Definiciones y Dimensiones del Clima Organizacional Por Dra. Amelia Dorta Quintana El concepto de clima organizacional proviene originalmente del trabajo de Lewin (1936), quien demostró que el comportamiento humano depende de la situación global donde ocurre la conducta. El término “situación global” en estudio se refiere a la persona y a su ambiente psicológico (o de comportamiento). com portamiento). Ese ambiente es percibido e interpretado por la persona. Es decir, la conducta es una función de la interacción interacción entre persona y ambiente. ambiente. Si se formula en una regla se tiene que: C
=
f
(P, A)
Donde: C = Conducta F = Función P = Persona E = Ambiente Durante mucho tiempo la palabra clima ha sido usada de modo general para describir la sensación o la atmósfera de las organizaciones. Al término clima organizacional se le ha dado, en los últimos años, un significado mucho más preciso, gracias a los aportes de algunas investigaciones de Owens (1976). Los primeros en precisar el concepto de clima organizacional fueron Tagiuri y Litwin (1968), quienes lo definen como una cualidad o propiedad del ambiente interno organizacional que: (a) es percibida o experimentada por los miembros de una organización, (b) influye en sus comportamientos y (c) tiene una duración relativa. Luego Campbell (1970), amplia el concepto y lo considera como un conjunto de atributos relativamente duraderos y específicos del ambiente interno de la organización que puede ser deducido del modo en que una organización se relaciona con sus miembros y su ambiente. En esta relación relación el individuo toma actitudes actitudes y se crea expectativas expectativas que describen describen la organización en su características estáticas como en grado de autonomía. Jonhson (1972), Payne (1974) y Dressel (1976), señalan que el clima de una organización surte efectos sobres la conducta de sus integrantes y afecta las actividades puesto que se compone de un conjunto de variables que comprenden: las normas, valores, estructuras organizacional, valores grupales y otros. Para Payne, además, puede ser medido m edido operacionalmente con métodos observables objetivos, a través de las percepciones de los miembros del sistema. Campbell, Dunnette, Lawler y Weik (1970), en una revisión y síntesis de varios estudios sobre el clima, identificaron cuatro categorías generales de la situación organizacional que son: (a) las propiedades estructurales, (b) las características ambientales, (c) el clima organizacional y (d) las características formales de los roles. Ellos describen el clima organizacional como un conjunto de atributos específicos de una organización particular que se pueden deducir de la manera en que la organización inter actúa con sus miembros y con el
medio ambiente. Identificaron las siguientes dimensiones del clima organizacional: autonomía individual, grado de estructura impuesta sobre el cargo, sistema de recompensa, consideración, calor y apoyo. Berman et al (1975), reporta en su investigación, ocho (8) elementos importantes del clima organizacional: (1) disposición al cambio en la cultura total del instituto, (2) capacidad para resolver problemas, (3) apertura para discusiones y críticas acerca de la situación interna de la institución, (4) relaciones y mecanismos que permiten a la institución aprender y crecer a través de éxitos y fracasos, (5) compromiso de todo el personal en la toma de decisiones innovativas, (6) planificación sistemática, (7) liderazgo y (8) po sesión de recursos adecuados.
Fincher (1983) y Nash (1983) ubican al clima organizacional dentro del sistema gerencial o administrativo, que incluye, además la estructura organizacional, políticas, procedimientos, reglas, sistema de recompensas, toma de decisiones, etc. Para Fincher, el clima organizacional se define como “ las percepciones que los empleados pueden tener en
relación a las practicas organizacionales y los principios operativos. La valoración del clima organizacional es pertinente con la valuación de la actuación, ventajas y limitaciones que pudiera tener la organización y puede sugerir pasos correctivos”
(p. 383). Para Nash (1983), es mucho más que un estilo administrativo; es el resultado de interacciones entre la estructura organizativa, las políticas, las prácticas administrativas, el carácter del personal y las relaciones humanas informales. Gant (1983), en una ponencia presentada en la Asamblea Anual de la Asociación Americana de Colegios de Educación, reflexionó sobre las características de las escuelas efectivas y los colegios de educación y ofreció una descripción de las cualidades tanto de los líderes efectivos, como de los equipos administrativos y las organizaciones. El decano es caracterizado como la clave para la efectividad de una institución de Educación. Éste no sólo debe tener una misión clara y altas expectativas, debe además ser capaz, de construir un equipo administrativo, actuar de monitor, suministrar retroinformación y establecer un clima productivo efectivo. Las expectativas altas se deben establecer para los estudiantes, profesorado y jefes de departamento. Estas deben enunciarse claramente en el reclutamiento, admisión y salario, desarrollo de staff y productividad, y deben hacerse públicos los objetivos por la institución. Para Chiavenato (2009), el clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización. Está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades. En un estudio acerca del clima organizacional y el trabajo, Chruden y Sherman (1999), revelan que una organización tiene su propia y única personalidad o clima que la distingue de otras organizaciones. Debido a los efectos que tiene el clima sobre la satisfacción de las necesidades psicológicas y sociales de su personal y sobre el logro de los objetivos de la organización, consideran que la gerencia debe poner una cuidadosa atención sobre esta cualidad.
En el clima organizacional inciden algunos factores intangibles. Las actitudes de los gerentes y supervisores hacia la personalidad humana y los métodos que usan para dirigir y controlar las actividades de los subordinados, son de principal importancia para determinar el clima del sector de la organización del cual son responsables. Otros elementos que también contribuyen al clima, son las relaciones dentro y entre los grupos que comprende cada organización. Existen también factores de naturaleza física que contribuyen al clima dada su incidencia directa o indirecta sobre la conducta humana. En ellos se encuentran el ambiente físico, la naturaleza y disposición del trabajo así como las condiciones de seguridad del empleado. En conclusión: la forma en que los componentes básicos del proceso organizacional, se constituyen en insumos, que mediante estrategias motivacionales adecuadas producen resultados directos en la calidad de vida de la organización, más específicamente, en su productividad, en la satisfacción de las personas y en el mejoramiento de la imagen y clima organizacional.
Clima organizacional Clima organizacional es el nombre dado por diversos autores; al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional. El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el sociólogo Kurt Lewin quien desarrolló un análisis del campo de fuerzas, como modelo con el cual describía cualquier nivel presente de rendimiento.
Índice [ocultar ]
1 Introducción
2 Efectos del clima organizacional
3 Comunicación
4 Liderazgo
5 Identidad-Pertenencia
6 Motivación
7 Antecedentes
8 Referencias
9 Enlaces externos
Introducción[editar ] En la misma medida en que se puede analizar y describir una organización en lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, también es posible identificar las diferentes dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia sobre la experiencia y las conductas individuales. La percepción por parte de la organización y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtración o de estructuración perceptiva. En virtud de esta percepción, tal persona efectúa una descripción de la multiplicidad de los estímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y que representan su situación laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organización o de la empresa para un individuo. Las percepciones individuales del clima de la organización consisten aquí en una interacción (y combinación) de características objetivas y hechos que integran el devenir de la organización, por una parte, y características individuales y personales del individuo que percibe por otra.1
Efectos del clima organizacional[editar ] El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organización. Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicación entre los miembros de la organización.2 El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organización, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:
Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.
Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.
Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etcétera.
Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros .3
Comunicación[editar ] Stephen Covey señaló la existencia de una correlación entre la confianza y la cooperación para caracterizar los niveles de comunicación. Una comunicación defensiva se caracteriza por la baja confianza y la baja cooperación entre las personas, en ella hay una actitud autoprotectora y a menudo un lenguaje legalista que califica las alternativas y estipula cláusulas para la huida en caso de que las cosas salgan mal. La comunicación respetuosa es propia de personas maduras, se respetan entre sí, pero quieren evitar la posibilidad de confrontaciones desagradables, de modo que se comunican con diplomacia, aunque no con empatía. Cuando hay alta confianza y alta cooperación, se logra lasinergia en el grupo gracias a la comunicación efectiva y se estimula la creatividad.4 De acuerdo con diversos autores, la comunicación es un elemento clave para lograr un buen clima organizacional y además puede incidir en el logro de los objetivos propuestos para la empresa.
Liderazgo[editar ] El estilo de mando del líder es el que genera cierta atmósfera en la organización. Lo característico del líder es estimular, a los otros a que le sigan, su función específica es poner en movimiento, incitar a la acción. En una atmósfera autoritaria la responsabilidad reside en la autoridad y nadie participa o inicia una acción excepto cuando lo impone el líder. En una atmósfera de sospecha hay temor de ser puesto en ridículo o de ser rechazado. En una apática no existe vitalidad, todos esperan que otro haga o diga algo. Los individuos en una atmósfera cálida, democrática son más productivos, viven satisfechos y menos frustrados, hay compañerismo, cordialidad, cooperación, más pensamiento individual facultad creativa y mejor motivación.5
Identidad-Pertenencia[editar ] La identidad como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos a sentir un interés por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo siente que pertenece al grupo, que es parte de éste y que tiene un interés común en él. Hay una relación entre la identidad con un grupo y la participación en el mismo, pues una mayor identificación estimula la participación. La participación en el proceso de análisis y de concertación de decisiones da como resultado una mejor resistencia a los cambios, menor abandono de las funciones por parte de los integrantes del grupo y genera una mayor productividad.
Motivación[editar ] La motivación muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando tienen una gran motivación, se eleva el clima y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacionaltiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, característicos de situaciones en
que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, haciendo huelga, por ejemplo.
Antecedentes[editar ] Los antecedentes del concepto de clima aplicado a las interacciones humanas se puede encontrar en el libro de las transformaciones I Ching , en el que mediante analogías, se establecen diversidad de actitudes a partir de la correlación entre el pensamiento y el estado de ánimo.6 Las actitudes son los mejores indicadores de un clima organizacional , ya que al estar conformadas por emociones, van dando forma a la atmósfera grupal. Los sentimientos de odio, envidia, venganza, rencor, mala intención y descontento se producen a diario en las organizaciones. En efecto el estado emocional de las personas se centra en talessentimientos. La siguiente tabla correlaciona el clima atmosférico con el temperamento del ser humano, lo que da origen a las actitudes. En el Eje horizontal están ubicados los diversos climas y en el eje vertical los temperamentos. Para interpretarlo se analiza el trigrama que aparece encima y su efecto en el que aparece debajo. Por ejemplo, lo estimulante sobre lo receptivo se interpreta como el encuentro del movimiento con la devoción, inspirando entusiasmo. El progreso surge del sol que sale sobre la tierra, símbolo del progreso rápido y fácil. ←Clima
Tierra
Frío
Agua
Humedad
Seco
Fuego
Cálido
Aire
11.Concor 26.Enseñ 9.Sugesti 14.Ecuáni 43.Decis 5.Paciencia 34.Poder 1.Voluntad dia anza ón me ión
↓Temp
era
Optimis mo
19.Progres 41.Pérdid 60.Modera 61.Sinceri 38.Separac 58.Alegr 10.Conduc Pasión 54.Placer ión a ción dad ión ía ta
36.Confusi 63.Decaimi 37.Tolera 55.Efectivi 49.Camb 22.Belleza 30.Claridad 13.Equidad ón ento ncia dad io
Ira
24.Renova 27.Nutrici 3.Originali 42.Rectit 17.Simp 25.Autenti Calma 51.Miedo 21.Justicia ción ón dad ud atía cidad
Sentime
46.Crecimi 18.Corrup 48.Abunda 57.Influe 32.Persev
28.Tensi
ntal
ento
ción
ncia
ncia
era
7.Disciplin 4.Discerni 29.Angusti 59.recogi 40.Desenl a r a mi ace
50.Destino
ón
44.Unión
47.Fatali 64.Éxito 6.Discordia dad
Constan cia
15.Humild 52.Sereni 39.Asociaci 53.Pacien 56.Inestabi 31.Dese 33.Retroce Apatía 62.Deber ad dad ón cia lidad o so
23.Depres 20.Conte 16.Entusia 35.Progres 45.Reuni 12.Abstenc 2.sensible 8.solidario ión mpla smo o ón ión
Ansieda d
Vingolo Osorio
[email protected] Sesion 15
2. CLIMA ORGANIZACIONAL Son las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. La cual influirá en el desarrollo de las actividades de la Organización. Clima = Organización Estado de Salud = Individuo
3. CLIMA ORGANIZACIONAL Variables que influyen en el Clima Organizacional Físicas (lugar) Estructurales (autoritarismo) Sociales (comunicación) Personales (personalidad) Del Comportamiento Organizacional Estas Variables son percibidas por el individuo y determinan su forma de actuar con la Organización, generando el Clima.
4. CLIMA ORGANIZACIONAL Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa: Estructura Responsabilidad (empowerment) • Represe nta la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. • Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha.
5. CLIMA ORGANIZACIONAL Recompensa • Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. Desafío • Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Relaciones • Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. CLIMA ORGANIZACIONAL Cooperación •Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. Estándares •Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. Conflictos •Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Identidad •Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
7. CASOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Síntomas peligrosos. Situación de personas que: Faltan a reuniones de grupos Llegan tarde a trabajar Se declaran enfermos a menudo No participan de las reuniones Se obsesionan con detalles distorsionando la realidad “el trabajo es el único lugar donde se puede matar a otro sin pasar por tribunales”
8. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es una percepción común, compartida por todos los miembros de la organización, que da significado compartido a un sistema. ¿Por qué es importante la cultura en una organización? Facilita o dificulta el cambio Orienta a las personas Les da identidad Integra o fracciona a los miembros Refuerza o minimiza algunos valores
9. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura sugiere siete característic as principales, que captan la esencia de la cultura: Innovación y asunción al riesgo Atención al detalle Orientación a los resultados Orientación hacia las personas Orientación al equipo Energía estabilidad
10. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organización no es uniforme. Aún cuando la cultura es un sentimiento compartido, puede tener variaciones dentro de un
sistema, por ejemplo; dentro de una organización la cultura organizacional es similar , pero en cada zona geográfica donde se instala tiene características distintivas. Se denomina cultura dominante a aquella que expresa los valores centrales que se comparten por la mayoría de los miembros de la organización, en ella se presentan los valores dominantes Se denomina subcultura a las miniculturas dentro de una organización que generalmente se originan en los departamentos o en separaciones geográficas.
11. CULTURA ORGANIZACIONAL Si la cultura organizacional es fuerte, los valores serán compartidos con intensidad, con lo que se logra mayor consistencia en el comportamiento. Aún cuando la cultura es intangible, ésta impone un conjunto de reglas , procedimiento y normas a seguir; los que son permanentes en el tiempo, por lo que en general la cultura es la que “impone las reglas el juego”
12. CULTURA ORGANIZACIONAL • La cultura organizacional es una variable que interviene en el desempeño y la satisfacción del trabajo, esta cultura se traspasa de generación a generación a través de: – Historias – Rituales – Símbolos materiales – lenguaje ¿CÓMO SE TRANSMITE LA CULTURA ORGANIZACIONAL? La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
13. CULTURA ORGANIZACIONAL ¿QUIÉN ES EL RESPONSABLE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL? Es el Administrador, quien modela la cultura y para ello deberá: • Liderar con el Ejemplo • Otorgar Recompensas • Otorgar Castigos ¿CÓMO SE FORMA LA CULTURA ORGANIZACIONAL? • Fundadores: – Definen los valores y creencias iniciales (ideario, filosofía) – Seleccionan empleados. – Socialización. • Ambiente externo: – El sector del mercado en el que opera una organización puede resaltar unos valores sobre otros: Calidad vs. precio, Rapidez vs. Atención. • Tipo de negocio y personal relaciones: – I+D vs Burocracia: dinamismo, rapidez, informal vs. línea jerárquica, formal, procedimiento
14. DIFERENCIA ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional, atmósfera o ambiente rganizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.
15. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL CLIMA ORGANIZACION AL IMPORTANCIA DE LA CULTURA: • El empresario original que establece una organización generalmente de una forma personal a la cultura organizacional y luego perpetúa la cultura al encontrar seguidores que se ajustan y que son socializados dentro del sistem a. • Una cultura fuerte contribuye significativamente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. • Las organizaciones de éxito al parecer tienen culturas fuertes que atraen, recompensan y mantienen la alianza de personas que están desempeñando sus funciones y cumpliendo las metas • Su estudio es indispensable si pretendemos conocer el comportamiento de las organizaciones, o entender algunos hechos que parecen irracionales o sin fundamento. • Conociendo la cultura organizacional encontraremos respuestas al ¿por qué? de muchas cosas que hacen las empresas que funcionan o no.
16. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL En la actualidad esta comprobado que la satisfacción que encuentra una persona al desempeñar su trabajo, esta directamente relacionada con el nivel de cumplimiento en los resultados, como por ejemplo el Nivel de Servicio al Cliente, Estándares de Calidad y Productividad,
Reducción de Costos y Gastos, Retención de Personal, etc. Por ello, y pensando que la organización es precisamente eso, un conjunto de personas que buscan un objetivo en común, se vuelve de vital importancia evaluar la opinión que la gente tiene de la empresa, en sus diferentes aspectos, buscando en todo momento tener ambiente y clima organizacionales que favorezcan los buenos resultados.
17. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL • Igualmente, para que usted pueda obtener un mejor beneficio del Capital Intelectual existente, se vuelve necesario que exista un ambiente de trabajo sano, lo más libre de antagonismo posible y sobre todo un Clima Organizacional que dé confianza a la gente para poder hacer un uso más efectivo y constante de sus recursos: • Creatividad. • Entusiasmo. • Servicio. • Colaboración. • Iniciativa. • Experiencia.
18. COMO CREAR Y CONSERVAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: • Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización. • Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios. • Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes. • Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción. • Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes. • Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan. • Reacciones del líder ante i ncidentes y cris is muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.) • Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
19. COMO CREAR Y CONSERVAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL CÓMO COMIENZA UNA CULTURA CÓMO MANTENER VIVO UNA CULTURA • Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cult ura inicial de esa • organización. Tienen una visión de cómo debería ser la organización. • No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores. • El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización. • Selección: La decisión final sobre quien será contratado estará influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisión de que tanto se integran los candidatos a la organización. • Alta gerencia: Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización. • Socialización: Los empleados cuando ingresan a la organización no están familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a través del proceso de socialización
20. COMO CREAR Y CONSERVAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL CÓMO MANTENER VIVO UNA CULTURA El proceso de socialización consta de tres etapas: La Etapa Prearribo: Reconoce explícitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes expectativas. Estas atañen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organización La Etapa Encuentro: En esta etapa el nuevo empleado ve realmente como es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir La Etapa Metamorfosis: En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y normas de grupo
21. COMO CREAR Y CONSERVAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADO • Historias.- Relatos que circulan en las
organizaciones y suelen contener una narración de acontecimientos acerca de losfundadores de la organización. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales. • Rituales. - son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es. • Símbolos materiales.- Estos símbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado. • Lenguaje. - Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender est
Mundo Empresarial El sentido de pertenencia en la organización El compromiso y el sentido de pertenencia de los empleados hacia la empresa son factores tan valiosos que pueden llegar a marcar la diferencia con respecto a los competidores. Comparte este artículo »
Actualmente, no solo los recursos financieros, tecnológicos o materiales representan los valores de una compañía, por el contrario, elementos como la información, la comunicación y la gente deben hacer parte de las fortalezas de cualquier organización contemporánea. Por esta razón, en un mundo tan competitivo y globalizado como el actual, donde la oferta de bienes y servicios desborda la orden del día y las descargas publicitarias son cada vez más fuertes, las empresas buscan valores agregados que constituyan un beneficio diferencial, para poder obtener cierto margen de distinción con relación a la competencia. En muchas ocasiones la ventaja comparativa está personificada por los trabajadores y, ante todo, por el grado de compromiso, profesionalismo y pertenencia que tengan hacia la compañía, sus operaciones y objetivos. ?Creo que el sentido de pertenencia conforma el ciento por ciento del desempeño del empleado y, además, representa el 70 por ciento del funcionamiento de la empresa?, afirma Olga Lucia Gómez, coordinadora de recursos humanos de Acegrasas. Por su parte, Elizabeth Mena, jefe de selección de Foto Japón, asegura que el compromiso que un empleado desarrolle frente a la compañía es una gran ayuda para el logro de las tareas individuales y de los objetivos de la organización. ?Los empleados que no se identifican con lo que hacen, que no se identifican con la empresa, que hablan mal de los jefes o del producto se convierten en líderes negativos, pues son
multiplicadores de una muy mala imagen. Por el contrario, si un trabajador está convencido que la compañía es buena y que le da beneficios es una persona que realmente luchará en pro de las metas de la empresa y lo que necesitan las organizaciones es que su fuerza laboral esté unida y trabaje en equipo?, concluye.
Herramientas para mejorar el grado de pertenencia organizacional Aunque en algunas ocasiones, el compromiso e identificación de los empleados hacia la empresa puedan estar deteriorados, siempre es posible optimizarlos ya sea a través de actividades de integración, capacitación o mejoramiento personal y profesional. Según Myriam González, asistente de nóm ina de Pilsbury de Colombia, la motivación y el suministro de los implementos necesarios para realizar las labores diarias, son factores que brindan mayor bienestar y satisfacción en los trabajadores. ?La motivación no es solamente recreación, se puede ampliar al tema de la capacitación, pues es importante que en las empresas se dicten o promuevan cursos relacionados con el trabajo de cada empleado o también sobre actividades externas y cursos libres?, agrega. Para Yamile Piñeros, asistente de gerencia de Propersa, el continuo mejoramiento del ambiente laboral y las integraciones de tipo familiar o laboral son mecanismos muy efectivos para aumentar el sentido de pertenencia en una organización. Según Elizabeth Mena, las gerencias participativas son una buena alternativa, pues en este tipo de administración el empleado es escuchado y es considerado no solo como una persona que se dedica a ejecutar una tarea, sino también como un generador de ideas y una fuente de aportes para mejorar los procesos con base en la experiencia. ?Cuando la gente es consciente que la tuvieron en cuenta, porque le preguntaron una u otra cosa, eso eleva el nivel de motivación y pertenencia dentro de la compañía. Además, el hecho de que el trabajador tenga posibilidades de desarrollo dentro de la empresa es otro factor importante, pues si existe la oportunidad de proyección y avance, la persona va a ser muy agradecida con la compañía y también va a ser mucho más productiva?, afirma.
Riesgos de un bajo sentido de pertenencia Aunque a primera vista, el deterioro del clima organizacional, la reducción de la productividad personal o corporativa y la ausencia de una identidad común, pueden ser las consecuencias más notorias del escaso compromiso de los trabajadores con la empresa, es importante conocer la opinión de algunos expertos: ?Los efectos del bajo sentido de pertenencia en una organización son dos. Primero, la falta de motivación. El segundo y grandísimo es la disminución del profesionalismo del empleado?: Gloria Lucia Gómez, Acegrasas. ?Una empresa donde la mayoría de personas tiene un bajo sentido de pertenencia nunca va a crecer, se va a quedar estancada y el ambiente interno sería terrible, pues se trabajaría con desánimo y desconfianza?: Myriam González, Pilsbury de Colombia. ?Las consecuencias sería garrafales y nefastas, pues definitivamente no se van a cumplir unos logros, no se pueden alcanzar unos objetivos de empresa, el nivel de deserción va a ser altísimo y, a su vez, esto representará costos altísimos para la compañía. Además se sacrificaría la calidad de los procesos porque la gente va a trabajar sin ningún interés, le da lo
mismo sacarlo bien que sacarlo mal?: Elizabeth Mena, Foto Japón. ?Si no existe sentido de pertenencia, la gente y la compañía no pueden producir ni funcionar óptimamente, pues a la gente no la va a importar lo que suceda con la producción, no va a existir motivación en materia laboral y la gente va a trabajar únicamente por un salario.?: Yamile Piñeros, Propersa. De esta forma, ya no solamente es importante que las organizaciones tengan los mejores recursos tecnológicos, económicos, materiales o financieros, sino a los mejores empleados. Estos trabajadores, a su vez, deben tener las capacidades profesionales, laborales, personales y, ante todo, deben ser personas comprometidas con su desempeño, con la compañía, con sus logros y objetivos.
