DESARROLLO DE HABILIDADES H ABILIDADES GERENCIALES Indice UNIDAD III
EQUIPOS DE LIDERAZGO (FACILITADOR/CONDUCTOR DE EQUIPOS DE TRABAJO) Grupos, equipos y la eficacia organizacional……………………………………………… Tipos básicos de grupos………………………………………………………………………. Formación y desarrollo de los grupos y equipos………………………………………… . Grupos y equipos más prominentes en las organizaciones actuales………………… Como manejar el conflicto…………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………. Liderazgo y poder ……………………………………………………………………………….
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UNIDAD IV DIRECCION DE REUNIONES PRODUCTIVAS P RODUCTIVAS Competencias e inteligencia emocional……………………………………………………. La administración efectiva del tiempo ……………………………………………………….
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UNIDAD V COMUNICACIÓN Proceso de comunicación interactiva………………………………………………………. Comunicación interna y externa de la organización……………………………………... Distintas formas de comunicación………………………………………………………….. La tecnología de información y sus efectos en la comunicación (internet, intranet y software de colaboración) ……………………………………………. El gerente como líder de la comunicación………………………………………………….
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UNIDAD III 1.- Grupos, equipos y la eficacia organizacional. El grupo, es una de las formas básicas para llevar a cabo las tareas en las organizaciones, que se da cuando dos o más personas interactúan para compartir información y tomar decisiones con la idea de llegar a un objetivo. No se requiere un compromiso, sino que el participante sólo es visto como un contribuyente individual que se suma a otros más. Un equipo, es un grupo cuyos miembros interactúan intensamente para alcanzar una meta u objetivo específico. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. Las dos características que distinguen a los equipos de los grupos son la intensidad con que trabajan en conjunto los miembros del equipo y la presencia de una meta u objetivo dominante, específico. Dado que los equipos trabajan intensamente en conjunto, a veces puede ser difícil formarlos y se necesita tiempo para que los miembros aprendan a trabajar bien juntos. Grupos y equipos ayudan a la organización a crear una ventaja competitiva porque:
Pueden mejorar el desempeño Incrementan la capacidad de respuesta a los clientes Estimulan la innovación Aumentan la motivación y satisfacción de los empleados
La eficacia organizacional, La Sinergia, se obtiene cuando la gente que trabaja en grupo tiende a tener mayor producción o mayor calidad que la que hubiera obtenido si trabajaran por separado y luego se combinan sus esfuerzos individuales . Su esencia se refleja en el dicho “el todo es mayor que la suma de sus partes ”. Los factores que contribuyen a esto son:, la capacidad de los miembros del grupo para intercambiar ideas, corregirse mutuamente, resolver los conflictos de inmediato, aportar una base diversificada de conocimientos para tratar un problema o llegar a una meta y realizar un trabajo que resulta demasiado grande o general para que una sola persona lo desempeñe por su cuenta.
Para aprovechar la sinergia, los gerentes deben verificar que los equipos estén conformados por miembros con habilidades y conocimientos complementarios que guarden relación con el trabajo del grupo, por ejemplo, que estén compuestos por miembros de diferentes departamentos o funciones. Los gerentes deben conceder a los grupos suficiente autonomía para que éstos y no el gerente resuelvan los conflictos y determinen como alcanzar las metas. Para promover la sinergia, los gerentes deben facultar a sus subordinados y fungir como capacitadores, guías y recursos para los grupos al mismo tiempo que se abstienen de asumir un papel más directivo o de supervisión.
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Alcanzar las sinergias, a menudo depende de que los equipos tengan una mezcla de antecedentes y áreas de destrezas, pero en grandes organizaciones es difícil para los gerentes determinar quien tiene esas competencias que requiere el proyecto; las nuevas aplicaciones de software ofrecen herramientas para identificar las competencias de cada empleado y así alcanzar sinergias reales.
2. Tipos básicos de grupos Dentro de la organización los grupos y equipos se dividen en: Grupos Formales, creados por gerentes, estos pueden ser: Interdisciplinarios, transculturales, de nivel gerencial superior, de investigación y desarrollo, funcionales, de fuerzas de tarea y virtuales. Grupos Informales, creados por los miembros de la organización, estos pueden ser: De amistad o de interés. Los grupos también se dividen según su:
Por su actividad, existen grupos políticos, científicos, industriales, etc. Por las relaciones internas y externas que se establecen, hay grupos flexibles, tolerantes, abiertos al diálogo, rígidos, dogmáticos y cerrados y en el extremo, mafias. Por su apertura a nuevos estilos de vida y pensamiento, los hay liberales, conservadores o reaccionarios. Por su duración, son estables, transitorios o efímeros. Por el estilo de liderazgo, autoritarios, democráticos o anárquicos. Por las relaciones que establecen con la sociedad, pueden ser productivos, constructivos o improductivos-destructivos. Por la orientación básica de su actividad, pueden estar centrados en la tarea o centrados en el grupo mismo.
3. Formación y desarrollo de los grupos y equipos Para alcanzar sus metas de alto desempeño, capacidad de respuesta a los consumidores, innovación y motivación del personal, los gerentes pueden formar diferentes tipos de grupos y equipos que se dividen en dos grandes grupos: los formales y los informales. Los grupos formales de trabajo, establecidos por los gerentes, son equipos interdisciplinarios compuestos por miembros de diferentes departamentos, mientras que los transculturales están compuestos por miembros de distintas culturas. Los grupos informales, son formados por miembros de la organización, sean gerentes o no, porque sienten que estos les ayudarán a alcanzar sus propias metas o a satisfacer sus propias necesidades.
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Un grupo en actividad, presenta sentimientos y comportamientos que los distinguen en cuanto a su dinámica. La simpatía, antipatía, dominio, sumisión, entusiasmo, indiferencia, rivalidad, solidaridad, temor, frustración y agresividad, afectan la relación del grupo positiva o negativamente. Dado que estas fuerzas psíquicas no son realidades físicas, es importante que el directivo agudice su percepción de estas fuerzas, ya que cada individuo posee las propias, mismas que se entremezclan combinando, sumando o neutralizándolas con las de los otros, produciendo lo que se conoce como Gestalt. La Gestalt , según Fritz Pearls, es la suma individual de un todo integrado – una forma integrada resultante de los diversos y, en general, muy heterogéneos elementos que le dan forma a un grupo. Debido a que la palabra fuerza proviene del griego Dynamis, se le denomina dinámica de grupo a las fuerzas psíquicas que operan en la interacción de varias personas, es decir a sus características y procesos grupales. Dentro de esta dinámica hay dos sentidos básicos de la relación de sus integrantes: Del grupo al individuo y del individuo al grupo. Por lo tanto la eficacia y funcionamiento de un grupo, depende de su dinámica de grupo, misma que está compuesta por 5 elementos clave:
Tamaño, tareas y funciones en el grupo. Liderazgo del grupo. Desarrollo, Normas Cohesión
Algunos grupos necesitan dos o tres años para desempeñar al máximo sus posibilidades, lo que un grupo es capaz de hacer, depende en parte de la etapa de desarrollo en que se encuentre. El que los gerentes estén conscientes de esto, les ayuda a tener expectativas realistas respecto de nuevos equipos, sabiendo que necesitan proporcionar capacitación y guía. Los investigadores identifican 5 etapas de desarrollo en los grupos , estas son: 1. Formación, los miembros tratan de conocerse y llegar a un entendimiento común de lo que el grupo trata de lograr y la forma en que deben conducirse. En esta etapa, los gerentes deben lograr que cada miembro se sienta una parte apreciada del grupo. 2. Conflicto, los miembros sufren problemas y desacuerdos porque algunos no desean someterse a las exigencias de los demás; pueden surgir discusiones sobre quien debe dirigir el grupo. Los gerentes deben vigilar bien esta etapa para que los conflictos o tormentas no se salgan de control. 3. Normalización, surgen lazos estrechos, sentimientos de amistad y camaradería entre los miembros del grupo; llegan a un consenso sobre las metas a alcanzar y como deben conducirse los miembros entre sí.
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4. Desempeño, se realiza el trabajo real del grupo y dependiendo de su tipo, los gerentes deben tomar medidas para asegurar que el grupo sea eficaz, asegurándose que los miembros estén motivados y que reciban la suficiente responsabilidad y autonomía. 5. Disolución o dispersión, se aplica a grupos que finalmente se disuelven, como las fuerzas de tarea. Los gerentes deben ser flexibles respecto al desarrollo de los grupos, y mantenerse sintonizados con las necesidades y requisitos de todas las etapas. Deben considerarse recursos de los grupos, esto es, encontrar formas de ayudarlos para que funcionen bien.
4. Grupos y equipos más prominentes en las organizaciones actuales. Equipos de nivel gerencial superior. Son una preocupación central del director general, quienes al formarlos dan preferencia a la diversidad, sea en competencias, habilidades, conocimientos o experiencia. Ayudan a la organización a alcanzar su misión y metas, tienen la responsabilidad de desarrollar estrategias que den como resultado una ventaja competitiva; se forman con 5 o 7 miembros, pudiendo ser interdisciplinarios, formados por miembros de diferentes departamentos como marketing, finanzas, producción, etc., esta diversidad ayuda a que este equipo cuente con todo el antecedente y recursos que requieren para tomar buenas decisiones. Equipos de investigación y desarrollo. Comunes en empresas farmacéuticas, computación, electrónica y otras de alta tecnología donde se crean nuevos productos. Los directivos eligen miembros de acuerdo con su habilidad y experiencia en ciertas áreas, suelen ser equipos interdisciplinarios. Grupos funcionales. Formados por subordinados que dependen de un mismo jefe, que de acuerdo a la estructura organizacional establece relaciones de responsabilidad y línea de mando; también son llamados departamentos o unidades, realizan una parte significativa de las actividades de la organización, por lo que sus gerentes deben ser buenos motivadores y líderes. Fuerzas de tarea o comités ad hoc. Los gerentes forman estos equipos para alcanzar metas específicas o resolver problemas en un periodo determinado, son valiosos para gerentes que no tienen tiempo de explorar con profundidad un asunto importante. Cuando las fuerzas de tarea tienen una permanencia estable, son conocidas como comités permanentes, cuyos miembros cambian cada 2 o 3 años en diversos momentos, de modo que siempre hay miembros con experiencia. Equipos autodirigidos. Sus miembros han sido facultados y tienen la responsabilidad y autonomía para realizar partes identificables del trabajo; ellos deciden que hará el equipo, como lo hará y que miembros realizaran las tareas específicas. Los gerentes señalan a estos equipos las tareas globales pero les dan la libertad de decidir de que manera lo harán, a
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menudo lo hacen para mejorar la calidad, aumentar la motivación y satisfacción y reducir costos. Los pasos que sigue un gerente para formar equipos autodirigidos eficaces son: 1. Concederles suficiente responsabilidad y autonomía, evitar decirles que hacer o intentar resolverles los conflictos. 2. Cerciorarse de que el trabajo sea suficientemente complejo, de modo que requiera la ejecución de varios pasos. 3. Seleccionar cuidadosamente a los miembros que tengan la diversidad de habilidades necesaria, la capacidad de trabajar con otros y deseen ser parte de un equipo. 4. Entender que su función como gerente es guiar, asesorar y apoyar, no supervisar, es ser un instrumento que los equipos pueden utilizar cuando lo necesiten. 5. Analizar el tipo de capacitación que necesita el equipo y proporcionársela. Equipos virtuales. Sus miembros interactúan mediante tecnologías de la información, son usados en organizaciones globales por gerentes que requieren explorar oportunidades sin la limitación de que los miembros del equipo no trabajen en la misma ubicación o incluso que sean de otra compañía subcontratada. Estos equipos enfrentan un desafío, el de construir un sentido de camaradería y confianza, para ello las organizaciones favorecen reuniones ya que se ha demostrado que sus miembros están menos satisfechos con los esfuerzos del trabajo en equipo; aquí los gerentes deben intervenir, dar seguimiento y supervisar el avance de los miembros que no se comunican con frecuencia. Para evitar lo anterior es útil incluir en estos equipos a varios miembros que ya se conozcan y otros que estén relacionados con personas ajenas al equipo, así como aquellos que se ofrezcan a ser parte de este; también es útil crear un sitio en internet donde los miembros interactúen y puedan conocerse e informarse sobre el tipo de trabajo que cada uno realiza; deben tener la percepción de que los proyectos a su cargo son significativos e interesantes para promover la motivación.
5. Como manejar el conflicto. Los gerentes deben resolver los conflictos de manera funcional , esto significa que la solución sea por compromiso o colaboración entre las partes. El compromiso es posible cuando cada parte está interesada en cumplir sus propias metas y las de la otra; emprenden una negociación en la cual hacen concesiones. La colaboración, se da cuando las partes intentan lograr sus metas sin hacer concesiones, ideando soluciones que los beneficien mutuamente. Otras maneras de manejar el conflicto son: La acomodación: Una parte tiene más poder que la otra y consigue sus metas a expensas de la parte débil, esta forma es ineficaz pues las partes no cooperan y la parte débil buscará la manera de vengarse. La evación: Ambas partes ignoran el problema y no hacen nada por resolverlo, no abordan su origen, de modo que el conflicto se mantiene obstaculizando la comunicación y cooperación.
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La competencia: Cuando una de las partes en conflicto trata de maximizar sus ganancias y tiene poco interés en la otra; esto maximiza el conflicto, pues cada parte maniobra para superar la otra.
Estas formas son ineficaces desde el punto de vista de la organización porque ninguna de las partes colabora para llegar a una solución, mientras que la manera funcional se enfoca en los individuos y en la totalidad de la organización. Existen 4 estrategias centradas en los individuos: -Aumentar la conciencia de los orígenes de los conflictos. En los problemas por comunicación y malentendidos, por ejemplo, algunos hombres en un equipo, hablan más y se apropian del crédito de las ideas, ellos suponen que las mujeres no están interesadas o que tienen menor capacidad porque participan menos, entonces ellas dan por sentado que los hombres son autoritarios y no se interesan en sus ideas. Al darse cuenta ambos que el origen del conflicto está en la diferencia de estilos en la comunicación, toman acciones para relacionarse mejor. -Aumentar la conciencia y las habilidades para la diversidad. Trabajadores de edad resentidos por rendir cuentas a un supervisor más joven, un hispano se siente incómodo en un grupo de blancos o una directora cuyo equipo directivo esta compuesto por hombres. Justificados o no, estos sentimientos generan conflictos, especialmente importantes en organizaciones mundiales donde diferencias culturales y distancias deben interactuar y establecer un entendimiento común, es decir, tomar acciones como intercambio de empleados, establecer relaciones que aumenten la conciencia, las habilidades y el aprendizaje unos de otros. -Practicar la rotación de puestos o asignar trabajos temporales. Algunos miembros de la organización, no comprenden las actividades y demandas que otros enfrentan en su trabajo, por ejemplo cuando un departamento demora la entrega de una actividad a otro y no sabe lo que esto genera, aquí, es útil la rotación de puestos porque amplía el conocimiento de un miembro y su conciencia sobre los otros departamentos, entendiendo la necesidad del cumplimiento oportuno de cada puesto. -Transferencias permanentes o despidos necesarios. Cuando las anteriores estrategias no funcionan, los gerentes o directivos debe tomar medidas drásticas, por ejemplo, cuando dos gerentes de primera línea pelean a menudo y ambos se llevan bien con los demás empleados, la opción será transferir a uno para evitar el trato constante. Entre directores la opción es que uno deje la compañía, ya que si ambos son respetados, dividirán la empresa.
Existe 2 estrategias centradas en toda la organización -Cambiar la estructura o la cultura. Los conflictos, pueden ser indicio de que se requiere un cambio en la estructura o en la cultura organizacional. Por ejemplo cuando la organización
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crece, la estructura por funciones (compuesta por departamentos: finanzas, producción, marketing,etc) ya no es eficaz y conviene cambiar a una estructura por productos. Cuando las normas que subrayan respeto a la autoridad generan conflicto con el establecimiento de equipos autodirigidos; o los valores establecidos respaldan la competencia entre individuos, pero dificultan la resolución de conflictos porque anteponen los intereses propios a los de los demás, es tiempo de cambiar normas y valores. -Alterar el origen de los conflictos. Cuando los conflictos se deben a: La superposición de la autoridad, sistemad diferentes de evaluación o remuneración, incongruencias de status; la modificación de las causas, por ejemplo, aclarar la cadena de mando o reasignar trabajos y responsabilidades, resolverán el conflicto de fondo.
6. Liderazgo y poder Un componente clave de un buen liderazgo es el poder que tiene el líder para afectar el comportamiento de los demás y lograr que actúen en cierta forma. Existen diversos tipos de poder, los líderes eficaces toman medidas que les garanticen tener suficientes niveles de cada uno de los siguientes tipos:
Poder legítimo , autoridad que un gerente posee en virtud del lugar que ocupa en la jerarquía de la organización. El estilo personal del liderazgo influye en la forma en que el gerente ejerce el poder. Por ejemplo, un gerente que tiene el poder legítimo para contratar empleados, asignar proyectos, supervisar su trabajo y evaluar su desempeño; usa su poder con eficacia asegurándose que sus asignaciones se ajusten a los intereses de sus subordinados, para que estos disfruten su trabajo. Los supervisa, pero sin estar encima de ellos, pues podría afectar su creatividad. Poder de recompensa , capacidad de un gerente para conceder o denegar premios tangibles (aumentos de sueldo, bonos, asignaciones de trabajo) y premios intangibles (elogios, reconocimiento, respeto), lo que le permite tener una fuerza laboral motivada. Los gerentes eficaces usan este poder para que sus subordinados sientan que los premios indican que están realizando bien su trabajo. Los gerentes ineficaces premian de una forma controladora, para demostrar que son ellos quienes tienen el poder. Poder coercitivo, lo ejerce un gerente para castigar a otros, según la legislación de cada país, los castigos van desde reprimendas verbales y reducción de sueldo u horario, hasta el despido; los castigos pueden tener efectos negativos como resentimiento o deseo de venganza, por lo que es recomendable aplicarlo sólo si es indispensable, por ejemplo para evitar una conducta peligrosa. Los gerentes que dependen mucho de este poder, suelen ser líderes ineficaces, critican, atacan y avergüenzan a los subordinados; rara vez produce alto desempeño y es éticamente cuestionable, a veces equivale al abuso mental, despoja a los trabajadores de su dignidad y les provoca estrés.
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Poder experto, se basa en los conocimientos, las habilidades y las experiencias especiales del líder; la naturaleza de este poder radica en el nivel del líder en la jerarquía, es frecuente que los gerentes de primera línea y medios posean una gran pericia técnica para las tareas que realizan sus subordinados. Su poder experto les concede gran influencia. Poder de referencia, es el poder más informal, pues está en función de las características personales de un líder y proviene del respeto, la admiración y la lealtad que le merecen los subordinados y colegas, son líderes gratos a quienes se utiliza como modelo. Los gerentes pueden aumentar su poder de referencia dándose tiempo para conocer a sus subordinados y mostrarles interés y preocupación.
Ciertos líderes, parecen haber transformado literalmente sus organizaciones, sometiéndolas a cambios radicales para revitalizar y renovar sus operaciones; estos gerentes practican el llamado Liderazgo transformacional que se da cuando los gerentes transforman a sus subordinados en tres formas significativas, logrando que estos: 1. Estén plenamente conscientes de la importancia que sus puestos tienen para la organización y cuán necesario es que desempeñen sus puestos lo mejor que puedan para que la organización logre alcanzar sus metas. 2. Estén conscientes de sus necesidades personales de crecimiento, desarrollo y realización. 3. Estén motivados para que trabajen en bien de la organización y no sólo para sí mismos Los gerentes transformacionales son: Líderes carismáticos, estimulan intelectualmente a sus subordinados y muestran consideración de desarrollo. Tienen una visión de cuan buenas podrían ser las cosas en sus grupos de trabajo y organizaciones que contrastan con el status quo, lo que implica cambios radicales en el desempeño del grupo y de la organización, como resultado de cambios a la estructura, la cultura, la estrategia, la toma de decisiones y otros líderes carismáticos les estimula y entusiasta su visión y la comunican con toda claridad a sus subordinados, por lo que inspiran a sus seguidores para que apoyen con entusiasmo su visión. En los equipos algunos gerentes asumen la función de liderazgo (grupos funcionales y equipos de nivel gerencial superior); otros designan a un miembro del grupo, aunque no sea gerente (fuerzas de tarea o comités permanentes); en otros casos los miembros del equipo eligen su propio líder o este surge naturalmente (grupos autodirigidos); otros mas eligen rotar la función de liderazgo entre sus miembros.
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UNIDAD IV DIRECCION DE REUNIONES PRODUCTIVAS 1. Competencias e inteligencia emocional. Un estado de ánimo es una sensación o estado mental, un estado de ánimo positivo estimula, entusiasma, activa y alegra a una persona, pero ésta se mostrará tensa, temerosa, hostil desdeñosa, asustada o nerviosa si su estado de ánimo es negativo. Las emociones son sentimientos más intensos que los estados de ánimo, se relacionan con aquello que las causa y son transitorias, sin embargo cuando pasa la causa que incitó una emoción, el sentimiento perdura en la forma de un ánimo menos intenso; por ejemplo un gerente que se enoja, sentirá como su ira disminuye cuando decide como abordar el problema pero estará de mal humor el resto del día. Algunos estudios muestran que los estados de ánimo tanto positivos como negativos fomentan la creatividad, este reconocimiento sugiere que si el individuo sabe aplicar las experiencias de ambos estados de ánimo en el trabajo y en el ambiente laboral puede llegar a ser especialmente creativo. Estados de ánimo y emociones repercuten en el comportamiento de los gerentes y demás miembros de la organización; representan una función importante en la toma de decisiones ética. Exitosos directivos afirman que los sentimientos positivos fomentan la relajación, alivian el estrés, aumentan los ingresos, atraen a los clientes y reducen la rotación de personal, incluso, los subordinados de gerentes con estado de ánimo positivo, tienen un rendimiento superior y es menos probable que renuncien. Sin embargo, los estados de ánimo negativos también tienen sus ventajas, pues fomenta el razonamiento crítico y el papel d el “abogado del diabl o”, pues se ha demostrado que gerentes con este ánimo generan juicios muy precisos. Gerentes y demás miembros de la organización, deben darse cuenta del efecto que genera su estado de ánimo en el trato que dan a los demás y en la forma en que responden. Un subordinado con una idea útil, se acercará al gerente, si cree que está de buenas. Comprender y manejar estados de ánimo y emociones son capacidades de la inteligencia emocional sean estos propios o de los demás. Los gerentes con gran inteligencia emocional comprenden mejor como se sienten y porqué, si tienen sentimientos que los ponen tensos como miedo o ansiedad, pueden manejarlos para no estorbar a la eficaz toma de decisiones. La inteligencia emocional también sirve a los gerentes para desempeñar papeles importantes como los de trato personal, entender como se sienten sus subordinados, por qué y manejar esos sentimientos para tender lazos personales solidos con ellos. Así mismo les sirve para conservar su entusiasmo y confianza, llenando de energía a sus subordinados. 10
2. La administración efectiva del tiempo. Administrar el tiempo, es hacer que sirva para beneficio de las personas y las sociedades, ya que el tiempo no existe en si. Mauro Rodrigez (1999) afirma que es la administración de uno mismo, de los recursos de todo orden, de la vida; es una forma de ser. El factor tiempo, equilibra el balance entre trabajo, estudio, familia, etc., hace que nuestra vida se divida en cuatro tipos de relaciones: 1. 2. 3. 4.
Importante-Urgente: crisis, problemas, proyectos contra reloj. No importante-Urgente: reuniones, llamadas, interrupciones innecesarias. Importante-No urgente: planeación, relajación necesaria, previsión. No importante-No urgente: cosas triviales, llamadas, ocio, relajamiento excesivo.
Lo ideal es trabajar con la relación 3, pues en esta se consiguen más elementos para equilibrar nuestras vidas, pero en la práctica la transformamos en urgente. Para mantener la relación 3, el individuo debe observar que lo principal en la administración del tiempo es:
Lo que cada quien considere de más valor pues lo mueve en la dirección correcta, a conseguir lo expresado en su misión y visión. Identificar sus roles y papeles; crear una sinergia entre estos pues cada uno es una responsabilidad que contiene cuatro necesidades: físicas (requiere o crea recursos), espirituales (conoce la misión y los principios), sociales (implica la relación con los demás) y mentales (exige aprendizaje) Fijar metas alcanzables a largo y mediano plazo, conviene llevar una lista de quizás para establecer metas semanales, poniendo en practica 4 habilidades: - Autoconocimiento , nos da la evaluación exacta de nuestra capacidad e integridad. - Conciencia, sincroniza misión y principios respondiendo al ¿Qué, por qué y como? - Voluntad independiente , permite realizar elecciones para trascender los antecedentes, el guión y las circunstancias - Imaginación creativa , visualizar y concebir las posibilidades existentes más allá de la experiencia directa. Crear un marco de toma de decisiones para la semana, aquí se vincula: - La urgencia con las importancia a largo plazo - Las necesidades percibidas con las necesidades fundamentales - Las tareas y actividades de la dirección. Ejercer la integridad en el momento de la elección, es la prueba del carácter y de las facultades, influyen algunos factores (la urgencia, lo agradable y popular, nuestras expectativas y las de los demás, los valores profundos y los operacionales, nuestro guión, conciencia, conocimiento y deseos) sin embargo la elección debe centrarse en nuestros principios, por ello debemos preguntar con intención, escuchar sin excusas y actuar con valentía.
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Evaluar, permite cerrar el círculo, convierte la semana en una espiral ascendente de vida y aprendizaje haciendo las preguntas ¿Qué metas alcancé, que me capacitó para lograrlas, que desafíos enfrenté, como lo superé, fue el logro de esas metas el mejor empleo de mi tiempo, me impidió concentrarme en las metas ver las inesperadas oportunidades para el mejor uso del tiempo, hizo el alcance de esas metas un aporte a mi integridad?
Algunos enfoques sobre la administración del tiempo son: Enfoque organícese: sostiene que los problemas de administración de tiempo se deben al caos, a la falta de orden; propone como solución los sistemas, sistemas de archivo, de bandeja de entrada y de salida, de recordatorios y de bases de datos; y como rasgo central la organización de estos sistemas en cuatro ámbitos: Organización de cosas, de tareas, de personas y de tiempos y movimientos. Enfoque 101 (habilidades) : basado en el paradigma de que administrar el tiempo es una habilidad, por lo que debemos dominar ciertas habilidades básicas como: Usar un planificador o agenda de citas, listas de asuntos pendientes, fijar metas, delegar, organizar, priorizar.
Ladrones del tiempo del directivo y de su equipo de trabajo:
Planeación deficiente, porque los objetivos no quedaron claros o porque falla su distribución en las cuatro categorías, inmediatos, corto, mediano y largo plazo. Jerarquización insuficiente de prioridades Incapacidad para decir no, lo que a su vez es fuente de interferencias extrañas. Poca habilidad en el manejo de las interrupciones. Resistencia a delegar, o no saber como hacerlo. Falta de motivación y disciplina del directivo y de su equipo. Empeño en hacer demasiadas cosas al mismo tiempo. Apoyo secretarial deficiente. Internet mal utilizado.
El uso del tiempo es fundamental para el directivo por 5 poderosas razones: 1. 2. 3. 4. 5.
Tiene que alcanzar la eficiencia y obtener resultados Es responsable no sólo de su propio tiempo, sino del de sus subalternos. Tiene mayor compromiso y responsabilidad que todo su equipo. Es la guía o líder a seguir, por lo tanto tiene que pregonar con el ejemplo. Tiene que saber las 24 horas todo lo que sucede en su empresa.
Las características de un directivo que administra bien su tiempo son: organizado, decidido, idealista y realista, empático, intuitivo, flexible, cree en la gente, considerado y autocrítico.
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UNIDAD V COMUNICACION 1. Proceso de comunicación interactiva. La comunicación eficaz es necesaria para que gerentes y todos los miembros de una organización incrementen la eficacia, eficiencia, calidad, capacidad de respuesta hacia los clientes y los procesos de innovación, por lo tanto los gerentes deben tener conocimiento del proceso de comunicación para lograr obtener una ventaja competitiva. El proceso de comunicación consta de 2 partes, con varias etapas cada una y comienza con: Fase de transmisión, (se comparte información entre dos o más individuos o grupos) E m i s o r , persona o grupo que desea compartir información con alguien, decide cual será el Mensaje a comunicar, lo traduce en símbolos o lenguaje (en el proceso de codificación ) y lo transmite por algún medio (la ruta) al receptor, esto es a la persona que va dirigido. Fase de retroalimentación, (se asegura un entendimiento común) El receptor interpreta e intenta obtener el sentido del mensaje (proceso de decodificación ), entonces inicia la fase de retroalimentación y el receptor se convierte en emisor. La retroalimentación, elimina los malentendidos, permite corroborar que se han interpretado correctamente los mensajes y que emisores y receptores lleguen a un entendimiento común. La percepción, es el proceso por el cual la gente elige, organiza e interpreta los estímulos sensoriales para dar significado y orden al mundo que le rodea. Es inherentemente subjetiva y se ve influida por la personalidad, valores, actitudes y estado de ánimo de la persona, al igual que por su experiencia y conocimientos. Cuando emisores y receptores se comunican entre sí lo hacen desde sus propias percepciones subjetivas. La codificación y decodificación de los mensajes y aún la elección de un medio específico, giran en torno de las percepciones de emisores y receptores. Los prejuicios en la percepción, pueden obstaculizar la comunicación eficaz, ya que estos son las tendencias sistemáticas a usar información respecto de otros, en formas que dan como resultado percepciones incorrectas. El ruido, es un término que se refiere a cualquier cosa que obstaculiza alguna etapa del proceso de comunicación.
2. Comunicación interna y externa de la organización. Para ser comunicadores eficaces, los gerentes y demás miembros de la organización, necesitan seleccionar un medio apropiado para cada mensaje que envían. En un cambio de procedimientos, ¿se deberá comunicar a los subordinados con un memorándum por correo electrónico?. Al felicitar a alguien por un gran logro ¿se deberá enviar una carta, hacerle una llamada, o hacerlo en una conversación a la hora del almuerzo?. Un anuncio de despidos, ¿debe hacerse por medio de un memorándum o en una reunión del personal?. El equipo de
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ventas, ¿debe viajar para consolidar un acuerdo importante, o deben hacerlo por fax?. Los gerentes, al elegir un medio de comunicación, deben tomar en cuenta tres factores: Riqueza de la información, se refiere a la cantidad de información que puede transmitir un medio de comunicación, y la medida en que este medio permite al emisor y receptor llegar a un entendimiento común. Tiempo necesario para la comunicación, ya que para los gerentes y demás miembros es un recurso escaso. Por ejemplo, los gerentes de una empresa, redujeron drásticamente el tiempo de comunicación con el uso de conferencias en vez de comunicaciones personales que exigían viajes al extranjero. Necesidad de una constancia de papel o electrónica, en que conste que se envió y recibió el mensaje. Dentro de la empresa, el organigrama representa bien su red de comunicación, éste, resume las relaciones formales y las rutas a lo largo de las cuales tiene lugar la comunicación, sin embargo, en la realidad la comunicación suele ser informal y fluye alrededor de asuntos, metas, proyectos e ideas; en lugar de moverse de manera ordenada hacia arriba y hacia abajo en la estructura jerárquica. Las redes de comunicación, incluyen tanto las rutas formales como las informales. La comunicación interna, puede y deben ser interdepartamental e intergrupal, así como dentro de ellos, en sentido vertical y horizontal. Para alcanzar metas y tener un alto desempeño, todos los miembros deben ser libres de comunicarse con quien necesiten. La red de rumores es una red informal dentro de la organización por la que fluye con rapidez información no oficial a veces incorrecta y se refiere a temas del negocio o personales. Comunicación externa. Los gerentes y profesionales que poseen relaciones con gente externa a su organización, suelen formar parte de redes externas formadas por miembros de diferentes compañías, como por ejemplo los médicos que trabajan en un hospital y pertenecen a asociaciones profesionales de su especialidad, lo que los ayuda a mantenerse actualizados. Para la mayoría de los gerentes su participación en estas redes suele ser más importante aún que las redes internas pues los mantiene al tanto de lo que sucede alrededor.
3. Distintas formas de comunicación. La codificación de mensajes en palabras escritas o habladas, se denomina comunicación verbal . La comunicación no verbal transmite información por medio de expresiones faciales, lenguaje corporal e incluso el estilo de la ropa. Por ejemplo, la tendencia hacia una mayor delegación de autoridad, ha llevado a algunos gerentes a vestirse informalmente comunicando así, que todos los empleados de la organización son miembros de un equipo y luchan juntos para crear valor para los clientes. Se puede recurrir a la comunicación no verbal para respaldar o reforzar la comunicación verbal.
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La comunicación no verbal, es una técnica muy utilizada para enviar mensajes que no se pueden transmitir verbalmente; con frecuencia se capacita a los abogados en estas técnicas, como la elección del lugar donde se pararán en el tribunal para conseguir el mayor efecto y recurrir al contacto visual. Comunicación cara a cara. Es el medio con mayor riqueza de información, ya que al utilizar este medio, se aprovecha la comunicación verbal y se interpretan las señales no verbales, una imagen de preocupación o perplejidad, dice más que mil palabras, los gerentes pueden reaccionar a dichas señales en el acto y recibir una retroalimentación instantánea que se recicle cuantas veces sea necesaria para llegar a un entendimiento común. Así mismo deben tomar las medidas pertinentes para que su organización fortalezca este tipo de comunicación. Comunicación hablada vía electrónica. Es la segunda con mayor riqueza informativa, aunque no se tiene acceso al lenguaje corporal, si se tiene al tono de voz, a las partes del mensaje que desea destacar el emisor y se puede corroborar que se ha llegado a un entendimiento mutuo porque pueden solicitar una retroalimentación rápida y contestar preguntas. Se incluye aquí los mensajes de voz, que permiten grabar mensajes para los miembros de la organización que no estén en su lugar de trabajo y permiten a los receptores tener acceso a sus mensajes aún a cientos de kilómetros de sus oficinas. Comunicación escrita dirigida personalmente. Es la tercera en riqueza de información, los recordatorios y cartas tienen la ventaja de gozar de la atención de la persona a quien va dirigida, no permite respuestas inmediatas, pero cuando los mensajes son redactados con claridad y hay retroalimentación, se logra el entendimiento común.
Comunicación escrita impersonal. Es la de menor riqueza de información, pero es adecuada para los mensajes que necesitan llegar a un gran número de receptores, existe poca retroalimentación, así que los gerentes deben escribir estos mensajes con claridad y en un lenguaje que todos puedan entender. Algunos de estos boletines tienen nombres llamativos para para motivar el interés de los empleados y pueden incluir diversos temas como: nuevas reglas, políticas, cambios de procedimientos, la llegada de nuevos miembros, instrucciones para operar maquinaria, órdenes de trabajo o solicitudes de clientes.
4. La tecnología de información y sus efectos en la comunicación (internet, intranet y software de colaboración). Internet . La facilidad con que ha difunde los correos electrónicos, ha dado pie a que prolifere, por lo que los buzones de gerentes y trabajadores se saturan y a menudo no tienen el tiempo suficiente para revisarlos todos, surgiendo así una sobrecarga de información con riesgo de que información importante sea ignorada, así mismo esta sobrecarga puede provocar perdida
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de productividad. Para ayudar a los empleados a administrar el correo electrónico con eficacia, un creciente número de compañías está instituyendo programas de capacitación para que los empleados: envíen mensajes más claros, eviten copias múltiples, redactar líneas de asunto claras de modo que los destinatarios sepan porque reciben un mensaje y puedan buscarlo y recuperarlo fácilmente. El uso creciente del correo electrónico, también se ha visto acompañado de su abuso, con casos que van desde abuso sexual a colegas hasta mensajes de discriminación. Por lo anterior los gerentes necesitan formular una política clara que especifique en que casos puede y debe utilizarse el correo de la compañía, comunicarlo a todos los miembros de la organización e informar de los procedimiento contra el abuso del mismo. Otra opción son los blogs, sitio web donde la organización publica su información a la cual los lectores pueden responder con sus comentarios. Este sistema global de computadoras es utilizado por los empleados de Internet. organizaciones de todo el mundo para comunicarse dentro y fuera de la organización; es el “distrito de nego cios” con capacidades multimedia, las pági nas web de las compañías son como oficinas que pueden visitar clientes potenciales en cualquier hora. Sus atractivas presentaciones gráficas, presentan e informan de los bienes y servicios que ofrecen, dan al cliente razones por lo que deben comprarlos y cómo y dónde hacerlo. Al visitar las páginas de los competidores, los gerentes se enteran de lo que hace la competencia. Intranet. Muchos gerentes consideran que el internet permite mejorar la comunicación dentro de la compañía y lo usan mediante redes internas (intranet); ésta se usa en compañías de alta tecnología, donde permite a los empleados tener variada información como, directorios, agendas, manuales, inventarios, especificaciones de productos, información sobre clientes, biografías de los altos ejecutivos y de los miembros del consejo de administración, cifras de ventas, minutas de reuniones, informes anuales, calendarios de entrega, cifras de ingresos hasta el último minuto, costos y utilidades y un sin numero de posibilidades.
De modo que toda esta información está disponible para los empleados, lo que les permite vincularse entre sí; al mismo tiempo que está protegida contra hackers o competidores. La ventaja de las intranets radica en su versatilidad, puede ser utilizada por gente de poca pericia en el manejo de software; los gerentes la utilizan para lograr la eficacia organizacional.
5. El gerente como líder de la comunicación. Para superar las barreras de comunicación eficaz, los gerentes deben poseer o desarrollar ciertas habilidades de comunicación que los ayudan a compartir y disponer de la información necesaria para tomar buenas decisiones, emprender acciones y llegar a un entendimiento con
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otras personas. La eficacia organizacional depende de la capacidad de los gerentes para enviar sus mensajes a la gente dentro y fuera de la organización. Para que estos mensajes sean adecuadamente entendidos, el gerente debe observar las siguientes 7 habilidades de comunicación: 1. Enviar mensajes claros y completos. Cuando su receptor interpreta fácilmente y la información es suficiente para que emisor y receptor lleguen a un entendimiento común. 2. Codificar los mensajes en símbolos comprensibles para el receptor. La jerga, (lenguaje especializado desarrollado por los miembros de un oficio) nunca debe usarse cuando se comunica con gente que no pertenece a dicho oficio o profesión. 3. Elegir un medio adecuado para el mensaje. Tomar en cuenta el nivel de riqueza de información requerido, las restricciones de tiempo y la necesidad de una constancia. 4. Elegir un medio que el receptor revise. Algunos gerentes eligen el medio que utilizan más, pero esto no siempre es eficaz. Aprender a quienes les gustan las cosas por escrito o quién prefiere la interacción personal y luego elegir el medio, eleva la posibilidad de que los receptores reciban y atiendan el mensaje. 5. Evitar la filtración y la distorsión de la información. La filtración ocurre cuando el emisor retiene parte del mensaje porque cree erróneamente que el receptor no la necesita, puede ocurrir en todos los niveles de la organización y con mayor probabilidad cuando son malas noticias o por competencia interna. Por otro lado la distorsión se da cuando el significado de un mensaje cambia al pasar por una serie de emisores y receptores. Para evitar ambas, el gerente necesita establecer confianza en toda la organización, los subordinados que confían en sus jefes, creen que estos no los culparán por lo que suceda más allá de su control, tratándolos con justicia. Los gerentes que confían en sus subordinados les dan información clara y completa, no retienen información. 6. Incluir un mecanismo de retroalimentación en los mensajes. Puede ser una solicitud de respuesta o indicar como y cuando se hará el seguimiento. 7. Proporcionar información correcta para que no se difundan rumores engañosos. Los gerentes también deben poseer habilidades que les permitan ser buenos receptores como: 1. Prestar atención. Abstenerse de divagar pensando otras cosas cuando reciben un mensaje 2. Saber escuchar. No interrumpir al emisor, hacer contacto visual, después de recibir el mensaje, hacer preguntas, parafrasear los aspectos importantes para el emisor. 3. Mostrar empatía. Tratar de entender el mensaje desde la perspectiva del emisor.
Bibliografía GARET R. Jones, Administración contemporánea, McGraw-Hill, México, 2016. MADRIGAL Torres, Berta E., Habilidades directivas, McGraw-Hill, México, 2009
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