantor yang permanen dan peranan secara hierarki. Kelemahan organisasi virtual telah menjadi jelas seiring dengan pertumbuhan ketenaran mereka. Mereka dalam keadaan aliran yang terus-menerus dan reorganisasi yang berarti bahwa peran, tujuan dan tanggung jawabnya tidak jelas, menciptakan ruang bagi perilaku berpolitik. Keselarasan budaya dan berbagai tujuan akan hilang karena tingkat interaksi yang rendah dia antara para anggotanya. Para anggota tim yang tersebar secara geografis dan tidak seringnya berkomunikasi akan sulit untuk berbagai informasi dan pengetahuan., yang mana dapat membatasi inovasi dan waktu yang lamban dalam memberikan tanggapan. Beberapa organisasi kurang dapat beradaptasi dan kurang inovatif dibandingkan mereka yang telah memiliki komnikasi kuat dan jaringan kolaborasi. Organisasi yang Tak Terbatas
Organisasi yang tak terbatas untuk menggambarkan apa yang dia inginkan agar GE menjadi sebuah “gerai bahan makanan keluarga”. Dengan menghilangkan batasan vertikal dan horizontal di dalam perusahaan dan para konsumen serta merobohkan hambatan-hambatan eksternal di antara perusahaan dan para konsumen rantai komando, memiliki rentang kembali yang tak terbatas, dan menganti departemen departemen dengan tim-tim yang diberdayakan. Dengan menghilangkan batasan vertikal, maka manajemen meretakan hierarki dan meminimalkan status dan peringkat. Tim-tim hierarki silang (melipti para eksekutif puncak, para manajer menengah, para supervisor dan para pekerja bagian operasional), pelaksanaan mengambilan keputusan yang secara partisipasif dan penggunaan penilaian kinnerja 360 derajat merupakan contoh-contoh dari apa yang GE lakukan untuk merobohkan batasan batasan vertikal.
Departemen-departemen fungsional menciptakan batasan horizontal yang melumpuhkan interaksi diantara fungsi-fungsi, garis produk, dan unit. Cara menurunkannya dengan menganti departemen - departemen fungsional dengan tim-tim fungsional silang dan mengorganisasi aktivitas di sekitar proses. Ketika beroperasi sepenuhnya maka organisasi yang tak terbatas juga merobohkan hambatan - hambatan secara geografis. Pada kasus lainnya pendekatan organisasi yang tak terbatas didasarkan pada kebutuhan. Organisasi-organisasi yang tak terbatas menyediakan satu solusi karena mempertimbangkan lebih banyak taktik geografis, lebih mempertimbangkan permasalahan logistik dibandingkan permasalah strukturan yang dimaksud adalah bertujuan untuk merobohkan hambatan-hambatan budaya. Salah satu cara untuk melakukannya adalah melalui aliansi strategis. Dengan cara bermitra dengan puluhan perusahaan. Aliansi-aliansi ini mengaburkan perbedaan dianatara salah satu organisasi dengan lainnya sebagaimana para pekerja bekerja pada proyek bersama.menurut riset bahwa kemitraan antara perusahaan akan membuka kesempatan saling belajar dan memunculkan produk baru dengan kinerja yang lebih baik jika budaya belajarnya kuat. Kemitraan ini memungkinkan bagi para konsumen unuk menjalankan fungsi yang sebelumnya dilakukan oleh manajemen. Terakhir bekerja jarak jauh memudarkan batasan-batasan organisasi Organisasi yang Lebih Ramping : Perampingan
Tujuan dari bentuk organisasi baru yang telah kita gambarkan adalah untuk meningkatkan ketangkasan dengan menciptakan organisasi yang ramping, terfokus, dan flexibel. Perampingan adalah sebuah upaya sistematis untuk membuat organisasi menjadi lebih raping dengan menutup lokasi, mengurangi staf atau menjual unit bisnis yang tidak memberikan nilai tambah. Beberapa perusahaan menitikberatkan pada teknik manajemen ramping untuk mengurangi birokrasi dan mempercepat dalam pengambilan keputusan. Dampak perampingan terhadap kinerja organisasi telah menjadi sumber perdebatan. Penurunan jumlah tenaga kerja memiliki hasil yang sangat positif dalam bentuk biaya upah yang lebih rendah. Perampingan perusahaan ntuk meningkatkan fokus strategi sering kali mendapat efek postif terhadap harga saham setelah pengumuman. Efek perampingan lainnya terhadap tingkah laku dari pekerja. Mereka yang tersisa akan merasa khawatir dengan pemecatan pada masa yang akan datang dan mungkin menjadi kurang berkomitmen dalam organisasi. Perampingan juga mengarahkan pada tingkat perputaran sukarela yang lebih tinggi sehingga modal sumber daya manusia yang penting akan hilang. Hasilnya adalah perusahaan yang semakin tidak sehat daripada ramping. Adapun beberapa strategi efektif bagi perampingan. Sebagian besar terkait dengan prinsip prinsip keadilan organisasi yang telah kita bahas sebelumnya: Investasi perusahaan yang melakukan perampingan untuk menitikberatkan pada inti kompetensi akan lebih efektif ketika mereka berinvetasi dalam praktik kerja yang memiliki kterlibatan yang tinggi setelahnya. Komunikasi ketika para pemilik usaha melakukan upaya untuk membahas perampingan dengan para pekerjanya lebih awal, maka para pkerja akan berkurang kekhawatiran mengenai hasil dan merasa bahwa perusahaan mempertimbangkan pandangan mereka pula.
Partisipasi para pemilik usaha akan berkurang kekhawatirannya jik mereka dapat berpatisipasi dalam proses dalam berbagai cara. Program pensiunan awan secara sukarela atau paket pesangon dapat membantu dalam mencapai perampingan tanpa pemecatan. Bantuan uang pesangon, meliputi manfaat perawatan kesehatan dan batuan pencarian pekerjaan akan memperlihatkan bahwa perusahaan peduli dengan para pekerjanya dan menghargai kontribusi mereka. MENGAPA STRUKTUR-STRUKTUR BERBEDA? Model Mekanistik
Model mekanistik mempunyai persamaan dengan birikrasi, yaitu memiliki
Spesialisasi yang tinggi
Departementalisasi yang ketat
Rantai komando yang jelas
Rentang kendali yang sempit
Sentralisasi
Formalisasi yang tinggi
Model Organik
Model Organik memiliki banyak kesamaan dengan organisasi tanpa batas, yaitu
Tim-tim fungsional silang
Tim-tim hierarki silang
Aliran informasi yang bebas
Rentang kendali yang lebar
Desentralisasi
Formalisasi yang rendah
Strategi Organisasi
Struktur organisasi adalah alat untuk membantu manajemen dalam mencapai tujuannya. Karena tujuan tersebut berasal dari strategi keseluruhan organisasi, maka masuk akal ketika strategi dan struktur saling terkait. Lebih spesifik struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen membuat perubahan yang signifikan dalam strategi organisasi, struktur harus dimodifikasi untuk memuat dan mendukung perubahan. a. Strategi Inovasi Suatu strategi yang menekankan pada pengenalan produk dan jasa baru yang utama b. Strategi Minimalisasi Biaya Suatu strategi yang menekankan pada pengendalian biaya yang ketat, penghindaran inovasi yang tidak diperlukan atau biaya pemasaran, serta pemangkasan biaya. c. Strategi Imitasi Suatu strategi yang berupaya untuk memindahkan produk baru atau ke dalam pasar yang baru hanya setelah kelangsungan hidup produk tersebut telah terbukti. Ukuran Organisasi
Ada bukti yang dapat dipertimbangkan bahwa untuk mendukung dugaan bahwa ukuran organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap bentuk strukturnya. Misalnya, organisasi besar cenderung memiliki struktur yang lebih terspesialisasi, lebih terdepartementalisasi, lebih terstruktur, dan mempunyai lebih banyak peraturan daripada organisasi kecil. Tapi hubungan itu tidak linier. Pasar ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi dengan tingkatan yang semakin menurun. Pengaruh ukuran menjadi kurang penting ketika organisasi sudah makin menjadi besar. Teknologi
Istilah teknologi mengarah pada bagaimana organisasi mentransfer input menjadi output. Setiap organisasi sekurang-kurang memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya keuangan, sumber daya manusia dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa. Ford Motor
misalnya menggunakan proses perakitan untuk berproduksi. Sebaliknya, universitas memiliki sejumlah teknologi pembelajaran. Pada bagian ini kita tunjukkan bahwa struktur organisasi beradaptasi dengan teknologi mereka. Lingkungan
Lingkungan merupakan institusi atau paksaan dari luar organisasi yang memengaruhi secara potensial kinerja organisasi. Lingkungan memiliki 3 dimensi: a. Kapasitas Mengacu pada keadaan dimana lingkungan dapat mendukung pertumbuhan. Lingkungan yang kaya dan bertumbuh akan menghasilkan kelebihan sumber d aya yang dapat menyangga organisasi pada saat terjadi kelangkaan secara relatif. b. Volatilitas Menggambarkan derajat ketidakstabilan di dalam lingkungan. Contohnya, oleh karena teknologi informasi berubah pada tempat yang cepat, maka lingkungan organisasi menjadi lebih volatil. c. Kompleksitas Derajat heterogenitas dan konsentrasi di antara elemen-elemen lingkungan. 7. DESAIN ORGANISASI DAN PERILAKU PEKERJA
Untuk memaksimalkan kinerja pekerja dan kepuasan, maka manajer harus membuat pertimbangan atas perbedaan-perbedaan individu, seperti misalnya pengalaman, kepribadian, dan tugas kerja. Budaya juga seharusnya merupakan faktor pertimbangan.
